වැඩ කාර්යක්ෂමතාව වර්ධනය කිරීම සඳහා IPR උදාහරණයක්. පුද්ගල සංවර්ධන සැලසුම්

ක්‍රියාකාරී පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මකට පියවර 5ක්

IPR සියල්ල අවශ්‍ය වන්නේ ඇයි? අපේ සිතුවිලි වාතය, අපි ඒවා ගැන යමෙකුට පැවසුවහොත් ඒවා ජලය, අපි ඒවා ලිව්වොත් ඒවා ගල්, යන ප්‍රකාශනය ඔබ දන්නවා ඇති. අපේ ඉලක්ක කඩදාසි මත සටහන් කර ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පියවර නියම කිරීමෙන්, අපි සරලව සිතනවාට වඩා අපගේ සංවර්ධන ඉලක්ක වෙත තරමක් සමීප වෙමු. ඉංග්රීසි භාෂාව».

එසේනම් ඔබ වැඩ කළ හැකි සංවර්ධන සැලැස්මක් නිර්මාණය කරන්නේ කෙසේද?

IPR ව්යුහයේ සම්භාව්ය අනුවාදය පහත පරිදි වේ:

• සංවර්ධන ඉලක්ක
• අපේක්ෂිත අවසාන ප්රතිඵලය පිළිබඳ විස්තරයක් සමඟ සංවර්ධනය අවධානය යොමු කරයි
• සංවර්ධන ක්රම
• සංවර්ධන කටයුතු
• නියමිත කාලසීමාවන්, සම්පූර්ණ කිරීමේ ලකුණු සහ ලබාගත් ප්‍රතිඵල.

මතක තබා ගැනීමට වැදගත් වන්නේ කුමක්ද?

IPR එක අවසානයක් විය නොහැක. බොහෝ සමාගම්වල ඇති වැරැද්ද මෙයයි: සත්‍යයක් ලෙස IPR තිබීම, “එය එසේ වනු ඇත”, මන්ද HR එය අවශ්‍ය වේ. IPR යනු මෙවලමක් මිස ඉලක්කයක් නොවේ. ඒ වගේම ඉලක්කය තමයි මේ සැලැස්ම සකස් කරන්නේ. පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක ඉලක්ක අංශය සාමාන්‍යයෙන් සේවකයාගේ ව්‍යාපාරික ඉලක්ක, සාමාන්‍යයෙන් වසර 1ක් සඳහා සකසයි. සිට සේවකයෙකු සඳහා පිරිස් රක්ෂිතයඉලක්කය ඊළඟ ස්ථානයට උසස් කිරීම විය හැකිය.

ඔබ ඔබ වෙනුවෙන් IPR ලියන්නේ නම්, ඔබට ඔබේ ව්‍යාපාර ඉලක්කය හෝ ඔබේ සංවර්ධනයේ ඉලක්කය විස්තර කළ හැකිය, අපි එය විශාල ඉලක්කය ලෙස හඳුන්වමු.

ඔබට ඔබෙන්ම ප්‍රශ්න ඇසිය හැක:

මේ වසරේ මට ඇති රැකියා/ව්‍යාපාරික ඉලක්ක මොනවාද?
- දැන් මා මුහුණ දෙන ප්‍රධාන අභියෝගය කුමක්ද?
- වසර 1 කින් මට ලබා ගැනීමට අවශ්‍ය කුමක්ද?
- වසර 1 කින් මට කවුරු වීමට අවශ්‍යද?

දැන් ඔබ ඔබේ විශාල ඉලක්කය (ව්‍යාපාර ඉලක්කය හෝ වෘත්තීය සහ/හෝ වෘත්තීය සංවර්ධන ඉලක්කය) හඳුනාගෙන ඇති බැවින්, විශාල ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා අප විසින් වර්ධනය කරන නිපුණතා (දියුණුව/සංවර්ධනය පිළිබඳ අවධානය) තෝරා ගැනීමට අපි ඉදිරියට යමු. වසර සඳහා අවධානය යොමු කිරීම් 2 කට වඩා තෝරා ගැනීම රෙකමදාරු කරනු ලැබේ. පර්යේෂණයට අනුව, සරල කුසලතා මාස 1-2 කින් ද, වඩාත් සංකීර්ණ ඒවා මාස 6-9 කින් ද, කුසලතා සහ හැකියාවන් කිහිපයකින් සමන්විත සංකීර්ණ නිපුණතා වසර 2 කින් පමණ වර්ධනය විය හැකිය.

පහත ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු සපයන්න:

මම වර්ධනය කරන්නේ කුමන නිපුණතාවයද?
- ප්‍රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා මා සතුව නොමැති නිශ්චිත දැනුම / කුසලතා / කුසලතා මොනවාද?
- මගේ අනාගත භූමිකාවේදී වැදගත් වන දැනුම / කුසලතා / කුසලතා මොනවාද?

ඔබ දන්නා පරිදි සංවර්ධනය සිදුවන්නේ අපගේ ශක්තීන් අනුව ය. ඔවුන් පවසන්නේ ලබන වසරේ අප ලබන සාර්ථකත්වයෙන් 80%ක්ම අපගේ ශක්තිමත් නිපුණතා මත පදනම් වන බවයි. තවද අපගේ ශක්තීන් වර්ධනය කිරීම වඩාත් පහසු, වේගවත්, වඩා ඵලදායී, විනෝදජනක වන අතර බාහිර තක්සේරුවකින් තොරව අපගේ ප්‍රගතිය ඇගයීමට අපටම හැකි වේ.

අපගේ දුර්වලතා වර්ධනය කිරීම සඳහා වැඩි උත්සාහයක්, කාලය, පෙළඹවීමක් අවශ්‍ය වන අතර මෙහිදී මතක තබා ගැනීම වැදගත් වන්නේ බොහෝ දුරට මෙය අපගේ ශක්තිය බවට පත් කිරීමට අපට නොහැකි වනු ඇති නමුත් එය “පිළිගත හැකි” මට්ටමකට ළඟා වීමට අපට හැකි වනු ඇති බවයි.

දුර්වලතා (හෝ "සංවර්ධන ප්රදේශ", ඒවා නිවැරදිව හැඳින්වෙන පරිදි) වර්ධනය කළ යුත්තේ කවදාද?

1. මෙම නිපුණතාවය හා සම්බන්ධ කාර්යයන් පැවරිය නොහැකි විට සහ/හෝ මෙම ගුණාංගයේ බලපෑම එක් ශක්තීන් භාවිතා කිරීමෙන් අඩු කළ නොහැකි විට;
2. වත්මන් කාර්යය ඵලදායී ලෙස ඉටු කිරීමට අවශ්ය විට;
3. අපගේ නව භූමිකාව තුළ අපට මෙම ගුණාංගය අවශ්‍ය වන අතර එක් මට්ටමකට හෝ වෙනත් මට්ටමකට අප තුළ සිටිය යුතු බව අප තේරුම් ගත් විට.

මෙහිදී එක් එක් නිපුණතාව සඳහා දෘශ්‍යමාන හෝ මැනිය හැකි සංවර්ධන ප්‍රතිඵල නිර්වචනය කිරීම ද අවශ්‍ය වේ.

මෙම නිපුණතාවය වර්ධනය කිරීම මගේ ක්ෂණික ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රතිඵලවලට බලපාන්නේ කෙසේද?
- මම මෙම ප්රදේශය ශක්තිමත් කර ඇති බව මගේ කළමනාකරු තේරුම් ගන්නේ කෙසේද?
- මම මෙම නිපුණතාවය වර්ධනය නොකළහොත් කුමක් සිදුවේද?
- මම මෙම නිපුණතාවය වර්ධනය කළ විට මට කුමක් කළ හැකිද? සාර්ථකත්වය පෙනෙන්නේ කෙසේද?
- මම වෙනස් ලෙස කුමක් කරන්නද?
ඊළඟට අපි සංවර්ධන ක්රම තෝරා ගැනීමට ඉදිරියට යන්නෙමු:
- මම මෙම නිපුණතාවය වර්ධනය කරන්නේ කෙසේද?

ඔබ දන්නා පරිදි, අප ඉගෙන ගන්නා සෑම දෙයකින්ම 70% ක් - සැබෑ වැඩ ගැටළු විසඳීමෙන් හෝ විවිධ ව්‍යාපෘතිවලට සහභාගී වීමෙන් අපි රැකියා ස්ථානයේ වැඩ කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී ඉගෙන ගනිමු, තවත් 20% ක් අන් අයගේ අත්දැකීම් වලින් ඉගෙනීම, පළපුරුදු උපදේශකයෙකු, පුහුණුකරුවෙකු සමඟ වැඩ කිරීම , උපදේශකයා සහ අපගේ සංවර්ධනයෙන් 10% ක් පමණක් පැමිණෙන්නේ පුහුණු කිරීම්, සම්මන්ත්‍රණ, වෙබ්නාර්ස්, දේශන, පොත්පත් යනාදී "නිෂ්ක්‍රීය" සංවර්ධන ක්‍රම මගිනි. සංවර්ධනය සඳහා අවම වශයෙන් 3 ක් තෝරා ගැනීම වඩා හොඳය විවිධ ක්රමසංවර්ධනය.

පුද්ගල සේවක සංවර්ධන සැලැස්මක් යනු සේවකයාගේ කාර්යක්ෂමතාව සහ සමාගම තුළ ඔහුගේ වෘත්තීය වර්ධනය වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් ක්‍රියාකාරකම් වැඩසටහනකි.

පුද්ගලික "කාලසටහනක්" සැකසීම - උපායමාර්ගිකව වැදගත් කරුණක්. විශේෂඥයාට ඔහුගේ වෘත්තිය ගොඩනඟා ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ පැහැදිලි අදහසක් ඇත, එය පැහැදිලි දිරිගැන්වීමකි. සංවිධානයක් සඳහා, මෙය පක්ෂපාතී සහ වටිනා පුද්ගලයින්ගේ සංචිතයක් ගොඩනැගීමයි. සමාගම් පුද්ගලික වෘත්තීය සැලසුම් නිර්මාණය කරන්නේ කෙසේදැයි සොයා බැලීමට Rabota.ru ද්වාරය තීරණය කළේය.

වෘත්තීය "මාර්ගෝපදේශයක්" එක් එක් සේවකයා සඳහා පුද්ගලිකව සම්පාදනය කර ඇත. තනි සැලැස්මක් විශේෂඥයෙකුගේ සංවර්ධනය සඳහා ප්රමුඛතා ක්ෂේත්ර, උපාය මාර්ග සහ නිර්දේශයන් තීරණය කරයි. එහි නිශ්චිත ක්‍රියා ලැයිස්තුවක් අඩංගු වේ. නිදසුනක් වශයෙන්, සේවකයෙකුට ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීම, විශේෂිත සාහිත්‍ය අධ්‍යයනය කිරීම, විදේශ භාෂා අධ්‍යයනය කිරීම, නිශ්චිත කුසලතා වර්ධනය කිරීම සඳහා යම් යම් පුහුණුවීම් සහ සම්මන්ත්‍රණ සඳහා නිර්දේශ කළ හැකිය - නිදසුනක් ලෙස, ව්‍යාපාරික සාකච්ඡා පැවැත්වීම සඳහා. ඊට අමතරව, වෘත්තීය සැලැස්මකට විශේෂ කාර්යයන් ඉටු කිරීම සහ ඕනෑම ව්‍යාපෘතියක් සංවර්ධනය කිරීම ඇතුළත් විය හැකිය.

තනි පුද්ගල වෘත්තීය "සිතියම" සමාගම තුළ වැඩ කිරීම සඳහා අනාගත අපේක්ෂාවන් පිළිබඳ විශේෂඥයෙකුට අදහසක් ලබා දෙනවා පමණක් නොව, උසස් තත්ත්වයේ කාර්ය සාධනය සඳහා විශිෂ්ට දිරිගැන්වීමක් ද වේ. කම්කරු වගකීම්සහ වෘත්තීය දියුණුව සඳහා.

ශ්‍රම වෙළඳපල ප්‍රවීණයන් Rabota.ru ද්වාරයට පැවසුවේ පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් සැකසීමේ අත්දැකීම්, එය ගොඩනැගීමේ ක්‍රමවේදය, පුද්ගලික “මාර්ගෝපදේශයක” අඩංගු විය හැකි දේ සහ වඩාත්ම වැදගත් දෙය නම් සේවකයෙකුට තම අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමෙන් පසු ලබා ගත හැක්කේ කුමක්ද?

නඩුව 1. "LANIT"

කළමනාකරණ උපදේශන දෙපාර්තමේන්තුවේ නියෝජ්‍ය අධ්‍යක්ෂ එක්තරීනා චෙබිෂේවා,
කළමනාකරණ පද්ධති සහ උපදේශන දෙපාර්තමේන්තුව, LANIT සමාගම:

“පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් යනු ප්‍රධාන කාර්යයන් සහ ක්‍රියාකාරකම් පිළිබිඹු කරන ලියවිල්ලකි
යම් කාල සීමාවක් සඳහා සේවකයෙකුගේ වෘත්තීය සහ පෞද්ගලික සංවර්ධනය සම්බන්ධය.

සාමාන්‍යයෙන්, නිශ්චිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා කළමනාකරුවෙකු, මානව සම්පත් විශේෂඥයෙකු හෝ සේවකයා විසින්ම සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කරනු ලැබේ. උදාහරණ වශයෙන්:

- නව ස්ථානයක වැඩ සඳහා සූදානම් වීම;
- නව වගකීම් ඉටු කිරීම;
- වත්මන් ස්ථානයේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා අවශ්ය කුසලතා වර්ධනය කිරීම;
- සේවකයින්ගේ හුවමාරු හැකියාව සහතික කිරීම, දැනුම හා කුසලතා විශ්වීයත්වය;
- පිරිස් සංචිත සකස් කිරීම, ආදිය.

උදාහරණයක් ලෙස, දැනුමක් හෝ පළපුරුද්දක් නොමැතිකම හේතුවෙන් සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය අඩු නම්, සංවර්ධන සැලැස්මක් නියෝග ලේඛනයක් ලෙස සෑදිය හැක. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, පුහුණු හා සංවර්ධන සැලැස්ම කළමනාකරු හෝ මානව සම්පත් විශේෂඥයා විසින් සකස් කරනු ලබන අතර, සේවකයා නියමිත කාල සීමාව තුළ ඒවා සම්පූර්ණ කිරීමට බැඳී සිටී. එසේම, සැලැස්ම සේවකයා සහ රේඛීය කළමනාකරු විසින් එකඟ වූ ලියවිල්ලක් ලෙස සකස් කළ හැකි අතර, වෘත්තීය සංවර්ධනය සඳහා සේවායෝජකයාගේ අවශ්යතා සහ අපේක්ෂාවන් පමණක් නොව, වෘත්තීය සංවර්ධන ක්ෂේත්රයේ සේවකයාගේ අදහස් සහ කැමැත්ත ද සැලකිල්ලට ගත හැකිය.

මෙම අවස්ථාවෙහිදී, සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කිරීම සාමාන්යයෙන් සේවකයාගේ කාර්යසාධනය සහ සුදුසුකම් නිතිපතා තක්සේරු කිරීමේ ක්රියා පටිපාටියෙහි කොටසකි. යම් කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා ප්රතිඵල සාරාංශ කිරීමේදී රැස්වීම්-ප්රතිපෝෂණ සැසියකදී, කළමනාකරු සහ සේවකයා කාර්යයේ ප්රතිඵල සාකච්ඡා කරන අතර, සංවර්ධනය සඳහා අවශ්ය ශක්තීන් සහ ප්රදේශ සැලකිල්ලට ගනිමින්, විශේෂඥයාගේ සංවර්ධන ක්ෂේත්ර සහ ක්ෂේත්ර ඒකාබද්ධව හඳුනා ගනී. සමාගම තුළ සේවකයාගේ වෘත්තීය අපේක්ෂාවන්.

පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක්, නීතියක් ලෙස, සංවර්ධන ක්රියාකාරකම් ලැයිස්තුවක් අඩංගු වේ. සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රය මත පදනම්ව, මෙම ලැයිස්තුව ඉතා විවිධාකාර විය හැකි අතර, වෙනත් දේ අතර, ඇතුළත් විය හැකිය:

- පුහුණුව (සමාගමේ සහ බාහිර);
- ස්වයං අධ්‍යයනය;
- සේවකයෙකුට වටිනා අත්දැකීම් ලබා ගත හැකි ව්යාපෘති සඳහා සහභාගී වීම;
- රැකියා භ්රමණය;
- උපදේශනය;
- උපදේශනය සහ පුහුණු කිරීම;
- සීමාවාසික පුහුණුව;
- අතිරේක කාර්යයන්, භූමිකාවන්, පැවරුම් ඉටු කිරීම;
- සමත් සහතිකය.

සංවර්ධන සැලසුම් සාමාන්‍යයෙන් නිශ්චිත KPIs හෝ ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සම්බන්ධ කාර්යයන් ඇතුළත් නොවේ. ඒවා කාර්යක්ෂමතා සැලසුම්වලට ඇතුළත් කර ඇත. නමුත් සේවක සංවර්ධන ඉලක්ක ඔහුගේ කාර්ය සාධන ඉලක්කවල කොටසක් වන අවස්ථා තිබේ.

LANIT හි, සේවක නිපුණතා තක්සේරුවේ (ආයතනික හා තාක්ෂණික) ප්‍රතිඵල සහ කාර්ය සාධන ඇගයීමේ ප්‍රතිඵල සැලකිල්ලට ගනිමින් සංවර්ධන සැලසුම් සකස් කර ඇත. ආරම්භකයින් සඳහා සංවර්ධන සැලසුම් මාස හයක් සඳහා, වඩා පළපුරුදු අය සඳහා - වසරක් සඳහා සකස් කර ඇත. සේවකයාට ඊළඟ වෘත්තීය මට්ටමට යාමට අවශ්‍ය දැනුම සහ කුසලතා මොනවාද යන්න කළමනාකරු සහ සේවකයා එක්ව තීරණය කරයි (එක් එක් මට්ටම් සඳහා අවශ්‍යතා විධිමත් කර ඇත). තවදුරටත් සංවර්ධනය සඳහා සමාගමට අවශ්ය කුමන ක්ෂේත්රවල විශේෂඥයින්ද යන්න කළමනාකරු පැහැදිලි කරයි. සේවකයාගේ ජයග්‍රහණ සහ ශක්තීන්, ඔහුගේ දක්ෂතා වඩාත් හොඳින් වර්ධනය කර ගන්නේ කෙසේද සහ ඔහුගේ හැකියාවන් සම්පූර්ණයෙන්ම අවබෝධ කර ගත හැකි ක්ෂේත්‍ර පිළිබඳව ද සාකච්ඡා කෙරේ. දී නිසි සංවිධානයඑවැනි රැස්වීම් මඟින් සේවකයෙකුගේ කුසලතා සහ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීමට සහ අතිවිශාල ප්රතිලාභ ලබා ගැනීමට පෙළඹවීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

යටත් නිලධාරියාට සහ කළමනාකරුට සම්පූර්ණ හා නිතිපතා ප්‍රතිපෝෂණ ලබා දීමට සහ සමාගමේ සේවකයාගේ වෘත්තීය සහ වෘත්තීය අපේක්ෂාවන් තීරණය කිරීමට අවස්ථාව තිබේ. ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා ගත යුතු නිශ්චිත පියවර ලැයිස්තුවක් ආකාරයෙන් සංවර්ධන සැලැස්මෙහි ප්රතිඵලය පිළිබිඹු වේ. සංවර්ධන සැලසුම් පවත්වාගෙන යාම සඳහා, LANIT විශේෂිත මෘදුකාංග විසඳුමක්, ETWeb Enterprise භාවිතා කරයි. මෙම පද්ධතිය පුහුණු කිරීම සහ සහතික කිරීම සඳහා අයදුම්පත් ගිණුම්කරණය සහ අනුමත කිරීම මෙන්ම එක් එක් විශේෂඥයා සංවර්ධනය කිරීමේ පිරිවැය ද සංවිධානය කරයි. සමස්ත ඉතිහාසය සහ සේවක සංවර්ධනයේ අවධීන් පිළිබඳ සියලු දත්ත සුරකිනු ලැබේ.

සංවර්ධන සැලසුම් සේවකයින් සඳහා ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම්වලට සෘජුවම සම්බන්ධ නොවේ. වෘත්තීය සහ වෘත්තීය වර්ධනයට උනන්දුවක් දක්වන වෘත්තිකයන්ට අවශ්ය සම්පත් සහ ආධාර ලබා ගැනීමට අවස්ථාව තිබේ. සේවකයෙකුගේ සුදුසුකම් වැඩිදියුණු කිරීම සහ ඇතැම් සහතික ලබා ගැනීම සමාගමට වැදගත් වන අවස්ථාවන්හිදී, සංවර්ධන සැලසුම් වලින් කාර්යයන් කාර්ය සාධන සැලැස්මට ඇතුළත් කළ හැකි අතර සේවකයාට ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා බෝනස් ලැබේ.

අවසාන තක්සේරුවක් සිදු කරන විට, කළමනාකරු සෑම විටම සංවර්ධන සැලැස්මට ඇතුළත් කර ඇති කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීම සහ ඔහුගේම සුදුසුකම් වැඩිදියුණු කිරීම ගැන සේවකයාට හැඟෙන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳව අවධානය යොමු කරයි. මෙම තොරතුරු වැටුප් වැඩිවීමේ ප්‍රමාණයට, ඊළඟ වෘත්තීය මට්ටමට මාරු කිරීමට තීරණය කිරීමට හෝ පිරිස් සංචිතයට ඇතුළත් කිරීමට බලපෑම් කළ හැකිය.

නඩුව 2. යුරෝසෙට්

පුද්ගල සංවර්ධන හා පුහුණු දෙපාර්තමේන්තුවේ අධ්‍යක්ෂ Pavels Romasins,
යුරෝසෙට් සංස්ථාවේ ආයතනික සංස්කෘතිය:

"ප්රධාන අදහස් දෙකක්:

1. ඔබ ඔවුන්ට ඉගැන්නුවොත් ඔවුන් ඔබව දාලා යයි කියලා ඔබ බයද? ඔබ ඔවුන්ව පුහුණු නොකරනු ඇතැයි බිය වන්න, ඔවුන් රැඳී සිටිනු ඇත!

ඔබගේ (sic!) සේවකයින් සංවර්ධනය කිරීම සෑම අතින්ම ප්රයෝජනවත් වේ. සැබවින්ම බලවත් ව්‍යාපාරික කණ්ඩායම්වලට මෙය කළ හැකිය! Euroset හි අපි අවම වශයෙන් වසරක්වත් අප සමඟ වැඩ කළ අයගේ වෙළඳපල වටිනාකම සහ ඔවුන් රැකියාවක් සොයා ගන්නා වේගය ගැන ආඩම්බර වෙමු.

2. අපගේ කළමනාකරුවන් ගැන අපි ආඩම්බර වෙමු කැමැත්තෙන්"යුරෝසෙට් යනු බලය පිළිබඳ සැබෑ විශ්ව විද්‍යාලයක් (UM) නිසා ඔවුන් අප හැර යන්නේ කලාතුරකිනි.

අපි යමෙකු සමඟ හොඳින් වැඩ නොකරන්නේ නම්, ඔහුගේ නව ස්ථානයේ ඔහුට වාසනාව. යමෙකු එයට මුහුණ නොදුන්නේ නම් සහ අපගේ නිර්මාණ පද්ධතියට ඔහුගේ “ඒකාබද්ධ” කාල සීමාව අපි අවසන් කළහොත් බලවත් ප්රතිඵල- ඔහුට වෙනත් සමාගමක සාර්ථක වීමට ඉඩ දෙන්න.

පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් සෑම විටම හා සෘජුවම පුද්ගල සංචිත සංකල්පයට සම්බන්ධ වේ. අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම, එය ඉහළ මට්ටමේ (සාමාන්‍යයෙන් කළමනාකරණ) තනතුරක් ලබා ගැනීම සඳහා සේවකයින් සම්පූර්ණ කරන සංවර්ධන සැලැස්මකි.

බටහිර සමාගම්වල ඉතා කලාතුරකින් තිරස් භ්‍රමණයන් සඳහා තනි සංවර්ධන සැලැස්මක් භාවිතා කරයි (ඊනියා ජංගම සංචිතය), එය වැදගත් වේ. සිල්ලර සමාගම්සංවර්ධිත ශාඛා ජාලයක් සමඟ. නමුත්! අපට නම්, මෙය බොහෝ දුරට හේතු ගණනාවක් නිසා අදාළ නොවේ. රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ, එවැනි භාවිතයක් නිරීක්ෂණය නොකෙරේ, මූලික වශයෙන් සේවා යෝජකයින් "මෙම පැතිකඩෙහි අත්දැකීම් ඇති" මූලධර්මය මත සේවකයින් සොයන බැවිනි. ඊට අමතරව රුසියානු වෙළෙඳපොළඅද ශ්‍රමය තවමත් සේවා යෝජකයාගේ වෙළඳපොලක් වන අතර, එය තමාගේම නැවත පුහුණු කිරීම වෙනුවට වැඩ කිරීමට සූදානම් බාහිර සේවකයෙකු බඳවා ගත හැකි අතර එය විශාලත්වයේ අනුපිළිවෙලකි. සමාගම තුළ නැවත පුහුණු කිරීම එකම හේතු නිසා විදේශීය වී ඇත.

පුද්ගල සංචිත පුහුණු පද්ධතියේ තනි සංවර්ධන සැලැස්මේ ස්ථානය: රක්ෂිතයෙකු තක්සේරු කිරීම - සංවර්ධන කලාප හඳුනා ගැනීම (පරතර විශ්ලේෂණය) - IPR සකස් කිරීම - IPR ක්රියාත්මක කිරීම - IPR ක්රියාත්මක කිරීමේ මට්ටම තක්සේරු කිරීම - නායකත්වයට පත් කිරීම සඳහා නිර්දේශ තනතුර.

පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් යනු සේවකයෙකුගේ වෘත්තීය සහ කළමනාකරණ සංවර්ධනය ඉලක්ක කරගත් ක්රියාකාරකම් ලැයිස්තුවකි. සිදුවීම් වර්ග:

- අධ්යාපනික (නව දැනුම ලබා ගැනීම අරමුණු කරගත්);
- සංවර්ධනය කිරීම (කෙනෙකුගේ වැඩිදියුණු කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත වෘත්තීය ක්ෂේත්රය);
- ශක්තිමත් කිරීම (කුසලතා ශක්තිමත් කරන සිදුවීම්).

සැලැස්ම තනි පුද්ගලයෙකි, මන්ද එය එම මට්ටම අතර තනි (හිඩැස්) හිඩැස් හඳුනා ගැනීම මත පදනම් වේ වෘත්තීය නිපුණතා, දැනට සේවකයා සතුව ඇති, සහ ඔහුගෙන් ඉහළ තනතුරක අවශ්‍ය වන එක.

කළමනාකරු සහ සේවකයා අතර සංවාදයක් ඇතුළුව විවිධ තක්සේරු ක්‍රියා පටිපාටි මත පදනම්ව IPR සම්පාදනය කර ඇත. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, සෑම දෙයක්ම ක්රියාකාරිත්වයේ විශේෂතා සහ විශේෂඥයා සිටින ස්ථානය මත රඳා පවතී.

අප විසින් සකස් කරන ලද පුහුණු සහ සංවර්ධන ඉලක්ක මත පදනම්ව, සුදුසු තක්සේරු ක්‍රම භාවිතා කරනු ලැබේ.

සම්භාව්‍ය IPR හි මූලද්‍රව්‍ය තුනක් අඩංගු වේ - රක්ෂිතයෙකු විසින් වර්ධනය කළ යුතු දැනුම, කුසලතා සහ හැකියාවන්.

IPR ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී පුළුල්ම පරාසයක මෙවලම් භාවිතා වේ. එය රක්ෂිතයාගේ තක්සේරුවේ ප්රතිඵල සහ අප ඔහුව සූදානම් කරන ස්ථානය මත රඳා පවතී.

බොහෝ විට, IPR හි අභ්‍යන්තර හා බාහිර පුහුණුවීම් සහ උසස් පුහුණුවට සහභාගී වීම (සම්පූර්ණ විය හැකි පරාසය - වඩාත් සංකීර්ණ ප්‍රදේශයක සීමාවාසික පුහුණුවේ සිට MBA ලබා ගැනීම දක්වා), මෙන්ම සාමාන්‍යයෙන් කළමනාකරණ ස්වභාවයේ විවිධ ව්‍යාපෘති කාර්යයන් ඇතුළත් වේ.

සීමාවාසික පුහුණුවේ අංග සහ මෙම සේවකයාට පවරා ඇති කාර්යයන්හි සංකීර්ණතා මට්ටම වෙන වෙනම දක්වා ඇත. රීතියක් ලෙස, ඒවා සාමාන්යයෙන් වඩා සංකීර්ණ ප්රමාණයේ අනුපිළිවෙලකි.

IN මෙම මොහොතේ දීගබඩා අධ්‍යක්ෂවරුන් සහ ප්‍රාදේශීය අධ්‍යක්ෂවරුන් (වෙළඳසැල් “පොකුර” කළමනාකරණය කරන ක්‍රියාකාරී කළමනාකරුවන්) සඳහා නිශ්චිත සංඛ්‍යාවක් රක්ෂිතයන් පුහුණු කිරීම සඳහා යුරෝසෙට් කෝපරේෂන් පැහැදිලිවම පාඨමාලාවක් සකසා ඇත. මොවුන් රුසියාව, යුක්රේනය සහ බෙලරුසියාව පුරා සිය ගණනක් ජනයා වේ.

මෙම කාර්යය වඩාත්ම අභිලාෂකාමී වන්නේ එය සේවකයින් විශාල සංඛ්යාවක් තක්සේරු කිරීම, පුහුණු කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීමයි.

රක්ෂිතයන් සඳහා වන පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මට අනිවාර්ය කළමනාකරණ පාඨමාලා සහ පුහුණු කිරීම් ඇතුළත් වේ. ව්යාපෘති වැඩ, ගබඩාවේ ක්‍රියාකාරිත්වයේ ආර්ථික විචල්‍යයන් විශ්ලේෂණයට සම්බන්ධ වන අතර වහාම අධීක්ෂක විසින් පවරා ඇති කළමනාකරණ කාර්යයන් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා සැලැස්මක්.

ඉහළ තනතුරක් සඳහා රක්ෂිතයෙකුගේ පුහුණුව වසරක් පමණ පවතී, සමහර විට අඩු, අප ඔහුව සූදානම් කරන ස්ථානය මත පදනම්ව. අපි අධ්‍යක්ෂවරයෙකුට මාස හයක්, ප්‍රාදේශීය අධ්‍යක්ෂවරයෙක් අවුරුද්දක් පුහුණු කරනවා. කෙසේ වෙතත්, බොහෝ දේ එක් එක් පුද්ගලයා මත රඳා පවතී. සමහරුන්ට උසස්වීමක් සඳහා සූදානම් වීමට මාස තුනක් ප්‍රමාණවත් වන අතර අනෙක් අයට ප්‍රකාශිත මාස හයක් හෝ අවුරුද්දක් සපුරාලීමට අපහසු වේ (එය අනිවාර්යයෙන්ම පත්වීමට “ප්‍රතිවිරෝධතාවක්” නොවේ).

