Primer načrta poklicnega razvoja računovodje. Kako sestaviti individualni načrt razvoja zaposlenih

Vsak delodajalec je zainteresiran za razvoj zaposlenega, še posebej, če je oseba zaposlena za vodilni položaj. Izboljšanje kvalifikacij zaposlenih poveča splošno učinkovitost podjetja. Razvoj zaposlenega olajšamo s pripravo individualnega razvojnega načrta (IDP).

Kaj je individualni razvojni načrt?

Razvojni načrt je niz ukrepov za usposabljanje, ki pomagajo izboljšati usposobljenost, poklicna rast. Je individualen, ker je sestavljen v skladu z značilnostmi dela določenega zaposlenega.

Pri razvoju načrta morate upoštevati tako potrebe strokovnjaka kot tudi potrebe podjetja. Zato je individualni razvojni načrt koristen tako za podjetje kot za strokovnjaka.

Izpolnjevanje načrta zaposlenega je možno finančno nagraditi. Individualni razvojni načrt določa razvojne strategije in daje priporočila. Načrt lahko navaja seznam knjig, ki jih je treba prebrati, število seminarjev in predavanj, ki jih je treba poslušati.

Cilji načrta

Individualni načrt razvoj je sestavljen z naslednjimi cilji:

• Povečanje lojalnosti zaposlenih.
• Strokovni razvoj.
• Povečanje konkurenčnosti blaga, ki ga proizvaja podjetje.
• Povečana učinkovitost dela.
• Sistematičen razvoj specialista.
• Usklajevanje delovnih ciljev.
• Izboljšanje učinkovitosti nadzora.
• Spreminjanje hipotetičnih ciljev v dejanja.
• Poenostavitev analize prednosti in slabosti specialista.
• Pravočasna priprava na posodobitev podjetja.
• Zagotavljanje samoorganizacije.
• Določanje prednosti.

Brez načrta se lahko zaposleni tudi razvija, vendar bo to kaotično. Poleg tega delodajalec ne bo mogel slediti razvojnim rezultatom.

Kdo in za koga izdela individualni razvojni načrt?

Za koga se oblikuje razvojni načrt? Na to vprašanje je nemogoče dati nedvoumen odgovor. Podjetje lahko izbere eno od naslednjih strategij:

• Za vsakega zaposlenega se razvije individualni razvojni načrt. Ta model temelji na dejstvu, da lahko vsak zaposleni, ne glede na njegov položaj, izboljša učinkovitost podjetja.
• Načrt se izda samo za zaposlene, ki se potegujejo za vodilna delovna mesta. Model temelji na dejstvu, da je izdelava individualnega načrta kompleksen in drag proces. Zato je bolje razviti načrt samo za posameznike z visokim potencialom.
• Načrt je izdan samo za vodstveno osebje. Model temelji na stališču, da je učinkovitost podjetja določena z učinkovitostjo upravljanja.

Izbira modela je odvisna od tega, kateri zaposleni prispevajo k povečanju produktivnosti podjetja. Razvoj teh strokovnjakov bo povečal učinkovitost z minimalnimi stroški. Prav v te zaposlene je smiselno vložiti največ truda.

Oblikovanje načrta naj izvaja vodja skupaj z zaposlenim. Vendar za kakovostna kompilacija načrt, mora vodja imeti vsa ustrezna znanja. Tega znanja nima vsak menedžer. Zato bi morali najeti profesionalnega trenerja, ki vam bo pomagal.

Faze razvoja razvojnega načrta

Razmislimo o glavnih korakih za razvoj individualnega razvojnega načrta:

1. Priprava. Razvojna priporočila se razvijejo in nato pregledajo zaposleni. Zaposleni oblikuje človekove razvojne prioritete. Po potrebi se naroči posvet o izdelavi načrta.
2. Izdelava načrta. Sestavljena je tabela s prednostnimi nalogami in razvojnimi aktivnostmi.
3. Odobritev načrta. Oblikovani načrt mora biti dogovorjen z upravnikom. Po potrebi se izvedejo prilagoditve.
4. Odobritev načrta. Načrt potrdi tudi upravnik.

Pripravljen razvojni načrt se analizira glede skladnosti z naslednjimi merili:

• Razpoložljivost logike, razumna doslednost. Pričakuje se, da se najprej odloči zaposleni preproste naloge, in šele nato kompleksne.
• Skladnost z glavnim namenom. Načrt določa veščine, ki jih mora zaposleni razviti. Dodeljene naloge naj prispevajo k oblikovanju te veščine.
• Določanje rokov. Razvojne aktivnosti morajo biti zaključene v določenem časovnem okviru. Tako bomo lažje spremljali njihovo izvajanje.

Pomembno je, da je načrt realen. Se pravi, zaposleni mora imeti čas, da opravi vse razvojne naloge. Zaradi tega je treba upoštevati njegovo standardno delovno obremenitev.

Elementi, ki sestavljajo razvojni načrt

Struktura individualnega razvojnega načrta je odvisna od potreb podjetja in zaposlenega. Običajno načrt vključuje naslednje elemente:

1. Podatki o zaposlenem. To je polno ime, položaj, oddelek, v katerem zaposleni dela, obdobje načrtovanja.
2. Naloge. Treba je našteti aktualne strokovne naloge.
3. Priporočila. Treba je navesti priporočila za razvoj strokovne kompetence.
4. Cilji. Navesti je treba cilje za izvedbo določenih aktivnosti ter navesti časovni okvir za dosego teh ciljev.
5. Rezultati izvedbe načrta. Rezultati se zabeležijo. V tem razdelku so lahko vključeni komentarji.

Po potrebi lahko načrt vključuje dodatne elemente.

Pri razvoju individualnega razvojnega načrta je smiselno upoštevati ta priporočila:

1. Na leto se ne določita več kot dve razvojni smeri. Samo v tem primeru je mogoče doseči ustrezno učinkovitost.
2. Vsaka smer mora vključevati celotno paleto dejavnosti: teorijo, usposabljanje pod nadzorom izkušenih strokovnjakov, prakso.
3. Zagotavljanje enakomerne obremenitve skozi vse leto.
4. Ene in iste razvojne metode ni mogoče združiti v eno obdobje. Njihova pravilna kombinacija je pomembna. Na primer, zaposlenemu ne bi smeli dati naloge, da ves mesec bere knjige. Teorijo je treba povezati s prakso.

Vodje morajo oceniti vire za izvedbo načrta. To so materialni stroški in čas.

POMEMBNO! Da bi bil načrt še bolj učinkovit, je smiselno v njegovo izdelavo vključiti več strokovnjakov: zaposlene, predstavnike kadrovskih služb, svetovalce, coache.

