ආයතනික සංස්කෘතිය. තත්ත්ව කළමනාකරණය ගොඩනැගීමේ ගැටලුවක් ලෙස ආයතනික සංස්කෘතිය වංශ සංස්කෘතිය මගින් සංලක්ෂිත වේ
සමහර විට අපි වැඩ කරන ආයතනය තුළ සිදු වන බොහෝ දේ තේරුම් ගැනීමට සහ පැහැදිලි කිරීමට අපට අපහසු වේ. බොහෝ දේවල් අපට ඕනෑවට වඩා නිලධාරිවාදී සහ සමහර විට විකාර ලෙස පෙනේ. අපේ නායකයින්ගේ තීරණ සහ හැසිරීම් ගැන අපි බොහෝ විට කලකිරීමට පත් වෙමු. අනෙක් අතට, කළමනාකරුවන් විසින්ම ඕනෑම වෙනස්කම් වලට සේවක ප්රතිරෝධය වැනි ගැටළු වලට මුහුණ දෙයි
සමාජ ජාල වල ඔබේ වැඩ බෙදා ගන්න
මෙම කාර්යය ඔබට නොගැලපේ නම්, පිටුවේ පතුලේ සමාන කෘති ලැයිස්තුවක් ඇත. ඔබට සෙවුම් බොත්තම ද භාවිතා කළ හැකිය
දේශන අංක 8. ආයතනික සංස්කෘතිය
සංස්කෘතිය සහ කණ්ඩායම් හැසිරීම
සංවිධානයක අභ්යන්තර සංස්කෘතිය පිළිබඳ සංකල්පය පැන නැගුනේ ගැටළු අවබෝධ කර ගැනීමෙනි සැබෑ ජීවිතය. සුප්‍රසිද්ධ ඇමරිකානු මනෝවිද්‍යාඥ Edgar Schein මෙම සංසිද්ධිය අවබෝධ කර ගැනීමට ඔහුගේ මාර්ගය පැහැදිලි කරන්නේ මෙලෙසිනි.
“සමහර වෙලාවට අපි වැඩ කරන ආයතනයේ සිදු වන බොහෝ දේ තේරුම් ගැනීමට සහ පැහැදිලි කිරීමට අපට අපහසුයි. බොහෝ දේවල් අපට ඕනෑවට වඩා නිලධාරිවාදී සහ සමහර විට විකාර ලෙස පෙනේ. අපේ නායකයින්ගේ තීරණ සහ හැසිරීම් ගැන අපි බොහෝ විට කලකිරීමට පත් වෙමු. අනෙක් අතට, කළමනාකරුවන්ම බොහෝ විට එවැනි ගැටළු වලට මුහුණ දෙයි, ඕනෑම වෙනස්කම් වලට සේවක ප්රතිරෝධය, දෙපාර්තමේන්තු හෝ සේවකයින් අතර යුද්ධය, සටන් කරන පාර්ශ්වයන්ගේ නිරන්තර අන්යෝන්ය වැරදි වැටහීම, මිනිසුන් සාධාරණ ලෙස ක්රියා කරයි යන උපකල්පනය මත පදනම්ව පැහැදිලි කළ නොහැක" [ෂේන්, 2013] .
මෙම සංසිද්ධීන් අවබෝධ කර ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේදී, සංවිධානය තුළ වර්ධනය වී ඇති චින්තනයේ සහ හැසිරීමේ ඒකාකෘති පිළිබඳ අදහසක් මතු වූ අතර, හුදකලා පුද්ගලයින්ගේ තාර්කික හැසිරීම් සංකල්පය මත පදනම්ව පැහැදිලි කළ නොහැකි දේ තේරුම් ගැනීමට උපකාරී වේ.
නඩු අංක 1. නිෂ්පාදන අසාර්ථකත්වය
පොතේ" ආයතනික සංස්කෘතියසහ නායකත්වය" එඩ්ගර් ෂයින් තරුණ විශේෂ ist යෙකු ලෙස ඔහුට සමාගමකට ආරාධනා කළ ආකාරය ගැන කතා කරයි, එහි එක් ගැටළුවක් වූයේ සම්පූර්ණයෙන්ම පිළිගත නොහැකි හැසිරීම් විලාසයකි.ඕ විකාශනය කරයි. සමාගමේ සේවකයන් මහ හඬින් කෑගසමින් එකිනෙකාට බාධා කළහඒ හෝ, අවධානය ආකර්ෂණය කර ගැනීම සඳහා, එකිනෙකාගෙන් බිම ගෙන, පාර්ලිමේන්තු නොවන ප්‍රකාශන භාවිතා කළේය,සහ ඔවුන්ගේ මැදිහත්කරුවන්ට දෂ්ට කළහ.
තරුණ ෂේන් රෙගුලාසිවලට අනුකූලව මෙම ගැටලුව විසඳීමට යෝජනා කළේය. එනම්: අනුපිළිවෙල සකස් කරන්න s ප්‍රසංග, ඔවුන්ගේ කාලය සහ එක් පුද්ගලයෙකුගේ ප්‍රසංග සංඛ්‍යාව සීමා කිරීම, කාර්ය සාධනය සහ අසභ්‍ය වචන අතරතුර ප්‍රේක්ෂකයන්ගේ ප්රකාශ සඳහා දඩඅපොයි...
අදාළ රෙගුලාසි සංවර්ධනය කිරීම සඳහා ක්රියාකාරීව සහභාගී වූ සමාගම් සේවකයින්ඒ පොලිස් නිලධාරියා, ෂේන්ට ඉතා කෘතඥ වූ අතර පළමු සති කිහිපය තුළ ආශාවන්ගේ තීව්රතාවය, අන්යෝන්යඑම් අපහාස සහ කෑගැසීම් මට්ටම පැහැදිලිවම අඩු විය. ඉන්පසු සියල්ල යථා තත්ත්වයට පත් විය.
ආයතනික සංස්කෘතියේ දෘෂ්ටිවාදයේ පදනමෙහි පළමු ගල පිහිටුවා ඇත්තේ මෙම අසාර්ථකත්වයයි.බී ෂේන් පසුව ඔහුගේ ජීවිත කාලය පුරාම වර්ධනය වූ චාරිකා.
ව්‍යසනයකට මුහුණ දුන් ෂේන් කල්පනා කර තමාගෙන්ම ප්‍රශ්න ඇසීමට පටන් ගත්තේය.ඕ sy: ඔහු හරියටම සැලකිල්ලට නොගත්තේ කුමක්ද? නිගමනය පරස්පර විරෝධී විය: මිනිසුන් තුළඑම් සමාගම්වලට වෙනස්කම් අවශ්ය නොවූ අතර ඒවා සඳහා සූදානම් නොවීය. අවිඥානික මට්ටමින්, ඔවුන් විශ්වාස කළේ (අ) ආරවුල් තුළ සත්‍යය උපදින බව, (ආ) ආරවුලක ජයග්රහණය - මෙයට වෙනත් දේ අතර වාචික විනාශය ඇතුළත් වේ. pernica ගැන.
මේ තත්ත්වය ඇති වුණේ කොහොමද?
ආරම්භයේදීම සිදුවූයේ කුමක්ද යන්න දැන් අපට එතරම් වැදගත් නොවේ. සමාගමට පැමිණ රැස්වීම්වල මස් ඇඹරුම් යන්තයේ සිටි නව පුද්ගලයින් ඔව් යැයි පිළිගැනීම වඩා වැදගත් ය. n නව හැසිරීම් රටාව, හෝ වම. එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, ගැටලු විසඳීමේ යම් අන්තර්ක්රියා රටාවක් මතු වී ඇති අතර එය එහි කාර්යක්ෂමතාවය ඔප්පු කර ඇත. ගැටළු, ක්රියාවන්සහ ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් තීරණය කළා. ඒ වගේම මිනිස්සු පුරුදු වෙලා ඉන්නේ ප්‍රශ්න මේ විදියට විසඳගන්න.
හැසිරීමේ සාමාන්ය ඒකාකෘති එකම සමාගමක සේවකයින් සන්නිවේදනය සහ අන්තර් ක්රියා කරන "අච්චාරුවක්" සමඟ සැසඳිය හැක. නව පීඒ Botniks මෙම "අධි ක්ෂාර", "marinate" සහ "එහි රසය ලබා ගනී."
Edgar Schein ආයතනික සංස්කෘතිය පිළිබඳ පහත අර්ථ දැක්වීම ලබා දෙයි:
“සාමූහික මූලික නිරූපණයන්හි රටා (නියැදිය), arr.ඊ බාහිර පරිසරයේ සහ අභ්යන්තර ඒකාබද්ධතාවයේ වෙනස්වීම් වලට අනුවර්තනය වීමේ ගැටළු විසඳීමේදී කණ්ඩායම විසින් උණු කරන ලද අතර එහි කාර්යක්ෂමතාව ප්රමාණවත් වේ h nal එය වටිනා යැයි සැලකීම සහ ඉහත සඳහන් කළ මූලධර්ම පිළිබඳ නිවැරදි අවබෝධය සහ සලකා බැලීමේ පද්ධතියක් ලෙස සමූහයේ නව සාමාජිකයින් වෙත ලබා දීම සඳහාගැටළු ගැන" [ෂේන්, 2013].
සංස්කෘතිය ශක්තිමත් වන්නේ සාමූහික අදහස් එකිනෙකා ශක්තිමත් කරන බැවිනි. ඒ අතරම, විවිධ සංස්කෘතීන්ගේ නියෝජිතයන් බොහෝ විට එකිනෙකාගේ ක්රියාවන් සහ ජීවන රටාවන් වැරදි ලෙස අර්ථකථනය කරති.
1. පුද්ගලවාදී සංස්කෘතීන්හි නියෝජිතයින් සඳහා, කණ්ඩායමක සාමාජිකයෙකු ලෙස ඔහුගේ වගකීම්වලට වඩා පුද්ගලයෙකුගේ පුද්ගල අයිතිවාසිකම් වැදගත් බව පවතින අදහස වන අතර, ඔහුගේ වරදින් කණ්ඩායමට සියදිවි නසා ගැනීමට කණ්ඩායම් සාමාජිකයෙකු පොළඹවිය හැකි හේතු අපැහැදිලි අපැහැදිලි වේ.
2. එක්සත් ජනපදයේ පදිංචිකරුවෙකුට පැහැදිලිවම ලාභ නොලබන සමාගමක් පවත්වාගෙන යාමේ අරමුණ තේරුම් ගත නොහැක.
3. ඇමරිකානු ප්‍රායෝගික සම්ප්‍රදායට සත්‍ය වන කළමනාකරු, වැදගත්ම දෙය ගැටලුව විසඳීම බව සැලකිල්ලට ගනී. මිනිසුන් සමඟ හොඳ සබඳතා සහ නායකයෙකුගේ "මුහුණ සුරැකීමේ" අවශ්යතාවය ඉහළ ප්රමුඛතාවයක් වන සංස්කෘතික සම්ප්රදායේ නියෝජිතයෙකු ඔහුට තේරුම් ගත නොහැකිය.
නඩු අංක 2. කාර්යයේ සංස්කෘතිය සහ අධිකාරියේ සංස්කෘතිය අතර ගැටුම
කළමනාකරු යම් ගැටලුවකට විසඳුමක් ඉදිරිපත් කරයි. එය ක්රියාත්මක නොවන බව යටත් නිලධාරියා දන්නා නමුත් ඔහුගේ සහජ අවිඥානික සංජානනය ඔහුට නිශ්ශබ්දව සිටීමට බල කරයි, මන්ද තීරණය විවේචනය කිරීම ඔහුට ලොක්කාගේ විවේචනයක් ලෙස පෙනේ.
පියවර ගත්තා. ප්රතිඵල සෘණාත්මක වන අතර, ලොක්කා, පුදුමයට හා ප්‍රහේලිකාවකට, යටත් නිලධාරියාගෙන් අසයි ඔහු වෙනුවට ඔහු කරන්නේ කුමක්ද?
යටත් නිලධාරියා ගැටලුවට ඔහුගේ විසඳුම ඉදිරිපත් කිරීමට පටන් ගනී. ඔහු එය කලින් ඉදිරිපත් නොකළේ මන්දැයි ලොක්කා කල්පනා කරයි. නායකයාට අවමන් කිරීමෙන් වැළකී සිටීමට උත්සාහ කළ පාපයම නොකර යටත් නිලධාරියාට ඔහුගේ හැසිරීම පැහැදිලි කළ නොහැක.
ලොක්කාට ඔහුගේ යටත් නිලධාරියාගේ හැසිරීම සඳහා වෙනත් සාධාරණ පැහැදිලි කිරීමක් සොයාගත නොහැක, කිසියම් හේතුවක් නිසා ඔහු සමාගමේ ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය ගැන උනන්දුවක් නොදක්වයි. තවද ඔහු තම යටත් නිලධාරියා දොට්ට දමයි.
බොහෝ විට, සංස්කෘතිය ප්රධාන අංග තුනක් ඇතුළත් සාමූහික අත්දැකීමක් ලෙස සලකනු ලැබේ:
- හැසිරීම් (ස්ථාපිත අන්තර්ක්රියා ඒකාකෘති);
- චිත්තවේගීය (එකම සංසිද්ධි වලට ප්රතික්රියා ලෙස එකම හැඟීම්);
- සංජානන (මානසික ආකෘති සහ සුසමාදර්ශ).
සංස්කෘතිය ගැටළු තුනක් විසඳයි:
1) සමාජගත වීමේ ගැටලුව
කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ට තමන්ව හඳුනා ගැනීමට සහ ආගන්තුකයන්ගෙන් තමන්ගේම වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට ඉඩ සලසයි.
2) හැසිරීම් ගැටළුව
හැසිරීම් රටා සකසයි; හොඳ සහ නරක දේ තීරණය කරයි; ක්රියාවන් සඳහා සීමාවන් නියම කරයි. ඒ අතරම ලොම් ඇතඒ සමාජ පාලනයේ nism.
3) අර්ථ නිරූපණය පිළිබඳ ගැටළුව
සංස්කෘතිය යනු පුද්ගලයෙකු සහ ඔහුගේ පරිසරය අතර පෙරහනකි. ඔබ කුමක් දැයි ඇය තීරණය කරයිසහ නමුත් අප අවධානය යොමු කළ යුත්තේ කුමක් ද යන්න වැදගත් නොවන බව ද. තුලසමහර වස්තූන් සහ සංසිද්ධිවල තේරුම කුමක්ද, චිත්තවේගීය යථාර්ථය කුමක් විය යුතුද?දක්වා සිදුවෙමින් පවතින දේ ගැන.
සංස්කෘතියේ වර්ග
පහත දැක්වෙන සංස්කෘතිය වර්ග වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය:
සාර්ව සංස්කෘතීන් වාර්ගික, ජාතික, වෘත්තීය සංස්කෘතීන්.
ආයතනික සංස්කෘතීන්සංවිධාන සංස්කෘතිය (ව්යවසායන්, පක්ෂ, බැරැක්ක, රෝහල්, ආදිය).
ආයතනික සංස්කෘතීන්වාණිජ සංවිධාන සංස්කෘතිය.
උප සංස්කෘතීන් සංවිධානයක් තුළ සංවිධානයක හෝ වෘත්තීය කණ්ඩායම්වල ක්රියාකාරී හෝ භෞමික බෙදීම් සංස්කෘතිය (උදාහරණයක් ලෙස, කළමනාකරුවන්ගේ, ඉංජිනේරුවන්ගේ, රංගන ශිල්පීන්ගේ උප සංස්කෘතීන්).
කුඩා වගාවන් කණ්ඩායම් ඇතුළු කණ්ඩායම් සංස්කෘතිය.
හැසිරීම් රටා
සංස්කෘතිය ප්රධාන වශයෙන් හැසිරීම් රටා තුලින් ප්රකාශ වේ. නම් අපි කතා කරන්නේආයතනික සංස්කෘතිය සම්බන්ධයෙන්, හැසිරීම් රටා, යම් සම්මුතියක් සහිතව, කණ්ඩායම් තුනකට බෙදිය හැකිය:
1) වැඩ ක්රියාත්මක කිරීමේ ආකෘති තාක්ෂණය;
2) ආකෘති ව්යාපාරික අන්තර්ක්රියාක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ ක්රම;
3) අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා ආකෘති සන්නිවේදන ආකෘති.
චර්යාත්මක ආකෘති සංවර්ධනය සඳහා ප්රධාන මෙවලම් වනුයේ:
- විධිමත් සම්මතයන්අභ්යන්තර නියාමන ලේඛනවල ස්ථාපිත හැසිරීම් රටා;
- සාම්ප්රදායික සම්මතයන්නායකයින්ගේ අධිකාරිය විසින් ආරක්ෂා කරන ලද හැසිරීම් රටා;
- චර්යාව ව්යවසාය තුළ වර්ධනය වී ඇති සහ වටිනාකම් තක්සේරුවට යටත් නොවන හැසිරීම් රටා.
වැඩ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ ආකෘති තීරණය කරනු ලබන්නේ, පළමුව, විසින්නිෂ්පාදන සහ සේවා ක්රියාවලීන් සඳහා වන තාක්ෂණික අවශ්යතා සහ වඩාත් විධිමත් හැසිරීම් රටා වේ.