සාර්ථකව සම්පූර්ණ කරන ලද IPR ප්රතිඵලය උසස් තනතුරකට පත් කිරීම සඳහා නිර්දේශ කිරීමකි. රක්ෂිතයෙකුට පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් ක්‍රියාත්මක කිරීම සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කළ නොහැකි නම්, ඔහු පුද්ගල සංචිතයෙන් නෙරපා හැරීමට හෝ දිගටම අධ්‍යයනය කිරීමට හැකිය.

වැඩිහිටි සේවකයින් ඉවත් වීමේ අවදානම කුමක්ද? රක්ෂිතයන් සංඛ්යාව වැරදි ලෙස සැලසුම් කර ඇත්නම් අවදානමක් ඇත. ඉදිරි මාස 1-2 තුළ ඒවා නියම කර නොමැති නම්.

නඩුව 3. "BAT රුසියාව"

රුසියාවේ BAT හි පුහුණු සහ පිරිස් සංවර්ධන කළමනාකරු Anton Gevorkyan:

"බ්‍රිතාන්‍ය ඇමරිකානු දුම්කොළ රුසියාව" සැලැස්මේ පුද්ගල සංවර්ධනයඑක් එක් සේවකයා සඳහා ඔහුගේ ආසන්න අධීක්ෂක විසින් සම්පාදනය කර ඇත.

රීතියක් ලෙස, IPR වසර 1 ක් සඳහා නිර්මාණය කර ඇත, නමුත් සමහර අවස්ථාවල දී, උදාහරණයක් ලෙස, ඉහළ විභව සේවකයින්ගේ වෘත්තිය සැලසුම් කිරීමේදී, දිගුකාලීන සැලසුම් භාවිතා කරනු ලැබේ - වසර 3-5 සඳහා. අපගේ සමාගම තුළ, එක් එක් සේවකයා සඳහා තනි සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කිරීම අනිවාර්ය වේ.

සැලැස්ම සකස් කර ඇත්තේ වත්මන් ස්ථානයේ ඵලදායි ලෙස වැඩ කිරීම සඳහා අවශ්‍ය සියලු කුසලතා සහ හැකියාවන් හඳුනා ගැනීම, ඔවුන් අතර ප්‍රථමයෙන් සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතු කුසලතා මෙන්ම අවශ්‍ය කුසලතා හඳුනා ගැනීමයි. සේවකයාගේ තවදුරටත් වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා. ඒ අතරම, තනි පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් මඟින් අතුරුදහන් වූ නිපුණතා වර්ධනය කිරීම සඳහා විශේෂඥයෙකු භාවිතා කරන මෙවලම් මොනවාද යන්න පිළිබඳ අවබෝධයක් ලබා දේ.

සංවර්ධන සැලැස්ම සාර්ථකව ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා "ත්යාගය" කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරනු ඇත වෘත්තීය ක්රියාකාරකම්සේවක, හොඳින් සිතා බලා වෘත්තීය වර්ධනය, මෙන්ම ස්වයං අවබෝධය සහ රැකියා තෘප්තිය ඉහළ මට්ටමේ.

තනි සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කිරීම සඳහා පහත සඳහන් මෙවලම් භාවිතා කළ හැකිය:

- සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය මත කළමනාකරුගෙන් ප්රතිචාර;
— ස්වයං තක්සේරුවඔහුගේ නිපුණතා මට්ටමේ විශේෂඥයෙක්;
- "අංශක 360" සමීක්ෂණය;
- පරීක්ෂණ;
- ශක්තිමත් සහ අතුරුදහන් වූ කුසලතා සහ නිපුණතා හඳුනා ගැනීම අරමුණු කරගත් අභ්යාස මාලාවක්. කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීම පරීක්ෂා කරනු ලැබේ වෘත්තීය පුහුණුකරුවන්පසුව ප්‍රතිපෝෂණ සපයන.

සංවර්ධන සැලැස්මට පහත පුහුණු මෙවලම් ඇතුළත් විය හැකිය:

- පුහුණුවීම්;
- මාර්ගගත ඉගෙනීම (ඊ-ඉගෙනුම);
- පුහුණු කිරීම සහ උපදේශනය;
- වෘත්තීය සාහිත්යය කියවීම;
- හරස් ක්රියාකාරී ව්යාපෘති සඳහා සහභාගී වීම;
- සම්මන්ත්රණවලට සහභාගී වීම;
- අනෙකුත් සේවකයින් පුහුණු කිරීම;
- සේවා ස්ථානයේ සංවර්ධනය, එනම් වැඩ කිරීමේ ක්‍රියාවලියේ එක් හෝ තවත් නිපුණතාවයක් වර්ධනය කිරීම.

පුහුණුවීම්වලින් පෙනී යන්නේ පුද්ගල සේවක සංවර්ධන සැලැස්මක් විශාල සමාගම්වල පිරිස් කළමනාකරණයේ සහ සංවර්ධනයේ අනිවාර්ය අංගයක් බවයි. මෙම මෙවලම විශේෂ ist යෙකුගේ වෘත්තීය මට්ටම ඉහළ නංවයි, එය සේවකයාට පමණක් නොව සමාගමටද අතිශයින්ම වැදගත් වේ. ඉහළ සුදුසුකම් ඇති කාර්යක්ෂම කාර්ය මණ්ඩලය- සාර්ථක ව්යාපාරයක් සඳහා යතුර.

ඔබට සේවකයින් කෙරෙහි උනන්දුවක් දැක්විය හැකි අතර ඔවුන්ගේ අභිප්‍රේරණය මුදල් සමඟ පමණක් නොව, ස්වයං සංවර්ධනය සඳහා ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතාවය අවබෝධ කර ගැනීමට අවස්ථාව ලබා දීමෙන්ද වැඩි කළ හැකිය. මෙම අරමුණු සඳහා, පුද්ගල සංවර්ධන සැලසුම් (IDP) සකස් කරනු ලැබේ.

තනි සේවක සංවර්ධන සැලැස්මක් යනු කුමක්ද?

පුද්ගල සේවක සංවර්ධන සැලැස්ම යනු සේවකයාගේ වැඩ කාර්යක්ෂමතාව සහ වෘත්තීය වර්ධනය වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් ක්රියාකාරකම් ලැයිස්තුවකි.

සමාගමේ සහ සේවකයාගේ අවශ්‍යතා සැලකිල්ලට ගනිමින් මෙම සැලැස්ම සකස් කර ඇති අතර වෘත්තීය වර්ධනයේ අපේක්ෂිත අවධීන් පෙන්නුම් කරයි.

පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්ම ද ද්‍රව්‍යමය නොවන අභිප්‍රේරණයේ අංගයක් බව සඳහන් කිරීම වටී; ඉටු කරන ලද කාර්යයේ පක්ෂපාතිත්වය සහ ගුණාත්මකභාවය වැඩි කරයි.

සැලැස්මෙහි දැනුමේ මට්ටම ඉහළ නැංවීම පමණක් නොව, ඕනෑම විශේෂ ව්යාපෘති සම්පූර්ණ කිරීමේ කාර්යය ද ඇතුළත් විය හැකිය.

තනි සේවක සංවර්ධන සැලැස්මක උදාහරණයක් අඩංගු විය යුත්තේ කුමක්ද?

පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක්, රීතියක් ලෙස, සංවර්ධන ක්රියාකාරකම් ලැයිස්තුවක් අඩංගු වේ. සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රය සහ එහි පරිමාණය මත පදනම්ව, මෙම ලැයිස්තුව ඉතා විවිධාකාර විය හැකි අතර, වෙනත් දේ අතර, ඇතුළත් විය හැකිය:

• පුහුණුව (සමාගම සහ බාහිර), ස්වාධීන;
• සේවකයාට වටිනා අත්දැකීම් ලබා ගත හැකි ව්යාපෘති සඳහා සහභාගී වීම;
• කාර්ය මණ්ඩල භ්රමණය;
• උපදේශනය, උපදේශනය සහ පුහුණු කිරීම;
• සීමාවාසික පුහුණුව;
• අතිරේක කාර්යයන්, භූමිකාවන්, පැවරුම් ඉටු කිරීම;
• අනිවාර්ය සහ විකල්ප සහතිකය සමත් වීම.

සංවර්ධන සැලසුම්, රීතියක් ලෙස, ඇතැම් KPIs හෝ ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සම්බන්ධ කාර්යයන් ඇතුළත් නොවේ (මෙය, උදාහරණයක් ලෙස, කාර්යක්ෂමතා සැලසුම් සඳහා).

සැලසුම් කාල රාමුව:

නවකයන් සඳහා, සාමාන්යයෙන් මාස හයක් සඳහා සැලසුම් සකස් කර ඇත, දැනටමත් වසරක් වැඩ කරන අය සඳහා. HiPO (ඉහළ විභව සේවකයින්) සඳහා එය වසර 3-5 ක් විය හැකිය.

ඉතා මැනවින්, පුද්ගල පුහුණු රෙගුලාසි (හෝ වෙනත් ලේඛනයක්) වෘත්තීය ඉණිමඟේ පියවර සහ වෘත්තීය දැනුම සහ කුසලතා තක්සේරු කිරීමේ නිර්ණායක දෙකම සඳහන් කළ යුතුය. මේ ආකාරයෙන්, සේවකයින්ට සහ ඔවුන්ගේ අධීක්ෂකවරයාට වත්මන් නිපුණතා සහ ඊළඟ වෘත්තීය පියවර සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සංවර්ධනය කළ යුතු දේ තක්සේරු කළ හැකිය.

සේවක සංවර්ධනය සිරස් අතට පමණක් නොව, තිරස් අතටද යා හැකි බව සඳහන් කිරීම වටී.

තනි සේවක සංවර්ධන සැලැස්මක් නිර්මාණය කරන්නේ කෙසේද?

IPR අදියර වශයෙන් සම්පාදනය කර ඇත.

1. සූදානම් වීමේ අදියරේදී සේවකයාගේ වර්තමාන නිපුණතා තක්සේරු කිරීම ඇතුළත් වේ.
2. සමාගමේ අරමුණු අනුව සේවක සංවර්ධන ප්‍රමුඛතා තීරණය කිරීම.
3. එකඟ වූ සංවර්ධන ප්‍රමුඛතා සහ සංවර්ධන ක්‍රියාකාරකම් ලැයිස්තුවක් සහිත වගුවක් ඇඳීම. නිපුණතා වර්ධනය කිරීම සඳහා ක්රම සහ නියමයන් දක්වා ඇත. ඔවුන්ගේ සංඛ්යාතය.
4. කළමනාකරු හෝ වෙනත් තීරණ ගන්නෙකු (තීරණ සාදන්නා) සමඟ සැලැස්ම සම්බන්ධීකරණය කිරීම.

නියැදි සංවර්ධන සැලැස්මක් සහ නිශ්චිත පිටපතක් සකස් කිරීමේදී, "සරල සිට සංකීර්ණ" දක්වා පුහුණු ක්රියාකාරකම් අනුකූල විය යුතුය යන රීතිය ගැන අමතක නොකරන්න;

තනි සේවක සංවර්ධන සැලැස්මක විශ්ව නියැදියක්

IPR සාමාන්යයෙන් විශ්වීය වේ. එහි නිශ්චිත සේවකයෙකු පිළිබඳ උපදෙස් (උදාහරණයක් ලෙස, සම්පූර්ණ නම සහ තනතුර, දෙපාර්තමේන්තුව) සහ සැබෑ ප්රධාන කරුණු අඩංගු වේ

1. සංවර්ධන ප්‍රමුඛතා (හෝ ඉලක්ක)
2. ජයග්රහණය සඳහා කාල රාමුව
3. කාර්ය සාධන ප්රතිඵල - මෙහිදී සේවකයාට පවරා ඇති කාර්යයන් ඉටු කිරීමේ මට්ටම තක්සේරු කරනු ලැබේ. තක්සේරුව කළමනාකරුවෙකු විසින් හෝ ස්වාධීනව සිදු කළ හැකිය.
4. ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා නිශ්චිත නිර්දේශ

පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් අතින් පමණක් නොව, විශේෂ මෘදුකාංග භාවිතයෙන්ද සකස් කළ හැකි බව සඳහන් කිරීම වටී (පුද්ගල පුහුණුව, පිරිස් සංචිතය, පුහුණු වියදම් ගණනය කිරීම යනාදිය ස්වයංක්‍රීය කළ හැකිය).

වෙළඳපල සබඳතා වේගවත් සංවර්ධනයට ස්තූතියි සහ තොරතුරු තාක්ෂණයසඳහා මෑත වසර XX සියවස සංවර්ධනය පිළිබඳ අවබෝධය සහ එහි කාර්යභාරය තරඟකාරී වාසියසමාගම්.

පුද්ගල සංවර්ධනය යනු එක් එක් සේවකයාගේ පුද්ගලික හැකියාවන් විවෘත කිරීමට සහ සංවිධානයට සහ සමාජයට වැඩි බලපෑමක් ඇති කිරීමට ඔවුන්ගේ හැකියාව වැඩි කිරීමට උපකාර වන ගුණාත්මක වෙනසකි.

සාම්ප්‍රදායිකව, පුද්ගල සංවර්ධනයට වෘත්තීය පුහුණුව, උසස් පුහුණුව සහ සේවකයින් නැවත පුහුණු කිරීම ඇතුළු පියවර මාලාවක් ඇතුළත් විය. සංවර්ධන ක්රියාත්මක කිරීමේ ආකෘති භ්රමණය, වෘත්තීය සැලසුම්කරණය, රක්ෂිතය ඇතුළත් වේ.

සංවිධානවල ක්‍රියාකාරිත්වයේ නවීන ගතික තත්වයන් තුළ, සේවකයින්ගේ සංවර්ධනය ක්‍රමානුකූලව, අරමුණු සහගතව සහ අඛණ්ඩව සිදු කළ යුතු අතර, සංවිධානයේ අවශ්‍යතා අනුව තීරණය කරන ලද ඉලක්ක අනුගමනය කරමින් නව ගැටළු විසඳීම සඳහා සේවකයින් කාලෝචිත ලෙස පුහුණු කිරීම අරමුණු කර ගත යුතුය. මීට අමතරව, සේවකයින්ගේ වෘත්තීය සහ පුද්ගල ලක්ෂණ යන දෙඅංශයෙන්ම ගුණාත්මකව වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා සංවර්ධනය ඉලක්ක කළ යුතුය (රූපය 5.3).

