Методика контроля над исполнением управленческих решений. Контроль за исполнением управленческих решений

Понятие контроля. Контроль - это одна из основных функций уп­равления, представляющая собой обеспечение достижения целей, по­ставленных организацией, реализации принятых управленческих ре­шений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их коррек­тировке .

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавли­вать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их от­клонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достиг­нутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководи­телей организации реализации принятых ранее решений значительны.

Необходимость контроля корректировать принятые ранее решения, если от­клонения в ходе реализации управленческих решений. Конт­роль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность . Основная причина необходимости контроля -неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будуще­го, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопреде­ленности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации при­нятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того ил и иного видения ситуации, той или иной мо­дели ситуации, которая всегда неполна;

Персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения приня­тых решений и по этой причине, например, может быть неэф­фективным взаимодействие работ между различными подразде­лениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может забо­леть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зави­
сит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряет­ся как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся разви­тию ситуации принятия решения .

Предупреждение возникновения кризисной ситуации . Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив­ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре­менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа­щих элемент риска.

Поддержание успеха . Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигну­тые результаты с запланированными, руководство организации полу­чает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направле­ния деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организа­ции и их причины, менеджер может быстро адаптировать организа цию к. динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Виды контроля. Любая функция управления может эффективно дей­ствовать только при наличии эффективно действующей системы конт­роля. Контроль - это критически важная и сложная функция управле­ния, неприятная, однако, для работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи­тывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть все­объемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключи­тельно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществ­лять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанно­стей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотива­цию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действи­тельно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы конт­роля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и туже цель; способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они толь­ко временем осуществления (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предва­рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предва­рительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля -реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со­блюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль использует­ся в трех ключевых областях ;

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов дос­тигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того
чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состо­янии выполнить порученные им обязанности, необходимо уста­новить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекоменда­ции, представляемые нанимаемым. Существенно повысить ве­роятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления спра­ведливых размеров выплат и компенсаций, проведения психоло­гических тестов, а также при помощи многочисленных собеседо­ваний с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительны и контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющим­ся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению
своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффек­тивно;

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осу­ществляется путем выработки стандартов минимально допусти­мых уровней качества и проведения физических проверок соот­ветствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в
выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля матери­альных ресурсов относится также обеспечение их запасов в орга­низации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефи­цита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важ­нейшее средство предварительного контроля финансовых ресур­сов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет - механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или органи­зации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно входе проведе­ния работ. Чаще всего его объект- подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регуляр­ная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудно­сти для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выпол­нением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактичес­ких результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчи­ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию повеления так, чтобы избежать отклонения организации от наи­более эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все сис­темы с обратной связью характеризуются (32]:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использо­вания;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить до­стижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы дос­тичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль­турных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как по­пытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики па заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее уп­равление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою де­ятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останет­ся эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль - фактически пол ученные результаты сравнивают с требуемыми л ибо сразу по завершении контролируемой дея­тельности, либо по истечении определенного заранее периода време­ни. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагает­ся проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оце­нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связы­вает мотилационные вознаграждения с достижением определен­ного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Заключительным этапом разработки и реализации решения является контроль. Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство opганизации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля, с одной стороны,-- это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля -- это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений значительны.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор -- это одна из функций контроля, в ходе которогоЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

В менеджменте контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

установление норм деятельности,

сбор данных о фактических результатах;

сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения -- индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным Сбор данных о фактическом исполнении решений -- обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма -- использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.

Реализация (исполнение) управленческих решений. Контроль за ходом исполнения решений. Оценка эффективности исполнения управленческих решений

Практическое качество принятого решения можно оценить только после того, как решение было реализовано и получен результат. В то же время этот результат зависит не только от самого решения, но и от того, как будет организовано его исполнение, и от исполнителей, претворяющих его в жизнь.

Организация исполнения управленческих решений - часть управленческой работы, в процессе которой обеспечивается перевод предписаний, заложенных в управленческом решении, в реальное поведение соответствующих органов, подразделений или сотрудников.

Организацию исполнения решений также можно разбить на несколько этапов (стадий) с учетом того, что речь идет о сложных решениях, исходящих от субъектов управления. Уместно напомнить, что в качестве субъектов могут выступать как постоянные, так и временные руководители.