ව්යාපාරික අන්තර්ක්‍රියාකාරිත්වයේ ආකෘති තීරණය වන්නේ තාක්‍ෂණයේ අවශ්යතා, ක්රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමේ ක්රම, සේවකයින්ගේ සුදුසුකම් මට්ටම, නායකත්ව විලාසය යනාදියෙනි. විශාල සමාගම්වල, ව්යාපාරික හැසිරීම් වල සැලකිය යුතු කොටසක් විධිමත් නීති මගින් පාලනය වේ. කුඩා සමාගම්වල බීඕ සාම්ප්රදායික සම්මතයන් සහ ස්ථාපිත චර්යාවන් ප්රධාන කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.
අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා වල ආකෘති වඩාත්ම අවිධිමත් ස්වභාවයක් වන අතර ඒවා ප්රධාන වශයෙන් සාම්ප්රදායික සම්මතයන් සහ ස්ථාපිත චර්යාවන් මගින් තීරණය වේ. කෙසේ වෙතත්, ඒවා අභ්යන්තර රෙගුලාසි මගින් ද ස්ථාපිත කළ හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, ආයතනික ආචාර ධර්ම සංග්රහය.
ආයතනික සංස්කෘතියේ මට්ටම්
Edgar Schein ආයතනික සංස්කෘතියේ මට්ටම් තුනක් හඳුනා ගනී: කෞතුක වස්තු, ප්රකාශිත වටිනාකම් සහ විශ්වාසයන්.
පුරාවස්තු ආයතනික සංස්කෘතියේ බාහිර ප්‍රකාශනය වන සංවිධානය තුළ නිර්මාණය කරන ලද භෞතික හා සමාජ පරිසරයේ දෘශ්‍යමාන මට්ටම මෙයයි. භාවිතා කරන තාක්ෂණයන්, ව්යාපාරික අන්තර්ක්රියා සහ සන්නිවේදනයේ ආකෘති, ද්රව්යමය පරිසරයේ ගෘහ නිර්මාණ ශිල්පය, කාලය හා අවකාශය භාවිතා කිරීම. බාහිර චාරිත්ර හා උත්සව මෙන්ම, ආයතනික සිදුවීම්.
සමහර ආයතනවල දොරවල් විවෘතව තැබීම සිරිතක් වන අතර අනෙක් ඒවා වසා ඇත. මේ වෙනස රට තුළ බහුවිධ ගැටුම් ඇති කළේය.ඕ ජර්මානුවන් සහ ඇමරිකානුවන් අතර වාම-යුද්ධ ජර්මනිය එකට වැඩ කිරීමසහ කාන්ස් විසිනි. ජර්මානුවන් තේරුම් ගත්හ විවෘත දොරවල්ඔවුන්ගේ පුද්ගලික අවකාශයට ඇතුල් වීමක් ලෙස. දොරවල් වසාගෙන සිටි ජර්මානුවන් විරුද්ධ බව ඇමරිකානුවන් සැක කළහ n දේවල්.
වඩාත්ම පැහැදිලි කෞතුක වස්තු:
- අවකාශය සංවිධානය කිරීම,
- ඇඳුම් පැළඳුම් කේතය,
- සන්නිවේදනයේ යෝග්‍ය හැසිරීම,
- කාලය ඇතුළුව සම්පත් වෙන් කිරීම,
- උසස්වීම් සඳහා කොන්දේසි,
- රැකියා දිවියේ සමබරතාවය.
ප්රකාශිත අගයන්ප්රකාශිත පරමාදර්ශ, ඉලක්ක, බලාපොරොත්තු ඇතුළත් වේ. වටිනාකම් තීරණය කරන්නේ හොඳ සහ නරක කුමක්ද, කුමන සීමාවන් ඉක්මවා යා නොහැකිද යන්නයි. සංවිධානයක දර්ශනය හෝ දෘෂ්ටිවාදය තුළ මූර්තිමත් වූ සාරධර්ම සමූහයක් අවිනිශ්චිත හෝ අර්බුදකාරී අවස්ථාවන්හිදී ක්රියා කිරීමට මාර්ගෝපදේශයක් ලෙස සේවය කරයි.
සමහර සමාගම්වල ඉහළම මිල n හොඳ වැඩ වාතාවරණයක්, මිත්රශීලී සබඳතා සහ එකිනෙකාට ගරු කිරීම වැදගත් ලෙස සලකනු ලැබේ. අන් අය තුළ, හේතුවක් නොමැතිව නොවේ, ඔවුන් සෑම දෙයක්ම විශ්වාස කරයිබී සාමාන්ය කරුණාව නව්‍යකරණයට බාධා කරයි, එනම්,ආර් සංවිධානයේ සංවර්ධනයට බලපායි. එමනිසා, ඔබට සම්මන්ත්රණයට යා හැකි සහ යා යුතුයදක්වා තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීමට දායක වන ඔබ ජය ගැනීමසමාගම ගැන.
මූලික වටිනාකම් ගැටළු වන්නේ බලය සහ සමීපත්වය පිළිබඳ ගැටළු ය.
බලය . වඩා වැදගත් වන්නේ කුමක්ද: භූමිකාව හෝ නිපුණතාවය (සුදුසුකම්)? ලොක්කාට කළ හැකි හා කළ නොහැකි දේ. ලොක්කා වැරදි නම් හැසිරෙන හැටි.
සමීපත්වය . වඩා වැදගත් දේ: හොඳ සම්බන්ධයක්නැත්නම් ගැටලුවකට විසඳුමක්? මිනිසුන් එකිනෙකා කොතරම් විශ්වාස කරනවාද? අන්යෝන්ය සහය පිළිගන්නේ කෙසේද? ඉහළ කුමක්ද: පුද්ගල සාර්ථකත්වය හෝ කණ්ඩායම් හැඟීම?
විශ්වාසයන් සංස්කෘතියේ නොපෙනෙන, යටි සිතේ මට්ටම. මේවා අවට ලෝකයේ ස්වභාවය, කාලය, අවකාශය, මනුෂ්‍ය ස්වභාවය පිළිබඳ උපකල්පන සඳහා සැඟවී ඇත. ඔවුන් යටි සිතේ ක්ෂේත්‍රයේ සිටින අතර ඔවුන්ගේ වාහකයන් - සංවිධානයේ සාමාජිකයින් විසින් පවා ප්රමාණවත් ලෙස අවබෝධ කර නොගනී.
මූලික අදහස් හඳුනා ගැනීම තරමක් අපහසුය. පළමුවෙන්ම, මිනිසුන් විසින්ම ඒවා සුළු කොට සලකන බැවිනි. කෙසේ වෙතත්, උපක්රම කිහිපයක් තිබේ.
එක් ඵලදායී තාක්ෂණයක් වන්නේ සංස්කෘතිය පිළිබඳ කණ්ඩායම් සාකච්ඡාවක් සංවිධානය කිරීමයි.
පළමුව, කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් ඔවුන්ගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් වඩාත්ම වැදගත් සමාගම් කෞතුක වස්තු ලැයිස්තුගත කරයි. එවිට ඔවුන් ප්රකාශිත සත්යයන් සකස් කිරීමට පටන් ගනී.
දෙකම බිත්ති මත එල්ලා ඇති කඩදාසි තහඩු මත ඉදිරිපත් කරන්නා විසින් ප්රවේශමෙන් සටහන් කර ඇත. කණ්ඩායම පසුව සෙවීමට පටන් ගනී:
අ) ප්රකාශිත අගයන් භාවිතයෙන් පැහැදිලි කළ නොහැකි පුරාවස්තු මොනවාද,
ආ) කෞතුක වස්තු සහ වටිනාකම්වල අන්යෝන්ය ප්රතිවිරෝධතා,
ඇ) සමාගමේ වටිනාකම්වල ප්රතිවිරෝධතා.
නඩු අංක 3. වර්තමානය පමණක් වැදගත් වේ
1980 ගණන්වල සමාගමඇපල් ෂේන්ගේ ප්‍රධානත්වයෙන් ආයතනික සංස්කෘතිය හඳුනාගැනීම සඳහා මොළය කම්පනය කිරීමේ සැසියක් පැවැත්විණි.
කෞතුක භාණ්ඩ ලැයිස්තුවේ, සාකච්ඡා කරන්නන් සඳහන් කළේ ඔවුන් සැලසුම් සැලසුම් කිරීම සහ සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා බොහෝ කාලයක් ගත කරන බවයි. ඒ සමගම, සැලසුම්, නීතියක් ලෙස, බාහිර පරිසරයේ ඉතා වේගවත් වෙනස්කම්වල බලපෑම යටතේ ක්රියාත්මක නොවේ.
සහභාගිවන්නන් ඔවුන්ගේ ප්රකාශිත අගයන් ලැයිස්තුවේ සැලසුම් තබා ඇති අතර කිසිවෙකු සැබවින්ම සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම ලුහුබැඳීම සහ විශ්ලේෂණය නොකරන බව පෙනී ගිය විට ඉතා ව්‍යාකූල විය.
කෙටි සාකච්ඡාවකින් පසු, සහභාගිවන්නන් නිගමනය කළේ ඔවුන්ගේ ගැඹුරු සාමූහික අදහස "වර්තමානය පමණක් වැදගත්" සූත්‍රය මගින් ප්රකාශ කළ හැකි බවයි.
ෂේන්ට අනුව, පහත සඳහන් සාධක මූලික විශ්වාසයන් කෙරෙහි විශාල බලපෑමක් ඇති කරයි:
Macrocultures: ජාතික (මව්පිය (පළමු) සමාගමේ ස්ථානය) සහ වෘත්තීය (කර්මාන්තය);
නායකයාගේ (ආරම්භකයාගේ) විශ්වාසයන් (ජීවන තත්ත්වය සහ වෘත්තීය අනුබද්ධය);
බාහිර අනුවර්තනය සහ අභ්යන්තර ඒකාබද්ධතාවයේ ගැටළු විසඳීම සඳහා සමුච්චිත අත්දැකීම්.
සංස්කෘතීන්ගේ ටයිපොලොජි
මීට පෙර, අපි ආයතනික සංස්කෘතිය ගැන කතා කළේ සංවිධානයේ සංස්කෘතියේ ප්රධාන ලක්ෂණ වන DNA හඳුනාගැනීමේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන්. මෙම ප්රවේශය භාවිතා කිරීමෙන්, අපට සමාගමේ සංස්කෘතිය සම්පූර්ණයෙන්ම විස්තර කළ හැකිය. නමුත් සිදුවෙමින් පවතින වෙනස්කම් මෙම විශේෂිත සංස්කෘතියේ මූලද්‍රව්‍යවල වෙනස්කම් ලෙස මිස එක් සංස්කෘතියක සිට තවත් සංස්කෘතියකට ගමන් කිරීමක් ලෙස පරීක්ෂා කිරීමට අපට බල කෙරෙනු ඇත. ආයතනික සංස්කෘතිය අධ්‍යයනය සඳහා සංවිධානාත්මක ප්රවේශය පදනම් වන්නේ සංස්කෘතිය අධ්‍යයනය කිරීම මත යඅන්තර් ආයතනික අන්තර්ක්රියා සංවිධානය කිරීමේ ක්‍රමය. එහි ප්රධාන වාසිය වන්නේ ආයතනික සංස්කෘතියේ විවිධ වර්ගීකරණයන් හඳුනා ගැනීමයි.
ටයිපොලොජි වල වටිනාකම නම් ඒවා සිතීම සරල කිරීම සහ යථාර්ථය අධ්‍යයනය කිරීමේදී නිරීක්ෂණය කරන ලද සංකීර්ණතා නිරාකරණය කිරීමට උපකාර වන ප්රයෝජනවත් කාණ්ඩ අපට ලබා දීමයි. අවාසිය නම් ඒවා යථාර්ථය අතිශයින් සරල කිරීම සහ අධ්‍යයනයට භාජනය වන වස්තුවට සම්බන්ධ නොවන වැරදි කාණ්ඩ අපට ලබා දිය හැකි වීමයි. ඔවුන් අපගේ ලෝක දර්ශනය සීමා කරයි, මුලදී අපගේ දෘෂ්ටිය මානයන් කිහිපයක් වෙත යොමු කරයි.
එට්සියෝනි
වඩාත්ම විශ්වීය ටයිපොලොජි එකක් A. Etzioni ට අයත් වේ. එය පුද්ගලයෙකු සහ සංවිධානයක් අතර සම්බන්ධතාවය මත පදනම් වේ. Etzioni ඉස්මතු කිරීම්:
1. අනිවාර්ය සංවිධාන.
පුද්ගලයා භෞතික හෝ ආර්ථික යථාර්ථයන්ගේ (ආර්ථික නොවන හෝ ආර්ථික බලහත්කාරයෙන්) සිරකරුවෙකු වන අතර එබැවින් බලයේ සිටින අය විසින් පනවන ලද නීතිවලට කීකරු වීමට ඔහුට බල කෙරෙයි. බලය අත්තනෝමතික හා නිරපේක්ෂ ය.
බන්ධනාගාර, හමුදා පාසල්, මානසික රෝහල්, සිර කඳවුරු, අධිකාරීවාදී සංස්කෘතීන්.
ඔවුන් සාමාන්යයෙන් බලධාරීන්ගේ අත්තනෝමතිකත්වයට එරෙහිව සටන් කිරීමේ මාධ්‍යයක් ලෙස ශක්තිමත් ප්‍රති සංස්කෘතියක් ඇති කරයි.
2. උපයෝගිතා සංවිධාන.
පුද්ගලයා "සාධාරණ දිනක වැටුපක් සඳහා අවංක දවසේ වැඩ කරයි" සහ එබැවින් ඵලදායී වැඩ කිරීම සඳහා අත්යවශ්ය සියලු නීතිරීතිවලට යටත් වේ. බල ව්‍යුහයන් සහ පුද්ගලයා එකිනෙකා සමඟ ගිවිසුම් සබඳතාවලට එළඹේ.
වාණිජ සංවිධානවල අතිමහත් බහුතරය.
ඔවුන් බලයේ සිටින අයගේ සූරාකෑමෙන් කම්කරුවන් ආරක්ෂා කිරීම සඳහා ප්‍රති සංස්කෘතීන් ද ඇත.
3. නියාමන සංවිධාන.
පුද්ගලයා තම වගකීම් ඉටු කරන අතර ඔහුගේ ප්රධානීන්ගේ නීත්‍යානුකූල භාවය පිළිගනී, සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ අරමුණු ඔහුගේ අරමුණු සමඟ සමපාත වේ.
පල්ලි, රෝහල්, පාසල්, ස්වේච්ඡා සංවිධාන, දේශපාලන පක්ෂ. වෘත්තීය සමාගම්(නීතිමය, උපදේශන හවුල්කාරිත්වය)
වර්තමානයේ බොහෝ බටහිර සමාගම් කැමති වීමට උත්සාහ කරයි නියාමන සංවිධාන, සමාගමේ මෙහෙවර ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සේවකයින් සම්බන්ධ කිරීම.
එක් එක් වර්ගයේ සංවිධානයක් තුළ, සියලු ලක්ෂණ තුනම එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් සොයාගත හැකි අතර, එක් එක් විශේෂිත සංවිධානයේ සුවිශේෂත්වය විස්තර කිරීම සඳහා අතිරේක මානයන් හඳුන්වා දීම අවශ්ය වේ.
- William Ouchi (නිලධාරි, වෙළඳපල සහ වංශ සංස්කෘතීන්);
- කිම් කැමරන් සහ රොබට් ක්වින් (ධූරාවලි, වෙළඳපල, වංශය සහ ආධිපත්‍ය සංස්කෘතීන්);
- Bazarov, Eremin (නිලධාරි, ව්යවසායක, කාබනික, සහභාගීත්ව සංස්කෘතීන්);
- Fons Trompenaars (ඉන්කියුබේටරය, පවුල, මඟ පෙන්වන මිසයිල, අයිෆල් කුළුණ);
- චාල්ස් හැන්ඩි (බල සංස්කෘතිය, ඉලක්ක සංස්කෘතිය, භූමිකාව සංස්කෘතිය, පෞද්ගලික සංස්කෘතිය).
විවිධ කතුවරුන් විසින් යෝජනා කරන ලද විවිධ වර්ගීකරණයන් විශ්ලේෂණය කිරීමෙන්, විවිධ නම් තිබියදීත්, ආයතනික ප්රවේශය සංස්කෘතිය වර්ග හයක් පැහැදිලිව හඳුනා ගන්නා බව නිගමනය කිරීමට අපට ඉඩ සලසයි:
- නිලධාරිවාදී (ධූරාවලි, භූමිකාව රඟදැක්වීම, අයිෆල් කුළුණ),
- වෙළෙඳපොළ (ව්යවසායක),
- වංශය (කාබනික, පවුල),
- adhocratic (ඉලක්කගත, සහභාගීත්ව, මඟ පෙන්වන මිසයිල),
- ආධිපත්යය දරන,
- පුද්ගලික (ඉන්කියුබේටර්).
නිලධාරිවාදී සංස්කෘතිය
නිලධාරිවාදී සංස්කෘතියකාර්යයන්, බලතල සහ වගකීම් බෙදා හැරීම සහ නිශ්චිත නියාමනය මත පදනම් වේ. අධිකාරියේ නිපුණතා සහ වගකීම් සහිත ක්ෂේත්‍ර අතිච්ඡාදනය නොවේ. අන්තර්ක්රියා බොහෝ නීති සහ උපදෙස් මගින් නියාමනය කරනු ලැබේ.
