Дерево цілей вікової групи учнів. Дерево цілей: приклад складання

Критерії поставленої мети

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Прив'язка до часу;

Допустимо вашу мету

· Збільшення доходу;

Дерево стратегічних цілей на прикладі організації ТОВ "Майстер Ріелті"

Визначення наступних методів створюється з урахуванням особливостей конкретного бізнесукомпанії.

Цілі бувають:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

Виробництво:

· Зниження витрат;

Маркетинг:

Фінанси:

Персонал:

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей.

Саме вони є вихідною точкою під час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

Дерево цілей на прикладі організації

Дерево цілей організації

Дерево цілей – це спеціальний ієрархічний перелік цілей кожної організації. У ньому цілі нижнього рівня підпорядковуються і сприяють досягненню цілей вищого ладу. Найголовніші та найважливіші цілі розміщені на самому верху дерева.

Критерії поставленої мети

Складені цілі організації повинні відповідати таким критеріям:

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Необхідність та достатність;

· Прив'язка до часу;

· Узгодженість, відповідно до ієрархії управління.

Узгодженість всіх перелічених чинників сприяє постановці чітких подцелей, досягнення яких призведе з часом реалізації генеральної мети організації.

Побудова «дерево цілей» організації – приклад

Поділ головної місії на дрібніші полегшує її досягнення. Таким чином, створюються рівні завдань доти, доки не буде поставлена ​​проста для досягнення мети. Побудова «дерева цілей» здійснюється з урахуванням методу від загального до приватного. Якість такого плану залежить від рівня кваліфікації спеціаліста, якому його довірили створити.

Допустимо вашу мету «збільшення прибутку компанії». Якщо мислити логічно, то досягти її можна двома шляхами:

· Збільшення доходу;

Будь-яка організація (комерційна, державна, благодійна чи громадська) переслідує досягнення своєї мети. Завдяки наявності цілей існують та функціонують підприємства.

Залежно від напрямку організації визначаються її цілі:

· У комерційної компанії мета - отримання максимального прибутку;

· У соціальної - виконання соціально-важливого завдання;

· У благодійної – допомога нужденним.

Цілі бувають:

· Короткострокові. Досягаються протягом року;

· Середньострокові. Виконуються за 1-5 років;

· Довгострокові. Досягаються не менше ніж за 5 років.

Приклад дерева цілей організації

Вершина дерева завжди належить спільної метикомпанії (її місії). Далі йде поділ на підзавдання, виконання яких сприяє досягненню головної місії. Один рівень займають мети, які залежать друг від друга, і навіть які виходять друг з друга.

Набір цілей компанії індивідуальний, але є деякі сфери діяльності, до яких організації виявляють непідробний інтерес:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

· Політика стосовно персоналу.

Кількість рівнів, що становлять головну мету організації, залежить від масштабу компанії, складності її мети, ієрархії в управлінні та організаційної структури.

Цілі організації, поставлені у різних сферах її діяльності

Виробництво:

· Зниження витрат;

· Поліпшення конкурентоспроможності товару;

· Підвищення ефективності виробництва;

· Розробка та використання новітніх технологій.

Маркетинг:

· Просування товару на ринку;

· Збільшення асортименту продукції.

Фінанси:

· Досягнення ефективного управління фінансами організації;

· Досягнення поліпшення платоспроможності та рентабельності;

· Досягнення підвищення інвестиційної привабливості.

Персонал:

· Підвищення кваліфікації персоналу;

· Удосконалення кадрів підприємства;

· Розробка системи стимулювання;

· Підвищення продуктивного аспекту праці.

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей. Саме вони є вихідною точкою під час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

Маєте мрію? Вона є у кожного, навіть якщо вона цього не передбачає. Мрія – це те, що на даний моментне можна здійснити і не досяжно. Для одного це може бути подорож на море, а для іншого – політ у космос. Маленькі мрії переходять у завдання, великі – цілі, а глобальні так і залишаються мрією. Як же дістатися цієї вершини – мрія? Планувати! Один із методів планування – побудова дерева цілейдавайте розберемося, що це таке і як його побудувати?

Дерево цілей– ієрархічний принцип побудови структури цілей і завдань, він має вершина і підлеглі рівні. Можна сказати, що це перевернуте дерево, але найкраще назвати цю структуру піраміда. Піраміда вашого успіху – що більше витрачається енергії, то ближче до вершини. Тому виконуючи маленькі операції, набагато легше дістатися мрії.

Побудова дерева цілей

Отже, вершина піраміди – мрія. Мрія - важкодосяжна, а іноді зовсім недосяжна, але при цьому дуже хочеться. Щоб визначитися з мрією та головними життєвими цілями, подумайте над філософськими питаннями: «А навіщо я живу? Чого хочу досягти у цьому житті? Що залишиться від мене, коли я покину цей світ?». Відповіді на це питання дати дуже складно, але це важливо. Звичайно, можна жити сьогоднішнім днем, але чим старше, тим більше замислюєшся над змістом життя.

Головні життєві цілі(період досягнення від 10 років) мають бути реалістичними на відміну мрії. Вони повинні належати до основних сфер життя: сім'я, фінансове та матеріальне становище, освіта, самовираження тощо.

Далі йдемо за принципом розбиття на дрібніші цілі(5-10 років) та підцілі(1-3 роки). Цілі – це ті результати, яких ми хочемо досягти у цій сфері, а підцілі – це цілі дані у конкретних умовах. Запитання, які допоможуть визначити цілі: «Що для вас важливе в житті? Щоб ви хотіли мати, щоб почуватися щасливим? Чим ви любите займатися і чого хотіли б досягти цього? На які цілі заробляєте гроші, окрім задоволення фізичних потреб?». Сума подцелей призводить до мети, ви повинні представляти 80% подцелей, щоб досягти її. Як правильно ставити цілі.

Підцілі формуються із завдань, які ви виконуєте щомісяця, тижня, дня. Щоб визначити підціль, дайте відповідь на запитання: «Що ви хочете отримати надалі від завдання?». Тобто в цьому випадку йдемо знизу нагору. Проведіть аналіз того, що ви робите щодня, до чого це вас приведе? Визначившись із підцілями, виявите завдання, які ви робите або чого вам не вистачає, щоб досягти підцілі. Завдання поділяються на прості щоденні операції.

Розберемо на прикладі. Допустимо наша мета: відпочити за кордоном у 2011 році. Щоб поїхати нам необхідні гроші, тому наша підціль буде: заробити до травня 2011 року 50 тис. рублів для відпочинку в серпні 2011 р. Далі потрібно визначитися, куди поїхати відпочивати в 2011 - це буде друга підціль. Тепер розбиваємо на завдання. Для грошей: відкладати щомісяця (1 числа) із січня по травень 10 тисяч на накопичувальний рахунок у банку.

Особисте дерево цілей та завдань або піраміда успіху

Щоб визначитися, куди їхати: вибрати туристичну компанію; подумати, куди б хотіли поїхати, що подивитися; провести аналіз вартості цього задоволення. Далі кожне завдання розбиваємо на операції (підзавдання), це вже не так складно. Далі, якщо наслідуватимемо план, поїдемо в серпні 2011 р. відпочивати.

Що буде, якщо не планувати?Ви постійно думатимете: «Ех, як хочеться поїхати, та все грошей немає! А куди поїхати, начебто хочеться і там і там побувати…» Так і лишиться все в мріях! Тому їх треба перекладати на цілі, а цілі на завдання і діяти! А у планування вам допоможе метод побудови дерева цілей піраміди успіху.

Залишіть перший коментар!

RSS стрічка новин до цієї нотатки.

Інші статті у рубриці Саморозвиток

Стратегічні цілі. Дерево цілей

Стратегічні цілі є результати, яких прагне досягти компанія у перспективі. Цілі можуть бути поставлені перед компанією загалом, перед її структурними підрозділами, перед конкретними виконавцями. Цілі на відміну від цільових установок відрізняються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвідношенням зі стратегією, а також мати прив'язку до часу.