В качестве постоянных субъектов, организующих реализацию управленческих решений, выступают руководители различных уровней управления системы МВД России и их структурных подразделений в соответствии с их полномочиями, закрепленными нормативными правовыми актами (типовыми положениями). Например, в соответствии с типовыми положениями территориального органа на региональном уровне руководитель вносит на рассмотрение Министра внутренних дел РФ предложения о выработке и реализации основных направлений государственной политики в сфере внутренних дел на территории субъекта РФ и принимает иные решения в пределах своей компетенции.

В соответствии с типовыми положениями о территориальном органе МВД России на районном уровне руководители органа и его структурных подразделений принимают решения по обеспечению требований нормативных правовых актов по приему и регистрации (в том числе в электронной форме) заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях, о происшествиях; своевременно принимают по ним меры, предусмотренные законодательством РФ. Нормативно определены компетенции в принятии решений и структурными подразделениями - Положение о Главном управлении уголовного розыска МВД России, Положение о Главном управлении по обеспечению охраны общественного порядка и координации взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов РФ МВД России и др.

Для организации исполнения решений могут создаваться временные органы со специальными полномочиями: временные штабы, рабочие группы (бригады). Их компетенция ограничивается пределами организации исполнения решений локального характера, но имеющих важное значение (созданные при чрезвычайных ситуациях, для раскрытия группы особо тяжких преступлений и др.).

Процесс организации исполнения управленческих решений можно представить следующим образом:

• 1) доведение решений до исполнителей;
• 2) обеспечение деятельности исполнителей;
• 3) контроль за исполнением;
• 4) корригирование (корректировка) хода исполнения и регулирование системы управления;
• 5) оценка достижения цели и эффективности принятого решения.

Доведение решений до исполнителей предполагает, прежде всего, уяснение решения, возможную его детализацию, подбор и расстановку исполнителей. Это значит поставить понятную для исполнителей цель, определить задачи, порядок и возможные способы их выполнения; установить время на подготовку и проведение соответствующих мероприятий, предусмотреть варианты действий при изменении обстановки; определить взаимодействующие стороны, исполнителей, руководителей, контролирующих способы, средства и периодичность связи, представления отчетов; определить критерии эффективности деятельности, ответственность за исполнение.

При этом могут быть применены такие методы уяснения решений, как:

• а) дополнительное изучение нормативных правовых актов (законов, приказов и т.н.); специальной литературы но данному вопросу; ознакомление с ранее принятыми решениями по аналогичным проблемам;
• б) консультации со специалистами;
• в) толкование нормативных правовых предписаний, содержащихся в решении;
• г) обращение за разъяснением к субъекту, принявшему решение, или к своему непосредственному руководителю, но при этом надо иметь в виду, что чем выше должностной уровень субъекта, тем менее конкретна его формулировка.

Более того, решения могут иметь как смысловые, так и текстовые барьеры понимания, требующие дополнительного умения. Так, нередко документы управленческого решения готовятся с нарушением норм официальной управленческой лексики, содержат общие абстрактные формулировки, сложные стилистические обороты и другие недостатки, что вызывает серьезные трудности в их понимании. Точность восприятия и передача содержания по документу зависит от многих коммуникативных факторов вертикального или горизонтального характера, о которых уже говорилось.

Различают афферентный и эффекторный образы предстоящей деятельности.

Афферентный - это созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате совещаний, инструктирования, показа образцов исполнения, изучения документов и других условий.

Эффекторный - это оперативный образ, т.е. собственный план действий. И здесь возникает определенная сложность, потому планирование предстоящей работы по выполнению одной и той же задачи у разных исполнителей может быть различное. Условия успешного выполнения работы в данной ситуации зависят от точности образа, полноты, гибкости, стрессоустойчивости, т.е. психологических особенностей исполнителя.

Нередко возникает необходимость конкретизации общего решения, как правило, с разъяснением отдельных положений с учетом специфики исполнителей. Так, получив общее (установочное) решение, руководитель, организующий его исполнение, детализирует его на частное своим заместителям, а те, в свою очередь, детализируют его руководителям структурных подразделений, последние же формулируют конкретные задания отдельным исполнителям. Данный этап предусматривает подбор и расстановку исполнителей и их возможный инструктаж по исполнению.

Принимая решение и детализируя его, субъект в определенной мере уже предрешает состав исполнителей.

При этом должны учитываться общие требования к исполнителям:

• - их компетентность;
• - правовая культура и профессиональная подготовка;
• - служебная дисциплина и др.

