flarione.ru → Заробіток в інтернеті

Аналіз макросередовища (PEST-аналіз). Аналіз зовнішнього макросередовища підприємства Характеристика та методи аналізу макросередовища організації

Аналіз макросередовища підприємства передбачає вивчення та оцінку таких факторів: економічних, політичних, демографічних, науково-технічних, природних, соціально-культурних та міжнародних.

Малюнок 2. - Основні чинники макросередовища функціонування організації.

Економічні чинники. Існує безліч економічних чинників, що можуть впливати на організацію. Наприклад, такі, як доступний кредит, який вплив мають курси обміну валют, скільки доведеться заплатити податків, і багато інших. На здатність організації залишатися прибутковою безпосередній вплив надає загальне здоров'я та благополуччя економіки, стадії розвитку економічного циклу. Макроекономічний клімат загалом визначатиме рівень можливостей досягнення організаціями своїх економічних цілей. Погані економічні умовизнизять попит на товари та послуги організацій, а сприятливіші - можуть забезпечити передумови для його зростання.

Політичні та правові фактори. Різні фактори законодавчого та державного характеру можуть впливати на рівень існуючих можливостей та загроз у діяльності організації. Національні та іноземні уряди можуть бути для низки організацій основними регуляторами їхньої діяльності, джерелами субсидій, роботодавцями та покупцями. Це може означати, що для цих організацій оцінка політичної обстановки може бути найважливішим аспектом аналізу зовнішнього середовища. Така оцінка здійснюється через деталізацію політичних та правових факторів, що впливають на організацію. Таких чинників багато, ще більше їх різних поєднань, тому виділимо і перерахуємо найбільш часто зустрічаються при проведенні аналізу довкілля: зміни у податковому законодавстві; розстановка політичних сил; відносини між діловими колами та урядом; патентне законодавство; законодавство про охорону навколишнього середовища; урядові витрати; антимонопольне законодавство; грошово-кредитна політика; державне регулювання; федеральні вибори; політичні умови у іноземних державах; розміри державних бюджетів; відносини уряду із іноземними державами.

Соціальні та культурні чинники формують стиль нашого життя, роботи, споживання та надають значний вплив практично на всі організації. Нові тенденції створюють тип споживача і, відповідно, викликають потребу в інших товарах та послугах, визначаючи нові стратегії організації. Підтвердженням цьому може бути зростання занепокоєння західних споживачів станом довкілля, яку деякі організації відповіли застосуванням перероблюваної упаковки і відмовою від використання у виробництві хлористих фторвуглеводнів.

Для того щоб визначити найбільш значущі можливості та загрози з боку соціальних та культурних факторів, організаціям необхідно враховувати нові тенденції на кінець 1990-х - початок 2000 р. і далі (наприклад, такі факти, як більш освічений споживач, збільшена кількість працюючих жінок, старіє населення). Так, наприклад, старіле населення з більшим відсотком людей старше 55-60 років означає сприятливі можливості (у сенсі збільшення попиту на їхні послуги) для організацій, що працюють у тих областях, які викликають найбільший інтерес у людей похилого віку, - соціальний захист пенсіонерів та незаможних, благодійність, патронаж, охорона здоров'я тощо. Зміни у статевому, віковому та національному складі населення Росії теж можуть впливати на організації.

Можна перерахувати основні соціально-культурні чинники, із якими організації зіштовхуються найчастіше: народжуваність; смертність; коефіцієнти інтенсивності імміграції та еміграції; коефіцієнт середньої тривалості життя; наявний дохід; стиль життя; освітні стандарти; купівельні звички; ставлення до праці; ставлення до відпочинку; ставлення до якості товарів та послуг; вимога контролю над забрудненням довкілля; економія енергії; ставлення до уряду; проблеми міжетнічних відносин; соціальна відповідальність; соціальний добробут.

Науково-технічні фактори. Їх вплив на організації часто настільки очевидно, що їх вважають основним двигуном виробничого – і ширше – соціального прогресу. Революційні технологічні зміни та відкриття останніх десятиліть, наприклад, виробництво за допомогою роботів, проникнення у повсякденне життя людини комп'ютерів, нові види зв'язку, транспорту, зброї та багато іншого, становлять великі можливості та серйозні загрози, вплив яких менеджери повинні усвідомлювати та оцінювати. Деякі відкриття можуть створювати нові галузі промисловості та закривати старі. Вплив технологічних чинників можна оцінювати як процес творення нового та руйнування старого. Технологічні зміни, що прискорюються, вкорочують середню тривалість життєвого циклупродукту, тому організації повинні передбачати, які зміни мають нові технології. Ці зміни можуть впливати не тільки на виробництво, але й на інші функціональні галузі, наприклад, на кадри (підбір та підготовка персоналу для роботи з новими технологіями або проблема звільнення надлишкової робочої сили, що вивільняється внаслідок впровадження нових, більш продуктивних технологічних процесів) або, наприклад , на маркетингові служби, яким ставиться завдання розробки методів продажу нових видів продукції.

Демографічні чинники. Основні її характеристики. Чисельність та щільність розміщення населення. Для маркетологів демографічне середовище цікавить, оскільки ринки складаються з людей. У цьому середовищі простежуються такі важливі тенденції:

- світовий демографічний вибух. Це зростання населення "вибуховими" темпами. За сучасних темпів зростання до 2010 р. населення світу становитиме 10 млрд. осіб. Демографічний вибух викликає занепокоєння, оскільки ресурсів планети може вистачити підтримки високого рівня життя. Населення зростає високими темпами у найменш розвинених країнах. Зростання населення викликає зростання людських потреб та ринків.
- зниження народжуваності в розвинених країнах та в Україні. Ця тенденція може розглядатися як загроза для одних сфер діяльності та як перевага для інших сфер. Вона обмежує перспективи деяких підприємств, наприклад, що виготовляють дитячі іграшки, одяг, меблі та продукти дитячого харчування. Одночасно освітні організації, індустрія розваг отримують від цього вигоди, оскільки молоді пари стає більше вільного часу.
- старіння населення розвинених країн та в Україні. Скорочення народжуваності в сучасних розвинених країнах та Росії викликає зростання середнього віку мешканців. Чисельність вікових групнаселення змінюється різними темпами, тому ємність окремих сегментів ринку товарів та послуг теж змінюється по-різному.
- Міграція населення. У 1990-х роках різко зросла міграція населення України. У країну прибуло багато переселенців із інших республік колишнього Радянського Союзу. Дещо збільшилася чисельність сільського населення. Зросла щорічна міграція населення всередині країни, її рівень досяг 50% рівня міграції в країнах Європи. Міграція посилює мінливість споживчого ринку.
- Підвищення освітнього рівня та зростання кількості службовців. Зростання числа освічених людей підвищує попит високоякісні товари, книжки, журнали, туристичні поїздки. Зростання зайнятості у сфері послуг та скорочення кількості працюючих у галузях виробництва товарів спричинили збільшення чисельності службовців.

Природне середовище. У 1960-х роках виявилося зростання занепокоєння громадськості з приводу забруднення навколишнього природного середовища. Законодавці почали висувати різні заходи щодо її охорони. Зміни у навколишньому середовищі позначаються і на товарах, які підприємства виробляють та пропонують ринку.

