Анализ проблем реализации горных стратегических инвестиционных проектов в современных российских условиях. Проблемы реализации инвестиционных проектов Отсутствии проблем внедрения проекта

Основные проблемы реализации проекта «Образование»

Проблемы реализации национального проекта на местном уровне

Ш Во - первых, можно обозначить слабую заинтересованность преподавателей общеобразовательных учебных заведений во внедрение инновационных программ и технологий в образовательный процесс. Таким образом, основной проблемой является отсутствие информационной культуры у педагогов и управленцев.

Помимо объективных трудностей проблема в том, что ни руководители школ, ни педагоги по-прежнему не понимают смысла и структуры процесса внедрения. Прежний отрицательный опыт вызывает равнодушное отношение к нововведениям со стороны большинства педагогов. Опросы показывают, что учителя сельских школ не могут даже назвать ни одной новой образовательной технологии. Единственно массово применяемыми методами обучения по-прежнему являются иллюстративно -- репродуктивные.

Ш Во - вторых, выявлены проблемы, связанные с развитием экономической самостоятельности образовательных учреждений в области таких как:

1) недостаточность научно-методического обеспечения и сопровождения процессов нормативного бюджетного финансирования общеобразовательных учреждений и реструктуризации сети ОУ;

2) ограниченность ресурсов, необходимых для осуществления полноценной оптимизации сети образовательных учреждений;

3) неготовность административно-управленческого персонала к работе в условиях нормативного бюджетного финансирования и хозяйственной самостоятельности учреждений и, как следствие, неготовность изменять подведомственную образовательную сеть;

4) межмуниципальные барьеры, ведущие к отказу от рациональных структурных решений, связанных с перевозкой учащихся к ОУ;

5) консервативность взглядов населения в оценке цели нормативного бюджетного финансирования и реструктуризации сети ОУ.

Ш Следующая проблема заключается в том, что в направлении перехода к новым финансово-экономическим механизмам возникла проблема в проведения бюджетных средств с уровня муниципалитетов на уровень образовательных учреждений. Новосибирская область столкнулась со следующей ситуацией: каждый месяц направляются деньги муниципалитетам в качестве субсидий, а там в свою очередь начинаются проблемы связанные с перерасходом денежных средств, также муниципалитеты начинали в первую очередь ориентироваться на нужды директоров школ, не связанные с модернизацией.

Ш Еще одна проблема, которую можно отметить, связана с необходимостью систематизации опыта работы региона по модернизации системы оценки качества образования. В части повышения качества образования система остается достаточно ригидной, урочная нагрузка учителя по-прежнему остается главным показателем, влияющим на оплату труда. В новой школе часовая нагрузка учителя не может быть основным измерителем качества его работы, необходимо ориентироваться на другие формы работы учителя.

Ш Существует проблема связанная и с обеспечением материальной базы школ. Нельзя построить «новую школу» в ветхом здании. Сейчас возникла проблема, связанная с тем, что отдельные кабинеты оснащены по последнему слову техники, вплоть до ноутбука на каждой парте, однако здание школ в целом находится в ветхом неудовлетворительном состоянии.

Ш Также острой проблемой на сегодняшний день, является тот, факт, что система образования недостаточно гибко реагирует на изменения требований рынка труда. Рынок труда и рынок образовательных услуг функционируют обособленно. Количество учебных мест в вузах и ссузах планируется в зависимости от социального спроса на данную услугу и не учитывается востребованность будущих специалистов по многим специальностям на рынке труда. Отсутствует система общественно-государственных служб, содействующих трудоустройству и занятости выпускников образовательных учреждений, неразвита региональная сеть аналитико-информационных образовательных центров прогнозирования, мониторинга и маркетинга образовательных услуг.

Ш Проблемной остается ситуация в сельской местности: высокие темпы «старения» квалифицированных педагогических кадров, слабо представлены предметная и внутрипредметная специализация, малочисленны методические объединения, ниже процент педагогов, имеющих высшую квалификационную категорию.

Таким образом, данные проблемы свидетельствуют о недоработке некоторых моментов программы модернизации образования, а также и о не учете некоторых особенностей старой сложившейся системы образования.

Анализ проблем реализации горных стратегических инвестиционных проектов в современных Российских условиях

Analysis of the problems of mining strategic investment projects implementation in modern Russian conditions

Пономаренко Татьяна Владимировна

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Россия, Санкт-Петербург

Заместитель заведующего кафедрой ОиУ

Профессор, доктор экономических наук, доцент

E-mail: [email protected]

Хан-Цай Екатерина Александровна

Khan-Tsai Ekaterina Aleksandrovna

ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский Горный университет»

Россия, Санкт-Петербург

Аспирант

E-mail: [email protected]

Аннотация: Рост и развитие минерально-сырьевого сектора России связан с освоением новых минерально-сырьевых активов и внедрением горнодобывающими компаниями стратегических инвестиционных проектов. Проведен анализ реализации крупных горных проектов и выявлены их основные проблемы. Доказано, что при обосновании и разработке стратегических инвестиционных проектов в минерально-сырьевом секторе должно учитываться влияние комплекса специфических условий и факторов, включая неблагоприятные географические факторы, неразвитую инфраструктуру и логистику, сложную организацию, значительное влияние на экологию и социальную среду, необходимость привлечения высококвалифицированного персонала, взаимосвязь проектов.

Ключевые слова: стратегический проект, инвестиции, инфраструктура, минерально-сырьевые активы, горные компании, государственно-частное партнерство.

Abstract: The growth and development of the mineral resources sector of Russia is associated with new mineral resource assets and implementation strategic investment projects by mining companies. The analysis of the major mining projects realization is carried out, their main problems are revealed. It is proved that in case of the justification and design of strategic investment projects in the mineral resource sector it should be taken into account the influence of the specific conditions and factors, including adverse geographical factors, undeveloped infrastructure and logistics, complex organization, a significant impact on the environment and social environment, the necessity to attract highly qualified personnel, projects interrelation.