Цілі мають задовольняти умовам:

• Вимірність: всі цілі мають кількісне вираз (відносне, або абсолютне)
• Ясність: цілі настільки точні та ясні, що неможливо їх неправильно витлумачити.
• Необхідність та достатність: цілі сформульовані для всіх напрямків діяльності
• Досяжність: і начальник, і підлеглий упевнені, що мета досяжна
• Прив'язка до часу: встановлені терміни досягнення мети
• Узгодженість за часом: встановлено чітку черговість досягнення цілей
• Узгодженість з ієрархії управління: цільові показники структурних підрозділівне суперечать цільовим показникам компанії загалом

Постановка стратегічних цілей починається з місії. Адже місія — це стислий, чітко сформульований документ, який пояснює мета створення організації, її завдання та основні цінності, відповідно до яких визначається напрямок діяльності компанії. Маючи короткий описнапрямів найвищого рівня – місії, бачення та стратегії – компанія розробляє стратегічні цілі та завдання, зрозумілі кожному співробітнику.

Відповідно до методології Системи збалансованих показників (Balanced Scorecard) стратегічні цілі розбиваються на чотири блоки:

• Фінанси
• Клієнти
• Бізнес-процеси
• Зростання та навчання

Приклад стратегічної мети у блоці «Фінанси»:

Компанія може досягти зростання доходів, розвиваючи відносини з клієнтами, знижуючи витрати та підвищуючи продуктивність.

Як тільки компанія визначить, хто її цільовий покупець, вона зможе сформулювати цілі та показники передбачуваної пропозиції споживчої цінності.

Приклад стратегічних цілей у блоці «Клієнти»:

• Вчасно пропонувати продукти та послуги, які мають високу якість і низьку ціну
• Збільшення клієнтської бази

Для досягнення стратегічної мети, зазначеної в блоці «Клієнти», необхідно поставити безліч стратегічних цілей у блоці «Бізнес-процеси».

Побудова дерева цілей

Вкажемо деякі:

• Своєчасна доставка товарів, матеріалів постачальниками
• Зниження витрат виробництва
• Підвищення ефективності технологічних процесів
• Поліпшення якості виробництва
• Своєчасна доставка до клієнтів

Для реалізації всіх зазначених стратегічних цілей у блоках «Фінанси», «Клієнти», «Бізнес-процеси» потрібне постійне навчання співробітників підприємства. Задля реалізації стратегічних цілей необхідні високого рівня компетенції. Вміння керувати якістю та процесом доставки необхідне збереження клієнтської бази. Залучення клієнтів будується на вмінні спілкуватися та вести переговори, здатність знати та розуміти клієнтське середовище, потреби покупців, формулювати пропозицію цінності та успішно провести угоду вимагає навичок, яким необхідно навчати.

Після того, як усі стратегічні цілі сформовані, їх об'єднують у групи по компанії загалом та за підрозділами. Керівник підрозділу вибудовує роботу свого підрозділу, розподіляючи стратегічну мету свого підрозділу на тактичні цілі (завдання) своїх підлеглих. Ієрархічне будівництво дерева цілей повинно бути побудовано таким чином, щоб стратегічні цілі підприємства трансформувалися в конкретні тактичні цілі (завдання) кожного конкретного співробітника.

Технологія постановки стратегічних цілей розглядається на семінарах:

Бюджетування та фінансове планування

Управління стратегією. Підвищення ефективності бізнесу

Статті на тему:

Система збалансованих показників

Основні бізнес-процеси

Надрукувати сторінку

Правила побудови дерева цілей

Якщо цілепокладання системи визначається як поєднання цілей існування кожного її елемента (створення системи цілей), то створення структури цілей системи дозволяє описати структурно-функціональну залежність елементів у цілому утворенні (системі). Визначення такої залежності є основою виявлення закономірностей структурної освіти конкретної системи та описи її формальними методами системного аналізу.

Опис системи у вигляді структури цілей, їх зв'язків та відносин лежить в основі системного дослідження будь-якого складного об'єкта, вивчення його стану, поведінки та управління процесом його руху до образу ідеального стану.

Організація як змішана система належить до багатоцільової системи. Одна з можливих моделей цілей системи наведена у табл. 1.3. Призначення зазначеної таблиці полягає в тому, щоб продемонструвати положення, відповідно до якого зміст цілей системи змінюється в залежності від того, що стає об'єктом і предметом цілеутворення. Інше завдання – показати, на що можуть бути спрямовані цілі.

Таблиця 1.3 Модель складу цілей

Зміст таблиці показує, що організація як система прагне пасивної стійкості та функціонування незалежно від існування зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище організації від імені конкурентів і споживачів товару (послуги) змушує її реагувати з їхньої запити способами оперативного управління. Якщо суб'єкти управління ставлять собі мети, орієнтовані майбутнє і здатні змінити довкілля, то організація здатна ініціювати необхідні їй події скоєння прориву і наступу конкурентів.

Отже, зміст цілей визначається як суб'єктом управління, а й самим об'єктом і предметом целеобразования. Наприклад, мета «Підвищення продуктивності праці» визначається не тільки амбіціями менеджерів, а й кваліфікацією працівників організації та технічним оснащенням менеджерів та працівників.

2.3. Побудова «дерева цілей»

Універсальних правил постановки цілей немає. Основні вимоги до формулювання цілей зводяться до того, що вони повинні бути конкретними, точними, повними і несуперечливими.

Конкретність цілей забезпечується предметною спрямованістю, адресністю та тимчасовою визначеністю (задаються початок, кінець і порядок досягнення цілей), наприклад зростання продуктивності праці технології упаковки товару на 6% протягом двох років.

Склад та повнота цілей залежать від специфіки об'єкта та умов довкілля, що є джерелом формування цілей, наприклад зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за допомогою використання нових матеріалів, що з'явилися на ринку в поточному році.

Цілі повинні розглядатися у взаємозв'язку з пов'язаними завданнями, щоб забезпечити їх несуперечність і узгодженість у прагненні раціонально розподілити наявні ресурси. Приклад такого роду: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за рахунок використання нових матеріалів, що забезпечить відвантаження у строк зростаючого обсягу продукції, що виробляється.

Досяжність цілей перевіряється за допомогою оцінки наявних економічних, юридичних, соціальних психологічних та інших перешкод. Продовжимо приклад: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років має супроводжуватись отриманням банківського кредиту та страхуванням лізингу нового обладнання, а також підвищенням кваліфікації технологів пакувального виробництва.

Для оцінки ступеня досягнення мети необхідно забезпечити вимірність поставленої мети, яка може бути як кількісною, так і якісною, наприклад, передбачити зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років, для чого розробити бізнес-план модернізації пакувального виробництва та показники успішності його реалізації.

Гнучкість цілей проявляється у можливості їх коригування в силу змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі системи, наприклад, у забезпеченні зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років реалізації бізнес-плану модернізації пакувального виробництва, передбачивши закупівлю обладнання, яке може бути використане універсально.

Розглядаючи мету як цілісний об'єкт, важливо встановити її структуру, графічна модельякою є деревоподібний граф («дерево цілей»). У цьому випадку мета декомпозується на підцілі, а число ієрархічних рівнів визначається суб'єктом цілепокладання, виходячи з завдання, що стоїть перед ним.

Процедура структуризації мети полягає у відокремленні у вирішуваній проблемі базових елементів та у встановленні зв'язків між ними, що дозволяє формалізувати проблемну ситуацію.

Процедура розробки «дерева цілей» є тривалим процесом із різними уточненнями і узгодженнями, а вибір самої процедури залежить від фахівця, вирішального проблему.

Починається побудова «дерева цілей» із формулювання головної мети, що відображає проблемну ситуацію в цілому.

Дотримуючись принципу «від загального до приватного» – виконують редукцію (поділ) мети на частини (підцілі).

Ієрархічність цілей забезпечується тим, що цілі нижнього рівня випливають із вищих цілей і підпорядковуються їм, тобто. засоби для досягнення мети є її підцілями і, у свою чергу, стають цілями для наступного рівня ієрархії.

Повнота декомпозиції забезпечується тим, що кожному рівні ієрархії формулюється повний перелікпідцілей. Зрозуміло, кожна мета декомпозується щонайменше ніж дві подцели.

