Boshqaruv xodimlari va mutaxassislar sonini rejalashtirish. Ma'muriy va boshqaruv xodimlari sonini aniqlash Asosiy faoliyat uchun zarur bo'lgan mutaxassislar sonini hisoblash

Mutaxassislar sonini rejalashtirish uchun vaqt va ishlab chiqarish standartlaridan foydalanish
Hamma tashkilotlar ham boshqaruv xodimlari sonini hisoblab chiqmaydi. Buning sababi, ularning mehnatini ratsion qilish ayniqsa qiyin. Boshqaruv ishini me'yorlashning asosiy ob'ekti bajariladigan funktsiya - axborotni qayta ishlash ishining ma'lum bir tarkibidir. Ishning tabiati, bajariladigan funktsiyalarning murakkabligi va mas'uliyatiga ko'ra, boshqaruv xodimlari uch toifaga bo'linadi: menejerlar, mutaxassislar, texnik ijrochilar yoki boshqa xodimlar. Ularning mehnat funktsiyalari va mehnat mazmuni, birinchi navbatda, bajarilgan ishlarning murakkabligi, ishchilarning malaka darajasi, ijodiy ishlarning ulushi, ishning alohida elementlarining takrorlanish darajasi, ish kuni davomida ishning notekisligi kabi ko'rsatkichlar bilan farqlanadi. Bularning barchasi boshqaruv xodimlarining turli toifalari uchun mehnatni stavkalash va xodimlar sonini hisoblashning turli usullaridan foydalanishni talab qiladi.
Takroriy ish bilan shug'ullanadigan muayyan mutaxassislar, xodimlar va texnik ijrochilarning (arxiv xodimlari, kotiblar, chizmachilar va dizaynerlar, texnologlar va boshqalar) zarur sonini hisoblash uchun siz vaqt standartlari va ishlab chiqarish standartlaridan foydalanishingiz mumkin. Avval belgilang

Rejalashtirilgan ish hajmi aniqlanadi, keyin hisoblash ishchilar uchun bo'lgani kabi amalga oshiriladi.
Ish hajmi barqaror bo'lmagan, lekin vaqti-vaqti bilan takrorlanadigan elementlar mavjud bo'lganda, odatda xizmat ko'rsatish standartlari yoki ish joyi bo'yicha hisoblash qo'llaniladi. Bu odatda dispetcherlar, kassirlar, nazoratchilar va boshqalar kabi ishchilar sonini hisoblash uchun ishlatiladi.
Boshqaruv xodimlari sonini rejalashtirishda, birinchi navbatda, quyidagi muhim holatni yodda tutish kerak: ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va ko'paytirishni ta'minlash uchun barcha toifadagi muhandislar va ma'muriy xodimlarning ish haqi bo'yicha boshqaruv xarajatlarining ulushi oshishi kerak. korxonaning texnologik darajasining o'sishiga asoslangan raqobatbardoshligi. Bu sanoat bo'lmagan tashkilotlar uchun har doim ham xos emas. Buyruqbozlik iqtisodiyotida menejment ishlab chiqarishni rivojlantirish omili sifatida qabul qilinmadi, boshqaruv xarajatlarining o'zi esa faqat samarasiz, korxonalar uchun o'ziga xos yuk sifatida qaraldi va ularga qarshi o'jar va qat'iy kurash olib borildi.
Haqiqiy amaliyotda boshqaruv xarajatlarini rejalashtirish quyidagi usullar yordamida amalga oshiriladi: 1) an'anaviy; 2) "nimaga erishilganidan" tamoyiliga ko'ra; 3) yakuniy natijalar bilan bog'liq holda.
Birinchi holda, boshqaruv xodimlari, mutaxassislar va xodimlarning soni sanoatning o'rtacha ma'lumotlarini tahlil qilish asosida aniqlanishi mumkin, lekin asosan har bir toifa uchun aniqlangan bir qator omillarga qarab xodimlar soni standartlari yoki maxsus hisoblash formulalari bo'yicha belgilanadi. Ko'pincha bu tashkilot xodimlarining umumiy soni. Ishchilar soni standartlari, ularning maqsadlariga qarab, har bir alohida boshqaruv funktsiyasi, funktsiyalar guruhlari va umuman korxona uchun ko'proq ishlab chiqiladi. Ammo ularni alohida ish turlari (buxgalteriya hisobi, grafik, hisoblash va boshqalar), shuningdek, lavozimlar (konstruktorlar, texnologlar, iqtisodchilar va boshqalar) bo'yicha belgilash ham mumkin. Shuni yodda tutish kerakki, rahbarlar va mutaxassislar ishining asosiy qismini bevosita tartibga solish mumkin emas. Shuning uchun standartlarni ishlab chiqishda, bajariladigan funktsiyalarning murakkabligiga ta'sir qiluvchi omillarga qarab, boshqaruv mehnati xarajatlarini bilvosita o'lchashdan kelib chiqish kerak. Shunday qilib, xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar soni odatda xodimlar soniga va ta'mirlash va energiyani tashkil etish bilan shug'ullanadigan mutaxassislarga qarab belgilanadi.

xizmat ko'rsatish, - asosiy ishlab chiqarish fondlari qiymatidan. Har bir funktsiya uchun shu tarzda hisoblangan xodimlar soni tashkilotning tarkibiy bo'linmalari o'rtasida taqsimlanadi yoki funktsional xizmat shakllantiriladi.
Rejalashtirish uchun o'lcham va nazorat qilish standartlaridan foydalanish
Chiziqli va funktsional menejerlar sonini rejalashtirish nazorat qilish standartlari yordamida amalga oshiriladi, ya'ni. bitta menejer tomonidan boshqarilishi kerak bo'lgan xodimlar yoki bo'limlar soni. Zavod direktori uchun nazorat me'yori uning o'rinbosarlari va uning to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunadigan tarkibiy bo'linmalari soni, ishchilar soni yoki ustalar soni bilan belgilanadi;
Bo'limlar sonini va menejerlar va mutaxassislarni joylashtirishni rejalashtirish uchun nisbat normalari ham qo'llaniladi - boshqa malaka yoki lavozimdagi xodimga to'g'ri keladigan ma'lum bir malaka yoki lavozimdagi xodimlar soni. Nisbatan standartlardan foydalangan holda, tashkilotning tarkibiy bo'linmalarida boshqaruv xodimlarining asosiy toifalari (rahbarlar, mutaxassislar, boshqa xodimlar) soni o'rtasida optimal nisbatlar o'rnatiladi. Masalan, bittaga qisqartirilgan va 1: 6: 10 ko'rinishida yozilgan nisbatlar normasi bu bo'limda bitta rahbarga oltita mutaxassis va o'nta boshqa xodim to'g'ri kelishini anglatadi. Biroq, ushbu standartlar ancha vaqt oldin ishlab chiqilgan va hozirda optimal emas, shuning uchun mutaxassislar vaqtlarining bir qismini ular uchun odatiy bo'lmagan funktsiyalarni bajarishga sarflashadi. Boshqaruv tuzilmasini optimallashtirish tashkilotning samaradorligini oshiradi.
Boshqaruv xodimlariga bo'lgan umumiy ehtiyoj ko'pincha formuladan foydalangan holda erishilgan natijalar asosida hisoblanadi
H = H + H
Lpl *dopni boshlash"
bu erda Chtch - rejalashtirish davri boshidagi boshqaruv xodimlarining soni; 4Ron - boshqaruv xodimlariga qo'shimcha ehtiyoj.
Qo'shimcha talab ishchilarning ketishini almashtirish, ixtisoslashuv talab qilinadigan lavozimlarni to'ldiruvchi amaliyotchilarni qisman almashtirish uchun zarur bo'lgan sondan iborat.

nal ta'lim va ishlab chiqarishni kengaytirish va ish hajmini oshirish bilan bog'liq o'sish uchun. Pensiya bir necha yillar uchun hisobot ma'lumotlarini tahlil qilish va rejalashtirilgan davr xususiyatlari (masalan, aylanmani qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlar rejalashtirilgan) asosida o'rtacha xodimlar soniga (pensiya stavkasi) foiz sifatida rejalashtirilgan.
Amaliyotchilarni almashtirishga qo'shimcha ehtiyoj ularni ish joyida o'qitish imkoniyatlari va mehnat bozoridagi vaziyatni hisobga olgan holda rejalashtirilgan. Tashkilot faoliyatining kengayishi bilan bog'liq qo'shimcha ehtiyojlar odatda standartlardan foydalangan holda va tashkiliy tuzilmadagi o'zgarishlar, kompyuter texnologiyalaridan foydalanish va boshqalarni hisobga olgan holda rejalashtirilgan.
So'nggi paytlarda ba'zi kompaniyalar boshqaruv xodimlari sonini ular uchun rejalashtirilgan xarajatlar smetasi asosida rejalashtirmoqda, ammo rejalashtirishning ushbu yo'nalishi endigina rivojlana boshladi.