Keywords: strategic project, investments, infrastructure, mineral resource assets, mining companies, public-private partnership,

Производство продукции минерально-сырьевого сектора в России связано, преимущественно, с крупными высокоэффективными горнодобывающими компаниями. При этом, современная конкурентная ситуация в России и в мире, необходимость дальнейшего развития и роста компаний стимулирует их к внедрению масштабных стратегических проектов, связанных с освоением новых минерально-сырьевых активов. Поэтому исследование проблем, связанных с реализацией проектов освоения месторождения в слаборазвитых регионах, является актуальным.

Цель работы заключается в систематизации и анализе проблем, возникающих при реализации стратегических инвестиционных проектов в минерально-сырьевом секторе.

Задачи: 1) Выявление признаков стратегического инвестиционного проекта; 2)анализ реализации крупномасштабных инвестиционных проектов по освоению минерально-сырьевых активов; 3)систематизация проблем, связанных с реализацией масштабных горных проектов.

Проведенный анализ научной литературы по проблеме стратегического инвестирования показал, что отсутствует определение стратегического проекта, при этом к его признакам могут быть отнесены: направленность на достижение стратегических конкурентных преимуществ, системный подход к разработке и реализации, долгосрочный характер.

В региональном законодательстве, в Законе Санкт-Петербурга от 03.12.2008 № 742-136 «О стратегических инвестиционных проектах, стратегических инвесторах и стратегических партнерах Санкт-Петербурга» под стратегическим проектом понимается проект, отвечающий следующим критериям: улучшение социально-экономических и культурных условий жизни жителей Санкт-Петербурга; повышение инвестиционной привлекательности и развитие в Санкт-Петербурге одной из важнейших отраслей народного хозяйства; экономическая эффективность проекта с учетом срока его окупаемости и прибыльности; обеспечение совокупного объема инвестирования в развитие промышленности, транспортно-логистического комплекса не менее 3 млрд. руб., а в иные инвестиционные проекты - не менее 15 млрд. руб.; использование наукоемких, энергосберегающих, ресурсосберегающих, а также иных высокоэкономичных технологий .

В «Альбоме стратегических инвестиционных проектов», разработанном инвестиционной группой Института демографии, миграции и регионального развития стратегические инвестиционные проекты определяются как проекты, рассчитанные на 7-12 лет; возвращающие вложенные в них инвестиции; имеющие автономные и достижимые цели, которые можно реализовать в существующих экономических и политических условиях; нацеленные на преобразование существующей структуры деятельности.

Таким образом, основными критериями признания проекта стратегическим являются размер инвестиций и срок реализации, а также создание новых или изменение существующих форм деятельности. Как правило, стратегические проекты в МСК имеют значительные экономический, социальный, политический эффекты и влияют на самые разные категории населения и субъектов предпринимательской деятельности, развитие отрасли, региона и страны в целом.

К крупномасштабным инвестиционным проектам в МСК можно отнести мегапроект «Ямал», проект освоению Удоканского меднорудного месторождения, Быстринского месторождения золото-железо-медных руд, Эльгинского месторождения каменного угля и др.(табл.1).

Таблица 1 – Характеристика крупномасштабных инвестиционных проектов в минерально-сырьевом комплексе

Как правило, крупные горные проекты в России реализуются в очень сложных организационно-технических и экономических условиях и сопровождаются такими проблемами, как неразвитость инфраструктуры, неблагоприятные природно-климатические и географические условия, недостаток квалифицированных кадров, необходимость привлечения масштабного финансирования, негативное влияние на окружающую среду.

Неразвитость инфраструктуры является ключевой проблемой реализации стратегических инвестиционных проектов по освоению новых минерально-сырьевых активов, т.к. большинство месторождений расположено в Восточной Сибири или в районах Крайнего Севера.Инфраструктура представляет собой совокупность систем жизнеобеспечения производственно-экономического, социального комплексов региона. Особые сложности связаны также с неосвоенностью территорий, удаленностью от энергетических и транспортных коммуникаций, а также от предприятий строительной индустрии. В результате, слабо развитая транспортная инфраструктура, неэффективная транспортная логистика, дефицит энергоресурсов исключают или усложняют разработку месторождения.

Особое место занимает в инфраструктурной сфере региона транспортная инфраструктура, формирующая каркас всей экономической системы и представляющая «кровеносную систему» экономики региона Отсутствие эффективных транспортных коммуникаций приводит к росту материальных затрат, замедляет социальное развитие региона, что и определяет детерминирующую роль транспортной инфраструктуры в реализации проектов.

Ярким примером может служить стратегический проектПАО «Мечел» по освоению Эльгинского месторождения в республике Саха (Якутия), включающий в себя строительство железной дороги Улак - Эльгинское угольное месторождение, протяженностью 321 км. Всего в проект освоения Эльгинского месторождения «Мечел» инвестировал 2,5 млрд. долларов, в том числе 2 млрд долл. - в строительство железной дороги, в результате чего компания столкнулась с трудностями по исполнению кредитных обязательств, повлекших за собой увеличение сроков окончания проекта. Вследствие этого, срок завершения строительства первой очереди обогатительного комплекса мощностью 9 млн. т угля был перенесен с 2013 г. на 2017 г. Соответственно, вторая очередь комплекса со среднегодовой производительностью 18 млн т угля, как ожидается, достигнет своей проектной мощности к концу 2021 года вместо планируемого июля 2018 года.

