Крупные российские топ менеджеры список. Forbes назвал самых высокооплачиваемых топ-менеджеров России

Анкета:
Любимая книга: «Затрудняюсь назвать, вообще читаю все новинки, от Пелевина до Коэльо»
Идеальный менеджер: Джек Уэлч, CEO General Electric
Золотое правило управления: находить разумный баланс между концентрацией полномочий и их делегированием

Бывший офицер-подводник Александр Гончарук – одна из самых неоднозначных фигур среди топ-менеджеров российских телекоммуникационных компаний. Сторонники Гончарука говорят о его энергии и харизме, хватке и внимании к деталям, а противники критикуют за авторитаризм и резкость. Говорят также, что под его бдительным надзором невозможно воровать. За полтора десятка лет Гончарук прошел все ступени карьерной лестницы: от генерального директора страховой компании «Лидер» («внучки» «Системы) до президента корпорации.

Гончарук умеет бороться с внешними врагами. В бытность президентом «Системы Телеком» (телекоммуникационного подразделения АФК) он добился контроля над МГТС, вытеснил часть «неугодных» акционеров из МТС и за четыре года сколотил множество разнородных компаний, скупленных «Системой», в единый конгломерат.

Умеет он бороться и с неугодными людьми внутри компании: например, возглавив электронный дивизион «Системы» – «Концерн „Научный центр”» (ныне «Ситроникс»), Гончарук заменил 45 топ-менеджеров. Третий «конек» Гончарука – географическая экспансия. По его инициативе были куплены ведущая украинская ИТ-компания «Квазар-микро» и чешский производитель телекоммуникационного оборудования Strom Telecom. Во многом благодаря этим приобретениям обороты «Ситроникс» выросли за два года более чем в десять раз.

А в начале 2006 года Гончарук стал главным архитектором перестройки всей АФК «Система». Бурный рост компании сделал ее трудно управляемой, и назрела необходимость оптимизировать систему менеджмента, очистить ряды от неэффективных сотрудников. Дело привычное, но и гораздо более ответственное. «Если в „Ситроникс” или в „Системе Телеком” хотя бы теоретически можно было допустить возможность ошибки, то сейчас это исключено»,– говорит Александр Гончарук. Пока что он действует без ошибок.

НОВЫЕ СТАНДАРТЫ
Дмитрий Левин превратил «Русский стандарт» в лидера потребкредитования. Теперь его задача – повысить лояльность имеющихся клиентов. Текст: Юлия Гордиенко

Анкета:
Любимая книга: рассказы Сергея Довлатова и Ивана Шмелева, «Человеческая комедия» Уильяма Сарояна
Идеальный менеджер: Ли Якокка
Золотое правило управления: умение слушать – когда слышишь собеседника, тебе легко принимать решения

Проблемы, которые в разное время возникали у «Русского стандарта», Дмитрий Левин называет болезнями роста. В 2002–2003 годах у банка были трудности с финансированием быстрорастущего бизнеса. «Потребности клиентов росли быстрее, чем финансовые возможности банка»,– вспоминает Дмитрий Левин. Он лично занялся выстраиванием политики по привлечению ресурсов: связями с инвесторами, стратегией работы на финансовых рынках. На сегодняшний день объем привлеченных средств банка составляет около $5 млрд.

Примерно в то же время банк допустил серьезный стратегический просчет. «В 2003-м мы излишнее внимание уделяли обслуживанию наших клиентов через офисы других банков,– вспоминает CEO „Русского стандарта”.– Но когда на фабрике один цех не твой, начинаются сбои». Из той ситуации Левин вывел железный принцип «своих клиентов другим структурам не отдавать» и принялся развивать собственную сеть. Ему удалось превратить банк из сугубо московского в федеральный, обойдясь к тому же без покупок региональных игроков. Сейчас у банка около 130 отделений в различных регионах, к концу года Дмитрий Левин планирует довести их число до 280.

«Нам удалось создать банк, который является лидером отрасли и может вполне успешно конкурировать с иностранными банками»,– гордится Дмитрий Левин. И тут же признается в том, чего пока сделать не получилось,– сформировать лояльную клиентскую базу «Русского стандарта». Этим Левин и собирается заняться в 2007 году, формируя мощную продуктовую линейку кредитных карт, предлагая новые программы в потребительском и автокредитовании. Что до требований Центробанка к раскрытию эффективной ставки по кредитам, которые регулятор вводит с июля 2007 года, то Дмитрий Левин особенных проблем для бизнеса с ее введением не видит. «Мы начнем ее декларировать максимально быстро»,– обещает он.

ТВОРЕЦ «НЕФТЕ-COLA»
Директор Объединенной нефтяной группы Владислав Паулюс сумел эффективно использовать инструменты, свойственные FMCG, в нефтяной отрасли. Торговать нефтепродуктами оказалось даже проще, чем кока-колой. Текст: Николай Гришин

Возраст: 45 лет
Семейное положение: жена – известная балерина Илзе Лиепа, две дочери
Образование: МГИМО, факультет МЭО
Карьера:
1983–1991 – Внешторг СССР, инженер, старший экономист
1991–1999 – Coca-Cola, менеджер по проектам развития бизнеса, региональный менеджер по странам Балтии, гендиректор «Кока-кола Владивосток боттлерс», региональный директор по стратегии
1999 – компания «Русский стандарт», гендиректор
2000 – «Альфа-групп», чайный проект, гендиректор
2001–2005 – ЮКОС, гендиректор торгового дома, вице-президент
С 2005 – «Объединенная нефтяная группа» («Базэл»), гендиректор

Анкета:
Любимая книга: Александр Пушкин «Евгений Онегин»
Идеальный менеджер: Моисей
Золотое правило управления: быть адекватным сложившимся обстоятельствам и справедливым к людям

«Чтобы убедить людей купить бутылку газировки, нужно еще сформировать у них такую потребность,– говорит Владислав Паулюс.– С энергоносителями проще: хочешь не хочешь, а покупать придется». Менеджер знает в этом толк: лидер рейтинга СФ в «нефтянке» приложил руку к построению империи Coca-Cola в России. Почти десять лет он запускал заводы и торговые филиалы компании в разных уголках страны.

В начале 2000-х акционеры ЮКОСа решили кардинально изменить систему продаж своих нефтепродуктов в России. Они искали человека с западным опытом и свежим взглядом. Выбор пал на «кока-кольщика» Паулюса. Впервые столкнувшись с «нефтянкой», менеджер ужаснулся: «Это был настоящий советский колхоз». Первым делом Паулюс создал централизованную систему ценообразования – раньше подразделения нефтяной компании самостоятельно определяли отпускные цены. Более того, он разрешил менеджерам тратить заработанное сверх нормы на собственные бонусы. В итоге Паулюс за первые полгода заработал для ЮКОСа $300 млн дополнительно к прежним объемам и занял пост вице-президента.

Когда компания Ходорковского стала рушиться под напором государства, Олег Дерипаска пригласил менеджера возглавить новый нефтяной проект, который бизнесмен создает вокруг Афипского НПЗ. И здесь Паулюс использовал стратегию из FMCG. Он модернизировал производство, увеличил число каналов поставок нефтепродуктов, а затем избавился от посредников в портах. В результате оборот компании вырос с $350 млн в 2005 году до $1 млрд в 2006-м. И это только начало: Дерипаска замыслил создать вертикально интегрированный холдинг а-ля «Русснефть». Паулюс уже выкупил ряд перспективных месторождений, присматривается к другим. Оказалось, добывать нефть не сложнее, чем строить заводы безалкогольных напитков.