සහල්. 5.3

අඛණ්ඩ පැවැත්මේ මූලධර්මය ක්‍රියාත්මක කිරීම "ජීවිතය සඳහා අධ්‍යාපනය" ප්‍රවේශයේ සිට "ජීවිතය පුරා ඉගෙනීමේ" ප්‍රවේශය වෙත සංක්‍රමණය වීම ඇතුළත් වේ. 2002 දී, යුරෝපීය කොමිසමේ වාර්තාවක් ජීවිත කාලය පුරාම ඉගෙනීම නිර්වචනය කළේ “පවතින ආයතනික හැකියාවන් තුළ ඔවුන්ගේ දැනුම, කුසලතා සහ නිපුණතා වැඩිදියුණු කිරීමේ අරමුණින් ක්‍රියාකාරීන් විසින් අඛණ්ඩ පදනමක් මත සිදු කරනු ලබන හිතාමතා ක්‍රියාකාරකම් (විධිමත් සහ විධිමත් නොවන) ලෙසිනි. ”

අඛණ්ඩ අධ්‍යාපනය යනු පෞරුෂය ගොඩනැගීමේ ක්‍රියාවලියක් වන අතර, ඕනෑම වයසක සහ පරම්පරාවක පුද්ගලයින් සඳහා විවෘත අධ්‍යාපන පද්ධති නිර්මාණය කිරීම සහ ඔහුගේ ජීවිත කාලය පුරාම පුද්ගලයෙකු සමඟ ගමන් කිරීම, ඔහුගේ නිරන්තර සංවර්ධනයට දායක වීම, දැනුම ප්‍රගුණ කිරීමේ අඛණ්ඩ ක්‍රියාවලියට ඔහු සම්බන්ධ කිරීම ඇතුළත් වේ. කුසලතා, පුරුදු සහ හැසිරීම් ක්රම.

සංවර්ධන ක්‍රියාවලියට අවශ්‍ය හැසිරීම් රටාව සැලසුම් කිරීම ඇතුළත් විය යුතු අතර එමඟින් සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා මෙන්ම පුහුණු කිරීම - පුද්ගලයින්ගේ හැසිරීම් වල සඵලතාවය වැඩි කිරීම සඳහා බලපෑම් කිරීම.

පුද්ගල සංවර්ධනය විය හැකිය සාමාන්යසහ වෘත්තීය.

යටතේ සාමාන්ය සංවර්ධනයඔවුන්ගේ වෘත්තීය ක්‍රියාකාරකම් සමඟ සෘජුව සම්බන්ධ නොවන සංවිධානයේ සේවකයින්ගේ ගුණාංග ගොඩනැගීම සහ වැඩිදියුණු කිරීම අදහස් කරයි. යටතේ වෘත්තීය සංවර්ධනයසේවක අවශ්‍යතා සහ ගුණාංග අතර විෂමතාවය මඟහරවා ගැනීම අරමුණු කරගත් නව නිෂ්පාදන කාර්යයන් ඉටු කිරීමට, තනතුරු දැරීමට සහ නව ගැටළු විසඳීමට සේවකයින් සූදානම් කිරීමේ ක්‍රියාවලිය අවබෝධ කර ගනී. සැබෑ පුද්ගලයා, නව අන්තර්ගතයන් සමඟ පුද්ගලයෙකුගේ වෘත්තීය අත්දැකීම්වල සංරචක පිරවීමේ ක්රියාවලිය. සංවිධානයක වෘත්තීය සංවර්ධනය ඉදිරිදර්ශන දෙකකින් සලකා බැලිය යුතුය: මානව සාධකය (පුද්ගලයෙකු වාහකයෙකු සහ වෘත්තීය අත්දැකීම් හිමිකරුවෙකු ලෙස) සහ සංවිධානයේ පුද්ගල විභවය ගොඩනැගීමේ සහ සංවර්ධනය කිරීමේ දෘෂ්ටිකෝණයෙන් (සංවර්ධනය) රැකියා ව්යුහයසංවිධානය, එහි අවශ්‍යතාවය සංවිධානය මුහුණ දෙන ගැටළු විසඳීමට අවශ්‍ය පුද්ගලයින්ගේ වෘත්තීය පළපුරුද්ද හා සම්බන්ධ වේ).

පුද්ගල සංවර්ධනය සඳහා ඉලක්ක සහ අරමුණු වල ව්යුහය වගුවේ දක්වා ඇත. 5.8

වගුව 5.8

පුද්ගල සංවර්ධනය සඳහා ඉලක්ක සහ අරමුණු ව්‍යුහය

සංවර්ධනය			පෞරුෂය	සංවිධානය
උපාය මාර්ගික ඉලක්ක	වැඩිදියුණු කිරීම අනුවර්තන හැකියාවන් සහ සංවර්ධනය නව්ය		තමන්ගේම ආරක්ෂාව සහ පුද්ගලික ස්ථාවරත්වය ගැඹුරු කිරීම සහ පුළුල් කිරීම. පුද්ගලික විභව සංවර්ධනය	මානව සම්පත් සංවර්ධනය, කණ්ඩායම් කළමනාකරණයේ අංගයක් ලෙස කණ්ඩායමේ සංවර්ධනය
මෙහෙයුම් සහ උපායික අරමුණු		වෘත්තීය දැනුම හා හැකියාවන් වැඩිදියුණු කිරීම. පිරිස් සමඟ සාම්ප්‍රදායික වැඩ, ඔවුන්ගේ පුහුණුව	සංවිධානය තුළ වෘත්තීය වෘත්තියක් සඳහා සේවකයින් යොමු කිරීම. පුද්ගලික නිර්මාණාත්මක හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම	ආයතනික වෙනස්කම් වලට අනුකූලව පුද්ගල සංවර්ධනය - සේවකයින්ගේ ආයතනික සංවර්ධනය

පුද්ගල සංවර්ධනයේ ප්‍රධාන ක්ෂේත්‍රපහත සඳහන් වේ.

• 1. මානව සම්පත්වල ගුණාත්මක භාවය වැඩිදියුණු කිරීම, i.e. නව ආකාරයේ වැඩ ප්‍රගුණ කිරීමට ඉඩ සලසන පිරිස්වල අවශ්‍ය නිපුණතා වර්ධනය කිරීම; ප්රවර්ධනය වැඩ පෙළඹවීම; සන්නිවේදන සම්බන්ධතා, කණ්ඩායම් වැඩ කුසලතා ආදිය වර්ධනය කිරීම.
• 2. වැඩිදියුණු කිරීම ආයතනික සංස්කෘතිය, ඇතුළත් වන්නේ:
  • පුද්ගලයින්ගේ සමාජ හා වෘත්තීය අනුවර්තනය;
  • කණ්ඩායමේ මානසික වාතාවරණය වැඩි දියුණු කිරීම;
  • වෙනස් වීමේ දිශාවන්ට අනුකූලව ආයතනික සංස්කෘතිය විශ්ලේෂණය සහ ගැලපීම.
• 3. වැඩිදියුණු කිරීම පිරිස් ප්රතිපත්තියසහ සංවිධානාත්මක ව්යුහයපිරිස් කළමනාකරණය, ඇතුළුව:
  • සංවිධානයේ නව ආකාර සොයන්න ශ්රම ක්රියාවලීන්ප්රතිනිර්මාණය කිරීමේ මූලධර්ම මත පදනම්ව, සම්පූර්ණ තත්ත්ව පාලනය, ගුණාත්මක වැඩ කණ්ඩායම් නිර්මාණය කිරීම;
  • සන්නිවේදන ක්රියාවලීන් වැඩිදියුණු කිරීම; ක්රියාත්මක කිරීම තොරතුරු පද්ධතිආදිය

වෘත්තීය සංවර්ධනය සඳහා අවශ්යතාවය තීරණය කරනු ලබන්නේ සේවකයින්ගේ සැබෑ දැනුම හා කුසලතාවන් සහ වර්තමාන සහ අනාගත ගැටළු විසඳීමට අවශ්ය වන පරතරය හඳුනා ගැනීමෙනි, i.e. පවතින සහ අනාගත නිපුණතා හඳුනා ගැනීමෙන්. ප්‍රධාන නිපුණතා සංයුතිය තීරණය වන්නේ සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීම, ගැටළු සහිත ප්‍රදේශ හඳුනා ගැනීම සහ සංවර්ධනයේ පොරොන්දු වූ ක්ෂේත්‍ර මගිනි.

නව සේවකයෙකු සඳහා සංවර්ධන වැඩසටහනක් සකස් කර ඇති ප්‍රති results ල මත පදනම්ව, සේවකයෙකුගේ සංවර්ධන අවශ්‍යතා තීරණය කරනු ලබන්නේ තක්සේරු ක්‍රියා පටිපාටි (සහතික කිරීම, අරමුණු ක්‍රමය මගින් කළමනාකරණයේ රාමුව තුළ) භාවිතා කරමිනි. මෙම ක්රියාවලිය සේවකයාගේ සංවර්ධන අවශ්යතා කෙරෙහි බලපාන සාධක ද ​​සැලකිල්ලට ගනී: ගතිකත්වය බාහිර පරිසරය, උපකරණ සහ තාක්ෂණයේ නව මාදිලි මතුවීම, සංවිධානයේ උපාය සහ ව්යුහයේ වෙනස්කම්, නව ආකාරයේ ක්රියාකාරකම් වර්ධනය කිරීමේ අවශ්යතාව (රූපය 5.4).

සහල්. 5.4

මේ අනුව, පිරිස් සංවර්ධනය අවධානය යොමු කර ඇත්තේ සංවිධානයේ පුද්ගල විභවය වර්ධනය කිරීම කෙරෙහි වන අතර, එහි ප්‍රමුඛ කාර්යභාරය සේවකයින්ගේ පුද්ගල සංවර්ධනයට අයත් වන අතර එයට පහත සඳහන් දේ ඇතුළත් වේ. පැති.

• 1. වෘත්තිය සහ චලනය.
• 2. සංවර්ධන ඉලක්කය (අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය).
• 3. සංවර්ධනයේ ප්‍රධාන ක්ෂේත්‍ර:
  • සේවා ස්ථාන සංවර්ධනය;
  • විශේෂ පැවරුම්, ව්යාපෘති;
  • අන් අයගේ අත්දැකීම් වලින් ඉගෙනීම;
  • ප්රතිපෝෂණ ලැබීම;
  • ස්වයං අධ්‍යයනය;
  • පුහුණු සහ සම්මන්ත්රණ.
• 4. සංවර්ධන ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම:
  • සංවර්ධන ඉලක්ක සපුරා ගැනීම;
  • පුහුණු සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම;
  • භ්රමණය (සීමාවාසික පුහුණුව).

පුද්ගල සංවර්ධන උපායමාර්ගය සංවිධානයේ උපාය මාර්ගය විසින් තීරණය කරනු ලබන අතර පහත සඳහන් ආයතනික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පිරිස් වැඩ සඳහා අවශ්‍යතා සමූහයක් නිර්මාණය කිරීම අරමුණු කරගත් ක්‍රියා ආකෘතියක් ලෙස අර්ථ දැක්වේ:

• සංවර්ධනයේ උපායමාර්ගික අරමුණු සහ සංවිධානයේ තරඟකාරිත්වය සහතික කිරීම උපායමාර්ගික ඉදිරිදර්ශනයක් සඳහා පිරිස් සංවර්ධනය සැලසුම් කිරීම සඳහා පූර්ව අවශ්‍යතාවයකි;
• පිහිටුවීම සමස්ත උපාය මාර්ගයසංවිධානයේ සංවර්ධනය - ප්‍රායෝගිකව එය සාර්ථකව ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා පුද්ගලයින්ට අවශ්‍ය බලපෑම් පද්ධතිය තක්සේරු කිරීමට, විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ තෝරා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි;
• සංවිධාන උපාය මාර්ගය - සේවකයින් මුහුණ දෙන නිෂ්පාදන ඉලක්ක සහ අරමුණු තීරණය කරයි, සංවිධානයේ සේවකයින්ගේ සුදුසුකම්, නිෂ්පාදන කුසලතා, හැකියාවන් සහ හැකියාවන් මට්ටම තීරණය කිරීම සඳහා පුද්ගලයින් තක්සේරු කරනු ලබන පදනම මත;
• සංවිධාන සංවර්ධන උපාය - ඔවුන්ගේ ව්‍යාපාරික ගුණාංග වර්ධනය කිරීම සම්බන්ධයෙන් පුද්ගලයින් සඳහා අවශ්‍යතා වල ගතිකතාවයන් ස්ථාපිත කරයි (වගුව 5.9).

වගුව 5.9

ව්යාපාර උපාය මාර්ගය සහ සංවිධානයේ පුද්ගල සංවර්ධන උපාය මාර්ගය අතර සම්බන්ධය

සංවිධාන උපාය	පුද්ගල සංවර්ධන උපාය මාර්ගයේ අවශ්‍යතා සහ විශේෂාංග
සමාගමේ නිෂ්පාදනවල උපරිම ගුණාත්මකභාවය සහතික කිරීම සඳහා උපාය මාර්ගය	ප්‍රධාන තනතුරුවල සිටින සේවකයින්ට සහ සමස්තයක් ලෙස කණ්ඩායමට ඉහළම මට්ටමේ වෘත්තීයභාවය සහ නිපුණතාවය තිබිය යුතු අතර, නිෂ්පාදන පිරිවැය සහ තාක්‍ෂණික අසාර්ථකත්වය නොසලකා ගුණාත්මක මට්ටමක් ලබා ගැනීමට ඔවුන්ට ඉඩ සලසයි. පුද්ගල සංවර්ධන උපායමාර්ගය සංවර්ධනය ඇතුළුව සේවකයින්ගේ වෘත්තීය කුසලතා සහ සුදුසුකම් වැඩිදියුණු කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය. නවීන පද්ධතිනිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය සහතික කිරීම
නවෝත්පාදන වර්ධනය සහ සංවර්ධනය සඳහා උපාය මාර්ගය කාර්මික ව්යවසාය	එය වඩාත් දියුණු තාක්ෂණයන් හඳුන්වාදීම ඇතුළත් වේ, සේවකයින්ගෙන් උපරිම නම්යශීලීභාවය, පුළුල් වෘත්තීය විචක්ෂණභාවය සහ නව තාක්ෂණයන් සහ උපකරණ වර්ග පිළිගැනීමට ඇති සූදානම අවශ්ය වේ. පුද්ගල සංවර්ධන උපාය මාර්ගයට උසස් තාක්ෂණයන් සහ වැඩ ක්‍රම ප්‍රගුණ කිරීම සහ නවීන උපකරණ සහ යන්ත්‍ර සූත්‍ර සමඟ වැඩ කිරීමට කුසලතා ලබා ගැනීම සම්බන්ධයෙන් වෘත්තීය පුහුණුව සහ පිරිස් නැවත පුහුණු කිරීම ඇතුළත් විය යුතුය.
කාර්මික ව්යවසායක සංවර්ධනය සඳහා තාක්ෂණික හා තාක්ෂණික උපාය මාර්ගය	කාර්මික ව්යවසායයේ අභ්යන්තර විද්යාත්මක හා තාක්ෂණික හැකියාවන් මත රඳා පවතී. මෙම උපාය මාර්ගයට සේවකයින්ට අඛණ්ඩ පර්යේෂණ කටයුතු සඳහා මුලපිරීම, නිර්මාණශීලිත්වය සහ ක්‍රියාකාරී සහභාගීත්වය අවශ්‍ය වේ. පුද්ගල සංවර්ධන උපායමාර්ගය කාර්ය මණ්ඩලයේ නිර්මාණාත්මක ක්‍රියාකාරකම් උත්තේජනය කිරීම සහ නවීකරණයට සහභාගී වීමට ඇති ආශාව දිරිමත් කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. නිෂ්පාදන ක්රියාවලීන්ව්යවසායන්

පුද්ගල සංවර්ධනයේ පරමාර්ථය වන්නේ ඔවුන්ගේ බුද්ධිමය හැකියාවන් වැඩි කිරීමයි. පුද්ගල සංවර්ධනයට පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම, නැවත පුහුණු කිරීම සහ උසස් පුහුණුව, වෘත්තීය අනුවර්තනය, තක්සේරු කිරීම, වෘත්තීය සැලසුම් කිරීම, පුද්ගල සංචිතයක් ගොඩනැගීම සහ පිරිස් භ්‍රමණය ඇතුළත් වේ. සේවකයින් සඳහා දුරස්ථ ඉගෙනීම, කළමනාකරණය සඳහා පුහුණුව සහ පුද්ගල සංවර්ධන මධ්‍යස්ථාන නිර්මාණය කිරීම ද පුද්ගල සංවර්ධන නව ආකාරවලට ඇතුළත් වේ.