- Дефіцит деяких видів ресурсів та сировини. Вода і повітря можуть здатися невичерпними видами природних ресурсів, але є серйозна загроза їх забруднення. Постачання продовольством може стати великою проблемою, оскільки розміри сільськогосподарських угідь обмежені. Використання відновлюваних ресурсів, таких як ліс та продовольство, потребує уваги. Гострі проблеми виникають у зв'язку з виснаженням невідновлюваних ресурсів, наприклад, родовищ металевих руд (платини, цинку, міді, свинцю, срібла).
- зростання забруднення природного середовища. Промислова діяльність майже завжди завдає шкоди стану природного середовища. Існують проблеми небезпечного рівня вмісту хімічних забруднювачів у ґрунті та продуктах харчування, радіоактивного зараження, забруднення. пакувальними матеріалами, що не піддаються біохімічному розкладу. Як альтернатива негативним тенденціям розвитку створюється ринок коштів у боротьбі із забрудненням довкілля.
- втручання держави у процес раціонального використання та відтворення природних ресурсів. Підприємницька діяльність перебуває під контролем як з боку державних органів, і з боку впливових груп громадськості. Бізнес повинен брати участь у пошуку вирішення проблем забезпечення економіки матеріальними ресурсами та запобігання забруднення навколишнього середовища.

Міжнародні фактори

У той час як фактори зовнішнього середовища, опису ні вище, тією чи іншою мірою впливають на всі організації, середовище організацій, що діють на міжнародному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання зумовлена унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість та якість трудових та матеріальних ресурсів, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку відрізняються від держави до країни. При здійсненні функцій планування, організації, стимулювання та контролю керівники повинні приймати такі відмінності до розрахунку.

Таблиця 2. - Чинники довкілля.

Група факторів		Прояв	Ймовірність	Можливі дії підприємства
1. Економічні	1.1. Встановлення високих податків	Відтік грошей із сфери виробництва до бюджету, скорочення платоспроможного попиту		Підвищення вартості продукції
1.2. Загроза високих темпів інфляції	Проблеми з отриманням довгострокових кредитів		Пошук фінансових ресурсів
1.3. Зниження курсу національної валюти	Зменшення виробництва
1.4. Спад виробництва	Дефіцит та подорожчання ресурсів		Зменшення продажів
2. Політичні та правові	2.1. Посилення захисту споживачів від неякісної продукції	Підвищення якості продукції, вдосконалення технологій.		Розширення кола клієнтів
2.2. Поліпшення відносин держави та іншими країнами	Підвищення експорту		Збільшення прибутку
3. Науково-технічні	3.1. Виникнення нових технологій	Підвищення якості продукції
4. Соціально-культурні	4.1. Підвищення рівня державотворення	Підвищення рівня спеціалістів на підприємстві
5. Демографічні	5.1. Зниження чисельності та загальне старіння населення	Зниження попиту		Підприємство зазнає збитків
5.2. Проблема бідності населення	Зменшення продажів		Зниження продуктивності
6. Міжнародні	6.1. Зацікавленість запровадження проекту у виробництво армованого скла	Зростання зацікавленості іноземних споживачів

У таблиці 3 "Перелік можливостей та загроз макросередовища для підприємства" відповідно до кожного фактора відображено можливі варіанти рішень підприємства на прояв факторів.

споживач постачаючі управлінський swot

Таблиця 3. - Перелік можливостей та загроз макросередовища для підприємства.

Фактори макросередовища	Оцінка ступеня впливу фактора на підприємства (сильний, помірний, слабкий)	Можливі варіанти дій у відповідь підприємства
1. Можливості (чинники сприятливого впливу)
1.1. Поліпшення відносин держави із іншими країнами.	помірний	Збільшення прибутку, підвищення експорту.
1.2. Підвищення рівня державотворення	помірний	Поліпшення продуктивності, дисципліни у колективі
1.3. Виникнення нових технологій		Зниження вартості продукції, отримання прибутку
1.4. Зацікавленість запровадження проекту у виробництво армованого скла		Збільшення експорту, отримання прибутку.
1.5. Посилення захисту споживачів від неякісної продукції	помірний	Розширення кола клієнтів
2. Загрози (чинники несприятливого впливу)
2.1 Встановлення високих податків	помірний	Підвищення вартості продукції
2.2. Загроза високих темпів інфляції		Пошук фінансових ресурсів
2.3. Зниження курсу національної валюти		Підвищення собівартості продукції
2.4. Спад виробництва		Зменшення продажів
2.5. Проблема бідності населення		Зниження продуктивності

Таблиця 2 Еволюція концепції маркетингу

Роки	Концепція	Провідна ідея	Основний інструментарій	Головна мета
1860-1920	Виробнича	Зроблю те, що можу	Собівартість, продуктивність	Удосконалення виробництва, зростання продажів, максимізація прибутку
1920-1930	Товарна	Виробництво якісних товарів	Товарна політика	Вдосконалення споживчих властивостей товару
1930-1950	Збутова	Розвиток збутової мережі, каналів збуту	Збутова політика	Інтенсифікація збуту товарів за рахунок комерційних з просування та продажу товарів
1960-1980	Традиційного маркетингу	Виробляю те, що потрібно споживачеві	Комплекс маркетингу, дослідження споживача	Задоволення потреб та потреб цільових ринків
1980-1995	Соціально-етичного маркетингу	Проводжу те, що потрібно споживачеві, з урахуванням вимог суспільства	Комплекс маркетингу, дослідження соціальних та екологічних наслідків від виробництва та споживання вироблених товарів та послуг	Задоволення потреб цільових ринків за умови збереження людських, матеріальних, енергетичних та інших ресурсів, охорони навколишнього середовища
З 1995 р. по теперішній час	Маркетинг взаємодії	Виробляю те, що задовольняє споживачів та партнерів по бізнесу	Методи координації, інтеграції та мережевого аналізу, комплекс маркетингу	Задоволення потреб споживачів, інтересів партнерів та держави у процесі їх комерційної та некомерційної взаємодії

Маркетинг партнерських відносин- це практика побудови довгострокових взаємовигідних взаємодій із ключовими ринковими партнерами компанії (споживачами, постачальниками, дистриб'юторами) з метою встановлення тривалих привілейованих взаємозв'язків. Компанії-виробники, які вміють швидко і добре працювати, намагаються встановити довгострокові довірчі взаємовигідні відносини з найбільш цінними споживачами, дистриб'юторами, дилерами та постачальниками.

Маркетинг партнерських відносин спрямовано встановлення тісних економічних, технічних і соціальних зв'язків із партнерами, дозволяють домогтися зниження трансакційних витрат і заощадити час, що перетворює торгові угоди з предмета переговорів на рутинний процес. Кінцевий результат, якого прагне маркетинг партнерських відносин, - Формування унікального активу компанії, званого маркетингової ділової мережею, яка включає в себе компанію та всі інші зацікавлені в її роботі групи: споживачів, найманих працівників, постачальників, дистриб'юторів, роздрібних торговців, рекламні агенції, університетських учених та всіх, з ким організація встановила взаємовигідні ділові відносини. Таким чином, на ринку конкурують уже не так компанії-виробники, як ділові системи в цілому. І тут виграє та компанія, якій вдалося побудувати найефективнішу систему. Принцип дії простий – побудуйте хорошу систему відносин із ключовими зацікавленими групами, і прибуток вам гарантовано.

Маркетингове середовище. Методи аналізу мікро-, макросередовища підприємства.

Маркетингова середовище включає у собі всі сили, надають впливом геть можливості підприємства встановлювати і підтримувати ефективні зв'язку з цільовим ринком. Вона складається із зовнішнього мікро та макросередовища та внутрішнього середовища.

У мікросередовищі діють зовнішні сили, представлені постачальниками, посередниками, споживачами, конкурентами та громадськістю (контактними аудиторіями).

Макросередовище включає основні чинники, що впливають на діяльність підприємствана певному сегменті ринку: економічні, демографічні, науково-технічні, природні, політико-правові, культурні.