මැක්ස් වෙබර්ගේ නිර්වචනයට අනුව, සම්භාව්‍ය නිලධරයන් පහත සඳහන් ප්රධාන ලක්ෂණ වලින් සංලක්ෂිත වේ:
1) පැහැදිලි ශ්‍රම බෙදීමක් ඇති අතර විවිධ විශේෂතාවල ශ්‍රමය භාවිතා කිරීම;
2) බලයේ ධූරාවලියේ විශේෂඥයින් සකස් කරන්න; බලය සහ ක්රියාව වියුක්ත නීති සහ ක්රියා පටිපාටිවලට සීමා කිරීම;
3) අපක්ෂපාතී සහ විශ්වීය තීරණ පද්ධතියක් පිහිටුවීම;
4) තාක්ෂණික සුදුසුකම් සහ වෘත්තීයභාවය මත සේවකයින් බඳවා ගැනීම සහ ප්රවර්ධනය කිරීම;
5) කාර්යක්ෂමතාවයේ මූලධර්මය මත වැඩ කිරීම: සීමිත සම්පත් සමඟ ප්රතිඵල උපරිම කිරීම;
6) හොඳින් ක්රියාත්මක වන ගිණුම් පද්ධතියක් පවත්වාගෙන යාම.
නිලධාරිවාදී සංවිධානවල මූලික වටිනාකම් වේපිරිවැය-ඵලදායීතාවය, විශ්වසනීයත්වය සහ පුරෝකථනය කිරීමේ හැකියාව.
සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීම සඳහා ප්රධාන ක්රම වනුයේ බලය බෙදා හැරීමේ පැහැදිලි රේඛා, ප්රමිතිගත නීති සහ ක්රියා පටිපාටි, පාලන සහ ගිණුම්කරණ යාන්ත්රණ වේ.
b හි නියෝජිත උදාහරණ සපයන සංගත පරාසයක්යූ රොක්‍රැටික් සංස්කෘතිය, ක්ෂණික ආහාර අවන්හලේ සිට විහිදේ McDonalds to Ford Motor සහ විවිධ රාජ්ය ආයතන.
මෙම මූලධර්ම අනුගමනය කිරීම ඕනෑම සංවිධානයක සාර්ථකත්වය සහතික කරන බව දිගු කලක් තිස්සේ විශ්වාස කෙරිණි. නිලධරය පිළිවෙලින් හඳුනා ගන්නා ලදී. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙම වර්ගයේ සංස්කෘතියක් ඇති සංවිධාන ස්ථාවර මෙහෙයුම් තත්වයන් තුළ හොඳින් ක්රියා කරයි: නොවෙනස්වන තාක්ෂණයන්, සැපයුම්කරුවන් සහ වෙළඳපල සමඟ. වර්තමාන වෙනස්කම්වල ඉහළ ගතිකතාවයන් සමඟ, මෙම වර්ගයේ සංස්කෘතිය සමාගමේ පැවැත්මට තර්ජනයක් විය හැකිය. ආයතන කළමනාකරණය කිරීමේ ප්රවේශයන් වෙනස් කිරීම සහ වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව වර්ධනය කිරීම අවශ්ය වේ.
වෙළඳපල සංස්කෘතිය
වෙළඳපල සංස්කෘතියමුලපිරීම දිරිමත් කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇත. නිලධාරිවාදයේ පාලන කළමනාකරු වෙනුවට විශ්වාසය හා වගකීම බෙදා හැරීමේ මූලධර්මය පිළිපදින කළමනාකරුවෙකු විසින් ආදේශ කරනු ලැබේ.
වෙළඳපල සංස්කෘතියේ මූලික අගයන්:ජයග්රහණය කිරීමට ඇති ආශාව, මුලපිරීම, නවෝත්පාදනය, ඵලදායීතාවය.
වෙළඳපල සංස්කෘතියේ ප්රධාන මූලධර්ම පීටර්ස් සහ වෝටර්මන්ගේ පොතෙහි, සාර්ථක කළමනාකරණය සඳහා වූ ගවේෂණයෙහි සම්පාදනය කර ඇත:
ක්රියාව කෙරෙහි විශ්වාසය තොරතුරු නොමැති තත්වයන් තුළ පවා තීරණ ගනු ලැබේ;
පාරිභෝගිකයින් සමඟ සන්නිවේදනයවෙළඳපොලේ සමාගමේ ක්රියාකාරකම් අවධානය යොමු කිරීම;
ස්වාධීනත්වය සහ මුලපිරීම දිරිමත් කිරීමස්වාධීන ක්රියාකාරිත්වයේ අයිතිය දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවකයින්ට ලබා දීම (තීරණ ගැනීම);
නම්යශීලී හා දෘඪතාවේ සංයෝජනයහවුල් අගයන්හි දෘඩ ව්‍යුහයක් සහ නම්යශීලී පරිපාලන පාලන පද්ධතියක් හේතුවෙන් ඉහළ මට්ටමේ සංවිධානයක් සහතික කිරීම.
වෙළඳපල සංස්කෘතිය ප්රතිඵල මත පදනම් වේ. එවැනි සංස්කෘතියක් ඇති සංස්ථාවක් සහයෝගීතාවයේ අන්යෝන්ය ප්රතිලාභය සහ ජයග්රහණය කිරීමේ ආශාව මගින් තනි සමස්තයකට බැඳී ඇත.
නිලධාරිවාදී සහ වෙළඳපල සංස්කෘතීන්හි සේවකයින් සඳහා අවශ්යතා වල වෙනස්කම් 2 වගුවේ දක්වා ඇත.
වගුව 2. සේවකයින් සඳහා අවශ්යතා
|
නිලධාරිවාදී |
වෙලඳපොල |
|
කාර්ය සාධනය |
මුලපිරීම සහ අවදානම් ගැනීමේ හැකියාව |
|
ක්රියාවන් සහ ප්රතිඵලවල පුරෝකථනය කිරීම |
වෙනස් වීමට අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව |
|
රෙගුලාසි වලට යටත් වීම |
තීරණ ගැනීමේ හැකියාව |
|
පක්ෂපාතිත්වය |
ඔබේ තීරණ සඳහා වගකීම භාර ගැනීමේ හැකියාව |
වංශ සංස්කෘතිය
80 ගණන්වල පසුගිය ශතවර්ෂයේ, විලියම් Ouchi අවධානය යොමු කළේ සංවිධාන වර්ග දෙකක් එකිනෙකට වෙනස් කිරීම: නිලධාරිවාදී සහ වෙළඳපල තුන්වන වර්ගයේ සංවිධාන වංශයක පැවැත්මේ හැකියාව සැලකිල්ලට නොගනී.
වංශ සංස්කෘතියසංවිධානය සමඟ සහයෝගීතාවය සහ හඳුනාගැනීම මත පදනම්ව. Clan-type සංවිධාන හවුල් වටිනාකම් සහ ඉලක්ක, එකමුතුකම සහ "අපි" ලෙස සංවිධානය පිළිබඳ හැඟීමකින් පිරී ඇත.
වංශ සංස්කෘතියේ මූලික වටිනාකම්:එකමුතුකම, සහභාගීත්වය, විශ්වාසය, කැපවීම.
නඩු අංක 4. ජපන් ජාතිකයින්ට හොඳ කුමක්ද ...
ජපානයේ මූලස්ථානය පිහිටි විශාල අන්තර්ජාතික සමාගමක රුසියානු අංශය ඉතා හොඳ විකුණුම් ප්රතිඵල ලබා ඇත. යුරෝපයේ පළමු ස්ථානය සහ ලෝකයේ දෙවන ස්ථානය. මේ සම්බන්ධයෙන්, සමාගමඊ Hal යුරෝපීය අංශයේ ෆින් හි ප්රධානියා. ඔහු රැස්වීමක් පවත්වයිඒ nie, උණුසුම් වචන පවසයි, ජයග්රාහකයින්ට ත්යාග පිරිනමයි. විශේෂයෙන්ම, එය සම්ප්රේෂණය කරයි pහිදී රුසියානු අංශයේ ප්‍රධානියාට ජපන් ජාතිකයින්ට සංස්ථාවේ සභාපතිගේ පුද්ගලික සුබ පැතුම් ලිපියක් (ජපන් ද n tsa).
එවිට ෆින් "රුසියානු" ජපන් ජාතිකයාට බිම ලබා දී ඔහුගෙන් ඉල්ලා සිටින ලෙස ඉල්ලා සිටියිඒ ඔහුගේ මතය අනුව රුසියානු ඒකකයට ඉඩ දුන් දේ ගැන වචන කිහිපයක් කියන්නඕ එවැනි සාර්ථකත්වයන් සමඟ සටන් කරන්න.
"රුසියානු" ජපන් වේදිකාවට ගොස්, පළමුව සතුටින් හුස්ම හෙළයිඕ ටොම්, දැන් විවෘතව හඬමින්, ඔහු වැඩ කරන අපූරු සමාගමක් ගැන කතා කරයි.ඒ ජපානයේ එය ක්රියාත්මක කරන්නේ කුමන ශ්‍රේෂ්ඨ මිනිසාද, ඔහුට ("රුසියානු" ජපන් ජාතිකයෙකුට) මෙම පුද්ගලයාගෙන් පුද්ගලික ලිපියක් ලැබීමෙන් අදහස් කරන්නේ කුමක්දැයි ඔහු නොදනී. අනතුරුව රැස්ව සිටි සැමට ස්තුතිය පුද කර... සිය කතාව අවසන් කරයිපිරවුම.
ප්‍රේක්ෂකයින්, බොහෝ දුරට තරුණ හා අභිලාෂකාමී රුසියානුවන්, ව්‍යාකූල වී ඇත. හැමෝම උනන්දුවෙන් ෆින් දෙස බලා ඔහු එනතුරු බලා සිටිති.ඊ කොටස්.
ෆින් තත්පර කිහිපයක් නිශ්ශබ්ද වන අතර පසුව එය සාරාංශ කරයි: "මහත්තයා ... රුසියානු ඒකකයේ සාර්ථකත්වයට යතුර කුමක්දැයි අපට විශිෂ්ට ලෙස පෙන්වා දුන්නේය.ඊ ලෙනියා. ඔවුන්ගේ සමාගමට සහ ඔවුන්ගේ ව්‍යාපාරයට පක්ෂපාතී පුද්ගලයින් තුළසහ දෙකම."
වංශ සංස්කෘතියක් සහිත සංවිධානයක්, මිනිසුන්ට බොහෝ පොදු සහ එකිනෙකා විශ්වාස කරන වැඩ කිරීමට මිත්රශීලී ස්ථානයක් ලෙස සංලක්ෂිත වේ. එවැනි සමාගම් ඉහළ කැපවීමකින් කැපී පෙනේ, ඔවුන් පුද්ගලික සංවර්ධනයෙන් දිගුකාලීන ප්රතිලාභ කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, සහ ඉහළ මට්ටමේ කණ්ඩායම් සහජීවනය සහ සදාචාරාත්මක වාතාවරණයට වැදගත්කමක් ලබා දෙයි.
අධිපති සංස්කෘතිය
U. Ouchi ගේ අදහස් කිම් කැමරන් සහ Robert Quinn ගේ අධ්‍යයනයන් තුලින් වර්ධනය වූ අතර ඔවුන් වෙනත් ආකාරයේ ආයතනික සංස්කෘතියක් හඳුනාගෙන ඇත.අධිරාජික.
"ආධිපත්යය" යන වචනය "ලතින් ප්‍රකාශනයෙන් පැමිණේතාවකාලික (අංක නඩුව). මෙම ආකාරයේ සංස්කෘතිය තුළ, බොහෝ කම්කරුවන් තාවකාලික (අධිරාජ්ය) කාර්ය කණ්ඩායමක කොටසක් ලෙස තම රාජකාරි ඉටු කරයි, පවරා ඇති කාර්යය අවසන් වූ වහාම විසුරුවා හරිනු ලැබේ.
ඇඩොක්‍රැසි සංස්කෘතියක ප්රධාන ඉලක්කය වන්නේ අවිනිශ්චිතතාවය, අපැහැදිලි බව සහ/හෝ තොරතුරු අධි බරින් සංලක්ෂිත වන අවස්ථාවන්හිදී නම්යශීලී බව සහ නිර්මාණශීලීත්වය සැපයීමයි.ප්රධාන සම්පත් විශේෂඥයින් වේ. මිනිසුන් ඔවුන්ට පවරා ඇති කාර්යයන් ඉටු නොකරයි, නමුත් නිශ්චිත ව්යාපෘති ක්රියාත්මක කරයි.
කලින් කලට, විවිධ ආකාරයේ සංස්කෘතියක් ආධිපත්යය දරන විශාල සමාගම්වල ද අධිරාජවාදී කණ්ඩායම් පැන නගී. ආධිපත්‍ය සංස්කෘතියක ප්රධාන ලක්ෂණ වන්නේ කිසියම් සංවිධාන ව්‍යුහයක් නොමැතිකම, තාවකාලික භූමිකාවන්, නිර්මාණශීලිත්වය සහ නවෝත්පාදනයයි.
අධිපති සංස්කෘතියක් සහ වෙළඳපල සංස්කෘතියක් අතර ඇති ප්රධාන වෙනස වන්නේ සංවිධානයට වඩා කාර්යයේ ප්‍රමුඛතාවයයි.
මෙම සංස්කෘතිය නව නිෂ්පාදන සහ නිෂ්පාදන සැලසුම් කිරීම සහ නිකුත් කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ආයතන සඳහා සාමාන්ය වේ, එහිදී එක් එක් කාර්යය සඳහා ක්රියාකාරී කණ්ඩායමක් නිර්මාණය වේ. මෙහි සම්බන්ධතාවය බිඳෙනසුලු වන අතර ව්යාපෘතිය ක්රියාත්මක කිරීමේදී පමණක් පවතී. මානව වටිනාකමේ නිර්ණායකය වන්නේ පුද්ගල කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්යය සඳහා කැපවීමේ මට්ටමයි.
Quinn Cameron ගේ ක්‍රමවේදයට අනුව, සෑම ව්‍යවසායකම සෑම වර්ගයකම සංස්කෘතිය එක් මට්ටමකට හෝ තවත් මට්ටමකට පැවතිය හැකිය. එබැවින්, අපි සංවිධානාත්මක සංස්කෘතියේ වර්ගය හඳුනා ගැනීම ගැන කතා නොකළ යුතුය, නමුත් සංවිධානයේ සංස්කෘතියේ පැතිකඩක් ගොඩනැගීම ගැන (රූපය 1).
සහල්. 1. ආයතනික සංස්කෘතික පැතිකඩ
මෙය සිදු කිරීම සඳහා, නිශ්චිත දර්ශක ගණනක මැනීම මත පදනම්ව, සාමාන්ය ප්රමාණාත්මක දායකත්වයක් a, b, c, d ආයතනික සංස්කෘතීන්හි මූලික වර්ග සහ අනුරූප හතරේ ද්විභාණ්ඩ මත තැන්පත් වේ. එකතුව a+b+c+d නියත විය යුතුය, විවිධ පැතිකඩ (චතුර්ශන ABCD) සංසන්දනය කිරීමේදී වැදගත් වේ. එය සාමාන්යයෙන් 100 ට සමාන ලෙස සැලකේ. ඒ අනුව,ඒ බී සී ඩී අධ්‍යයනයට ලක්වන බෝගයට මූලික බෝග වර්ගවල දායකත්වය ප්‍රතිශත ප්රකාශ කරන්න.
බල සංස්කෘතිය
බල සංස්කෘතිය එය එක් පුද්ගලයෙකුගේ ආධිපත්යය මත පදනම් වූ සංස්කෘතියකි. සමාගමක බලය බෙදා හරිනු ලබන්නේ එක් මධ්‍යම ප්‍රභවයකිනි. පාලනය නීති රීති සහ ක්රියා පටිපාටි හරහා නොව පුද්ගලික මට්ටමින් ක්රියාත්මක වේ. නායකත්වය පදනම් වන්නේ පෞරුෂය, සම්පත් කළමනාකරණය කිරීමට ඇති හැකියාව සහ ආශාව, විපාක සහ දඬුවම් මත ය.
එවැනි සමාගම්වලදී, සෑම දෙයක්ම නිවැරදිව සිදු කිරීම එතරම් වැදගත් නොවේ. වඩා වැදගත් වන්නේ නිවැරදි යැයි සලකන දේ කිරීම ය. හොඳම දෙය නම් නායකත්වය බලය සහ පීතෘත්වය සමඟ සම්බන්ධ වේ. නරකම අවස්ථාවන්හිදී, කෙනෙකුගේ තනතුරට බිය සහ අපයෝජනය සමඟ.
බලය පිළිබඳ සංස්කෘතියක් බොහෝ විට සිදුවන්නේ සමාගමක සංවර්ධනයේ මුල් අවධියේදී, එහි නායකයින්ට ව්‍යාපාරය කළමනාකරණය කිරීමට දැක්ම, බුද්ධිය සහ ආශාව ඇති අතර වගකීම භාර ගැනීමට සූදානම්ව සිටින විටය. මෙම අවස්ථාවේ දී, ඉහළ නිලධාරීන් සහ යටත් නිලධාරීන් අතර ඉතා ශක්තිමත් පෞද්ගලික සම්බන්ධතා ඇත. යටත් නිලධාරීන් නායකයින් මත විශ්වාසය තබයි. නායකයින් තම සේවකයින්ගේ පක්ෂපාතිත්වය විශ්වාස කරයි. මෙම වර්ගයේ විශාල සමාගම් අකාර්යක්ෂම වේ. නායකයින් සහ යටත් නිලධාරීන් අතර දුරස්ථභාවය වැඩි වන අතර නිලධාරිවාදී ක්රියා පටිපාටිවලින් පිරී ඇත.