РЕАЛЬНЫЙ МАСТЕР
Элдар Разроев считает себя ленивым человеком, поэтому не любит лишних движений. «Я предпочитаю машину с автоматической коробкой передач,– говорит он.– А еще лучше – с автопилотом». Текст: Максим Котин

Анкета:
Любимая книга: «Незнайка на Луне»
Идеальный менеджер: Разроев Э. А.
Золотое правило управления: если нельзя, но очень хочется, то можно

Евгений Чичваркин как раз и пригласил в 2004 году коммерческого директора «Соник Дуо» наладить в компании «автопилот». И машиной, и бизнесом основатель «Евросети» привык управлять в ручном режиме, но оборот $320 млн вынудил задуматься о бизнес-процессах. Создание структуры и стало задачей менеджера.

«Компания напоминала партизанский отряд, прорвавшийся в тыл врага,– вспоминает Разроев.– Бизнес рос быстро, колеса меняли на ходу». Еще не все поменяли, но Чичваркин уже доволен ходом дел. «Разроев глубоко вдумывается в мысли, к нему прилипает опыт, он веселый и злой,– говорит основатель „Евросети”.– Для него не существует слова „нет”: чем труднее, тем ему лучше».

Президенту компании становилось предельно хорошо не только когда он «причесывал» партизанскую компанию перед возможным IPO, но и при работе над другим проектом – созданием MVNO. «Мы предлагали операторам большой тройки купить у них трафик, а они спрашивали, как мы собираемся позиционироваться,– вспоминает Разроев.– Стало понятно, что люди живут в астрале». В реале живут менеджеры СМАРТС, с помощью которого «Евросеть» недавно стала виртуальным оператором сотовой связи. Теперь Разроев пророчит нынешним лидерам телекома апокалипсис, поскольку инженерным компаниям не выдержать конкуренции с маркетинговыми «виртуалами». «Это вирус,– вторит Чичваркин.– И мы открыли пробирочку».

«Открыть пробирочку» Разроев хотел еще в «Мегафоне». После того как виртуальный проект заработает в полную силу и компания станет публичной, можно будет и передохнуть. «Нельзя все время вдыхать, надо иногда и выдыхать»,– говорит он. Чем заняться «на выдохе», президенту «Евросети» уже известно: у него есть патент на детекторы элементарных частиц нейтрино. «Если построить связь на этих частицах, она будет безграничной,– мечтает Разроев.– Сигнал тогда можно будет принимать хоть под землей, хоть в космосе».

ФОКУСИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ
«В России работать сложнее, чем в Европе,– утверждает швед Хенрик Нензен, возглавляющий местное подразделение „Форд мотор компани” уже в течение семи лет.– Потребитель очень быстро меняется, и компания всегда должна соответствовать его предпочтениям». Текст: Дмитрий Крюков

Анкета:
Любимая книга: затруднился ответить
Идеальный менеджер: Ингвар Кампрад, основатель IKEA

Золотое правило управления: построить команду, которая знает все о сегодняшнем и будущем потребителей

Угадывать предпочтения Хенрик Нензен, ранее работавший брэнд-менеджером Ford Focus в Европе, научился в совершенстве. Сосредоточившись на целевой аудитории бывших владельцев «Жигулей» и подержанных иномарок, он предложил ей правильную цену – около $15 тыс. за новый укомплектованный автомобиль. Кроме того, Нензен стимулировал предложение выгодной кредитной программой: сегодня тот же Ford Focus можно купить под 4,9% годовых, сумма первоначального взноса составляет 40%, то есть примерно равна стоимости машин АвтоВАЗа, что, по мнению аналитиков, отнюдь не случайно.

В результате по итогам последних лет иномарки Ford являются самыми продаваемыми в России (в 2006 году их было реализовано почти 116 тыс.). Но маркетинговый гений Хенрика Нензена в какой-то степени превзошел его таланты организатора производства. Спрос на Ford столь велик, что покупателям приходится ожидать машин по полгода, тогда как у других иностранных производителей этот процесс, как правило, занимает два-три месяца.

Коллеги по цеху становятся все более серьезной проблемой для шведского управляющего. Успех Ford в России был во многом обусловлен и тем, что он первым открыл здесь свое производство. Но сейчас об аналогичных планах объявили другие европейские и азиатские автогиганты. Таким образом, для удержания пальмы первенства Хенрику Нензену придется задуматься о расширении производственных мощностей. А для этого, очевидно, потребуются солидные инвестиции от головной компании, у которой дела идут небезупречно: чистые убытки Ford Motor Co. в 2006 году составили $12,7 млрд.

Впрочем, одним из своих сильных качеств, помогающих ему в работе, Хенрик Нензен называет «способность объяснить головной организации в Европе, какие действия требуются на локальном рынке». И у него есть серьезный аргумент: по экспертным оценкам, оборот российского подразделения в 2006 году увеличился на 38%.

ВЕРНЫЙ «РУСЛАНУ»
Подполковник запаса Геннадий Пивоваров не представляет свою жизнь вне транспортной авиации. Поэтому на предложения о новом месте работы всегда отвечает отказом. Текст: Андрей Красавин

Анкета:
Любимая книга: Александр Степанов «Порт-Артур»
Идеальный менеджер: Мартиросов Андрей Зарменович, генеральный директор авиакомпании UTAir
Золотое правило управления: не спеши принимать неверное решение

Вопрос о профессии для Пивоварова был решен давно. Он родился в семье военного летчика, провел детство в военном городке под Запорожьем и всегда мечтал пойти по стопам отца. «Служить в армии тогда было престижно,– вспоминает Геннадий Пивоваров,– а в ВВС тем более». Уже в 33 года он стал заместителем командира полка транспортной авиации, воздушный флот которого состоял из самых крупных в мире самолетов – Ан-124 «Руслан». Однако спустя шесть лет его военная карьера закончилась: он попал под сокращение.

Что делать дальше? «У меня и вариантов-то особых не было,– объясняет гендиректор „Волги–Днепр”.– Существует всего три авиакомпании, эксплуатирующие „Русланы” (российские „Волга–Днепр” и „Полет” и украинская АНТК имени Антонова.– СФ ), а уходить из транспортной авиации я не хотел».

Основной бизнес «Волги–Днепр» – чартерные перевозки на Ан-124. Но три года назад компания стала развивать регулярные грузовые рейсы на самолетах Boeing. За полтора года (с апреля 2005-го) в должности гендиректора Пивоваров смог сделать новое направление бизнеса доходным. Если в 2005 году перевозки на Boeing дотировались за счет чартеров на «Русланах», то в прошлом году появилась прибыль: план по регулярным перевозкам был перевыполнен на 50%, а общий оборот компании «Волга–Днепр» вырос на 55% – до $725 млн.

«Секрет его успеха – великолепное знание техники и опыт управления людьми в условиях повышенного риска»,– говорит президент «Волги–Днепр» Алексей Исайкин. У гендиректора авторитарный стиль управления, но он помогает своим подчиненным расти. Когда из компании уходит топ-менеджер, то замену ему не ищут на стороне. «Мы выращиваем новых лидеров внутри компании»,– говорит гендиректор.