1) Метод SWOT Стратегічне управління щодо довкілля концентрує увагу до з'ясуванні того, які загрози та які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Аналіз середовища, як він проводиться у стратегічному управлінні, спрямований на виявлення загроз та можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, та сильних та слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблено певні прийоми аналізу середовища, що використовуються у стратегічному управлінні.

СВІТ (англ.SWOT) – сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) та загрози (threats) – є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВІТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, що притаманні організації, та зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія СВОТ передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків з-поміж них, які у подальшому можна використовуватиме формулювання стратегії організації.

Сильні сторони:видатна компетентність, адекватні фінансові ресурси, висока кваліфікація, хороша репутація у покупців, відомий лідер ринку, винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації, можливість отримання економії від зростання обсягу виробництва, захищеність від сильного конкурентного тиску, відповідна технологія, переваги в галузі витрат, переваги в галузі конкуренції, наявність інноваційних здібностей та можливості їх реалізації, перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:немає ясних стратегічних напрямів, погіршується конкурентна позиція, застаріле обладнання, нижча прибутковість, недолік управлінського таланту та глибини володіння проблемами, відсутність деяких типів ключової кваліфікації та компетентності, погане відстеження процесу виконання стратегії, внутрішні виробничі проблеми, вразливість по відношенню до конкурентного тиску та відставання розробок, дуже вузька виробнича лінія, слабке уявлення про ринок, конкурентні недоліки, нижчі за середні маркетингові здібності, нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:вихід на нові ринки або сегменти ринку, розширення виробничої лінії, збільшення різноманітності у взаємопов'язаних продуктах, додавання супутніх продуктів, вертикальна інтеграціяможливість перейти в групу з кращою стратегією, самозадоволення серед конкуруючих фірм, прискорення зростання ринку.

Загрози:можливість появи нових конкурентів, зростання продажів заміщуючого продукту, уповільнення зростання ринку, несприятлива політика уряду, зростаючий конкурентний тиск, рецесія та згасання ділового циклу, зростання сили торгу у покупців та постачальників, зміна потреб та смаку покупців, несприятливі демографічні зміни.

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторінорганізації, і навіть загроз і можливостей складено, настає етап встановлення зв'язків з-поміж них. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВІТ (таблиця 1).

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у яких відповідно виписуються всі виявлені першому етапі аналізу боку організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості та загрози), в які виписуються всі виявлені можливості та загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІВ (сила та можливості); СІУ (сила та загрози); СЛВ (слабкість та можливості); СЛУ (слабкість та загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії поведінки організації.

Щодо тих пар, які були обрані з поля СІВ, слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкості, так і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало попереджена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

2) PEST-аналіз- це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) та технологічних (Technology) аспектів довкілля, які можуть вплинути на стратегію компанії. По чинникам даних аспектів довкілля складається матриця (таблиця2) Політика вивчається оскільки вона регулює влада, що у своє чергу визначає середовище підприємства міста і отримання ключових ресурсів її діяльності. Основна причина вивчення економіки – це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналізу.

Політична складова довкілля надає сильний вплив попри всі сторони життєдіяльності організації та проявляється у зміні становища держави у міжнародному співтоваристві, а й у відносинах організації з усіма гілками влади.

Економічні аспекти впливу довкілля на організацію виявляються у швидкості зміни курсу національної валюти, темпів інфляції (дефляції), ставки рефінансування Банку Росії та інших параметрів, які впливають ділову активність організації.

Соціальні чинники довкілля значною мірою пов'язані зі зміною базових соціокультурних параметрів, життя і довкілля, і навіть зі зміною демографічної ситуації у країні й у конкретному регіоні.

Вплив технологічних змін на організацію проявляється у її прагненні випередити конкурентів з допомогою своєчасного використання результатів НДДКР.

Всі чотири зазначені фактори зовнішнього середовища взаємопов'язані, тому аналіз їх впливу на організацію має бути скоригований з урахуванням того, що зміна одного з факторів може створити нові можливості для організації, а може нести нову загрозу.

3) Матриця можливостей та загроз

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є облік у стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливостей (рис. 10).

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня та низька). Отримані всередині матриці десять полів можливостей мають різне значення організації. Можливості, що потрапляють на поля “ВС”, “ВУ” та “СС”, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля "СМ", "НУ" і "НМ", практично не заслуговують на увагу. Щодо можливостей, що потрапили на поля, що залишилися, керівництво має прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається з метою оцінки загроз (рис. 11). Ті загрози, які потрапляють на поля “ВР”, “ВК” та “СР”, становлять дуже велику небезпеку для організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля “ВТ”, “СК” та “НР”, також повинні знаходитись у полі зору вищого керівництва та бути усунуті у першорядному порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях “НК”, “СТ” та “ВЛ”, то тут потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення.

Погрози, що потрапили на поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, також повинно здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення.

Мал. 11

4) Упорядкування профілю середовища. Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей та загроз у трьох напрямках: ринок, продукт та діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках(ціноутворення, товаророзподіл та просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей та загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів макродовкілля, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідаючи стосовно можливостей та загроз по трьох напрямках на наступні питання: 1.Характер можливості (загрози) та причина її виникнення. 2.Как довго вона існуватиме? 3.Яку силу вона має? 4.Наскільки вона цінна (небезпечна)? 5.Який ступінь її впливу? Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання профілю. Цей методзручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища. Метод складання профілю середовища полягає у наступному. У таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища (табл. 2.2). Кожному фактору експертним шляхом надається:

оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 – сильна важливість, 2 – помірна важливість, 1 – слабка важливість;

оцінка його впливу на організацію за шкалою: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – не впливає;

оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 – позитивний вплив, –1 – негативний

Вплив.

4) Матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів

При аналізі довкілля матрицею аналізу зовнішніх стратегічних чинників можна виявити деякі з них, які можуть вплинути на майбутнє оточення компанії. На жаль, дана матриця не дає інформації про те, які з них вплинуть на діяльність компанії, а які менші, тому для визначення важливості зовнішніх стратегічних факторів для компанії застосовується матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів (таблиця 6). Аналіз даної матриці виявляє заплановану ймовірність прояву даних зовнішніх стратегічних чинників та ступінь їхнього потенційного впливу на діяльність компанії. В результаті цього аналізу ми зможемо виявити потенційні можливості та загрози, які надалі можуть бути використані у SWOT-аналізі.

3 Основні параметри ринку. Методи оцінки ринку. ринкомназивають сукупність відносин сфери обміну, що складаються за певних історичних умов.

ПАРАМЕТРИ РИНКУ

· Розмір ринку, обсяг, вартість.

· Сегментація за типами товару, цінами тощо.

· Проникнення ринку категорії товару: % покупок, % які володіють товаром тощо.

· Конкуренція: групи та бренди, інші товари

· Зовнішній контекст: технологія, законодавство, демографія споживачів, культурні чинники, регіональні відмінності, сезонність попиту тощо.

Оцінка ринку -оцінка, що полягає у визначенні ємності ринку та ціни наміченого на випуск товару чи послуги; у виявленні наявності на ринку аналогічних товарів та послуг методом спостереження та подальшої статистичної обробки результатів спостережень.

Методи оцінки:

1.1 Необхідність аналізу макросередовища у процесі розробки стратегічного плану підприємства

В умовах глобалізації економіки та посилення конкуренції на ринках товарів, капіталу та праці вітчизняним підприємствам для забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності необхідно значно підвищити стійкість функціонування. Недостатньо стійкий стан багатьох російських підприємств гостро ставить завдання інтенсивного пошуку та реалізації, дієвих заходів, що забезпечують умови для мобілізації внутрішніх резервів на підприємстві та для адаптації виробництва до швидкозмінних умов зовнішнього середовища.

