Как лучше организовать малый бизнес с партнерами? Как правильно предлагать партнерскую программу, чтобы привлечь максимум партнеров? Понимание HR-процессов и умение их внедрять.
Эксперты Preply, Skill, Will & Partners о том, почему HR должен быть коучем, переговорщиком и аналитиком.
HR-бизнес-партнер - это стратег, который разбирается в бизнесе компании. Он участвует в проектах вместе с топ-менеджерами и помогает решать конфликты в команде. Такой специалист знает, как использовать потенциал сотрудников, чтобы повысить прибыльность организации.
Мы спросили экспертов в HR rabota.ua, Preply, Skill, Will & Partners о том, в каких отраслях HR-бизнес-партнеру необходимо получить дополнительные навыки и знания. Рассказываем, почему нужно понимать цели компании, разбираться в маркетинге и HR-аналитике и как развивать эти умения.
Ульяна Мороховская, управляющий партнер, HR-консультант Skill, Will & Partners
Навыки HR-бизнес-партнера
1. Понимание бизнеса
Само название позиции "HR-бизнес-партнер" предполагает, что HR знает бизнес, в котором он работает. Такой сотрудник должен понимать внешнюю среду: индустрию, конкурентов, отраслевые тенденции, позицию компании на рынке и ее сильные стороны.
HR-бизнес-партнеру необходимо разбираться и в бизнес-процессах организации, ориентироваться в особенностях работы подразделения, за которое он отвечает.
Как развить навык
Принимайте участие в менеджмент-митингах (общих или департамента, за который отвечаете как HR-бизнес-партнер). Активно изучайте, слушайте и вникайте в специфику бизнеса, интересуйтесь изменениями в отрасли, ходите на профильные конференции.
2. Аналитическое и системное мышление
HR-бизнес-партнер должен уметь работать с разной информацией. Важно корректно интерпретировать числовые данные, видеть ситуацию в целом, понимать взаимосвязь различных элементов.
Сейчас развивается направление HR-аналитики, big data в HR. Аналитическое и системное мышление помогает определять, какие решения в бизнесе нужно принимать сейчас.
Как развить навык
Прокачивайте умение работать с HR-аналитикой. Прежде чем разрабатывать новый проект или программу, нужно понимать стратегию бизнеса и ценность, которую принесут эти проект/программа компании.
3. Ориентация на результат
Это важная компетенция для всех, кто работает в бизнес-среде. Если HR-бизнес-партнер не даст компании ожидаемый результат, вряд ли партнерство будет длительным и плодотворным.
Учитесь четко формулировать цель или конкретизировать задачу, поставленную руководством. Определяйте, как эффективнее достичь запланированного и справиться с трудностями.
Как развить навык
Для этого важен опыт работы в HR. Когда вы начинаете проект или получаете новую задачу от начальства, уточните желаемый результат. Управляйте ожиданиями внутреннего клиента, объясняйте, насколько реалистична реализация проекта. Сложные ситуации обсуждайте открыто, предлагая варианты решения.
4. Эффективная коммуникация
Ищите общий язык с топ-менеджментом, внутренними клиентами, коллегами, внешними провайдерами. Учитесь четко, понятно, аргументированно доносить информацию, продавать решения и идеи, отстаивать их.
Говорите с внутренними клиентами на одном языке при обосновании решений. Старайтесь управлять сложными ситуациями, конфликтами, которые возникают в компании.
Важно устанавливать, поддерживать и развивать долгосрочные отношения с людьми как внутри организации, так и снаружи. Например, нужно общаться с потенциальным пулом кандидатов, которые со временем могут стать сотрудниками компании.
Как развить навык
Определяйте ключевых стейкхолдеров и внутренних клиентов. Налаживайте отношения и проясняйте ожидания и потребности последних. Будьте открыты и позитивно настроены. Практикуйтесь в проведении презентаций и переговоров, читайте книги, проходите тренинги.
5. Гибкость и открытость новому
Будьте готовы принимать и применять непривычные подходы, внедрять новое - это актуально для компаний во всех индустриях.
Как развить навык
Мониторьте лучшие практики - глобальные и локальные. Активно предлагайте новые идеи и решения внутренним клиентам.
Какие книги помогут развить навыки
Михаил Притула, HR-директор Preply
Навыки HR-бизнес-партнера
1. Понимание бизнеса
HR-бизнес-партнер должен разбираться, что и как работает в компании, чем занимаются сотрудники. Нужно знать, как бизнес делает деньги, какие у него стратегии, цели и задачи и как HR может ему помочь.
Понимание бизнеса строится на таких вещах: 4Р, SWOT-анализ, бостонская матрица, PESTLE-анализ, 5 сил Портера, знание ROI, EBITDA, P&L statement, revenue, profit, margin, market share, бизнес-модель, каналы продаж, USP продуктов, типы организационных структур, product management, основы построения бизнес-процессов, микро- и макроэкономика, предпринимательство, международная экономика и так далее.
Как развить навык
Чтобы ориентироваться в бизнесе на уровне выше бытового, важно получить экономическое образование или МВА (можно Mini МВА).