Практика показывает, что необходимо подбирать исполнителей для выполнения решения, а не решения для исполнителей (что нередко случается). Для выполнения сложных решений назначаются те исполнители, которые уже имеют опыт работы с аналогичными решениями. Исполнители должны получить максимально возможную информацию о цели и характере выполнения мероприятий. Следует учитывать возможности совершения ошибки исполнителями при выполнении решения, имея в виду при этом дополнительные варианты действий, также надо учитывать и ритм работы исполнителей с возможным появлением дополнительных трудностей.

При распределении заданий надо принимать во внимание организационные, кадровые, социально-психологические и другие вопросы, а также функциональные обязанности, субъективные характеристики, профессиональную квалификацию, знания, умения, опыт, реальные возможности и способности исполнителей, подбираемых под решение задач.

Для решений комплексного характера, особенно при взаимодействии с иными органами, например следственными и оперативно-розыскными, возможен специальный инструктаж (инструктивное совещание исполнителей), который в основе своей предусматривает:

• - общий план действий;
• - определение ролей исполнителей;
• - конкретизацию задач, подлежащих выполнению сотрудниками каждого подразделения, и мероприятий, проводимых ими;
• - краткое изложение и оценку обстановки, факторов, способствующих и препятствующих выполнению задач;
• - возможные изменения обстановки и действий в новых условиях;
• - способы и средства поддержания связи, формы взаимодействия;
• - порядок представления информации об исполнении решения и др.

Следует иметь в виду и методы стимулирования исполнителей, среди

которых важное значение имеют морально-воспитательные, материальные, а при необходимости и властно-принудительного характера.

Обеспечение деятельности исполнителей сводится к созданию для их нормальной работы необходимых условий: наделение соответствующими полномочиями, снабжение определенной информацией, финансами, техническими средствами, обучение формам и методам работы и пр. Иначе говоря, осуществляется правовое, информационное, материально-техническое, методическое, морально-психологическое и организационное обеспечение деятельности исполнителей. Суть этого в следующем:

• а) нормативно-правовое обеспечение: выясняется, обладают ли исполнители соответствующими правами и полномочиями, есть ли нормативные правовые предписания, регулирующие деятельность конкретных исполнителей для выполнения данного задания; возникает ли необходимость создания дополнительных ведомственных нормативных правовых актов;
• б) информационное обеспечение относится к числу обязательных предпосылок, ибо исполнение решения практически невозможно без информации;
• в) материально-техническое и финансовое обеспечение также является важнейшей предпосылкой успешного исполнения решения. Это предоставление транспортных средств, оснащение средствами связи, защиты, оружием, снаряжением, необходимое финансирование ОРМ и т.д.;
• г) методическое обеспечение предполагает использование научно-практических рекомендаций отдельных видов или комплекса мероприятий по разрешению различных проблем. Типовые методики действий в сходных условиях являются существенным подспорьем в работе (методики по анализу и оценке оперативной обстановки, по взаимодействию различных подразделений, по раскрытию отдельных видов преступлений и т.д.). К сожалению, в настоящее время уровень методической обеспеченности подразделений ОВД не в полной мере отвечает современным требованиям решения сложных задач правоохранительной деятельности;
• д) моральное и психологическое обеспечение позволяет формировать у исполнителей целеустремленность, деловые и индивидуальные качества, правовую культуру и правосознание, чувство нового, умение работать с людьми, умение действовать в экстремальных ситуациях, настойчивость в реализации принятых решений;
• е) организационное обеспечение - это необходимость проведения оперативно-служебных совещаний, дачи методических указаний, ориентировок, координации и взаимодействия между исполнителями и т.д.

Для надлежащего исполнения управленческих решений принимаются следующие методы стимулирования деятельности исполнителей:

• - метод властно-принудительной мотивации;
• - метод морально-воспитательного характера;
• - методы материальной мотивации.

Контроль за ходом и оценка исполнения решений, корригирование действий исполнителей означает систематическую проверку практической реализации содержащихся в решении требований с целью их своевременной оценки.

Акцент на контроль делается потому, что многие управленческие решения носят динамический характер, принимаются и исполняются в быстро меняющихся ситуациях. Хорошо отлаженная система контроля позволяет выявлять возникшие проблемы в исполнении, особенно в ситуациях, содержащих элементы риска, установить отклонения, обнаружить их причины и принять соответствующие меры корригирования (внести поправки, уточнения, изменения в реализуемые решения либо вовсе приостановить их действие).