Reshetov Igor

Olingan usullar va algoritmlar asosida "Korxonaning o'zini o'zi tashkil etishini baholash metodikasi (keyingi o'rinlarda Metodika deb yuritiladi)" va "SESning o'zini o'zi tashkil etishini hisoblash" dasturi ishlab chiqildi.

Keling, metodologiyaning xususiyatlariga to'xtalib o'tamiz.

Ko'p qirralilik. Metodologiya mavjud boshqaruv yondashuvlariga, shu jumladan situatsion yondashuvlarga qarshi emas, balki ularni birlashtirib, ma'lum bir korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda takomillashtirilishi va to'ldirilishi mumkin bo'lgan universal usullar va algoritmlarni taklif qiladi. Taklif etilayotgan usullarning ko'p qirraliligi faqat ularning ko'lami bilan cheklangan: tahlil qilinadigan SES miqyosi oshgani sayin, baholashning aniqligi pasayadi.

Og'irlik. O'z-o'zini tashkil etish o'z-o'zidan maqsad emas, uni ma'muriy boshqaruv bilan to'g'ri nisbatda ishlatish kerak.

Boshqarish ob'ektining maqsadni belgilashni hisobga olgan holda. Boshqaruv sub'ektining maqsadiga qo'shimcha ravishda, boshqaruvda boshqarish ob'ektining maqsadi va uning tuzilishini baholash va hisobga olish kerak.

Shovqin bilan kurashish uchun ortiqcha ma'lumotlarni yaratish. Metodologiya har qanday SESning boshqaruv apparati buyruqlarni takrorlash va olingan boshqaruv ma'lumotlarining ishonchliligini tekshirish uchun zarur degan gipotezaga asoslanadi. Aytaylik, ma'lum bir bo'limda menejer va unga bo'ysunuvchi xodimlar - sektor rahbari o'rtasida ierarxik bog'lanish mavjud. Bo‘lim boshlig‘i keyingi davr uchun maqsadli samaradorlik ko‘rsatkichlarini tasdiqlaydi. Sektor menejeri ushbu ko'rsatkichlarni ma'lum bir bo'ysunuvchi uchun topshiriqlarga aylantiradi yoki ijrochilar o'rtasidagi vazifalarni muvofiqlashtiradi.

Bunday vazifalarni bajarish uchun sektor menejeri kerakmi degan savol tug'iladi, agar vazifalarni taqsimlash batafsil ish ko'rsatmalariga va tegishli malakaga ega bo'lgan bo'ysunuvchi tomonidan amalga oshirilishi mumkin bo'lsa va ijrochilarning o'zaro hamkorligi ichki qoidalarda aks ettirilgan bo'lsa. Javob aniq: "kerak emas". Keyin savol tug'ilishi mumkin, nega unda sektor rahbari? Bu bizga mantiqiy javob bo'lib tuyuladi: "O'z-o'zini tashkil qilish jarayonlarida ishtirok etish va shovqinga qarshi kurashish".

Korxonaning potentsial darajasini ekspert baholash

Tekshiruv to'rt bosqichda o'tkaziladi:

• ekspertlar guruhini shakllantirish;
• ekspertlarni baholash ko'rsatkichlari shkalalari va baholash ob'ektlari to'g'risida xabardor qilish;
• ekspertlar so'rovi;
• imtihon natijalarini sarhisob qilish.

Tekshiruvning davomiyligi o'rganilayotgan korxonaning ko'lami va o'ziga xos xususiyatlariga, ekspertiza bosqichlari bo'yicha mehnat xarajatlarining taxminiy taqsimlanishiga bog'liq (%): 20, 70, 5, 5.

Ekspert baholash ob'ektlari quyidagilardir:

• boshqaruv sub'ekti va ob'ekti maqsadlarining muvofiqligi;
• boshqariladigan tizimning murakkabligi;
• tizim ma'lumotlari maydoni;
• shovqin xususiyatlari va hal qilinayotgan boshqaruv muammosining noaniqlik darajasi;
• vaqt omili.

Imtihon ob'ektlari o'z-o'zini tashkil etish jarayonlarining qo'llanilishini aks ettiruvchi 5 balli shkala bo'yicha baholanadi (1 - eng kam, 5 - eng katta). Bundan tashqari, har bir tekshiruv ob'ekti uchun o'z-o'zini tashkil etish jarayonlarini amalga oshirishga to'sqinlik qiluvchi "to'xtash omillari" mavjud. Ulardan asosiylari:

• o'zaro aloqa uchun axborot maydonining etishmasligi;
• resurslarning etishmasligi yoki ularni tasarruf etish uchun etarli vakolatlarning yo'qligi;
• belgilangan qoidalarga rioya qilmaslik;
• shovqin yo'q;
• boshqaruv ob'ektining xatti-harakatlarida maqsadga muvofiq emasligi;
• o'z-o'zini tashkil etish jarayonining salbiy yo'nalishi;
• nazorat ob'ektining maqsadining noaniqligi;
• bajarilgan vazifalarning dolzarbligi (zudlik bilan bajarilishi).

Boshqaruvda o'z-o'zini tashkil qilish mexanizmlaridan foydalanish mumkinmi degan savolga javob berish uchun "To'xtash omillari" ni baholash kerak, bu o'z-o'zini tashkil etishni qanday oshirish kerakligi haqidagi savolga javob berish uchun zarurdir o'z-o'zini tashkil etish jarayonlariga ta'sir qilish samaradorligi.

Tarmoqlangan ierarxik tuzilishga va ichki bo'linmalarga ega bo'lmagan kichik korxonalar uchun o'zini o'zi tashkil etishni baholash eng oddiy vazifadir. Ichki tarkibiy bo'linmalarga ega bo'lgan ierarxik boshqaruv tizimiga ega korxonalarni baholashda baholash uchta usulda amalga oshirilishi mumkin:

• tarkibiy bo'linmalar kontekstida (bu holda, bo'linmalarning o'zini o'zi tashkil etish darajasining o'rtacha ko'rsatkichini hisoblash mumkin);
• boshqaruv ierarxiyasining ma'lum darajasida;
• umuman korxona uchun (muayyan ekspert malakasi bo'yicha ekspert bahosining aniqligi korxona miqyosi oshishi bilan kamayadi).

Mutaxassislarni baholash ob'ekti to'g'risida xabardor qilish uchun ma'lumot to'plashning mutaxassislar tomonidan korxona xodimlari bilan suhbat o'tkazish kabi usullaridan foydalanish taklif etiladi; boshqaruv hisobotini tahlil qilish; korxonaning kadrlar hisobi bo'yicha hujjatlarni o'rganish; biznes-reja hujjatlari va shtat jadvallarini tekshirish; korxonaning axborot so'rovi.