2. Консультирование и коучинг
Эти методы нужны, чтобы разобраться в проблемах и задачах бизнеса, задавая правильные вопросы и используя бизнес-инструменты. Этот навык способствует нововведениям, помогает проводить аудит и выстраивать стратегию компании.
Необходимо понимать, как работает внедрение изменений, что такое проектный менеджмент, организационный дизайн и организационное развитие, коммуникации, лидерство и так далее.
Как развить навык
Чтобы быть грамотным коучем и консультантом, нужно закончить профильные курсы.
3. Переговоры, выстраивание взаимоотношений
Роль HR-бизнес-партнера - совместить интересы людей с выгодой бизнеса. Связь с бизнесом обеспечат первая и вторая компетенции (понимание бизнеса и консалтинг), а связь с людьми - только умение выстраивать взаимоотношения. Чем теснее эмоциональный и профессиональный контакт с менеджментом и сотрудниками, тем лучше вы их понимаете.
Важно уметь продавать идеи и заручаться поддержкой. Даже отличная стратегия изменений без тесной связи с людьми не будет реализована.
Как развить навык
Проходите тренинги по переговорам, ораторскому искусству, публичным выступлениям, подготовке презентаций.
Какие книги помогут развить навыки
Мария Текуч, HR Lead rabota.ua
Навыки HR-бизнес-партнера
1. Понимание HR-процессов и умение их внедрять
Основные задачи HR - адаптация, оценка, удержание, обучение. Важно знать способы организации этих процессов. HR-бизнес-партнер должен понимать, что нужно запустить на определенном этапе развития компании.
Например, для маленькой фирмы нет смысла в оценке персонала. В стартапе рано говорить об удержании людей.
Как развить навык
Наблюдайте за бизнесом и оценивайте ключевые процессы. Учитесь определять вводные данные: этап развития компании, интересы стейкхолдеров, цели. Если опыта недостаточно, привлекайте экспертов для консультации.
2. Знание бизнеса
HR-бизнес-партнеру нужно понимать монетизацию бизнеса, изучать конкурентов. Он должен обладать навыками бюджетирования, разбираться в финансовой ситуации компании.
Важно понимать, о чем говорит и чем живет бизнес, какие цели ставит перед собой собственник или CEO на ближайшие 3-5 лет. Тогда вам будет легче генерировать идеи и учитывать расходы. Вы поймете, насколько эффективны и своевременны ваши предложения для бизнеса.
Как развить навык
Понимание бизнеса не зависит от опыта работы, нужно уметь разбираться в текущей ситуации. Важен аналитический склад ума, видение бизнеса как системы и природное любопытство. Интересуйтесь сферой деятельности вашей компании, работой отделов, ситуацией на рынке и смотрите на бизнес глобально.
3. Коучинг
На мой взгляд, HR должен владеть инструментами и моделями коучинга. Этап директивного управления давно прошел. Сейчас HR-у важно способствовать эффективности и развитию персонала.
Коучинг - это определенный способ мышления. Вы учитесь использовать свои ресурсы и четче понимаете цель, к которой идете. Кроме того, благодаря этому методу вы помогаете сотрудникам находить лучшие решения в работе и быстрее прогрессировать.
4. Фасилитация и проведение тренингов
Базовые знания фасилитации нужны для взаимодействия с командой, решения конфликтов внутри компании. Не всегда есть смысл привлекать внешнего эксперта. Во многих ситуациях можно разобраться самостоятельно. HR-бизнес-партнер должен знать инструменты фасилитации, а сотрудники - быть готовыми к решению проблемы.
Навык проведения тренингов нужен, чтобы выбрать внешних тренеров и оценить результаты обучения. Для некоторых мероприятий легче и эффективнее привлечь внутреннего HR-бизнес-партнера, который хорошо знает бизнес и людей в нем.
Как развить навык
Чтобы научиться фасилитировать конфликты и проводить тренинги, нужно проходить обучение. Хорошие программы на рынке есть - общайтесь с коллегами, спрашивайте рекомендации и выбирайте проверенных тренеров.
5. Знания маркетинга, PR
Когда компания развивает бренд, в процесс включены HR-отдел, маркетинг и руководство. Даже в ежедневной деятельности HR должен понимать, как его активность в соцсетях влияет на имидж работодателя, привлекает или разочаровывает потенциальных кандидатов.
HR-бизнес-партнер активно участвует в определении целевой аудитории. Он также продумывает вместе с маркетингом основной месседж, основанный на понимании employer value proposition, и участвует в определении каналов его продвижения.
Понятие employer value proposition отвечает на вопрос, почему сотрудники приходят в компанию и остаются там. Для работы над этими задачами нужны определенные знания в маркетинге и коммуникациях.
Как развить навык
Читайте книги, проходите вебинары, базовые курсы по маркетингу и общайтесь с маркетологами.
6. HR-аналитика
HR-бизнес-партнеру важно знать в цифрах, насколько эффективен тот или иной HR-проект. Чтобы обучать сотрудников или менять бизнес-процессы, нужно анализировать цифры и прогнозировать результаты. HR-бизнес-партнер строит модели поведения работников, оттока кадров. Возможно, в этом вам поможет аналитик.
Но чтобы понимать, что можно сделать и какие данные понадобятся, вам необходимо разбираться в теме.