Маркетингове середовище підприємства (зовнішнє середовище) - це сукупність активних суб'єктів і сил, які діють поза ним і впливають можливості керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва.

Маркетингове середовище складається з мікросередовища та макросередовища.

Мікросередовище представлено силами, які мають безпосереднє відношення до самого підприємства та його можливостей з обслуговування клієнтури, тобто. постачальниками, маркетинговими посередниками, клієнтами, конкурентами та контактними аудиторіями.

Макросередовище представлено силами ширшого соціального плану, які впливають на мікросередовище такими, як фактори демографічного, економічного, технічного, політичного, культурного характеру.

Малюнок 1 – Макросередовище та його вплив на організацію

Виходячи з малюнка 1 можна виділити дві особливості макросередовища:

Вона впливає як на підприємство, а й у мікросередовище: конкурентів, партнерів, клієнтів;

Підприємство саме не можете вплинути на макросередовище. Як би не ставилося керівництво підприємства до таких умов довкілля як, наприклад, політична нестабільність і відсутність опрацьованої правової бази, змінити їх безпосередньо воно не може, але має у своїй діяльності враховувати ці умови та вміти пристосовуватися до них.

Для підвищення конкурентоспроможності необхідно зробити відбір найбільш важливих підприємств факторів макросередовища. У процесі вивчення макросередовища проводяться моніторинг, оцінка та поширення інформації про макроекономічну характеристику підприємства. Ці заходи покликані надати допомогу підприємству у подоланні несподіванок та забезпечення тривалого розвитку.

Аналіз макросередовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу визначення як місії та цілей підприємства, так вироблення стратегій поведінки, дозволяють підприємству виконати місію і досягти своєї мети. Він є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливі загрози підприємствам. Аналіз дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на різні вигідні можливості. /1/

З погляду оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу довкілля у процесі стратегічного планування полягає у відповіді три конкретних питання:

Де зараз знаходиться організація.

Де, на думку вищого керівництва, має бути організація в майбутньому.

Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася з того становища, в якому вона перебуває зараз, до того положення, де її хоче бачити керівництво надалі.

Всі характеристики зовнішнього середовища організації говорять про високу динаміку і варіантний характер змін, що відбуваються в ній, що накладає на керівництво завдання якомога більш точного прогнозування, оцінки та аналізу зовнішнього оточення підприємства, що склалося, з тим, щоб заздалегідь встановити характер і силу можливих загроз, що дозволить виробляти та адекватно ситуації коригувати обрану стратегію. У результаті еволюції менеджменту змінювалися та вдосконалювалися методи стратегічного планування та управління. У сучасних умовах найбільш дієвим вважається необхідність здійснювати превентивне реагування на прогнозовані в зовнішньому середовищі зміни, оскільки тільки за допомогою цього можна не тільки вижити, адаптуватися, а й максимально ефективно використовувати наявні в організації резерви, а також можливості, що виникають внаслідок змін, що відбуваються. Усе це створює передумови подальшого розвитку. /2/

1.2 Порівняльна характеристика методик аналізу макросередовища підприємства

Системний похід до діяльності промислового підприємства в умовах ринкової економіки включає необхідність обліку впливу зовнішнього (ринкового) середовища на функціонування основних складових даної системи.

Сутність аналізу стану зовнішнього середовища промислового підприємства полягає у систематичному вивченні та оцінці контрольованих та неконтрольованих факторів, що впливають на всі сфери діяльності підприємства. Наприклад, ступенем взаємовпливу факторів зовнішнього середовища (макросередовище та мікросередовище); ступенем складності, рухливості, невизначеності довкілля. /3/

Існують різні методи та методики аналізу макрооточення промислового підприємства. У сукупності їх можна поділити на два рівні. На першому рівні розташовуються класичні (назвемо з базовими), традиційні, методи стратегічного аналізу:

PEST (Political, Economic, Social, Technological) - аналіз, що складається з аналізів політичної, економічної, соціальної та технологічної сфер.

Галузевий аналіз, що складається з аналізу життєвого циклу галузі, аналізу рушійних сил галузі, аналізу фактора успіхів у галузі та ін.

Конкурентний аналіз, що складається з оцінки типу конкуренції та ступеня її інтенсивності, аналізу основних конкурентних сил, аналізу стратегічних груп конкуренції та ін.

У описі методів першого рівня висвітлюються такі аспекти: " що робити " , тобто загальна схема методу, які інформаційні джерела використовувати, які ресурси (людські, алгоритмічні, програмні та інших.) залучати. Однак для конкретної реалізації базових методів описів на такому рівні деталізації замало. Щоб розкрити техніку застосування базового методу, необхідний другий рівень методів (допоміжний), який пояснює не " що робити " , як робити.

На цьому рівні описуються алгоритми та моделі розв'язання задач, що виникають при реалізації базових методів. На другому рівні виділяють методики, що описують аналіз макросередовища підприємства: методика застосування методу сценаріїв, методика експертного прогнозування, методика аналізу загроз та можливостей макросередовища ETOM, методика структурного аналізу та проектування SADT, методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society) /4/