Наряду с неразвитой транспортной инфраструктурой, при реализации инвестиционных проектов освоения месторождений горные компании сталкиваются с проблемой энергодефицита.К пример у, при разработке проекта по освоению Быстринского месторождения золото-железо-медных руд необходимо строительство 3-го энергоблока Харанорской ГРЭС и энергетической линии Харанорская ГРЭС - ГОК, которое обеспечивает ФСК ЕЭС.

Остро строит проблема в проекте по освоению Наталкинского золоторудного месторождения, реализация которого зависит от ввода в эксплуатацию Усть-Среднеканской ГЭС, строительство линий электропередачи.

Инфраструктурные проблемы ставят и так дорогостоящие инвестиционные горные проекты в разряд труднореализуемых из-за высокой капиталоёмкости, вследствие чего реализация проектов может быть «заморожена», либо приводит к увеличению долговых обязательств инвесторов.

Неблагоприятные природно-климатические условия при освоении месторождений включают особенности рельефа и специфику климата, горно-геологические условия добычи полезных ископаемых, негативные природные факторы и возможные катастрофы, свойства почвенного и растительного покрова, характер залегания грунтовых и подземных вод.

Примером сложнейшего объекта для промышленного освоения по природно-климатическим условиям может служить Удоканское месторождение медных руд, которое характеризуется высокогорно-котловинным рельефом (расположено в центральной части хребта Удокан), низкими температурами (среднегодовая температура воздуха составляет –4 ° С, зимой –50 ° С), мощной мерзлой толщей (800 м, температура пород –8 ° С). Важной особенностью является высокая подвижность земной коры: отдельные участки хребтов Кодар и Удокан относятся к районам с возможной силой землетрясений в 9-10 баллов и более, в связи с чем к негативным природным факторам следует отнести лавино- и селеопасность. Из-за низких знакопеременных температур горных пород и наружного воздуха реализация проекта сопровождается: изменением физико-механических свойств мерзлых пород при пониженной температуре; смерзаемостью отбитой горной массы; увеличением пылеобразующей способности разрушаемых мерзлых пород и невозможностью применения традиционных средств пылеподавления с использованием воды; снижением эффективности естественного воздухообмена атмосферы карьера; ухудшением надежности работы горного оборудования.

Экстремальными природными условиями реализации также отличается мегапроект «Ямал». Повсеместное распространение вечномерзлых, засоленных и пучинистых грунтов, термокарстовых и термоэрозионных процессов, большое количество рек и озер со сложным гидрологическим режимом, активными весенними паводками с затоплением почти 80% территории усугубляют проблему эффективного освоения ресурсов региона.

Тяжелые климатические условия характерны для месторождений Якутии (Томторское месторождение редкоземельных металлов, Эльгинское каменноугольного месторождение,), включая длительный зимний период (до 7 месяцев) с высоким атмосферным давлением (910-915 мм.рт.ст.), среднегодовую температуру воздуха -11° С, с колебаниями от -61°С (декабрь-январь) до +36°С (июль), многолетнюю мерзлоту.

Кадровые проблемы при реализации большинства крупных инвестиционных проектов в минерально-сырьевом комплексе связаны с острой нехваткой квалифицированного персонала, нерациональной организацией труда, сложными условиями труда, высокой текучестью кадров.

Современные горные проекты требуют наличия подготовленных инженерных кадров, а также высококвалифицированных рабочих, способных управлять передовой высокопроизводительной техникой, использовать компьютерное оборудование, решать нестандартные организационно-технические задачи и работать в сложных горно-геологических и климатических условиях, в том числе и под руководством иностранных специалистов. При этом на неосвоенных и удаленных территориях сложно найти не только квалифицированного специалиста, но и простого разнорабочего, что связано с крайне низкой плотностью населения и, в основном, сельскохозяйственной специализацией региона.

Многие горные компании при реализации инвестиционных проектов сталкиваются с проблемой нехватки трудовых ресурсов, связанных с неосвоенностью региона, низкой плотностью населения: один из самых богатых минеральными ресурсами регион страны (природный газ, нефть, уголь, алмазы, золото, уран, свинец) республика Саха (Якутия) имеет плотность населения (чел/кв.км) - 0,31, Ямало-Ненецкий автономный округ с огромными запасами природного газа – 0,69, республика Тыва (угольные и золотороссыпные месторождения) – 1,87. Так, например, для реализации стратегического проекта по освоению Удоканского медного месторождения потребуется около 4 тыс. человек на строительство, примерно такое же количество квалифицированного персонала - для работы предприятия. Однако, на территории всего Каларского района, в котором расположено месторождение, в девяти населенных пунктах проживало около 8,4 тыс. жителей (0,16 чел/кв км).

Ведение горных работ вахтовым методом приводит к возрастанию первоначальных капитальных затрат и, соответственно, к увеличению сроков окупаемости объектов и снижению инвестиционной привлекательности проектов.

Проблема высокой текучести кадров характерна для Эльгинского проекта в связи с тяжелыми условиями труда и применением вахтового режима (непосредственно на месторождении и на железной дороге - работают более полутора тысяч человек из разных регионов России, от Ростовской области до Приморья.). Однако компания «Мечел» совместно с государственными органами планирует решить эту проблему, отказавшись от вахтового метода производства, создавая необходимые условия для переселения работников и их семей путем строительства нового городского поселения. Самому проекту в ближайшие десять лет потребуется более 7 тыс. человек промышленно-производственного персонала, 1,5 тыс. работников железной дороги, работники непроизводственной сферы. Все это может потребовать 30–50-тысячного поселения.