Primer razvojnega načrta

Razvojni načrt je sestavljen v obliki tabele. Poglejmo si primer. Najprej morate navesti osebne podatke: polno ime zaposlenega, datum rojstva, položaj, obdobje, v katerem bo načrt veljal. Potem so te informacije zapisane:

Naloge	Oblikovanje in uvedba sistema vodenja kakovosti v podjetju
Priporočila	Zaposleni bi moral: Razvijte analitično razmišljanje. Posebno pozornost posvetite načrtovanju. Izboljšajte vodstvene sposobnosti. Pri postavljanju nalog se osredotočite na analizo ekonomske komponente. Razvijte večjo pobudo.
Razvojni cilji	Pridobivanje veščine porazdelitve odgovornosti
Razvojne metode	Načrt uporablja naslednje metode: Samostojno učenje (preberite vsaj 3 poglavja iz knjige "Umetnost upravljanja". Sestavljanje opomb o najpomembnejših točkah. Usposabljanja in seminarji. Prijavite se in se udeležite seminarja Kako povečati delovno učinkovitost.
Datum izdelave načrta	28.09.2018
Podpisi (zaposleni in vodja)

Drugi del načrta so rezultati. Vključujejo samoocenjevanje njihovega razvoja s strani zaposlenega, ocena s strani vodje. Upravitelj lahko poda tudi določene pripombe.

POMEMBNO! Vsaka naloga naj ima svoje roke. Na primer, zaposleni mora prebrati navedeno knjigo pred 1. junijem in se udeležiti usposabljanja pred 1. avgustom.

Koliko področij za razvoj mora vključiti v individualni načrt zaposlenega, kako enakomerno porazdeliti obremenitev čez leto in koga vključiti v pomoč pri uresničevanju, so za portal povedali na strani. Elena Kadirova, generalni direktor Talent Q.

Načrtujte individualni razvoj je dokument, ki opisuje razvojne cilje in konkretne ukrepe za doseganje ciljev. Pri njegovem sestavljanju in pri določanju ukrepov za razvoj vsake od kompetenc, ki ste jih izbrali, morate upoštevati naslednja priporočila:

1. Izberite največ dve področji za razvoj za 1 leto.

2. Uporabite več razvojnih metod, uporabite celostni pristop do oblikovanja razvojnega programa. Ne pozabite, da:

Za vsak cilj bi moral vaš načrt vključevati dejanja iz vseh kategorij: povej (naučite se), pokažite (učite se iz izkušenj drugih), naredite (izvedite v praksi).

Za vsak cilj v vašem razvojnem načrtu je treba uporabiti metodo razvoja delovnega mesta.

3. Izbrane razvojne aktivnosti enakomerno porazdelite skozi vse leto, tako da bo obremenitev v posameznem mesecu približno enaka.

Izogibajte se prevladi ene razvojne metode v vsakem trenutku in njeni hkratni uporabi za različne namene. Na primer, v enem mesecu vam ni treba načrtovati samo branja več knjig o dveh izbranih kompetencah, v drugem mesecu pa samo usposabljanja itd.

4. Razmislite o svojem posamezne značilnosti osvajanje novih znanj, predhodnih učnih izkušenj:

Kakšen način in oblika usposabljanja vam je v preteklosti najbolj ustrezala (samostojno preučevanje literature, obiskovanje predavanj, seminarjev, izobraževanj, sodelovanje v razpravah, delo z mentorjem, coachem)?

V kakšnem formatu lažje zaznavate informacije, kateri kanal zaznavanja informacij je za vas prevladujoč?

Da bi proces zaznavanja in asimilacije informacij potekal učinkoviteje, je bolje uporabiti tiste metode predstavitve informacij, ki ustrezajo vašemu prevladujočemu kanalu zaznavanja:

Vizualno- dajte prednost metodam razvoja, pri katerih so informacije predstavljene v vizualni obliki, poskusite zabeležiti vsa nova znanja v obliki tabel in diagramov, ki bodo olajšali asimilacijo. Na primer samostojno preučevanje literature, gledanje video tečajev, obiskovanje predavanj, usposabljanj, opazovanje strokovnjakov, uporaba video kamere za snemanje vašega vedenja za razvoj nadaljnjih priporočil itd.

Slušni- aktivno uporabljati razvojne metode, pri katerih so informacije predstavljene v obliki zvočnih signalov. Na primer poslušanje zvočnih knjig, udeležba na predavanjih, razprava z izkušenimi izvajalci o značilnostih njihovega vedenja, inštruiranje, verbalno prejemanje korektivnih povratnih informacij, analiza zvočnih posnetkov njihovih sestankov, pogajanj ali govorov itd.

Kinestetično- zateči se k tistim metodam razvoja, ki vam omogočajo obvladovanje novih informacij v procesu izvajanja praktičnih vaj, med interakcijo z drugimi ljudmi. Na primer obiskovanje izobraževanj, seminarjev, učenje z mentorstvom in coachingom, nenehno eksperimentiranje z namenom vadbe in izpopolnjevanja novih znanj in veščin itd.

- Čas. Analizirajte, katere dneve v tednu in kateri čas dneva lahko dodelite, da se vključite v svoj razvoj, ali lahko to storite med delovnim dnem ali boste morali večino razvojnih dejavnosti prenesti v svoj prosti čas z glavne službe. Kako združljivo je to z vašim urnikom in urnikom dela, vašim osebnim življenjem in drugimi načrti?

- Materialna sredstva. Del stroškov organizacije vašega razvoja lahko krije vaše podjetje, vendar morate razčistiti, ali metode in metode razvoja, ki ste jih izbrali, sodijo med tiste, ki jih plača podjetje, razmislite, koliko osebnih materialna sredstva sredstva boste lahko namenili za nakup poslovne literature, videotečajev, plačilo za usposabljanje, coaching ali katera koli druga razvojna orodja.

6. Poiščite pomoč in podporo pri drugih

Zaposleni v vašem podjetju:

- Nadzornik. Z vodjo se lahko pogovorite, katere lastnosti morate po njegovem mnenju najprej razviti, skupaj oblikujete razvojne cilje, ga vključite v ocenjevanje vaših dejanj, prejemanje povratnih informacij in spremljanje napredka v razvoju.

- Kolegi. Kolege lahko opazujete pri opravljanju svojih delovnih obveznosti, se z njimi pogovarjate o tehnikah, ki jim omogočajo uspešne rezultate, iščete njihove povratne informacije o svojih dejanjih in jih izberete za mentorje.

- Zaposleni v kadrovskih službah (upravljanje osebja). Nanje se lahko obrnete za pomoč pri organizaciji izobraževanj ali drugo izobraževalni programi, se z njimi posvetujte o izbiri mentorja, coacha, teme izobraževanja, poslovne literature. Na zaposlene v kadrovski službi se lahko obrnete kot na strokovnjake za kadrovska vprašanja in jih vključite tudi kot trenerje.