පුද්ගලික සංස්කෘතිය
පුද්ගලික සංස්කෘතියඑය හුදකලා පුද්ගලයන් තම පෞද්ගලික අවශ්යතා ඉටුකර ගැනීම සඳහා එක්වීමේ සංස්කෘතියකි. මෙම සංස්කෘතිය පදනම් වී ඇත්තේ සංවිධානය පුද්ගලයෙකුගේ පෞරුෂය සහ පුද්ගල හැකියාවන්ට ද්විතියික ය යන අදහස මත ය. එමනිසා, එය ඉන්කියුබේටරයක කාර්යභාරය ඉටු කළ යුතුය, සැපයීම අවශ්ය කොන්දේසිසේවකයාගේ නිර්මාණාත්මක ශක්තිය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහ සංවර්ධනය කිරීම සඳහා. එවැනි සංවිධාන සඳහා උදාහරණ ලෙස විද්යාත්මක ප්‍රජාවන්, නිර්මාණාත්මක වැඩමුළු සහ රූපලාවන්‍යාගාර ඇතුළත් වේ.
නඩු අංක 5. නොබෙල් ත්යාගලාභීන්ගේ ව්යාජය
කැවෙන්ඩිෂ් රසායනාගාරය (කේම්බ්‍රිජ්) 1871 සිට ආරම්භ කරන ලදීඕ පර්යේෂණාත්මක පර්යේෂණ සහ ඉගැන්වීම් පැවැත්වීම. ඉදිකිරීම් සඳහා මුදල්ටී විද්‍යාගාරය විශ්ව විද්‍යාල කුලපති, ඉඩම් හිමි යනාදීන් විසින් පරිත්‍යාග කරන ලදී.ඕ චින්තකයෙකු වන ඩබ්ලිව් කැවෙන්ඩිෂ්, ඩෙවොන්ෂයර්හි 7වන අර්ල්. 1874 දී කැවෙන්ඩිෂ් නමින් නම් කරන ලද රසායනාගාරය සිසුන් පුහුණු කිරීම ආරම්භ කළේය. එහි පළමු නායකයාසහ කථිකයා වූයේ කැපී පෙනෙන ඉංග්රීසි භෞතික විද්යාඥ J.C. මැක්ස්වෙල් ය. වසර ගණනාවක් පුරා කැවෙන්ඩිෂ් රසායනාගාරයේ සේවය කළ පර්යේෂකයන්ට නොබෙල් 29ක් ලැබිණිවී sk ත්යාග භෞතික විද්‍යාව, 24 වෛද්‍ය විද්‍යාව, 21 රසායන විද්‍යාව සහ බීඕ මෙම සම්මානවලින් බහුතරයක් ලැබී ඇත්තේ සහසමග කැවෙන්ඩිෂ් හි පරීක්ෂණ සිදු කරන ලදී.
ආයතනික සංස්කෘතීන්හි මූලික වර්ගවල ප්රධාන ලක්ෂණ වගුව 5 ඉදිරිපත් කරයි. මෙම වර්ග අතර වෙනස ප්රධාන නිර්ණායක තුනක් අනුව සිදු කෙරේ: මනෝවිද්යාත්මක එකඟතාවයේ වර්ගය; ධුරාවලියේ ස්වභාවය; ප්රධාන අගය.
වගුව 7. ආයතනික සංස්කෘතීන්හි ප්රධාන වර්ග
|
බෝග වර්ගය |
මනෝවිද්යාත්මක ගිවිසුම |
ස්වභාවය |
ප්රධාන අගය |
|
නිලධාරිවාදී |
භූමිකාවට යටත් වීම |
භූමිකාවන්හි ධුරාවලිය |
ආයතනය |
|
වෙලඳපොල |
අන්යෝන්ය ප්රතිලාභය |
භූමිකාවන්හි ධුරාවලිය |
ආයතනය |
|
වංශය |
සහයෝගිතාව |
භූමිකාවන්හි ධුරාවලිය |
ආයතනය |
|
අධිපතිවාදී |
කැපවීම |
නිපුණතා ධුරාවලිය |
කාර්ය |
|
ලොක්කා |
නායකයාට යටත් වීම |
පුද්ගලයාගේ බලය |
ආයතනය |
|
පුද්ගලික |
කැපවීම |
සමානාත්මතාවය |
පෞරුෂය |
ටයිපොලොජි වල අවාසි
1. ටයිපොලොජි සෑම විටම සමහර වර්ගීකරණ ලක්ෂණ මත පදනම් වේ. නමුත් අධ්‍යයනයට ලක්වන සංවිධානයට මෙම සලකුණු වැදගත් නොවිය හැක.
අක්ෂර වින්‍යාසය තුළ බල සංස්කෘතියක් නොමැති නම්, ඊට අනුරූප සංස්කෘතීන් නිලධරයන්ට වැටේ.
පුද්ගලික සංස්කෘතියක් (ඉන්කියුබේටර්) නොමැති නම්, එය වංශය සමඟ මිශ්ර වේ.
අරමුණු සංස්කෘතිය (adhocracy) නොමැති නම්, එය වෙළඳපල සංස්කෘතිය සමඟ මිශ්ර වේ.
2. ආයතනික සංස්කෘතියේ මූලික වර්ග හය, හැකි සංස්කෘතික ව්‍යුහයන්ගේ සම්පූර්ණ විවිධත්වය අවසන් නොකරයි, මන්ද අනුරූප වර්ගීකරණයන් ගොඩනැගීමේ ක්‍රියාවලියේදී, සංස්කෘතිය අවබෝධ කර ගැනීම සඳහා වැදගත් බොහෝ සාධක අවධානයට ලක්වන විෂය පථයෙන් පිටත පවතී.
මේ අනුව, බල සංස්කෘතිය පීතෘවාදී විය හැකිය, බලය - අධිකාරිය මත පදනම් විය හැකිය, නැතහොත් එය බල-බලහත්කාරය මත පදනම් වූ අධිකාරීවාදී විය හැකිය.
වංශ සංස්කෘතිය ආටෙල් කෘතියක ස්වරූපයෙන් පැවතිය හැකිය ඒකාබද්ධ බලවේගසමස්ත ප්රතිඵලය මත හෝ සමහර විට තත්ත්‍වයන් වෙනස් කිරීම සහ සම්පත් වෙත ප්‍රවේශ වීම මත පදනම් වූ අර්ධ මාෆියා ව්‍යුහයක ස්වරූපයෙන් විය හැකිය.
නිලධාරිවාදී සංස්කෘතිය පාලනය සහ අන්තර්ක්රියා සඳහා ඵලදායි ක්රියා පටිපාටි සහිත හොඳින් තෙල් දැමූ යන්ත්රයක් හෝ එයම නඩත්තු කරන අපහසු යන්ත්රයක් විය හැකිය.
3. ප්‍රශ්න කිරීම සංස්කෘතිය හැදෑරීමට ඇති නරකම ක්‍රමයයි.
සේවකයින් සමීක්ෂණය කිරීමෙන්, ඔබ අසන ලද ප්‍රශ්නවලට වඩා සංස්කෘතිය පිළිබඳ ඔවුන්ගේ අවබෝධය ඔබට ලැබේ. ඒ අතරම, ප්රශ්නාවලියෙහි කතුවරයා සහ වගඋත්තරකරුට වචනවල අර්ථය පිළිබඳ විවිධ අවබෝධයන් තිබිය හැකිය: "උපාය", "දිගු කාලීන", "සහයෝගීතාවය" යනාදිය.
අවංකව පිළිතුරු දීමට කම්කරුවන් පෙලඹෙන්නේ නැත. බොහෝ ගැටළු වලට ඇස්තමේන්තු සහ විනිශ්චයන් අවශ්ය වේ. මෙය සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ ප්‍රතිචාරයේදී ප්‍රවේශම් වීමට බල කරයි.
හොඳම දෙය නම්, ප්‍රශ්නාවලියකට කෞතුක වස්තු සහ ප්රකාශිත වටිනාකම් පිළිබඳ සේවක සංජානනය ග්‍රහණය කර ගත හැකිය. නමුත් සංස්කෘතියේ පදනම - මූලික වටිනාකම් හෙළි කිරීමට එයට කිසිදාක නොහැක.
typologies ප්රයෝජනවත් විය හැකි විට
1. සංවිධාන, දෙපාර්තමේන්තු, කණ්ඩායම් ඒකාබද්ධ කිරීමේදී ගැටුම් ඇති විය හැකි ස්ථාන සහ අන්යෝන්ය වැරදි අවබෝධය හඳුනාගත යුතුය.
නියෝජිතයන් අවිධිමත් සංවිධාන, ව්යාපාරික අන්තර්ක්රියා සඳහා වන රෙගුලාසි දුර්වල ලෙස වර්ධනය වී ඇති විට, ඔවුන් නිලධරයන් දෙස භීතියෙන් බලන්නේ, ක්රියා පටිපාටි සහ වාර්තා ඵලදායි සන්නිවේදනයට බාධා කරන බවත්, නිදහස් අදහස් හුවමාරුව විනාශ කරන බවත්, මූලිකත්වය ගැනීම අපහසු කරන බවත්ය.
ඵලදායි නිලධරයන්ගේ නියෝජිතයින් නිදහස්, අවිධිමත් ව්යාපාරික අන්තර්ක්රියා විලාසයක් පිළිවෙලක් නොමැතිකම ලෙස සලකයි, එය කාලය හා ශ්‍රමය නාස්ති කිරීමට හේතු වේ.
2. ඔබට සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීමට අවශ්ය නම් (නව ලොක්කෙකුගේ පැමිණීම, පරිසරයේ වෙනසක්, කාර්යයන්, ආදිය).
3. සමාගමේ කාර්ය සාධනය මත ඇතැම් සාධකවල බලපෑම විශ්ලේෂණය කරන විට (බහුවිචල්ය සංඛ්යාන විශ්ලේෂණයේ කාර්යයක්).
සංස්කෘතිය සමාගමේ ප්රධාන සම්පත් වලින් එකක් විය හැකිය, නැතහොත් එය සංවර්ධනයට ඇති ප්රධාන බාධක වලින් එකක් විය හැකිය..
|
ලක්ෂණ |
සංස්කෘතීන්ට උපකාර කිරීම |
විරුද්ධ සංස්කෘතීන් |
|
උපාය මාර්ගය |
||
|
තුළ නායකත්වය |
නිලධරය, වංශය |
පුද්ගලික සංස්කෘතිය, |
|
අවධානය යොමු කිරීම |
බල සංස්කෘතිය, පුද්ගලික සංස්කෘතිය, ආධිපත්යය |
නිලධාරිවාදය |
|
අවකලනය |
වෙළඳපල සංස්කෘතිය |
නිලධරය, බල සංස්කෘතිය |
|
නිෂ්පාදනයේ ස්වභාවය |
||
|
තනි |
පුද්ගලික සංස්කෘතිය, |
නිලධාරිවාදය |
|
මහා |
නිලධරය, වංශය, |
පුද්ගලික සංස්කෘතිය, |
|
පෙළට |
නිලධරය, වංශය |
පුද්ගලික සංස්කෘතිය, |
|
තාක්ෂණයන් |
||
|
සරල |
බල සංස්කෘතිය, නිලධාරිවාදය |
පුද්ගලික සංස්කෘතිය |
|
සාමාන්ය මට්ටම |
නිලධරය, වංශය, |
පුද්ගලික සංස්කෘතිය |
|
ඉහළ මට්ටමේ |
පුද්ගලික සංස්කෘතිය, |
බල සංස්කෘතිය, |
|
වෙළඳපල විවිධත්වය |
||
|
තනි වෙළෙඳපොළ |
නිලධාරිවාදය |
|
|
විවිධ වෙළඳපල කොටස් |
වෙළඳපල සංස්කෘතිය, ආධිපත්යය |
බල සංස්කෘතිය |
|
විවිධ වෙලඳපොලවල් |
වෙළඳපල සංස්කෘතිය |
බල සංස්කෘතිය |
|
පරිසරයේ ගතිකත්වය |
||
|
ස්ථාවර |
නිලධරය, වංශය |
|
|
ගතික |
බල සංස්කෘතිය, වෙළඳපොල සංස්කෘතිය, ආධිපත්යය |
නිලධාරිවාදය |
අධිපති සංස්කෘතිය සහ උප සංස්කෘතීන්
සංස්කෘතික අවකාශය විශාල සමාගම(සංස්ථා) රීතියක් ලෙස, සංස්කෘතික මධ්‍යස්ථානයක් (ප්රමුඛ සංස්කෘතිය) සහ පරිධියේ (උප සංස්කෘතීන්) (රූපය 2) පැවතීම හා සම්බන්ධ විෂමජාතීත්වය මගින් සංලක්ෂිත වේ.
සහල්. 2. සංස්ථාවේ සංස්කෘතික අවකාශයේ ව්යුහය
මධ්‍යස්ථානය ආයතනික සංස්කෘතිය වන අතර එය වෙනත් ආකාරයේ සංස්කෘතික අවකාශයන්ට සක්‍රීයව බලපායි. එය සාරධර්ම පද්ධතියක් නිර්මාණය කරයි, ඒවායින් සමහරක් සංස්ථාවේ සියලුම අංග සඳහා යොමු වැදගත්කමක් ඇත. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, සංස්කෘතික මධ්‍යස්ථානයේ වටිනාකම්, සම්මතයන් සහ චර්යාත්මක ආකෘතීන් ආකල්ප ස්වරූපයෙන් උප සංස්කෘතීන් බවට පරිවර්තනය වේ.
සංස්ථාවේ එක් එක් බෙදීම්වල සංස්කෘතීන් වන පර්යන්ත සංස්කෘතීන් ද සංස්කෘතික මධ්‍යස්ථානයේ ආකල්ප කෙරෙහි බලපෑම් ඇති කරයි, නමුත් තරමක් දුරට. සංස්කෘතික ගතිකයේ පාරිභාෂිතය භාවිතා කරමින්, "මධ්‍ය-පර්යන්ත" සම්බන්ධතාවය "සංස්කෘතික ණය ගැනීම" යන සංකල්පය හරහා සහ "පර්යන්ත-මධ්‍ය" සම්බන්ධතාවය "සංස්කෘතික විසරණය" යන සංකල්පය හරහා විස්තර කළ හැකිය.
කෙසේ වෙතත්, සංස්කෘතික ණය ගැනීම් නොතකා, උප සංස්කෘතීන් ඔවුන්ගේ සම්මතයන් සහ වටිනාකම් රඳවා ගනී. එබැවින් සංස්කෘතික අවකාශයක් තුළ සම්බන්ධතා සෑම විටම පාහේ ආතතිය මගින් සංලක්ෂිත වේ. "බල රේඛා" අතර ගැටුම වෙනස් වන කාල පරිච්ඡේදවලදී විශේෂයෙන් ප්රකාශයට පත් වේ:
- සමාගමේ පරිමාණය වැඩි කිරීම (ඒකාබද්ධ කිරීම් සහ අත්පත් කර ගැනීම්);
- භූගෝලීය ප්‍රසාරණය (වෙනස් සාර්ව සංස්කෘතියක් සහිත වෙනත් රටවල වෙලඳපොලවල් සහ ප්‍රදේශ වලට ඇතුල් වීම);
- තාක්ෂණය වෙනස් කිරීම (නව තාක්ෂණයන් මතුවීම (හඳුන්වා දීම);
- උපාය මාර්ග වෙනස් කිරීම (නාභිගත කිරීමේ උපාය මාර්ගයක සිට පිරිවැය අඩු කිරීම හෝ පිරිවැය නායකත්ව උපාය මාර්ගයක සිට අවකලනය දක්වා සංක්‍රමණය වීම);
- නිෂ්පාදනයේ ස්වභාවය වෙනස් කිරීම (තනි සිට මහා නිෂ්පාදනය දක්වා සංක්‍රමණය වීම);
- ආයතනික වෙනස්කම්(කොට්ඨාශ ව්‍යුහයකට සංක්‍රමණය වීම, අධිපති ව්‍යුහයක සිට නිලධරය දක්වා ගමන් කිරීම යනාදිය);
- ප්රමුඛ හිමිකරු වෙනස් කිරීම (විධිමත් පාලන ක්රියා පටිපාටි ශක්තිමත් කිරීම);
- නායකත්වය වෙනස් කිරීම (හැසිරීමේ නව සම්මතයන් පැනවීම).
සංස්කෘතිය වෙනස් වීම
සංවිධානයක සංස්කෘතියේ වර්ගය තේරුම් ගැනීමට අවශ්ය වන්නේ ඇයි?
ජීවිතය ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ පහසුව පිළිබඳ මිත්‍යාවන් ඇති නොකිරීමට. සංකීර්ණ සමාජ සංසිද්ධීන් ප්‍රතිසංස්කරණය කිරීමට උත්සාහ කිරීමේදී යහපත් චේතනා බොහෝ දුර යයි. සියල්ලට පසු, සංස්කෘතිය සමාජයට ස්ථාවරත්වයක් ලබා දෙයි. සංවර්ධනයේ අඛණ්ඩ පැවැත්ම සහතික කරයි. එයට නොගැලපෙන නවෝත්පාදන ප්‍රතික්ෂේප කරයි.