Как развить навык
ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ. Из статьи
Скриптуновой Е.А.
(«Ателье»)
Вы твердо решили начинать свое дело. Однако затевать такое в одиночку
довольно страшно. Всегда проще найти партнера и начинать
вместе.
Это совершенно оправданное решение. Ведь на первом
этапе необходимо принимать много решений и просто
необходимо иметь возможность с кем-то
посоветоваться и обсудить
ситуацию. Но, по мере развития бизнеса, такое решение очень часто выливается в целый
ряд проблем:
- Никто не берет
на себя
ответственность за неудачи.
Если бизнес
развивается хорошо, партнеры гордятся им, но если
что-то
идет не так,
то каждый из партнеров
склонен винить другого в неудачах.
Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми закупками тканей. Оба они были директорами, часть решений принимали совместно, часть – кто-то один. Поначалу дела шли хорошо, бизнес рос, и через некоторое время у партнеров появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Так как один из партнеров постоянно был занят внешними контактами, представлял компанию на выставках, проводил переговоры, он был постоянно занят. Поэтому часто не принимал участия в собеседованиях с новыми сотрудниками. Решение о приеме большинства нового персонала принял второй партнер. Постепенно у компании начались сложности. Продажи начали падать. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал ему участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он выбирает для участия не те выставки и только тратит деньги в пустую. - Каждый из партнеров
считает, что вкладывает больше сил в развитие
дела, от этого
постепенно растет напряженность и взаимная
неудовлетворенность
Новый бизнес (сервис центр по ремонту швейного оборудования) образовали три бывших сослуживца, все они были инженерами. Поначалу они были полны энтузиазма, и все делали сообща. Стихийно сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно процессом оказания услуг, а третий делал все понемногу, помогал и первому и второму. Все доходы они делили поровну. Но постепенно третий партнер стал реже появляться на работе – он женился и стал больше времени уделять семье. Сначала к этому отнеслись с пониманием. Но постепенно его частое отсутствие стало раздражать. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал заниматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным делом и к тому же более трудоемким и сложным. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер тоже не желал заниматься финансами, а на третьего они уже перестали и рассчитывать. - По принципиальным вопросам решения могут затягиваться из-за несогласия
партнеров друг с другом,
а так
как решение должно быть общим, оно часто не принимается
совсем.
Две бывших сокурсницы решили организовать небольшое ателье. Обе они были девушки амбициозные, решительные и предприимчивые. Проблемы начались сразу же. Сначала они никак не могли прийти к консенсусу по поводу ассортимента будущего ателье. Одна предлагала шить деловую одежду, а другая – специализироваться на изготовлении автомобильных чехлов. В итоге решили шить и то и другое. Следующий спор вышел из-за места аренды будущего офиса, каждой хотелось, чтобы он был расположен ближе к ее дому. К счастью, им удалось подыскать подходящее место примерно посредине от места жительства каждой. Но настоящим камнем преткновения стало название. Подруги так и не смогли договориться. Каждая хотела, чтобы оно было из ее имени. Закончилась история тем, что подруги страшно разругались и отказались от партнерства, хотя на подготовительные работы по созданию компании уже было потрачено немало денег и полгода времени. - В сфере принятия решений возможна и такая
ситуация, что один из партнеров
принимает решения, а другой
их отменяет.
Это приводит
к конфликтам.
Первые три года небольшая компания по пошиву постельного белья очень хорошо развивалась. Ее учредители (муж и жена) занимали соответственно должности директора и заместителя директора. Проблемы начались после переезда. Дела шли хорошо, и фирма переехала в новый, более просторный офис. Так как помещение было выкуплено, затраты фирма понесла большие. Директор принял решение провести только небольшой косметический ремонт и закупить новое оборудование. Заместитель директора имела другое мнение, но с мужем спорить не стала. Просто поручила офис-менеджеру не покупать оборудование, а заказать более качественный ремонт. Офис-менеджер была женщиной и одобряла такое решение. В итоге дело чуть не дошло до развода и раздела бизнеса. - Постепенно накапливаются взаимные подозрения партнеров друг к другу,
особенно это касается финансов. Каждому из партнеров
начинает казаться, что другой проворачивает какие-то
дела за его
спиной.
Два партнера начинали вместе еще «челночниками», возили одежду из Турции и продавали ее на рынке. Вернее один партнер (мужчина) возил вещи, а другой (женщина) торговала ими на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, и партнеры решили арендовать небольшое помещение в новом торговом комплексе и переключиться на торговлю отечественной одеждой, очень уж надоело ездить, да и предпочтения потребителей стали постепенно меняться. Функции распределили примерно также. Мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время стало понятно, что нужно нанимать дополнительных продавцов. Были наняты три продавщицы, которые работали посменно. Старшей была назначена подруга партнера-женщины. Она и подыскала остальных продавцов. Постепенно оба партнера отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Так как у партнеров стало больше свободного времени, они стали больше задумываться о своем бизнесе, который, так хорошо начавшись, вдруг затормозился в развитии. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что договорившись с подругой, его партнер-женщина забирает часть выручки себе. В то же время женщина партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, остальное забирает себе. Так как каждый думал, что его обманывают, он, чтобы подстраховаться, действительно начал обманывать другого. Проверить ничего было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя. - Партнеры не знают, сколько реально они зарабатывают, так как не ведут учета ни доходов, ни расходов. Каждый имеет возможность брать в общей кассе столько, сколько ему нужно. Бывает, что денег не хватает, но никто не может понять, куда же они потрачены. Что опять же приводит к взаимным подозрениям.