Проблемы финансирования. Большинство компаний ввиду огромных финансовых затрат не рискуют самостоятельно осваивать месторождение с учетом создания дополнительной инфраструктуры и привлекают дополнительные источники финансирования на принципах государственно-частного партнерства (ГЧП). В результате строительство транспортной или энергетической сети, происходит за счет бюджетных средств. По своей природе и специфике, условия ГЧП позволяют решить проблемы энергодефицита, неразвитой транспортной сети, строительства социально-значимых объектов. При этом до сих пор отсутствует эффективный механизм реализации проектов ГЧП, в том числе механизм финансирования.

Например, Тувинская энергетическая промышленная корпорация (ТЭПК) планировала освоить Элегестское угольное месторождение в рамках масштабного инфраструктурного проекта «Строительство железной дороги Элегест – Кызыл – Курагино и угольного портового терминала на Дальнем Востоке в увязке с освоением минерально-сырьевой базы Республики Тыва» в котором финансирование строительства железнодорожной ветки, портового терминала, а также возведения тепловой электростанции должно было финансироваться за счет средств ФНБ России (40 % общего объема инвестиций - 86,86 млрд. руб).Однако в связи с отсутствием финансирования строительство железной дороги еще не было начато в начале 2016. Сдерживается и строительство специализированного терминала для перевалки угольных грузов в морском порту Ванино (Хабаровский край), соглашение о строительстве которого на принципах ГЧП было подписано еще в конце 2013 г. между ФГУП «Росморпорт» и ООО «Дальневосточный Ванинский порт».

В настоящее время ЗАО «ТЭПК», реально оценивая ограниченные возможности государственной поддержки инфраструктурных проектов из средств ФНБ, планирует ориентировать финансовую модель проекта на инвестирование за счет привлечения средств у крупнейших российских банков.

Негативное влияние банковского кредитования масштабных проектов связано с потерей части прибыли в связи с необходимостью уплаты процентов по кредиту; необходимостью предоставления залога или гарантий; увеличением степени риска неплатежеспособности в связи с высокими процентными ставками.

С проблемой, связанной с кредитованием, столкнулась компания ПАО «Мечел» в процессе реализации проекта по освоению Эльгинского месторождения. В 2014 г. общий долг «Мечела» составлял более $9 млрд, по итогам девяти месяцев 2015 года он снизился до $6,45 млрд. Это долг перед Сбербанком ($1,267 млрд), Газпромбанком ($1,793 млрд), ВТБ ($1,07 млрд), синдикатом международных банков ($1,004 млрд.), «малыми кредиторами» (ЕАБР, Raiffeisenbank, «Уралсиб» и другие - $1,3 млрд., а так же кредиты экспортных агентств и российские облигации.

Поэтому для достижения целей стратегических проектов в зарубежной практике применяют механизм проектного финансирования, который следует активно использовать в России.

При финансировании стратегических проектов должны учитываться специфические факторы:

Отсутствие эффективного механизма государственно-частного партнерства;
Высокие процентные ставки по кредитованию приводят к огромным долговым обязательствам, повышению риска неплатежеспособности и банкротства;
Увеличение цен на сырье и тарифов на электроэнергию.

Рассматривая проблему негативного влияния реализации крупных проектов на окружающую среду, следует отметить, что горное производство - сложный комплекс, включающий добычу (извлечение из недр) полезного ископаемого и его первичную переработку, который отличается интенсивностью и разнообразием негативного воздействия на все компоненты экосистем района освоения месторождения.

Влияние освоения и отработки месторождения на литосферу может проявляться в создании техногенной формы рельефа: карьеры, отвалы, и т.д.; активизации геохимических, химических, физических; нарушении и загрязнении почвенного покрова. Влияние разработки месторождения на гидросферу проявляется в истощении водоносных горизонтов и в снижении качества подземных и поверхностных вод, осушении болот. Также при реализации горных проектов происходит загрязнение атмосферы воздуха выбросами различных химических соединений из горных выработок, увеличивается запыленность атмосферы в результате горения отвалов и терриконов, при взрывах в карьерах, что воздействует на количество солнечной радиации и температуру, объем осадков. В богатых экосистемах добыча полезных ископаемых может привести к сокращению биоразнообразия. Таким образом, реализация любых горных проектов в той или иной степени приводит к ухудшению экологической обстановки, что требует применения мер по снижению экологических рисков, а также дополнительных затрат. При этом данная проблема может усугубляться негативной реакцией экологических организаций, населения, местных властей.

Например, ЗАО «Русская медная компания» (РМК) еще до начала активной стадии реализации проектаосвоения Томинского месторождения столкнулась с протестами общественных и политических организаций по поводу экологической ситуации в регионе и потенциальным влиянием «Томинского ГОКа» на окружающую среду. Данная проблема повлекла за собой сдвиг сроков реализации проекта и дополнительные затраты (были проведены дополнительные экспертные мероприятия по ОВОС). Таким образом, наряду с очевидным влиянием на окружающую природную среду, необходимо учитывать и разрабатывать методы воздействия на социальную среду.

При реализации крупных проектов катастрофические последствия могут нести проблемы внутреннего характера. К ним можно отнести недостаточно высокий уровень профессиональной компетентности руководителей проекта (например, отсутствие практического опыта в реализации таких проектов), шаблонное принятие решений, неурегулированные отношения с контрагентами (с подрядчиками, поставщиками, финансовыми партнерами, страховыми организациями, акционерами и т. д.).

Так, руководства компаний «ТЭПК» и «Норильский никель» столкнулись с проблемой невыполнения обязательств подрядчиками, связанного с банкротством последних. МХК «Еврохим» при реализации калийного проекта на Гремячинском месторождении понесла убытки в размере 168 млн. долл. из-за неудачного выбора подрядчика по проходке шахтного ствола.

Отдельно выделить можно проблемы, связанные с особенностями политической и экономической ситуации в стране и мире в целом (экономический кризис, санкции, валютный курс и т.д.), влияющие на взаимоотношения с зарубежными партнерами и соинвесторами, а также обуславливающие внешнюю ценовую конъюнктуру. В основном, эти проекты касаются компаний топливно-энергетического комплекса.