Ekspertiza mutaxassislar tomonidan tegishli ballarni, o'zini o'zi tashkil etish mexanizmlarini qo'llash uchun mavjud "to'xtash omillari" va ko'rsatkichlar reytingini aks ettiruvchi anketalarni to'ldirishni o'z ichiga oladi. Anketa ma'lumotlariga asoslanib, SESning o'zini o'zi tashkil etishning potentsial darajasining ko'rsatkichi quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Qayerda R T1, R T2, R NI, R S, R KT – ekspertlar tomonidan ularni tartiblashda tegishli baholash ko‘rsatkichlari bo‘yicha berilgan o‘rtacha ball (R T1 +R T2 +R NI +R S +R KT =10) .
T 1 – hal etilayotgan boshqaruv muammosining dolzarbligi nuqtai nazaridan vaqt omilining ko‘rsatkichi;
T 2 – hal qilinayotgan nazorat masalasining “yoshi” bo‘yicha vaqt omili ko‘rsatkichi;
N I - shovqin xususiyatlarining ko'rsatkichi va hal qilinayotgan boshqaruv muammosining noaniqlik darajasi ("shovqindan foydalanishning muvofiqligi" omili);
S - boshqariladigan tizimning murakkabligi ko'rsatkichi ("xilma-xillik miqdori" omili);
K T – tizimning axborot maydonining ko‘rsatkichi (“aloqa intensivligi” va “xilma-xillik miqdori” omillari);
X – boshqaruv subyekti va ob’ekti maqsadlariga muvofiqligi ko‘rsatkichi (maqsadni belgilash omili).

Tekshiruv natijalari korxonaning o'zini o'zi tashkil etish darajasini oshirishning to'rtta mumkin bo'lgan ustuvor yo'llarini tanlash imkonini beradi:

• ob'ekt maqsadlari va boshqaruv sub'ekti o'rtasidagi ziddiyatni hal qilish;
• kommunikatsiyalarni rivojlantirish;
• xilma-xillikning o'zgarishi;
• shovqindan to'g'ri foydalanish;

O'z-o'zini tashkil etish jarayonlaridan maksimal darajada foydalanish uchun ekspertiza natijalariga ko'ra baholash ko'rsatkichi eng yuqori darajaga va eng past qiymatga ega bo'lgan korxonani rivojlantirish yo'nalishiga ustunlik berish kerak. Shuni ta'kidlash kerakki, korxona tomonidan hal qilinadigan vazifalarning yoshi va dolzarbligining oshishi ham korxonaning o'zini o'zi tashkil etish salohiyatining oshishiga va ma'muriy xarajatlarning kamayishiga olib kelishi mumkin.

Korxonaning o'zini o'zi tashkil etishning zarur darajasini baholash

Kirish ma'lumotlari sifatida parametrlar avtomatik hisoblash dasturiga kiritiladi, ularni korxona to'g'risidagi statistik ma'lumotlarni yig'ish yoki hisoblash yo'li bilan yoki ekspert baholash yo'li bilan olish mumkin (dastur interfeysining namunasi 2-rasmda ko'rsatilgan).

Shunday qilib, statistik ma'lumotlarni yig'ish orqali belgilanadi:

T - tashkilotda bitta vazifani bajarish uchun o'rtacha vaqt;
t - bitta vazifani belgilash va uning bajarilishini nazorat qilish uchun o'rtacha vaqt;
m - bir vaqtning o'zida bajarilgan vazifalarning o'rtacha soni;
n - ijrochilar soni;
y – boshqaruv apparatidagi ierarxiya darajalari soni (boshqaruv apparati mavjud bo‘lmaganda bevosita bo‘ysunish uchun, y=0);
z – ma’lum vaqt oralig‘ida berilgan buyruqlar soni;
d - ma'lum bir vaqt oralig'ida olingan hisobotlar soni;
z" – dan noto'g'ri bajarilgan buyruqlar soni z ;
d" – ishonchsiz hisobotlar soni d .

Hisoblangan:

k - ijrochilarning ishidagi shovqin (xato) ulushini tavsiflovchi shovqin omili, faraz qilaylik, menejer tomonidan berilgan 20 ta buyruqdan 10 tasi ijrochi tomonidan xato bilan bajarilgan bo'lsa, shovqin koeffitsienti teng bo'ladi; 1, bu nazorat jarayonining maksimal noaniqligini tavsiflaydi;
q - boshqaruv tizimi ierarxiyasi darajalari o'rtasida ma'lumot uzatishda shovqin koeffitsienti, koeffitsientdan farqli o'laroq. k, q ijrochilar tomonidan emas, balki boshqaruv apparatining o'zi tomonidan yaratilgan xatolikni ko'rsatadi;
x – boshqaruv axborotining siqilish nisbati; Masalan, agar 20 kishilik guruh tomonidan bir daqiqa ichida bajariladigan kema dvigatelini to'liq quvvatda ishga tushirish bo'yicha murakkab harakat o'rniga, kema kapitani faqat "to'liq tezlikda oldinga" buyrug'ini berishi kerak bo'lsa (buyruqning davomiyligi 1 soniya), keyin boshqaruv ma'lumotlarining siqilish nisbati bo'ladi 1/1200 , yoki siqish 1200 marta.

Variantlar T, t, m hisoblash uchun boshlang'ich nuqtadir X; parametrlari z, d, z, d" - hisoblash uchun k Va q .

Parametrlar uchun x, q, y boshqaruv xodimlarining maksimal soni va o'zgaruvchilardan korxonaning o'zini o'zi tashkil etishning minimal talab qilinadigan darajasi funktsiyalaridagi o'zgarishlarning uch o'lchovli modellarini qurishni nazarda tutadi. n Va k . Bundan tashqari, dastur o'rnatilgan parametrlarni takrorlash funktsiyasidan foydalangan holda ushbu uch o'lchovli modellarning dinamikasini o'rganishga imkon beradi. x, q, y .

Ekspert bahosi bilan aniqlanadi BILAN - SESning o'zini o'zi tashkil qilishning potentsial darajasi (qiymat xuddi shu nomdagi katakchaga kiritilgan C/5 formula bo'yicha olingan SESning o'zini o'zi tashkil qilishning potentsial darajasi ko'rsatkichini hisobga olgan holda) (3).

Chiqish ma'lumotlari sifatida dastur oraliq hisoblangan qiymatlar (a, b) va kerakli hisoblangan qiymatlarni ko'rsatadi. (e o , s, s, Y maks , Y min) :

a, b – boshqaruv apparatidagi ierarxiya darajalari soniga va uning ichidagi shovqin miqdoriga qarab koeffitsientlar (oddiylik uchun kiritilgan); bevosita bo'ysunadigan tizimlar uchun a=1, b=0 ;
ko'rsatilgan koeffitsientlar nazorat kanali ma'lumotlarining ortiqcha bo'lishining optimal darajasining chegara qiymatlarini belgilaydi eo ;
e o – nazorati kanali malumoti zakhirahoi optimal darajai, ki hangomi khususi malumoti kanali nazorati subekthoi korrekthoi signali guzaronidani shovqini guzaronida meshavad;
Y maks - berilgan xususiyatlarga ega boshqaruv apparatining boshqaruv ma'lumotlarini qayta ishlashning maksimal qobiliyatini aks ettiruvchi boshqaruv apparatlarining maksimal soni (boshqaruv apparatlari sonining yanada ko'payishi uning ortiqcha bo'lishiga olib keladi);
Ymin - SESning o'zini o'zi tashkil qilishning maksimal qobiliyatidan kelib chiqqan holda belgilanadigan boshqaruv xodimlarining minimal soni - SESning o'zini o'zi tashkil etishning potentsial darajasi (boshqaruv xodimlarining sonining keyingi qisqarishi nazorat qilish qobiliyatini yo'qotishiga olib keladi).

Agar dastur hisob-kitoblariga ko'ra c>C/5 , keyin Ymin katagida bo'sh to'plamning belgisi ko'rsatiladi. Bunday holda, berilgan xususiyatlarga ega boshqaruv tizimi mavjud bo'lmaydi.