Обычно эти проблемы начинают проявляться постепенно и партнеры
далеко не сразу
осознают, что что-то
не в порядке.
Сначала появляются недомолвки, неясные подозрения. Постепенно напряженность растет и может
вылиться даже в открытый
конфликт и полный
разрыв отношений. Нам известны
случаи, когда один из партнеров,
присвоив себе общую кассу, просто скрывался.
Однако не стоит
отказываться от партнерства
совсем, для того чтобы избежать этих проблем. Все-таки
более безопасно первое свое дело начинать вместе с партнером.
Но знать
про наличие возможных опасностей необходимо, чтобы смягчить возможные последствия. Более того, можно заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать конфликтов.
На основе нашего опыта мы вывели
несколько правил, придерживаясь которых можно выстроить конструктивные партнерские отношения в новом
бизнесе.
Правило 1. Доли партнеров
не должны
быть равны (50% и 50%, 33% -
33% – 33%, 25% -
25% -
25% -
25% и т.д.)
Когда бизнес строится на паритетных
началах избежать проблем, связанных с принятием
решений, практически невозможно. Решения будут затягиваться из-за необходимости
прийти к полному
согласию. Даже если
на первых
этапах развития бизнеса среди партнеров наблюдается полное согласие и взаимопонимание,
не стоит
обольщаться. Рано или
поздно возникнет вопрос, по которому у сторон
будут разные мнения. Равные доли в то же
время приводят к тому,
что ответственность за конечный
результат будет распылена, т.е. ее фактически
не будет.
Правило 2. Принцип единоначалия
Второе правило вытекает из первого.
Если доли
не равны,
то один из партнеров
обладает большей долей в деле,
а соответственно
и большими
полномочиями с одной
стороны, и большей
ответственностью с другой.
Причем об этом
принципе нужно договориться заранее. Необходимо решить, kто в деле
главный и кто
принимает окончательное решение, не подлежащее
обсуждению. И он же,
соответственно несет за это
решение ответственность.
Правило 3. Распределение полномочий, ответственности, функций.
Партнеры сразу должны договориться об обязанностях
каждого. За каждым
партнером необходимо письменно закрепить уровень его полномочий и функций.
Не все
функции одинаково интересны, в любом
деле много рутины. Но без
нее не обойтись.
Для начала
нужно составить полный перечень функций новой организации. Далее их необходимо
закрепить за каждым
из партнеров,
чтобы не было
«перепихивания» неинтересной или сложной работы друг на друга,
что предотвратит разборки: «а почему
это должен делать я»? Если этого
не сделать
сразу, то довольно скоро обнаружиться, что часть работы делают оба (или несколько партнеров), а часть
работы не делает
никто.
Вот примерный перечень направлений, по которым нужно договориться, кто будет за них
отвечать на первом
этапе развития бизнеса, до того,
как под каждое направление будет принят соответствующий сотрудник:
- Основной производственный процесс
- Финансы и бухгалтерия
- Персонал, кадры
- Технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов
- Маркетинг, продажи
- Развитие компании, новые направления, разработки
- Взаимодействие с внешней средой (госорганы, ключевые партнеры и др.)
Правило 4. Четкая процедура принятия решений
На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия
решений практически по всем вопросам -
явление не только
возможное, но даже
нормальное. Пока идет
формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство. После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму.
Как правило,
это необходимо делать через 3–6 месяцев
после основания компании, когда с одной
стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой
стороны, начинает постепенно снижаться общий энтузиазм. Если же
вовремя не понять
необходимости перестраивать работу, переходить к принципу
единоначалия и разделения
полномочий, то конфликты неминуемы. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам, и то,
окончательное решение всегда остается за первым
лицом. Общие текущие вопросы решает первое лицо, а за принятие
локальных решений отвечает партнер, ответственный за направление,
к которому
относится принимаемое решение.
Правило 5. Ведение управленческого учета со дня
основания компании
Чтобы избежать ситуации «от каждого
по возможностям, каждому по потребностям», а также
взаимных подозрений, нужно с самого
начала вести тщательный учет как поступлений, так и расходов.
На первых
порах учет будет носить доморощенный характер, но это
лучше, чем не вести
вообще никакого учета. И доходы
и расходы
нужно периодически подвергать анализу. Выяснять, какие клиенты более выгодны, какие услуги пользуются большим спросом, какая существует сезонность в бизнесе
и т.д.
Также нужно оценивать, на что
новая компания тратит больше всего средств, все ли
расходы оправданы, как можно сократить расходы. Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого
дня работы компании и распределяться
пропорционально долям.
Правило 6. Процедура разрешения споров.
Разногласия среди партнеров по бизнесу – дело обычное. Сами по
себе разногласия не так
опасны, как попытки сделать вид, что ничего не происходит.