Да и сам Геннадий Пивоваров вариантов на стороне не ищет. «Хедхантерам просьба не беспокоиться»,– усмехается он. В конце концов транспортной авиации он посвятил половину жизни.

Forbes опубликовал свой очередной рейтинг самых высокооплачиваемых топ-менеджеров России. Этот рейтинг публикуется уже пять лет.
За это время общие выплаты руководителям российских компаний выросли в 2,3 раза.

Ниже приводим рейтинг
самых «дорогих» топ-менеджеров
по версии Forbes.

1. Алексей Миллер

Должность : председатель правления ПАО «Газпром»

Возраст : 54 года

Оценка вознаграждения : $17,7 млн

• Алексей Миллер родился 31 января 1962 г. в Ленинграде.
• С 2001 г. - председатель правления ПАО «Газпром».
• С 2002 г. - заместитель председателя совета директоров ПАО «Газпром».
• В феврале 2016 г. стало известно о продлении контракта с Алексеем Миллером в должности председателя правления ПАО «Газпром» еще на 5 лет

2. Игорь Сечин

Должность : президент, председатель правления НК «Роснефть»

Возраст : 56 лет

Оценка вознаграждения : $13 млн

• Игорь Сечин родился в Ленинграде 7 сентября 1960 г.
• 23 мая 2012 г., вскоре после вступления Путина в должность президента РФ на третий срок, Сечин назначен президентом компании «Роснефть».
• Как отмечает Forbes, в 2015 г. Сечин получил 3,4 млн руб. за работу в совете директоров «Интер РАО».Полученные деньги отдал на благотворительность.
• Пакет акций «Роснефти» принес ему $2,5 млн в виде дивидендов по результатам 2015г.

3. Герман Греф

Должность : президент, председатель правления Сбербанка

Возраст : 52 года

Оценка вознаграждения : $11 млн

• Греф родился в селе Панфилово Иртышского района Павлодарской области Казахской ССР.
• Герман Греф был основным лоббистом вхождения России во Всемирную торговую организацию.
• Также в различное время являлся членом совета директоров многих государственных компаний («Газпром», «Связьинвест» и др.)
• С октября 2007 г. по настоящее время Греф - председатель правления Сбербанка России.

4. Дмитрий Разумов

Должность : гендиректор группы «ОНЭКСИМ»

Возраст : 41 год

Оценка вознаграждения : $10 млн

• Дмитрий Разумов родился 7 февраля 1975 г. в Москве.
• Окончил международно-правовой факультет Московского Государственного института международных отношений.
• С 2007 г. занимает должность гендиректора группы «ОНЭКСИМ», в которую вошли активы, доставшиеся Михаилу Прохорову в ходе раздела бизнеса с Владимиром Потаниным.

5. Иван Стрешинский

Должность : гендиректор USM Advisors

Возраст : 47 лет

Оценка вознаграждения : $10 млн

• Стрешинский родился в 1969 г. Высшее образование получил в Московском физико-техническом институте.
• Окончил обучение в 1992 г. Обучался по специальности «прикладная математика и физика» на факультете летательной техники и аэродинамики.
• С 2006 по 2007 гг. занимал должность гендиректора «Газметалла», владевшего рядом металлургических активов Алишера Усманова и Андрея Скоча.
• С 2008 по 2012 гг. - гендиректор «Телекоминвеста», владеющего телекоммуникационными активами Усманова.
• С 2012 г. занимает должность гендиректор компании Усманова USM Advisors.

6. Владислав Соловьев

Должность : гендиректор UC Rusal

Возраст : 43 года

Оценка вознаграждения : $7,4 млн

• Родился 14 мая 1973 г. Закончил Высшую школу управления Государственной академии управления.
• С 2000 по 2008 гг. возглавлял департамент бухучета, являлся заместитель генерального директора по финансам Rusal.
• С 2008 по 2010 гг. - генеральный директор En. С 2010 по 2014 гг. занимал должность первого заместителя директора UC Rusal.
• С 2014 г. занимает должность генерального директора UC Rusal.

7. Михаил Шамолин

Должность : президент АФК «Система»

Возраст : 46 лет

Оценка вознаграждения : $7,4 млн

• Шамолин родился в 1970 г. В 1992 г. окончил Московский автомобильно-дорожный институт (МАДИ)
• В 1993 г. — Российскую академию государственной службы при Президенте РФ.
• В 1996-1997 гг. прошел программу подготовки для высших руководителей в школе бизнеса Wharton Business School в области финансов и управления.
• С 2011 г. занимает должность президента АФК «Система».

8. Михаил Задорнов

Должность : президент - председатель правления «ВТБ24»

Возраст : 53 года

Оценка вознаграждения : $6,5 млн

• Задорнов родился 4 мая 1963 г. в Москве.
• С 2000 по 2005 гг. был депутатом Государственной думы.
• С июля 2005 г. - президент - председатель правления «ВТБ24».

9. Андрей Акимов

Должность : председатель правления «Газпромбанка»

Возраст : 63 года

Оценка вознаграждения : $6,3 млн

• Акимов окончил факультет международной экономики Московской финансовой академии (МФА) по специальности «международная экономика, финансы и банковская деятельность».
• С 1991 по 2002 гг. в компании Investment Management & Advisory Group GmbH (Австрия) занимал должность управляющего директора, штатного советника председателя правления «Внешторгбанка».
• С ноября 2002 г. занимает должность председателя правления «Газпромбанка».

10. Рубен Аганбегян

Должность : председатель правления, гендиректор ОАО «Открытие Холдинг»

Возраст : 44 года

Оценка вознаграждения : $6 млн

• Аганбегян родился 14 февраля 1972 г. в Новосибирске.
• С 2003 по 2010 гг. занимал должность руководителя российского отделения ИК «Ренессанс Капитал».
• С 2010 по 2012 гг. возглавлял Московскую биржу.
• С 2012 г. занимает должность председателя правления, гендиректора ОАО «Открытие Холдинг».
• Владеет 7,96% акций ОАО «Открытие Холдинг». Цена пакета - $267 млн, по данным на 20 октября 2016 г.

11. Жан-Ив Шарлье

Должность : гендиректор Vimpelcom Ltd

Возраст : 52 года

Оценка вознаграждения : $5,7 млн

12. Максим Соков

Должность : генеральный директор En+

Возраст : 37 лет

Оценка вознаграждения : $5 млн

13. Алексей Марей

Должность : главный управляющий директор «Альфа-Банка»

Возраст : 39 лет

Оценка вознаграждения : $4,5 млн

14. Гульжан Молдажанова

Должность : гендиректор «Базового элемента»

Возраст : 50 лет

Оценка вознаграждения : $4 млн

15. Александр Дюков

Должность :

гендиректор «Газпром нефти»

Возраст : 48 лет

Оценка вознаграждения : $3,8 млн

16. Наиль Маганов

Должность : гендиректор «Татнефти»

Возраст : 58 лет

Оценка вознаграждения : $3,6 млн

17. Павел Грачев

Должность : генеральный директор ПАО «Полюс»

Возраст : 43 года

Оценка вознаграждения : $3,5 млн

18. Борис Ковальчук

Должность : председатель правления «Интер РАО»

Возраст : 38 лет

Оценка вознаграждения : $3,5 млн

19. Андрей Варичев

Должность : гендиректор УК «Металлоинвест»

Возраст : 48 лет

Оценка вознаграждения : $3,4 млн

20. Алексей Москов

Должность : председатель правления ГК «Ренова»

Возраст : 45 лет

Оценка вознаграждения : $3 млн

Должность : президент - председатель правления Банка ВТБ

Возраст : 60 лет

Президент и председатель правления ВТБ Андрей Костин оказался вне рейтинга: размер его вознаграждения Forbes не назвал, пояснив это тем, что группа ВТБ не предоставила данных о ключевых менеджерах, на которых распределяется общее вознаграждение за 2015 год в размере 6,1 млрд руб. Годом ранее Forbes оценил совокупную компенсацию Костина в $21 млн, госбанкир занимал второе место.