Таблиця 1 - Підсумковий аналіз методик проведення PEST аналізу

Елементи методики
Елементи методики	О.М. Петров /5/	Л.Г. Зайцев /6/	А.Т. Зуб /7/	В.А Барінова /8/
Завдання та цілі аналізу	Визначення довгострокових можливостей підприємства за умов прогнозованих обурень середовища	Оцінка впливу найбільш значимих факторів макрооточення на діяльність організації та можливостей зміни їх впливу з часом. При цьому слід враховувати фактори, що є незначними зараз, але здатні значною мірою вплинути на діяльність організації у тимчасовій перспективі.	Складання переліку можливостей та загроз, які надалі дозволять як використати сприятливі можливості, так і знайти дієві відповіді на виклики середовища	Забезпечення такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло їй підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Об'єкти аналізу	Економічне, соціополітичне та технологічне середовище. У останнім часому зв'язку з кращим розумінням проблеми забруднення навколишнього середовища фактори впливу стали включати і екологічний фактор.	Політичні, соціальні, економічні та технологічні, правові, демографічні, природні культурні групи факторів, що впливають на підприємство	Політичні та правові, економічні, соціальні та культурні, технологічні фактори, що діють на підприємство	Макроекономічні фактори, культурні норми та особливості, політичні процеси, законодавчі норми та обмеження
Система показників, що характеризує процес аналізу	Система показників прогнозного тла, що має відбивати найважливіші чинники, які впливають на підприємство у майбутньому.	Бальні показники: стан фактору, тенденції розвитку фактора, характер впливу, ступінь впливу	Використовується низка економічних показників: ставка відсотка, курси обміну валют, інфляція тощо, а також тенденції змін поведінки споживачів	Економічні показники: величина валового національного продукту, інфляція, безробіття, продуктивність праці, зростання населення, мобільність трудових ресурсів тощо.
Опис способів та методів проведення аналізу	Екстраполяція, регресійний аналіз, експертні методи, сценарний аналіз, метод «Дельфі», демографічний прогноз, балансові методи прогнозування	Методи порівняння, угруповання, динамічні ряди, графічні зображення аналізованих показників, відносні та середні величини, соціологічні методи.	Використовують матричні методи та методи порівняння	Використовують методи якісного профілю, морфологічного аналізу, експертні методи, методи економічних моделей і т.д.
Етапи проведення аналізу, послідовність дій	1. Виявлення та вивчення факторів, що впливають або можуть вплинути на організацію, визначивши при цьому їх тимчасовий обрій; 2. Проаналізувати минулі тенденції, щоб краще зрозуміти можливий рівень невизначеності та мінливості довкілля. 3. Визначити основних фізичних та юридичних осіб, зацікавлених у фінансових результати організації, тобто тих, хто зацікавлений, може впливати на поточну та майбутню діяльність організації, поточні ролі, інтереси та рівень влади. 4. Визначення найбільш значущих зовнішніх факторів - «ключових змінних», які будуть основою майбутніх сценаріїв. 5. Розробка сценаріїв: 1) вибір змінних змінних; 2) проектування різних результатів сценаріїв; 3) комбінування ключових змінних та написання сценаріїв. 6. Опис сценаріїв для подання керівництву	1. Виділяють чинники, що визначають стан макросередовища підприємства. 2. Фактори виписують у таблицю окремо за кожною складовою макросередовища. 3. Фактори аналізують та визначають стан кожного фактора та тенденцію його зміни. 4. Оцінюють характер впливу чинників на діяльність підприємства (негативне чи позитивне). 5. Оцінюють ступінь впливу факторів на діяльність підприємства за шкалою від -5 (вкрай негативний вплив) до +5 (вкрай позитивний вплив). 6. Визначають сумарний вплив на підприємство всіх факторів довкілля з урахуванням характеру їхнього впливу. 7. Розробляють план заходів у відповідь ( можливих дійорганізації з ослаблення або запобігання негативного впливу на її конкурентні позиції загроз і використання сприятливих можливостей, що відкриваються). 8. Оцінюють ступінь впливу на діяльність підприємства кожного з факторів за умови, що підприємство відповідним чином відреагує на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі (шкала від -5 до +5). 9. Визначають силу та спрямованість сумарного впливу на підприємства факторів довкілля за умови, що підприємства відповідним чином відреагує на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. 10. Визначають, чи не з'явилися нові фактори макросередовища, що впливають на діяльність підприємства, та повертаються до етапу 1. Аналіз за методикою PEST має проводитись систематично. Частота його залежить від сфери бізнесу та рівня нестабільності довкілля.	1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства. 2. Оцінюється значимість (імовірність здійснення) кожної події для даного підприємствашляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг має дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням. 3. Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора – події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: «п'ять» – сильний вплив (висока ймовірність); "одиниця" - відсутність впливу (низька ймовірність). Оцінці надається знак «+», якщо фактор відноситься до категорії «можливості підприємства» та знак «-» у разі, якщо фактор відноситься до категорії «загрози підприємству». 4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора (вагового коефіцієнта) на його вплив і підраховується сумарна зважена оцінка для цього підприємства. Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозовані чинники довкілля.	У ході проведення PEST-аналізу, необхідно буде зібрати інформацію, що дозволяє отримати відповіді на такі основні питання: а) Які політичні чинники впливають на ринкову ситуацію? б) У чому проявляється вплив аспектів законодавства? в) Як впливають ринку економічні чинники? г) Як впливають ринку соціальні аспекти? д) Чи істотно вплив технологічних аспектів на розвиток ринку? е) Які фактори навколишнього середовища безпосередньо впливають на ринок? ж) Для відповідей на ці питання необхідно зібрати маркетингову інформаціюпро умови «довкілля».
Джерела даних, на основі яких проводиться процес аналізу та вказівки щодо організації процесу аналізу	За кордоном прогнози розробляються держустановами, громадськими організаціями та приватними фірмами, які займаються консалтинговою діяльністю. У нашій країні такі центри лише починають розвиватися.	Різні статистичні дані з періодичного друку, проведення маркетингових досліджень, публікацій в Інтернеті та ін.	Призначення окремих співробітників або запрошення зовнішніх консультантів, перед якими ставиться завдання стежити за джерелами інформації, такими як професійні журнали, книги та газети, інформаційні системи, Інтернет, бібліотеки, наукові дослідження, які проводяться в університетах та НДІ.	Створення спеціальної системи моніторингу зміни довкілля, організація спостережень аналіз матеріалів періодичного друку, аналіз видавничих нормативних документів, участь у професійних конференціях тощо.
Характеристика форм документів, якими найкраще оформляти результати аналізу	Складаються прогнозні форми звітності, результати моделювання діяльності підприємства відображаються у фінансових звітах	Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, що підлягає якій є фактори макросередовища, присудкам - сила їх впливу, що оцінюється в балах, рангах та інших одиницях виміру.	Оформлені доповіді фахівців про моніторинг макросередовища	Складаються матриці загроз та можливостей для бізнесу, які можуть витікати «поза межами» його процесів.
Споживачі результатів аналізу	Керівництво підприємства, відділ маркетингу для підприємства, планово-економічний відділ.	Відділ маркетингу, планово-економічний відділ.	Топ-менеджери, керівництво, що відповідає за організацію досліджень факторів зовнішнього середовища	Сформована виконавча дирекціяпідприємства, куди входять професійні наймані управлінці, які забезпечують оперативне управління поточним функціонуванням організації (менеджери)

До факторів мікросередовища іноді відносять не тільки організацію ( company), а й споживачів ( customers), конкурентів ( competitors) та партнерів ( collaborators). По англомовних назв цих складових мікросередовище компанії позначається як 4С.

На рис. 1.2 показані фактори макросередовища організації прямого впливу.

Мал. 1.2.Фактори макросередовища прямого впливу організації

Споживачі– невід'ємна складова бізнесу будь-якої організації та найважливіша складова ближнього оточення організації. Будь-який бізнес існує доти, оскільки у нього є споживачі. Стратегія організації має бути орієнтована найбільш повне задоволення потреб і потреб споживача. Знання конкретних бажань своїх споживачів, їх прагнень та надій дозволяє організації розробляти чіткі цілі розвитку та програми їх здійснення.

Безумовно, організація може впливати і на постачальників, і на посередників, пропонуючи їм свої ціни, тарифи, пропонуючи знижки з цін, віддаючи перевагу деяким з них і т.п. Постачальники- Це організації та приватні особи, які постачають ресурси, необхідні для виробництва товару або для надання послуг. Тенденції у розвитку ринку, що впливають постачальників, можуть серйозно вплинути виконання організацією стратегічного плану.

Посередникаминазиваються структури, які допомагають організації рекламувати, просувати ринку, продавати і доставляти товар покупцю. Усі вони зазвичай пов'язані друг з одним. Чим би не займалася організація, на якому товарі чи послузі не спеціалізувалася – найбільш важливими посередниками є транспортні, фінансові та рекламні.

Будь-якій організації протистоїть широкий спектр конкурентів. Ринкова теорія свідчить, що для того, щоб досягти успіху в бізнесі, організація повинна задовольняти не тільки потреби клієнтів, що змінюються, а й пристосовуватися до стратегій конкурентів. Організація має отримати стратегічну перевагу, впровадивши у свідомість конкурентів пріоритет своїх товарів.

Крім того, до факторів, що піддаються впливу, можна віднести різні контактні аудиторії організації. Контактна аудиторія– будь-яка група, яка виявляє реальний чи потенційний інтерес до організації чи впливає її здатність досягати поставленої мети. Контактна аудиторія може або сприяти зусиллям організації обслуговування ринку, або протидіяти зусиллям організації обслуговування ринків.

Будь-яка організація діє серед контактних аудиторій семи типів:

1) фінансові кола (банки, інвестиційні компанії, брокерські організації фондової біржі, акціонери);

2) кошти масової інформації(газети, журнали, радіостанції та телецентри);

3) контактні аудиторії державних установ;

4) громадські організації (групи захисників довкілля, представників національних меншин тощо);

5) місцева громадськість (місцеве населення);

6) суспільство загалом;

7) внутрішні контактні аудиторії (власні робітники та службовці, добровільні помічники, керуючі, члени ради директорів).