В теории и практике управления сложилось устойчивое мнение, что контроль необходим лишь субъекту управления. Между тем исполнителям контроль также полезен. Он призван информировать их о ходе работы, предостерегает от нерациональных действий, раскрывает их усилия, результаты перед членами коллектива и руководителем, по достоинству оценивает.

Признание достоинств сотрудника, в свою очередь, служит дополнительным стимулом к эффективной работе, тем более квалифицированных специалистов, прибавляет самоуважения, уверенности в своих силах. Полезен контроль в ситуации, когда сотрудник испытывает сомнение, но когда он работает успешно, результативно, то излишний контроль может его лишь отвлекать. Общеизвестно то, что выпадает из внимания субъекта контроля, уходит и от исполнителя.

Оценка эффективности управленческого решения предполагает определение степени разрешения поставленных задач (проблем), реального улучшения положения дел в конкретной сфере правоохранительной деятельности. Наряду с этим оценке подвергается и само управленческое решение - его обоснованность, эффективность, вклад в его подготовку и обеспечение реализации конкретных подразделений и должностных лиц.

Оптимальное управленческое решение исчерпывает себя по достижении намеченных результатов или истечении срока, продление которого нецелесообразно.

0

Курсовая работа

«Организация и контроль выполнения управленческих решений»

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..
Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений………………………………………………………
1.1. Организация выполнения управленческих решений…………………
1.2. Контроль выполнения управленческих решений……………………
1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений………………………………………………………………….
Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»……………………………………………………………………...
2.1. Общая характеристика ресторана «Каста Дива»…………………….
2.2. Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»……………………………………………………
Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»……………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день данная тема достаточно актуальна. Обусловлено это тем, что разработка, реализация и контроль выполнения управленческого решения - это одни из самых важных управленческих процессов. От эффективности выполнения этих функций зависит успех всего дела. Правильно разработанное и выполненное управленческое решение - это основа обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке, формирования эффективных организационных структур, рациональной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений, построения положительного имиджа предприятия и т.д. Правильное выполнение и контроль над этим выполнением управленческих решений способствует быстрому и правильному достижению стратегических целей предприятия, а так же тактических.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности организации выполнения и контроля над выполнением управленческих решений.

Объект исследования - управленческое решение.

Предмет исследования - процесс исполнения управленческих решений.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности организации исполнения управленческих решений, а также контроля над исполнением управленческих решений.
2. Изучить современные методы контроля над выполнением управленческих решений.
3. Рассмотреть общую характеристику ресторана «Каста Дива».
4. Изучить порядок и особенности выполнения контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».
5. Определить пути усовершенствования контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».

Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений

• Организация выполнения управленческих решений

Организовать исполнение решения - трудное задание, которое требует знания людей, их возможностей, методов выполнения.

Если на этапе подготовки и принятия решений руководитель оперирует мнимыми понятиями, то во время выполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая очень часто отличается от идеальной. Всегда надо учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей (а организацию выполнения решения тоже надо организовать).

Проблема заключается в том, чтобы построить оптимальную структуру коммуникаций руководителей и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между стороной, которая передает информацию, и стороной, которая принимает информацию, могут осуществляться по-разному.

Можно выделить такие структуры коммуникаций, которые наиболее часто применяются :

• цепная;
• многосвязная;
• звездная;
• иерархическая.

1. В цепной системе коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой конец цепи, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, отсутствует командный стиль руководства. Если нарушается связь между двумя участниками коммуникации, то такая структура распадается (рис 1).

Рисунок 1 - Цепная система коммуникаций

1. В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой (рис. 2).

Рисунок 4 - Иерархическая система коммуникаций

Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.

Контроль исполнения решений является конечной стадией управления. Он принимает форму обратной связи, с помощью которого можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

1.2. Контроль выполнения управленческих решений

После того, как началось выполнение решения, менеджер должен осуществлять контроль над ходом его выполнения.

Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения . Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Для контроля используется различные виды учета :

• статистический;
• бухгалтерский;
• оперативный.

Менеджер организует специальный учет хода выполнения отдельных решений.

В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный . Все зависит от объема документов, которые контролируются.

Наиболее эффективным является компьютерный контроль. Полученный для контроля документ, ЭВМ доводит до исполнителя и контролирующего лица данные о том, какие задачи взят под надзор, а затем периодически проверяет ход выполнения решения, сверяя его с полученными отчетами. При неисполнении решения в установленный срок ЭВМ немедленно сообщает об этом исполнителю и контролеру.