Зарплаты топ-менеджеров самых крупных госкомпаний России обычно не принято разглашать. Ранее общественности приходилось рассчитывать только на расследования журналистов и данные, полученные от высокопоставленных чиновников, что происходило крайне редко.

Согласно постановлению премьер-министра РФ Д. Медведева, все директора государственных корпораций обязаны открыть публичный доступ к информации о доходах. Однако через некоторое время компании, имеющие статус ОАО, были объявлены коммерческими. В результате этого получилось, что топ-менеджеры этих компаний не служащие государственной структуры, а обычные предприниматели, и требование раскрыть их заработки попадает под «нарушение коммерческой тайны».

Население, естественно, возмутилось такому повороту событий. Но был найден компромисс: руководители компаний, в составе которых задействованы частные акционеры, должны представлять отчет только правительству. Но, несмотря на это, некоторые чиновники решились обнародовать свои декларации, а в отношении многих других топ-менеджеров достаточно информации из расследований журналистов, чтобы сложить общую картину их дохода.

Годовая премия главы государственной компании в России назначается в размере до 150% от годового оклада.

Часто зарплата и бонусное вознаграждение для руководителя госкомпании определяется не государством, как принято считать, а решением Совета директоров. Суммы, которые будут выплачиваться топ менеджерам, зависят обычно от главного руководства. К общему окладу назначается дополнительная плата за участие в управлении, командировки, компенсация за съем жилого помещения, деньги на обучение и пр. К этому прибавляются годовые премии, вознаграждения за реализацию важных проектов, а также по случаю награждения государством или ведомством. Также пенсионное обязательное страхование, пожизненное бесплатное лечение (в том числе и семье), выплата, которая приравнивается к окладу за шесть месяцев в случае увольнения.

Естественно, обидно, что все это относится к госкомпаниям, работающим в области нефти и газа, а не предпринимателям, которые создали и внедрили одну из новых разработок. Статистические данные российских месячных зарплат в нефтяных и газовых компаниях следующие:

• бурильщик скважин – 45000;
• оператор установки – 55000;
• главный технолог – 65000;
• геофизик – 68000;
• геолог – 80000;
• инженер по бурению – 120-150 тыс. рублей.

Зарплаты очень внушительные для масштаба страны, даже самый маленький оклад намного превышает средний заработок по России. Сотрудники, работающие в области нефти и газа, по своим доходам уступают только банковским работникам. Но не нужно забывать, что эти работы выполняются на окраинах страны, в большинстве случаев на Крайнем Севере, где стоимость продуктов гораздо выше, чем обжитых людьми местах.

А чтобы получать зарплату руководящего состава, необходимо преодолеть колоссальное расстояние. Средняя заработная плата директора фирмы – около 600 000 руб., а оклад члена Советов директоров – 1,17 млн. руб. (это ежемесячная, а не годовая зарплата).

Если сравнить оклады российских нефтяников с зарубежными коллегами, то получается, что в первом случае заработная плата в этой сфере 150 тыс. рублей, что составляет около 2,6 тыс. долларов. Как происходит на западе? Мировыми лидерами по размеру средней заработной платы среди сотрудников нефтяной сферы являются:

1. Австралия – 14 тыс.
2. Норвегия – 13-13,5.
3. Новая Зеландия – 11 тыс.
4. Нидерланды, Канада и США – по 10 тысяч.

Обычно в других государствах уровень заработных плат намного выше, чем средний национальный оклад. Нужно учитывать не только размер заработных плат, но и объем добычи и переработки сырья, а также величину прибыли. Например, российская госкорпорация «Газпром нефть» в течение года добывает 79,7 млн. тонн сырья, перерабатывает более 43,1 млн. тонн за год, и прибыль за этот период составляет 110 млрд. рублей (1,8 млрд.).
Точной информации по зарплатам топ менеджеров «Газпромнефти» выяснить не удалось, но если ориентироваться на оклады топ-менеджеров главной компании в «Газпроме», то приблизительно она составила порядка 312 млн. рублей, что составляет 5 млн. долларов за год, или 420 тыс. долларов каждый месяц.

Размеры средней заработной платы обычных сотрудников приводились выше, составляют 45-80 тыс. рублей, что соответствует 700 — 1 300 долларов. На территории Казахстана существует похожая госкомпания – «КазМунайГаз» со средним окладом оператора подземного ремонта скважин 2,1 тыс.

Инженерно-технический персонал получает еще более высокий оклад, при объеме добываемого сырья в пределах 23 млн. тонн в год и прибыли компании в 92 млн. рублей.

Руководители нефтяных компаний в Азербайджане имеют зарплату до 200 тыс. долларов в месяц, в Иране – меньше.

При более тщательном рассмотрении в Азербайджане, как и в России, экспорт газа нефти – это один из главных источников образования бюджета. На территории Азербайджана доминирует госкомпания SOCAR, в которую многие мечтают устроиться. Но, несмотря на сферу деятельности компании, зарплаты в ней далеки от космических. Сотрудники офиса, в переводе на рубли, получают в пределах 5 тыс. Люди, которым приходится работать на буровых в открытом море, имеют до 45 тысяч.

Практически все топ-менеджеры этой компании относятся к категории «своих», и, помимо основного оклада, получают дополнительный доход «в конверте». Согласно неофициальным данным, все топ-менеджеры и вице-президенты компании получают около 200 тыс. долларов каждый месяц. По общим стандартам это весьма скромно. Зарплаты топ менеджеров в России, согласно данным рейтинга «Форбс»:

1. И. Сечин, главный руководитель компании «Роснефть» – 50 млн. долларов.
2. А. Костин, директор ВТБ – 37 млн.
3. А. Миллер, председатель правления «Газпром» – 25 млн.
4. Г. Греф, председатель правления Сбербанка – 18 млн.
5. В. Якунин, президент общества «Российские железные дороги» – около 15 млн.

Их зарубежные коллеги получают в среднем примерно следующие суммы:

1. Брайан Робертс, глава компании телекоммуникаций Comcast – 31,4 млн.
2. Джеффри Бьюкс, руководитель компании Time Warner – 32,5 млн.
3. Дэвид Заслав, руководитель Discovery Communications – 33,3 млн.
4. Роберт Айгер, директор компании Walt Disney – 34,3 млн.
5. Филипп Дауман, топ менеджер Viacom – 37,2 млн.

Как видно из предоставленных данных, российские топ-менеджеры в окладах значительно уступают своим западным коллегам. Однако при этом обеспечивают своим компаниям прибыль, такую же, как и американские фирмы. Но ответственность у российских руководителей гораздо больше и серьезней. В большей части случаев штат персонала в отечественных компаниях в несколько раз превышает западный, но при этом сфера деятельности опасная и стратегически важная. Это не один из многочисленных каналов, а банки, железные дороги, промышленность и энергетика и пр.