අරමුණු සහිත සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීම අතිශයින්ම සංකීර්ණ ක්රියාවලියකි. කළමනාකරුවෙකුට යටත් නිලධාරීන් සමඟ ඔහුගේ සන්නිවේදනයේ විලාසය වෙනස් කළ හැකිය, රැකියාවට ප්‍රමාද වීම නැවැත්විය හැකිය, විකෘති හැසිරීම් සඳහා දඬුවම් ක්‍රමයක් හඳුන්වා දිය හැකිය, සහ ආයතනික නිවාඩු සංවිධානය කිරීම ආරම්භ කළ හැකිය. මෙම සියලු ක්රියාවන් වටිනා වන අතර ඇත්ත වශයෙන්ම සහයෝගීතාවයේ වාතාවරණය වැඩිදියුණු කළ හැකිය. නමුත් මෙහි සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීමට තව බොහෝ දුර යා යුතුව තිබේ. සියල්ලට පසු, අප විස්තර කර ඇති කිසිදු සංස්කෘතියකට ලොක්කාගේ රළුබව, පෙන්නුම් කළ හැකි අවස්ථාවාදී හැසිරීම්, පොදු නිවාඩු නොමැතිකම යනාදිය ඇතුළත් නොවේ. සංස්කෘතිය, සමාගමක ආයතනික ලක්ෂණයක් ලෙස, අවශ්යතා සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ ක්රම, ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමේ ක්රම සහ උත්සාහයේ සහයෝගීතාවයේ ආකාර තීරණය කරයි.
"ණයට ගැනීමෙන්" සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීම පාහේ කළ නොහැකි බව වටහා ගැනීම වැදගත්ය. සංස්කෘතියේ වේදනාකාරී කරුණු, පුද්ගලයෙකුගේ අඩුපාඩු වැනි, රීතියක් ලෙස, එහි වාසි වල අනෙක් පැත්තයි.
එකමුතුකම සහ අන්යෝන්ය සහයෝගීතාවයේ ආත්මය බොහෝ විට පවතින අඩුපාඩු නිවැරදි කිරීමට උත්සාහ කරන සේවකයින් විවේචනය කිරීම සහ හෙළා දැකීම නොඉවසීම සමඟ සමපාත වේ. කාර්යයන් සහ වගකීම් පැහැදිලිව බෙදීම බොහෝ විට නීති මගින් සපයා නොමැති අනපේක්ෂිත අවස්ථාවන්හිදී වගකීම භාර ගැනීමට ඇති ආශාව නොමැතිකමට හේතු වේ. යම් යම් තත්වයන් තුළ ශක්තිමත් කණ්ඩායම් හැඟීමක් අලුතින් පැමිණි සේවකයින්ගේ "ප්රතිලාභ" තුළ ලාභ නොලබන සහ ආකර්ශනීය නොවන වැඩ නැවත බෙදා හැරීමට හේතු වේ. කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම කෙරෙහි අධික අවධානයක් යොමු කිරීම ගුණාත්මක වියදමෙන් ඉතිරි කිරීමට හේතු වේ.
තවත් උගුලක් තිබේ. "සංස්කෘතිය වැඩිදියුණු කිරීමේ" උත්සාහයන් බොහෝ විට ප්රතිසංස්කරණවාදීන්ගේ සංස්කෘතික නොදැනුවත්කම මත රඳා පවතී. සංස්කෘතිය පිළිබඳ ඔවුන්ගේ අදහස ඔවුන්ගේම ඒකාකෘති කට්ටලයක් ලෙස ය. ඇත්ත වශයෙන්ම, එක්සත් කිරීම සඳහා සටන් කරන්නන්ට පසුගාමී හෝ “වැරදි” ලෙස පෙනෙන දෙය ස්ථාපිත සංස්කෘතික සම්ප්‍රදායකි, එය තක්සේරු කළ හැක්කේ සහ තක්සේරු කළ යුත්තේ කුමක් විය යුතුද යන්න පිළිබඳ අන් අයගේ අදහස්වල ආස්ථානයෙන් නොව, එහි ස්ථානය පිළිබඳ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් ය. සංස්කෘතිය ලබා දී ඇත.
ප්රශ්නය
- සාමූහික අත්දැකීමක් ලෙස සංස්කෘතිය
- හැසිරීම් රටා සහ ඒවා සෑදීමේ ක්රම
- සංස්කෘතියේ මට්ටම්
- නිලධාරිවාදී සංස්කෘතිය: වාසි සහ අවාසි
- නිලධාරිවාදයට විකල්පයක් ලෙස වෙළඳපල සංස්කෘතිය
- වංශ සංස්කෘතිය සහ එහි වර්ග
- බලයේ සංස්කෘතිය සහ එහි වර්ග
- අධිපතිවාදී සහ පුද්ගලික සංස්කෘතීන්
- සංස්කෘතික ටයිපොලොජි වල වාසි සහ අවාසි
- සංස්ථාවේ සංස්කෘතික අවකාශය
වියුක්ත මාතෘකා
- සමාගමක අභ්යන්තර ආයතනික පරිසරයේ උප පද්ධතියක් ලෙස සංස්කෘතිය
- සමාගමේ සංස්කෘතිය මත සමාගමේ ජීවිතයේ ප්රධාන ලක්ෂණ වල බලපෑම
- ආයතනික සංස්කෘතිය සහ වෙනස්කම් වලට ප්රතිරෝධය
ඔබ උනන්දු විය හැකි වෙනත් සමාන කෘතීන්.vshm> |
|||
| 15577. | සංවිධානයේ ආයතනික සංස්කෘතිය, එහි ලක්ෂණ | 166.16 කි.බ | |
| සේවකයින්ගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් ආයතනික සංස්කෘතිය. කළමනාකරුවෙකුගේ දෘෂ්ටිකෝණයෙන් ආයතනික සංස්කෘතිය. ආයතනික සංස්කෘතිය සහ බාහිර පරිසරය. සංවිධානයක සංස්කෘතිය එහි තරඟකාරිත්වය සහ කාර්යක්ෂමතාව කෙරෙහි දක්වන බලපෑමේ ආදර්ශ. | |||
| 19844. | ආයතනික සංස්කෘතිය සහ ආයතනික සංවර්ධනය (ව්යවසායක උදාහරණය භාවිතා කරමින්) | 429.81 කි.බ | |
| න්යායික පැතිආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම හා සංවර්ධනය. ආයතනික සංස්කෘතියේ සාරය සහ වර්ගීකරණය. ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ මූලික අංග සහ ක්රියාවලිය. ආයතනික සංස්කෘතිය සහ සංවිධානයේ අනෙකුත් කළමනාකරණ අංග අතර සම්බන්ධතාවය. | |||
| 14553. | ආයතනික සමාජ වගකීම | 7.01 MB | |
| වටිනාකම් සහ මූලධර්ම අර්ථ දක්වා ඇත සමාජ වගකීමසංවිධානය, එහි සංවිධානයේ යාන්ත්රණය හෙළිදරව් වේ. දාම රාජ්ය සමාජ පරිසර සමාගම තුළ තිරසාර අන්යෝන්ය වශයෙන් ප්රයෝජනවත් සම්බන්ධතා ගොඩනැගීමේ ක්රියාවලිය විස්තර කර ඇත, දැනුවත් සමාජ වගකීම් ක්ෂේත්‍රයේ ක්රියාකාරකම් සඳහා සමාගමේ පිරිවැයේ ව්යුහය, ආයතනික සමාජ වගකීම් ක්ෂේත්‍රයේ කළමනාකරණය සංවිධානය කිරීම හා සම්බන්ධ ගැටළු අනාවරණය වේ. . ආර්ථික විද්‍යාව හදාරන සිසුන්ට, උපාධිධාරී සිසුන්ට සහ විශ්වවිද්‍යාල ගුරුවරුන්ට මෙන්ම ව්යාපාරික පාසල්වල සිසුන්ට... | |||
| 6245. | ආයතනික තොරතුරු පද්ධතිය (CIS) | 39.86 කි.බ | |
| ආයතනික තොරතුරු පද්ධතියක් CIS යනු ව්යවසායක එක් එක් දෙපාර්තමේන්තු වල තොරතුරු පද්ධති සමූහයක් වන අතර එය පොදු ලේඛන ප්‍රවාහයකින් එකමුතු වූ අතර, සෑම පද්ධතියක්ම තීරණ ගැනීම කළමනාකරණය කිරීමේ කාර්යයේ කොටසක් ඉටු කරන අතර සියලුම පද්ධති එක්ව ව්යවසායයේ ක්රියාකාරිත්වය සහතික කරයි. ISO 9000 තත්ත්ව ප්‍රමිතීන්ට අනුකූලව මොඩියුලරිටි මගින් සමාන්තරකරණයට පහසුකම් සැලසීමට සහ ඒ අනුව, ස්ථාපන ක්රියාවලිය වේගවත් කිරීමට සහ පද්ධතිය දියත් කිරීමට ඉඩ සලසයි. කාර්මික මෙහෙයුම. මෙම අවශ්යතාවය බවට පත්වේ... | |||
| 7727. | ප්රාථමික සංස්කෘතිය | 13.49 කි.බ | |
| ප්රාථමික සංස්කෘතියේ සැඟවුණු ලක්ෂණ. ප්රාථමික සංස්කෘතියක් ගුනාංගීකරනය කරන විට එවැනි පුළුල් සහ බුද්ධිමය වැදගත්කමකට ළඟා විය හැකිය. විවිධ භූගෝලීය ප්‍රදේශවල පැරණි මිනිසුන්ගේ ජීවිතයට විශේෂත්වයක් නොතිබුණද, මෙම සංස්කෘතියේ විශේෂත්වය පෙන්නුම් කරන පළමු සහල් වර්ගයෙහි සංස්කෘතියේ ලක්ෂණයක් වන zagalny සහල් වල ක්රියාවන් ගැන තවමත් කතා කළ හැකිය. දීප්තිය... | |||
| 7050. | තොරතුරු සංස්කෘතිය | 6.16 කි.බ | |
| තොරතුරු අර්බුද නිසා ලේඛන දර්ශනය වූ තොරතුරු සංස්කෘතිය සොලවා, පරිගණක තාක්ෂණයන් තොරතුරු මාධ්‍යය වෙනස් කර සමහරක් ස්වයංක්‍රීය කළේය. තොරතුරු ක්රියාවලීන්. පුද්ගලයෙකුගේ තොරතුරු සංස්කෘතිය සඳහා නිර්ණායක: තොරතුරු සඳහා කෙනෙකුගේ අවශ්යතාවය ප්රමාණවත් ලෙස සකස් කිරීමේ හැකියාව; ඵලදායී ලෙස සොයන්න අවශ්ය තොරතුරුසමස්ත තොරතුරු සම්පත් සමූහය තුළ; තොරතුරු සැකසීම සහ ගුණාත්මකව නව තොරතුරු නිර්මාණය කිරීම; තනි තොරතුරු ලබා ගැනීමේ පද්ධති පවත්වාගෙන යාම; ප්රමාණවත් ලෙස... | |||
| 10238. | සංස්කෘතිය සහ ආර්ථිකය | 22.88 කි.බ | |
| ආර්ථිකය සහ සංස්කෘතිය අතර සම්බන්ධතාවයේ ඓතිහාසික විකාශනය සංස්කෘතියේ විවිධ ක්ෂේත්රවල අසමාන වර්ධනය. නූතන ආයතනික සංස්කෘතිය යනු ආර්ථිකය සහ සංස්කෘතිය අතර සහයෝගීතාවයේ ආකාරයකි. බොහෝ කෘතීන් තුළ, ආයතනික සංස්කෘතිය ස්වාධීන පර්යේෂණ වස්තුවක් නොවේ, නමුත් කළමනාකරණ සංස්කෘතිය සහ... | |||
| 8586. | විශේෂත්වයේ සදාචාර සංස්කෘතිය | 15.52 කි.බ | |
| සදාචාරයේ කාර්යයන්. ප්රධාන සංකල්ප: සංස්කෘතිය, සදාචාරාත්මක සංස්කෘතිය, එම්කේ, එම්කේ, ශ්රේණිවල ලක්ෂණ, එම්කේ පදනම, නිර්ණායක, එම්කේ, සදාචාරයේ කාර්යයන්. සදාචාරයේ කාර්යයන් සදාචාරයේ ප්රධාන කර්තව්‍ය වන්නේ පුද්ගලයෙකු ලෙස පුද්ගලයාගේ විභවය යථාර්ථයක් බවට පරිවර්තනය කිරීමයි. සදාචාරය පිළිබඳ ක්රියාකාරී විශ්ලේෂණය මඟින් එහි පැතිකඩ හෙළි කිරීමට හැකි වේ. | |||
| 10429. | ජන කලා සංස්කෘතිය | 59.67 කි.බ | |
| අංග පද්ධතියක් ලෙස ජන කලා සංස්කෘතිය. අංග පද්ධතියක් ලෙස ජන කලා සංස්කෘතිය. ඒ අතරම, සංස්කෘතිය පිළිබඳ පරිපූර්ණ සංකල්පය සහ කලාත්මක සංස්කෘතියනිර්මාණශීලීත්වය පිළිබඳ සංකල්පයට සමාන නොවේ, නමුත් යම් අනිවාර්ය අංගයක් ලෙස දී ඇති සංස්කෘතියක වටිනාකම් පද්ධතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්රධාන මාධ්‍යයක් ලෙස නිර්මාණාත්මක ක්රියාවලිය පිළිබඳ සංකල්පය ඇතුළත් වේ. රීතියක් ලෙස, ජන කලා සංස්කෘතියේ පහත සඳහන් සංරචක කැපී පෙනේ. | |||
| 21725. | නීතිමය දැනුවත්භාවය සහ නීති සංස්කෘතිය | 33.42 කි.බ | |
| නෛතික සංස්කෘතියේ අන්තර්ගතය පිළිබඳ සංකල්පය. නීති සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම. නෛතික සංස්කෘතිය සහ නීති විඥානය අතර සම්බන්ධය. නෛතික සංස්කෘතිය යනු නීතිමය යථාර්ථයට සම්බන්ධ ද්රව්යමය වශයෙන් ප්රකාශිත සහ අධ්‍යාත්මිකව අත්පත් කරගත් වටිනාකම් වලින් සමන්විත වන සාමාන්‍යකරණය වූ සංස්කෘතියක උප කුලකයක අංගයකි. | |||
ආයතනික සංස්කෘතිය- මේවා සංවිධානයක හෝ ව්යවසායක සාමාජිකයින්ගෙන් නිරපේක්ෂ බහුතරයක් විසින් බෙදා ගන්නා සම්මතයන් සහ අගයන් මෙන්ම ඔවුන්ගේ බාහිර ප්‍රකාශනයන් (සංවිධානාත්මක හැසිරීම්) වේ.
ප්රධාන කාර්යයන්:
- අභ්යන්තර ඒකාබද්ධතාවය (ව්‍යුහයේ සියලුම සාමාජිකයින්ට එකිනෙකා සමඟ අන්තර් ක්රියා කරන ආකාරය පිළිබඳ අදහසක් ලබා දෙයි);
- බාහිර අනුවර්තනය (සංවිධානය බාහිර පරිසරයට අනුවර්තනය කරයි).
ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ ක්\u200dරියාවලිය යනු පුද්ගලයින්ගේ හැසිරීම කෙරෙහි නිර්මාණාත්මකව බලපෑම් කිරීමේ උත්සාහයකි. රාමුව තුළ සේවකයින් අතර යම් ආකල්ප සහ වටිනාකම් පද්ධති ගොඩනැගීමේ නිරත වේ නිශ්චිත ආයතනික ව්යුහයඔබට අවශ්ය හැසිරීම උත්තේජනය කිරීමට, සැලසුම් කිරීමට සහ පුරෝකථනය කිරීමට හැකිය, නමුත් ඔබ දැනටමත් ස්ථාපිත කර ඇති සංවිධානයේ ආයතනික සංස්කෘතිය සැලකිල්ලට ගත යුතුය. බොහෝ විට, කළමනාකරුවන්, ඔවුන්ගේ සංවිධානයේ දර්ශනය සකස් කිරීමට උත්සාහ කිරීම, ප්රගතිශීලී සම්මතයන් සහ වටිනාකම් ප්රකාශ කිරීම, එය තුළ යම් මුදලක් ආයෝජනය කිරීම පවා අපේක්ෂිත ප්රතිඵල නොලැබේ. අර්ධ වශයෙන්, මෙය සිදුවන්නේ සත්‍ය වටිනාකම් සහ සම්මතයන් ක්රියාත්මක වන ආයතනික සම්මතයන් සමඟ ගැටෙන බැවිනි. ඒ නිසා කණ්ඩායමේ බහුතරයක් ඔවුන්ව ප්‍රතික්ෂේප කරනවා.
ආයතනික සංස්කෘතියේ අංග
- චර්යාත්මක ඒකාකෘති (සංවිධානයේ සාමාජිකයන් විසින් භාවිතා කරන ස්ලැන්ග්, පොදු භාෂාව; ඔවුන් විසින් නිරීක්ෂණය කරන ලද සම්ප්රදායන් සහ සිරිත් විරිත්; ඇතැම් අවස්ථාවලදී සිදු කරන චාරිත්ර).