Все більшій кількості організацій доводиться зважати на суспільні права, цінності та пріоритети, враховувати і стежити за законодавством та регулюючими нормами, а також багатьма іншими факторами, що не піддаються впливу.

Саме макросередовище визначає багато ситуації у бізнесі, її характерні особливості впливають на діяльність усіх суб'єктів господарювання незалежно від форми власності та специфіки продукції, що пропонується на ринку.

Непрямий вплив на діяльність організації надають політико-правові, економічні, демографічні, соціокультурні, науково-технічні, природні фактори (рис. 1.3).

Мал. 1.3.Фактори макросередовища організації непрямого впливу

Політико-правові фактори- Це політичні інститути в країні та їх розвиненість; стан законодавства, що регулює економічну та господарську діяльність; наслідки впливу зовнішньоекономічної політики на конкуренцію та попит на внутрішньому ринку; вплив громадськості характер рішень, прийнятих державними органами. Існує відомий афоризм: "Ви можете не займатися політикою, ви можете навіть не зовсім не цікавитися, рано чи пізно вона сама займеться вами".

До політичних чинників, що впливають на бізнес, слід відносити всі законодавчі акти, укази президента, розпорядження уряду, які регламентують підприємницьку діяльність, а також аналогічні розпорядження місцевої влади. Підприємці повинні уважно стежити за формуванням та розвитком законодавчої бази, щоб не робити помилок.

Економічні чинники- Це економічне становище країни; купівельна спроможність громадян; динаміка та структура споживання; фінансове, валютне, кредитне становище країни. Фахівці з стратегічного плануваннята маркетингу повинні бути в курсі найголовніших тенденцій у зміні доходів населення, оскільки загальна купівельна спроможність населення визначається поточними доходами, наявністю заощаджень та рівнем цін.

Демографічні фактори- Це чисельність населення, його щільність; територіальне розміщення; вікова структура, народжуваність, смертність; кількість шлюбів та розлучень; етнічна та релігійна структура населення. Демографічних показників багато – усі тут не перераховані. Вплинути з їхньої розвиток, лише на рівні окремого підприємця досить складно, але відстежувати їх зміна необхідно. Адже ринок як сукупність реальних та потенційних покупців має під собою саме демографічну першооснову. Однією з провідних демографічних тенденцій є зміна вікової структури населення, яка виявляється у збільшенні частки людей похилого віку і в скороченні частки молоді. Ця тенденція характерна для всіх країн Європи, багатьох країн Азії та Америки. Вона й у Росії.

Пітер Друкервелике значення надавав демографічним чинникам, вважаючи, що немає нічого дурнішого, ніж ігнорувати демографію. Основна пропозиція полягає в тому, що склад населення, по суті, нестійкий і схильний до раптових, різких змін. І це першочерговий зовнішній чинник, який аналізується та обмірковується тими, хто приймає рішення, чи то бізнесмени, чи то політики.

Соціокультурні фактори- Це рівень культурного розвитку, форми культур, особливості культурних та моральних цінностей груп споживачів, ступінь схильності суспільної свідомості впливу зовнішніх факторів. Культурне середовище включає установи, які впливають на основні цінності, переваги і поведінкові норми суспільства.

Науково-технічні фактори– це темпи та масштаби науково-технічних та технологічних змін, інтенсивність інновацій, інноваційний потенціал організації та її основних конкурентів, вимоги до безпеки нововведень, розміри витрат на НДДКР, кваліфікація персоналу.

Природні фактори- природні ресурси країни (регіону), перспективи їх використання, ступінь забезпеченості національного виробництва основними видами сировини та палива, вплив державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання, рівень забруднення навколишнього середовища в цілому та по окремих регіонах.

Стратегічне управління має забезпечити таку взаємодію організації з маркетинговим середовищем, яке дозволяло б організації підтримувати потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і давало б можливість виживати в довгостроковій перспективі.

До факторів мікросередовища іноді відносять не тільки організацію ( company ), а й споживачів ( customers ), конкурентів ( competitors ) та партнерів ( collaborators ). По англомовних назв цих складових мікросередовище компанії позначається як 4С.

На рис. 1.2 показані фактори макросередовища організації прямого впливу.

Мал. 1.2.

Споживачі – невід'ємна складова бізнесу будь-якої організації та найважливіша складова ближнього оточення організації. Будь-який бізнес існує доти, оскільки у нього є споживачі. Стратегія організації має бути орієнтована найбільш повне задоволення потреб і потреб споживача. Знання конкретних бажань своїх споживачів, їх прагнень та надій дозволяє організації розробляти чіткі цілі розвитку та програми їх здійснення.

Щоб залучити й утримати споживачів у майбутньому, необхідно знайомити споживачів із призначенням організації, тобто. з її стратегічними цілями.

Безумовно, організація може впливати і на постачальників, і на посередників, пропонуючи їм свої ціни, тарифи, пропонуючи знижки з цін, віддаючи перевагу деяким з них і т.п. Постачальники - Це організації та приватні особи, які постачають ресурси, необхідні для виробництва товару або для надання послуг. Тенденції у розвитку ринку, що впливають постачальників, можуть серйозно вплинути виконання організацією стратегічного плану.

Посередниками називаються структури, які допомагають організації рекламувати, просувати ринку, продавати і доставляти товар покупцю. Усі вони зазвичай пов'язані друг з одним. Чим би не займалася організація, на якому товарі чи послузі не спеціалізувалася – найбільш важливими посередниками є транспортні, фінансові та рекламні.

Крім того, організація своїми діями щодо більш повного задоволення потреб та потреб своїх споживачів може впливати на конкурентів. Конкуренти неодмінно замисляться, якщо ця організація раптом знизить ціни на свій товар, і будуть робити якісь кроки. Це і є одна із можливих форм впливу на конкурентів. Використовуючи засоби масової інформації у освітленні, наприклад, своєї благодійної діяльності, організація може формувати позитивну думку про себе.

Крім того, до факторів, що піддаються впливу, можна віднести різні контактні аудиторії організації. Контактна аудиторія – будь-яка група, яка виявляє реальний чи потенційний інтерес до організації чи впливає її здатність досягати поставленої мети. Контактна аудиторія може або сприяти зусиллям організації обслуговування ринку, або протидіяти зусиллям організації обслуговування ринків.

Будь-яка організація діє серед контактних аудиторій семи типів:

1) фінансові кола (банки, інвестиційні компанії, брокерські організації фондової біржі, акціонери);
2) засоби масової інформації (газети, журнали, радіостанції та телецентри);
3) контактні аудиторії державних установ;
4) громадські організації (групи захисників довкілля, представників національних меншин тощо);
5) місцева громадськість (місцеве населення);
6) суспільство загалом;
7) внутрішні контактні аудиторії (власні робітники та службовці, добровільні помічники, керуючі, члени ради директорів).

Усе це приклади можливого впливу організації чинники ближнього оточення. Насправді їх безліч.

Політико-правові фактори - Це політичні інститути в країні та їх розвиненість; стан законодавства, що регулює економічну та господарську діяльність; наслідки впливу зовнішньоекономічної політики на конкуренцію та попит на внутрішньому ринку; вплив громадськості характер рішень, прийнятих державними органами. Існує відомий афоризм: "Ви можете не займатися політикою, ви можете навіть не зовсім не цікавитися, рано чи пізно вона сама займеться вами".

Мал. 1.3.

Економічні чинники - Це економічне становище країни; купівельна спроможність громадян; динаміка та структура споживання; фінансове, валютне, кредитне становище країни. Фахівці зі стратегічного планування і маркетингу повинні знати найголовніших тенденцій у зміні доходів населення, оскільки загальна купівельна спроможність населення визначається поточними доходами, наявністю заощаджень і рівнем цін.