Необхідно прагнути, щоб мати загальну шкалу вимірювань кожного рівня ієрархії.

Цілі, представлені на рівнях ієрархії, повинні бути гнучкими, передбачати можливість коригування та змін (і в процесі побудови «дерева цілей», і в процесі змін зовнішньої та внутрішнього середовища, та у процесі реалізації).

Завершується процедура побудови «дерева цілей» у тому рівні декомпозиції, у якому вдається розробити альтернативні способи досягнення мети.

2.4. Стратегічна система цілей

Ігор Ансофф, розглядаючи відмінні рисистратегії, наводить таке визначення її самої та її орієнтиру (бачення): «Орієнтир є метою, яку прагне досягти фірма, а стратегія – засіб для досягнення мети».

Але з теорії систем відомо, що, перефразовуючи визначення, засіб досягнення мети є система. Звідси випливає, що стратегія є системою досягнення мети. Спробуємо висунуту тезу обґрунтувати, аналізуючи структуру цілей організації.

На початку 1980-х років. А.І. Пригожин, розглядаючи головні загальноорганізаційні цілі, запропонував три види, не пов'язаних між собою ієрархією: цілі-завдання, цілі-орієнтації та цілі системи. Цілі-завдання мали відображати зовнішнє призначення організації (термінології стратегічного управління в даному випадку більше відповідає «місія зовні»). Цілі-орієнтації відповідають загальним інтересам працівників та можуть бути реалізовані через організацію (місія, спрямована всередину). Цілі системи покликані реалізувати потребу структури в рівновазі, стабільності, цілісності (точніше, мети забезпечення системності організації, яка характеризується, насамперед, структурою – сукупністю зв'язків між частинами системи) і т.д.

Звідси випливає, що система цілей організації є «системним конфігуратором» – системою, що складається з підсистем, представлених різними мовами опису, наприклад, зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років і зміцнення репутації на ринку послуг з упаковки товару в поєднанні зі скороченням циклу обороту оборотних засобів.

Спробуємо уявити модель складу системи цілей стратегічного управління, яку потім перетворимо на модель структури. Однак попередньо необхідно зробити кілька зауважень, керуючись положеннями системного аналізу.

Будь-яка діяльність має цілеспрямований характер. Видів діяльності в організації, як правило, кілька, тому і ціль може бути не одна. Крім того, відмінність цілей призводить до різних визначень тих самих явищ (під визначеннями тут розуміється мовна модель будь-якої системи). Зазначене свідчить про те, що цілі організації можуть лежати в декількох площинах, що перетинаються, причому точка (або лінія) перетину зазначених площин, як нам видається, в загальному виглядінайбільшою мірою відображатиме місце знаходження сукупної (інтегральної) мети організації.

Під метою тут розуміється «суб'єктивний образ (абстрактна модель) неіснуючого, але бажаного стану середовища, яке вирішило б проблему, що виникла».

Якщо тепер цей образ бажаного майбутнього спроектувати на навколишнє досліджуваний об'єкт середовище, то проекція буде сукупністю елементів середовища, використання властивостей яких дозволяє досягти мети. Подібна «тінь» мети на середовищі є засіб досягнення мети – систему (сукупність взаємозалежних елементів, відокремлену від середовища та взаємодіє з нею як ціле).

Розмірковуючи аналогічним чином і виходячи з раніше даних визначень, можна побудувати кілька підсистем різними мовами опису, що характеризують ціль, що розглядається. Приклад такого опису (конфігуратора цілей) наведено на рис.

Дерево цілей - що це таке і як його збудувати?

Мал. 1.8. Структура системи цілей

Подана система цілей показує, що бачення, місія, об'єктивна мета, стратегія характеризують одну й ту саму мету, розглядаючи її як би в різних площинах, причому зазначені характеристики мети займають один і той самий (верхній) рівень ієрархії.

В цілому, малюнок ілюструє взаємозв'язки основних цільових характеристик організації та дозволяє сформулювати такі висновки.

Стратегія є системою досягнення мети організації.

Спрямованість стратегії визначається місією, зверненою до зовнішньої стосовно організації середовище та всередину організації: соціальну структурута у структуру, що забезпечує підтримку системних властивостей організації.

Стратегія лежить у одній площині з оперативним управлінням організації, що складається з елементів довкілля і слабко структурировано.

Мета організації є система, підсистеми якої лежать у різних площинах, але об'єднані нею, і її здійснюється зв'язок між елементами різних підсистем.

Цілі організації (як і будь-якої системи) формуються під впливом багатьох факторів, про що свідчить рис. 1.9.

Мал. 1.9. Розподіл факторів, що впливають на формування цілей

З малюнка, зокрема, випливає, що цілі можуть відрізнятися:

За часом досягнення та орієнтації;

По суб'єктам цілепокладання та за спрямованістю у просторі;

По об'єктивності – можуть бути як об'єктивними, аналогічно властивостям будь-якої системи, і суб'єктивними, подібно образу, якого прагне організація.

Ступінь досягнення мети оцінюється за допомогою критеріїв, вибраних для конкретного рішення.

Слід зазначити, що цілі, на відміну від цільових установок, характеризуються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвіднесеними з місією, а також повинні мати часові рамки їх досягнення.

Ці риси цілей називають SMART-характеристикою. SMART – це абревіатура з наступних п'яти слів та понять.

1. Specific – бути настільки ясними та точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного чи множинного тлумачення.

2. Measurable – висловлювати кількісно усе, що можна, насамперед суб'єктивні очікування, фіксуючи те, яким може бути результат, якщо мети досягнуто.

3. Achievable - і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що мета досяжна.

4. Related – співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця.

5. Time-bound – допускати визначення за шкалою часу за термінами досягнення мети.

4.2 Вирішення проблем у компанії

Виявляється, навіть після завершення успішних проектів менеджери компанії Toyota запитували: а що можна було зробити краще?

У компанії Toyota впевнені: ви не можете вирішити проблеми, доки не визнаєте факт їхнього існування. Тут діє презумпція недосконалості. Ідеал — це чудово, але невеликі зміни на краще набагато реальніші, людині простіше поставити перед собою локальну мету. Чи не 15% до кінця кварталу, а 1% до кінця місяця. Складність у тому, щоб втілити розмови в життя, інтегрувати презумпцію недосконалості у спосіб мислення та діяльність.

Нові співробітники активно входять у процес нескінченного вдосконалення. На заводі є робочі групи, програма письмових ініціатив, команди, які займаються вирішенням затяжних проблем. Але все ґрунтується на двох суворих реаліях.

«Насамперед ми, звичайно, маємо випускати дві тисячі машин на день. Тому не голосуємо з питань збирання кожного автомобіля, — каже Гриттон. — Не можна раз на кілька хвилин зупинятися та змінювати процес. По-друге, діє базове правило: постійно прагнення досконалості — це питання характеру, національної культури чи сили волі. Воно скоріше нагадує своєрідний конвеєр.

Новим співробітникам спочатку потрібно зрозуміти стандарти компанії, вивчити операції, а потім пропонувати щось нове. Якщо ви не зовсім розумієте природу роботи, як ви можете знати, що ваша пропозиція корисна?

4.2 Цілі та перспективи компанії Toyota

Перш за все, Toyota показала всьому світу, як слід виготовляти автомобілі: мало хто чув про технологічної системи Toyota Production System (TPS) до того, як вона, і зокрема, її найважливіший елемент - система "точно вчасно" - були описані у виданій у 1991 році книзі "Машина, що змінила світ".

Ключовий принцип TPS – це усунення неефективної витрати ресурсів та підтримання постійної високої якості за допомогою безперервного покращення. Система "точно вчасно" є лише елементом всеосяжної програми усунення непотрібної роботи та марної витрати ресурсів. Система TPS була втілена в багатьох інших галузях світової промисловості.