Чем дольше
избегать откровенного разговора о спорных
вопросах, тем сложнее потом будет его начать. Нельзя накапливать неудовлетворенность и подозрения.
Лучше сразу договориться, что споры возможны, и обсудить
приемлемую процедуру их разрешения.
Это можно
сделать, например, в виде
письменного анализа развития бизнеса каждым партнером, проводимого, к примеру,
ежеквартально. Каждый партнер готовит свое видение, анализирует успехи и неудачи
и предлагает
варианты решений. Потом можно собраться всем партнерам вместе и обсудить
все моменты, по которых выявились различные точки зрения. Сводный отчет готовит первое лицо, он же
готовит перечень вопросов, требующих общего обсуждения и организует
обсуждение.
Пройдет время, и рано
или поздно (практически в 90% случаев), бизнес либо делится, либо один из партнеров
открывает другое дело и дальше
уже каждый идет по жизни самостоятельно. Каждый из партнеров
приобретает опыт и становится
проще, удобнее и выгоднее
работать по одному. Но самое
первое дело обычно создается на условиях
партнерства. Поэтому так важно серьезно подойти к вопросам
согласования условий этого партнерства, о чем
мы и рассказали
в этой
статье.
Инструкция
Понаблюдайте за , который, как считаете, соответствует вашему идеалу. Всегда требуется время, чтобы узнать человека лучше. Обычно на это уходит от нескольких месяцев до года. Определите, совместимы ли вы с человеком, сможете ли прожить с ним , имеете ли общие интересы и т.д. Не делайте поспешных выводов.
Видео по теме
Источники:
- «Купидона звали?», Д.Стингли, 2007.
Любое дело трудно начинать в одиночку. Особенно это касается собственного бизнеса. Поэтому многие начинающие предприниматели стремятся найти партнеров по бизнесу. Сделать это не всегда просто, ведь критерии выбора достаточно жесткие. Деловой партнер должен быть не только активным, ответственным и профессиональным. Один из наиболее важных факторов в отношениях между партнерами – взаимное доверие.
Инструкция
Четко определите стоящую перед вами бизнес-задачу и постарайтесь донести ее до тех людей, которых хорошо знаете. Речь идет о близких родственниках, друзьях, бывших коллегах по работе. Бытует мнение, что начинать бизнес с друзьями и членами семьи не стоит. В этом есть доля истины, но далеко не всегда. Вы хорошо знаете этих людей, их сильные и слабые стороны. Вы можете им доверять. Существует немало примеров удачного семейного бизнеса, когда супруги или дети и родители хорошо дополняют друг друга в деловом предприятии.
Отыщите в интернете деловые порталы, где обсуждаются вопросы ведения бизнеса. Очень часто там можно встретить людей, которые сами находятся в поиске деловых партнеров. Общение на сайте по интересам может стать отправной точкой для будущего плодотворного сотрудничества. Вы можете также поместить свое собственное объявление о поиске делового партнера в специализированных изданиях. Это увеличивает шансы на успех.
Выясните, есть ли в вашем городе или регионе сообщество предпринимателей. В такой формальной или неформальной структуре решаются многие вопросы, в том числе и те, которые связаны с участием в совместных бизнес-проектах. Познакомившись с местными предпринимателями, вы установите полезные связи и знакомства. Влившись в такой бизнес-клуб, вы сможете со временем завоевать доверие и заручиться рекомендациями опытных и авторитетных бизнесменов.
Выбирая делового партнера, старайтесь найти такого человека, который соответствовал бы вашему уровню подготовки в бизнесе и имел сходные предпринимательские амбиции. Если вы толковый программист, ищите столь же опытного управленца. Желательно, чтобы партнер дополнял ваши ценные деловые качества. Есть и другие критерии того, что вам удастся составить дружную команду: взаимная симпатия и, как это ни странно, сходное чувство юмора.
Обсуждая с потенциальным партнером возможность совместного ведения бизнеса, не стесняйтесь выставлять свои условия. Речь идет не только о справедливом распределении обязанностей, но и о материальном вознаграждении за труд. В этих вопросах не стоит полагаться на джентльменское соглашение, даже если между вами установились доверительные отношения. Лучше всего сразу оговорить все условия партнерства и записать их в официальном договоре, скрепленном подписью нотариуса. В противном случае при возникновении непредвиденных обстоятельств вам не избежать конфликта.
Найти хорошего партнера по бизнесу довольно сложно. Множество бизнес проектов заканчиваются крахом вследствие разногласий между партнерами. Тем не менее, добиться высоких результатов в команде единомышленников гораздо проще, чем если действовать в одиночку.