Korxona boshqaruv xodimlari sonini hisoblash misoli

Bir yildan beri mavjud bo'lgan "Vektor" loyihalash tashkilotini ko'rib chiqaylik, uning tarkibiga 74 nafar dizayner (muhandislar, dizaynerlar, IT mutaxassislari, dizaynerlar, iqtisodchilar, smetachilar), 20 nafar rahbarlar (bosh loyiha muhandislari, sektor menejerlari, bo'lim boshliqlari) kiradi. hududlar, tashkilot rahbarining o'rinbosarlari va tashkilot rahbari). Tashkilotni o'rganish va boshqaruv apparatining optimal hajmini baholash kerak.

Birinchi bosqich. O'z-o'zini tashkil etishning potentsial darajasini ekspert baholashini o'tkazish. 5 nafar ekspertning fikrini o'rganish natijalari jadvalda keltirilgan.

Xodimlar sonini aniqlash

Ishchilar sonini hisob-kitoblarga soddalashtirilgan tarzda yondashmaslik kerak, chunki ular korxonani kadrlar bilan ta'minlash bo'yicha keyingi ishlarni belgilaydi. Shu sababli, mehnatga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda umumiy qabul qilingan formulalar yordamida rasmiy hisob-kitoblar bilan cheklanib qolmasdan, ishlab chiqarish holatining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlash uchun qo'shimcha analitik hisob-kitoblarni amalga oshiradi.

Shunday qilib, amaliyotda ko'pincha "erishilgan darajadan" rejalashtirish metodologiyasi qo'llaniladi. Ushbu yondashuvga muvofiq, rejalashtirish davridagi ishchilar soni (NPL) quyidagicha hisoblanadi:

Chpl = Chb (Iq / Iw), bu erda Chb - bazaviy davrdagi xodimlarning o'rtacha soni, odamlar; Iq - rejalashtirish davrida ishlab chiqarish hajmining o'zgarishi indeksi; Iw - mehnat unumdorligining o'sish indeksi.

Biroq, bu holda, hisobot davridagi ishchilardan foydalanishdagi kamchiliklarni avtomatik ravishda rejalashtirish davriga o'tkazish xavfi mavjud. Shuning uchun hisob-kitoblar ishchilarning ish vaqti fondidan foydalanish tahlili bilan to'ldirilishi va uning asosida mehnat unumdorligining o'sishi indeksida aks ettirilishi kerak bo'lgan mehnatdan yaxshiroq foydalanishga qaratilgan chora-tadbirlar rejasini tuzish kerak.

Bunday tahlil, ayniqsa, korxonaning kadrlar siyosati mehnat xarajatlarini tejashga va ishlab chiqarishni jadal rivojlantirish yo'liga yo'naltirilgan hollarda zarur.

Umumiy qabul qilingan formulalar yordamida kerakli sonni hisoblash yillik o'rtacha ko'rsatkichni ta'minlaganligi sababli, ishlab chiqarishdagi farqlardan kelib chiqqan ushbu yillik o'rtachaga nisbatan ma'lum davrlarda mehnatga bo'lgan talablarda o'zgarishlar mavjudligini tahlil qilish kerak.

Bundan tashqari, tebranishlar diapazoni, agar professional nuqtai nazardan tahlil qilinsa, ayniqsa ahamiyatli bo'lishi mumkin.

Standartlashtirilgan ish uchun ishlab chiqarish ishchilarining rejalashtirilgan soni mahsulotning mehnat zichligiga qarab belgilanadi:Chpl = Tp.n / (Fr.v * Kv.n), bu erda Tp.n - rejalashtirilgan standart mehnat zichligi, standart soatlar;
Fr.v - bir ishchining foydali yillik vaqt fondi, h; Kv.n - standartlarni bajarishning rejalashtirilgan koeffitsienti.

Mahsulot ishlab chiqarishning me'yoriy mehnat zichligi (formulalar soni) yig'ma ko'rsatkich bo'lib, u ishlab chiqarish hajmining o'zgarishiga muvofiq mehnat zichligi yilning oylari yoki choraklari bo'yicha qanchalik teng taqsimlanishini hisobga olmaydi; Va bu o'zgarishlar juda muhim bo'lishi mumkin.

Shuning uchun, formuladan foydalanib, o'rtacha yillik ko'rsatkichni hisoblab chiqqandan so'ng, ma'lum vaqt oralig'ida korxonada yoki xodimlarning etishmasligi yoki ortiqcha bo'lishi mumkin.

Shu bilan birga, nafaqat ishchilar sonining o'zgarishi diapazoni (maksimaldan minimal talablargacha), balki ortiqcha yoki kam sonli xodimlar bilan tavsiflangan davrning davomiyligini ham bilish muhimdir. Shundan keyingina o'rtacha yillik talab va yuzaga keladigan kelishmovchiliklarni tartibga solish usullariga muvofiq xodimlarni yollash masalasi hal qilinishi mumkin.

Shuningdek, ishlab chiqarish hajmi va ishchilar sonining o'zgarishi o'rtasidagi munosabatlarning tabiatini hisobga olish kerak: bu ikki jarayon vaqt bo'yicha qanday bog'langan, ishlab chiqarishning pasayishi (yoki o'sishi) doimo proportsional o'zgarish bilan birga keladimi? sonda yoki raqam ko'rsatkichining o'zgarishi ma'lum vaqtdan keyin sodir bo'ladi, ya'ni. ma'lum bir vaqtning o'zgarishi bilan.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ishlab chiqarish hajmi va ishchilar soni ko'rsatkichlarining o'zgarishi sinxron ravishda sodir bo'lmaydi: ishlab chiqarish hajmining o'zgarishiga javob darhol bo'lmaydi. Gap shundaki, ishlab chiqarishning o'sishi (yoki pasayishi) sharoitida ishlab chiqarish mehnat zichligi, birinchi navbatda, korxonada ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish bilan bog'liq omillar ta'siri ostida shakllanadi.
Ko'pgina Rossiya korxonalarida mehnat unumdorligining o'sishini asoslash omillarga asoslanadi. Bunday holda, hisoblash mehnat unumdorligi o'sishining barcha omillari uchun ishchilar sonini tejash zarurati asosida amalga oshiriladi. Bunday holda, korxonaning rejalashtirish davridagi ishchilar soni quyidagi formula yordamida aniqlanishi mumkin:Chpl = Chb * Iq + E, bu erda Chpl - xodimlarning o'rtacha rejalashtirilgan soni, odamlar. E - xodimlarning dastlabki sonidagi umumiy o'zgarish (kamayish - "minus", o'sish - "plyus").

Korxonaning jami ishchi kuchiga bo'lgan talabini hisoblashning bu usuli faqat ishlab chiqarish dasturi barqaror, silliq o'zgargan mavjud korxonalarga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Bu yangi tashkil etilgan korxona va ob'ektlarga, shuningdek, ishlab chiqarish dasturi va xodimlar tarkibi sezilarli darajada o'zgarib turadigan korxonalar uchun qo'llanilmaydi. To'g'ridan-to'g'ri korxona xodimlarining rejalashtirilgan sonini aniqlash usuli aniqroq va oqilona, ​​shu jumladan yangi tashkil etilgan korxona va ob'ektlar uchun.
Eng keng tarqalgan asosiy usullar:

mehnatga bo'lgan ehtiyojni aniqlash;

ishning mehnat zichligi bo'yicha;

ishlab chiqarish standartlariga muvofiq;

mashinalar va agregatlarga xizmat ko'rsatish va texnologik jarayonni kuzatish standartlari asosida ish joylari uchun.