Поки американські та європейські автокомпанії вдосконалювали свої моделі, покупці швидко зрозуміли перевагу надійних японських автомобілів та віддали перевагу їм. Коли у відповідь на поширення японської автотехніки Америка та Європа запровадили торговельні бар'єри, японські компанії почали будувати заводи на європейській та американській території. Хоча Toyota розширювалася на світовому ринку повільніше, ніж Nissan або Honda, наявність досконалого методу управління виробництвом дало їй значну перевагу в момент виходу на глобальний ринок.

Багато організацій намагалися освоїти та застосовувати методи, які Toyota перетворила на рутину, науку, спосіб думки та буття. Серед таких компаній – і GM, і Ford, і Chrysler.

Після цього вся Велика трійка почала модернізувати своє виробництво: за останні десять років GM та Crysler на 30% скоротили час збирання автомобіля. Але вони все ще значно відстають від Toyota. Ніде це не розуміють так ясно, як у GM. «Ми зробили величезний крок уперед, – каже Ден Флорез, представник General Motors. — Трансформувати компанію такого розміру — завдання не просто, її не вирішити за один вечір. Але культурний переворот відбувся і зміни йдуть на повний хід».

Тому, що щодня відбувається у Toyota, можна навчити та навчитися. Але це не мета, бо ціль передбачає точку фінішу, а тут її немає. Це не можна застосувати, бо це не список інновацій. Це інший світогляд. До нього не можна втратити інтерес, знизати плечима і відступити, як неможливо втратити інтерес до свого майбутнього.

У Toyota виконання роботи та покращення її якості стають єдиним цілим.

Заглядаючи в нове століттяБільшість фахівців констатують зміну балансу сил у світовому автомобілебудуванні на користь японських компаній і тому рекомендують використовувати по можливості японський досвід організації виробництва та управління. Японське автомобілебудування лідирує у світі за низькими витратами виробництва.

Місія компанії полягає в тому, щоб задовольняти потреби споживачів, усуваючи три основні перешкоди для підвищення ефективності виробництва: втрати, відхилення від стандарту та відсутність гнучкості.

Таїчі Оно, засновник стрункого виробництва та виконавчий віце-президент Toyota Motor з 1975 р. сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогодні.

1. Виробляти тільки те, що потрібно, і лише тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, організацію, на характеристики продукції. Все інше — марнотратство.

2. З появою помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її та не допустити її появи в майбутньому. Ціль: відсутність помилок.

3. Усі співробітники та постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та удосконалювати виробничий процес. 16

Керівництво японських компаній основну увагу приділяє створенню глобальних виробничих систем, які, як вважається, будуть більш стабільними, ніж в окремих країнах, і менш схильними до політичних та економічних катаклізмів, що можуть виникати в окремій країні. Передбачається скорочення постачальників, орієнтація на таких, які забезпечують світові стандарти на основі новітніх технологій. Міжрегіональна кооперація у виробництві комплектуючих, на думку японських економістів, дозволить знизити витрати виробництва, краще використовувати конкурентні важелі. Метою поставлено налагодження у світовому масштабі системи «поставок точно вчасно», яка довела свою ефективність у Японії, але це буде новий, вищий та складніший рівень.

Висновок

Важливим завданням управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутівта груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації та впливають на характер, зміст та спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди рухатиметься організація, її цільову орієнтацію як місії та цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох процесів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи. Перший процес полягає у формуванні місії фірми, яка у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагне.

Основа успіху компанії Toyota - у досконалому управлінні виробництвом та якісній роботі зі створення нових моделей, що дозволяє пропонувати споживачам нові модельні ряди кожні два роки. Компанія випускає 60 базових моделей для Японії та безліч варіантів для зарубіжних ринків, при цьому ступінь уніфікації дуже високий - Toyota дуже успішно використовує в нових моделях вузли та агрегати від старих.

Створена в Toyota Motor Company під керівництвом Тайчі Воно система виробництва "точно вчасно" передбачає усунення тих видів діяльності, які не приносять доходу, та перехід до " бережливого виробництва", Досить гнучкому, щоб пристосуватися до різноманітних вимог споживачів.

Один із принципів японського управління- загальний контроль якості (TQC), застосовуючи який, спочатку наголошували на управлінні процесом забезпечення якості. Згодом він переріс у систему, що охоплює всі аспекти управління.

Завдання вищого керівництва - аналізувати поточний стан компанії на ринку та встановлювати пріоритети для політики вдосконалення якості, витрат та постачання.

Співробітники повинні зрозуміти спосіб мислення та діяльність компанії Toyota, а потім включитися у процес постійного самовдосконалення та управління компанією.

Список литературы

1. Акмаєва Р. І. Статистичне планування та статистичний менеджмент: навчальний посібник/Р.І. Акмаєва; АГТУ. - М.: Фінанси та статистика, 2007. - 208с.

2. Барінов В. А. Статистичний менеджмент: навчальний посібник зі спеціальностей «Менеджмент» організації, « антикризове управління» та іншим економічним спеціальностям/В.А. Барінов, В.Л. Харченка. - М.: ІНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: навчальний посібник для студентів вузів, які навчаються за економічними спеціальностями напряму "Менеджмент" / за ред. Д.Д. Вачугова. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Вища школа, 2005. - 376с.

4. Віханський О.С. Менеджмент: підручник для студентів освітніх установ/О.С. Віханський. - М.: Економіст, 2005. - 426с.

5. Віханський О.С. Стратегічне управління: підручник. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Гардаріка, 1998. - 296с.

6. Дрогомирецький І.М. Стратегічне планування: навчальний посібник/І.І. Дрогомирецький, Г.А. Маховікова, Є.Л. Кантор. - СПб.: Вектор, 2006. - 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: підручник для спеціальних економічних вузів / Дж.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262с.

8. Ліпсіц І.В. Секрети умілого керівника. / І.В. Ліпсіц - М.: Прогрес, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегічне планування для підприємства: навчальний посібник для вузів/Т.П. Любанова, Л.В. М'ясоїдова, Ю.А. Олійникова. - М.: Пріор, 2001. - 267с.

10. Мескон М. Основи менеджменту: пров. з англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. - М.: Справа, 2000. - 701с.

11. Райченко О. В. Загальний менеджмент: навчальний посібник для слухачів навчальних закладів, які навчаються за програмою MBA/А.В. Райченко - Інститут економіки та фінансів "Синергія", - М.: ІНФРА - М, 2005. - 384.

12. Сантілайнен Т. Управління за результатами: пров. з фінського/Т. Сантілайнен, Е. Воутінайнен, П. Поренма; ред. Я.А.

Створення дерева цілей проекту

Лейман. - М.: Прогрес, 2001. - 320с.

13. Фатхутдінов Р. А. Розробка управлінського рішення: навчальний практичний посібник - М.: ЗАТ "Бізнес школа", Інтел - Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципи управління. Управління системі цивілізованого підприємництва: навчальний посібник/К. Ховард, Еге. Коротков. - М.: ІНФРА - М, 1996. - 224с.

15. http://ua.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Додаток 1

Процес стратегічного планування організації

Додаток 1.2

Типи ціннісних орієнтацій організації

Ціннісні орієнтації	Загальні дескриптори	Типи переваг щодо цілей
Теоретичні	Істина; знання; раціональне мислення.	Довгострокові дослідження та розробки.
Економічні	Практичність; корисність; накопичення багатства.	Зростання, прибутковість та результати.
Політичні	Влада; покликання.	Загальний обсяг капіталу, продажу; кількість працівників
Соціальні	Гарні людські відносини; прихильність; відсутність конфлікту.	Соціальна відповідальність щодо прибутку; непряма конкуренція; сприятлива атмосфера у створенні.
Естетичні	Художня гармонія; склад, форма та симетрія.	Дизайн, якість та привабливість виробу (навіть зі шкодою для прибутку)
Релігійні	Згода у всесвіті.	Етика; моральні проблеми

Сторінки:← попередня1234

Успішність організації великою мірою залежить від грамотного планування. Максимальний прибуток та висока рентабельністьу перспективі – це завжди генеральна мета. Яка роль дерева цілей у плануванні?

Що таке objective tree

Управлінські цілі представлені у великій кількості та різноманітності, тому кожне підприємство потребує комплексного, системного підходу до вибору їхнього складу. Процес постановки цілей називається цілепокладанням.