Приоритеты и ценности
Каждый человек имеет свой набор ценностей, он самостоятельно расставляет перед собой приоритеты и выделяет для себя наиболее важные из них. Прежде чем найти себе партнера по бизнесу, вам необходимо решить, что для вас наиболее ценно, какие приоритеты вы ставите превыше всего? Это крайне важно, чтобы найти со своим партнером общий язык. В предстоящей работе, у вас, возможно, возникнет множество разногласий или даже конфликтов. Помните, что большинство из них происходят не потому, что кто-то из вас не прав, а лишь потому, что вы придаете тем или иным вещам разное значение. Ищите партнера, который разделяет ваши взгляды и имеет с вами общие приоритеты.Общая цель
Важным условием хороших партнерских отношений является наличие общей цели. Вы и ваш партнер должны четко определить, к чему вы стремитесь, создавая общее предприятие, это поможет вам избежать конфликтов интересов. Простое желание получить прибыль не может служить общей целью. У партнеров могут иметься разные представления о прибыли, ее размерах, распределении среди акционеров и т.д. Обязательно выясните, имеете ли вы со своим потенциальным партнером общую цель, узнайте, чего он хочет получить от совместного бизнеса. Работать вместе вслепую, не обсуждая совместные действия, недальновидно. Такой бизнес почти наверняка закончится провалом.Преданность делу
На продуктивность совместной работы может повлиять и приверженность к достижению поставленной цели. Если вы готовы работать по 12 часов в день, а ваш партнер при этом совместному бизнесу уделяет лишь 5 – 6 часов, между вами вполне может возникнуть конфликтная ситуация. Вы можете почувствовать, что ваш партнер не выполняет свои обязательства должным образом. Он, конечно же, не обязан работать ровно столько, сколько это делаете вы, но между вами должно быть взаимопонимание и постоянное продуктивное общение, касающееся вашего общего дела.Срок сотрудничества
Каким бы интересным и выгодным ни был общий бизнес, личный интерес каждого из партнеров почти всегда превалирует над общим. Вы должны быть готовы к тому, что один из партнеров выйдет из бизнеса, например, для самостоятельного дальнейшего развития. Выбирая партнера по бизнесу, заранее договаривайтесь с ним о целях и временных горизонтах вашего сотрудничества. Это позволит вам согласовать четкий план сотрудничества, а также подготовить стратегию раздела бизнеса, когда все ваши цели будут достигнуты. Такой подход к выбору партнера сэкономит вам много времени, а также моральных сил, когда дело дойдет до окончания общего проекта.В настоящее время уже не принято стыдливо замачивать всю важность качественной и регулярной половой жизни для каждого человека. Не только для мужчины, но и для женщины интимные отношения с обязательным достижением пика наслаждения является необходимостью. Для того, чтобы женщина полностью раскрылась в интимных отношениях, ей в любом случае понадобится опытный и раскованный сексуально партнер.
Инструкция
Имейте в виду, что опытный мужчина и мужчина, у которого было много сексуальных партнерш – это совершенно не обязательно одно и то же. Мастерство в таком требующем творческого подхода занятии, как интимные отношения, набирается не количеством половых актов, но их качеством. Дело в том, что если у мужчины было множество женщин «на одну ночь», то едва ли он за такое короткое время их общения успевал понять, какие именно ласки доставят максимально возможное наслаждение каждой из них. Для того, чтобы оба партнера действительно получили массу удовольствия от секса, между ними должна быть некая духовная близость, для возникновения которой нужно пройти какому-то времени.
Обратите внимание, что отличительный признак по-настоящему опытного мужчины, который на самом деле имеет представление о том, чего хочет женщина – это уверенность в себе. Под этим понимается не юношеская бравада, но спокойное и чуть покровительственное отношение к женщине. Даже если она в общении с таким мужчиной ведет себя чуть капризно, он смотрит на это снисходительно, зная, что в тот момент, когда они окажутся в одной постели, он обретет огромную власть над этим своенравным созданием. Женщины обычно интуитивно чувствуют таких мужчин и всегда обращают на них повышенное внимание, причем это никак не связано с его внешними данными или уровнем его достатка.
Вспомните, существует распространенное мнение о том, что поведение мужчины в постели можно сравнить с тем, как он принимает пищу и водит автомобиль. Отчасти это правда, ведь мужчина, которому доставляет удовольствие неспешное смакование пищи, точно так же не станет торопиться и в постели со своей любовницей – он будет наслаждаться близостью с ней и медленно, но верно доведет ее до вершин наслаждения. Точно так же и представитель сильного пола, который легко и как бы играючи управляет автомобилем, казалось бы, не прикладывая для этого никаких усилий, с высокой степенью вероятности является прекрасным любовником. Женское тело будет так же послушно отзываться на его ласки, как отзывается на движения его рук машина.
Смотрите внимательно и обращайте внимание на мелочи. Выделить из толпы опытного мужчину можно по взгляду – он тепло и приветливо смотрит на окружающих, в его глазах всегда виден искренний интерес к ним. Двигается такой мужчина грациозно, как танцор; в его походке чувствуется огромная внутренняя энергия. Плавные – как у леопарда – движения мужчины должны натолкнуть вас на мысль о том, что он способен чувствовать удовольствие и делиться им со своей партнершей.
Видео по теме
Источники:
- Секреты любовного шпионажа. Как узнать хорошего любовника на расстоянии… и вблизи 1635 просмотров
- Опытный мужчина
В 2017 году мы расстались с партнером, с которым работали вместе два года, хотя были знакомы более 10 лет. «Тревожные» звонки появились сразу, как только мы получили первые позитивные результаты в совместном бизнесе.