Так, санкции против российских нефтяных и газовых компаний и их дочерних предприятий, а также нефтесервисных компаний отрасли, запрет на экспорт в Россию технологий нефтедобычи и нефтепереработки, отказ от совместных проектов в нефтяной и газовой сферах и инвестирования перспективных проектов привели к приостановлению некоторых проектов.

Например, компания Shell из-за санкций отказалась от участия в разработке шельфового месторождения "Сахалин-3", самого перспективного для "Газпрома" проекта, а ExxonMobil в 2014 году остановила работы по девяти проектам в рамках соглашения о стратегическом сотрудничестве с «Роснефтью», за исключением проекта в Карском море.

Санкции так же ограничивают кредитование внешними институтами, что повысит стоимость ресурсов и создаст определенный дефицит финансирования. Например, ПАО «Полюс Золото» переносит сроки ввода в эксплуатацию Наталкинского горно-обогатительного комбината на неопределенный период. Причиной стала переоценка запасов месторождения, компания намерена пересмотреть варианты развития проекта, возможен поиск потенциальных партнеров для его реализации.

Еще одним негативным фактором является возможный срыв поставок горного оборудования (например, на территории бывшего государства Украина, ДНР и ЛНР сосредоточены мощности ряда производителей горного оборудования, на которые ранее ориентировалась Россия:,Горловский машиностроительный завод, Концерн «Горные машины»/CORUM Group, ВНИПИрудмаш и Криворожский завод горного оборудования, Донецкий электромеханический завод, Криворожрудмаш, Ясиноватский завод и др.)

Таким образом, проведя анализ крупных проектов, можно обозначить круг основных проблем, возникающих при реализации проектов по освоению минерально-сырьевой базы и выделить их в отдельные блоки:

Неразвитость инфраструктуры;
Неблагоприятные природно - климатические условия;
Кадровые проблемы;
Проблемы финансирования;
Негативное влияние на окружающую среду;
Взаимодействие со стейкхолдерами;
Особенности политической ситуации, в т.ч. экономические санкции.

В связи с этим, при обосновании и разработке стратегических инвестиционных проектов по освоению новых минерально-сырьевых активов горным компаниям необходимо учитывать комплекс специфических условий и факторов, влияющих на реализацию проекта, принимая во внимание и оценивая их в ТЭО, ОВОС, ОВОСС, в составленных для зарубежных инвесторов обоснованиях.

Список использованных источников

О стратегических инвестиционных проектах, стратегических инвесторах и стратегических партнерах Санкт–Петербурга [закон Санкт– Петербурга: принят Законодательным Собранием Санкт–Петербурга 19 ноября 2008 г.: по состоянию на 18 фев. 2016]. – СПб.: ИПС «Кодекс», 2016.
Альбом стратегических инвестиционных проектов. Материалы международнго круглого стола, посвященном "роли Таджикистана в евразийском развитии". Душанбе, 2013. [Электронный ресурс]. URL : http://kroupnov.ru/files/albomsip.pdf (дата обращения: 18.05.2016).
Байсаров Р.С. Проблемы и перспективы реализации приоритетных проектов освоения угольных месторождений Восточной Сибири и Дальнего Востока//Горная Промышленность. –– №2 (126), С.20– 23. [Электронный ресурс]. URL : http :// www . mining - media . ru / ru / article / ekonomic / 10355– problemy – i – perspektivy – realizatsii prioritetnykh – proektov – osvoeniya – ugolnykh – mestorozhdenij – vostochnoj – sibiri – i – dalnego – vostoka
Вышегородский Д.В. Перспективы усвоения Удоканского месторождения медт// Уральский рынок металлов. – 2005. – №4. [Электронный ресурс]. URL : http://www.urm.ru/ru/75 –journal112–article1392 (дата обращения 26.05.2016).
Голубенко А. Интеграция энергоресурсного потенциала Республики Саха (Якутия) в ТЭК Дальнего Востока России. Препринт доклада на Дальневосточном международном экономическом форуме. Хабаровск, октябрь 2006.
Жалсараева Е.А. Проблемы реализации государственно – частного партнерства в регионе (на примере Республики Бурятия)/ Е.А. Жалсараева, В.Б. Булатова // Известия ИГЭА. – 2015. – №1 – С.21–29.
Иванов В.В. Геоэкологические особенности освоения месторождения полезных ископаемых Якутии// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 8 (часть– С. 59–62.
Путивльская (Белицкая) Н.А.. Механизм проектного финансирования стратегических инвестиционных проектов горно–промышленных корпораций/Т.В. Пономаренко, Н.А. Путивльская (Белицкая)//Записки Горного института, 2015. – Т.№ 215. – с. 115–125.
Риски для горнодобывающих предприятий в условиях санкций против России. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sogra.ru/news/riski –dlya(дата обращения: 28.05.2016).
Романов С. М., Алексеев Г. Ф. Комплексный подход к развитию минерально - сырьевой базы региона//ГИАБ. -- №12. [Электронный ресурс] . http://cyberleninka.ru/ ">URL: http://cyberleninka.ru/ article/n/kompleksnyy–podhod–k–razvitiyu–mineralno–syrievoy–bazy–regiona (дата обращения: 30.05.2016).
Семикобыла Я.Г. Экологические аспекты разработки Элегестского каменноугольного месторождения /Я.Г. Семикобыла, В.Г. Стратов, О.Б. Бабаенко // Горный журнал. – М., 2012. – № 4. – С. 68–
Твердов А.А. Проблемы и перспективы импортозамещения в горной отрасли/ А.А. Твердов, В.Н. Захаров, С.Б. Никишичев //Горная Промышленность. – 2015. – №5. –– С.54–58.[Электронный ресурс]. URL : http :// www . mining – media . ru / ru / article / ekonomic /9348– problemy – i – perspektivy – importozameshcheniya – v – gornoj – otrasli (дата обращения: 22.05.2016).
Торосов И.Э. Преимущества проектного финансирования перед другими формами привлечения заемных средств // Российское предпринимательство. – 2008. – № 3. – c. 96–
Тульский С. А. Проблемы и перспективы развития проектного финансирования в современной России // Молодой ученый. – 2014. – №1. – С. 442–446.