Периодически ЭВМ составляет для первого руководителя и его заместителей списки невыполненных задач с указанием сроков задержки и ответственных лиц. ЭВМ может контролировать неограниченное количество документов, группировать их по степени важности и срокам выполнения.

Но возможности технических средств преувеличивать не надо. Роль менеджера в организации за осуществлением контроля над выполнением решений очень велика. Здесь важно не столько констатировать задержку и кого-нибудь наказать, сколько предупредить и устранить причины задержки и все же выполнить решение, или изменить установленные сроки.

Важным средством контроля выполнения принятых решений является систематическое заслушивание отчетов по выполнению принятых решений на заседаниях коллегиальных органов (правлениях, коллегиях, президиумах, советах), совещаниях у руководителей организации, менеджеров структурных подразделений .

Создана система учета и контроля исполнения решений обеспечивает менеджера необходимой информацией, без которой невозможно осуществлять нормальный процесс управления, своевременное решение трудностей, возникающих, преодоления и устранения недостатков.

Иногда в ходе исполнения решения возникает необходимость его корректировки. Причинами этого могут быть:

• плохая организация выполнения решения;
• резкие изменения ситуации во внешней среде
• некачественная разработка самого решения и др.

Эти причины приводят к необходимости изменения уже принятого решения.

Эффективным является метод корректировки решения. Менеджер собирает совещание, приглашая на нее ответственных лиц за реализацию решения. После рассмотрения причин, вызвавших необходимость изменения решения, участники совещания делают выводы, которые стали основанием для нового решения или дополнений к принятому, как только намерения определились, и направления изменений стали понятными, менеджер принимает решение, формулируя его в виде приказа или распоряжения.

Эта форма корректировки решение обеспечивает менеджеру уверенность, что принятые изменения в решении будут поддержаны, а личное участие ответственных исполнителей в таком совещании способствует повышению их ответственности за эффективное исполнение решения в целом.

Некорректированное решение часто не выполняется и становится причиной дискредитации менеджера.

Именно от искусства менеджера зависит, как быстро он может найти новые возможности исполнения решения с внесением необходимых корректив в ранее принятое решение. Но частые и постоянные изменения принятых решений вызывают неуверенность в работе аппарата управления. При таких условиях работники аппарата могут погубить чувства инициативы.

Поэтому усовершенствованию контроля - фактической проверки исполнения, анализа практических результатов управленческой деятельности менеджер должен уделять большое внимание.

Условия эффективного контроля управленческих решений менеджера показаны на рис.5.

Последним, конечным этапом работы над управленческим решением является подведение итогов выполнения решения. Он предусматривает следующее :

• определение правильности и качества выполнения решения в целом;
• своевременность проведения предусмотренных мероприятий;
• степень участия всех работников и коллективов в выполнении решения;
• засвидетельствование фактов творческого и инициативного отношения к делу;
• сравнение затрат ресурсов с предусмотренными объемами;
• поощрение лучших исполнителей данного решения.

Рисунок 5 - Условия эффективного контроля над выполнением управленческих решений

Подведение итогов также желательно и для обобщения опыта работы, выявление и обсуждение допущенных ошибок, чтобы избегать их в дальнейшей работе.

1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений

Реализация контроля происходит с помощью комплекса взаимообусловленных процедур и приемов, которые образуют методы. Методы контроля - это содержательная часть средств контроля, они подчинены получению конкретных управляемых результатов. Они необходимы для наполнения смысла форм контроля. В результате чего одни формы насыщены методами в больше степени, к примеру, контроллинг, а другие - в меньшей мере, такие как рейтинг.

К общим методам контроля относятся: оценка, сопоставление, выборка, группиров-ка, математико-статистические методы, осмотр, тест, балльный метод, моделирование .

К специфическим методам контроля относятся: ат-тестационные методы, требования, учет, метод ABC контроля, семантический метод, ранжирование, мони-торинг удовлетворенности потребителей и других за-интересованных сторон, аудит, опросы, анкетные лис-ты, бенчмаркинг, балансовый метод и множество дру-гих методов .

Методы контроля - это комплекс средств, которые обеспечивают управленцам информацию о степени и характере достижения конечных результатов, направлены они на корректирующие действия.

Рассмотрим некоторые методы немного подробнее.