Партнер на волне первых успехов предложил идею, которая требовала большого количества времени на выполнение, но результат не гарантировала. А мы тогда занимались «горящим» проектом, который отнимал все время и силы, и не могли его бросить ради туманных перспектив. Мы с третьим партнером идею не поддержали. Инициатор воспринял отказ в штыки и в итоге ушел, перестав при этом выполнять свою часть проекта.
Срочно проверьте своих партнеров!
Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное - перечень выявленных нарушений!
Мы должны были тогда же и расстаться, так как поняли, что человек в критический момент поступит непредсказуемо. Но мы этого не сделали, так как нас связывали дружеские отношения.
Конфликты продолжали возникать, и все время кто‑то был в чем‑то виноват: контрагент, клиент, сотрудник или мы. Из-за вспыльчивости партнера компания теряла ценных сотрудников, клиентов, деньги и проекты. Например, так от нас ушел менеджер, который делал больше половины продаж по проекту. Партнер, перед тем как уволить продавца, пообещал найти замену, но так и не сделал этого, и вскоре проект заглох.
Еще одним камнем преткновения были обещания, которые партнер давал клиентам, но которые мы не могли выполнить. Я постоянно улаживал конфликтные ситуации, чтобы работа не останавливалась. Но споры происходили все чаще, и мы стали тратить больше времени на улаживание конфликтов, чем на работу. Взаимное доверие пропало.
Мы могли часами сидеть над финансовым отчетом, где я объяснял причину расходов по каждой купленной ручке или оплаченному счету в такси. Примечательно, что и до совместного бизнеса конфликтный партнер постоянно рассказывал, как его обманули в прошлых проектах, из которых он ушел.
В конце концов партнер стал саботировать работу, не выполнять свои функции, и дальнейшее продолжение совместной работы было просто бессмысленным. Мы расстались. После его ухода продажи резко упали, однако мы пересмотрели концепцию работы с клиентами и через несколько месяцев добились прироста продаж.
После расставания с партнером я сделал четыре вывода.
1. Если хочешь начать бизнес с партнером, убедись в том, что доверяешь ему на 100 процентов. Если доверия нет, начинать не стоит.
2. Если в процессе выясняешь, что доверия нет, расставайся. Иначе накопится много ситуаций, которые сложно будет разрешить.
3. Если поведение партнера непредсказуемо, возникают конфликтные ситуации, разрешение которых вредит бизнесу, не стоит продолжать совместную работу.
4. Если партнер ставит в приоритет свое эго, а не бизнес, сотрудничество не даст желаемого результата.
Как обезопасить бизнес, если им управляют несколько партнеров
Консультант практики Executive development компании Odgers Berndtson, Москва
Когда люди работают по принципу «впишемся, потом разберемся», это плохо сказывается на бизнесе. Как правило, люди и в жизни, и в работе ведут себя одинаково, то есть демонстрируют одни и те же поведенческие паттерны. Если вас что‑то настораживает в поведении партнера в жизни, например, он все время рассказывает о предыдущем негативном опыте ведения бизнеса, это повод задуматься, стоит ли начинать совместный бизнес-проект.
Если вы планируете организовать бизнес вместе, первое, что нужно сделать, - сформулировать общую цель, сделать ее измеримой, проанализировать, отзывается ли она в каждом из партнеров и сходятся ли они в видении достижения этой цели. Итогом такого упражнения могут стать сформулированная цель и план ее достижения.
Во-вторых, важно понимать, у кого какие ценности, схожи они или нет. Если один партнер нацелен на быстрый результат и признание и готов рисковать, а другой - на процесс и ему важнее безопасность бизнеса, лучше выяснить это на старте проекта. Честный разговор про ценности помогает установить доверительные отношения.
В-третьих, необходимо договориться о правилах игры: как вы будете вести совместный бизнес. Выделить слабые и сильные стороны, определить ресурсы, обговорить возможные риски. Обсудить, в каких случаях партнер может выйти из бизнеса, на каких условиях.
В-четвертых, распределить роли. Например, если один партнер отлично выстраивает отдел продаж, а у другого более развиты компетенции по привлечению клиентов и оказанию услуг, надо проговорить, в каких точках функционал пересекается, в каких нет, когда можно вмешиваться в решения партнера, а когда не стоит. Нужно обязательно проговорить зоны ответственности, чтобы каждый понимал, как строить взаимодействие друг с другом.
Эти шаги, конечно, не исключат всех конфликтов, но позволят лучше понять друг друга и договориться «на берегу». Если в основных моментах взгляды не совпадают, не стройте совместный бизнес, вы только потеряете дружбу.
Что делать если конфликт уже произошел? Совет один: не впадайте в крайности. В нашей культуре принято все делить на черное или белое, люди бывают излишне категоричны. Если до конца не разобраться в причинах негативного опыта, проблема может повториться уже с другим партнером. В жизни часто действует принцип: людям приходится возвращаться и вновь проживать сложную ситуацию, если она не была решена ранее.
Пригласите коуча или медиатора конфликтов. Эксперт поможет вам разобраться и принять взвешенное решение.