В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален, как следствие такой области, как «решение проблем» уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо разбираться, иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.

Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решение проблем, складывающийся из последовательных шагов.

Алгоритм «Решение проблем»

Распознавание проблемы

Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы: связан ли симптом с существующей проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то, происходящим в настоящий момент; каковы характерные черты проблемы; какую приоритетность следует ей приписать; что нужно сделать с проблемой сначала.

Анализ проблемы

Для этого используется сочетание прямых наблюдений, интервью, обзоров документов и заседаний. При сборе информации не всегда целесообразно привлекать внимание к проблеме - целесообразно говорить о симптомах и возможных действиях. Рекомендуется начать с сотрудника, который предложил усовершенствование, собрать как можно больше информации, определить категорию проблемы, дать ее трактовку - от консервативной до радикальной, сосредоточиться на действиях.

Определение альтернатив

ничего не делать;
реструктурировать проект без новых ресурсов;
добавить ресурсы для решения проблемы, не обращая внимания на стоимость;
перераспределить ресурсы внутри команды проекта;
устранить ресурсы из проекта;
расширить масштаб и/или цель проекта;
сузить масштаб и/или цель проекта;
решить проблему за пределами проекта;
изменить технологию работы в проекте.

Принять решение проблем

Действия в данном контексте обычно подразумевают или политику, или изменения плана и меры в отношении ресурсов. Выбрав решение и определив действия, следует проинформировать топ-менеджмент о проблеме и рекомендованном подходе.

Объявление о решении и действиях

Одновременно с принятием решения проблемы!

Совершение действия

Совершать действия следует одновременно: если делать это последовательно, некоторое время будет существовать «гибрид» старого и нового.

Проверка и контроль исполнения

Результаты действий и решений должны проявиться вскоре после их претворения в жизнь. Для этого следует ответить на вопросы: вылечена «болезнь» или только ее симптомы; не создают ли побочные результаты решений новые проблемы; существуют ли дополнительные области, где можно применить эти действия, и решения с небольшими дополнительными усилиями.

Для практического применения можно предложить три различных по уровню детализации способа структуризации и анализа возникающих проблем:

формулирование проблемы и возможные последствия;
выделение определенных проблемных областей и мониторинг потенциальных сложностей;
структуризация проблем и возможных способов их решения.

Каждый из этих методов имеет как преимущества, так и недостатки. На практике возможна любая их комбинация. Главное - осознать: проблемы можно структурировать и анализировать с использованием определенных алгоритмов. Далее приводятся примеры рассмотрения проблем различными способами.

Всегда существует несколько вариантов решения проблемы, но использование неправильного подхода может лишь усугубить ситуацию. Даже чрезмерным привлечением внимания к проблеме можно нанести вред - иногда это вызывает панику. Еще один вариант - набрать новых членов команды, однако их придется вводить в курс дела, что отвлечет сотрудников от продуктивной работы и замедлит координацию и принятие решений.

Первый метод

Возникающие в процессе реализации проекта проблемы можно условно разделить на несколько групп и порекомендовать некоторые методы их наиболее эффективного решения.

Проблема 1. Моральный дух команды: если моральный дух слаб, разумно укреплять его «снизу вверх», повышать уверенность сотрудников в себе, обеспечивать дополнительную поддержку. Если моральный дух силен, не обольщайте себя тем, что все идет хорошо, - у команды может быть просто завышена самооценка.

Проблема 3. Неэффективность управления крупным проектом: можно разбить команду на подкоманды, планируя их взаимодействие.

Проблема 4. Создание дружеской атмосферы: если в проекте участвуют сотрудники, имеющие сложные отношения друг с другом, не стоит заставлять их работать вместе. Нужно организовать выполнение задач таким образом, чтобы ограничить их контакт.

Проблема 5. Управление технологией: неразумно воспринимать технологию как должное - любая технология требует управления и активной оценки ее использования.

Проблема 6. Изъятие из проекта критически важных ресурсов: следует с самого начала учитывать, что такая угроза существует; четко представлять себе потребности, настаивать на получении определенных ресурсов, учитывая при этом состояние бизнеса фирмы в целом.

Проблема 7. Низкие показатели деятельности и отставание от графика: прежде всего необходимо выявить причины ее возникновения (задачи не были включены в план; проект вовремя не получает ресурсов; команда не выполняет работу в срок и т. д.). Часть проблем можно предотвратить за счет четкого планирования, однако, если проблема все же возникает, стоит поговорить с командой и выяснить, что можно сделать, чтобы разрешить ее с имеющимися ресурсами.

Проблема 8. Координация работы с поставщиками и подрядчиками: еще до начала проекта следует выяснить личный интерес поставщика или подрядчика и использовать его. При выборе поставщиков или подрядчиков необходимо четко формулировать задачи проекта. Для облегчения координации работы с ними выявить зависимости между проектами; определить способы контроля качества и изменения графика и приоритетов; установить процесс координации между проектами на уровне менеджера проекта и ниже.

Второй метод

Рассмотрим три проблемы, которые могут возникнуть в группах, их причины и возможные пути решения.