Наблюдение - это один из методов исследования явлений, процессов, объектов. Цель наблюдения при контроле исполнения решений - это установить соответствие процессам деятельности предприятия с запланированными показателями.

Главные требования, которые предоставляются к наблюдению :

• однозначность замысла;
• система методов;
• объективность;
• регулярность повторения;
• понятность результатов;
• системность;
• полнота;
• гибкость.

Наблюдение может быть прямым и косвенным. Прямое наблюдение описывается тем, что процесс изучается непосредственно. Виды прямого наблюдения - это систематическое и включенное. При включенном наблюдении наблюдатель находится непосредственно в среде наблюдения. Косвенное наблюдение описывается тем, что наблюдатель об анализируемом явлении получает информацию от других лиц. К видам косвенного наблюдения относят: парное, рейтинговое, множественное. Рейтинговый метод (ранжиро-вание) — распределение наблюдаемых характеристик по возрастанию или убыванию значений свойств (ка-честв). Парное и множественное сравнения заключа-ются в операции обнаружения сходств или различий с эталоном.

Оценка - это сопоставление существующего объекта с образцом или нормой.

Важным традиционным методом оперативного кон-троля служит диспетчеризация. Она основана на цент-рализации оперативного контроля и координации управления производственными процесса-ми с целью обеспечения согласованной работы отдель-ных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических пока-зателей, выполнения графиков работ и производствен-ной программы.

Бюджетирование — представляет незаменимое средство управленческого контроля исполнения дел и поручений в организациях. Его основу составляет ба-лансовый метод, обеспечивающий соотношение между доходной и расходной частями бюджетов времени, финансовых, материальных и иных ресурсов.

Бенчмаркинг — заключается в мониторинге резуль-татов деятельности и достижений в применяемой прак-тике основными конкурентами, являющимися лиде-рами в данной области.

Методы контроллинга ориентированы преиму-щественно на контроль финансовых показателей. По американской концепции (Financial Executives Institute — FEI) к задачам контроллера относятся внутрифирменное планирование, составление отчетов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой по-литики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народнохозяйственные исследования.

Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»

• Общая характеристика ресторана «Каста Дива»

Ресторан «Каста Дива» - это один из лучших ресторанов Москвы. Расположен он по адресу г. Москва, Тверской бульвар, дом 26/5 и соседствует с «Турандотом», их соединяет общий флорентийский дворик.

Ресторан «Каста Дива» это общество с ограниченной ответственностью (ООО). Его учредителями являются несколько лиц, уставной капитал разделен между учредителями в определенных размерах, которые закреплены в уставе ресторана.

Целевой клиент - это группа людей, которые имеют похожие потребности по отношению конкретного продукта потребления, достаточным объемом ресурсов, а также имеют возможность и готовность покупать. Целевая аудитория ресторана - это молодые, летние менеджеры, которые имеют собственный бизнес, светские люди - состоятельные люди, которые готовы заплатить за качество обслуживания, роскошную обстановку и высококлассный сервис.

Ресторан «Каста Дива» специализируется на приготовлении национальных блюд. В меню можно найти классические и домашние блюда итальянской кухни, а также авторские новации от шеф-повара Микеле Броджиони. Уроженец Перуджи, Микеле обладает богатым 20-летним опытом работы. До «Каста Дивы» он работал в ресторанах в Сиене, Милане и Нью-Йорке, а последние 6 лет - в Москве, в других проектах А. Деллоса. Таким образом, он прекрасно знает вкусы богатой московской публики.

Организационная структура ресторана «Каста Дива» предполагает делегирование прав и обязанностей с целью разделения труда. Схема организационной структуры ресторана «Каста Дива» представлена на рисунке 6.

Шеф-повар

Рисунок 6 - Организационная структура «Каста Дива»

Рассмотрим обязанности тех должностей, которые выполняют контроль над управленческими решениями.

Генеральный директор

Занимается оформлением документов, которые необходимы для ведения деятельности по оказанию услуг населению общественного питания.

Обязан обеспечить клиентам заведения нужную им и достоверную информации о предоставляемых услугах.

Организовывает, планирует, координирует деятельность ресторана.

Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

Представляет интересы ресторана и действует от его имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Главный бухгалтер

Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Контролирует рациональное и экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Контроль над правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.

Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.

Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.

Оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа

Руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения

Руководит работниками бухгалтерии.

Менеджер

Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями.

Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Составляет график работы официантов, хостесов, барменов и гардеробщиков.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Шеф-повар

Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.