Дерево цілей організації (the objective tree) – це:

• структурований перелік, схема організаційних цілей;
• ієрархія різнорівневих цілей;
• модель, яка дозволяє впорядкувати та об'єднати цілі в єдиний комплекс.

Продуктом застосування даного методустратегічного планування має стати логічна та проста схема управління підприємством. Дерево цілей дає можливість обґрунтувати генеральну мету і робить підцілі більш досяжними.

Система цілей визначається організаційною структурою. Величезна структура, велика кількість відділів та робочих ліній вимагатимуть розробки складного «гіллястого» дерева з багатьма декомпозиційними рівнями.

Вершина

Дерево заповнюється «згори донизу», від центральних цілей до другорядних завдань. У «вершині» («корені») розташовується генеральна мета, досягнення якої – непросте завдання. Отже, належить розкласти її на менші елементи, цілі-гілки, тобто провести декомпозицію. Так з'являється план руху до головної мети.

Усі наступні рівні формуються те щоб сприяти досягненню попереднього.

Напрями цілей

Ціль	Зміст
Економічна	Максимізація прибутку від продажу продуктів чи послуг у необхідній якостіта обсязі
Науково-технічна	Підтримка товарів та послуг на заданому науково-технічному рівні, НДДКР, підвищення продуктивність праці за рахунок впровадження ноу-хау
Виробнича	Виконання плану випуску продукції. Підтримання ритмічності та якості виробництва
Соціальна	Удосконалення, розвиток та поповнення кадрового ресурсу

Гілки та листя

Гілки – підцілі, що тягнуться від вершини, знову піддаються розкладанню. «Втечі на гілках» є наступним рівнем цілей. Процес повторюється кожному рівні до спрощення цілей. Простота – це досяжність, зрозумілість та логічність.

Усі "гілки" описують результат, який виражає конкретний показник. Цілі однієї паралелі не залежать одна від одної.

Дерево цілей підприємства створюється на основі трьох важливих елементів будь-якої мети.

"Листя" - це конкретні заходи для досягнення мети. Характеристики та показники, вказані на «листі», сприяють вибору кращого варіанту:

• термін виконання;
• можливість досягнення мети до запланованого терміну;
• вартісні показники;
• обсяг ресурсів, що витрачаються.

Елементи дерева однієї групи зв'язуються між собою через логічне «І» (позначається «∧»). Альтернативні групи взаємодіють через «АБО» («∨»).

Дерево цілей організації. приклад

Розглянемо просту схему цілей для максимізації прибутку при зростанні результатів та зниженні витрат.

Для наближення до генеральної мети (висока рентабельність і максимум прибутку) потрібно опрацювати три напрямки. Внести отримані варіанти у дерево цілей організації. Приклад подано у формі таблиці.

Стратегія та цілі Apple

Чому стратегія Apple є виграшною?

Сфера діяльності компанії – інформація та радикально нові продукти для роботи з нею. У пріоритеті процес створення контенту та його споживання.

Наприклад, Apple звернула увагу на культурні аспекти. Було покращено модель споживання музики. З iPod слухати музику на цифрових носіях та знаходити в Інтернеті стало зручніше.

Лінійка iPod, iPhone та iPad виправляє мінуси, удосконалює основні способи для створення та використання інформації. Дана модель, що застосовується для ноутбуків, настільних комп'ютерів, телебачення, дозволить «яблучній» корпорації і надалі нарощувати дохід.

Підсумком десятиліття стали три універсальні винаходи та бізнес-платформи. Вони є не самоціллю, а засобом, що дозволяє досягти мети: отримання доступу до основних засобів інформаційного споживання.

Закономірно, що генеральною стратегією Apple є розвиток вже існуючої лінійки продуктів.

Побудова дерева цілей організації на прикладі Apple

Основна мета будь-якого бізнесу – розширення ринкових кордонів, завоювання нескінченної кількості клієнтів. Apple не є винятком і ставить пріоритет удосконалення своєї лінійки на користь споживача.

Розглянемо дерево цілей компанії для такого продукту як iPhone, цінність якого відображає девіз «Просто. Зручно. Естетично». Як головна мета дерева визначимо поліпшення iPhone з урахуванням інтересів потенційних користувачів.

Основними конкурентними та значущими для споживача факторами даного ринку є:

• вартість товару;
• різноманітність функцій та енергоємна батарея;
• популярність бренду;
• технології для поціновувачів;
• дизайн та розмір;
• асортимент (було скасовано Apple).

Дерево цілей допоможе відповісти питанням: «Що робити?». Наприклад, щоб знизити вартість, доведеться спростити інтерфейс.

Які галузеві фактори необхідно створити? Які властивості покращити? Це обсяги пам'яті, дизайн, ігри та розваги. На що орієнтуватися: на функціональну складову чи емоційну?

Таблиця з підцілями iPhone за трьома рівнями

Дерево цілей компанії Apple представлене у спрощеному варіанті у вигляді таблиці.

Удосконалення iPhone з урахуванням інтересів споживачів
Цілі першого рівня
1. Скасувати асортимент та популярність бренду	2. Спростити інтерфейс	3. Збільшення привабливості споживача	4. Підвищення ергономічності
Цілі другого рівня
	2.1. Спростити технологічність	3.1. Створення нового дизайну	4.1. Особливий статус власника
		3.2. Збільшення обсягу пам'яті	4.2. Рішення «останньої милі»
		3.3. Посилення розважального аспекту	4.3. Зменшити розмір

Для вирішення «останньої милі» було виділено такі завдання:

1. Використовувати touch screen та домогтися відсутності кнопок.
2. Створити додаткові опції.
3. Збільшити екран.

Наступний крок – це заповнення «листя» чи заходів для досягнення подцелей. Для цього обов'язково вказуються конкретні терміни виконання завдань, необхідний обсяг, ресурси, вартість та значні кількісні показники.

Останній крок – зображення цілей у формі дерева із розгалуженнями.

Дерево завдань. приклад

Завданнями називаються підцілі. Вони не потребують декомпозиції та ув'язки «ціль-засіб». Дерево цілей включає цілі вищого і нижчого ступеня.

Завдання є основою створення програми з досягнення окремої мети низового рівня. Вирішення завдання – це сукупність дій.

Дерево цілей, як варіант, може містити такі завдання.

Таким чином, інструментом для створення програми розвитку фірми стає дерево цілей. Приклади підтверджують принцип формування «повноту редукції»: мети «дробляться» на підцілі, поки вихідна мета стає ясною і досяжною.

За рахунок досягнення життєвих цілей визначається значення життєдіяльності людини, те саме можна сказати і про існування кожної компанії, будь вона державна, благодійна, громадська або комерційна, дерево цілей організації – простий приклад. Будь-яке підприємство, ІП або асоціація переслідує свої цілі, що є причиною їхнього функціонування та існування. Розглянемо різні видизадач і прикладі компанії побудуємо приклад дерева цілей.

Мета та місія

Кожне підприємство у процесі роботи розробляє свою місію – основне завдання, яким виправдати існування організації. Наприклад, для благодійної компанії– це допомога людям із онкологічними захворюваннями. Для комерційної компанії – заробити максимальний прибуток, соціальної організації- Досягнення значимого соціального завдання, наприклад адаптація в сучасному світі дітей-інвалідів.

Процес досягнення місії поділяться на цілі, «сходинки», долаючи які до вирішення основного завдання можна максимально наблизитись.

Види цілей

Будь-яка компанія на найближче майбутнє встановлює для себе кілька прагнень та бажань, які можуть бути довгостроковими, середньостроковими та короткостроковими. На вирішення короткострокової мети зазвичай потрібно не більше 12 місяців, середньострокові – від одного до п'яти-шості років, та й не менше 5 років, потрібні на вирішення довгострокового завдання.

Як встановлюються цілі

Загалом цілі перед усією організацією або перед кожним її підрозділом встановлюються центром, або децентралізовано та централізовано перед керівниками відділів. Все залежить від того, яка система управління прийнята на підприємстві.