Проблема 1. Низкие результаты работы. Клиент считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.

Возможные причины:

члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы;
задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко;
менеджеры не справляются с работой;
руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств;
члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.

Возможные способы коррекции ситуации:

более четко сформулировать задачу группы;
прояснить разделение функций и подотчетность в группе;
организовать тренинг руководителю группы по лидерству;
провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.

Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия. Основываясь на опыте, предположим следующие причины межличностных конфликтов в группах:

члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы;
руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.

Возможные пути решения проблем:

дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы;
объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.

Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах. Возможные причины:

руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности;
задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.

Решение: проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.

Во всех трех случаях мы рассматривали ситуации с иерархической структурой группы. Предположим, мы имеем дело с группой партнеров. В зависимости от предполагаемых причин проблем, можно предложить одно из следующих решений:

выработать коллективное видение задания группы в отношении ресурсов и результатов;
выработать персональное видение задачи каждого в отношении ресурсов и результатов;
обсудить совместно значимость разделения обязанностей и распределить сферы ответственности между членами группы;
провести обучение членов группы по лидерству, навыкам межличностного общения и техническим. Особый акцент сделать на коллективных обсуждениях, разрешении конфликтов.

Разумеется, это далеко не полный список проблем, причин их возникновения и возможных действий. Но сама методология анализа ситуации достаточно универсальна.

База данных по проблемам. По опыту, полезно иметь базу данных по проблемам, для составления которой не требуется много усилий. Вот ее основные элементы: опознавательный код проблемы; статус (выявлена, решена, анализируется, завершена и пр.); уровень приоритетности; на что воздействует; дата возникновения; описание; сотрудник, отвечающий за проблему; дата ожидаемого решения; код решения (заменен на другой, решено, отложено на неопределенный срок, завершено); решение по проблеме; действия; комментарии.

Резюме

Возникновение тех или иных проблем в процессе выполнения проекта - нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное - работать над разрешением проблем систематически и организованно. Накопленный опыт позволяет выявить обычные ошибки при решении проблем:

неосведомленность о проблеме;
неверный «диагноз»;
решение не «продано» топ-менеджменту;
принятие решений без запланированных действий;
действия при отсутствии рамок решения;
неспособность действовать тогда, когда нужно;
действия, не соответствующие принятым решениям.

Пятенко Сергей Васильевич,
генеральный директор «Экономико-правовой школы ФБК»,
д.э.н., магистр делового администрирования

Просмотры: 7 505

Для разрешения проблем, возникающих в процессе выполнения проекта, предусмотрена процедура управления проблемами. Любая проблема обычно нуждается в отслеживании, которое дает возможность контролировать состояние проблемы и определять, решена она или нет. Это относится к проблемам, связанным с документацией, программным обеспечением и тестированием. Проблемы отличаются от спорных вопросов тем, что они связаны с существенными недостатками в получении результатов по данному проекту. Процедура управления проблемами представляет собой механизм, при помощи которого каждая из сторон, участвующих в договоре, может вынести на обсуждение любые вопросы, возникающие в процессе выполнения проекта.

Цель процедуры управления проблемами – установить, как решаются проблемы, связанные с результатами проекта. Данная процедура структурирует и направляет действия менеджмента на своевременное решение таких проблем. Вопросы, возникающие при посещении специалистами рабочих мест, сначала документируются в отчете о посещении рабочих мест и обсуждаются в обзорах о состоянии проекта. Затем они могут быть отнесены командой проекта к категории спорных вопросов или проблем. Персонал проекта идентифицирует проблемы в ходе выполнения задач по качеству управления проектом, например в ходе обзоров качества. Заказчик может идентифицировать проблемы с результатами в технических обзорах и при приемке результатов. Организация процедуры обеспечивается менеджером проекта.

Администратор проекта ведет учет проблем в соответствующих форме и журнале. Информация по этим вопросам предоставляется специально назначенным членам команды проекта. Форма «Отчет по проблемам» возвращается администратору проекта для сохранения в виде файла в библиотеке проекта после того, как проблема решена или, наоборот, никаких действий не предпринималось, а в журнале отчетов по проблемам указывается окончательное состояние проблемы. Информация о проблеме представляется в следующем виде:

Текущее состояние (корректируется в случае необходимости) – приоритет (немедленный/срочный/обычный), фамилия, имя и отчество исследователя, статус (табл. 9.3); исследование – кому поручено, когда должно быть завершено (конкретная дата), связанные запросы, на что воздействует, что обнаружено и рекомендации, связанные спорные вопросы, связанные документы, воздействие на бизнес, воздействие на аппаратные средства, предложенные/фактические действия, оценка требуемых работ;

Решение – утверждение (исполнителем) с указанием даты, утверждение (заказчиком) с указанием даты;

Исполнение – кто проводит анализ изменения, дата анализа, документ, подтверждающий исполнение (на конкретную дату), связанная форма «Запрос на изменение».

Предлагаю задаться вопросом: связано ли явление проблем управления с проектной деятельностью? Какие точки соприкосновения с проблемами возникают в практике решения проектных задач? Если задуматься об этом основательно, то может оказаться, что ситуации, диагностируемые в качестве проблем в проектах, на самом деле не носят характер таких очевидных затруднений, поскольку проблемный и задачный контекст часто вступают между собой в противоречие.

Из-за каких проблем возникают проекты?

В самом начале наших рассуждений предлагаю обратить внимание на две статьи, опубликованные на нашем сайте. Во-первых, это материал, посвященный . В ее первых двух разделах выполнено краткое обоснование проблемно-ориентированного подхода в управлении. Во-вторых, в статье о создании мы говорили о том, что проблемы, цели и задачи являются двигателями развития бизнеса. В ней был рассмотрен феномен проблемно-целевого ромба как некой модели, в которой проектная парадигма управления активно участвует. И мы вновь возвращаемся к данному вопросу, но несколько с иных позиций.