පුද්ගල සංවර්ධන ක්ෂේත්‍රයේ සංවිධානයේ ප්‍රතිපත්තිය රූපයේ දැක්වේ. 5.5

පුද්ගල සංවර්ධනය සැලසුම් කිරීමේදී, එක් එක් වෘත්තීය සේවක කණ්ඩායම සඳහා කුසලතා සහ හැකියාවන් සමූහයක් තීරණය කිරීම, පුහුණුකරුගේ තත්ත්වය තක්සේරු කිරීම සහ සුදුසු පුහුණු වැඩසටහන් සකස් කිරීම අවශ්ය වේ (රූපය 5.6).

පුද්ගල සංවර්ධන සැලසුම්කරණයට පහත අදියර ඇතුළත් වේ.

1. සත්‍ය අතර විෂමතා හඳුනා ගැනීමෙන් සංවිධානයේ පිරිස්වල සංවර්ධන අවශ්‍යතා විශ්ලේෂණය කිරීම මත පදනම්ව සංවර්ධන අවශ්‍යතා නිර්ණය කිරීම වෘත්තීය දැනුමආයතනික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පුද්ගලයින් සහ ඔවුන්ට අවශ්‍ය දැනුම.

එම අවස්ථාවේදී ම පිළිබඳ තොරතුරු මූලාශ්රවෘත්තීය සංවර්ධන අවශ්‍යතා වන්නේ:

• තනි සංවර්ධන සැලසුම්;
• සේවකයින්ගේ ඉල්ලීම් සහ කැමැත්ත;
• සංවිධාන සංවර්ධන උපාය.

සේවක සංවර්ධන සැලැස්මඇතුළත් විය යුතුය:

• රැකියා වර්ධනයේ ඊළඟ අදියර කරා ගමන් කිරීම ඉලක්ක කරගත් යම් කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා පැවරුම්;
• වෘත්තීය සහ පෞද්ගලික සංවර්ධනය;
• අධ්යාපන ආයතනවල සේවක පුහුණු සැලැස්ම;
• වෘත්තීය සැලැස්ම.
• 2. ඉදිරි වසර තුළ වෘත්තීය සංවර්ධනය සඳහා වන පිරිවැය මූලික ඇස්තමේන්තු කිරීම සහ පුහුණු ප්‍රමුඛතා තීරණය කිරීම සඳහා හඳුනාගත් අවශ්‍යතා සමඟ අයවැය සංසන්දනය කිරීම මගින් සංවිධානයේ සංවර්ධන අයවැය සැකසීම.
• 3. එක් එක් සංවර්ධන වැඩසටහන සඳහා වෘත්තීය සංවර්ධන ඉලක්ක නිර්වචනය කිරීම.
• 4. වැඩසටහන් සංවර්ධනය සහ ඉගැන්වීමේ ක්රම තෝරා ගැනීම.
• 5. නව දැනුම හඳුනා ගැනීම සඳහා පරීක්ෂණ භාවිතා කරමින් සංවර්ධනයේ ඵලදායීතාවය තක්සේරු කිරීම, සේවකයින්ගේ වැඩ කටයුතු අධීක්ෂණය කිරීම සහ සේවකයින් විසින්ම පුහුණු වැඩසටහනේ ඵලදායීතාවය තක්සේරු කිරීම.

සහල්. 5.5

සහල්. 5.6

ශ්‍රම ඵලදායිතාව සහ නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය ඉහළ නැංවීම සඳහා පුද්ගල සංවර්ධන වැඩසටහන් වල බලපෑම පිළිබඳ තක්සේරුවක් සූත්‍රය භාවිතයෙන් තීරණය කළ හැකිය

E = P × A × වී × කේ-කේ× Z,

P යනු ශ්රම ඵලදායිතාව මත වැඩසටහන් වල බලපෑමේ කාලසීමාව (වසර); N -ඔවුන්ගේ හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම සඳහා අධ්යයනය කරන සේවකයින් සංඛ්යාව, මිනිසුන්; වී – තක්සේරු කිරීමහොඳම සහ සාමාන්‍ය කම්කරුවන්ගේ ශ්‍රම ඵලදායිතාවයේ වෙනස්කම්, ගුහාව. ඒකක; TO- සේවක සංවර්ධනයේ ඵලදායීතාවය සංගුණකය ගුනාංගීකරනය (කාර්ය සාධන වර්ධනය, කොටස් වලින් ප්රකාශිත); Z - සේවක සංවර්ධන වියදම්, den. ඒකක

පුද්ගල සංවර්ධනය සඳහා ආයෝජනවල ඵලදායීතාවය සූත්රය භාවිතයෙන් තක්සේරු කෙරේ

මෙම අරමුණු සඳහා, D. Kirkpatrick සහ D. Phillips යන ක්රමය ද භාවිතා කළ හැකිය (වගුව 5.10).

වගුව 5.10

පුහුණු කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම ( D. Kirkpatrick සහ D. Phillips අනුව)

තක්සේරු මට්ටම	ප්රතිඵල වර්ගය	තක්සේරු කිරීමේ ක්රම සහ ක්රම
ප්රතික්රියා මට්ටම	සහභාගිවන්නන්ගේ මතය: එයට කැමති හෝ නැත. ධනාත්මක ආකල්පය, ලබාගත් දැනුම භාවිතා කිරීමට ඇති කැමැත්ත. කණ්ඩායම් සමගිය වැඩි කිරීම	පුහුණුව අවසානයේ ඇගයීම් ප්‍රශ්නාවලිය. සමාගම් කළමනාකාරිත්වය විසින් කරන ලද පුහුණු සහභාගිවන්නන්ගේ සමීක්ෂණ
අත්පත් කරගත් දැනුම හා කුසලතා මට්ටම	නිශ්චිත දැනුම ලබා ගැනීම (ඊනියා අධ්යාපනික ප්රතිඵලය). වෘත්තීය අභිප්රේරණය වැඩි කිරීම. නිරන්තර චින්තන රටාවන් ජය ගැනීම	විභාග. නිර්මාණ කාර්යය. නඩු. ඩිජිටල් මිනුම් (පෙර පුහුණු ප්‍රශ්නාවලියේ ප්‍රතිඵල පශ්චාත් පුහුණු ප්‍රශ්නාවලියේ ප්‍රතිඵල සමඟ සැසඳේ)
හැසිරීම් වෙනස් කිරීමේ මට්ටම	රැකියා ස්ථානයේ පුහුණුව අතරතුර ලබාගත් දැනුම ක්රමානුකූලව යෙදීම	රැකියා ස්ථානයේ පුහුණු සේවකයෙකුගේ වැඩ කටයුතු සහභාගිවන්නාගේ නිරීක්ෂණය. නිල රාජකාරි ඉටු කිරීමේදී ඵලදායී හා අකාර්යක්ෂම හැසිරීම් පිළිබඳ උදාහරණ විස්තරයක් අඩංගු සහතික කිරීම සඳහා ද්රව්ය එකතු කිරීම. විශේෂිත සම්මුඛ පරීක්ෂණ පැවැත්වීම. අංශක 360 ඇගයීම
	සමාගමේ ප්රතිඵලවල වෙනස්කම් තත්ත්ව දර්ශකවල වෙනස්කම්: පාරිභෝගික තෘප්තිය වැඩි කිරීම; සමාගමේ කීර්තිය (රූපය); මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණය වැඩිදියුණු කිරීම; කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම අඩු කිරීම. ප්‍රමාණාත්මක දර්ශකවල වෙනස්කම්: විකුණුම් පරිමාව; ලාභදායිතා අනුපාතය; ලාභ අනුපාත ආදිය.	පාරිභෝගික ප්‍රශ්නාවලියක් භාවිතයෙන් පාරිභෝගික තෘප්තිය අධ්‍යයනය කිරීම. සමාගමේ රූපයේ අභිරුචි පර්යේෂණ. සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයේ පුද්ගලික නිරීක්ෂණ. කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම් ප්‍රතිශතය නිරීක්ෂණය කිරීම. ආර්ථික දර්ශක ගණනය කිරීම
ආයෝජන අනුපාතය මත ප්රතිලාභ	පුහුණුව සඳහා ආයෝජනය මත ප්රතිලාභ	පහත සඳහන් මූල්ය අනුපාත ගණනය කිරීම අවශ්ය වේ: වියදම් අනුපාතය එක් සේවකයෙකු පුහුණු කිරීම සඳහා; එක් සේවකයෙකු පුහුණු කිරීම සඳහා වියදම්; ගණනය කිරීමේදී ආදායම එක් සේවකයෙකුට වසරකට

තොරතුරු ආර්ථිකයේ සහ දැනුම ආර්ථිකයේ තත්වයන් තුළ ස්වයං ඉගෙනුම් සංවිධාන පිහිටුවා ඇති බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය, i.e. ඔවුන්ගේ ප්‍රධාන ක්‍රියාකාරකම් ක්‍රියාවලියේදී ඔවුන් මුහුණ දෙන ගැටළු විසඳීම පමණක් නොව, මෙම ගැටළු විසඳීම තුළින් ඉගෙන ගන්නා සංවිධාන (වගුව 5.11).

වගුව 5.11

සාම්ප්රදායික සහ ඉගෙනුම් ආයතන අතර වෙනස්කම්

	ඉගෙනුම් සංවිධානය	ස්වයං ඉගෙනුම් සංවිධානය
සංවිධානාත්මක	නැවත පුහුණු කිරීම, උසස් පුහුණුව, නිල උපදෙස්	උපදේශනය, දූත පිරිස, ප්‍රායෝගික ප්‍රජාවන්, ක්‍රියා ඉගෙනීම
පිරිස්	බාහිරින් බඳවාගත් ගුරුවරුන් හෝ උපදේශකයින්	මුලදී, පිටතින් කුලියට ගත් පිරිස්, පසුව ව්‍යවසායයේ සේවකයින්
තාවකාලික	කළමනාකරුවන්ගේ ඉල්ලීම පරිදි අවශ්ය පරිදි, බොහෝ විට වැඩ නොකරන වේලාවන්හිදී	නිරන්තරයෙන්, වැඩ අතරතුර, රැස්වීම් සහ සම්මන්ත්රණවලදී
විෂය	ප්රධාන වශයෙන් තාක්ෂණික කුසලතා	තාක්ෂණික කුසලතා, අන්තර් පුද්ගල කුසලතා, නිහඬ දැනුම හුවමාරු කර ගැනීම
පිරිවැය	පුහුණුව හෝ උසස් පුහුණුව සඳහා වියදම්	වියදම් අවමයි

ස්වයං-ඉගෙනුම් සංවිධානයක ප්රධාන ලක්ෂණ වන්නේ සැබෑ තොරතුරු මත පදනම්ව ඉගෙනීම, ඉගෙනීමේ අඛණ්ඩතාව සහ දැනුම හුවමාරු කර ගැනීම සහ කළමනාකරණය කිරීම (වගුව 5.12).

වගුව 5.12

දැනුම කළමනාකරණය කිරීමේ අදියර

	විස්තරය
1. දැනුම අර්ථ දැක්වීම	සාර්ථකත්වයට අත්‍යවශ්‍ය දැනුම කුමක්ද?
2. දැනුම එක්රැස් කිරීම	පවතින දැනුම, පළපුරුද්ද, ශිල්පීය ක්‍රම සහ සුදුසුකම් ලබා ගැනීම
3. දැනුම තෝරා ගැනීම	එකතු කරන ලද, සංවිධානාත්මක දැනුමේ ප්රවාහය, එහි ප්රයෝජනවත් බව තක්සේරු කිරීම
4. දැනුම ගබඩා කිරීම	තෝරාගත් දැනුම වර්ගීකරණය කර ආයතනික මතකයට ඇතුළත් කර ඇත (මානව, කඩදාසි මත, ඉලෙක්ට්රොනිකව)
5. දැනුම බෙදා හැරීම	ආයතනික මතකයෙන් දැනුම ලබාගෙන භාවිතය සඳහා ලබා ගත හැකිය
6. දැනුම යෙදීම	කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමේදී, ගැටළු විසඳීමේදී, තීරණ ගැනීමේදී, අදහස් සෙවීමේදී සහ ඉගෙනීමේදී
7. දැනුම නිර්මාණය	පාරිභෝගික නිරීක්ෂණ, ප්‍රතිපෝෂණ, හේතු විශ්ලේෂණය, මිණුම් සලකුණු, අත්දැකීම්, පර්යේෂණ, අත්හදා බැලීම් හරහා නව දැනුම හඳුනා ගැනේ. නිර්මාණාත්මක චින්තනය, දත්ත සංවර්ධනය
8. බුද්ධිමය ප්රාග්ධනය බවට පරිවර්තනය	බුද්ධිමය ප්‍රාග්ධනය මත පදනම්ව - ව්‍යවසායයෙන් පිටත විකිණිය හැකි නව නිෂ්පාදන සහ සේවා

සංවිධානයේ භාවිතා කරන ප්‍රධාන පුහුණු ක්‍රම උපග්‍රන්ථ 7 හි දක්වා ඇත.

ස්වයං ඉගෙනුම් සංවිධානයක මූලධර්ම ආයතනික විශ්ව විද්‍යාලයක ස්වරූපයෙන් බොහෝ සංවිධාන විසින් ක්‍රියාත්මක කරනු ලබන අතර එය සංවිධානයේ පුහුණු අංශය වේ. ව්‍යාපාරික අවශ්‍යතා සඳහා පුහුණුවේ න්‍යාය සහ භාවිතය සම්බන්ධ කිරීම එහි අරමුණයි. එහි ප්‍රධාන පරමාර්ථය වන්නේ පුහුණුව අවශ්‍ය පුද්ගලයින්ට නියම වේලාවට සහ වඩාත් ඵලදායී ලෙස ලබා දීමයි. ආයතනික විශ්ව විද්‍යාලය පහත සඳහන් ගැටළු විසඳයි:

• රැකියාවේ ඉගෙනීමට අවස්ථාව ලබා දීම, අත්පත් කරගත් දැනුම සහ කුසලතා රැකියා පළපුරුද්ද බවට පරිවර්තනය කිරීම;
• එහි කාර්යයේ දී ආයතනික සංස්කෘතිය මත රඳා පවතී;
• සංවිධානයේ ව්‍යාපාරය තුළ නව්‍ය වර්ධනයන් සඳහා ඉඩ සලසයි;
• සමාගමේ ව්‍යාපාරික උපාය මාර්ගයට පුහුණුව සම්බන්ධ කරයි.

උදාහරණයක් ලෙස, අපට Chelyabinsk ට්රැක්ටර් කම්හල - Uraltrak LLC සමාගමේ පිරිස් සංවර්ධනය පිළිබඳ අත්දැකීම් සලකා බැලිය හැකිය.

ව්යවසායයේ පුද්ගල ප්රතිපත්තියේ ප්රධාන දිශාවන්වාර්ෂික පුද්ගල වැඩසටහනේ කොටසක් ලෙස ක්‍රියාත්මක වේ.