- Podrejeni. Lahko jih povprašate za mnenje o kakovosti dela v vašem oddelku, jih povprašate za povratne informacije o kadrovskih metodah, ki jih uporabljate, nekatere svoje podrejene pa uporabite tudi kot strokovnjake, mentorje na temo, v kateri želite poglobiti svoje znanje. .

- Ljudje, ki ne delajo za vaše podjetje:

- Trener. Coacheva prioriteta so vaše razvojne potrebe; med coachingom vas spodbuja k introspekciji, vam pomaga razviti individualni stil in pristop, ki vam omogoča učinkovito premagovanje ovir in težav ter doseganje za vas pomembnih ciljev.

- Neodvisni strokovnjaki. To so lahko poslovni trenerji, strokovnjaki za svoje strokovno področje, katerih dejanja lahko spremljate na konferencah, razstavah, na katere se lahko obrnete za nasvet o konkretnem vprašanju, pritegnejo, da vam posredujejo neodvisne in objektivne povratne informacije o vaših dejanjih in doseženih rezultatih.

- Znanci, prijatelji, družinski člani. Ljudje, ki vas dobro poznajo, vam lahko ponudijo čustveno oporo, vam pomagajo pri vadbi in vajenju novih znanj v neformalnem okolju, vam podajo povratne informacije o vaših dejanjih in vam svetujejo na področjih, na katerih so strokovnjaki.

7. V procesu uresničevanja oblikovanega razvojnega načrta sledite logiki osvajanja novih znanj in veščin, skladno z načeli nenehnega razvoja FIRST.

Preučevanje vzorcev uspešnega vedenja

Identifikacija modelov uspešnega vedenja v procesu študija teoretičnega gradiva

Identifikacija učinkovitih tehnik in metod v procesu opazovanja dejanj izkušenih izvajalcev

Redna praksa

Uporaba novih modelov uspešnega vedenja v praksi v znanem ali manj znanem težke situacije nizko tveganje

Prehod na uporabo modelov v bolj zapletenih in nestandardnih situacijah, ko se spretnosti izboljšajo

Spremljanje procesa pravilne izvedbe

Samoocenjevanje in samoanaliza: sledenje rokom za dokončanje načrtovanih akcij, analiza vmesnih rezultatov (kaj je bilo doseženo / ni uspelo doseči, kaj je pomagalo / preprečilo doseganje), prilagajanje načrtov

Prejemanje rednih povratnih informacij o vašem vedenju in kakovosti doseženih rezultatov od drugih ljudi

8. Ocenite dosežene razvojne rezultate ter preglejte dolgoročne in srednjeročne karierne cilje, ki ste jih predhodno izbrali.

Primer izdelave individualnega razvojnega načrta

INDIVIDUALNI RAZVOJNI NAČRT ZAPOSLENIH

Ime zaposlenega: Ivanov Nikolaj Anatolevič

Pododdelek: Oddelek za informacijsko tehnologijo

Naziv delovnega mesta: Vodja oddelka tehnično podporo uporabnikov. Oddelek

informacijske tehnologije.

Datum razvojnega načrta: 15.01.20XX

Ime svetovalca: Popova N.A.

Časovni okvir za izvedbo načrta: od 01.02.20XX do 01.07.20XX

Območje za razvoj№1. Jasna, razumljiva in strukturirana predstavitev informacij

(kompetentnost " Javno nastopanje in pisna predložitev podatkov")

Pričakovani rezultat:Po 6 mesecih prejmite pozitivne povratne informacije o svojih govornih in predstavitvenih veščinah v smislu jasnosti in strukturirane predstavitve od 9 od 10 anketirancev (vključno s sodelavci in vodji na drugih področjih)

Preberi prejšnje gradivo Talent Q - Kako modelirati kompetence

Opis predstavitve: Individualni razvojni načrt kot orodje za vodenje razvoja zaposlenih na podlagi diapozitivov

Individualni razvojni načrt zaposlenega (IDP) je dokument, ki vsebuje cilje in program razvoja zaposlenega, njegove strokovne in poslovne lastnosti. IPR je potreben za spremljanje in upoštevanje razvojnih aktivnosti vsakega posameznega zaposlenega v podjetju, na primer v okviru sistema ocenjevanja kadrov ali razvojnega projekta. kadrovska rezerva. Izvajanje pravic intelektualne lastnine je pokazatelj uspešnosti samega zaposlenega, njegovega vodje ter sistema usposabljanja in razvoja osebja organizacije kot celote.

Individualni razvojni načrt pomaga doseči več ciljev. Zaposlenemu omogoča bolj ciljen in sistematičen razvoj, določa časovne razporeditve in razvojne cilje poklicnih ciljev, iz katerega izhajajo razvojne aktivnosti Omogoča nadzor in samonadzor nad razvojem IPR določa kriterije za ocenjevanje doseganja posameznega razvojnega cilja Prevaja splošne in specifične ideje za samorazvoj na raven specifičnih dejanj IPR nakazuje specifične ukrepe, ki je treba sprejeti za doseganje razvojnih ciljev Omogoča analizo vaših prednosti in slabosti IPR označuje oceno doseganja ciljev ter razloge in dejavnike, ki so vplivali na doseganje/nedoseganje ciljev

Individualni razvojni načrt je koristen za zaposlenega v tem, da: vam omogoča, da se pravočasno pripravite na prihajajoče spremembe, nove projekte, nov položaj Končni cilj IPR je, da zaposleni pridobi znanja in veščine, ki mu bodo omogočale reševanje problemov višje strokovne ravni. IPR veže razvojne aktivnosti na končno raven kompetenc Pomaga pri samoorganizaciji Z IPR lažje dodajate dogodke in akcije v svoje življenjske in delovne načrte, ki bodo vodji pomagali pri doseganju razvojnih ciljev Pomaga izpostaviti prioritete in dati poudarek usposabljanju in razvoju V V velikih organizacijah se praviloma izvajajo številne razvojne dejavnosti in zaposleni se ne zavedajo vedno, zakaj potrebujejo to ali ono izobraževanje. IPR rešuje ta problem

Faze sestavljanja IPR 1. Pripravljalna faza Zaposleni preuči poročilo o rezultatih presoje (če je bila izvedena), od vodje prejme in preuči priporočila za razvoj, samostojno določi razvojne prioritete, po potrebi se posvetuje s svetovalcem (zunanji ali notranji, pogosto vlogo svetovalca opravlja strokovnjak za usposabljanje in razvoj) 2. Izdelava IPR Zaposleni izpolni tabelo s prioritetami svojega razvoja in zemljevidom razvojnih ukrepov, kjer je jasno razvidno, kako oz. kdaj bo razvil potrebne veščine 3. Usklajevanje intelektualne lastnine Zaposleni usklajuje svojo intelektualno lastnino s svetovalcem in/ali vodjo in po potrebi opravi prilagoditve. 4 Odobritev intelektualne lastnine Zaposleni potrdi svojo intelektualno lastnino s strani vodje in predstavnika kadrovske službe.