Составляет меню.

Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

Составляет график выхода поваров работу.

Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Проводит работу по повышению квалификации работников.

• Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»

Для анализа системы контроля выполнения управленческих решений сначала нужно понять, какие организационно-управленческие условия на предприятии по принятию и управлению решениями существует, а именно какой уровень организации контрольной среды на предприятии.

Рассмотрим, как распределяются полномочия на определенных этапах принятия управленческого решения (табл.1).

Таблица 1 - Распределение полномочий на определенных этапах принятия решения и его реализации в ООО «Каста Дива»

Как видно из табл.1 принятие решений в ресторане «Каста Дива» очень зависит от личностного критерия, так как по сути все самые важны и весомы решения в ресторане принимает один человек - генеральный директор.

В ресторане некоторые решения, особенно важные, закрепляются документально в идее приказов, постановлений, протоколов. Но иногда часть решений озвучивается устно, что в итоге приводит кт тому, что выполнение этих решений затягивается или они не выполняются вовсе. Контроль выполнения таких управленческих решений практически не возможен.

Не всегда в ресторане устные решения ясные и понятные, не всегда четко сформулированные. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.

Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений. То есть оцениваются результаты выполнения решения. По моему мнению, это не очень хорошо для предприятия, поскольку нет возможности откорректировать выполнение решения в процессе, если возникают проблемы определенные.

Так как уже было отмечено, большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.

На предприятии нет специального человека, который бы проводил контроль выполнения управленческих решений. Чаще всего специалист проводит контроль следующими путями: проверка положения дел на месте; беседы с исполнителями; получение необходимой информации от исполнителей; запрос и заслушивание отчетов о ходе выполнения решения; анализ статистических данных выполнения решения; в случае выявления проблем, возможно письменное оформление и корректировка хода выполнения решения.

Генеральному директору ресторана «Каста Дива» необходимо либо начать делегировать часть своих работ, либо же нанять специалиста, который будет отслеживать и контролировать выполнение управленческих решений. Ведь иногда неправильное или неполноценно выполненное решение может привести к значительным издержкам, в том числе и материальным.

В таблице 2 приведена параметры, которые характеризуют контроль выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива».

Таблица 2 - Параметры, характеризующие контроль выполнения решений в ресторане «Каста Дива»

Наименование параметра		Существующий вариант
Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функции контроля реализации управленческих решений
Наличие специалистов выполняющих контроль
Использование всего комплекса контроля выполнения решений
Ресурсное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений
Процесс функции контроля выполнения управленческих решений Установление объекта контроля выполнения управленческих решений; - выбор метода контроля выполнения управленческих решений; - разработка инструментария выполнения управленческих решений; - контроль выполнения управленческих решений
Продолжение таблицы 2
Управление функцией контроля выполнения управленческих решений
Информационное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений

Учитывая все вышесказанное, и данный таблицы 2, четко видно, что на предприятии нет как таковой системы контроля выполнения управленческих решений. Управленческая деятельность осуществляется на предприятии на уровне экстраполяции настоящих и прошлых тенденций. Выполнение управленческих решений особо не отслеживается на предприятии, это происходит крайне редко. Так же в ресторане нет четко сформулированных механизмов осуществления контроля, не отражается эта функция и в должностных обязанностях. В ресторане «Каста Дива» данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу.

В современных организациях функция контроля выполнения управленческих решений должна быть одной из основных, так как правильное и эффективное ее выполнение может снизить финансовые потери, сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал предприятия.

Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»

В ходе анализа было выявлено, что в ООО «Каста Дива» часть управленческих решений не выполняется по причинам отсутствия закрепления принятых решений в виде документов. Только наиболее важные решения закрепляются в виде приказов, распоряжений.

В этой связи предлагается одновременно использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации ООО «Каста Дива».

Использование различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит к неверным управленческим решениям.

При использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными центрами ответственности, т.е. между системообразующими звеньями системы внутреннего контроля выполнения управленческих решений.

В связи с тем, что в основном контрольные функции исполнения принятых решений сосредоточены на высшем уровне управления, в частности Генеральный директор принимает практически все решения, сам же оценивает степень их реализации, что приводит к длительности процесса контроля, высокой загрузке руководителя. Поэтому предлагается распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.

Также было выявлено, что контроль выполнения управленческих решений не всегда объективен, поэтому во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к ответственным видам работ.