• 1. ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීම.
• 2. ඉලක්කගත පුහුණුවරාමු.
• 3. උසස් පුහුණුව.
• 4. තරුණ විශේෂඥයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීම.
• 5. සාමාන්‍ය අධ්‍යක්ෂවරයාගේ ප්‍රධානත්වයෙන් තරුණ වෘත්තිකයන්ගේ කවුන්සිලයක් නිර්මාණය කිරීම.

සමාගම 18,025 දෙනෙකු සේවය කරයි, ඇතුළුව:

• උසස් අධ්යාපනය සමඟ - 2580;
• පශ්චාත් උපාධි අධ්යයන සමග - 16;
• ද්විතීයික විශේෂ අධ්යාපනය සමඟ - 3538;
• සාමාන්ය සාමාන්ය සමග - 9062;
• අසම්පූර්ණ ද්විතීයික අධ්‍යාපනය සමඟ - 2613.

ඉලක්කගත පුහුණුව සඳහා, සමාගම විශේෂිත විශේෂඥයින් සහ උසස් අධ්යාපන ආයතන සමඟ සමීපව සහයෝගය දක්වයි. අධ්යාපන ආයතන. 2002 දී, සේවකයින් 5,046 ක් ඔවුන්ගේ වෘත්තීය මට්ටම වැඩි දියුණු කර ඇත, එයින්:

• 1) සේවකයින් 3749 ක්, පුද්ගලයන් 2874 ක සැලැස්මක් සමඟ:
  • ලැබුනා නව වෘත්තිය – 409;
  • දෙවන වෘත්තියක් ලැබුණි - 422;
  • ඔවුන්ගේ සුදුසුකම් උසස් කර ඇත - 2918.
• 2) කළමනාකරුවන්, විශේෂඥයින් සහ සේවකයින් 1297:
  • අත්පත් කරගත් පරිගණක කුසලතා - 582;
  • ඔවුන්ගේ සුදුසුකම් වැඩි දියුණු කර ඇත - 715.

සේවකයින්ට පමණක් නොව, මුදල් ආයෝජනය කරන සමාගමට ප්රතිලාභ ගෙන ඒම සඳහා පුහුණු ක්රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීම සඳහා, පුහුණුව ක්රමානුකූලව සිදු කළ යුතුය, i.e. පුහුණු අවශ්‍යතා හඳුනාගැනීමෙන් පටන් ගෙන කාර්ය සාධන තක්සේරුවෙන් අවසන් වන සම්පූර්ණ වැඩ චක්‍රයක් ඇතුළත් කරන්න (රූපය 5.7).

සහල්. 5.7

ආකෘතිය සංවිධානයේ බාහිර පරිසරය තුළ සහ සංවිධානයේ උපාය මාර්ග සහ පිරිස් සංවර්ධන උපාය මාර්ගය තුළ තබා ඇත. ඒවායේ මායිම් ඝන රේඛාවකට වඩා තිත් රේඛාවකින් දැක්වේ. මායිම් පාරගම්ය වන අතර අතිච්ඡාදනය වන බව මෙයින් පෙන්නුම් කෙරේ. අභ්යන්තර කොටස ඉගෙනීම සඳහා ක්රමානුකූල ප්රවේශයක් පිළිබිඹු කරයි.

සමාගම් බොහෝ විට පුහුණු අවශ්‍යතා හඳුනා ගැනීම නොසලකා හරින අතර, ඊටත් වඩා බොහෝ විට, සපයනු ලබන පුහුණුවේ කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම, අතරමැදි අදියරක් පමණක් ක්‍රියාත්මක කරයි: ඔවුන් බාහිර සැපයුම්කරුවන් සමඟ ගිවිසුම්වලට එළඹීම, සැලකිය යුතු මූල්‍ය සම්පත් වියදම් කිරීම සහ සේවකයින් යැවීම (බොහෝ විට ඔවුන්ගේ විශේෂ උනන්දුවක් නොමැතිව) පුහුණුවීම්, සම්මන්ත්‍රණ ආදියට. මෙම ප්‍රවේශය බොහෝ අවස්ථාවලදී මුදල් හා කාලය අසාධාරණ ලෙස වියදම් කිරීමට හේතු වන අතර සංවිධානය එහි උපායමාර්ගික සහ උපායශීලී අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට මඳක් සමීප කරයි.

පුද්ගල පුහුණුව සහ සංවර්ධනය පිළිබඳ සම්පූර්ණ වැඩ චක්‍රයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රධාන ප්‍රති result ලය වන්නේ අඛණ්ඩ ස්වයං ප්‍රතිනිෂ්පාදන පුහුණු පද්ධතියක් සංවිධානය කිරීමයි.

• ඉගෙනීමට සමාගම් සේවකයින්ගේ උනන්දුව සහ අභිප්‍රේරණය වැඩි කරයි වෘත්තීය වර්ධනය;
• සමාගමට සේවක පක්ෂපාතිත්වය වැඩි කරයි;
• කණ්ඩායමේ මානසික වාතාවරණය වැඩි දියුණු කරයි;
• සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනයේ ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කරයි ශ්රම කාර්යයන්;
• පුහුණු ක්රියාකාරකම්වල මූල්යකරණය සඳහා විනිවිදභාවය ගෙන එයි.

රූපයේ. 5.8 ඉගෙනුම් ව්‍යාපාර ක්‍රියාවලියේ රූප සටහනක් ඉදිරිපත් කරයි, ඒ අනුව ඉගෙනුම් ක්‍රියාවලිය ක්‍රමානුකූලව ක්‍රියාත්මක වේ.

පුහුණුව සඳහා අවශ්යතාවය විවිධ මට්ටම්වල පිහිටුවා ඇත. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, එය සේවකයා, සංවිධානය විසින් තීරණය කළ හැකිය

සහල්. 5.8

tion හෝ දෙකම එකට. ඒ අතරම, එක් එක් පාර්ශවයන් තමන්ගේම විශේෂිත ගැටළු විසඳයි (වගුව 5.13).

වගුව 5.13

ඉගෙනීමේ අවශ්‍යතා හැඩගස්වන අවස්ථා

සේවකයෙකු සඳහා	ක්ෂණික අධීක්ෂක සඳහා	සඳහා පිරිස් සේවය
ඔබගේ කාර්යයේ ඵලදායීතාවය පිළිබඳ කළමනාකරුගේ මතය සොයා ගන්න ඔබේ සාර්ථකත්වයන් සඳහා පිළිගැනීමක් ලබා ගන්න ඵලදායී කාර්යයේ ගැටළු සාකච්ඡා කරන්න වෘත්තීය අපේක්ෂාවන් ගැන සාකච්ඡා කරන්න, වැඩ පිළිබඳ උපදෙස් (නිර්දේශ) ලබා ගන්න ඔබේම සංවර්ධන අවශ්‍යතා සන්නිවේදනය කරන්න	අඩු සේවක කාර්ය සාධනය සඳහා කරුණු සහ හේතු හඳුනා ගන්න ඔවුන්ගේ කාර්යය පිළිබඳ සේවකයින්ගේ අදහස් සහ ඔවුන්ගේ කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව සහ අභිප්රේරණය කෙරෙහි බලපාන සාධක සොයා ගන්න. කණ්ඩායම තුළ වැඩ සබඳතා වැඩි දියුණු කිරීම කාර්ය මණ්ඩල හැකියාවන් තීරණය කිරීම, සේවක සංවර්ධන අවශ්යතා හඳුනා ගැනීම	ස්ථාවර, සංවිධානාත්මක ප්රවේශයක් ලබා දෙන්න කාර්ය මණ්ඩල හැකියාවන් මැනීම සහ තක්සේරු කිරීම, සේවක උසස් කිරීම පිළිබඳ තීරණ වල වලංගුභාවය සේවක අභිප්රේරණය සහ සංවිධානයට කැපවීම වැඩි කිරීම පුරප්පාඩු පිරවීමේදී සුමට බව සහතික කිරීම සංවිධානයේ සංවර්ධන උපාය මාර්ගය සැලකිල්ලට ගනිමින් පුද්ගල සංවර්ධන අවශ්‍යතා හඳුනා ගන්න

මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව තුළ, පුහුණුව සහ පිරිස් සංවර්ධනය සඳහා දෙපාර්තමේන්තුවක් (අංශයක්) ඇත, එයට පහත විශේෂඥයින් ඇතුළත් වේ: මානව සම්පත් කළමනාකරු, සේවකයින්ගේ පුහුණු අවශ්‍යතා හඳුනා ගැනීම සහ පුහුණු සිදුවීම් සංවිධානය කිරීම සඳහා වගකිව යුතු, අභ්‍යන්තර පුහුණුකරුවන්, කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම සඳහා වගකිව යුතුය. සමාගම් සේවකයින් සඳහා සම්මන්ත්‍රණ සහ පුහුණුවීම් පුහුණු කිරීම සහ පැවැත්වීම.

• මිරෝනොව් වී. Kirkpatrick පුහුණු තක්සේරුව: කාලය පිළිබඳ පරීක්ෂණය, 2009. URL: top-personal.ru

සමාගමේ සාර්ථකත්වය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා ඇති එකම සම්පත පිරිස් වේ. මේ හේතුව නිසා කළමනාකරුවන් සඳහා ඥානවන්තම තේරීම වනුයේ එහි සංවර්ධනය සඳහා ආයෝජනය කිරීමයි. මෙම මූලධර්මය අනුගමනය කරමින්, බොහෝ දෙනෙක් එක් වරක් සහ ඝෝෂාකාරී පුහුණුවීම් වලට කැමැත්තක් දක්වයි, නමුත් එක් වරක් පුහුණුව එක් වරක් බලපෑමක් ලබා දෙයි. එමනිසා, සියලුම ප්‍රසිද්ධ සමාගම්, එය Apple හෝ Samsung වේවා, ක්‍රමානුකූල පුද්ගල සංවර්ධනය තෝරන්න, ඉදිරි වසර සඳහා සංවර්ධන වැඩසටහන් ක්‍රියාත්මක කරන්න. අවශ්‍යතා සම්පුර්ණයෙන්ම සපුරාලන, තමන්ට අවශ්‍ය විශේෂඥයින් පුහුණු කරන්නේ කෙසේදැයි දන්නා ව්‍යවසායයක් බිඳ දැමීම දුෂ්කර බව ඔවුන් නිසැකවම දනී.

මෙම ලිපියෙන් අපි පුද්ගල සංවර්ධන කළමනාකරණ වැඩසටහන් ගොඩනඟා ඇති කුළුණු ගැන කතා කරමු. මෙම තොරතුරු තේරුම් ගැනීමෙන්, සෑම HR විශේෂඥයෙකුට හෝ කළමනාකරුවෙකුට සේවකයින් සමඟ ඵලදායී ලෙස වැඩ කිරීම සඳහා ප්රබල මෙවලමක් සකස් කිරීමට හැකි වනු ඇත.

1. සමාගම් උපාය මාර්ගය සමඟ සමමුහුර්ත කිරීම

ඔබට අලංකාර ලෙස ලියා ඇති, විශාල සහ සවිස්තරාත්මක සේවක සංවර්ධන වැඩසටහන් බොහොමයක් සොයාගත හැකිය. නමුත් ප්‍රායෝගිකව, ඔවුන් ව්‍යාපාර උපායමාර්ගය සැලකිල්ලට නොගන්නේ නම්, ඒවා ප්‍රතිපල නිපදවන්නේ නැත. එවැනි වැඩසටහන් භාවිතා කරන විට, ප්රතිඵලය අපේක්ෂාවන්ට අනුව ජීවත් නොවන අතර, සමහර විට හුදෙක් බලාපොරොත්තු සුන් වේ.

සමාගමේ සංවර්ධනය සඳහා නිර්වචනය කර ඇති උපායමාර්ගික ඉලක්ක මොනවාද යන්න තේරුම් ගැනීමට සේවකයින්ට සහ රේඛීය කළමනාකරුවන්ට පවා බොහෝ විට අපහසු වේ. හංසයෙක්, පොකිරිස්සෙක් සහ පයික් වැනි ඔවුන් සංවිධානය විවිධ දිශාවලට ඇද දමන්නේ එබැවිනි. පුද්ගල සංවර්ධන උපායමාර්ගය සහ ව්‍යවසාය සංවර්ධන උපායමාර්ගය සමමුහුර්ත කිරීම සාර්ථක වැඩසටහනක් සඳහා අඩිතාලම දැමීම ආරම්භ වේ.

එබැවින්, කණ්ඩායමේ සංවර්ධනය එයට ඒකාබද්ධ කිරීම සඳහා සමාගමේ සංවර්ධනයේ දෛශිකය තීරණය කිරීම (කළමනාකරුවන් සඳහා) පළමු පියවරයි.

සංවර්ධන ව්යාපාරය වෙනස් විය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් සමාගමක බොහෝ විට උපාය මාර්ග ඇත:

- නව වෙළඳපොළක් සංවර්ධනය කිරීම;
- විකුණුම් නාලිකා පුළුල් කිරීම;
- පිරිවැය ප්රශස්තකරණය;
- අසාර්ථක වීමේ අනුපාතය අඩු කිරීම;
- ප්රධාන ගනුදෙනු වලදී අපගේ ස්ථාවරය ශක්තිමත් කිරීම;
- පිරිවැටුම අඩු කිරීම හෝ නව විශේෂඥයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීම;
- ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ දිගුකාලීන සබඳතා ශක්තිමත් කිරීම;
- පිරිවැටුම හෝ ලාභය යම් ප්‍රතිශතයකින් වැඩි කිරීම;
- තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීම;
- තවත් බොහෝ.

අනාගතය සඳහා ප්‍රධාන වන්නේ කුමන ව්‍යවසාය සංවර්ධන උපාය මාර්ගයද යන්න ගැටළුවක් නොවේ, පුද්ගල සංවර්ධන වැඩසටහනක් එයට සහාය වන්නේ කෙසේද සහ එය නියම වේලාවට සහ නියම ස්ථානයේ ප්‍රවර්ධනය කිරීමට උපකාරී වන්නේ කෙසේද යන්න ගැන සිතීම වැදගත් වේ.

2. පිරිස් සංවර්ධන වැඩසටහනේ දිශාව තෝරා ගැනීම

සමාගමේ උපායමාර්ගික අරමුණු අවබෝධ කර ගැනීමෙන්, කාර්ය මණ්ඩලය නිවැරදි දිශාවට හරවා යැවීම සඳහා විසඳිය යුතු ගැටළු මොනවාදැයි ඔබට ආරක්ෂිතව තීරණය කළ හැකිය.
බොහෝ විකල්ප තිබිය හැකිය, නමුත් ප්රධාන දෙය නම් මෙම ගැටළුව සංවිධානයේ උපාය මාර්ගයට විශේෂයෙන් සම්බන්ධ වීමයි.

බොහෝ ව්යවසායන් විසඳීමට භාර ගන්නා ප්රධාන ගැටළු:

කාර්ය මණ්ඩලය පුළුල් කිරීම සහ පුද්ගල සංචිතයක් පුහුණු කිරීමේ අවශ්යතාව.
විශේෂඥයින් යම් කාලයක් තිස්සේ සාර්ථකව හා කාර්යක්ෂමව කටයුතු කර ඇති විට, ඉක්මනින් හෝ පසුව ඔවුන් තේරීමකට මුහුණ දෙයි: මෙම සමාගම තුළ සංවර්ධනය කිරීමට හෝ සංවර්ධනය සෙවීම සඳහා ශ්රම වෙළඳපොළට යාමට. වටිනා සම්පතක් අහිමි නොකිරීමට, ඔවුන්ගේ වෘත්තිය හෝ රේඛීය වර්ධනය ගැන සිතා බැලීම අවශ්ය වේ. මෙම ප්රවේශය දිගු කලක් තිස්සේ මැක්ඩොනල්ඩ්ස් හි සාර්ථකව භාවිතා කර ඇත. සියලුම කළමනාකරුවන් සාමාන්‍ය විශේෂ ists යින්ගෙන් වර්ධනය වේ, එබැවින් ඔවුන් එක් එක් තනතුරේ සාර්ථකත්වයේ යතුර හරියටම දන්නා අතර එමඟින් නිවැරදි කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමට හැකි වේ.