Merila za kakovostne pravice intelektualne lastnine Logičnost in doslednost Med razvojnimi ukrepi mora obstajati kontinuiteta, metode se morajo uporabljati po načelu »od enostavnega k zapletenemu« Osredotočenost na razvojni cilj Jasno mora biti, kako posamezno razvojno dejanje prispeva k razvoju določene veščine, določene v razvojnem cilju. Časovna določenost ukrepov. Za vsako od aktivnosti je treba določiti določen rok za izvedbo ali pogostost izvajanja razvojnih akcij. Realnost. Načrt mora upoštevati obremenjenost zaposlenega

Struktura pravic intelektualne lastnine Podatki o zaposlenem Ta odstavek navaja parametre, kot so: polno ime; naziv delovnega mesta; podrazdelitev; vodstveni položaj; plansko obdobje Strokovne naloge V tem odstavku so navedene strokovne naloge, s katerimi se zaposleni sooča Razvojna priporočila Ta odstavek vsebuje: priporočila za razvoj korporativnih kompetenc in poslovnih kvalitet po oceni kompetenc zaposlenega; priporočila za razvoj poklicnih kompetenc - sposobnosti, znanj in veščin, podana na razgovoru z vodji zaposlenega. Razvojni cilji V tem odstavku so določeni specifični razvojni cilji z navedbo: rokov za doseganje ciljev; razvojne metode; razvojni ukrepi Rezultati izvajanja IPR V tem odstavku je navedena ocena doseganja razvojnih ciljev zaposlenega z navedbo: samoocene, ocene vodje, komentarjev vodje.

Delo z IPR Individualni razvojni načrt je sestavljen ob upoštevanju možnosti za nadaljnjo karierno rast zaposlenega v podjetju. Zato lahko individualni razvojni načrt v popolnejši obliki postane individualni karierni načrt (IPC, karierni načrt). Za to mora dodatno vsebovati: informacije o možnih gibanjih zaposlenega v podjetju; informacije o delovnem mestu, ki se zaseda; informacije o ciljih zaposlenega glede karierne in poklicne rasti; druge podatke, potrebne za načrtovanje kariere zaposlenega. IPR se sestavi za zaposlenega za obdobje najmanj 1 leta, individualni karierni načrt - za 5 let.

IPC sestavi vodja ali mentor zaposlenega na posebnem individualnem pogovoru z njim (»razvojni pogovor« ali »karierni pogovor«). Zaposleni mora aktivno sodelovati pri pripravi načrta svojega razvoja, se pogovarjati o svojih potrebah, kariernih pričakovanjih, možnostih za razvoj v eno ali drugo smer itd. naslednja vprašanja: dolgoročni cilji zaposlenega; kratkoročni cilji zaposlenih; cilje, povezane z gradnjo poslovna kariera; pričakovanja od poslovne kariere v podjetju; sposobnosti zaposlenih; skrbi zaposlenih.

INDIVIDUALNI RAZVOJNI NAČRT Oddelek 1 - PODATKI O ZAPOSLENEM Polno ime Ivanov Aleksander Ivanovič Položaj Vodja XXX za oddelek za gradnjo komunikacij Datum rojstva 22.2.1962 Polno ime Petrov Aleksander Petrovič Položaj vodje XXXXXXXXX Obdobje načrtovanja september 2010 - september 2011 Kontaktni telefon in e- pošta 8 - 916 -325 -ХХ-ХХ; ivanov@rzd. ru

2. poglavje – NALOGE Ključne delovne naloge: V tem poglavju morate navesti prednostna področja vašega delovanja (tako sedanja kot prihodnja, ki vodijo k doseganju pomembnega rezultata 1. Do septembra 2011 razviti in implementirati sistem vodenja kakovosti v direktoratu. 2. 3.

3. del – PRIPOROČILA ZA RAZVOJ Priporočila na podlagi rezultatov ocenjevanja: kompetence, sposobnosti, znanja, veščine, priporočene za razvoj na podlagi rezultatov opravljenega ocenjevanja Priporočila vašega vodje in drugih virov informacij: kompetence, sposobnosti, znanja, veščine Razvijte sisteme razmišljanje in veščine analize kompleksnih informacij. Posebno pozornost posvetite načrtovanju in izvedbi vmesne kontrole. Razvijte veščine projektnega vodenja. Pri odločanju bodite bolj pozorni na analizo ekonomske komponente procesa. Pokažite veliko pobudo, iščite nove priložnosti/pristope za optimizacijo delovne uspešnosti

Razdelek 4 – RAZVOJNI CILJI Prioritetna področja razvoja 1: V tem razdelku morate navesti prednostno veščino ali veščino za razvoj, pri čemer bodite pozorni na skladnost tega razdelka s ključnimi delovnimi nalogami Razvojnega cilja 1 cilj: Pri oblikovanju cilja se poskušajte držati algoritma: v obdobju do (mesec/četrtletje, leto) razvijati veščino/naučiti se (spretnost/sposobnost) Do 1. septembra 2011 razvijati veščine porazdelitve odgovornosti in pooblastil v takih način, da imate več časa za prepoznavanje strateških dejavnikov uspeha v dejavnostih oddelkov. Merila za doseganje cilja : V tem odstavku je treba navesti kriterije, po katerih boste razumeli, da je cilj dosežen – morajo biti konkretni in merljivo V primerjavi s septembrom 2010 se je delež delovnega časa, porabljenega za identifikacijo strateških dejavnikov uspeha v oddelku, v aktivnostih oddelkov podvojil. Nekatera pooblastila se prenesejo na podrejene

Razvojne metode Razvojne akcije Čas Izvedba (+; ± ; -) Samoučenje - analiza preteklih izkušenj, samostojno iskanje več učinkovite oblike delo, branje strokovne literature Preberite vsaj 3 članke iz knjige Merjenje uspešnosti podjetja (3. izdaja, Založba Alpina, 2009, serija Harvard Business Review Classics), zapišite najpomembnejše in zanimive ideje, ter ugotoviti možnosti njihove uporabe pri svojem delu Oktober 2010 Usposabljanja in seminarji - kratkotrajna intenzivna usposabljanja za razvoj veščin (vklj. učenje na daljavo) Udeležite se seminarja »Upravljanje uspešnosti« Po urniku CG Povratne informacije - pogovor s sodelavci, podrejenimi, vodjo, trenerjem o vašem delu z vidika veščine/veščine, ki se razvija Vsaj 3-krat prosite za povratne informacije dveh svojih podrejenih: »Kako jasno opišem podobo želene prihodnosti pri postavljanju dolgoročnih ciljev? Kako učinkovito zagotavljam povratne informacije pri ocenjevanju uspešnosti svojih podrejenih? Kaj bi lahko izboljšali? » Do februarja 2011