Время чтения 12 минут

Известные менеджеры мира, кто они? Благодаря чему преуспели, достигли невероятных успехов? В статье изучим опыт великих менеджеров, будем искать секреты успеха, перенимать стратегии и тактики лучших управленцев мира. Любая организация, бизнес развивается благодаря человеческому фактору - кадры решают всё, может быть замечательная идея, но важно уметь её реализовать, создать команду, повести за собой.

Вот почему один из главных навыков любого руководителя - коммуникации. Если вы понимаете глубинные мотивы людей и способны читать их эмоции - тогда вам легко выстраивать эффективное общение.

Топ 7 великие менеджеры современности

Наиболее простой и эффективный приём развития - использование опыта преуспевших в бизнесе людей: что их объединяет, какие принципы жизни, управленческой работы? Рассмотрим наиболее эффективных менеджеров по данным экспертов INSEAD:

Стив Джобс

Стив Джобс - один из основателей и генеральный директор компании Apple. Благодаря его управлению доходность по акциям превысила три тысячи процентов, а капитализация превысила сто пятьдесят миллиардов долларов США. Стив работал в компании с 76-го по 85-й год, однако из-за внутренних споров покинул компанию на 15 лет и вернулся в 96-м, что помогло ему возродить компанию, вернуть лидерство на рынке и создать серию популярных продуктов - iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad

Основные принципы Стива Джобса:

• Ставить высокие цели - понять, на что желаете потратить жизнь: "разливать газировку или менять мир?"
• Уделять внимание дизайну - в понимании Джобса дизайн не только внешний вид, но и устройство, удобство работы, гармоничность изделия. Стоит стремиться к совершенству, балансу красоты и комфорта в использовании.
• Соблюдать величие в каждой детали - Стив полагал, что не бывает пустяков, неважных деталей, всё должно быть на высоком уровне, соответствовать высоким стандартам качества.
• Наличие вкуса - для успеха продукта на рынке его создатели должны обладать вкусом, уметь создать красивую и удобную вещь, а не пародию из комиксов, стоит развивать эстетическое восприятие мира, стремиться к прекрасному.
• Любовь к работе - человек, любящий свою работу, готов вложить в неё душу, создать новое и сделать прорыв в своей сфере, поэтому важно найти свою реализацию или полюбить дело своей жизни. Любая компания может быть посредственной и не радовать людей или преобразоваться в шедевр, храм, нести свет и красоту людям. Работайте всегда на максимум.
• Инновации - путь к успеху - в современном быстроразвивающемся мире важно найти возможности для развития, создания новых продуктов, смотреть в будущее, кто быстрее ориентируется и находит идеи, тот преуспевает. А финансовый менеджмент должен быть надёжным и просчитывать всё наперёд, не играя в рулетку с судьбой.
• Ориентация на лучшее - особенность Стива в умении предсказывать, создавать рынок, он научился превышать ожидания клиентов, поэтому ориентировался не на спрос, а на прогноз, строил будущее. Это действительно его талант - смотреть вперёд, создавать невероятные продукты, удивлять потребителей.

Известные менеджеры мира всегда действуют на опережение рынка и потребительского спроса, создают моду и популярность новых продуктов.

Юн Чен Ен

Юн Чен Ен - успешный менеджер, генеральный директор компании Samsung Electronics. Что помогло ему увеличить доходность компании на тысячу четыреста процентов? Как достигли новых успехов и процветания?

Юн Чен разработал план развития компании из четырёх пунктов:

• Внесение новых правил - строгая экономия, избавление от неприбыльных подразделений, сокращение неоправданных расходов на тридцать процентов в целом.
• Отказ от старых устройств, разработка новых продуктов, привлечение новых руководителей проектов и разработчиков, расширение географического состава сотрудников. Компания получила новых молодых и амбиционных руководителей, свежая кровь принесла и новые идеи. Началась разработка нового ноутбука и интеллектуального телефона.
• Разработка и прививание новых корпоративных ценностей. Удалось достичь максимальной кооперации подразделений, ключевыми словами стали - "цифра", "конвергенция". Появились изменения в имидже компании, стремление к мировой известности предъявляло особые требования - продажа продукции только через элитные магазины, а не супермаркеты, а участие на правах спонсора в олимпиаде также повысило престиж Samsung.
• Завершающий, стабилизирующий этап - Юн Чен вдохнул новую жизнь в компанию, появились конкурентноспособные товары и открылись новые рынки сбыта. Производство компании представлено в четырнадцати странах, и две трети дохода - приход из других стран.

Правила менеджмента директора Samsung - всегда стремиться к лидерству на рынке, отказ от компромиссов и стереотипов, развитие компании, внедрение новых технологий, инновационных продуктов.

Алексей Миллер

Алексей Миллер - руководитель компании "Газпром", обеспечивший ей мировую известность и рост доходов от акций на две тысячи процентов или сто миллиардов долларов. Есть и на территории постсоветского пространства успешные компании.

В чём отличия менеджмента от Алексея Миллера:

• отличная организация всех процессов - беспрерывная подача топлива, "Газпром" - надёжный поставщик газа, уважаемый во всём мире;
• развитие компании - предприятие не стоит на месте, постоянно строятся новые газовые трубопроводы, производятся разведывание и поиск залежей газа, а также работа по выработке сжиженного газа;
• ориентация на западный рынок - Алексей Миллер делает ставку на популяризацию компании на мировом рынке, сейчас производятся поставки газа в Европу, ведётся работа и с азиатскими странами, как потенциальными потребителями, строится и газопровод в Турцию;
• корпоративная культура компании - директор "Газпрома" уделяет большое внимание сотрудникам - высокий уровень оплаты труда, соцпакет, укрепление здоровья, укрепление физического здоровья (свои спортивные команды).

Главное кредо - постоянное развитие и наращивание оборотов, стремление к наилучшему качеству и высокой доходности предприятия.

Известные менеджеры мира никогда не стоят на месте.

Джон Чамберс

Джон Чамберс - стал известным менеджером, возглавляя компьютерную компанию Cisco Systems, занимающуюся производством оборудования для сетей Интернет. За период в 5 лет (91-95гг.) ему удалость увеличить доходность компании в шесть раз, составила семь с половиной миллиарда долларов США. Занимал руководящую должность на протяжении двадцати лет, способствовал успехам и развитию компании.

Особенности политики управления от Джона Чамберса:

• Работа на опережение конкурентов - менеджер всегда стремился вводить современные технологии в работу компании, например, проведение виртуальных встреч, позволило сократить издержки на командировки. Использование современных достижений в производстве.
• Акцент на сотрудничестве - в управлении коллективом Джон Чемберс отказался от командных методов, отдавая предпочтение совместной деятельности, образованию и развитию сотрудников. Умелый менеджмент персонала позволил сэкономить около шестисот девяноста тысяч долларов, увеличив результативность, на пять процентов. Компания стала новатором и законодателем в продвижении командной работы, что заимствовали и другие организации.
• Внимательный подбор персонала - формирование команды профессионалов - одна из главных задач руководителя. Джон объявил поиск талантов, рекрутеры постоянно искали лучших из лучших, а для заинтересованности кадров создали программу - отзыв сотрудника. Приглашённым звонили реальные сотрудники и говорили о преимуществах работы в Cisco Systems.
• Развитие сотрудников - руководитель понимал, что для роста потенциала сотрудников им важно расширять круг обязанностей, а менеджерам учиться делегировать, нельзя ограничивать людей одними функциями.
• Лидерство возможно в любые времена - главная задача компании - искать способы оставаться среди лучших, даже в периоды спада рынка, находить особые подходы, двигаться вперёд. Никогда нельзя сдаваться, важно уметь приспосабливаться, отрываться от других, находить выход, преимущества. Это важный принцип для менеджеров и их команд.