Демографічні фактори - Це чисельність населення, його щільність; територіальне розміщення; вікова структура, народжуваність, смертність; кількість шлюбів та розлучень; етнічна та релігійна структура населення. Демографічних показників багато – усі тут не перераховані. Вплинути з їхньої розвиток, лише на рівні окремого підприємця досить складно, але відстежувати їх зміна необхідно. Адже ринок як сукупність реальних та потенційних покупців має під собою саме демографічну першооснову. Однією з провідних демографічних тенденцій є зміна вікової структури населення, яка виявляється у збільшенні частки людей похилого віку і в скороченні частки молоді. Ця тенденція характерна для всіх країн Європи, багатьох країн Азії та Америки. Вона й у Росії.

Пітер Друкер велике значення надавав демографічним чинникам, вважаючи, що немає нічого дурнішого, ніж ігнорувати демографію. Основна пропозиція полягає в тому, що склад населення, по суті, нестійкий і схильний до раптових, різких змін. І це першочерговий зовнішній чинник, який аналізується та обмірковується тими, хто приймає рішення, чи то бізнесмени, чи то політики.

Соціокультурні фактори - Це рівень культурного розвитку, форми культур, особливості культурних та моральних цінностей груп споживачів, ступінь схильності суспільної свідомості впливу зовнішніх факторів. Культурне середовище включає установи, які впливають на основні цінності, переваги і поведінкові норми суспільства.

Науково-технічні фактори – це темпи та масштаби науково-технічних та технологічних змін, інтенсивність інновацій, інноваційний потенціал організації та її основних конкурентів, вимоги до безпеки нововведень, розміри витрат на НДДКР, кваліфікація персоналу.

Природні фактори - природні ресурси країни (регіону), перспективи їх використання, ступінь забезпеченості національного виробництва основними видами сировини та палива, вплив державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання, рівень забруднення навколишнього середовища в цілому та по окремих регіонах.

Організації необхідно вивчати фактори макросередовища, прогнозувати їхню динаміку на стратегічну перспективу, та пристосовувати свої внутрішні чинники до цієї динаміки. При цьому на фактори макросередовища прямого впливу, крім пристосування до форм їхнього прояву, організація може і не надавати. Наприклад, організація може формувати попит на ринку, керувати попитом, створювати нові потреби, що і є безпосереднім впливом на такий фактор зовнішнього середовища, як споживачі.

Визначення бачення, місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох етапів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи.

Перший етап полягає у створенні бачення організації - Ідеальної картини майбутнього організації, швидше не самої мети, а погляду на те, "чим збирається займатися організація в майбутньому і чого хоче досягти". Стратегічне бачення – перспективний погляд напрями розвитку діяльності організації, базова концепція те, що організація намагається зробити, чого прагне. Стратегічне бачення необхідно керівництву організації, щоб зняти сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку організації. Добре обґрунтоване стратегічне бачення є обов'язковою умовою забезпечення стратегічного лідерства. Неможливо розробити успішну стратегію розвитку організації, не визначивши концепцію свого бізнесу.

Другий етап – це формування місії організації, яка у концентрованій формі виражає сенс існування організації, її призначення. Призначення (місія) організації – у відповідь питання: " У чому полягає наша діяльність, і що ми займатимемося? " , який пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкреслює основний зміст та напрями діяльності організації. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом.

Далі йде етап визначення довгострокових тактичних цілей. Довгострокові цілі – результати, які мають бути досягнуті або протягом наступних трьох-п'яти років, або постійно досягатися рік у рік.

І завершується ця частина стратегічного управління встановленням короткострокових оперативних цілей. Короткострокові цілі – найближчі цілі організації. Вони спрямовані на покращення роботи організації та відображають, наскільки швидко керівництво намагається досягти довгострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей організації призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує організація і чого вона прагне.

Після того як визначено бачення, місія та цілі, настає етап аналізу і вибір стратегії. На цьому етапі приймається рішення про те, як, якими засобами організація добиватиметься досягнення цілей. Процес вироблення стратегії з права вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії – це зовсім не складання плану действий. Визначення стратегії – це ухвалення рішення у тому, що робити із окремим бізнесом чи продуктами, як й у напрямі розвиватися організації, яке займати над ринком тощо.

І. Ансофф, розглядаючи відмінні риси стратегії, наводить таке визначення стратегії та її орієнтира (бачення): орієнтир є метою, яку прагне досягти організація, а стратегія – засіб досягнення мети.

Стратегія – процес встановлення зв'язку організації з її оточенням, що полягає у реалізації обраних цілей й у спробах досягти бажаного стану взаємовідносин із оточенням у вигляді розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації та її підрозділам.

Стратегію можна розглядати як основну сполучну ланку між тим, що організація хоче досягти її цілями, і лінією поведінки, обраною для досягнення цих цілей. Стратегія має стати "ниткою часу", що пов'язує минуле та майбутнє, що одночасно позначила шлях до розвитку. Стратегія – це інструмент менеджера до виконання стратегічних завдань.

Визначення стратегії залежить від конкретної ситуації, у якій перебуває організація. Однак є певні загальні підходи до формулювання стратегії та деякі рамки, в які стратегії вписуються.

Вибираючи стратегію організації, керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними зі станом організації на ринку: який бізнес припинити, який бізнес продовжити, який бізнес перейти? Це означає, що стратегія концентрує увагу, що організація робить і чого робить, що важливіше і менш важливо у нинішній діяльності організації.

Один із провідних теоретиків і фахівців у галузі стратегічного управління М. Портер вважає, що існують три основні галузі вироблення стратегії поведінки організації на ринку.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що організація досягає найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. В результаті вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію завоювати велику частку ринку. Ця базова стратегія спирається на продуктивність і зазвичай пов'язана з досвідом. Вона має на увазі ретельний контроль за постійними витратами. Інвестиції у виробництво спрямовані на реалізацію досвіду, ретельне опрацювання конструкції нових товарів. Маркетинг не відіграє великої ролі і спрямовано зниження збутових і рекламних витрат. У центрі уваги всієї стратегії – низькі витрати проти конкурентами. Лідерство з допомогою економії витратах дає надійну захист, оскільки дію конкурентної боротьби відчувають у собі найефективніші організації.

Друга область вироблення стратегії пов'язана з спеціалізацією у виробництві продукції. Лідерство у виробництві своєї продукції організація зможе досягти лише здійснюючи високоспеціалізоване виробництво та маркетинг. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку навіть за досить високої ціни. Організації, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для НДДКР, мати висококласних дизайнерів, чудову систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Мета цієї стратегії – краще задовольняти потреби обраного цільового сегмента ринку, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як у диференціацію, і на лідерство з витрат, або й те й інше, але у межах цільового сегмента ринку.

Третя область визначення стратегії відноситься до фіксування певного сегменту ринку та концентрації зусиль організації на цьому ринковому сегменті. У цьому випадку організація не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, докладно з'ясовуючи потреби ринку продукції певного типу. І тут організація може йти до зниження витрат, чи проводити політику спеціалізації у виробництві товару. Можливе і поєднання цих двох підходів. Проте щодо стратегії третього виду організація обов'язково має будувати своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто. вона має у своїх намірах виходити з потреб ринку взагалі, та якщо з потреб цілком певних чи далі конкретних клієнтів.

Мета подібної стратегії – надання товару характерних властивостей, які важливі для покупця та відрізняють товар від пропозицій конкурентів. Організація прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмінним особливостям, має значну ринкову силу.

Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії та досягнення фірмою поставлених цілей. Основне завдання етапу виконання стратегії у тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до стратегії в життя.

Виділяють шість завдань реалізації стратегії:

1) створення працездатної організаційної структури;
2) спрямування достатньої кількості ресурсів у стратегічно важливі сфери та господарські підрозділи;
3) розробка та здійснення заходів щодо підтримки стратегії;
4) створення внутрішніх систем, що сприяють поліпшенню робіт;
5) проведення політики мотивації персоналу;
6) розробка системи винагород.

Кінцевий результат функціонування організації великою мірою залежить ефективної реалізації її стратегії.

Реалізація стратегії організації здійснюється у рамках існуючої організаційної структури. Керівник організації повинен зрозуміти, наскільки існуюча структура може сприяти або заважати успішній реалізації стратегії. Кількість рівнів управління в організації або повільна змінність цих рівнів відповідно до нових умов може ускладнити успішну реалізацію стратегії.

Тому у ряді випадків формальна організаційна структура підлягає зміні.

Крім того, необхідно чітко визначити, які рівні керівництва та хто конкретно в організації відповідатиме за виконання різних завдань. Радикальні стратегічні зміни та переорієнтація підприємства, як правило, здійснюються генеральним директором, тоді як нормальні стратегічні зміни можуть виконуватися силами середньої ланки керівництва.

Для успішної реалізації стратегії велике значення набуває рівень неформальних взаємин у створенні, тобто. рівень організаційної культури. Наприклад, якщо регіональні менеджери добре знають один одного та консультуються з питань реалізації, такі неформальні відносини сприятимуть швидкому виконанню стратегічних завдань.

Існує кілька видів підходу до реалізації стратегії: командний підхід, координаційний підхід, культурний підхід, хрестивний підхід.

У рамках командного підходу менеджер концентрує свої зусилля на формулюванні стратегії, застосовуючи сувору логіку та аналіз. Керівник або топ-менеджер може самостійно розробити стратегію, або керувати роботою групи стратегів, перед якими стоїть завдання визначити оптимальний порядок заходів для відповідної організації. Після того, як обрано найкращу стратегію, підлеглі отримують інформацію про неї та розпорядження у наказовому порядку забезпечити реалізацію стратегії. І тут менеджер не грає активну роль реалізації стратегії. Однак для забезпечення успішної реалізації та використання цього підходу потрібна наявність трьох умов:

1) необхідно мати точну та своєчасну інформацію про маркетингове середовище організації;
2) маркетингове середовище підприємства має бути досить стабільним;
3) керівник або менеджер, що формулює стратегію, повинен бути вільний від суб'єктивних переваг та політичних впливів, інакше це позначиться на змісті стратегії.

При координаційний підхід до реалізації стратегії топ-менеджерзбирає групу менеджерів щодо мозкової атаки з метою сформулювати і реалізувати стратегію. У цьому випадку керівний менеджер грає роль координатора, який використовує своє розуміння динаміки діяльності групи, щоб тільки здорові ідеї піддавалися обговоренню та аналізу.

Культурний підхід відбувається через включення до роботи нижніх рівнів організації. При використанні цього підходу керівник веде за собою організацію, знайомлячи її членів зі своїм сприйняттям основного завдання, і дає можливість персоналу самостійно вибрати той порядок дій, який міг би відповідати цьому завданню. Після формулювання стратегії керівник починає виконувати роль тренера, намічаючи загальні напрями, але водночас заохочуючи індивідуальні рішення щодо оперативних питань виконання стратегії.

Керівник, який обирає хрестивний підхід до реалізації стратегії, що займається одночасно і формулюванням і реалізацією стратегії. Проте сам керівник не займається вирішенням цих завдань, а спрямовує своїх підлеглих на самостійне формулювання, обґрунтування та реалізацію стратегії.

Професор Гарвардської бізнес-школи Томас Бонома вважає, що з успішної реалізації стратегії менеджеру необхідно володіти чотирма основними типами навичок виконання.

Навички взаємодії або інтерактивні навички виражаються у здатності менеджера керувати своєю поведінкою та поведінкою інших для досягнення мети. В залежності від рівня стратегічної зміни, необхідної для реалізації стратегії, менеджерам необхідно впливати на інших людей як у своїй організації, так і за її межами. Т. Бонома стверджує, що той, хто має здатність відчувати, як почуваються інші, і має гарні навички укладання угод, є найкращим реалізатором.

Навички розподілу відображають здатність менеджера ефективно планувати заходи, час, складати бюджет грошових коштівта інших ресурсів. Здібні менеджери уникають вкладення надмірних ресурсів у добре перевірені програми і знають, що ризиковані програми часто вимагають великих вкладень.

Навички відстеження полягають у ефективному використанніменеджером інформації для коригування будь-яких ситуацій та проблем, що виникають у процесі реалізації. Хороші реалізатори створюють ефективну систему зворотного зв'язку для аналізу процесу реалізації стратегії та проблем, що виникають.

Організаційні навички пов'язані зі здатністю менеджера створити нову неформальну організацію або мережу для кожної проблеми, що виникла.

Хороші реалізатори знають всіх людей цієї організації (і поза її межами), які через взаємного розташування, симпатії чи будь-якої іншої прихильності можуть допомогти всіма своїми силами. Іншими словами, хороші реалізатори здатні використовувати неформальні організаціїколективу задля забезпечення результативного виконання завдання.

Таким чином, реалізація стратегії часто вимагає таких менеджерів, які мають специфічні навички, необхідні для подолання перешкод і виконання поставлених завдань. У рамках процесу реалізації менеджери повинні постійно оцінювати, наскільки успішно йде реалізація стратегії.

Крім того, на етапі оцінки результатів реалізації стратегії менеджер має вже чітко представляти рівень стратегічної зміни, якого необхідно досягти.

Оцінка та контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, який здійснюється у стратегічному управлінні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Оцінка обраної стратегії полягає у аналізі правильності вибору основних чинників, визначальних можливість здійснення стратегії. Основним критерієм оцінки обраної стратегії є у відповідь питання: чи призведе вона до досягнення фірмою своїх цілей? Відповідно до стратегії цілей організації, подальша її оцінка проводиться за наступним напрямкам:

відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку та динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних перевагтощо;
відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації. У цьому випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи стратегія відповідає можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірено програму реалізації стратегії в часі тощо;
прийнятність ризику, закладеного у стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться у трьох напрямах: чи реалістичні передумови, закладені основою вибору стратегії; до яких негативних наслідківдля організації може спричинити провал стратегії; Чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу у реалізації стратегії.

Контроль реалізації стратегії – це завершальний етап процесу стратегічного управління.

Стратегічний контроль – це особливий вид організаційного контролю, який полягає у спостереженні за процесом стратегічного управління та його оцінці для забезпечення правильного функціонування. Стратегічний контроль призначений для того, щоб керівництво організації могло вирішити завдання організації, спостерігаючи за процесом стратегічного управління, а також для визначення правильності процесу. стратегічного менеджменту, та оцінки його ефективності. По суті, стратегічний контроль проводиться задля реалізації всіх планів, намічених стратегічним менеджментом.

Контроль реалізації стратегії – це свого роду механізм зворотного зв'язку, що дозволяє кожному етапі стратегічного управління вносити необхідні корективи.

Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей організації. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки його цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і чи призведе її до досягнення поставлених цілей.

Спеціальні методи та прийоми стратегічного аналізу допоможуть керівникам оцінити та проранжувати різні види бізнесу, сфокусувати увагу на вирішальних проблемах та напрямках та зрештою забезпечити сталий розвиток підприємства у довгостроковій перспективі.