Učenje iz izkušenj drugih – opazovanje osebe, ki ima visoko razvito veščino/spretnost; skupen pogovor z njim o njegovih izkušnjah Razvojni projekti, pripravništva - sodelovanje pri projektu ali začasna zaposlitev na delovnem mestu, ki zahteva višjo stopnjo razvoja izbrane veščine Razvoj na delovnem mestu - specifične naloge iz vsakodnevno delo ki prispevajo k razvoju izbrane veščine/veščine. Pri pregledu mesečnih poročil oddelka analizirajte izmerjene kazalnike: »Kako so povezani s strateškimi cilji direkcije in podjetja? Ali zadostujejo? Katere druge spremembe sistema upravljanja uspešnosti so potrebne? » Do junija 2011

Prednostna področja razvoja 2: V tem odstavku navedite veščino ali sposobnost, ki je prioritetna za razvoj; pri izbiri bodite pozorni na skladnost tega razdelka s ključnimi delovnimi nalogami. Razvojni cilj 2. Oblikovanje cilja: Pri oblikovanju cilja , poskušajte se držati algoritma: v obdobju (mesec/četrtletje) , leto) razvijati veščino/naučiti se (spretnost/sposobnost) Do 1. septembra 2011 razvijati veščine načrtovanja razvoja kadrov in podajanja motivacijskih povratnih informacij na način kot povečati željo zaposlenih na oddelku po analizi dolgoročnih posledic svojih odločitev Merila za dosego cilja: V tem odstavku morate navesti kriterije, po katerih boste razumeli, da je cilj dosežen – morajo biti specifični in Neposredno podrejeni so izdelali individualne razvojne načrte in jih izpolnili vsaj 80 %. V primerjavi s septembrom 2010 se povratne informacije neposrednim podrejenim posredujejo 2-krat pogosteje

Razvojne metode Razvojni ukrepi Roki Izvedba (+; ± ; -) Samostojno učenje - analiza preteklih izkušenj, samostojno iskanje učinkovitejših oblik dela, branje strokovne literature Preberite knjigo Johna Maxwella "Mentorstvo 101", zapišite najpomembnejše in zanimive ideje ter določite njihove možnosti uporabe pri svojem delu december 2010 Usposabljanja in seminarji - kratkotrajna intenzivna usposabljanja v izbrani veščini za razvoj (vključno z učenjem na daljavo) Zaključite usposabljanje »Najboljše svetovne prakse pri usposabljanju in razvoju zaposlenih« Po CG urnik Povratne informacije - pogovor s sodelavci, podrejenimi, vodjo, trenerjem za vaše delo z vidika veščine, ki se razvija, vsaj 2-krat zahtevajte povratne informacije od 2-3 svojih podrejenih: "Kako natančno vidim prednosti in področja razvoja drugih ljudi? " ; »Ali so povratne informacije, ki jih dam, koristne pri izboljšanju uspešnosti? » Do aprila 2011

učenje iz izkušenj drugih - opazovanje osebe, ki ima visoko razvito veščino/veščino; skupni pogovor z njim o njegovih izkušnjah Pogovorite se s 3-5 vodji na njihovem nivoju, ki so lahko za zgled na področju razvoja zaposlenih, kaj počnejo, da ugotovijo prednosti in razvojna območja drugih ljudi, kaj počnejo za razvoj svojih podrejenih. Ugotovite, katere podobne ukrepe je mogoče izvesti za razvoj trenutnih podrejenih Do maja 2011 Razvojni projekti, pripravništva - sodelovanje pri projektu ali začasna razporeditev na delovno mesto, ki zahteva višjo stopnjo razvoja izbrane veščine Razvoj na delovnem mestu - specifične naloge iz vsakodnevnega dela , ki prispevajo k razvoju izbrane veščine/veščine. Na podlagi rezultatov sestankov vsaj enkrat mesečno s posameznimi podrejenimi izvajajte nevihte možganov o najbolj perečih in sporna vprašanja razvijati sposobnost podrejenih, da se enkrat mesečno učijo iz prijateljeve izkušnje

Datum zaključka: 10.09.2010 Podpis delavca: Podpis vodje: Podpis svetovalca za delo s PIL: Oddelek 5 - REZULTATI IZVAJANJA PIL

5. poglavje - REZULTATI URESNIČEVANJA PIL Razvojni cilji (prepis iz načrta) Samoocena (podčrtano) Ocena vodje Komentarji vodje 1. Ni doseženo Delno doseženo V celoti doseženo 2. Ni doseženo Delno doseženo V celoti doseženo Datum zaključka: 10.9.2011 Zaposleni podpis: Podpis vodje: Podpis svetovalca za pravice intelektualne lastnine.

Zaposlene lahko zainteresirate in povečate njihovo motivacijo ne le z denarjem, ampak tudi tako, da jim daste priložnost, da spoznajo svojo potrebo po samorazvoju. V te namene se izdelajo individualni razvojni načrti (IDP).

Kaj je individualni razvojni načrt zaposlenih?

Individualni razvojni načrt zaposlenega je seznam aktivnosti, namenjenih povečanju delovne učinkovitosti in strokovne rasti zaposlenega.

Ta načrt je sestavljen ob upoštevanju potreb podjetja in zaposlenega ter prikazuje pričakovane stopnje karierne rasti.

Omeniti velja, da je individualni razvojni načrt tudi element nematerialne motivacije; povečuje zvestobo in kakovost opravljenega dela.

Načrt lahko vsebuje ne le povečanje ravni znanja, ampak tudi določi nalogo dokončanja kakršnih koli posebnih projektov.

Kaj mora vsebovati primer individualnega razvojnega načrta zaposlenih?

Individualni razvojni načrt praviloma vsebuje seznam razvojnih dejavnosti. Odvisno od področja dejavnosti podjetja in njegovega obsega je ta seznam lahko zelo raznolik in med drugim lahko vključuje:

• usposabljanje (tako v podjetju kot zunaj), samostojno;
• sodelovanje pri projektih, kjer lahko zaposleni pridobi dragocene izkušnje;
• rotacija osebja;
• mentorstvo, mentorstvo in coaching;
• pripravništvo;
• opravljanje dodatnih nalog, vlog, zadolžitev;
• opravljeno obvezno in neobvezno certificiranje.