Известные менеджеры мира знают - настоящий лидер помогает людям чувствовать уверенность в завтрашнем дне и стимулирует к скорости, развитию. Быстрые реакции на изменения обеспечивают успех компании.

Мукеш Амбани

Мукеш Амбани - считается самым успешным и богатым бизнесменом Индии (состояние - 50 млрд. дол.), возглавляет компанию Reliance Industries Ltd., которую получил по наследству от отца. Мукеш хорошо ориентируется в экономических вопросах, стал прекрасным руководителем и менеджером, способствует дальнейшему процветанию империи. Интересно, что сеть компаний (нефтеперерабатывающих, текстильных, торговых) была создана его отцом с нуля, он выходец из простой и бедной семьи.

В чём особенности стратегии Мукеша Амбани:

• Акцент на диверсификацию - продолжил начинания отца, инвестируя средства в перспективные направления, связанные с инновациями и научными достижениями. Мукеш объединил нефтеперерабатывающие компании Индии в самый крупный в мире нефтехимический холдинг, который специализируется на нефтедобыче, производстве полимеров и текстильных материалов.
• Создание новых предприятий - наличие дешёвой рабочей силы позволило бизнесмену построить пятьдесят одно новое предприятие, использующее в производстве исключительно самые новые разработки и достижения науки и техники.
• Рост доходности - доходность концерна «Reliance Industries Ltd» составляет двадцать три миллиарда долларов, предприятие самое крупное в Индии и оказывает большое влияние на экономику страны. Дальнейшее развитие планируется в сторону торговли - строится сеть крупных розничных магазинов.
  Достижение Мукеша Амбани - сумел сохранить и приумножить состояние, доставшееся от отца, далеко не каждый человек умеет умело распоряжаться финансами, часто наследство идёт по ветру, и, спустя время, приходит разорение. Отец Мукеша хорошо подготовил сыновей к руководству компанией, сейчас они разделили имущество, оба являются самыми обеспеченными в Индии и лидерами по статистике Форбс.

Джон Мартин

Джон Мартин - известный менеджер, директор компании Gilead Sciences, работающей в сфере биотехнологий. Рост прибыльности компании обеспечил препарат против гепатита С, который ранее считался неизлечимым, сейчас 12-недельного курса достаточно, используя противовирусное лекарство Sovaldi. Компания Gilead Sciences стала лидером рынка под руководством Джона Мартина. Какие действия привели к успеху?

• Успешное вложение средств - приобретение компании Pharmasset Inc., которая разработала препарат Sovaldi. Стоимость вложений составила около 11 млрд. дол. Это был риск, ведь компания не была известна и оценивалась на бирже значительно ниже - двести миллионов дол. США.
• Обретение лидерства - Gilead Sciences приобретает лидерство, так как имеет особые права на распространение препарата, конкуренты приостановили исследования из-за побочных действий, а новые подобные препараты не были запущены в производство.
• Успешная рекламная компания - появились истории невероятного исцеления, причём из уст знаменитостей (Памела Андерсен и др. актёры). Известные личности и их истории из первых уст всегда вызывают доверие.
• Монополия рынка - появление нового препарата обеспечило огромный рост доходности компании, вместе с Harvoni и Epclusa (препараты подобного действия), объёмы продаж превысили десять млрд. дол. в 14-м году и девятнадцать млрд. в 15-м. Количество покупателей из разных стран мира превысило один миллион человек.
• Низкая себестоимость продукта - стоимость препарата составляет 1 тыс. дол. при затратах в сто дол., что обеспечивает высокую доходность. Компания подвергалась нападкам за высокую цену, однако в отсутствие конкуренции и необходимости развития, поддерживала уровень стоимости и получала высокие продажи. В перспективе - возможно её снижение, на рынке появляются схожие препараты, более доступные покупателям. Идея - новаторы всегда имеют возможность получения сверхдоходов.
  Известные менеджеры мира находят новые ниши и рынки для сбыта, ищут сферы, где есть спрос, но существует недостаток предложения, развивают технологии во всех сферах деятельности - медицина, компьютерные изобретения, промышленность.

Создатель и директор компании Amazon. Этот человек достиг невероятного успеха, его капитал составил девяносто с половиной миллиардов долларов и превысил показатели Билла Гейтса на пятьсот миллионов, сейчас он самый богатый в мире. Каким был путь к успеху, что способствовало росту бизнеса?

• Наличие любознательности - Джефф был всегда любознательным, вникал в суть и устройство вещей, в нём сочетается прекрасный программист, технолог и новатор, творческая личность.
• Удачная идея для бизнеса - в 1995 году его осенила идея создания Интернет-магазина книг, на тот момент они не были распространены, и торговля в Интернете была на начальных стадиях. Он нашёл профессионального создателя сайтов, и совместно разработали проект онлайн-магазина.
• Новаторство - Джефф внедрил новые идеи: покупка в один клик, клиентские отзывы, подтверждение заказов через электронную почту. Его задачей было создать удобный и привлекательный для клиентов сервис.
• Особые ценности компании - известный менеджер определил шесть ключевых принципов для своего бизнеса: преданность клиенту, право на собственность, активность в работе, разумные расходы (экономность затрат), высокие критерии к работникам, поиск нового и постоянное развитие.
• Расширение перечня товаров, услуг - Джефф Безонс не остановился на продаже книг, продолжил развитие магазина в других сегментах рынка - продажа дисков, игрушек, электронной техники. На сегодняшний день - Amazon.com один из крупнейших Интернет-магазинов во всём мире, а руководитель (Джефф Безонс) получил награду - "Человек года" в 1999 году за стремительный рост и внедрение новых подходов в бизнесе.
• Продолжение развития - Джефф никогда не останавливается на достигнутом, ищет новые возможности, сферы для расширения бизнеса, получает огромное удовольствие от реализации собственных проектов, с детским увлечением и непосредственностью идёт вперёд, рассчитывая, однако, каждый ход.
• Стремление к минимизации стоимости - успешный менеджер ориентировался всегда на большой объём потребителей и массовость приобретений в Интернете. Старался работать на снижение стоимости, а не повышение, как монополисты рынка.

Дополнительные направления деятельности компании Amazon:

• приобретение и использование огромной базы данных (фильмы, актёры, видеоигры);
• поисковая система Alexa Internet, которая является также базой данных различных сайтов;
• создан собственный поисковик, название - А9, главная цель - помощь людям в поиске товаров среди Интернет-магазинов;
• продажа спортивных товаров, представлены свыше три тысячи брендов;
• компания выкупила крупный китайский онлайн-магазин, расширив влияние на азиатском рынке;
• услуги аренды компьютерной техники для вычислительных облаков, руководители видят перспективу развития данных услуг и повышение доходности;
• к разработкам и популярным товарам компании относится и электронная книга Amazon Kindle, позволяющая скачивать книги в Интернете и в любое время читать интересующую литературу.
  Джефф Безонс сделал популярными электронные книги и чтение в современном мире, увидел новые возможности в постоянно растущей аудитории сети Интернет, смог эффективно реализовать собственные идеи и поставленные задачи. Его называют - "лучший менеджер современности", а многие выражения стали крылатыми. Стоит учиться у таких руководителей.