- කණ්ඩායම් සම්මතයන් (සංවිධාන සාමාජිකයින්ගේ හැසිරීම නියාමනය කරන රටා සහ සම්මතයන්).
- ප්රකාශිත අගයන් (සංවිධානය පිළිපදින සහ ක්රියාත්මක කරන සංවිධානයේ සුප්‍රසිද්ධ සහ ප්රකාශිත අගයන් සහ මූලධර්ම. උදාහරණයක් ලෙස, "නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය").
- සංවිධානයේ දර්ශනය (සේවකයින්, සේවාදායකයින්, අතරමැදියන් සම්බන්ධයෙන් සංවිධානයේ ක්රියා තීරණය කරන සාමාන්ය දෘෂ්ටිවාදාත්මක සහ සමහර විට දේශපාලන මූලධර්ම).
- ක්‍රීඩාවේ නීති (රැකියාවේදී සේවක හැසිරීම් රීති; සියලුම නව කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ට ඉගෙන ගැනීමට අවශ්ය සීමාවන් සහ සම්ප්රදායන්).
- ආයතනික වාතාවරණය ("සංවිධානයේ ආත්මය", එය කණ්ඩායමේ සංයුතිය සහ එහි සාමාජිකයින් අතර මෙන්ම සේවාදායකයින් සහ වෙනත් පුද්ගලයින් අතර අන්තර්ක්රියා කිරීමේ ලාක්ෂණික ආකාරය අනුව තීරණය වේ. ගුණාත්මක මග්).
- පවතින ප්‍රායෝගික අත්දැකීම් (නිශ්චිත අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් විසින් භාවිතා කරන තාක්ෂණික ක්රම සහ ක්රම; කණ්ඩායම තුළ පරම්පරාවෙන් පරම්පරාවට සම්ප්රේෂණය වන සහ අනිවාර්ය ලිඛිත පටිගත කිරීමක් අවශ්ය නොවන යම් යම් තත්වයන් තුළ යම් යම් ක්රියා සිදු කිරීමේ හැකියාව).
ආයතනික සංස්කෘතීන් වර්ග
වඩාත්ම ජනප්‍රිය ටයිපොලොජි නිර්මාණය කළේ කේ. කැමරන් සහ ආර්. ක්වින් විසිනි. එය සංවිධානයේ මූලික වටිනාකම් තීරණය කරන නිර්ණායක කණ්ඩායම් හතරක් මත පදනම් වේ:
- විචක්ෂණභාවය සහ නම්යශීලීභාවය;
- පාලනය සහ ස්ථාවරත්වය;
- ඒකාබද්ධ කිරීම සහ අභ්යන්තර අවධානය;
- අවකලනය සහ බාහිර අවධානය.
කුල සංවිධාන සංස්කෘතිය.එහි සාමාජිකයින්ට පොදු බොහෝ දේ ඇති ඉතා මිත්රශීලී කණ්ඩායමක් එයින් අදහස් වේ. සංවිධානයක බෙදීම් විශාල පවුල්වලට සමානයි. සංවිධානයේ නායකයින් එහි සාමාජිකයින් විසින් උගතුන් ලෙස සලකනු ලැබේ. සංවිධානය සම්ප්‍රදාය සහ භක්තිය තුළින් වෙන් කළ නොහැකි අතර, අභ්යන්තර වශයෙන්, කණ්ඩායමේ සදාචාරාත්මක වාතාවරණය සහ සහජීවනය කෙරෙහි විශාල වැදගත්කමක් ලබා දී ඇත. ව්‍යාපාරයේ සාර්ථකත්වය ලෙස අර්ථ දැක්වෙන්නේ මිනිසුන් ගැන සැලකිල්ලක් දැක්වීම සහ පාරිභෝගිකයින් කෙරෙහි හොඳ හැඟීමක් තිබීමයි. මෙම ආකාරයේ ආයතනික සංස්කෘතිය සමඟ කණ්ඩායම් වැඩ සහ එකඟතාවය දිරිමත් කරනු ලැබේ.
අධිපති සංවිධාන සංස්කෘතිය.ක්රියාකාරී ව්යවසායකයින් සම්බන්ධ වේ නිර්මාණාත්මක වැඩ. සමස්ත සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීම සඳහා, සේවකයින් අවදානම් ගැනීමට සහ පුද්ගලික කැපකිරීම් කිරීමට කැමැත්තෙන් සිටිති. එවැනි සංවිධානයක නායකයින් නවෝත්පාදකයින් සහ අවදානම් දරන්නන් ලෙස සැලකේ. සංවිධානයේ බන්ධන අංගය නවෝත්පාදනය සහ අත්හදා බැලීම් සඳහා කැපවීමකි. ඉදිරියෙන් වැඩ කිරීමේ වැදගත්කම අවධාරණය කෙරේ. දිගුකාලීනව, සංවිධානය නව සම්පත් අත්පත් කර ගැනීම සහ වර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. සාර්ථකත්වය යනු අද්විතීය නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය කිරීම හෝ නව සේවා සැපයීමයි. මෙම අවස්ථාවේ දී, සේවා හෝ නිෂ්පාදන වෙළෙඳපොළ තුළ නායකත්වය වැදගත් වේ. සංවිධානය නිර්මාණශීලීත්වය, නිදහස සහ පුද්ගලික මුලපිරීම දිරිමත් කරයි.
ධූරාවලි සංවිධාන සංස්කෘතිය.මෙම ආකාරයේ ආයතනික සංස්කෘතිය විධිමත් හා ව්‍යුහගත සංවිධාන තුළ සිදු වේ. සියලුම සේවක ක්රියාකාරකම් ක්රියා පටිපාටි මගින් පාලනය වේ. නායකයින් තාර්කික සංවිධායකයින් සහ සම්බන්ධීකාරක වේ. සංවිධානය එහි ක්‍රියාකාරකම්වල ප්රධාන පාඨමාලාව පවත්වාගෙන යාම අගය කරයි. එහි ඇති ඒකාබද්ධ කාරණය වන්නේ නිල ප්රතිපත්ති සහ විධිමත් නීති ය.
වෙළඳපල ආයතනික සංස්කෘතිය.ප්රතිඵල ලබා ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ආයතනවල මෙම වර්ගය ප්රමුඛ වේ. ප්රධාන කාර්යය- අපේක්ෂිත අරමුණු ඉටු කිරීම. එවැනි සංවිධානයක සේවකයින් සැමවිටම ඉලක්කගතව සිටින අතර එකිනෙකා සමඟ නිරන්තරයෙන් තරඟ කරයි. නායකයින් දැඩි තරඟකරුවන් සහ ස්ථිර පරිපාලකයින් වේ. ඔවුන් සෑම විටම ඉල්ලා සිටින අතර නොසැලී සිටිති. සංවිධානය සැමවිටම ජයග්රහණය කිරීමේ අරමුණින් එක්සත් වේ; ඒ සඳහා සාර්ථකත්වය සහ කීර්තිය ප්රධාන වටිනාකම් වේ.
ආයතනික සංස්කෘතිය පිළිබඳ සාමාන්ය අවබෝධය
ආයතනික සංස්කෘතිය සැලසුම් කර ඇත්තේ සේවකයින් අතර හිතකර පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා ය. අවසානයේදී, කණ්ඩායමේ සහ නායකයාගේ ක්රියාවන් ආයතනික සංස්කෘතියේ බලපෑමට යටත් වේ. ආයතනික සංස්කෘතියේ ව්යුහය සලකා බලමු.
ආයතනික සංස්කෘතියේ ව්යුහයට ඇතුළත් වන්නේ:
- විනය
- සන්නිවේදන සංස්කෘතිය
- ගතිකත්වය සහ නවෝත්පාදනයට අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව
- කළමනාකරණ විලාසය
- සේවකයින්ගේ ස්වයං සංවිධානයේ මට්ටම්
- සාමාන්යයෙන් පිළිගත් හැසිරීම් සම්මතයන්
සටහන 1
ව්යවසායයේ ආයතනික සංස්කෘතියේ අංග බාහිර හා සේවකයින්ගේ ප්රමාණවත් හැසිරීම සහතික කළ යුතුය අභ්යන්තර පරිසරය. මෙම මූලද්රව්ය ප්රධාන නිර්මාණය කරයි තරඟකාරී වාසිය. කණ්ඩායම ඉක්මනින්, කාර්යක්ෂමව හා එකඟතාවයකින් යුතුව තනි ජීවියෙකු සෑදීමට කටයුතු කළ යුතුය. සේවකයින් තනි කණ්ඩායමක් ලෙස වැඩ කර එකිනෙකාට ගෞරවයෙන් සලකන්නේ නම්, ඔවුන් වර්ධනය වේ සාමාන්ය පද්ධතියවටිනාකම් සහ ඉලක්ක.
ආයතනික සංස්කෘතියේ මට්ටම් සලකා බලමු.
ආයතනික සංස්කෘතියේ මට්ටම්
- ආරම්භක මට්ටම යනු සේවා පුද්ගලයින්ගේ මට්ටම සහ කණ්ඩායමේ බොහෝ දෙනෙක් - ආයතනික සංස්කෘතියේ ආරම්භක මට්ටමයි.
- අතරමැදි මට්ටම - අංශ සහ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන්ගේ මට්ටම
- ආයතනික සංස්කෘතියේ ඉහළම මට්ටම වන්නේ ව්යවසායයේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ මට්ටමයි
ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ග
1. වංශ ආයතනික සංස්කෘතිය 2. නිර්මාණශීලීත්වය මත පදනම් වූ ආයතනික සංස්කෘතිය 3. ඉහළ ධුරාවලියක් සහිත ආයතනික සංස්කෘතිය 4. වෙළඳපල ආයතනික සංස්කෘතිය
ඉදිරිපත් කරන සෑම ආකාරයකම ආයතනික සංස්කෘතියක් අනෙකට වඩා වෙනස් වේ. ඒ සෑම එකක්ම තමන්ගේම විශේෂිත ලක්ෂණ ඇත. අපි ඒ සෑම එකක්ම වඩාත් විස්තරාත්මකව බලමු. නිර්මාණශීලීත්වය මත පදනම් වූ ආයතනික සංස්කෘතියක් දෙස බැලීමෙන් ආරම්භ කරමු.
නිර්මාණශීලීත්වය මත පදනම් වූ ආයතනික සංස්කෘතියක්
නිර්මාණශීලීත්වය මත පදනම් වූ ආයතනික සංස්කෘතියක් ඉහළ මට්ටමේ ව්යවසායක අවදානමක් සමඟ සම්බන්ධ වේ. කණ්ඩායම සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇති අතර ඕනෑම දුෂ්කරතා ජය ගැනීමට සූදානමින් සිටී. එවැනි කණ්ඩායම්වල නායකයින් අවදානම් ගැනීමට, නව්‍යකරණයට සහ ඕනෑම ඉලක්කයක් සපුරා ගැනීමට සූදානම්ය. කළමනාකරු සේවක නිර්මාණශීලිත්වය, මුලපිරීම, අවදානම් ගැනීමට සහ අත්හදා බැලීමට ඇති කැමැත්ත දිරිමත් කරයි. සේවකයින්ගේ අවදානම යුක්ති සහගත වන්නේ සංවිධානයට ඉදිරියෙන් අමතර ලාභ ලැබෙනු ඇත. එවැනි කණ්ඩායම් ක්‍රියාකාරකම්වල නිර්මාණාත්මක අංගයක් ඇති ව්යවසායන් මෙන්ම නව්‍ය ව්‍යවසායන්හි බහුලව දක්නට ලැබේ. ඉහළ ධුරාවලියක් සහිත ආයතනික සංස්කෘතියක් සලකා බැලීමට අපි ඉදිරියට යමු.
ඉහළ ධූරාවලි සංවිධාන සංස්කෘතිය
මෙම ආකාරයේ ආයතනික සංස්කෘතිය ඉහළ නිලධාරිවාදී දිශානතියක් සහිත සංවිධානයක් සඳහා සාමාන්ය වේ. ආයතනික සංස්කෘතිය ඉතා විධිමත් හා ව්‍යුහගත ය. සේවකයින් සහ කළමනාකරුවන් නිලධරය සහ පද්ධතිය මත විශ්වාසය තබමින් ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල නිර්මාණශීලිත්වය සම්පූර්ණයෙන්ම බැහැර කරයි. ප්රොටෝකෝලයට සම්පූර්ණයෙන්ම අනුකූල වන සේවකයින් දිරිමත් කරනු ලැබේ. උල්ලංඝනය කිරීම් වලට ඉඩ නොලැබේ. ප්රඥප්තිය සහ නීති වලින් බැහැරවීම ප්රායෝගිකව කළ නොහැකි ය. වෙළඳපල ආයතනික සංස්කෘතිය සලකා බැලීමට අපි ඉදිරියට යමු.
වෙළඳපල ආයතනික සංස්කෘතිය
වෙළඳපල පදනම් වූ ආයතනික සංස්කෘතීන් දැඩි නායකයින් සඳහා නිර්මාණය කර ඇත. මෙම වර්ගයේ සංස්කෘතියේ ඉලක්කය වන්නේ නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමයි. එවැනි ආයතනික සංස්කෘතියක් තෝරා ගන්නා ව්යවසායන් ශක්තිමත් තරඟකරුවන්, සහ සේවකයින් කළමනාකරුගේ අවධානය සඳහා එකිනෙකා සමඟ තරඟ කරයි. වාණිජ සාර්ථකත්වය සහ මූල්ය යහපැවැත්ම සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා හැකි සෑම දෙයක්ම කිරීමට කණ්ඩායම උත්සාහ කරයි. අපි වංශ සංවිධාන සංස්කෘතිය සලකා බලමු.
කුල සංවිධාන සංස්කෘතිය
වංශ ආයතනික සංස්කෘතිය කණ්ඩායමේ පාහේ පවුල් වාතාවරණයක් මගින් සංලක්ෂිත වේ. සේවකයින් එකිනෙකා පවුලක් ලෙස සලකන අතර පොදු අවශ්යතා අනුව ජීවත් වේ. නායකයාගේ අධිකාරය අභියෝගයට ලක් නොවේ. කළමනාකරු සේවකයින්ගේ සහ ව්යවසායයේ සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. සංවර්ධන අනාවැකි දිගු කාලීනව සිදු කෙරේ.
නවීන මානව සම්පත් පරිචය මෙවලම්, ආකෘති සහ ශිල්පීය ක්‍රමවල සම්පූර්ණ අවි ගබඩාවක් සපයයි. ඔබට ගැලපෙන එකක් තෝරා ගන්නේ කෙසේද මෙයසමාගම්, මත ලබා දී ඇතඑහි සංවර්ධනයේ අදියර, සමඟ මේමහජන? හැකි ආරම්භක ලක්ෂ්යයක් ලෙස, ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය සලකා බැලීමට මා යෝජනා කරනවා.
උපදේශකයින් සහ මානව සම්පත් කළමනාකරුවන්, සමාගමකට පැමිණෙන විට, ප්රධාන වශයෙන් ආයතනික සංස්කෘතීන් එකක හෝ දෙකක වැඩ කිරීමේ පළපුරුද්ද ඇත, එබැවින් සෑම කෙනෙකුම ඔවුන්ගේ අත්දැකීම්වල යම් සීනු කුළුණකින් මෙම හෝ එම කාර්යය දකිනවා. මෙය බොහෝ විට වැරදි වැටහීම් ඇති කරයි. උදාහරණයක් ලෙස, මේ වගේ.
ආහාර නිෂ්පාදන බෙදා හැරීම ප්රධාන ක්‍රියාකාරකම වූ සහ ඉලක්කය (පාරිභෝගිකයින් ආකර්ශනය කර ලාභ ඉපැයීම) සම්බන්ධයෙන් පැහැදිලි ස්ථාවරයක් ඇති කළමනාකාරීත්වය ඇති සමාගම, මීට පෙර ව්‍යවසායකයෙකු වූ තොරතුරු තාක්ෂණ සමාගමක සේවය කළ නව මානව සම්පත් අධ්‍යක්ෂවරයෙකු වෙත පැමිණියේය. ආයතනික සංස්කෘතිය සම්මත විය.
ඇය ඇයට හුරුපුරුදු දේ සමඟ ඇගේ වැඩ ආරම්භ කළ අතර ඇයට වඩාත්ම අදාළ බව පෙනේ: සේවකයින් පුහුණු කිරීම, ඔවුන් ඇගයීම සහ නවෝත්පාදන එකතු කිරීම සඳහා පද්ධතියක්. මාස දෙකකට පසු, කළමනාකාරිත්වය සහ මානව සම්පත් අධ්යක්ෂවරයා දරුණු ගැටුමකට ඇතුල් විය. කළමනාකාරිත්වය ප්රතිඵල ඉල්ලා සිටි අතර මානව සම්පත් අධ්‍යක්ෂවරයාට අනවශ්‍ය ලෙස කාලය හා සම්පත් නාස්ති කළ බවට චෝදනා කළ අතර, අනෙක් අතට ඇය දුරදිග නොබලා ඇයට චෝදනා කළාය. ඒ නිසා මානව සම්පත් අධ්‍යක්ෂකවරිය ගියා... ආයෙ කවදාවත් බෙදාහැරීමේ ව්‍යාපාරයේ වැඩ කරන්නේ නැහැ කියලා. සමාගමේ කළමනාකාරිත්වය සාමාන්යයෙන් මානව සම්පත් කළමනාකරුවන් ගැන සැක පහළ කර ඇත.