3 рецепта от руководителей, как сохранить с бизнес-партнерами хорошие отношения
Юрий Ковалев, управляющий партнер компании «Перфоманс Лаб»: «Когда мы с партнером создали компанию и начали работать, мы почти сразу стали ссориться. Чтобы не разругаться окончательно, договорились разграничить зоны ответственности на верхнем уровне. Он взял продажи и финансы, я - производство и пресейл. С этого момента было запрещено вмешиваться в чужую зону ответственности даже минимально. Наш уговор изменился после открытия американского офиса: теперь я отвечаю за Россию, а он за Америку. Но в целом принцип разграничения зон ответственности сохраняется и эффективно работает вот уже 10 лет».
Юлия Невструева, управляющий партнер компании Yula.Design: «„Говори и слушай“ - это правило, проверенное 15 годами совместного труда, пять из которых мы с партнером управляем собственным бизнесом. Мы пришли к этому правилу не сразу. Понять, что отношения должны быть прозрачными, нам помогали психолог и тренер по развитию. „Говори и слушай“ означает, что, когда любая из нас недовольна решением или поведением другой, она озвучивает это в удобной для обеих форме. А вторая должна это услышать. Терпеть неприятное - неэффективно. Еще одна тактика в том, что все наши приоритеты строятся на достижении общих целей. Мы их проговариваем и даже в маленьких решениях задаем друг другу вопрос: „Соответствует ли шаг цели?“»
Василий Воропаев, основатель компании Rubrain.com: «Мой опыт показывает, что партнерство в бизнесе основывается на формуле „3Д“: достоинство, доверие и дружба. Человек с чувством собственного достоинства не предаст вас из‑за денег или разногласий. Вы можете ему доверять и, скорее всего, начнете дружить „не по работе“. Если у нас с партнерами, которых я знаю уже 10 лет, возникают проблемы - сразу все честно обсуждаем. Стараемся понять позицию и эмоции друг друга. Кроме того, превентивно общаемся не на рабочие темы и встречаемся неформально, даже несмотря на то что живем в разных странах».
Если один из партнеров становится генеральным директором с неограниченными полномочиями, то это также может привести к неблагоприятным последствиям для второго. Производственная компания обратилась с иском о взыскании убытков к бывшему генеральному директору. Выяснилось, что он создал параллельный бизнес: увел важных клиентов в другую компанию, которая занималась аналогичной деятельностью, где он также был на руководящей должности. В результате его незаконной деятельности компании и его партнеру был нанесен ущерб в 1 млрд руб.
3. Доли в бизнесе распределяются между партнерами поровну. В этом случае при возникновении корпоративного конфликта деятельность компании будет фактически парализована, поскольку каждый из партнеров будет блокировать решения другого. Такая ситуация называется дедлоком. Решить проблему совладелец может через суд, подав иск об исключении другого совладельца. Но это не самый простой выход, потому что другая сторона подает аналогичный встречный иск. Верховный суд указал, что для исключения участника из состава учредителей нужно доказать, что он грубо нарушал свои обязанности или препятствовал деятельности компании.
4. Не зафиксирована схема распределения будущей прибыли. Это самая частая причина разлада между партнерами. По общему правилу чистая прибыль распределяется пропорционально долям участников в уставном капитале, но на практике договоренности бывают иными.
Как избежать конфликтов?
При создании АО или ООО партнерам надо заключить соглашение об учреждении общества. В нем следует регламентировать деятельность учредителей. Это не учредительный документ, а соглашение о совместной деятельности. В соглашении об учреждении общества партнеры могут предусмотреть определенные условия, исключающие конфликты, например, на начальном этапе. В нем могут быть прописаны положения об ответственности учредителей (неустойка, штраф, пени) в случае неоплаты доли в уставном капитале; порядок распределения расходов, связанных с созданием компании; порядок урегулирования любых разногласий, которые могут возникнуть в процессе учреждения компании.
Партнеры могут подписать корпоративный договор (об осуществлении прав участников ООО или акционерное соглашение для АО). В нем стороны обязуются осуществлять свои права определенным образом или даже отказываться от их применения. Например, голосовать определенным образом на общем собрании участников; приобретать или продавать доли (акции) по определенной цене или при наступлении определенных обстоятельств; воздерживаться от продажи долей (акций) до определенного момента и т. д.
Особенно полезен корпоративный договор, когда у обоих партнеров равное количество долей (акций). В нем можно предусмотреть различные варианты развития конфликта и смоделировать пути его решения, а также установить ответственность каждой из сторон за нарушение принятых положений.
Если партнеры – индивидуальные предприниматели, то они могут заключить договор простого товарищества. В нем они обязуются соединить свои вклады и совместно работать для получения прибыли. При этом юрлицо не образуется. Вклад по закону может быть любым: деньги, имущество, профессиональные и иные знания, навыки, умения, деловая репутация, деловые связи. Однако в договоре необходимо указать стоимость вкладов; собственность на внесенное имущество и полученные доходы; порядок пользования общим имуществом; обязанности товарищей по содержанию общего имущества и связанное с ним возмещение расходов; порядок ведения общих дел; порядок покрытия расходов и убытков.
Преимущество простого товарищества в том, что его участники могут выбрать удобные правила совместной деятельности. Минус – невозможность применения к ней льготного режима налогообложения – единого налога на вмененный доход.