Как стать хорошим менеджером?

Известные менеджеры мира помогают иначе взглянуть на мир, найти секреты успеха компании и отдельных людей. Что объединяет успешных менеджеров:

1. Нестандартное мышление - умение видеть перспективы будущего раньше других, прогнозировать, создавать рынок.
2. Креативность, творческий подход - создают необычные и увлекательные товары, вызывающие особый интерес, спрос у потребителей.
3. Ориентация на клиента - успешный топ менеджер создаёт услуги и продукты, ориентируясь на потребности клиента, а не преследуя конкурентов. Работа для клиента всегда эффективнее, а первоклассный сервис - гарантия успеха в любом сегменте рынка.
4. Постоянное развитие - известные менеджеры мира находятся в постоянном развитии, стремятся к новациям, получению знаний, планируют раширение бизнеса, его совершенствование. Развитие и трансформации помогают крупным компаниям быть долгое время в лидерах рынка.
5. Наличие интуиции - великие менеджеры часто принимают быстрые решения, опираясь на опыт и интуицию, которая развита в большой степени, есть внутренняя уверенность, помогающая выбирать правильно направление развития, движения.
6. Организаторские способности, лидерство - топ менеджеры компаний умеют мотивировать людей, создают особую корпоративную культуру, помогающую сотрудникам в работе и реализации потенциала, а лидерство - ключ к успеху к любом бизнесе. Харизматичный и уверенный руководитель способен воодушевить коллектив на новые свершения.
7. Подбор персонала - огромное внимание известные менеджеры уделяют формированию коллектива, подбору сотрудников, отвечающих требованиям компании, стандартам обслуживания. При этом создают для них наилучшие условия для развития, эффективной работы. Кадры решают всё.
8. Ставят высокие амбициозные цели - успешные руководители всегда планируют деятельность на несколько лет вперёд, в идеале на 5-15 лет, понимают краткосрочные и долгосрочные задачи бизнеса. Они ставят невероятные для обычного человека планки и достигают их, стимулируя сотрудников также к результатам, вселяя уверенность.

Задачи управленческой деятельности

Управленческая деятельность руководителя связана с эффективной организацией процесса труда в компании, основные задачи управленческой деятельности:

• Планирование и стратегия развития компании.
• Постановка тактических и стратегических целей.
• Определение задач относительно подразделений, отдельных сотрудников.
• Мотивация подчинённых к выполнению необходимых задач.
• Распределение и делегирование функций.
• Контроль выполнения установленных целей, задач.
• Анализ результатов деятельности.

Понятие управленческой деятельности можно определить, как деятельность, связаннуя с необходимостью организации других людей для достижения поставленных целей. Содержание управленческой деятельности связано с действиями руководителя по отношению к коллективу или сотруднику для мотивации к выполнению поставленных задач, а также - обработка информации, принятие управленческих решений.

Известные менеджеры мира в основном иностранного происхождения, хотя на территории постсоветского пространства есть много успешных компаний и достойных менеджеров. Для получения отечественного опыта управления будет полезной книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» Моженкова Владимира, который организовал самое крупное дилерское представительство компании Ауди с миллиардными оборотами на территории РФ.

Как стать хорошим менеджером? Использовать опыт известных менеджеров мира, ставить высокие цели, смело идти вперёд, стимулировать сотрудников к выполнению задач, постоянно развиваться!

Желаем всем успехов в управленческой деятельности и в любых начинаниях!

Вам будет интересно!

Книга эксперта в сфере подбора управленческих кадров для крупного бизнеса Антона Стороженко «Дао СЕО. Как создать свою историю успеха». Firrma публикует фрагмент, в котором автор описывает эволюцию рынка подбора топ-менеджеров в России за последние 10 лет.

РЫНОК ТРУДА ПОСЛЕ 2008 ГОДА

«Тучные» годы закончились для всех, в том числе и для рынка подбора руководителей. Смена рыночной парадигмы привела к резкому уменьшению числа открытых вакансий. Причем сейчас большая часть вакансий, по нашим наблюдениям, связана уже не с запуском новых проектов, а с решением текущих проблем в существующих бизнесах. Многие компании предпочитают продвигать на топовые позиции сотрудников изнутри, а не искать кандидатов на рынке. Все топ-менеджеры ощутили изменения. «В 2008 году за неделю с предложениями о работе звонили по три-пять раз и мне, и коллегам. Мы даже ввели практику включать в контракт с клиентом пункт об ограничении на переманивание консультанта, — сказал высокопоставленный сотрудник крупной консалтинговой компании. - А с начала 2015 года перестали даже спрашивать рекомендации».

После 2008 года зарплаты упали сначала из-за девальвации рубля. В 1990 годы зарплаты топ-менеджеров фиксировались в валюте, а потом мы вошли в долгий период, когда рубль стал стабильным и многие корпорации перешли на рублевые зарплаты и бонусы. Мы будто бы стали жить в идеальном мире, где была стабильная национальная валюта, а с середины 2000 даже стали привыкать к тому, что рубль - валюта конвертируемая. С зарплатой российского топ- менеджера жизнь даже в Западной Европе стала казаться дешевой.

Вспомните популярные тогда истории про коллегу или знакомого знакомых, который «продал квартиру в Москве, купил домик в Чехии (Гоа/Бали) и живет себе припеваючи». Или рассказы о том, что «одну квартиру тут продаешь, а вторую сдаешь и работать не надо», помните? В обществе стали активно обсуждать дауншифтинг. Именно тогда стала популярна идея быстренько сделать карьеру, купить дом в Европе и отдыхать. И это не просто идея, до 2008 года стремительная карьера и такой «выход на пенсию» были нашей реальность. Более того, до 2008 года возможно было быстро заработать не только на «пенсию в Европе в 40 лет», но и на гораздо более роскошную жизнь. Заключалось огромное количество сделок. Мы наблюдали настоящую золотую лихорадку: раскрутил бизнес, продал западному инвестору, и жизнь удалась!

Все участвовали в этом спринте: успеть как можно больше и быстрее. А кандидаты повально заразились идеями клиентов - своих работодателей. Поскольку до 2008 года многие собственники бизнесов мечтали выйти на IPO либо продать компанию, то их программы мотивации топ-менеджеров были, по сути, сформулированы следующим образом: «Ты вместе со мной станешь миллионером» или «Я стану миллиардером, а ты - миллионером».

В Россию «на прииски» активно возвращались специалисты, которые в начале 2000 заканчивали западные вузы и бизнес-школы. И они были рады запрыгнуть в этот скорый поезд. Надо отдать им должное - у многих получалось и продать, и заработать, и тем самым они раскручивали этот маховик все сильнее и сильнее.

Один из самых известных примеров реализации успешной стратегии тех лет - «Лебедянский», российская пищевая компания, лидер сокового рынка России. В 2000 году руководство наняло команду топ-менеджеров российского офиса Tetra Pak, и в результате выбранной стратегии в 2008 году компанию продали PepsiCo, управленцы заработали миллионы долларов - это официальная информация.