Ishchilar sonini rejalashtirishda ishtirok etish va o'rtacha tarkib aniqlanadi. Bir smenadagi ishchilar soni (Chyav) - mahsulot ishlab chiqarish bo'yicha ishlab chiqarish smenali topshiriqni bajarish uchun ishchilarning standart soni:Chiav = Tr / (Tcm * Dn * S * KVn), bu erda Tr - ishlab chiqarish dasturining mehnat zichligi, standart soatlar; Tcm - ish smenasining davomiyligi yoki bitta ishchi uchun ish vaqtining smena fondi, soat; S - kuniga ish smenalari soni; Dn - korxona rejalashtirish davrida ishlagan kunlar soni.
Kerakli o'rtacha ishchilar sonini hisoblash uchun ikkita asosiy usuldan foydalanish mumkin: o'rtacha ish haqi koeffitsienti va rejalashtirilgan ishdan bo'shatish foizi bo'yicha hisoblash:

Chsp = Chyav * Ksp, bu erda Ksp - o'rtacha xodimlarning koeffitsienti. Ushbu koeffitsient quyidagicha hisoblanadi:

Ksp = Fn / f , Bu erda Fn nominal ish vaqti fondi (kalendar ish kunlari soni);f - bitta ishchining haqiqiy ish vaqti (ish kunlarining rejalashtirilgan soni).

Xizmat ko'rsatish standartlari mavjud bo'lgan ishlarni bajaradigan yordamchi xodimlar sonini rejalashtirish ish smenalarini hisobga olgan holda xizmat ko'rsatish ob'ektlarining umumiy sonini aniqlashga to'g'ri keladi. Ushbu miqdorning xizmat ko'rsatish standartiga bo'lingan qismi mavjud ishchilar sonidir.
Xodimlar soni sanoatning o'rtacha ma'lumotlarini tahlil qilish asosida, ular yo'q bo'lganda esa korxona tomonidan ishlab chiqilgan standartlarga muvofiq aniqlanishi mumkin. Ishchilar soni standartlari, ularning maqsadiga qarab, nafaqat har bir alohida boshqaruv funktsiyasi, funktsiyalar guruhlari va umuman korxona uchun, balki alohida ish turlari (buxgalteriya hisobi, grafik, hisoblash va boshqalar) uchun ham ishlab chiqilishi mumkin. lavozimlarga kelsak (konstruktorlar, texnologlar, iqtisodchilar va boshqalar). Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar soni jamlangan xizmat ko'rsatish standartlari bilan aniqlanishi mumkin. Masalan, tozalovchilar soni - binolarning kvadrat metrlari soni bo'yicha, garderob xizmatchilari - xizmat ko'rsatadigan odamlar soni bo'yicha va boshqalar.

Menejerlar soni nazorat qilinadigan standartlar va boshqa bir qator omillarni hisobga olgan holda aniqlanishi mumkin.

Professional kompozitsiyani rejalashtirish

Ishlab chiqarish hajmlari, asbob-uskunalar va texnologiya, mahsulot assortimentidagi o'zgarishlar nafaqat umumiy soniga, balki ishchilarning kasbiy va malaka tarkibiga ham ta'sir qiladi. Uni rejalashtirish uchun turli yondashuv va usullardan foydalaniladi. Shunday qilib, har bir kasb (kasbiy guruh) bo'yicha ishchilar sonini hisoblash mumkin bo'ladi va shu asosda jami ishchilar soni, so'ngra har bir kasbiy guruhning umumiy sondagi ulushi aniqlanadi.
Hisoblash boshqa yo'l bilan ham amalga oshirilishi mumkin: birinchi navbatda, ishchilarning umumiy soni aniqlanadi, so'ngra u mavjud (yoki berilgan yoki bashorat qilingan) tuzilishga muvofiq kasb (kasbiy guruhlar) bo'yicha taqsimlanadi.

Birinchi holda, ularning har biri uchun o'z metodologiyasi asosida hisoblangan kasblar bo'yicha umumiy son jamlangan usul yordamida hisoblangan umumiy songa to'g'ri kelmasligi xavfi mavjud va farqlar juda sezilarli bo'lishi mumkin.
Ikkinchi holda, hisob-kitobning to'g'riligi kelgusi davrda professional tuzilmaning o'zini to'g'ri aniqlashga bog'liq. Strukturani hisoblash uchun kamida uchta usul mavjud. Ulardan birinchisi ekstrapolyatsiya usulidan foydalanishga asoslangan: korxona ishchilarining uzoq vaqt davomida (bir necha yil) kasbiy tuzilmasini solishtirish, yuzaga kelayotgan tendentsiyalarni aniqlash va ularni kelajakka yoyish.

Statistika organlari tomonidan sanoat xodimlarining kasbiy tarkibini vaqti-vaqti bilan o'tkazish natijalari shuni ko'rsatadiki, kasbiy tuzilma juda barqaror: sezilarli o'zgarishlar faqat uzoq vaqt davomida (5-10 yil) aniqlanadi. To'g'ri, bu xulosalar rejalashtirilgan iqtisodiyot va nisbatan barqaror ishlaydigan korxonalar sharoitlari bilan bog'liq. Shu sababli, ma'lumotlarni "sof" shaklda ekstrapolyatsiya qilishga asoslangan yondashuv bozor sharoitida ishlaydigan korxona darajasida deyarli oqlanmaydi. Ushbu usul yordamida olingan ishchilar tarkibi texnologiyani joriy etish, ishlab chiqarishni rejalashtirilgan qayta qurish va korxonaning ishlab chiqarishga ixtisoslashuvidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda tuzatilishi kerak.

Kasblar bo'yicha ishchilarning kelajakdagi tarkibini hisoblashning yana bir yondashuvi kasbiy guruhlar bo'yicha mehnat unumdorligi darajasidagi o'zgarishlarni tahlil qilishga asoslangan. Mehnat unumdorligi qanchalik yuqori bo'lsa, bir xil miqdordagi ishni bajarish uchun zarur bo'lgan raqam shunchalik kichik bo'ladi. Ishchilarning kelajakdagi kasbiy tuzilmasini hisoblashning ushbu usulini qo'llashning zaruriy sharti mehnat unumdorligi darajasidagi o'zgarishlarni umuman barcha ishchilar uchun emas, balki eng mashhur kasblardagi ishchilar uchun hisobga olishni tashkil etishdir. Bundan tashqari, mehnat unumdorligining oshishi ortiqcha sonlarning chiqarilishi va demak, ushbu professional ishchilar guruhining umumiy sondagi ulushining o'zgarishi bilan birga bo'lishi kerak.

Xodimlarning professional tuzilishini bashorat qilishda siz Markov jarayonlari apparatidan foydalanishingiz mumkin. Ushbu usul aylanma sabablari (shu jumladan ishdan bo'shatilgandan keyin oldingi guruhga qaytish) va mavjud tendentsiyalarni ekstrapolyatsiya qilish tufayli kasblararo o'tishlar ehtimolini baholashga asoslangan. Markov modelida o'tish ehtimolini baholashning eng oson usuli ularni tegishli o'tishlarning tafsilotlari sifatida olishdir. Biroq, ushbu usuldan foydalanganda muhim talabga rioya qilish kerak: korxonada ishchilarning kasbiy harakatining hozirgi yo'nalishi va intensivligi ma'lum darajada barqaror va inertial bo'lishi kerak, bu tegishli dastlabki tahlillar bilan aniqlanadi.

Bunday holda, mehnatdan foydalanishning oqilonaligini tahlil qilish katta ahamiyatga ega, chunki yangi ishchilarga bo'lgan ehtiyojning ortishi ko'pincha yollanma mehnatdan to'liqroq foydalanish bilan qoplanishi mumkin.

Tarkibiy bo'linmalar uchun zarur bo'lgan xodimlar sonining rejalashtirilgan hisob-kitoblarini amalga oshirishda ushbu ishga ularning rahbarlari jalb qilinishi kerak.

Xodimlarni boshqarishning zamonaviy bosqichining xususiyatlari

Xodimlarni boshqarish evolyutsiyasining hozirgi bosqichi haqida gapirganda, ular xodimlarni boshqarishdan inson resurslarini boshqarishga o'tish haqida tobora ko'proq gapirishmoqda.

Inson resurslarini boshqarish xodimlarni tashkilotning maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan eng muhim resurslaridan biri sifatida ko'rib chiqish bilan tavsiflanadi. Xodimlar saqlanishi, rivojlanishi va raqobatda ishlatilishi kerak bo'lgan tashkilotning eng muhim resursidir. Boshqa barcha resurslardan samarali foydalanish xodimlarga bog'liq.