රාමු වල සුවිශේෂත්වය අඩු කිරීම.
එක් එක් ප්රධාන තනතුර සඳහා, ඉරණමෙහි විවිධ හැරීම් සඳහා සූදානම් වීම සඳහා උණුසුම් ආදේශන සංවර්ධනය කිරීම වැදගත් වේ. මෙම අවස්ථාවේ දී පමණක්, කළමනාකරුවන් අහිමි වීම ඔවුන් වෙත පැවරී ඇති අංශවල ප්රතිඵලවලට බෙහෙවින් බලපාන්නේ නැත.

ආයතනික සංස්කෘතියක් පවත්වාගෙන යාම හෝ නිර්මාණය කිරීම.
යම් ව්‍යවසායයක් ප්‍රතිඵල අත්කරගෙන හොඳ මුදල් උපයන ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් බිහිකර ඇතත්, ඔවුන් ඔබේ ඇඟිලිවලින් ගලා යන ජලය මෙන් පලා යා හැකිය. මෙයට හේතුව ආයතනික සංස්කෘතිය නොමැතිකම සහ එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සමාගම සපයන දේවල වටිනාකමක් නොමැතිකමයි. ප්රතිවිපාක ද්රෝහී සහ "වැරදි" හැසිරීම, රණ්ඩු දබර සහ ඛණ්ඩනය වූ චින්තනය විය හැකිය. ඒ නිසා කොම්පැනියෙන් කොච්චර දුන්නත් ඒවා නිතරම බාල්දු කරලා තව ඉල්ලනවා. පිහිටුවීම සඳහා ආයතනික අගයන්, ආයතනික සංස්කෘතියේ ප්රමිති සහ ක්රියාත්මක කිරීම වසර ගණනාවක් ගත වන නමුත් එය වටී.

නව සේවකයින් පුහුණු කිරීම.
නව ව්‍යාපාර මාර්ගයක් විවෘත කිරීමට හෝ සරලව විකිණීමට සැලසුම් කර ඇති විට මෙම ගැටළුව විශේෂයෙන් ජනප්‍රිය වේ. වත්මන් පිරිවැටුම පවත්වා ගැනීම සඳහා ද එය අදාළ වේ, මන්ද, එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින්, සමාගමට වසරක් තුළ යම් සේවක ප්‍රතිශතයක් අහිමි වේ. මෙම තත්වයන්ගෙන් වඩාත්ම වේදනා රහිත ක්‍රමය වනුයේ පිරිස්වල පූර්ව පුහුණුවයි. මෙය සුදුසු විශේෂ ist යෙකු තෝරා ගැනීමට කාලය ගත කිරීමටත්, සියලු සාරධර්ම ඇතුළත් කිරීමට සහ සමාගම තුළ පුහුණු කිරීමට කාලය ලබා ගැනීමටත් උපකාරී වේ.

දැනුම රඳවා තබා ගැනීම.
එක් සේවකයෙකු තුළ පමණක් වටිනා කුසලතා සහ වැදගත් දැනුම වර්ධනය කරන්නේ නම් සමාගමක් විශාල අවදානමක් ගනී. ඔහු තම සේවායෝජකයාට සමුගැනීමට තීරණය කරන්නේ නම්, දිශාව සංවර්ධනය කිරීම මුල සිටම ආරම්භ කළ හැකිය. මෙම උපාය මාර්ගයට අත්දැකීම් මාරු කිරීම, ක්‍රියාවලි තාක්‍ෂණය කිරීම, කාර්ය මණ්ඩලය භ්‍රමණය කිරීම සහ ප්‍රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා වෙනත් පුද්ගලයින්ට පහසුවෙන් ප්‍රතිනිෂ්පාදනය කළ හැකි උපදෙස් නිර්මාණය කිරීම සඳහා වැඩසටහනක් ඇතුළත් වේ.

ගනුදෙනු වල කාලසීමාව අඩු කිරීම.
මෙම දර්ශකය රඳා පවතින්නේ:
— නවකයන්ගේ අනුවර්තනය: මාස ගණනක් ඔවුන්ගේ පළමු ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට කැමති කවුද?
- පිරිස් සඳහා ආයෝජන මත ප්රතිලාභ: විශේෂඥයින් අඩු කාලයක් තුළ වැඩි වැඩියෙන් ඉටු කරනු ඇත.
- ව්‍යාපාරික ක්‍රියාවලීන්ගේ කාර්යක්ෂමතාව: අක්‍රිය කාලය ඉවත් කරනු ලැබේ.

වැඩසටහන HR විසින් සකස් කර ඇත්නම්, ප්‍රධාන ගැටළු වඩාත් නිවැරදිව තීරණය කිරීම සඳහා, උපාය මාර්ගය ක්‍රියාත්මක කරනු ලබන දෙපාර්තමේන්තු නියෝජිතයින් සමඟ සාකච්ඡා කිරීම අවශ්‍ය වේ.

3. කාර්ය මණ්ඩල සංවර්ධන අවශ්‍යතා හඳුනා ගැනීම

ව්යවසායයේ සේවය කරන සේවකයින්ට විවිධ මට්ටමේ දැනුම, නිපුණතා, හැකියාවන් සහ කුසලතා ඇති අතර විවිධ හැකියාවන් ඇත. වැඩසටහන ඵලදායී ලෙස වැඩ කිරීම සඳහා, වත්මන් කාලය තුළ එක් එක් සේවකයාගේ සංවර්ධන මට්ටම සහ විභවය තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ.

මෙය ඉඩ දෙනු ඇත:
විශේෂිත විශේෂඥයෙකුගේ සංවර්ධනයේ දිශාවට වඩා ජයග්රාහී ඔට්ටු අල්ලන්න;
වඩාත් නිවැරදිව නිර්වචනය කරන්න;
ආයෝජන පිරිවැය ගණනය කිරීම සඳහා වඩාත් කල්පනාකාරී ප්රවේශයක් ගන්න.

1 මට්ටම. රීතියක් ලෙස, මෙම සමාගමට නවකයන් හෝ ලැබුණු පැරණි පුද්ගලයින් වේ නව තනතුර. ඔවුන් දෙදෙනාම මෑතකදී ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් ප්‍රගුණ කිරීමට පටන් ගත්හ.

ඔවුන් ඉහළ පෙළඹවීමක් සහ ක්රියා කිරීමට ඇති ආශාව මගින් සංලක්ෂිත වේ. ඒ අතරම, ඔවුන් නව ක්රියාකාරිත්වයේ විශේෂතා ගැන බොහෝ දේ නොදන්නා අතර, ඔවුන් මේ පිළිබඳව සම්පූර්ණයෙන්ම දන්නා අතර, ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, අවිනිශ්චිත ලෙස ක්රියා කරයි. දැනුවත් කිරීම ඔබට ඉක්මනින් අවශෝෂණය කර ගැනීමට සහ නව තොරතුරු යෙදීමට ඉඩ සලසයි. පුද්ගලයෙකු පළමු ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට සමත් වූ විට, ඔහු ක්රමයෙන් දෙවන මට්ටමට ගමන් කරයි.

2 මට්ටම. එවැනි සේවකයින් දැනටමත් සාමාන්ය ලෙස හැඳින්විය හැක. ඔවුන්ට පළමු අත්දැකීම (සෘණ සහ ධනාත්මක) ඇත, නමුත් ප්රතිඵලය ස්ථාවර කරන්නේ කෙසේදැයි තේරුම් නොගනිති. ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සාමාන්ය පුද්ගලයෙකුගේ අභිප්රේරණය ශුන්යයට නැඹුරු වේ.

මෙම කාල පරිච්ෙඡ්දය තුළ සේවකයා කාරණය තේරුම් ගෙන ඉදිරියට යාම හෝ සමාගම හැර යන බව කළමනාකාරිත්වය තේරුම් ගැනීම වැදගත්ය. එමනිසා, සාමාන්ය ජනයාට උපරිම සහයෝගය ලබා දිය යුතු අතර, නිවැරදි මාර්ගය පෙන්විය යුතු අතර, ප්රතිඵලය කෙරෙහි ධනාත්මක හා ඍණාත්මක බලපෑමක් ඇති ක්රියාවන් මොනවාදැයි තේරුම් ගැනීමට උපකාර කළ යුතුය. ප්රතිඵල ස්ථාවර වන විට සහ විශේෂඥයා මාස 3 සිට 6 දක්වා අසාර්ථක නොවී වැඩ කරන විට, සැලසුම් ඉටු කරමින්, ඔහු ඊළඟ මට්ටමට ගමන් කරයි.

3 වන මට්ටම. අභිප්රේරණය ප්රතිලාභ, සේවකයා ඔහුගේ ප්රතිඵල ගැන සෑහීමකට පත් වන අතර ඔහුගේ සැලසුම් ඉක්මවා යා හැක.

ඔහුට රැකියාවේදී විශ්වාසයක් දැනේ, ඔහුගේ ඉලක්කය සපුරා ගන්නේ කෙසේදැයි දනී, සහ සගයන් සමඟ පූර්ණ ව්‍යුහාත්මක අන්තර්ක්‍රියා ඇත. තෙවන මට්ටමේ දී විශේෂඥයෙකු වර්ධනය වීම නවත්වන බව තේරුම් ගැනීම වැදගත්ය, මන්ද ඔහු දැනටමත් හැකි උපරිමය කර ඇත, මෙම ස්ථානයේ තමා අවබෝධ කර ගැනීම සඳහා ශිල්පයේ සියලු සංකීර්ණතා අධ්‍යයනය කර ඇත. බොහෝ විට මෙම මට්ටමේ "තරු උණ" පෙනෙන අතර සැනසිල්ලේ හැඟීමක් ඇති වේ. මෙම මට්ටමේ සිට සේවකයෙකු මාරු කිරීම තරමක් අපහසුය, මන්ද ... මෙය ඔහුට නැවත ලැබෙන සුවපහසු කලාපයෙන් ඉවත් වීමට බල කරයි. නමුත් ඔබ ඔබේ සගයා ඊළඟ පියවරට තල්ලු නොකරන්නේ නම්, ඔහු ඉක්මනින් ඔහුගේ හුරුපුරුදු ක්‍රියාකාරකම් සමඟ කම්මැලි වනු ඇත, ඔහු හඳුනා නොගත් දක්ෂයෙකු ලෙස හැඟෙන අතර ඉවත්ව යාම ගැන සිතීමට පටන් ගනී.

4 වන මට්ටම. නායකත්ව තනතුරකට මාරුවීමේ අදියර.

විශේෂ ist යෙකුට කුඩා ව්‍යාපෘතියක් කළමනාකරණය කිරීම, වෙනත් ස්ථානයකට මාරු කිරීම (රේඛීය වර්ධනයකදී) හෝ උපදේශකයෙකු බවට පත් කළ හැකි අතර එමඟින් ඔහුගේ කුසලතා ලබා ගත හැකිය. ඊළඟට තෝරාගත් සංවර්ධනයේ දිශාව කුමක් වුවත්, මෙය සේවකයාට නව භූමිකාවක් වනු ඇති අතර ඔහු නැවතත් පළමු මට්ටමට පැමිණෙනු ඇත, සියලු සංකීර්ණතා තේරුම් ගැනීමට සහ ගැටිති වලට පහර දීමට පටන් ගනී.

සෑම සේවකයෙකුම පියවරෙන් පියවර සංවර්ධන මට්ටම් හරහා යන අතර, ඔහු ඕනෑම මට්ටමක වැඩි කාලයක් රැඳී සිටින්නේ නම්, එවිට:

- ඔහු අකාර්යක්ෂම වන අතර ඉලක්ක සහ සැලසුම් ඉටු කිරීමට අපොහොසත් වීම නිසා ඔහුව වෙඩි තැබීමට කාලයයි (ඔහුට ප්රතිඵලය ස්ථාවර කිරීමට හෝ ක්රියාකාරිත්වයේ විශේෂතා සරලව තේරුම් ගැනීමට නොහැකි වූ අවස්ථාවක);
- ඔබ ඉක්මනින් වැඩිදුර සංවර්ධනය සඳහා තල්ලු නොකළේය, ඔහු කම්මැලි වූ අතර ඉවත් වීමට සූදානම්ය (සියලු දර්ශක සාක්ෂාත් කරගනු ලැබුවහොත්, විශේෂඥයාට තව දුරටත් ගමන් කිරීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට ඇති අවස්ථාව තවමත් අහිමි වී ඇත).

සංවර්ධන කාර්යය ඵලදායී ලෙස ව්‍යුහගත කිරීම සඳහා, මෙම මට්ටම් සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත් වේ, මන්ද ඒ සෑම එකක් තුළම, විශේෂඥයෙකුට පුහුණුව, පාලනය, විස්තර කිරීම, අභිප්රේරණය හෝ, සරලව කළමනාකරණය සඳහා විවිධ ප්රවේශයන් අවශ්ය වේ.

ඔබ දර්ශක නිරීක්ෂණය නොකරන්නේ නම් සහ මිණුම් සලකුණු සකස් නොකරන්නේ නම් සංවර්ධනය කළමනාකරණය කළ නොහැක. සමාගමකට පුද්ගලයින් 100 ක් පමණ සිටින විට, සෑම කෙනෙකුම නිරීක්ෂණය කිරීම දැනටමත් දුෂ්කර ය.

මෙම ගැටළුව විසඳීම සඳහා, බොහෝ සමාගම් සාර්ථකව කුසලතා අනුකෘතියක් භාවිතා කරයි. එය එක් එක් සේවකයාට හෝ දෙපාර්තමේන්තු හරහා සාමාන්‍ය පරිදි තනි තනිව පවත්වාගෙන යා හැක.

අනුකෘතිය පෙන්වයි:
තනතුරේ ක්‍රියා කිරීමට අවශ්‍ය කුසලතා සහ හැකියාවන් මොනවාද,
සේවකයින්ට දැනට මෙම කුසලතාවන්හි ප්‍රගුණ කිරීමේ මට්ටම කුමක්ද?

සේවක සංවර්ධන සැලැස්මක් සැකසීමට උපකාර කිරීම සඳහා, ඔබ කළ යුත්තේ:

1. ඔබ දෙපාර්තමේන්තු සේවකයින් සිරස් අතට සහ තිරස් අතට දක්වන වගුවක් සකස් කරන්න.

නිපුණතා ලැයිස්තුවෙන් ලබාගත හැකිය රැකියා විස්තරය, නමුත් පසුව එය දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානියා සමඟ පරීක්ෂා කිරීමට වග බලා ගන්න එවිට ඔහු නොවැදගත් විස්තර සහ උද්දීපනය කරයි ප්රධාන සාධකසාර්ථකත්වය.

2. මෙම න්‍යාසය භාවිතයෙන් තමන්ව ඇගයීමට සේවකයින්ගෙන් ඉල්ලා සිටින්න. ඔබට සරල කළ ආකෘතියක් තෝරා ගත හැකි අතර පවතින කුසලතා "X" සහ නැතිවූ ඒවා "0" සමඟ සලකුණු කරන්න. යම් නිපුණතාවයක ප්‍රවීණතාවයේ මට්ටම පිළිබිඹු කරන වැඩිදියුණු කළ ආකෘතියක් වඩාත් දෘශ්‍යමාන වනු ඇත.
උදාහරණයක් ලෙස, 0 - දැනුමක් නැත, සහ 3 - සේවකයාට තම සගයන්ට මෙම කුසලතාව ඉගැන්විය හැකිය.