Децентралізований метод встановлення цілей здатний розвиватися за двома напрямками. При першому способі – знизу вгору, спочатку цілі ставляться у підрозділах, а керівництво з урахуванням їх визначає головні завдання організації та шляхи їх вирішення. При другому способі - зверху вниз, великі завдання встановлює центр, а керівники для їх вирішення, на місцях розробляє дрібніші свої цілі та встановлюють їх перед персоналом та робітниками.

Дерево завдань з прикладу підприємства складається, беручи за основу аналіз впливу зовнішньої та внутрішньої середовища для підприємства, дотримуючись головної мети організації. І лише потім встановлюються індивідуальні та конкретні цілі.

Дерево цілей на прикладі організації

Вигляд прикладу дерева цілей у графічному відображенні допомагає відобразити модель завдань організації. З його допомогою легко впорядкувати рівень важливості завдань. Для побудови такого графіка є обумовлені позиції.

Загальна місія (мета) компанії ставиться на вершині дерева. Потім вона ділиться на окремі підзадачі, без яких виконання головне завданнянеможлива. Формулюючи завдання необхідно описати бажаний результат, тоді як спосіб його досягнення вказувати необов'язково. Цілі повинні знаходитися на одному рівні, що не відбуваються один за одного і незалежні один від одного.

Для кожної організації набір цілей суто індивідуальний. Однак кілька сфер діяльності можна виділити, будь-яка компанія у них знайде свій інтерес:

Виробництво
Політика щодо персоналу
Фінанси та політика
Політика продажів

Кількість рівнів, на які ділиться основне завдання організації, залежить від складності мети, величини компанії, ієрархії в управлінні та організаційної побудови.

Приклад дерева цілей організації:

Приклади конкретних завдань організації

У різних сферах діяльності організація має свої цілі, розглянемо деякі з них.

Маркетинг

Розширення асортименту продукції
Просування на ринку

Виробництво

Розробка та впровадження сучасних технологій
Поліпшення конкурентоспроможності продукції
Поліпшення ефективності виробництва
Зниження витрат

Персонал

Підвищення продуктивності праці
Система стимулювання
Кадрова оптимізація
Підвищення кваліфікації

Приклад дерева цілей організації №2:

Фінанси

Примноження інвестиційної привабливості
Поліпшення рентабельності та платоспроможності
Ефективне керуванняфінансами організації

Постановка цілей для організації має велике значення, – це основа побудови взаємин усередині організації, і лише вирішуючи поставлені завдання можна оцінювати і контролювати хід і результат роботи підрозділів, персоналу та загалом усієї структури.

Побудова дерева цілей

Що потрібно для складання дерева цілей

Якщо ви тільки вчитеся стратегічному плануванню або будуєте дерево цілей для себе, то окрім бажання бути успішним, потрібні: чистий аркуш паперу А4 (на навчальному етапі – можливо стопка паперу), ручка.

Якщо готуєте презентацію дерева цілей: у такому разі підійдуть багато програм на ПК (Mind Manager, простенький SmartArt MS Word, …)

Етапи побудови дерева цілей

1. Формулювання стратегічної мети. Це вершина дерева, так само може бути глобальна велика і дуже складна мета, на відміну від стратегічної можливості її кінцевої досяжності. (Приклад, стратегічна – збільшення продажів, глобальна – збільшення капіталу певну суму; стратегічна – особистісне зростання, Світова - вивчити 5 ін. мов). Ця мета відповідає на запитання: що я (ми, організація) хочемо отримати або отримувати після такого терміну? Ким хочу бути? Чого хочемо досягти чи досягати? Відповідь – записуємо у вершину.
2. Записуємо умови, що під-цілі сприяють здійснення глобальної стратегічної мети. Відповідаючи на запитання, за яких умов можлива реалізація поставленої мети? Які завдання чи цілі потрібно вирішити, щоб здійснити ціль номер 1? Див. приклад нижче.
2.1. Виділити ті цілі та завдання, умови, які залежать безпосередньо від нас (себе), чи піддаються непрямому нашому впливу, чи навпаки – є абсолютно від нас незалежними. Зазвичай це формулюють як внутрішніми, зовнішніми чи непрямими умовами. Підпишіть, відповідно, умови, цілі чи завдання. Цей пункт можна пропустити. Але іноді він теж потрібний.
3. Дробимо далі мети, робимо таку ж процедуру, як у разі п.2, але тільки щодо 2-го низки цілей. Наше завдання вибудувати послідовну ієрархію до тих пір, поки всі цілі на зведуть до реалізації конкретної дрібної задачі, чи то разово виконаної, чи то у постійному циклі.

Добудовуємо дерево на одному аркуші. Але якщо потрібно щось викреслити для наочності, краще почати з нового чистого аркуша.

Дробити цілі потрібно послідовно. Тобто. вони повинні бути підпорядковані один одному, і не було великих стрибків.

Записуючи той чи інший ступінь у ієрархії – важливо пам'ятати, завжди є ще один варіант.

Найдрібніші цілі повинні бути максимально простими, реалізація яких реалізує, так само просто, вищу мету.

Тренуватися та ще раз тренуватися. В ідеалі ви через деякий час досягнете такого успіху в побудові цілей - що робитимете це майже автоматично.

Не бояться помилок. Помилки – необхідна умовау успішному навчанні.
Дерево цілей – це структурована, побудована за ієрархічним принципом (розподілена за рівнями, ранжована) сукупність цілей економічної системи, програми, плану, у якій виділено генеральну мету («вершина дерева»); підлеглі їй підцілі першого, другого та наступного рівнів («гілки дерева»). Назва «дерево цілей» пов'язана з тим, що схематично представлена ​​сукупність розподілених за рівнями цілей нагадує перевернене дерево. (Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник.-5-е вид., Перераб. І доп.-М., 2006) Концепція «дерева цілей» вперше була запропонована Ч. Черчменом та Р. Акоффом у 1957 році. Вона дозволяє людині упорядкувати власні плани, побачити свої цілі у групі. Незалежно від того, чи є вони особистими чи професійними.

Метод дерева цілей (рис.1) орієнтовано отримання щодо стійкої структури цілей, проблем, напрямів. Досягнення цього при побудові початкового варіанта структури слід враховувати закономірності цілеутворення та використовувати принципи формування ієрархічних структур. Цей метод широко застосовується для прогнозування можливих напрямів розвитку науки, техніки, технологій, а також для складання особистих цілей, професійних цілей будь-якої компанії. Так зване дерево цілей тісно пов'язує між собою перспективні цілі та конкретні завданнякожному рівні ієрархії. При цьому ціль вищого порядку відповідає вершині дерева, а нижче в кілька ярусів розташовуються локальні цілі(завдання), за допомогою яких забезпечується досягнення цілей верхнього рівня. Складене дерево цілей має систему рішень на папері. Тобто план досягнення ОСНОВНОЇ мети рис.1 - I (1). Дерево цілей може бути складено і для будь-якої мети: глобальної, місячної, річної. Принцип розбиття загальної мети на підцілі та завдання ілюструє схема, представлена ​​на малюнку 2. Коли складено дерево цілей, можна переглянути, до чого призведе та чи інша мета. Наприклад, ціль (рис.2) «випустити новий виглядтовару» може призвести до зниження обсягу товарів, що раніше випускаються і, як наслідок, до абсолютно зворотного результату – зниження прибутку. Саме дерево цілей дозволило це побачити. А також, саме дерево цілей дозволить скоригувати цю мету і створити або додаткові робочі місця, або, наприклад, проаналізувати продукцію, що випускається, з метою виявлення продукту з мінімальним прибутком, щоб саме його замінити новим продуктом.