Xodimlarni boshqarishni tashkilotning umumiy strategiyasiga integratsiya qilish inson resurslarini boshqarish va xodimlarni boshqarish o'rtasidagi eng muhim farqdir.

Inson resurslarini boshqarish evolyutsiyasining zamonaviy tendentsiyalari, yuqorida ko'rsatilganlardan tashqari, quyidagilar:

bo'laklangan xizmatga asoslangan HR faoliyatidan boshqaruv va HR funktsiyalarining integratsiyalashuviga o'tish;

inson resurslarini boshqarish funktsiyasini professionallashtirish;

inson resurslarini boshqarish funktsiyasini xalqarolashtirish;

inson resurslarini boshqarishda ijtimoiy sheriklikni chuqurlashtirish va mehnat munosabatlarini tartibga solish rolini oshirish;

malaka oshirishdan inson resurslarini rivojlantirishga o'tish.

Rossiyaga kelsak, o'nlab yillar davomida mamlakatimizda boshqaruvga texnokratik yondashuv hukmronlik qilmoqda. Rejalar, byudjetlar, tuzilmalar va boshqalar birinchi o'ringa qo'yildi.

Mafkuralashtirilgan kadrlar siyosati davlat va partiya organlarining vakolati edi. Mehnat sohasidagi monopoliya mehnat motivatsiyasining torayishi va past mahsuldorlikka olib keldi.

Hozirgi vaqtda bozorga o'tish bilan vaziyat o'zgarmoqda. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, har qanday maqsadga erishishda insonning imkoniyatlari hal qiluvchi ahamiyatga ega. Har qanday korxonaning asosiy salohiyati uning xodimlaridir. Odamlarni boshqarish har bir tashkilot uchun juda muhimdir.

Aksariyat ekspertlar menejerlar bajaradigan beshta asosiy funktsiya mavjudligiga rozi bo'lishadi: rejalashtirish, tashkil etish, ishga olish, yo'naltirish va nazorat qilish. Bu funktsiyalar birgalikda umumiy boshqaruv jarayoni deb ataladigan narsani tashkil qiladi.

Ayni paytda, inertsiya kuchi katta. Hamma korxona rahbarlari ham anʼanaviy kadrlar siyosatidan voz kechish (avtoritar tamoyillar va maʼmuriy usullarga asoslangan) va inson resurslarini boshqarish siyosatiga oʻtish zarurligini anglab yetmagan.

Hozirgi kunda har bir tashkilotda xodimlarni boshqarish bilan shug'ullanadigan bo'lim kerak. Ushbu bo'linmaning nomi va tuzilishi har xil bo'lishi mumkin (xodimlarni boshqarish xizmati, kadrlar bo'limi, kadrlar bo'limi va boshqalar). Ilgari bo'lgani kabi, zamonaviy kadrlar xizmatlari uchun faqat xodimlarga buyruq berish va xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni saqlash etarli emas. tashkilotning maqsadlari.

HR menejerlari xodimlar bilan ishlashning butun tsiklini amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy, boshqaruv, huquqiy, buxgalteriya hisobi va hujjatlashtirish, pedagogik, ijtimoiy, psixologik, sotsiologik va boshqa jihatlarda xodimlarni boshqarish sohasidagi bilimlarga ega bo'lishi kerak.

Yaqin vaqtlargacha "xodimlarni boshqarish" tushunchasi boshqaruv amaliyotida yo'q edi. To'g'ri, har bir tashkilotning boshqaruv tizimida xodimlarni boshqarish va jamoaning ijtimoiy rivojlanishi uchun funktsional quyi tizim mavjud edi, ammo xodimlarni boshqarish bo'yicha ishlarning aksariyati bo'limlarning chiziqli menejerlari tomonidan amalga oshirildi.

Tashkilotda xodimlarni boshqarish bo'yicha asosiy tarkibiy bo'linma - bu xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish, shuningdek ularni o'qitish, malakasini oshirish va qayta tayyorlashni tashkil etish funktsiyalari yuklangan kadrlar bo'limi. Oxirgi funktsiyalarni bajarish uchun ko'pincha kadrlar tayyorlash bo'limlari yoki texnik tayyorgarlik bo'limlari tuziladi

Kadrlar bo'limlari kadrlar bilan ishlash bo'yicha uslubiy ham, axborot ham, muvofiqlashtiruvchi markaz ham emas. Ular tizimli ravishda mehnatni tashkil etish va ish haqi bo'limlari, mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'limlari, yuridik bo'limlar va xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajaradigan boshqa bo'limlardan ajratilgan. Ijtimoiy muammolarni hal qilish uchun tashkilotlarda ijtimoiy tadqiqotlar va xizmat ko'rsatish xizmatlari yaratiladi.

Inson resurslarini boshqarish xizmatlari, qoida tariqasida, past tashkiliy maqomga ega va kasbiy jihatdan zaifdir. Shu sababli ular xodimlarni boshqarish va normal mehnat sharoitlarini ta'minlash bilan bog'liq bir qator vazifalarni bajarmaydilar.

Ular orasida eng muhimlari:

ijtimoiy-psixologik diagnostika;

guruh va shaxsiy munosabatlarni, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni tahlil qilish va tartibga solish, ishlab chiqarish va ijtimoiy nizolar va stresslarni boshqarish;

xodimlarni boshqarish tizimini axborot bilan ta'minlash; bandlikni boshqarish;

vakant lavozimlarga nomzodlarni baholash va tanlash, kadrlar salohiyati va kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni tahlil qilish; kadrlar marketingi;

biznes martaba rejalashtirish va nazorat qilish;

ishchilarning kasbiy va ijtimoiy-psixologik moslashuvi;

mehnat motivatsiyasini boshqarish;

mehnat munosabatlarining huquqiy masalalarini tartibga solish;

psixofiziologiya, ergonomika va mehnat estetikasi talablariga muvofiqligi.

Agar ilgari ma'muriy-buyruqbozlik tizimi sharoitida bu vazifalar ikkinchi darajali deb hisoblangan bo'lsa, bozorga o'tish davrida ular birinchi o'ringa chiqdi va har bir tashkilot ularni hal qilishdan manfaatdor.

Hozirgi vaqtda tashkilotning xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining asosi xodim shaxsining rolini oshirish, uning motivatsion munosabatlarini bilish, ularni tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq shakllantirish va yo'naltirish qobiliyatidir.

Mamlakatimizda vujudga kelgan vaziyat, iqtisodiy va siyosiy tizimlardagi o‘zgarishlar bir vaqtning o‘zida har bir shaxsga, uning mavjudligi barqarorligiga katta imkoniyatlar va jiddiy tahdidlarni keltirib chiqarmoqda, deyarli har bir inson hayotiga sezilarli darajada noaniqlik kiritmoqda.

Zamonaviy ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarda xodimlarni boshqarish alohida ahamiyatga ega: u tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratishda shaxsiy omilni hisobga olgan holda shaxsni tashqi sharoitlarga moslashtirish masalalarining butun majmuasini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi. Tashkilotdagi odamlarga uchta omil ta'sir qiladi.

Birinchisi, tashkilotning ierarxik tuzilishi bo'lib, bu erda asosiy ta'sir vositalari hokimiyat va bo'ysunish munosabatlari, majburlash orqali shaxsga yuqoridan bosim, moddiy ne'matlarni taqsimlash ustidan nazorat qilishdir.

Ikkinchisi - madaniyat, ya'ni. Jamiyat, tashkilot yoki odamlar guruhi tomonidan ishlab chiqilgan umumiy qadriyatlar, ijtimoiy me'yorlar, xulq-atvorga oid ko'rsatmalar, bu shaxsning harakatlarini tartibga soladi, ko'zga ko'rinadigan majburlashsiz shaxsni boshqa yo'l tutishga majbur qiladi.

Uchinchi - bozor - mahsulot va xizmatlarni sotib olish va sotish, mulkiy munosabatlar, sotuvchi va xaridor manfaatlari muvozanatiga asoslangan teng huquqli munosabatlar tarmog'i.