3. කළමනාකරු විසින් දෙපාර්තමේන්තුවේ සියලුම සේවකයින්ගේ කුසලතා තක්සේරු කිරීම සිදු කරන අතර එමඟින් සිදුවන්නේ කුමක්ද යන්න පිළිබඳ සැබෑ චිත්‍රය නිවැරදි කිරීමට සහ ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ ආත්ම අභිමානය පිළිබඳව තමාටම නිගමන උකහා ගැනීමට හැකි වේ.

4. මෙම න්‍යාසය මත පදනම්ව පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් සහ සැලසුම් පුහුණුවක් අඳින්න. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, මුලින්ම ඉගැන්වීමට වැදගත් දේ ප්රමුඛත්වය ලබා දීම අවශ්ය වේ, පසුව මිනිසුන් කණ්ඩායම් වලට ඒකාබද්ධ කරන්න: නිශ්චිත දැනුමක් අවශ්ය වන අතර එය ඉගැන්වීමට ප්රමාණවත් තරම් දන්නේ කවුද.

5. දැනුම කලින් කලට නිරීක්ෂණය කිරීමෙන් අනුකෘතිය නිරන්තරයෙන් යාවත්කාලීන කරන්න.

4. ව්යවසාය විෂය මාලාවක් සකස් කිරීම

ව්යවසාය සඳහා පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මපරිපූර්ණ විය යුතුය, සියලු ක්‍රියාකාරකම් සැලසුම් කර අන්තර් සම්බන්ධිත වේ.

ව්යාපාර හිමියන්ගේ උපාය මාර්ග ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සේවකයින් විසින් තනි තනිව විසඳිය යුතු කාර්යයන් මොනවාද යන්න තේරුම් ගැනීම, එය මත පදනම්ව සැලැස්මක් සැකසීමට පවතී. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, පිහිටුවා ඇති සේවක කණ්ඩායම් සඳහා පුහුණු කිරීමේ අනුපිළිවෙල සහ වාර ගණන සැලසුම් කිරීම, පෝරමය සහ කථිකාචාර්යවරුන් තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ.

ඉගෙනීමට පෙළඹවීම
කළමනාකාරිත්වයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පුහුණු සැලැස්මක් පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවේ. මෙම සැලැස්මට අනුව ඵලදායී ලෙස වැඩ කිරීමට, සේවකයින් සංවර්ධනය කිරීමට පෙළඹවිය යුතුය. පුහුණුවේ සත්‍යය ස්වල්ප දෙනෙකුට ආකර්ශනීය ය; වඩාත්ම වැදගත් දිරිගැන්වීම වන්නේ පුහුණුව ලබා දෙන්නේ කෙසේද, එය සේවකයාගේ පුද්ගලික ඉලක්කය සපුරා ගැනීමට උපකාරී වන්නේ කෙසේද යන්නයි.

ඇත්ත වශයෙන්ම, මිනිසුන් තමන්ව ඉතිරි නොකර සටන් කරන්නේ කුමක් සඳහාද? ඔවුන් විසින්ම ආශාවෙන් කැමති දේ සඳහා පමණි. සංවර්ධන වැඩසටහනක් මෙයට සම්බන්ධ කිරීමට මිනිසුන්ට අවශ්‍ය දේ තේරුම් ගැනීමට ඉතිරිව ඇත.

සංවර්ධන රැස්වීම්
බොහෝ ඵලදායී මෙවලමක්සේවකයින්ගේ වර්ධනය හා සංවර්ධනය යනු තනි සංවර්ධන රැස්වීම් ක්රමානුකූලව පැවැත්වීමයි. එවැනි රැස්වීම් වලදී, ඔවුන් ව්‍යවසාය තුළ ඔහු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට කැමති ඉලක්ක විශ්ලේෂණය කරයි (වෘත්තීය හෝ වෘත්තීය වර්ධනය, වැඩි ඉපැයීම් යනාදිය), කුසලතා අනුකෘතිය සහ සංවර්ධන සැලැස්ම ඒකාබද්ධව විශ්ලේෂණය කරයි, මෙම සැලසුම් අනුගමනය කිරීම ඉක්මනින් ළඟා වීමට උපකාරී වන ආකාරය පැහැදිලි කරයි. ඉලක්කය.

නිදසුනක් වශයෙන්, විකුණුම්කරුවෙකුට ස්වයංපෝෂිත වීම සඳහා තමාගේම නිවසක් මිලදී ගැනීමට අවශ්ය වේ. රැස්වීමේදී, මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා අවශ්‍ය දේ ඔබ තක්සේරු කරයි:
1. මුලික ගෙවීමක් කරන්න.
2. උකස අනුමත කිරීම සඳහා බැංකුවට යම් ආදායම් මට්ටමක් පවත්වා ගැනීම.
3. ගනුදෙනුව සම්පූර්ණ කිරීමට සහ ප්‍රාථමික වැඩිදියුණු කිරීමේ අවශ්‍යතා සපුරාලීමට අරමුදල් සංචිත කරන්න.

විශ්ලේෂණයේ ප්‍රති result ලයක් ලෙස, ඔබට වසරක් තුළ උපයා ගත යුතු මුදල සහ ලබා ගත යුතු මාසික ආදායමේ මට්ටම තිබේ. ඔබ කළ යුත්තේ මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා සේවකයාට දැනට නොමැති දේ තීරණය කිරීමයි. අපි හිතමු මේ විකුණන්නාට මාසික විකුණුම් ගණන වැඩි කරන්න ඕන කියලා. ඊළඟ පියවර වන්නේ නිපුණතා අනුකෘතිය භාවිතයෙන් තක්සේරුවකි: සම්පූර්ණ කිරීමෙන් ඔබව වළක්වන අසාර්ථකත්වයන් මොනවාද? මෙම සැලැස්ම. ඊළඟට, කළමනාකරුට තනි සංවර්ධන සැලැස්මක් ඉදිරිපත් කිරීමට අවශ්ය වේ. මේ අනුව, විශේෂඥයා මෙම සැලැස්ම ගැන බරපතල ලෙස උද්යෝගිමත් වන අතර උපරිම කාර්යක්ෂමතාවයෙන් එය මත කටයුතු කරනු ඇත.

අභිලාෂකාමී වෘත්තීයවේදීන් සමඟද එය කිරීම වැදගත්ය. ඕනෑම අවස්ථාවක, ව්‍යවසායයට කළමනාකරුවන්ගේ පුද්ගල සංචිතයක් අවශ්‍ය වේ, නව ව්‍යාපාර රේඛා විවෘත කිරීම ගැන සඳහන් නොකරන්න, ඒ සඳහා උසස් තත්ත්වයේ කළමනාකරණය ද වැදගත් වේ. වෘත්තීයවේදියෙකු සමඟ අනුකෘතිය සමාලෝචනය කිරීමෙන් සහ ඔහුගේ තනතුරේ තවදුරටත් වර්ධනය සඳහා ඔහුට නොමැති දේ හඳුනා ගැනීමෙන්, ඔබට පහසුවෙන් ස්ථාවර අභිප්‍රේරණයක් ලබා දිය හැකි අතර විභව කළමනාකරුවෙකු සූදානම් කළ හැකිය.

සංවිධානයක පුද්ගලයින්ගේ හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම සඳහා, පුද්ගල වෘත්තීය සැලසුම් හැකිතාක් විනිවිද පෙනෙන ලෙස සකස් කිරීම වැදගත් වේ. ඔවුන්ගේ වර්ධන අපේක්ෂාවන් පිළිබඳ පරිපූර්ණ චිත්‍රයක් තිබීම, සේවකයින් වඩාත් වගකීමෙන් හා ඵලදායි ලෙස හැසිරෙන අතර, කලින් දන්නා නිර්ණායක සපුරාලීමට උත්සාහ කිරීම සහ ඔවුන් ඒවා ආයෝජනය කිරීමට සූදානම් බව අවබෝධ කර ගැනීම.

කාර්ය මණ්ඩලය අභිප්රේරණය කිරීම සඳහා සංවර්ධන රැස්වීම් වරින් වර පැවැත්විය යුතුය. නැවත නැවතත් රැස්වීම් වලදී, කළමනාකරු සහ යටත් නිලධාරීන් සැලසුම් කළ සැලැස්මේ කොපමණ දුරක් ප්‍රගතියක් ලබා ඇත්ද යන්න සාකච්ඡා කරයි, අවධාරණය කළ යුතු දේ සාකච්ඡා කිරීම සහ තවදුරටත් කෙටි කාලීන ඉලක්ක තීරණය කිරීම පිරිස් සංවර්ධන කළමනාකරණ වැඩසටහනට ඇතුළත් කිරීම සහ වාර ගණන නිරීක්ෂණය කිරීම වැදගත් වේ ඔවුන්ගේ රඳවා තබා ගැනීම.

5. සංවර්ධන වැඩසටහනේ ඵලදායීතාවය විශ්ලේෂණය කිරීම

තෝරාගත් සංවර්ධන වැඩසටහන සමාගම එහි ඉලක්ක දර්ශක වෙත සමීප කර ඇති ආකාරය තක්සේරු කරන්නේ කෙසේද? මෙය සිදු කිරීම සඳහා, වැඩසටහනේ ඵලදායීතාවය තක්සේරු කිරීම සඳහා පද්ධතියක් සලකා බැලීම වැදගත් වේ.

6. උපදේශන කටයුතු සංවිධානය කිරීම

කුසලතා අනුකෘතිය භාවිතා කරමින්, ඇති සේවකයින් හඳුනා ගන්න අවශ්ය දැනුමසහ අත්දැකීම්.
ප්රතිඵල ලැයිස්තුවෙන් එක් එක් විභව උපදේශකයාගේ විභව සහ තනි ඉලක්ක විශ්ලේෂණය කරන්න. සමහර විට ඔවුන්ගෙන් සමහරෙකුට කළමනාකාරිත්වය කරා වර්ධනය වීමට අවශ්‍ය නැත; එවැනි පුද්ගලයින් අපේක්ෂකයන්ගෙන් ඉවත් කිරීමට සිදුවනු ඇත.
අගය කරන්න අවශ්ය සූදානමඋපදේශන කටයුතු සඳහා: කාර්යයන් විස්තර කරන්න, වැඩ ආකාර තෝරන්න (උදාහරණයක් ලෙස, සංවාද, සම්මන්ත්‍රණ හෝ රැකියා පුහුණුව).
උපදේශනය අවශ්‍ය සේවකයින්ගේ ලැයිස්තුවක් සකස් කරන්න (නිපුණතා විශ්ලේෂණ අනුකෘතියක් ද මේ සඳහා උපකාරී වේ).
උපදේශකයින්ගේ වැඩ සඳහා පොදු සැලැස්මක් අඳින්න (උපදේශකයින්, උපදේශකයින්, පුහුණු කිරීමේ ආකාර, නියමයන්, භාරකරුවන් සඳහන් කරන්න).
උපදේශකයින් සඳහා තනි වැඩ සැලැස්මක් සාදන්න, ඔවුන් වෙත පවරා ඇති සේවකයින් සහ ඔවුන් සමඟ වැඩ කරන වර්ග මෙන්ම ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා නියමිත කාලසීමාවන් එහි සඳහන් කරන්න.
මෙම විශේෂඥ කණ්ඩායම සඳහා කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේ කලින් තෝරාගත් (5 වන කරුණෙහි) ක්‍රමයේ යෝග්‍යතාවය තක්සේරු කර, අවශ්‍ය නම් එය සකස් කරන්න.

7. පුද්ගල සංචිත සැපයීම අධ්‍යයනය කිරීම

වර්ෂය තුළ උපායමාර්ගය ක්‍රියාවට නැංවීමට කිසිදු බාධාවක් නොමැති බව සහතික කිරීම සඳහා, පුද්ගල සංචිත පිළිබඳ ගැටළුව විස්තරාත්මකව සිතා බැලීම අවශ්‍ය වේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා ඔබ පහත පියවර හරහා යා යුතුය:

පියවර 1.පුද්ගල සංචිතයක් අවශ්‍ය තනතුරු ලැයිස්තුවක් සාදන්න. මෙම පියවරේදී, ඉහළම කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුමේ "ස්ථාන" හෝ වඩාත්ම "කෙටි කාලීන" තනතුරු තක්සේරු කරනු ලැබේ, උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් සමාගම්වල මේවා බොහෝ විට විකුණුම්කරුවන් සඳහා පත්වීම් ලබා දීමේ විශේෂඥයින් වේ.

පියවර 2.පවතින දෙපාර්තමේන්තු පුළුල් කිරීම සඳහා මෙන්ම නව අංශ සඳහා නවකයන්ගේ අවශ්‍යතාවය විශ්ලේෂණය කරන්න.

පියවර 3.සමාගමේ වත්මන් සේවකයින්ගෙන් රක්ෂිතය සඳහා අපේක්ෂකයින්ගේ ලැයිස්තුවක් සාදන්න. නිදසුනක් වශයෙන්, යමෙකු දිගු කලක් රේඛීය වර්ධනයක් අවශ්ය හෝ සරලව කම්මැලි වී ඇත, නමුත් විශාල විභවයක් ඇත; හෝ සමහර විට යමෙකු අඩු කාර්ය සාධනයක් ඇති නමුත් වෙනත් ස්ථානයක සමෘද්ධිමත් වේ යැයි සැක කෙරේ.

පියවර 4.සංචිතය අවශ්ය වන තනතුර සඳහා නිපුණතා ලැයිස්තුව තීරණය කරන්න.

පියවර 5.දක්ෂතා සංචිත කණ්ඩායම සඳහා පුහුණු වැඩසටහනක් සකස් කර එය සමාගමේ සමස්ත සංවර්ධන සැලැස්මට එක් කරන්න.

අරඹන්න
සංවිධානයක පුද්ගල සංවර්ධන කළමනාකරණ වැඩසටහනක් සඳහා වන සැලැස්ම ලැයිස්තුගත කර ඇති සංරචක 7ම සැලකිල්ලට ගතහොත් සම්පූර්ණ වනු ඇත.

හොඳින් සිතා බලා ඇති සංවර්ධන සැලසුම් වලට ස්තූතිවන්ත වන අතර, සියලු දැනුම, කුසලතා සහ අත්දැකීම් සැමවිටම සමාගම තුළ පවතිනු ඇත.

මෙය ස්ථාවර මෙහෙයුම් සහතික කර අවදානම් අවම කරනු ඇත. එවැනි සමාගම් ශ්‍රම වෙළඳපොලේ වඩාත් තරඟකාරී වේ, මන්ද අයදුම්කරුවන් තක්සේරු කිරීමේ ප්‍රධාන නිර්ණායකයක් වන්නේ වෘත්තීය හෝ වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා වන අවස්ථාවයි, අපි ව්‍යවසායක වෘත්තීය වෙළඳපොලේ තරඟකාරිත්වය ගැන කතා කරන්නේ නම්, පුද්ගල සංවර්ධනය ද මෙහි ප්‍රධාන කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි. .

සරලව කිවහොත්, ව්‍යාපාරික අදහස් සොරකම් කළ හැකි නමුත් හොඳින් සම්බන්ධීකරණය කරන ලද වෘත්තීය කණ්ඩායමක් නිර්මාණය කිරීමට වසර ගණනාවක් ගතවනු ඇත.