Razvojni načrti praviloma ne vključujejo nalog, povezanih z doseganjem določenih KPI ali ciljev (to velja npr. za načrte učinkovitosti).

Časovni okvir načrtovanja:

Za novince so načrti običajno zastavljeni za šest mesecev, za tiste, ki že delajo, za eno leto. Za HiPO (zaposlene z visokim potencialom) lahko traja 3-5 let.

V idealnem primeru bi morali predpisi o usposabljanju osebja (ali drug dokument) določati tako korake karierne lestvice kot merila za ocenjevanje poklicnih znanj in spretnosti. Na ta način lahko zaposleni in njihov nadrejeni ocenijo trenutne kompetence in kaj je treba razviti, da dosežejo naslednji karierni korak.

Omeniti velja, da lahko razvoj zaposlenih poteka ne samo vertikalno, ampak tudi horizontalno.

Kako sestaviti individualni načrt razvoja zaposlenih

IPR je sestavljen v fazah.

1. Pripravljalna faza vključuje oceno trenutnih kompetenc zaposlenega.
2. Določanje prioritet razvoja zaposlenih v skladu s cilji podjetja.
3. Izdelava tabele z dogovorjenimi razvojnimi prioritetami in seznamom razvojnih aktivnosti. Navedene so metode in termini za razvijanje kompetenc. Njihova pogostost.
4. Usklajevanje načrta z vodjo ali drugim odločevalcem (odločevalcem).

Pri sestavljanju vzorčnega razvojnega načrta in posebne kopije ne pozabite na pravilo "od preprostega do zapletenega";

Univerzalni vzorec individualnega razvojnega načrta zaposlenih

Pravice intelektualne lastnine so običajno precej univerzalne. Vsebuje navodila o določenem zaposlenem (na primer polno ime in položaj, oddelek) in dejanske glavne točke

1. Razvojne prioritete (ali cilji)
2. Časovni okvir za dosežek
3. Rezultati uspešnosti – tukaj se ocenjuje stopnja doseganja nalog, ki so dodeljene zaposlenemu. Ocenjevanje lahko opravi vodja ali samostojno.
4. Konkretna priporočila za doseganje ciljev

Omeniti velja, da je individualni razvojni načrt mogoče sestaviti ne samo ročno, ampak tudi s posebnim programsko opremo(kat. lahko avtomatizira celoten proces usposabljanja kadrov, kadrovske rezerve, obračun stroškov usposabljanja itd.).

V vsakem položaju neizogibno pride čas, ko se znane naloge opravljajo z zaprtimi očmi ali pa se, nasprotno, pojavijo funkcije, ki zahtevajo nova znanja. To bistveno zmanjša motivacijo zaposlenih in negativno vpliva na njihovo delovno učinkovitost. Da bi se temu izognili, preudarni vodje pripravijo načrt za vsakega zaposlenega strokovni razvoj. To je priročno razvojno orodje za obe strani strokovne kvalitete in posledično posel.

Problem razvoja kadrov je danes v mnogih podjetjih zelo pereč, saj je posledica pomanjkanja kadrov in vrednosti finančnih delavcev na trgu dela. Da bi zadržali usposobljeno osebje, delodajalci poskušajo to vprašanje rešiti s strokovnim razvojem zaposlenih, gradnjo načrta karierne rasti in vključitvijo v kadrovsko rezervo.

Načrt strokovnega razvoja zaposlenih

Individualni načrt strokovnega razvoja je dokument, v katerem je evidentirano načrtovano karierno napredovanje zaposlenega za obdobje od enega do treh let (lahko tudi pet) in kvalifikacijske zahteve, zadovoljevanje vsakega položaja. Načrt poklicnega razvoja običajno vključuje:

Kompetence, ki jih zaposleni trenutno poseduje;
kompetence, ki zahtevajo dodaten razvoj;
seznam dejavnosti za razvoj potrebnih kompetenc;
pripravništvo, ki vam bo omogočilo, da se seznanite s funkcijami položaja, na katerem je zaposleni vključen v rezervo;
rezultat, ki ga je treba doseči med pripravništvom;
načrt prenosa odgovornosti, ki ga predvideva delovno mesto, za katerega je delavec rezerviran;
pogoji razvoja kompetenc;
dejstvo o izvedbi individualnega ureditvenega načrta in pripombe.

Individualni razvojni načrt določa posebne realni pogoji razviti veščino na zahtevano raven.

Postopek za delo s to vrsto dokumentov v organizaciji je lahko centraliziran, strogo reguliran in porazdeljen med odgovorne osebe: služba za upravljanje osebja, vodje organizacije, vodje strukturne delitve, zaposleni. Lahko pa je neformalna, pripeljana le na raven, na primer, vodje finančno-ekonomske službe.

Organizator centraliziranega postopka priprave načrtov strokovnega izpopolnjevanja je praviloma kadrovska služba. V tem procesu morata najmanj sodelovati vodja in njegov podrejeni. Najtežje pri oblikovanju takšnega načrta je prepoznati problemska področja zaposlenega, torej oceniti njegove prednosti in slabosti v strokovnem znanju, izkušnjah in vedenju. Te cone je pravilneje imenovati razvojne cone, saj so lahko podlaga za doseganje še več večjo učinkovitost in uspešnost zaposlenih. Zato se načrt strokovnega razvoja zaposlenega praviloma sestavi na podlagi rezultatov ocenjevanja oziroma potrjevanja kompetenc.

Individualni razvojni načrt je dokaj prilagodljivo orodje za zadrževanje ključni kadri, se lahko na zahtevo obeh strani letno posodobi in prilagodi. Načrtovanje kariere zaposlenega praviloma poteka v določeni smeri, ki tudi zadovolji obe strani, odvisno od tega, katere naloge bo moral zaposleni reševati v prihodnosti in v katerih projektih bo sodeloval. Obe strani morata najti kompromis, da bo razvoj zaposlenega načrtovan v skladu s cilji podjetja, da se zagotovi doseganje njegovih strateških ciljev ob hkratnem zadovoljevanju njegovih osebnih potreb.

Postopek izdelave načrta strokovnega razvoja

Delo na razvoju kompetenc zaposlenih vključuje več stopenj, med katerimi so glavne: dejanska izdelava načrta strokovnega razvoja na podlagi obstoječega proračuna in nalog, ki jih rešuje določen oddelek, ocena znanja kadrov in prilagoditev načrta ob upoštevanju upoštevati dobljene rezultate.