Xulosa

Har qanday tashkilotning samarali ishlashi uchun xodimlarni sifatli boshqarish zarur. Odamlarni boshqarish ishchi kuchining barcha a'zolari o'rtasidagi hamkorlikni ta'minlash, kadrlar siyosati, o'qitish, axborot, xodimlarni rag'batlantirish va menejer ishining boshqa muhim tarkibiy qismlarini o'z ichiga oladi.

Xodimlarni boshqarish - bu o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar yordamida korxona darajasida mehnatni shakllantirish, taqsimlash, qayta taqsimlash jarayoniga, xodimning mehnat sifatlaridan foydalanish uchun shart-sharoitlarni yaratishga tizimli, muntazam ravishda tashkil etilgan ta'sir. mehnat) korxonaning samarali ishlashini va uning xodimlarini har tomonlama rivojlantirishni ta'minlash maqsadida.

Kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirish quyidagilarni o'z ichiga oladi: mehnat resurslarining mavjud salohiyatini baholash; kelajakdagi ehtiyojlarni baholash; kadrlarni rivojlantirish dasturlarini ishlab chiqish.

Xodimlarni rejalashtirishning quyidagi asosiy usullari eng keng tarqalgan: ishchilarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash; ishning mehnat zichligi bo'yicha; ishlab chiqarish standartlariga muvofiq; mashinalar va agregatlarga xizmat ko'rsatish va texnologik jarayonni kuzatish standartlari asosida ish joylari uchun.

Ma'lumotnomalar

Gerchikova I. N. Menejment. - M., 2004 yil – 498 b.;

Genkin B.M. Xodimlarni boshqarish asoslari. 2001 - 439 b.

Maslov E.V. Korxona xodimlarini boshqarish. - M., 2001 yil – 357 b.;

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Xodimlarni boshqarish. - M., 2001 yil – 407 b.;

Xodimlarni boshqarish asoslari. Darslik nashri. Genkina B.M., - M., 2001 - 290 b.;

Sedegov R.S. Xodimlarni boshqarish: xodimlar korxona muvaffaqiyatining omili sifatida - Minsk, 2001 - 463 p.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari. 2001 - 437 b.

Tarasov V.K. Kadrlar texnologiyasi: menejerlarni tanlash va o'qitish.-L: "Mashinasozlik", 2001 - 354 b. .

Xodimlarni boshqarish. O'quv qo'llanma. Ed. V.Yu. Serbinskiy, 2002 yil.

Bu qisqa, o'rta va uzoq muddatli istiqbolda biznes oldida turgan muammolarni hal qilish uchun inson resurslarining maqbul sonini doimiy ravishda ta'minlash jarayonidir.

Ko'pgina mualliflarning fikricha, korxonada xodimlarni boshqarish xodimlar sonini korxona o'z funktsiyalarini bajaradigan minimal darajaga qisqartiradi. Bu har doim ham shunday emas. Miqdoriy ko'rsatkichlarga qo'shimcha ravishda, sifat ko'rsatkichlarini, shuningdek, korxonaning rivojlanish istiqbollarini hisobga olish kerak. Doimiy ravishda ishdan bo'shatib, xodimlarni ishga qabul qiladigan korxona uzoq vaqt o'tmay yuqori malakali xodimlar va o'z kasbi va sevimli ishiga bog'liq bo'lgan xodimlar uchun nomaqbul ish beruvchiga aylanishi mumkin, ular uchun ish beruvchini tanlash omillaridan biri hisoblanadi. barqarorlik va ijtimoiy xavfsizlikdir.

Biroq, xodimlarning kerakli sonini aniqlashda, har qanday holatda, buni taxmin qilish kerak optimal raqam- bu minimalga yaqin raqam, ammo korxonaning dinamikasi va rivojlanish istiqbollarini hisobga olgan holda.

Korxonada xodimlarning optimal sonini qanday aniqlash mumkin? Buning uchun siz bir nechta bayonotlarni asos qilib olishingiz kerak:

• Faqat asosiy ishchilar kompaniyaga foyda keltiradi
• Asosiy bo'lmagan xodimlar sonining har qanday qisqarishi mehnat unumdorligi va biznes samaradorligini oshirishga olib keladi
• Yordamchi xodimlar ishlab chiqarishning hayotni ta'minlash jarayonlari uchun javobgardir - ularning qisqarishi uskunaga texnik xizmat ko'rsatish sifatining yomonlashishiga va uning xizmat qilish muddatining qisqarishiga olib kelishi mumkin.
• Ma'muriy va boshqaruv xodimlarining mavjudligi sizning biznesingizni yanada samarali boshqarish imkonini beradi
• Boshqaruv xodimlarining haddan tashqari ko'pligi nazorat qilish qobiliyatining yomonlashishiga va xarajatlarning asossiz oshishiga olib keladi

Xodimlar sonini qanday aniqlash mumkin

Avval siz asosiy iqtisodiy hisob-kitoblarni bajarishingiz kerak.

Hisoblash 1. Keling, hozirgi vaziyatda nazariy maksimal sonni aniqlaylik. Buning uchun sanoatdagi o'rtacha ish haqini olaylik va korxonaning xarajatlar tarkibini hisobga olamiz.
Misol uchun: 2010 yil mart oyida Ukrainada sanoatda o'rtacha ish haqi 2508 grivnani tashkil etdi. Korxonada ish haqini hisoblash koeffitsienti 1,385 ni tashkil qiladi. Mahsulot tannarxida ish haqining ulushi 19%, sotishdan olingan foyda normasi 10%.
Shunday qilib, mehnat xarajatlari 2,508 * 1,385 = 3,473,58 bo'ladi.
Bir xodimga to'g'ri keladigan rejalashtirilgan mahsulot 3,473,58 / 0,19 * 1,1 = 20,110,20 bo'ladi.

Hisoblash 2. Olingan mahsulot qiymatini xodimlarning haqiqiy soniga ko'paytirish orqali standart sotish hajmini aniqlaymiz.

Olingan ko'rsatkichlar - standart va haqiqiy sotish hajmlari, haqiqiy o'rtacha ish haqi va tarmoqdagi o'rtacha ko'rsatkichlar bir-biri bilan taqqoslanadi va shu asosda kerakli xodimlar soni to'g'risida xulosalar chiqariladi.

Shundan so'ng, korxona tuzilmasi biznes ehtiyojlariga muvofiqligi tekshiriladi.
Aksariyat bo'lim boshliqlari bevosita korxona iqtisodiyoti yoki moliyasi bilan shug'ullanmaydi. Agar korxona u yoki bu tarzda korxonaning moliyaviy natijasi bilan bog'liq bo'lgan zamonaviy rag'batlantirish tizimlaridan foydalanmasa, ertami-kechmi bo'lim oldida turgan muammolarni hal qilish uchun yangi lavozimlarni yaratishga urinishlar boshlanadi. kadrlar sonini oshirish. Bu jarayon turli stavkalarda sodir bo'lishi va turli shakllarga ega bo'lishi mumkin. Bu ko'p jihatdan biznesning ehtiyojlariga emas, balki menejerning shaxsiyati va boshqaruv uslubiga bog'liq.

Masalan, agar asosiy ishlab chiqarish sexining boshlig'idan faqat talab qilinadigan hajmlarda mahsulot ishlab chiqarish talab etilsa, unda asta-sekin sexda nafaqat asosiy, balki yordamchi ishchilar soni ko'payishni boshlaydi, keyin qo'shimcha boshqaruv xodimlari talab qilinadi. va boshqalar. Bu ma'lum bir vaziyatning ehtiyojlariga qay darajada javob berishini ko'pincha aytish mumkin emas. Shuning uchun kadrlar tuzilmasini nazorat ostida ushlab turish uchun normativ usuldan foydalanish mumkin.