Нужно сказать, что поведение кандидатов на рынке труда - это всегда следствие. На первом месте стоят фундаментальные изменения в структуре экономики, которые дальше приводят в том числе и к переменам в настрое собственников бизнеса, а потом и к изменениям мотивации и настроя самих кандидатов.

После 2008 года государство стало спасать предприятия, превращая их в полугосударственные холдинги. Именно в то время взошла звезда «Ростеха». Именно тогда получили сильный толчок для развития Объединенная авиастроительная корпорация и Объединенная судостроительная корпорация. Таким образом, государство консолидировало существенные объемы секторов в своих руках, за счет чего стабилизировалась ситуация в целом.

Одновременно шли первые банкротства, сокращение персонала. С середины 2009 года у многих российских корпораций снизились продажи, экономические показатели значительно ухудшились. Уменьшились прямые иностранные инвестиции в страну.

До 2008 года порядка 30% выручки наша хедхантерская компания получала за счет проектов по поиску руководителей для открывающихся новых офисов иностранных корпораций. Мы и наши кандидаты твердо знали, что любой управленец, который добивался более или менее заметных достижений в западной компании, гарантированно мог дождаться звонка хедхантера и получить предложение о новой работе с ростом дохода не менее чем на 25–30% по сравнению с доходом на прежнем месте. После кризиса такие звонки прекратились.

Самые прозорливые кандидаты тут же почувствовали, что рынок труда и бизнес в России изменились кардинально и пришло время полностью пересматривать личную стратегию дальнейшего карьерного развития. Стал расти спрос на кандидатов, которые умеют вы- страивать эффективную работу и делать это дешевле конкурентов, а также на специалистов, которые могут диверсифицировать продуктовую линейку, чувствуют, что нужно потребителям.

Оставался высокий спрос на менеджеров, способных обеспечить антикризисное управление. Некоторые розничные компании приходили к нам с просьбой найти руководителей, способных твердой рукой провести компанию через кризисный период. Понятно, что в таких условиях никто из кандидатов не мог ожидать повышения зарплаты, девальвированной по отношению к твердым валютам.

В 2010 году ненадолго наступил период стабилизации и даже некоторого подъема в российской экономике и, как следствие, на рынке труда. У многих корпораций ситуация выровнялась. Например, если посмотреть на объемы продаж автомобилей в тот момент, то они существенно превзошли показатели 2008 года.

Годы 2010 и 2011 стали периодом надежды. Мы, рекрутеры, наблюдали, как возвращаются иностранные компании, которые готовы были идти на риск и инвестировать в Россию, потому что у нас норма прибыли, несмотря на все риски, все еще была выше. Для некоторых, например для среднего европейского бизнеса, выход на российский рынок был частью стратегии выживания. В любом случае открытие офиса продаж в тот момент не требовало для корпораций значительных вложений. Многие снимали небольшой офис, сажали туда трех–четырех человек, которые взаимодействовали с местными дистрибьюторами и развивали бизнес до значительных объемов. И все шло неплохо. Бизнесы начали выкарабкиваться из ямы кризиса, хотя чаще все же велись разговоры о стагнации рынков.

Но даже тогда появлялись интересные успешные проекты. Например, «Хоум Кредит» запустил новую линейку потребительских кредитов. Сейчас кредиты наличными выдают практически все банки, но именно «Хоум Кредит» сделал этот продукт массовым и самым успешными в свое время. А Тинькофф Банк именно в те годы начал активно работать на рынке кредитных карт.

Факт остается фактом: надежда на стабилизацию и рост витала в воздухе, и на рынке труда тоже, а у некоторых даже получалось вырасти по доходам. Но все надежды, все планы перечеркнули события весны 2014 года и ужесточение санкций после крушения самолета Malaysia Airlines.

Мы фактически перешли в состояние торговой войны с Западом, и профессиональное сообщество не понимало, что будет дальше. Ситуация наложилась на последствия протестного движения 2011– 2013 годов, и у многих начались метания - остаться или уехать, и если остаться, то что нас здесь ждет? В такой обстановке никто не мог чувствовать себя уверенно.

НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ

Смена рыночной парадигмы весны - лета 2014 года привела к резкому уменьшению числа открытых вакансий. Исчезло то, что в условиях растущей экономики называлось «тягой рынка»: если вы успешны, рынок тут же замечает высокие результаты и предлагает вам достаточно вариантов на выбор. Если раньше выходящий на рынок топ-менеджер, как правило, получал предложение о новой работе в течение одного-двух месяцев, то сегодня, по статистике Spencer Stuart, на поиски уходило 6–10 месяцев.

Время людей, которые умели лишь воткнуть палку там, где она сама заколосится, закончилось. Начался новый цикл, востребованы стали те, кто умеет не только втыкать палки, но и возделывать почву, засевать, удобрять.

Менеджеров, способных выстроить эффективные бизнес-процессы, в стране катастрофически мало. Но именно к ним обращена эта книга. Раз вы читаете ее, то вы, вероятно, из их числа. Ваша задача - определив свои сильные стороны, уже сегодня думать о том, как будет складываться ваша карьера через 5–10 лет. Это как редкий драгоценный плод, который надо терпеливо взращивать.

Горькая правда состоит в том, что рынок труда больше не прощает несистемного отношения к своей карьере. В гонке выигрывает тот, кто, помимо очевидных конкурентных преимуществ (впечатляющих бизнес-результатов, умения работать с персоналом, лидерских качеств, стратегических навыков), обладает еще и ясным пониманием о том, где он хочет оказаться как минимум в средне-срочной перспективе. Видеть цель - уже половина успеха.

Сегодня также нужно принять, что непрерывное обучение стало частью этой новой реальности, можно даже сказать, вошло в ее культурный код. Знания всегда были конкурентным преимуществом, но в информационный век они играют принципиальную роль в развитии вашего успеха. В 1990–2000 годы кандидаты подробно писали в приложении к резюме о всех тренингах и курсах, которые они прошли самостоятельно или в рамках корпоративного обучения. В какой-то момент список прослушанных программ у некоторых топ-менеджеров стал настолько длинен, что размером приблизился к резюме. В тоже время стало понятно, что тренинг тренингу рознь и сам по себе прослушанный курс без проработки новых знаний мало чего стоит. И тогда работодатели (а вслед за ними и рекрутеры) пересмотрели свой подход к оценке обучения руководителей.

Вместо списка «пройденных курсов» теперь востребована только информация о профессиональных сертификатах (АССА, СPA, CFA, CIPD, PMI и т.д.). Основной ценностью считается дополнительное образование (Executive MBA) или дополнительные короткие, но емкие курсы в серьезных западных бизнес-школах (в рамках программ Executive Education), которые, как отмечают многие кандидаты, дают им больше пользы, чем длительное формальное обучение. Такие короткие курсы особенно ценны, потому что позволяют сфокусироваться на конкретной теме, дают самые актуальные знания, а бизнес-школы заботятся о том, чтобы в группе оказались люди, близкие по уровню и подготовке, чтобы слушатели могли установить полезные контакты на будущее.

В последние годы мы отмечаем, что лучшие кандидаты выбирают наиболее актуальную для них в данный момент тему и проходят по ней несколько коротких курсов в год. Кроме того, сейчас стало модным ездить на курсы сингулярности, чтобы разобраться, как цифровизация влияет на мир, меняет нас.