Модель дерева цілей Дерево цілей - це структурована, побудована за ієрархічним принципом (розподілена за рівнями, ранжована) сукупність цілей економічної системи, програми, плану, у якій виділено генеральну мету («вершина дерева»); підлеглі їй підцілі першого, другого та наступного рівнів («гілки дерева»). Назва «дерево цілей» пов'язана з тим, що схематично представлена ​​сукупність розподілених за рівнями цілей нагадує перевернене дерево Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник.-5-те вид., перераб. і доп.-М., 2006. Концепція «дерева цілей» уперше була запропонована Ч. Черчменом та Р. Акоффом у 1957 році. Вона дозволяє людині упорядкувати власні плани, побачити свої цілі у групі. Незалежно від того, чи є вони особистими чи професійними. У тому числі дерево цілей дозволяє виявити, які можливі комбінації забезпечать найкращу віддачу. Термін «дерево» передбачає використання ієрархічної структури(Від старшої до молодшої), отриманої шляхом поділу загальної мети на підцілі. 1. Метод дерева цілей Метод дерева цілей (рис.1) орієнтовано отримання щодо стійкої структури цілей, проблем, напрямів. Досягнення цього при побудові початкового варіанта структури слід враховувати закономірності цілеутворення та використовувати принципи формування ієрархічних структур. Цей метод широко застосовується для прогнозування можливих напрямів розвитку науки, техніки, технологій, а також для складання особистих цілей, професійних цілей будь-якої компанії. Так зване дерево цілей тісно пов'язує між собою перспективні цілі та конкретні завдання на кожному рівні ієрархії. У цьому мета вищого порядку відповідає вершині дерева, а нижче кілька ярусів розташовуються локальні мети (завдання), з допомогою яких забезпечується досягнення цілей верхнього рівня. Мал. 1 - Дерево цілей Складене дерево цілей має систему рішень на папері. Тобто план досягнення ОСНОВНОЇ мети рис.1 - I (1). Дерево цілей може бути складено і для будь-якої мети: глобальної, місячної, річної. Принцип розбиття загальної мети на підцілі та завдання ілюструє схема, представлена ​​на малюнку 2. Коли складено дерево цілей, можна переглянути, до чого призведе та чи інша мета. Наприклад, мета (рис.2) «випустити новий вид товару» може призвести до зниження обсягу товарів, що раніше випускаються і, як наслідок, до абсолютно зворотного результату - зниження прибутку. Саме дерево цілей дозволило це побачити. А також, саме дерево цілей дозволить скоригувати цю мету і створити або додаткові робочі місця, або, наприклад, проаналізувати продукцію, що випускається, з метою виявлення продукту з мінімальним прибутком, щоб саме його замістити новим продуктом. Рис.2 - Скорочене дерево цілей 2. Дерево цілей Таблиця 1 - Дерево цілей на прикладі просування кар'єрними сходами Мета: просування кар'єрними сходами 1 2 3 4 5 Робота з службовим обов'язкам Виступи та доповіді на конференціях Прояв лідерських якостей у колективі Ініціатива Подання начальству 1.1. Виконання норми 2.1. Вибір проблеми 3.1. Рівні стосунки з колективом 4.1. Нові підходи до виконання роботи 5.1. Вміння говорити 1.2. Виконання понаднормової роботи 2.2. Підготовка доповіді 3.2. Оперативні вирішення проблем колективу 4.2. Ідеї ​​зі згуртування колективу 5.2. Вміння слухати 1.3. Творчий підхід до роботи 2.3. Пошук конференцій 3.3. Відповідальність 4.3. Ентузіазм у виконанні нових робіт 5.3. Вміння сприймати критику 2.4. Підготовка до виступу 5.4. Досягнення поставленої мети у роботі 2.5. Виступ 2.1 Робота зі службових обов'язків 1. Виконання норми Для того, щоб робота по службовим обов'язкам виконувалася якісно та ефективно, необхідно виконувати той обсяг робіт, який задано режимом підприємства. Для цього необхідно точно знати кількість роботи в одиницю часу, а також уміти планувати роботи, ранжувати їх за важливістю та розподіляти за часом. 2. Виконання понаднормової роботи Виконання понаднормової роботи додає цінність до працівника, а також дозволяє зарекомендувати його в очах вищих посад. Однак при цьому необхідно пам'ятати, що спочатку має виконуватися заданий план робіт. 3. Творчий підхід до роботи Творчий підхід, поза сумнівом, покаже професіоналізм та інтерес до роботи, а також з розвитком творчості приходить ентузіазм та підвищується працездатність. 2.2 Виступи та доповіді на конференціях 1. Вибір проблеми Проблема доповіді, що готується, повинна стосуватися діяльності підприємства, а сама доповідь повинна пропонувати методи вирішення поставленої проблеми. 2. Підготовка доповіді Підготовка доповіді включає пошук і аналіз інформації, переробку, аналіз вирішення проблеми, запропонованого іншими джерелами і висновки з виконаної роботи. 3. Пошук конференцій Конференції можуть бути як усередині підприємства, так і в інших організаціях, які проводять їх на цю тематику проблем. 4. Підготовка до виступу Підготовка до виступу включає складання презентації та тез виступу. 5. Виступ Необхідно грамотно, чітко та лаконічно подати свою доповідь. 2.3 Прояв лідерських якостей у колективі 1. Рівні стосунки з колективом Відносини у колективі мають бути рівні та доброзичливі. Необхідно гасити конфлікти до їхнього прояву. 2. Оперативне вирішення проблем колективу У разі проблем у колективі треба пропонувати їх вирішення до того, як про них дізнається начальство. Намагатися робити це без конфліктів та сутичок. 3. Відповідальність Лідер відрізняється тим, що може взяти на себе відповідальність за свої слова та вчинки колективу. 2.4 Ініціатива 1. Нові підходи до виконання роботи Пропозиція нових ідей та підходів до виконання заданого обсягу робіт. 2. Ідеї зі згуртування колективу Згуртування колективу у робочий і неробочий час потребує певної відповідальності, ініціативи та ентузіазму. Головне – щоб люди потягнулися за ідеєю. 3. Ентузіазм у виконанні нових робіт Необхідно, щоб залучати працівників до діяльності компанії. 2.5 Подання начальству 1. Вміння говорити 2. Вміння слухати Уміння говорити та слухати надовго визначає стосунки начальника та підлеглого з обох сторін. 3. Вміння сприймати критику Важливо вміти коректно відповідати на поставлені питання, визнавати свої помилки та пропонувати заходи щодо їх виправлення. 4. Досягнення поставлених цілей у роботі Потрібно для того, щоб про працівника склалася позитивна думка. Висновок Виходячи з великої кількості цілей підприємства, їх індивідуального характеру та складних взаємозв'язків для їх аналізу використовується спеціальна модель – модель дерева цілей. Крім того, подібна модель дозволяє врахувати існування ієрархії цілей. Це означає, що між цілями, окрім конфліктів, зазвичай існують інші зв'язки. Ними є відносини підпорядкування (для реалізації мети А необхідне здійснення цілей B, C тощо, які називають цілями-засобами) та передування (до мети D треба виконати мету E). Крім того, між цілями можуть бути відносини спільного підпорядкування, при якому вони є деталізуючими частинами або попередниками однієї й тієї глобальної мети. Для побудови такої моделі формулювання цілей повинні складатися з наступних елементів: http: //www.ecsocman.edu.ru · масштаб мети (у якому обсязі має бути досягнута мета?); · Термін виконання мети (за який час має бути досягнута мета?). Модель дерева цілей може бути описана за допомогою зв'язкового дерева орієнтованого графа, вершини якого є цілями різного ступеня деталізації, а ребра - зв'язками між ними. Ці зв'язки полягають у тому, що для виконання певної мети (вершини графа) необхідно і достатньо виконати хоча б частину її підцілей (підлеглих їй вершин).

Як правильно поставити ціль (завдання)?