Korxonada xodimlar sonini boshqarishning me'yoriy usuli korxonaning "xizmat ko'rsatish standartlari" ni va korxonaning tarmoq xususiyatlaridan kelib chiqqan holda turli kasblar, mutaxassisliklar va lavozimlardagi ishchilarning me'yoriy nisbatlarini belgilashini nazarda tutadi. Masalan, bitta buxgalter, iqtisodchi yoki huquqshunosga korxonaning qancha xodimi kerak? Asosiy va yordamchi ishchilar nisbati qanday bo'lishi kerak? AUP va ishlab chiqarish bo'limi xodimlarining nisbati qanday va hokazo.

Xodimlarni boshqarishning standart usuli uchun asosiy ishchilar soni asos qilib olinadi. Bunday holda, standartlarga muvofiq xodimlar soni tahlilini o'tkazadigan mutaxassis birinchi navbatda mavjud vaqt me'yorlarining to'g'riligini va asosiy xodimlarning taxminiy sonini tekshirishi kerak. Qo'shimcha ish vaqti nisbati maqbul chegaralar ichida ekanligiga ishonch hosil qiling. Va shundan keyingina tahlil qilish tartibiga o'ting va uning asosida ma'lum xulosalar chiqaring.

Kadrlar tuzilmasini tizimga kiritishning muhim jihati - bu sizning harakatlaringizni diqqat bilan tekshirish zarurati. Noto'g'ri o'ylangan qarorlar muhim biznes jarayonlarini buzishi yoki mahsulot sifatiga ta'sir qilishi mumkin.

Tashkilot xodimlarining asosiy xarakteristikalari soni va tuzilishidir.

Tashkilotdagi xodimlar soni quyidagilarga bog'liq: ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarining tabiati, ko'lami, murakkabligi, mehnat zichligi, ularni mexanizatsiyalash, avtomatlashtirish va kompyuterlashtirish darajasi.

Bu omillar uning standart (ro'yxat) qiymatini belgilaydi. Ko'proq ob'ektiv ravishda, xodimlar ishtirok etish (haqiqiy) soni bilan tavsiflanadi, ya'ni. ma'lum bir vaqtda tashkilotda rasmiy ravishda ishlaydigan odamlar soni.

Xodimlar tarkibi - bu ma'lum xususiyatlarga ko'ra birlashtirilgan ishchilarning alohida guruhlari to'plami.

Tashkiliy tuzilma - boshqaruv apparati va ishlab chiqarish bo'linmalarini o'z ichiga olgan boshqaruvning o'zaro bog'langan bo'g'inlarining tarkibi va bo'ysunishi.

Funktsional tuzilma boshqaruv funktsiyalarining boshqaruv va alohida bo'limlar o'rtasida taqsimlanishini aks ettiradi. Boshqaruv funktsiyasi - ma'lum bir belgi (sifat, mehnat va ish haqi, buxgalteriya hisobi va boshqalar) bo'yicha aniqlangan boshqaruv jarayonining bir qismidir; Odatda 10 dan 25 gacha funksiyalar mavjud.

Rol tuzilishi - jamoani ishlab chiqarishdagi ijodiy jarayondagi ishtiroki, muloqot va xulq-atvor rollari bilan tavsiflaydi. Ijodiy rollar ishqibozlar, ixtirochilar va tashkilotchilarga xosdir, ular muammoli vaziyatlarni hal qilish va muqobil echimlarni izlashda faol pozitsiyani tavsiflaydi (g'oya generatorlari, olimlar, tanqidchilar). Aloqa rollari axborot jarayonida ishtirok etishning mazmuni va darajasini, axborot almashinuvidagi o'zaro ta'sirni belgilaydi. Rahbarlar, aloqachilar va koordinatorlar mavjud. Xulq-atvor rollari odamlarning ishda, uyda, ta'tilda, ziddiyatli vaziyatlarda (optimist, nigilist, konformist, tuhmatchi va boshqalar) xatti-harakatlarining tipik psixologik modellarini tavsiflaydi.

Shtat tarkibi xodimlarning miqdoriy va kasbiy tarkibini, bo'limlar tarkibini va lavozimlar ro'yxatini, ish haqi va xodimlarning ish haqi fondini belgilaydi.

Ijtimoiy tuzilma - tashkilotning ishchi kuchini jinsi, yoshi, milliy va ijtimoiy tarkibi, ta'lim darajasi va oilaviy ahvoli bo'yicha guruhlar to'plami sifatida tavsiflaydi.

Xodimlarning jinsi va yoshi tarkibi - jins (erkaklar, ayollar) va yosh bo'yicha guruhlarning nisbati. Yosh tarkibi xodimlarning umumiy sonidagi tegishli yoshdagi shaxslarning ulushi bilan tavsiflanadi. Xodimlarning yosh tarkibini o'rganishda quyidagi guruhlar ajratiladi: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55 -59, 60-64, 65 yosh va undan katta.

Ta'lim darajasi (umumiy va maxsus) bo'yicha kadrlar tarkibi oliy ma'lumotli shaxslarni, shu jumladan tayyorgarlik darajasi bo'yicha: bakalavr, mutaxassis, magistr, to'liq bo'lmagan oliy ma'lumot, o'rta maxsus, umumiy o'rta, o'rta maxsus, boshlang'ich ta'lim.

Xodimlarning malaka tuzilmasi - bu ma'lum mehnat funktsiyalarini bajarish uchun zarur bo'lgan turli xil malaka darajalari (malaka - kasbiy tayyorgarlik darajasi va turi, mutaxassislik bo'yicha bilim darajasi) ishchilar to'plami.

Ish staji bo'yicha tuzilma ikki jihatdan ko'rib chiqilishi mumkin: umumiy ish staji va ma'lum bir tashkilotdagi ish stajiga ko'ra. Umumiy ish staji quyidagi davrlarga guruhlangan: 16 yilgacha, 16-20, 21-25, 25+30 va boshqalar.

Muayyan tashkilotdagi ish staji ishchi kuchining barqarorligini tavsiflaydi. Statistika quyidagi davrlarni ajratib ko'rsatadi: 1 yilgacha, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 va undan ko'p.

Tashkilotning ijtimoiy tuzilishi statistik yoki analitik bo'lishi mumkin.

Statistik tuzilma lavozimlar toifalari va guruhlari kontekstida xodimlarning taqsimlanishi va ularning harakatini aks ettiradi. Masalan, asosiy faoliyat turlari bo'yicha xodimlarni (asosiy va yordamchi, ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik bo'limlarida ishlaydigan shaxslar, mahsulotlar, xizmatlar yaratish bilan shug'ullanadigan yoki ushbu jarayonlarga texnik xizmat ko'rsatadigan boshqaruv xodimlari) va bo'lmaganlarni ajratish mumkin. -faoliyatning asosiy turlari (ta'mirlash, uy-joy kommunal xo'jaligi, ijtimoiy sektor bo'limlari xodimlari). Ularning barchasi o'z bo'limlarida rahbarlar, mutaxassislar, ishchilar lavozimlarini egallaydi va ular haqidagi asosiy ma'lumotlar joriy hisobotlarda mavjud.

Analitik tuzilma maxsus tadqiqotlar va hisob-kitoblar asosida aniqlanadi va umumiy va xususiyga bo'linadi. Umumiy tuzilma nuqtai nazaridan kadrlar ish staji, ma’lumoti, kasbi kabi mezonlarga ko‘ra ko‘rib chiqiladi; xususiy tuzilma ishchilarning alohida toifalari nisbatini aks ettiradi, masalan, "eng oddiy qurilmalar yordamida va ularsiz og'ir ish bilan shug'ullanadiganlar"; “ishlarni mashinalar bilan emas, qo‘lda bajarish; "qo'lda ishlaydigan mashinalarga xizmat ko'rsatish", "protsessor markazlarida ishlaydiganlar" va boshqalar.

Xodimlar tarkibining optimalligi mezoni turli mehnat guruhlari xodimlari sonining har bir ish guruhiga xos bo'lgan ish hajmiga nisbati bo'lib, vaqt sarfi bilan ifodalanadi.