Najbolj zamudna in pomembna je druga faza, in sicer ocenjevanje znanja delavcev. To je osnova celotnega sistema upravljanja s kadri, saj je brez tega skoraj nemogoče pridobiti objektivne informacije o zaposlenih, zato je težko sprejeti razumno vodstvene odločitve. Prisotnost objektivnega sistema ocenjevanja v podjetju je tudi močan motivacijski dejavnik za zaposlene, kajti če je ocenjevanje redno in neizogibno in zaposlenim poznajo njegove kriterije, to pomeni, da razumejo, kako bodo rezultati ocenjevanja vplivali na višino dohodka, kaj kariernih možnosti in možnosti za razvoj, je to spodbuda za zaposlene, da izboljšajo svojo uspešnost.

Vrste razvojnih dejavnosti so lahko naslednje:
1. Razvoj na delovnem mestu.
2. Posebni projekti/naloge/začasne napotitve.
3. Učenje iz izkušenj drugih.
4. Poiščite povratne informacije.
5. Samoučenje.
6. Usposabljanja in seminarji.

Za oceno uresničevanja načrta strokovnega izpopolnjevanja je v pripravi poseben obrazec poročila. Toda v nekaterih primerih je dovoljeno, da struktura načrta strokovnega razvoja vključuje postavko "Status izpolnjevanja ciljev", kjer je ob koncu načrtovanega obdobja samoocena zaposlenega in ocena vodje o doseženih rezultatih. so vneseni.

Prednosti dela na načrtu poklicnega razvoja so očitne:

Strokovni razvoj zaposlenega postane organiziran in namenski, ne pa spontan;
načrt vam omogoča, da povežete področja strokovnega razvoja zaposlenega s trenutnimi in prihodnjimi potrebami oddelka;
vam omogoča, da upoštevate interese zaposlenega pri njegovem poklicnem razvoju;
na podlagi rezultatov presoje izvajanja takšnega načrta zaposleni redno prejema povratne informacije o razvoju svojih strokovnih kompetenc in bolje razume zahteve organizacije za svojo trenutno ali prihodnjo funkcijo;
Dobro strukturirano delo po načrtih strokovnega razvoja motivira zaposlenega za nadaljnje delo v organizaciji. Toda pri delu s takšnimi dokumenti obstajajo tudi slabosti:
načrtovati v razmerah nestabilnosti in odvisnosti od velikega števila zunanji dejavniki Ni enostavno, sploh strokovni razvoj zaposlenih;
Načrt strokovnega razvoja je precej zapleteno orodje za delo: za njegovo pripravo, spremljanje in vrednotenje izvajanja je potrebno nameniti precej časa in osebnih sredstev vodje, saj se vsi postopki izvajajo v obliki osebni pogovor;
načrt strokovnega razvoja se zlahka spremeni v formalni dokument, ki mu organizacija ali oddelek ne pripisuje velikega pomena – v tem primeru organizacija dobi orodje za demotiviranje zaposlenih.

Metode ocenjevanja osebja

Poznamo več vrst ocenjevanja, ki so odvisne od namena izvajanja. To se nanaša na kvantitativno ali kvalitativno oceno zaposlenega ali celovito oceno zaposlenega kot člana organizacije.

Za ugotavljanje uspešnosti zaposlenih se uporablja kvantitativna ocena. Njegove metode vključujejo uporabo dane ocene za dosežke in napake zaposlenega, strokovno in koeficientno oceno njegovih dejavnosti ter različne strokovne in psihološke teste. Tovrstno ocenjevanje je bolj primerno za zaposlene na terenu materialna proizvodnja. Če govorimo o ljudeh, ki se ukvarjajo predvsem z intelektualnim delom, potem samo kvantifikacija ne bo dovolj. Vendar pa tudi kvalitativne, saj dajejo zelo pogojno predstavo o tem, kako učinkovit je zaposleni. Kvalitativna ocena vam omogoča, da ocenite osebne lastnosti zaposlenega, na primer njegov pogled, vodstvene sposobnosti poslovna pogajanja in komunikacije. V ta namen se uporabljajo ocenjevalni razgovori, pogovori skupine strokovnjakov z ocenjevanim delavcem, poljubna (pisna ali ustna) predstavitev vizije dela in funkcije s strani zaposlenega, sistematično opazovanje in ocenjevanje.

Ker so zgoraj omenjeni nameni ocenjevanja kadrov zelo različni, lahko uporaba samo ene skupine metod ocenjevanja vodi do nezaželenih in očitno napačnih rezultatov. Zato celovita ocena pomaga zmanjšati tveganje naključnega rezultata.

Obstaja tudi več vrst celovite ocene:

Ocenjevanje po principu 360 stopinj, to je ocenjevanje s strani neposrednega nadrejenega, podrejenih, pa tudi sodelavcev, ki so na isti hierarhični ravni kot ocenjevani zaposleni in z njim tesno sodelujejo. Ta metoda vključuje tudi samoocenjevanje zaposlenih. Med ocenjevanjem certificirani prejmejo povratne informacije, ki jim omogočajo razumevanje, kako dobro se ocena drugih ujema s samooceno zaposlenega;
Metoda MBO (Management by Objectives), torej vodenje s postavljanjem ciljev. Zaposleni skupaj s svojim neposredno nadrejenim oblikuje svoje glavne cilje za prihajajoče obdobje (običajno koledarsko leto);
sistem ocenjevanja (stopnje). To je sistem pozicioniranja pozicij v skladu s politiko podjetja. Ocena delovnega mesta se določi na podlagi analize in ocene ključnih dejavnikov (meril). Ocenjevanje kadrov po bonitetnem sistemu - ocenjevanje sposobnosti in kvalitet zaposlenih po ključni dejavniki glede primernosti za položaj.

Najpopolnejša oblika ocenjevanja je ocenjevanje, ki ga izvaja ocenjevalni center, to je center za ocenjevanje kadrov. Vendar pa je najpogostejši in na priročen način ocenjevanje je certificiranje.

Certificiranje osebja.

Certificiranje odgovarja na vprašanja o tem, kako v celoti ta ali ona oseba ustreza položaju, ki ga zaseda, kako učinkovito uporablja svoje znanje in veščine v praksi. Redno certificiranje zaposlenih vam omogoča doseganje naslednjih ciljev: obveščanje zaposlenih o zahtevah, ki jih podjetje postavlja za njihova delovna mesta; ugotavljanje potreb po usposabljanju in razvoju osebja; zagotavljanje, da kvalifikacije zaposlenih ustrezajo njihovim položajem; uskladitev višine nagrajevanja zaposlenih s stopnjo njihove usposobljenosti. Certificiranje omogoča odgovor na vprašanja: "kaj poučevati?", "kako poučevati?", "koga poučevati?", načrtovati usposabljanje za določene kategorije zaposlenih, identificirati najbolj obetavne zaposlene, pri katerih razvoju bo to dobičkonosno. da podjetje investira.