Периодическое перераспределение обязанностей персонала в области выполнения реализации управленческих решений позволяет:

• снизить возможность длительных злоупотреблений (сговоров);
• уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;
• снизить вероятность ошибок и повысить производительность труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
• более гибко использовать персонал.

Было выявлено, что в основном в организации используется итоговый контроль выполнения управленческих решений, что осложняет возможность коррекции изначально принятого решения. Поэтому целесообразно усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние.

В связи с небольшой численностью ресторана «Каста Дива» ряд принятых управленческих решений не подвергается контролю в связи с высокой загрузкой руководителей. Поэтому предлагается внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников; обеспечить режим управления предприятием торговли в реальном масштабе времени.

Таким образом, совершенствование системы контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» путем реализации приведенных выше мероприятий приведет к более качественному выполнению принятых решений, повысит эффективность принятых решений, снизит время на весь процесс принятия и реализации управленческих решений, что может быть залогом достижения устойчивого положения коммерческого предприятия на рынке.

ЗАКЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы были достигнуты все поставленные задачи. В результате выполнения можно сделать следующие выводы:

Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая завершает цикл управления.

Организационно-управленческие решения могут выглядеть как приказ или распоряжение, после этого они приобретают силу закона. Много решений в организации бывает в виде устных указаний, заданий, пожеланий, руководящих директив. Главная задача руководителя заключается в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения. Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Трудности в осуществлении контроля заключаются в том, что надо одновременно контролировать ход выполнения многих решений и распоряжений по различным показателям. Для этого в организации создается специальная система контроля исполнения решений (приказов, постановлений, распоряжений).

В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный. Все зависит от объема документов, которые контролируются.

В ресторане «Каста Дива» нет специальной системы контроля выполнения управленческих решений. Не все решения закрепляются документально с помощью приказов, распоряжений. Часть передается устно. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.

Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений, оцениваются результаты выполнения решения. Большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.

Для совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» было предложено:

1. Использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации.
2. Закреплять все решения документально.
3. Создать информационную поддержку контроля выполнения управленческих решений.
4. Распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.
5. Внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников.

Реализация рекомендации позволит более качественно выполнять управленческие решения, увеличить эффективность принятых решений, уменьшит время всего процесса принятия решений и их реализации, а все это может стать залогом устойчивого положения ресторана «Каста Дива» на рынке услуг общественного питания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин Ю.П. , Павлова А.М., Планирование и контроллинг: учебник. - М.: Омега-Л, 2013 - 657с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2013.- 498с.
3. Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Пробл. теории и практики управления, - 2009. - N 5. - С.114-126
4. Бурцев В.В. Внутренний контроль и его основные виды: понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 4. - С.63-68
5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2010, 842с.
6. Дитгер X., Харальд Х. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем.- М.: Финансы и статистика, 2008. 928 с.
7. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры / Д. Дубова // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 4. - С. 60-68.
8. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учеб.пособие для вузов/Л.А.Жигун. -Ростов н/Д:Феникс,2009 - 469с.
9. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М.Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2014. - 225с.
10. Контроллинг как инструмент управления предприятием: под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 279с.
11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело. 2008. - 440 с.
12. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. - М.: Омега-Л, 2009 - 523с.
13. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009 - 672 с.
    Столяров Н. Стратегическое управление и контроль. // Проблемы теории и практики управления, - 2009. - № 8
14. Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Т. Д. Бурменко.- М.: КНОРУС, 2008.- 416 с
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 5-е изд. - М., 2012. - 447с
16. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Издательство ЭКСМО, 2009. - 544с.
17. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. - 338с.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных управленческих решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие управленческих решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под управленческим решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Цель исследования – виды контроля управленческих решений.

Объект исследования – управленческое решение.

Предмет исследования – контроль управленческих решений.

Задачи , решаемые для достижения цели:

1. Рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений.

2. Определить понятие «контроль управленческих решений».

3. Определить виды контроля управленческих решений

4. .Определить инструменты и характеристики эффективного контроля управленческих решений

Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены многочисленные труды современных российских и зарубежных авторов.

Глава 1. Сущность и классификация управленческих решений

1.1. Сущность управленческого решения

Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Процесс взаимодействия членов организации;

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Часть общего процесса управления;

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

Важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Вывод:

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

1.2. Характеристики управленческого решения как объекта классификации.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

· плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;

· оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;

· организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на:

· запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

· незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).

· интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

· решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.