Для того, щоб бачити рух до мрії, щоб аналізувати, чи правильно складені завдання на день, необхідно навчитися правильно формулювати цілі. Ціль починається з мрії. Як знайти свою мрію, ви можете дізнатися тут. Наступний етап – знання, що таке мета, та розуміння різниці між метою та завданням. Про це і про короткий шлях складання цілей (завдань) можна прочитати тут. Тепер перейдемо до самих правил постановки цілей. Вміння ставити чіткі, практичні цілі та завдання – це одна з основних складових успіху. Як необхідно ставити цілі, щоб їх було досягнуто і з тим результатом, який вам необхідний? Цілі мають бути розумними. Що це означає? У практиці управління є так звані SMART-критерії, яким повинні відповідати цілі. SMART – це абревіатура, утворена першими літерами англійських слів: конкретна (specific); вимірний (measurable); досяжний (attainable); значний (relevant); співвідносний із конкретним терміном (time-bounded). Саме слово smart у перекладі російською означає «розумний». Таким чином, правильна постановка мети означає, що ціль є конкретною, вимірною, досяжною, значущою та співвідноситься з конкретним терміном. Давайте зараз розберемо кожен критерій і подивимося на SMART-мети на практиці. Конкретність (S). Ставлячи за мету, перш за все, потрібно поставити собі питання: що ви хочете отримати в результаті її виконання? Чому важливий цей критерій? Коли ви плануєте щось зробити, у вас у голові формується своє бачення результату виконання завдання, тут важливо максимально конкретизувати. приклад. Коли ви писали мету - знайти рекламні майданчики, ви в думці залишили, що конкретно мали на увазі (газети "Новини", "Правда", журнали "Бізнес", "Успіх", банери в Інтернеті, реклама в розсилках і так далі). Коли через якийсь час ви читатимете лише «знайти рекламні майданчики», ви можете одну зі складових упустити. Тому дуже важливо писати максимально конкретно. Що ви хотіли зробити, де планували шукати, кому думали зателефонувати, кого залучити. Всі ідеї-думки краще відразу записати, через день-два від них не залишиться і сліду, і ви мучитимете себе питанням, що ж я хотів-то, написавши цю мету. Вимірюваність (M). Вимірюваність мети передбачає наявність критеріїв (вимірників), які дозволили б визначити, чи досягнуто поставленої мети і в якій мірі. Якщо немає вимірювачів, дуже складно оцінити результати виконаної роботи та об'єктивно контролювати процес. Як критерії досягнення мети ви можете використовувати: відсотки, співвідношення (наприклад, збільшити обсяг продажів на 10-30%); зовнішні стандарти (підвищення рівня обслуговування – позитивний відгук клієнта); частоту того, що відбувається (припустимо, ефективність продажів буде успішною, якщо кожен другий (третій, п'ятий) клієнт повторно звернеться за послугою); середні показники (цей вимірювач можна використовувати, коли немає необхідності прориву в результатах діяльності, а потрібно лише забезпечити стабільність та підтримати якість роботи, наприклад, три (п'ять, десять) дзвінків-листів, клієнтів на день, місяць); час (кожну годину, день, тиждень); у вимірність також входить і ціна (для індивідуальних цілей). Мета - покупку телевізора необхідно відзначати ціною (... доларів США). приклад. Збільшити кількість продажів телевізорів. Щодня здійснювати мінімум 1 (5, 7 тощо) продажів. Досяжність (A). При постановці завдань вам необхідно враховувати свої професійні можливості та особистісні якості, тобто відповісти на питання: як утримати баланс між напруженістю роботи та досяжністю результату. У цьому допоможе механізм встановлення планки цілей. Суть його полягає в тому, щоб ставити цілі, що відповідають своєму досвіду та індивідуальним особливостям. При цьому не повинна занижуватись планка, і водночас необхідно зберігати досить інтенсивний ритм роботи. приклад. Якщо ви не знаєте скільки здатні зробити, якщо цілепостановкою раніше не займалися, то ви можете поетапно підвищувати результати своєї роботи. Спочатку трохи підвищуєте планку, щоб зрозуміти, наскільки ви підготовлені до виконання вищих вимог, а потім, судячи з результату, підвищуєте планку ще й ще. Поступово ставлячи собі вищі цілі, ви дасте можливість переконатися у цьому, що це робите правильно. Другий варіант – постановка мети, коли він потрібно вдвічі збільшити результативність діяльності. Якщо ви досягали раніше будь-яких цілей і зараз плануєте відновити темп роботи, подвоїти показники. При третьому варіанті встановлення планки цілей ставиться завдання значно підвищити показники роботи та наблизитися до граничних показників. Якщо вже є досвід у досягненні мети, ви горите ініціативою вже через бажання досягти більшого, готові до того, щоб працювати більш напружено та досягати високих результатів. І, нарешті, четвертий варіант - постановка мети вище межі можливостей. Як уже можна зробити висновок, така мета підійде тим, хто найбільш амбітний і багато чого досяг. Високі результати роботи та бажання залишатися першим не дозволяють опускати планку, і ви можете впевнено ставити більш важкі цілі. приклад. Ви можете поставити мету досягти збільшення продажів продукту на 5%, 10%, 30%, 45%. Все залежить від вашої підготовленості у цьому питанні. Чим вона вище, тим вище може бути % підвищення продажів. Значимість (R). Розмірковуючи над тим, чи має завдання значущість, ви повинні відповісти на питання, навіщо необхідно виконати це завдання, тобто, чому воно важливе з точки зору цілей вищого рівня (аж до стратегічних). Знати, навіщо виконувати ту чи іншу роботу необхідно для того, щоб правильно розставити акценти. Наприклад, ви плануєте розібрати всі папери, якими завалено ваше робоче місце. Найчастіше сам факт чистоти не завжди може мати значущість (хтось любить працювати в творчому хаосі). Для когось, наприклад, куди важливішим буде той факт, що після прибирання та розподілу всіх паперів «по поличках» ви зможете легко і в лічені хвилини знаходити необхідні папери(Телефони, нотатки). Співвіднесення із конкретним терміном (T). Кожна мета повинна мати дату початку та дату кінця. Купівля телевізора (2 тижні). Або, скажімо, збільшення продажів – термін 2 місяці. Тобто протягом саме цього терміну ціль має бути виконана. Підсумкова мета має такий вигляд: Збільшення продажів S – Продаж ще 10 одиниць побутової техніки(до щоденної норми) M – на 20% A – під час виконання мети, вивчати методи збільшення продажів, тоді мета буде доступнішою і можливою (провести тренінги для інших співробітників) R – підвищення доходу T – протягом 2 місяців. Отже, тепер ви знаєте основні правила встановлення цілей. Спробуйте застосувати їх, становлячи (коригуючи) свої цілі саме сьогодні. Помнете прислів'я «не відкладай на завтра те, що можна зробити сьогодні»? Якщо ви станете дотримуватися цих простих і чудових слів, ви не встигнете помітити, як ваша ефективність зросте на 50-80%!

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Оцінка факторів та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища (SWOT-аналіз): сильні та слабкі сторони підприємства, зовнішні загрози та можливості. Побудова дерева цілей організації, способи посилення конкурентних переваг, аналіз організаційної структури

контрольна робота , доданий 01.05.2009


Аналіз організаційної структури, внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Розробка та обґрунтування напрямків організаційного розвитку школи. Кадровий потенціал освітньої установи. Упорядкування організаційно-структурних характеристик.

курсова робота , доданий 18.05.2014


Завдання, цілі та напрямки діяльності ТОВ "Флуїдор", його організаційна структура. Аналіз внутрішнього середовища підприємства, його сильні та слабкі сторони. Особливості керування персоналом. Вплив чинників довкілля ефективність діяльності.

курсова робота , доданий 08.05.2015


Характеристика особливостей функціонування ВАТ „Невська Косметика”. Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища, сильні та слабкі сторони організації, її можливості та загрози. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення організаційної структури управління.

курсова робота , доданий 21.05.2014


Основні напрямки діяльності підприємства "Світанок". Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації, слабкі та сильні сторони, погрози та можливості. Поняття та значення мотивації праці в управлінні персоналом, основні напрямки її вдосконалення.

курсова робота , доданий 26.11.2010


Модель організаційної структури управління дитячим садком. Аналіз маркетингової діяльностіу сфері дошкільної освіти. Характеристика персоналу виробнича діяльністьустанови, методична робота. Сильні та слабкі сторони установи.

звіт з практики, доданий 18.03.2013


Аналіз ринку та конкурентів як основних факторів зовнішнього середовища компанії "Уралтранс". Оцінка факторів внутрішнього середовища підприємства, SWOT-аналіз (сильні та слабкі сторони філії). Основні напрями підтримки ефективності управління підприємством.

курсова робота , доданий 02.02.2012