Treba je razumeti, da se certificiranje vedno izvaja v skladu z vnaprej določenimi merili in zajema določeno obdobje. Zato je treba opredeliti ta merila in določiti pogostost certificiranja, na primer letno ali dvakrat letno.

Nato morate ustanoviti certifikacijsko komisijo, ki jo sestavljajo tri do pet ljudi, ki jim je zaupan razvoj in odobritev postopka certificiranja. Komisija določa ključna načela certificiranja v podjetju, seznam kompetenc za zaposlene in vodje. Vsa ključna načela certificiranja zaposlenih v podjetju se odražajo v pravilniku o certificiranju, ki je rezultat dela komisije. Po potrditvi predpisov o certificiranju se izvaja obveščanje in usposabljanje vodij in zaposlenih v podjetju. Certificiranje je treba izvajati v celotnem podjetju, od vodilnih do navadnih zaposlenih.

Pri izbiri strokovnjakov za ocenjevanje zaposlenih je treba izhajati iz naslednjega: prvič, najbolj je pomembna ocena neposrednega vodje zaposlenega. pomembna točka potrdila. Drugi strokovnjaki so lahko zaposleni v istem oddelku, v katerem dela ocenjevana oseba, pa tudi drugi oddelki, ki so v interakciji z zaposlenim. To je potrebno za nekaj pomembnega dela proizvodno vedenje je bil ocenjen »od zunaj«. praviloma govorimo o o funkcionalnih menedžerjih ali vodjih projektov. Računovodjo podružnice bo na primer ocenil ne samo direktor podružnice, ampak tudi glavni računovodja iz centrale. Strokovnjak pa je lahko le nekdo, ki je bil interna stranka zaposlenega in je lahko neposredno opazoval njegovo proizvodno obnašanje. Pomembna točka pri uporabi več strokovnjakov je dogovor o oceni.
Vodja se z zaposlenim pogovarja z enotno oceno in priporočili za razvoj. Idealno bi moralo usklajevanje ocenjevanja potekati na naslednji način. Vodja delavca in vsak strokovnjak poda svojo oceno. Nato se zberejo in razpravljajo o vsaki kompetenci, za katero se ocene strokovnjakov razlikujejo od ocene nadrejenega zaposlenega. Rezultat te razprave je končna ocena te kompetence, ki jo sprejmejo vsi strokovnjaki.

Druga pomembna točka je obvezna samoocena zaposlenega, ki mu omogoča, da ponovno analizira svoje dejavnosti v obdobju poročanja, izbere dejstva in razmisli o korakih za samorazvoj. Za vodjo je samoocenjevanje zaposlenih odličen način, da prihranite čas in se osredotočite na analizo neskladij v ocenah in utemeljitev svojega stališča.

Certificiranje računovodskih delavcev se lahko izvede na način, ki je določen za celotno podjetje. Po mnenju avtorja nima smisla ocenjevati strokovnosti računovodskih delavcev in finančna služba glede na količinske kazalnike. Za to vrsto dela jih je precej težko določiti in verjetno ne bodo dali prave ocene strokovnosti zaposlenega.

Za zaposlene v finančnih službah se lahko ocenjujejo naslednje kompetence:

1. Lore in v kolikšni meri se uporabljajo pri opravljanju dodeljenih nalog. Pri tem je treba oceniti tako strokovno usposobljenost kot kakovost opravljenega dela: ali obstaja potreba po izpopolnitvi nalog, prisotnost napak, neodvisnost opravljenih nalog in njihova pravočasnost, možnost uporabe zaposlenega po presoji podjetje, torej njegova mobilnost.
2. Poslovne in osebne lastnosti. Tu se štejejo uspešnost zaposlenega, odgovornost, pozornost, sposobnost postavljanja prioritet in samostojnega odločanja v potrebnih situacijah, analitične sposobnosti, iniciativnost, sposobnost in želja po učenju ter sposobnost vzpostavljanja dobrih delovnih odnosov s sodelavci, razumevanje in spoštovanje ocenjujejo se interesi »notranjih in zunanjih« strank.
3. Socialne značilnosti. Ocenjuje se spoštovanje pravil, ki jih postavlja podjetje, in lojalnost zaposlenega podjetju.
4. Vodstvene sposobnosti so pomembne za vodje storitev. Tu je mogoče oceniti administrativne sposobnosti, sposobnost načrtovanja, razporejanja in organiziranja dela podrejenih. Sposobnost zagotavljanja nadzora kakovosti dela v vseh fazah, poslušanja in komuniciranja s podrejenimi.

Prilagoditev načrta glede na rezultate certificiranja

Zadnja faza priprave načrta strokovnega razvoja je njegova prilagoditev. Običajno se na tej stopnji opravi razgovor po preizkusu med neposrednim nadrejenim in zaposlenim. Vodja razloži, kaj imata skupnega in v čem se razlikujeta samoocena zaposlenega in strokovna ocena ter navede korake za izboljšanje proizvodnega obnašanja na problematičnih področjih.

Priporočila

Mnogi menedžerji se bojijo, da bodo zaposleni po opravljenem potrebnem usposabljanju, v nekaterih primerih potrdili svoje kvalifikacije z ustreznimi certifikati, zagotovo zapustili podjetje. Takšno tveganje seveda vedno obstaja, saj z izpopolnjevanjem veščin zaposleni povečuje svojo tržno vrednost. Zavedati pa se je treba, da tudi zaposleni razume, da je podjetje, ki vlaga sredstva v njegov razvoj, zelo privlačno podjetje. Če so mu jasne finančne in karierne možnosti v podjetju, ki mu omogoča razvojne možnosti, razume, da je za podjetje dragocen in se bo tudi trudil, da bo vanj vložena sredstva povrnil s kakovostnim delom in zvestobo podjetju.

Da bi čim bolj zmanjšali morebiten negativen odziv zaposlenih na certificiranje, je treba pripravi aktivnosti certificiranja posvetiti dovolj časa. Zaskrbljenost med zaposlenimi se praviloma pojavi zaradi pomanjkanja informacij in nerazumevanja ciljev teh dogodkov. Zato je treba pred začetkom certificiranja osebje seznaniti s prihajajočim dogodkom, njegovimi cilji, postopkom in pričakovanimi rezultati.

Z ustrezno pripravo osebja na certificiranje bodo zaposleni razumeli, da se ne smejo bati odpuščanj ali drugih negativne posledice potrdila. Nasprotno, vidijo lahko dobre obete in priložnosti. Zaposleni se bodo lahko vnaprej pripravili na certificiranje, če bodo vnaprej razmišljali o tem, kaj želijo doseči v podjetju, in temu primerno, kaj se morajo naučiti ter katere veščine in kompetence razvijati.