Напомню, что под проблемой предложено понимать такую неопределенность или противоречие, которое возникает на уровне менеджмента, а устранение его не может достигаться в рамках действующей управленческой концепции. И какое бы решение, исходя из существующей модели, не было бы принято, противоречие или неопределенность не устраняются. Ниже вашему вниманию предложена визуальная схема основного отличия проблемы от корректируемого затруднения. Для выхода из кризисной ситуации нужно изменить саму концепцию управления, принципиальные, фундаментальные подходы к его построению. Значит, требуются стратегические преобразования, а постановка проектной задачи начинает носить программный характер.

Модель основного отличия корректируемого отклонения от проблемы

С учетом описанного выше явления можно сделать вывод: источниками проектов являются, с одной стороны, цели и задачи развития бизнеса сообразно этапу жизненного цикла компании. С другой стороны, двигателем уникальных задач выступает корневые затруднения или, иными словами, проблемы управления. Примерами таких задач можно назвать реорганизацию системы управления, реинжиниринг бизнес-процессов, трансформацию корпоративной культуры и т.п.

Помимо заблаговременно планируемых системных преобразований, вызванных корневыми проблемами, иногда возникает срочная потребность выполнить инвестиции из-за таких явлений, как авария, резкий обвал спроса, повальное увольнение персонала и т.д. В подобных случаях нужно понимать, что мероприятия, реализуемые в «пожарном» режиме, также соответствуют одной из проблем управления. Только руководство компании в этом случае имеет дело с перезревшей симптоматикой, вылившейся в открытый очаг кризисной ситуации.

Поэтому вовремя сформулировать накапливаемую проблему, поставить на ее основе комплекс преобразующих целей, выработать целую программу проектных мероприятий – сущностный аспект стратегического управления. Все эти действия формируют комплекс внешних по отношению к проекту источников. Однако противоречие или неопределенность относятся к проектам не только как инициирующий их фактор, остановка деятельности может возникнуть и внутри их реализации. Данный вопрос мы рассмотрим в следующем разделе статьи.

Ошибки реализации проектов и сопутствующие проблемы

Специалисты и руководители, работающие в проектной сфере, неизбежно сталкиваются с ситуацией провала проектов, срывов в достижении намеченных результатов: полных или частичных. На эту тему проводился целый ряд исследований. Распространена позиция Всемирного банка, Институт экономического развития которого по итогам наблюдений за инфраструктурными проектами сделал определенные выводы. Их суть состоит в том, что проблемы возникают из-за ролевой неопределенности среди участников. Роли заказчика, руководителя проекта, подрядчиков устанавливаются расплывчато, и это влечет негативные последствия. Кроме того, разграничения ответственности в достаточной степени не производится.

Обратите внимание: ни недостаток выделяемых финансовых ресурсов, ни уровень технологического развития не обозначены источниками ключевых затруднений. Акцент именно на несовершенстве управления. В принципе, вся проблематика, которую можно выявить в крупных проектах, хоть и в меньших масштабах, может быть перенесена на простые задачи. Интересны также исследования, которые были проведены PM Network в 1998 г., повторены в 2005 г. и в более позднее время. Они свидетельствуют, что 46-48% проектов имеют проблемы и чуть менее 28% не доводятся до результата вообще по тем же причинам.

Причины неудачи проекта больше всего похожи на симптоматику. Как правило, они находятся в функциональной плоскости управленческой концепции бизнеса. Причины носят более локализованный характер, чем проблемы, и тесно связаны с предметной областью развития конкретной компании с ее спецификой. Так, например, в IT-сфере, по данным исследований компании IBM, неудачи проекта автоматизации связаны в основном с недостаточностью дисциплины, ответственности и навыков проектного управления. Ниже приводится еще один пример анализа крупных IT-задач в связи с их неудачами, представленный в форме диаграммы. Если же рассматривать причины срывов в общем контексте, то чаще всего называются следующие моменты:

недостаточный уровень ресурсов;
неадекватные сроки исполнения;
неправильно сформулированные цели;
низкий уровень сплоченности команды;
поверхностное планирование;
неэффективные коммуникации;
изменение целей и задач проекта в момент его реализации;
конфликты между интересами функциональных подразделений и целью проекта.

Состав причин неудач проектов по данным исследований Metagroup («Why Operation Projects Fail?»), 2002 год

Если причины неудачи проекта отражают симптомы возникшей проблемы, то ошибки, возникающие в ходе его планирования и реализации, собственно и приводят к ней. Промах никогда не совершается в единственном числе, их обычно наблюдается несколько. Комплексно сочетаясь, они и приводят к проблемной ситуации, когда противоречие или неопределенность становится фатальной действительностью. Ошибки принято делить на три группы.

Упущения, связанные с объектом управления. Менеджер берется за проектную задачу, не до конца понимая, в чем состоит его объект (цели, результаты, границы, планы и т.д.).
Просчеты, относящиеся к субъекту управления (ошибки в учете интересов участников, в организационной структуре и т.п.).
Ошибки, связанные с процессами проекта (оценка рисков, недоработки в коммуникациях и т.д.).

Способность диагностировать и избегать проблем важна для проект-менеджера. Он должен отличить неразрешимое противоречие от исправляемого затруднения. Если ему удается вовремя и правильно поставить диагноз, исправить допущенные ошибки, то в рамках выполняемых и откорректированных задач ситуация выравнивается, а проект, хоть и с отклонениями, доводится до успешного завершения. Это говорит о том, что объем компетенций руководителя проектов прирастает со временем опытом управленческих исследований и постановки проблем.