තවද එවැනි උදාහරණ බොහෝය. ප්රශ්නය වන්නේ සමාගමට ප්රතිලාභ ලබා දීම සඳහා කුමක් කළ යුතුද යන්නයි, එය අවශ්ය වන්නේ කුමක්ද යන්න තේරුම් ගන්නේ කෙසේද?
ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ග
අපගේ ව්යාපෘති වලදී, අපි සමාගමේ හෝ අංශයේ ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය මත රඳා සිටිමු. දැනටමත් පළමු ඡේදවල මම කැමරන්-ක්වින් වර්ගීකරණයේ නියමයන් භාවිතා කළෙමි. කතුවරුන් තරඟකාරී වටිනාකම් රාමුව ලෙස හැඳින්වූ න්යායික ආකෘතියක් මත පදනම් විය. එය සංවිධානාත්මක සඵලතා නිර්ණායකවල අඛණ්ඩතාව පිළිබිඹු කරන පරිමාණයන් දෙකක් මත පදනම් වේ (ස්ථාවරත්වය සහ අඛණ්ඩතාව / නම්යශීලී බව සහ විචක්ෂණභාවය, මෙන්ම අභ්යන්තර දිශානතිය / බාහිර දිශානතිය). සේවා පරිසරයේ විවිධ අංශවලට අදාළව සමාගමේ සේවකයින්ගේ ඇතැම් වටහා ගත් අගයන්හි ආධිපත්යය පිළිබඳ රෝග විනිශ්චය මත පදනම්ව, ආයතනික සංස්කෘතියේ ග්‍රැෆික් පැතිකඩක් තීරණය කර නිරූපණය කෙරේ. සංකල්පයේ කතුවරුන් විසින් හඳුනාගෙන ඇති එක් එක් ප්රධාන සංස්කෘතියේ (පැතිකඩ හතරේ) ප්‍රතිචාර දක්වන අයගේ විවිධ මනාපයන් දෘශ්‍යමය වශයෙන් පටිගත කිරීමට මෙය හැකි වේ.
සංස්කෘතියේ වර්ග හතරේ ප්රධාන ලක්ෂණ 1
|
නායකත්ව විලාසය:නායකයන් සිතන්නේ උගතුන් මෙන්, සමහරවිට දෙමාපියන් මෙන්. සේවකයින්ගේ සම්ප්රදායන්, කැපවීම සහ කැපවීම. සාර්ථකත්ව නිර්ණායක:සෞඛ්ය සම්පන්න අභ්යන්තර දේශගුණය සහ මිනිසුන් සඳහා රැකවරණය. සංවිධානයේ ප්‍රමුඛතා:අවධාරණය වන්නේ පුද්ගලික දියුණුවෙන් දිගුකාලීන ප්රතිලාභ මත ය. කණ්ඩායම් සහජීවනය සහ සදාචාරාත්මක වාතාවරණය සඳහා ඉහළ වැදගත්කමක් ඇත. සංවිධානය කණ්ඩායම් වැඩ සහ ව්‍යාපාරයට මිනිසුන්ගේ සහභාගීත්වය දිරිමත් කරයි. |
අධිපති සංස්කෘතිය නායකත්ව විලාසය:නායකයින් නවෝත්පාදකයින් සහ අවදානම් ගන්නන් ලෙස සැලකේ. සංවිධානයේ සම්බන්ධක ආයතනය:අත්හදා බැලීම් සහ නවෝත්පාදන සඳහා කැපවීම. සාර්ථකත්ව නිර්ණායක:අද්විතීය හා නව නිෂ්පාදන සහ සේවා නිෂ්පාදනය සහ සැපයීම. සංවිධානයේ ප්‍රමුඛතා:කැපුම් දාරයේ ක්රියා කිරීමේ අවශ්යතාව අවධාරණය කරයි. දිගුකාලීනව, සංවිධානය වර්ධනය සහ නව සම්පත් අත්පත් කර ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. සේවක කළමනාකරණය:සංවිධානය පුද්ගලික මුලපිරීම සහ නිදහස දිරිමත් කරයි. |
|
ධූරාවලි සංස්කෘතිය නායකත්ව විලාසය:නායකයින් තාර්කික සම්බන්ධීකාරකවරුන් සහ සංවිධායකයින් වීම ගැන ආඩම්බර වෙති. සංවිධානයේ සම්බන්ධක ආයතනය:විධිමත් නීති සහ නිල ප්රතිපත්ති. සාර්ථකත්ව නිර්ණායක:අඩු වියදම්, විශ්වසනීය සැපයුම්, සැලසුම් කළ කාලසටහන්. සංවිධානයේ ප්‍රමුඛතා:සංවිධානයේ මෙහෙයුම් සුමටව පවත්වාගෙන යාම ඉතා වැදගත් වේ. දිගුකාලීන උත්සුකයන් වන්නේ කාර්ය සාධන ස්ථාවරත්වය සහතික කිරීමයි. සේවක කළමනාකරණය:අවධාරණය වන්නේ රැකියා සුරක්ෂිතභාවය සහ දිගුකාලීන පුරෝකථනය කිරීමයි. |
වෙළඳපල සංස්කෘතිය නායකත්ව විලාසය:නායකයන් දැඩි නායකයින් සහ දැඩි තරඟකරුවන් වේ. ඔවුන් නොසැලෙන සහ ඉල්ලා සිටිති. සංවිධානයේ සම්බන්ධක ආයතනය:සංවිධානය එකට බැඳෙන්නේ ජයග්රහණය කෙරෙහි එහි අවධාරණයයි. සාර්ථකත්ව නිර්ණායක:වෙළඳපල විනිවිද යාම, වැඩි වීම වෙළඳපොල පංගුව, වෙළෙඳපොළ නායකත්වය. සංවිධානයේ ප්‍රමුඛතා:කීර්තිය සහ සාර්ථකත්වය පොදු සැලකිල්ලකි. දිගුකාලීන උපාය මාර්ගයක අවධානය යොමු වන්නේ තරඟකාරී ක්රියාවන්, පවරා ඇති ගැටළු විසඳීම සහ මැනිය හැකි ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම මත ය. සංවිධානයේ ශෛලිය තරඟකාරීත්වය පිළිබඳ දැඩි ලෙස අනුගමනය කරන රේඛාවකි. සේවක කළමනාකරණය:අභ්යන්තර තරඟකාරිත්වය දිරිමත් කිරීම. |
ඇත්ත වශයෙන්ම, "පිරිසිදු" ආකාරයේ ආයතනික සංස්කෘතියක් ඇති සමාගම් නොමැත, නමුත් ඒ සෑම එකක්ම ඔවුන්ගෙන් එක් අයෙකුගේ කැපී පෙනෙන ලක්ෂණ වලින් ආධිපත්යය දරයි. එකම විශේෂඥයා සියලු වර්ගවල භෝග සඳහා සමාන ඵලදායී විය හැකිද? බොහෝ දුරට ඉඩ නැත - අගයන් ඉතා වෙනස් ය.
විටමින් සමාගම
අද, අයිසැක් ඇඩිසස් 2 හි "විටමින් න්‍යාය" ඉතා ජනප්‍රිය වන අතර, ඒ අනුව පරමාදර්ශී කළමණාකරුවෙකු සෑදෙන විටමින් වර්ග හතරක් ඇත.
පරිපූර්ණ කළමනාකරුවෙකු බවට පත් කරන විටමින් වර්ග හතරක්
විටමින් A - පරිපාලක.උපදෙස් සහ නීති ඇති මිනිසෙක්. එය සමාගම වඩාත් තාර්කික සහ කළමනාකරණය කරයි. ධූරාවලි සංවිධාන සංස්කෘතියක් තුළ එය වඩාත් ඵලදායී වනු ඇත.
විටමින් R - වීරයා.ක්‍රියාශීලී පුද්ගලයෙකි. ඔහු අදහසක් ගෙන එය ජීවයට ගෙන ඒම පමණක් නොව, එයින් මුදල් උපයා ගත හැකිය. ඔහුගේ දුර්වලකම නම් ඔහුට පැවරීමට ඇති නොහැකියාව සහ බ්ලැන්කට්ටුව තමාටම ඇද ගැනීමට ඇති ආශාව නිසා ඔහු දැඩි වෙහෙසට පත් වේ. ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට සහ සේවාදායකයා තෘප්තිමත් කිරීමට වීරයන් තරඟ කරන වෙළඳපල සංස්කෘතියක විටමින් මෙයයි.
විටමින් E - අදහස් උත්පාදක යන්ත්රය.උදේ සිට රාත්‍රිය වන තුරුම අදහස් උල්පතක්, ඒවා එකිනෙකට රැඩිකල් ලෙස පරස්පර විය හැකි අතර, යථාර්ථවාදී නොවන, මිල අධික, පිස්සු විය හැකිය. නමුත් සියයෙන් එවැනි අදහස් කිහිපයක් සමාගම නරක් වූ පාරිභෝගිකයෙකුගේ වෙළඳපොලේ ඒකාධිකාරියක් බවට පත් කරයි. Idea generators සමාගමක් දිගුකාලීනව ඵලදායී කරයි. ව්යවසායක හෝ අධිපතිවාදී ආයතනික සංස්කෘතියක් මෙහිදී පහසුවෙන් හඳුනාගත හැකිය.
විටමින් I - Integrator.සංවිධානය දිගුකාලීනව තිරසාර කරයි. එය මිනිසුන් එක්සත් කරයි, අවසාන ප්‍රති result ලය සෑම කෙනෙකුගේම දායකත්වය මත රඳා පවතින අතර සෑම කෙනෙකුම එකම ඉලක්කයක් සඳහා ක්රියා කරන බව පෙන්වයි. නිසැකවම, පවුල්-කුල සංස්කෘතියේ මූලධර්ම ඉගෙන ගෙන ඇත.
සියලුම විටමින් ඇති පුද්ගලයෙකු නොපවතියි, මෙය පරමාදර්ශයකි. හොඳම කළමනාකරුවන්ට විටමින් තුනක් තිබිය හැකිය, සාමාන්යයෙන් දෙකක් ඇත, අඩු වාර ගණනක් - එකක් පමණි. එනම්, සංස්කෘතීන් තුනක වැඩ කළ හැක්කේ සමහරුන්ට පමණි, බොහෝ විට - දෙකකින්, අඩු වාර ගණනක් - එකක් පමණි.
Isaac Adizes න්‍යාය පිළිබඳව මම විස්තරාත්මකව වාසය නොකරමි, නමුත් සෑම සමාගමකම හෝ අංශයකම විටමින් එකක් හෝ තවත් එකක් ප්රමුඛ වන බව තේරුම් ගැනීම වැදගත්ය. සමාගමේ කළමනාකාරිත්වය සහ කණ්ඩායම සමතුලිත වන විට, එනම් සියලුම "විටමින්" පවතින විට එය වඩාත් සුදුසු වේ. කෙසේ වෙතත්, එක් අයෙකු සමාගමේ උපාය මාර්ගයට වඩාත්ම ආධිපත්යය දරයි. එබැවින්, මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව එහි ක්රියා පටිපාටිය ක්රියාත්මක කරන්නේ කුමන පරිසරයක සහ කවුරුන් සඳහාද යන්න සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
මානව සම්පත් සහ ආයතනික සංස්කෘතිය
උපදේශන ව්‍යාපෘතිවල වැඩ කරන අතරතුර, සගයන් සමඟ සන්නිවේදනය කිරීමේදී, සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය අනුව සම්භාව්‍ය මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු ක්රියාවලීන් නිවැරදි කිරීම සඳහා අපි න්‍යායක් සකස් කළෙමු.
පවුල-වංශය. මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්රධාන අවධාරණය වනුයේ ආයතනික වටිනාකම් වර්ධනය කිරීම සහ පවත්වාගෙන යාම සඳහා අනුවර්තනය වීමේ ක්රියා පටිපාටි සහ ක්රියාවලීන්, එනම් සාරධර්ම මාරු කිරීමට සහාය වීම සහ කණ්ඩායමට නව සේවකයෙකු හඳුන්වා දීම සහ ඔහුගේ වටිනාකම් ය. අනෙක් අතට, ආයතනික සංස්කෘතිය පවත්වා ගැනීම සඳහා නිරන්තර සිදුවීම් සහ සන්නිවේදන ජාල අවශ්ය වේ.
තුල නිලධාරිවාදී සංවිධාන සංස්කෘතියමූලික වශයෙන් අවධාරණය කළ යුත්තේ අභිප්‍රේරණ පද්ධති, ක්රියා පටිපාටි පිළිබඳ පුහුණුව සහ ක්‍රියාවලි කළමනාකරණයට අනුවර්තනය වීමේ දෘෂ්ටිකෝණයෙන් අනුවර්තනය වීමයි. මෙම ආයතනික සංස්කෘතිය විශාල යන්ත්රයක් ලෙස හැඳින්විය හැක: යන්ත්රය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, ඔබ උපදෙස් ඉගෙන ගත යුතුය.
මීට අමතරව, පෞද්ගලික සබඳතා පිළිබඳ අවධාරණය නොමැතිකම නිසා, ඉක්මන් සඳහා අවස්ථා වෘත්තීය වර්ධනයසහ අවධානය යොමු කරන්න ඉක්මන් ප්රතිඵල, සදහා ඉහළ කාර්යක්ෂමතාවඑවැනි සමාගම්වල වැඩ කිරීමට, පිරිස් සඳහා ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් පද්ධති හරහා හොඳින් සිතා බැලීම අවශ්ය වේ.
තුල අධිපති සංවිධාන සංස්කෘතීන්මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව මූලික වශයෙන් පුද්ගල පුහුණුව සහ නවෝත්පාදන උත්තේජනය කිරීමේ අංශ සංවර්ධනය කරයි. සේවකයින් ඉතා ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සහ ස්වයං අභිප්‍රේරිත බැවින්, ඔවුන්ට ගතික ප්‍රතිපෝෂණ, ස්වයං අවබෝධය සඳහා අවස්ථා සහ සංවර්ධනය සඳහා සම්පත් අවශ්ය වේ. මේ අය අනෙක් සියල්ල තමන් විසින්ම කරනු ඇත. ඇත්ත වශයෙන්ම, එවැනි පුද්ගලයින් බඳවා ගැනීම සඳහා සැලකිය යුතු උත්සාහයක් අවශ්ය වේ, නමුත් නිවැරදි සේවකයින් තෝරා ගැනීම ඕනෑම සංස්කෘතියකට සැමවිටම දුෂ්කර කාර්යයකි. ආධිපත්‍ය සංස්කෘතියක් තුළ, සන්නිවේදනය සහ වෙළඳපල තුළ අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල ප්‍රදර්ශනය කිරීම තුළින් මිනිසුන් විසින්ම හොඳම දේ තම සමාගමට ආකර්ෂණය කර ගනී.
පුද්ගල දෙපාර්තමේන්තු වෙළඳපල ආයතනික සංස්කෘතියඑවැනි සමාගම්වල පිරිවැටුම් අනුපාතය ප්රධාන වශයෙන් ඉතා ඉහළ බැවින් පිරිස් තෝරා ගැනීමේ ක්රියා පටිපාටි කෙරෙහි අවධානය යොමු කරනු ඇත. තවද, ඇත්ත වශයෙන්ම, සේවකයින් අතර ප්රතිඵල සහ තරඟකාරිත්වය අවධාරණය කරමින් දිරිගැන්වීමේ පද්ධති.
ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය අනුව මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු ක්රියා පටිපාටි ගොඩනැගීමේ විශේෂතා
|
පවුල-වංශය |
ධුරාවලියේ |
වෙලඳපොල |
අධිපතිවාදී |
||
|
මානව සම්පත් වාර්තා කළමනාකරණය |
සියලුම ප්රමිතීන් කම්කරු සංග්රහයට අනුකූල වේ. එබැවින්, ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය කුමක් වුවත්, සෑම මානව සම්පත් කළමනාකරුවෙකුටම පුද්ගල ලේඛන ප්රවාහයේ නීති සහ රීති දැනගත යුතුය. |
||||
|
බඳවා ගැනීම |
ආයතනික අගයන් සමඟ පෙළගැස්වීම අවධාරණය කිරීම ("අප මෙන් බලන්න") |
යොමු කරන්න සුදුසුකම් අවශ්යතා, වෘත්තීය මට්ටමට අනුකූල වීම |
ආතති ප්රතිරෝධය, ප්රතිඵල දිශානතිය සහ ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට ඇති ආශාව අවධාරණය කිරීම |
නිර්මාණාත්මක ගැටළු විසඳීම, ඉගෙනීමේ හැකියාව, ස්වාධීනව වැඩ කිරීමට සහ මූලිකත්වය ගැනීමට ඇති නැඹුරුව අවධාරණය කිරීම |
|
|
අනුවර්තනය වීම |
වටිනාකම් මාරු කිරීම, කණ්ඩායමට ඒකාබද්ධ කිරීම |
ක්‍රියාවලි මාරු කිරීම, දෙපාර්තමේන්තු සහ සමාගම් ක්‍රියාවලීන්ට ඒකාබද්ධ කිරීම |
අනුවර්තනය නොවීම හෝ සාමාන්ය තොරතුරුනිෂ්පාදනය ගැන (පාවෙන / ගිලී යාමේ මූලධර්මය මත සේවකයෙකු බඳවා ගනු ලැබේ) |
පළමු දිනයේ සිට පුහුණුව සහ සංවර්ධනය, නව සේවකයෙකු භාවිතා කළ හැකි සම්පත් පිළිබඳ තොරතුරු සැපයීම |
|
|
අධ්යාපන |
අවශ්ය පරිදි පද්ධතිමය නොවේ |
ක්‍රියාවලි පද්ධතියේ කාර්යක්ෂම ලෙස ක්රියාත්මක වීම ප්රධාන ඉලක්කය වන පද්ධති ක්රියාවලියකි |
ක්රමානුකූලව නොවේ, ප්රධාන ඉලක්කය වන්නේ ප්රතිඵලය ඉක්මනින් වැඩිදියුණු කිරීමයි |
ක්රමානුකූල පුහුණුව, ස්වයං ඉගෙනුම් සහ දැනුම හුවමාරු පද්ධති |
|
|
ශ්රේණියේ |
ආදරණීයයන් වෛෂයිකව ඇගයීමට නොහැකි බැවින් බොහෝ විට නොපැමිණේ |
ප්රධාන ප්රතිඵලය වන්නේ නිර්මාණයයි පිරිස් රක්ෂිතය. මෙම ක්රියාවලිය ඉතා පද්ධතිමය හා නිලධාරිවාදී වේ |
රීතියක් ලෙස, කිසිවක් නැත. ප්රධාන තක්සේරුව වන්නේ ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීමයි |
ඇගයීමේ ප්රධාන ප්රතිඵලය වන්නේ ගුණාත්මක ප්‍රතිපෝෂණ සහ පුද්ගල සංවර්ධන සැලසුම් ය |
|
|
අභිප්රේරණය සහ විපාක පද්ධති |
සමස්ත ප්රතිඵලය සඳහා කාර්ය මණ්ඩලයේ සහභාගීත්වය නොපැමිණීම හෝ අවධාරණය කිරීම: කණ්ඩායම් ගෙවීම, හවුල්කාරිත්වය |
අභිප්‍රේරණ පද්ධති ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු ඒකාබද්ධ කරයි: නිශ්චිත සේවකයෙකු ක්රියා කරන ආකාරය සහ අවශ්ය ක්රියා පටිපාටි සිදු කිරීමේදී ප්‍රති result ලය කුමක්ද |
ප්රධාන වශයෙන් අවධාරණය වන්නේ ප්රතිඵලය මත මිස එය සාක්ෂාත් කර ගන්නා ආකාරය මත නොවේ |
අභිප්රේරණය සහ විපාක පද්ධතිය ඉතා නම්යශීලී වේ |
|
|
ආයතනික සංස්කෘතිය |
ආයතනික වටිනාකම් පවත්වා ගැනීම කෙරෙහි අවධාරණය කිරීම |
යන්ත්රය "මානුෂික" කිරීමට ඇති ආශාව, මෙහෙයුම් සහ ආදර්ශ පාඨ පිළිබඳ පැහැදිලිව නිර්වචනය කරන ලද ප්රතිපත්තියක් |
තරඟකාරී අරගලයේ අංග නොමැති හෝ අඩංගු වේ |
ස්වාධීනත්වය, ස්වයං සංවර්ධනය, අඛණ්ඩ ඉගෙනීම අවධාරණය කිරීම |
|
|
ප්රධාන ප්රශ්නය |
අපිත් එක්ක කවුද ඉන්නේ? |
එය කරන්නේ කෙසේද? |
ඔබ අත්කරගෙන ඇත්තේ කුමක්ද? |
එය වඩා හොඳින් කරන්නේ කෙසේද? |
|
අවසාන පුහුණුවේදී හෝ සම්මන්ත්‍රණයේදී ඔබ ලබාගත් දැනුම ඔබේ සමාගමට ඇත්ත වශයෙන්ම අවශ්ය නොවන බව වටහා ගැනීම සහ පිළිගැනීම පහසු නැත. කෙසේ වෙතත්, HR හි කාර්යය වන්නේ සමාගම වඩාත් කාර්යක්ෂම කිරීම බව මතක තබා ගැනීම වැදගත්ය. එබැවින්, ඔබ වෙනත් විධිවිධානයක් හෝ ක්රියාවලියක් වර්ධනය කිරීමට තීරණය කරන විට, එය සමාගමට කොතරම් අවශ්යද යන්න සහ එහි අවධාරණය කළ යුතු දේ ගැන සිතන්න. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය ආරම්භ කිරීමට අපි යෝජනා කරමු.
_____________
1 Cameron K., Quinn R. රෝග විනිශ්චය සහ ආයතනික සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීම. ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග්: පීටර්, 2001. 320 පි.
2 අයිසැක් ඇඩිසස්. පරමාදර්ශී නායකයා: ඔබට එකක් විය නොහැක්කේ ඇයි සහ මෙයින් පහත දැක්වෙන දේ. එම්.: ඇල්පිනා ව්යාපාරික පොත, 2008. 274 පි.
ලිපිය අපගේ ද්වාරයට ලබා දී ඇත
ලිපියේ කතුවරයා සහ HR-ලීග් විශේෂඥයා
147. T. Peters සහ R. Waterman ට අනුව සපයන ලද ආයතනික සංස්කෘතියේ වටිනාකම් හොඳම සමාගම්ලෝක සාර්ථකත්වය:
ඒ. වටිනාකම් මඟ පෙන්වීම
බී. සමග සමගිය බාහිර පරිසරය
වී. ස්වාධීනත්වය සහ ව්යවසායකත්වය
d. දැනුම ඉංග්රීසියෙන්
148. T. Peters සහ R. Waterman ට අනුව, ලෝකයේ හොඳම සමාගම්වල සාර්ථකත්වය සහතික කළ ආයතනික සංස්කෘතියේ වටිනාකම්:
ඒ. ක්රියා කිරීමේ නිදහස සහ විනය
බී. තමන්ගේම විකුණුම් ජාලයක් තිබීම
වී. කාර්ය සාධනය
d. පේටන්ට් බලපත්‍ර තිබීම
149. ආයතනික වටිනාකම් සහ ඒවායේ ප්‍රකාශන කණ්ඩායම් සහසම්බන්ධ කරන්න
150. ආයතනික වටිනාකම් සහ ඒවායේ ප්‍රකාශන කණ්ඩායම් සහසම්බන්ධ කරන්න
151. ආයතනික වටිනාකම් සහ ඒවායේ ප්‍රකාශන කණ්ඩායම් සහසම්බන්ධ කරන්න
152. පහත ප්රකාශ සත්‍යද:
1. V-business යනු සාරධර්ම හරහා මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීමයි
2. V-ව්‍යාපාරයට මාරු වන විට, කළමනාකාරිත්වය සහ කාර්ය මණ්ඩලය අතර කණ්ඩායම් සහයෝගීතාවයේ සහ විශ්වාසයේ ප්‍රශස්ත මට්ටමක් ස්ථාපිත වේ.
ඒ. A යන යෝජනාව පමණක් නිවැරදි වේ
බී. b යෝජනාව පමණක් නිවැරදි වේ
B. විනිශ්චයන් දෙකම නිවැරදි ය
d. විනිශ්චයන් දෙකම වැරදිය
153. ආයතනික සංස්කෘතියේ වංශ වර්ගය පදනම් වන්නේ වටිනාකම් මත ය:
A. කණ්ඩායම් වැඩ
B. අන්යෝන්ය සහයෝගය සහ සහයෝගීතාවය
වී. තරඟකාරිත්වය
d. නවෝත්පාදනය
154. ආයතනික සංස්කෘතියේ වංශ වර්ගය පදනම් වන්නේ වටිනාකම් මත ය:
ඒ. පීඩනය යටතේ වැඩ කිරීමේ හැකියාව
බී. එදිරිවාදිකම්
B. සෑම කෙනෙකුගේම සංවර්ධනය ගැන සැලකිලිමත් වීම
ජී. සම්ප්රදායන් සහ ජ්යෙෂ්ඨ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් සඳහා කැපවීම
155. ආයතනික සංස්කෘතියේ වංශ වර්ගය පදනම් වන්නේ වටිනාකම් මත ය:
A. සංවිධානයට කැපවීම
බී. වෙනස් කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න
B. හිතකර සමාජ-මානසික වාතාවරණය
d. ඕනෑම වියදමකින් ගැටලුව විසඳීම
156. ආයතනික සංස්කෘතියේ නිලධාරිවාදී වර්ගය සාරධර්ම මත පදනම් වේ:
ඒ. ධුරාවලියේ මූලධර්මවලට අනුකූල වීම
බී. ව්යවසාය
වී. නවෝත්පාදනය
ජී. විශ්වසනීයත්වය, ස්ථාවරත්වය
157. ආයතනික සංස්කෘතියේ නිලධර (ධූරාවලි) වර්ගය පදනම් වන්නේ වටිනාකම් මත ය:
ඒ. දුර්වල කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් සඳහා රැකවරණය සහ සහාය
බී. විනය සහ වගකීම
B. ක්රියා පටිපාටි සහ නීති දැඩි ලෙස පිළිපැදීම
d. නවෝත්පාදනය
158. ආයතනික සංස්කෘතියේ නිලධර (ධූරාවලි) වර්ගය පදනම් වන්නේ වටිනාකම් මත ය:
A. සියලුම කොටස්වල කාර්යයේ හොඳ සම්බන්ධීකරණය
B. ක්රියා පටිපාටියේ ආධිපත්යය
වී. වෙනස් කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න
d. නායකත්ව ගුණාංග
159. ආයතනික සංස්කෘතියේ ආධිපත්‍ය වර්ගය පදනම් වන්නේ වටිනාකම් මත ය:
පිළිතුර - වෙනස කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න
B. ව්යවසායකත්වය
වී. ඕනෑම වියදමකින් ගැටලුව විසඳීම
d. සංවිධානයට කැපවීම
160. ආයතනික සංස්කෘතියේ ආධිපත්‍ය වර්ගය පදනම් වන්නේ වටිනාකම් මත ය:
ඒ. විනය සහ වගකීම
B. නවෝත්පාදනය
B. පුද්ගලික මුලපිරීම සහ නිදහස
d. විශ්වසනීයත්වය, ස්ථාවරත්වය
161. ආයතනික සංස්කෘතියේ adhocracy වර්ගය සාරධර්ම මත පදනම් වේ:
ඒ. අත්හදා බැලීමේ අයිතිය
බී. ක්රියා පටිපාටිය ප්රමුඛත්වය
වී. අද්විතීය නිෂ්පාදනයක් නිර්මාණය කිරීම
d. දුර්වල කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් සඳහා රැකවරණය සහ සහාය
162.වෙළඳපල වර්ගයආයතනික සංස්කෘතිය සාරධර්ම මත පදනම් වේ:
A. ඵලදායිතාව
බී. කණ්ඩායම් සාමාජිකයන් අතර හොඳ සබඳතා
B. තරඟකාරිත්වය
d. ධුරාවලිය
163. ආයතනික සංස්කෘතියේ වෙළඳපල වර්ගය වටිනාකම් මත පදනම් වේ:
A. ප්රතිඵල දිශානතිය
B. අධිෂ්ඨානය
ජී. සාමූහික ආකෘතිකම්කරු සංවිධානය
164. ආයතනික සංස්කෘතියේ වෙළඳපල වර්ගය වටිනාකම් මත පදනම් වේ:
ඒ. දිනා ගැනීමට ආශාව
බී. තරඟකාරිත්වය
වී. කණ්ඩායම් ඒකාබද්ධතාවයේ ඉහළ මට්ටම
d. අද්විතීය නිෂ්පාදනයක් නිර්මාණය කිරීම
165. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
166. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
167. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
168. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
169. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
170. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
171. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
172. ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගය එහි ආවේනික වටිනාකම් සමඟ සහසම්බන්ධ කරන්න
173. අවසාන තත්වය, සංවිධානය සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අපේක්ෂා කරන අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය සංවිධානාත්මක ...
ඒ. අගයන්
බී. ඉලක්ක
වී. චාරිත්ර
උප සංස්කෘතීන්
174. ආයතනික සංස්කෘතියේ අංගයක් ලෙස ආයතනික ඉලක්ක
ඒ. කාර්ය මණ්ඩල වටිනාකම් දිශානතිය
බී. ආයතනික ක්රියාකාරිත්වය සඳහා චේතනාවන්
වී. ආයතනික ක්රියාකාරිත්වයේ අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය
d. සංවිධානයේ සංවර්ධන මූලාශ්රය
175. ව්යවසාය තීරණය කරන ප්රධාන අවකාශයන් දිගු කාලීන ඉලක්ක:
ඒ. වෙළෙඳපොළ තත්ත්වය
බී. නවීකරණය
වී. නවෝත්පාදනය
176. ව්යවසාය දිගුකාලීන ඉලක්ක තීරණය කරන ප්රධාන අවකාශයන්:
ඒ. උපාය මාර්ගය
බී. අලෙවි
වී. නිෂ්පාදනය
වෙළඳ
177. ව්යවසාය දිගුකාලීන ඉලක්ක තීරණය කරන ප්රධාන අවකාශයන්:
ඒ. විද්යාත්මක සොයාගැනීම්
බී. වෙළෙඳපොළ පාලනය
වී. මූල්ය
ජී. පුද්ගල කළමනාකරණය
178. ව්යවසාය ඉලක්ක සහ ඉලක්ක සඳහා උදාහරණ සැකසීම සඳහා ප්රධාන අවකාශවල නම් සහසම්බන්ධ කරන්න
179. ව්යවසාය ඉලක්ක සහ ඉලක්ක සඳහා උදාහරණ සැකසීම සඳහා ප්රධාන අවකාශයන්හි නම් සහසම්බන්ධ කරන්න
180. විශේෂිත, මැනිය හැකි, අත් කරගත හැකි, ස්ථාවර, යථාර්ථවාදී සහ කාලානුරූපී යනු ... සමාගමක ලක්ෂණ වේ.
ඒ. කීර්තිය
බී. ඉලක්ක
වී. අගයන්
ඒ. පැහැදිලි බව
බී. මැනීමේ හැකියාව
වී. ප්රමුඛත්වය
ජී. යථාර්ථවාදය
ඒ. නිශ්චිතභාවය
බී. පරිමාණ
වී. ළඟා විය හැකි බව
d. ධනාත්මක බව
ඒ. උප ඉලක්ක ගණනාවකට බෙදීම
බී. ඔබ මට්ටම් හරහා ඉදිරියට යන විට සංකූලතා
වී. සේවකයින්ට පැහැදිලි කිරීම්
g. ලාභය
184. ප්රධාන සංවිධානාත්මක ඉලක්කය උප ඉලක්ක බවට වියෝජනය කිරීම සඳහා නීති අතර පහත සඳහන් දේ අදාළ නොවේ
ඒ. පොදු ඉලක්කයඅවසාන ප්රතිඵලය පිළිබඳ විස්තරයක් අඩංගු විය යුතුය
බී. එක් එක් ඊළඟ මට්ටමේ උප ඉලක්ක ක්රියාත්මක කිරීම පෙර මට්ටමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අවශ්ය සහ ප්රමාණවත් කොන්දේසියකි
වී. විවිධ මට්ටම්වල ඉලක්ක සකස් කිරීමේදී, අපේක්ෂිත ප්රතිඵල විස්තර කිරීම අවශ්ය වන අතර ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ මාර්ග නොවේ
d. විවිධ මට්ටම්වල ඉලක්ක සකස් කිරීමේදී, එය විස්තර කිරීම අවශ්ය වේ අපේක්ෂිත ප්රතිඵල නොව, ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ මාර්ග
185. ප්රධාන සංවිධානාත්මක ඉලක්කය උප ඉලක්ක බවට වියෝජනය කිරීම සඳහා නීති අතර පහත සඳහන් දේ අදාළ නොවේ
ඒ. එක් එක් මට්ටමේ උප ඉලක්ක එකිනෙකින් ස්වාධීන විය යුතු අතර එකිනෙකින් ව්‍යුත්පන්න නොවිය යුතුය
බී. ඉලක්ක ගසෙහි අත්තිවාරම නිශ්චිත කාල රාමුවක් තුළ නිශ්චිත ආකාරයකින් නිම කළ හැකි වැඩ සැකසීම නියෝජනය කරන කාර්යයන් විය යුතුය.
වී. එක් එක් මට්ටමේ උප ඉලක්ක එකිනෙක මත යැපෙන අතර එකිනෙකින් ව්‍යුත්පන්න විය යුතුය
d. සමස්ත ඉලක්කයේ අවසාන ප්‍රතිඵලයේ විස්තරයක් අඩංගු විය යුතුය
186. සංවිධානයක පුද්ගලයන් අතර අන්තර්ක්රියා පාලනය කරන හැසිරීම්, අපේක්ෂාවන් සහ ප්රමිතීන් සංවිධානාත්මක...
A. සම්මතයන්
බී. සංකේත
ජනප්රවාද නගරය
187. ආයතනික සම්මතයන් වේ
ඒ. සංවිධානයේ පුද්ගලයින්ගේ වටිනාකම් දිශානතිය
බී. අවසාන තත්වය, සංවිධානය සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අපේක්ෂා කරන අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය