කලාපීය විකුණුම් සංවර්ධනය. විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තු සංවර්ධන උපාය මාර්ගය සිල්ලර ජාල සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කරන්නේ කෙසේද?

රචනා කිරීමට විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ සංවර්ධන සැලැස්මසහ වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කරන්න, උපරිම බලපෑම ලබා ගැනීම සඳහා හරියටම වෙනස් කළ යුතු දේ ඔබ තේරුම් ගත යුතුය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ඔබ Pareto මූලධර්මය භාවිතා කළ යුතුය.

ලෝක ප්රසිද්ධ Pareto මූලධර්මය උපරිම බලපෑමක් ලබා දෙන ක්රියාවන් කෙරෙහි ඔබේ අවධානය යොමු කිරීමේ වැදගත්කම ගැන කතා කරයි. මෙම ක්රියාවන් ඔබගේ ප්රයත්නයන්ගෙන් 20% ක් පමණක් වන අතර ප්රතිඵල වලින් 80% ක් නිපදවයි.

• ඔබේ එකතුවෙන් 20% ක් පිරිවැටුමෙන් 80% ක් සපයයි
• ගැනුම්කරුවන්ගෙන් 20% ක් ඔබේ නිෂ්පාදනවලින් 80% ක් මිලදී ගනී
• විකුණුම් වලින් 20% ලාභයෙන් 80% ක් ජනනය කරයි

සංවර්ධන සැලැස්ම: ඔබේ ව්යාපාරය විශ්ලේෂණය කිරීම

සංවර්ධන සැලැස්ම: දර්ශක සැකසීම

ප්‍රතිඵලවලින් 80%ක් ඔබ වෙත ගෙන එන්නේ කුමන සේවකයන්, නාලිකා සහ සේවාලාභීන්දැයි ඔබ අවබෝධ කරගත් පසු, ඔබ ඉලක්කම්වලින් ඉලක්ක තැබිය යුතුය.

විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තු සංවර්ධන සැලැස්මට ඇතුළත් කළ හැකි දර්ශක මොනවාද:

1. ලාභ ආන්තිකය
2. කළමනාකරණ කාර්ය සාධනය
3. ඇමතුම් ගණන
4. පැමිණෙන ගමනාගමනය පරිවර්තනය කිරීම
5. සේවාදායකයා තුළ බෙදා ගන්න
6. උපායමාර්ගිකව වැදගත් ගනුදෙනුකරුවන් සංඛ්යාව
7. ව්‍යාපාර ක්‍රියාවලි කාර්යක්ෂමතාව
8. පාරිභෝගික පදනමේ වර්ධනය

ඔබගේ දුර්වලතා සැලකිල්ලට ගනිමින් මෙම දර්ශක සෑදිය යුතුය. ඔබ වත්මන් ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ හොඳින් කටයුතු නොකරන්නේ නම්, වත්මන් ගනුදෙනුකරුවන්ගෙන් ඔබේ කොටස වැඩි කිරීමට සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කළ යුතුය. ඔබ නව ගනුදෙනුකරුවන් හොඳින් විකුණුම් බවට පරිවර්තනය නොකරන්නේ නම්, පැමිණෙන ප්‍රවාහය හෝ සීතල ගමනාගමනය සමඟ වැඩ කිරීමේ දර්ශක ඔබේ සංවර්ධන සැලැස්මට දමන්න.

විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තු සංවර්ධන සැලැස්ම: දෛනික ක්රියාකාරකම් ගණනය කිරීම

පැටවුන් අලෙවි සංවර්ධන සැලැස්ම එහි විශ්ලේෂණය කිරීමට පියවර ඇතුළත් විය යුතුය වත්මන් ව්යුහයසහ, මෙන්ම අවශ්ය නම් ඔවුන්ගේ නිවැරදි කිරීම.

ව්යාපාර ඒකකයක දෝෂ නිවැරදි කිරීමේදී භාවිතා කළ යුතු මූලධර්ම තරමක් සරල වන අතර ඒ සමඟම ඉතා ඵලදායී වේ.

1. ඔබට අවශ්‍ය ප්‍රදේශයේ () අදාළ විකුණුම් පළපුරුද්ද සහිත දක්ෂ දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානියෙකු නොමැති නම්, හිමිකරු ලෙස ඔබට මුදල් අහිමි වන අතර කාලය නාස්ති කරන බවට ඔබට සහතික විය හැකිය. වාණිජ ව්‍යුහයක් තුළ සිදුවන සෑම දෙයක්ම නිරීක්ෂණය කිරීමට ඔබට නොහැකි වීම නිසා ඔබට මුදල් අහිමි වේ. ඔබ පාඩම් කළ යුතු කාලය නාස්ති කරනවා උපාය මාර්ගික සංවර්ධනයව්යාපාර, RAM නොවේ. ඔබ එදිනෙදා කරදර වල ගිලී සිටින අතරතුර, ඔබේ තරඟකරුවන් ඔබ පසුකර යති.

2. පාලනය කිරීමේ ප්‍රමිතිය සැමවිටම මතක තබා ගන්න. එක් පුද්ගලයෙකුට යටත් නිලධාරීන් 7 කට වඩා කළමනාකරණය කිරීමට නොහැකි ය. මෙය ඵලදායී කළමනාකරණයේ වෙනස් කළ නොහැකි නීතියකි.

3. සමාගම "හැමෝම හැමදේම කරනවා" ප්‍රවේශය භාවිතා කරන්නේ නම්, බොහෝ විට අවුල් සහගත තත්වයක් දෙපාර්තමේන්තුව තුළ පවතින අතර, ඔහුගේ විකුණුම්කරුවන් ප්‍රති result ලය ලබා දෙන්නේ කෙසේදැයි හිමිකරුට කිසිසේත් වැටහෙන්නේ නැත.

යූ වාණිජ ව්යුහයසමාගම 3 ප්රධාන කාර්යයන්:

• ප්‍රමුඛ පරම්පරාව - ගනුදෙනුකරුවන් සෙවීම,
• ප්රාථමික - නව සේවාදායකයකුට විකිණීම,
• වත්මන් දත්ත සමුදාය නඩත්තු කිරීම.

ලැයිස්තුගත ක්‍රියාකාරීත්වය විවිධ පුද්ගලයන් අතර බෙදා හැරීම යෝග්‍ය වේ. විකිණුම්කරු විසින්ම ගැනුම්කරුවෙකු සොයා, පසුව එය විකුණා, පසුව එය සාමාන්‍ය නඩත්තුව සඳහා ගෙන යන තත්වයකට ඉඩ නොදෙන්න.

4. ක්රියාකාරී අංශයට අමතරව සහ ව්යාපාර සංවර්ධනයේ නිසි මට්ටමේ දී, ඔබ තනි පුද්ගල විශේෂ කාර්යයන් සහ ව්යාපෘති සඳහා සේවකයින් වෙන් කිරීමට පටන් ගත යුතුය. මේ සඳහා අවම වශයෙන් හේතු තුනක් තිබිය හැකිය.

• නිෂ්පාදන ඉතා වෙනස් වන අතර ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම එක් විකුණුම්කරුවෙකුගේ අතේ හොඳින් ක්‍රියා නොකරයි. ගැඹුරු විශේෂීකරණය අවශ්‍යයි
• ඉලක්කගත ප්‍රේක්ෂකයින් එකිනෙකාට වඩා බෙහෙවින් වෙනස් ය.
• විවිධ ප්‍රදේශවල විකුණුම් ක්‍රම රැඩිකල් ලෙස වෙනස් වේ.

5. "බෙදීම සහ ජය ගැනීම" යන මූලධර්මය භාවිතා කරන්න. එබැවින්, විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවට දැනටමත් සේවකයින් 6 කට වඩා සිටී නම්, ඔවුන් කණ්ඩායම් 2 කට බෙදිය යුතුය. දෙවන කණ්ඩායමට ROP ද අවශ්ය වනු ඇත. එවැනි පියවරක් ආදායමට වඩාත්ම හිතකර බලපෑමක් ඇති කරනු ඇත. පළමුව, ඔබට අංගසම්පූර්ණ විකල්ප ව්‍යුහයක් ඇති අතර, මෙය සැලැස්ම ඉටු කිරීමට අපොහොසත් වීමට එරෙහිව රක්ෂණයකි. දෙවනුව, මිනිසුන් එකිනෙකා සමඟ තරඟ කිරීමට පටන් ගනී, එනම් කාර්යබහුල වීමට.

සමාගමේ යහපැවැත්ම සහ ස්ථාවරත්වය කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ සහ කළමනාකරණ ඵලදායිතාවයට සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. උසස්වීමක් කිරීමට පෙර, මෙම දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්රතිපත්තිය මත වැඩ කිරීම අවශ්ය වේ. විකුණුම් වැඩි කිරීම සඳහා සවිස්තරාත්මක ක්‍රියාකාරී සැලැස්මක් ඔබේ වැඩ ක්‍රියාවලිය ව්‍යුහගත කිරීමට සහ ඇදහිය නොහැකි උසකට ළඟා වීමට උපකාරී වේ.

විකුණුම් සැලැස්මක් යනු සමාගමේ සමස්ත වාණිජ උපාය මාර්ගයේ රාමුව තුළ නිශ්චිත අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ මූලික දිශාවන්, මූලධර්ම සහ ක්‍රම සම්පාදනය කරන පුළුල් ලේඛනයකි.

නිෂ්පාදන විකුණුම් සංවර්ධන සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා මූලික හේතු ඇතුළත් වේ:

• විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවක් නිර්මාණය කිරීම.
• පවතින විකුණුම් සැලැස්මට වඩා පසුගාමී වීම.
• "උණුසුම්" සේවාදායකයින් වෙත සංක්රමණය වීම.

විකුණුම් සංවර්ධන සැලැස්මක් නොමැතිකම කුඩා සමාගම් සඳහා තීරණාත්මක නොවේ, මන්ද සේවකයින් බොහෝ විට විශේෂඥයින් කිහිප දෙනෙකුගේ කාර්යයන් ඉටු කරයි. භාණ්ඩ අලෙවිය පිළිබිඹු කිරීම සඳහා, ක්රමානුරූප රූප සටහන් හෝ ප්රස්තාර කිහිපයක් ප්රමාණවත් වේ.

විකුණුම් සංවර්ධන සැලැස්මක් නොමැතිකම තීරනාත්මක නොවේ කුඩා සමාගම්, සේවකයින් බොහෝ විට විශේෂඥයින් කිහිප දෙනෙකුගේ කාර්යයන් ඉටු කරයි.

ආකර්ෂණීය සේවාදායක පදනමක් සහිත විශාල ආයතන සඳහා සැලැස්මක් තිබීම අත්‍යවශ්‍ය වේ. ඔවුන්ගේ විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව අනාගත ගැනුම්කරුවන් සෙවීමේ පමණක් නොව, කොන්ත්‍රාත්තු සහ වෙනත් සේවාවන් සැකසීමේ ද නිරත වේ. මේ ආකාරයෙන්, සමාගමේ ආයතනික උපාය මාර්ගය ක්රියාත්මක කරනු ලබන අතර, එය ප්රවර්ධනය කිරීම ඇතුළත් වේ වෙළඳ ලකුණසහ අර්ධ වෙළඳපල කොටස අල්ලා ගැනීම.

මූලික අවශ්යතා

ඔබේ කාර්යයේ දී ලේඛනය ප්රයෝජනවත් සහ ලාභදායී වීමට නම්, එහි නිර්මාණය නිසි අවධානයෙන් හා ආකල්පයෙන් ප්රවේශ විය යුතුය. විකුණුම් වර්ධන සැලැස්මේ ප්‍රධාන අංගවලට ඇතුළත් වන්නේ:

1. තත්ත්වය තක්සේරු කිරීම. සාර්ව හා ක්ෂුද්‍ර ආර්ථික වෙළඳපල ප්‍රවණතා මත පදනම්ව, විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ ක්ෂණික මැදිහත්වීමක් අවශ්‍ය වන සමාගමේ කාර්යයේ ගැටළු සහගත ක්ෂේත්‍ර ඉදිරිපත් කෙරේ.
2. ඉලක්කයක් තැබීම. සමාගමේ ගෝලීය ව්‍යාපාර සැලැස්මට අනුව නව උපාය මාර්ගය තීරණය වේ.
3. උපාය මාර්ගය තේරීම. තත්ත්වය වැඩිදියුණු කිරීම සහ විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව සංවර්ධනය කිරීමේ පවත්නා මූලධර්ම හා ක්රම සකස් කිරීම අරමුණු කරගත් නව වැඩ උපක්රම හඳුන්වා දෙනු ලැබේ.
4. ක්රියා ලැයිස්තුව. මාසිකව සහ කාර්තුමය වශයෙන් ඉලක්කය ඉක්මනින් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට පහසුකම් සැලසීම සඳහා පැහැදිලිව සකස් කරන ලද කාර්යයන් ලැයිස්තුවක් සංවර්ධනය වෙමින් පවතී. වගකිවයුතු විධායකයින් පත් කරනු ලැබේ.
5. කාලානුක්‍රමික රාමුව නිර්ණය කිරීම. එක් එක් කාර්යය වෙන වෙනම සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා නියමිත කාලසීමාවන් සහ විශේෂයෙන් සම්පූර්ණ සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීමේ කාල සීමාව දක්වා ඇත. සාමාන්යයෙන් මෙය අවුරුදු 3-5 කි.
6. වෛෂයික විශ්ලේෂණය. ඉදිරිපත් කරන ලද ක්‍රියාවන්හි ඇල්ගොරිතම ප්‍රමාණවත් විය යුතු අතර සමාගමේ කාලය, සංඛ්‍යා සහ හැකියාවන්ට අනුරූප විය යුතුය.
7. ප්රශස්ත ක්රම සොයන්න. විකුණුම් සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, වඩාත් ඵලදායී ක්රම සහ මෙවලම් තෝරා ගනු ලැබේ (සැලසුම් රැස්වීම්, වාර්තා, ආදිය).
8. සැලසුම් කිරීම කාර්ය මණ්ඩලය. අවශ්ය ප්රමාණය තීරණය කරනු ලැබේ මානව සම්පත් පුද්ගලයින්සහ එහි වෘත්තීය මට්ටමට අනුකූල වීම.
9. ක්රියාවලි ස්වයංක්රීයකරණය. කාලය ඉතිරි කර ගැනීම සහ කාර්යය සරල කිරීම සඳහා, උපකරණ හෝ මෘදුකාංග වැඩිදියුණු කිරීමේ හැකියාව ලබා දේ.
10. සැලසුම් අනුමැතිය.

ප්රායෝගිකව උදාහරණය

නිෂ්පාදන අලෙවි කිරීමේ උත්සාහයන් වර්ධනය කිරීම සඳහා බොහෝ විකල්ප තිබේ. එක් සංවිධානයක විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව ප්‍රශස්ත කිරීම පිළිබඳ විශිෂ්ට උදාහරණයක් සමාන ඉලක්ක ඇති තවත් ආයතනයකට සාර්ථකව යෙදිය හැකිය. ලෙස දළ සැලැස්මවිකුණුම් සංවර්ධනය සඳහා අවස්ථා දෙකක් සේවය කරනු ඇත.

පළමු උපාය මාර්ගය වන්නේ එක් එක් කළමනාකරුවන්ගේ වගකීම් ක්ෂේත්‍ර පැහැදිලිව බෙදීමයි නිශ්චිත කාර්යයඅපේක්ෂිත දිශාවට. දෙවන උපක්‍රමය වන්නේ විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව වෙනම ව්‍යුහ දෙකකට බෙදීමයි, ඒ සෑම එකක්ම තමන්ගේම ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රය සමඟ පමණක් වාසය කරයි: එක්කෝ සොයන්න අනාගත ගනුදෙනුකරුවන්, හෝ සේවා සැපයීම පාරිභෝගිකයින් ආකර්ෂණය කර ඇත.

පළමු උපාය මාර්ගය වන්නේ සියලු කළමනාකරුවන්ගේ වගකීම් ක්ෂේත්‍රවල පැහැදිලි බෙදීමකි, එහිදී එක් එක් පුද්ගලයාට අපේක්ෂිත දිශාවට නිශ්චිත කාර්යයක් පවරා ඇත.

විකුණුම් සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කිරීමේ විශේෂත්වය නම් එය සකස් කිරීම සඳහා එය තිබීම වැදගත්ය විශේෂ දැනුම, වෙළඳ ප්‍රචාරණ පරිසරයේ එක් එක් මෙවලමෙහි ප්‍රශස්තකරණය තේරුම් ගන්න, අලෙවිකරණ සංරචක විශ්ලේෂණය කරන්න. විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ සංවර්ධන උපාය මාර්ගය තෝරා ගැනීම තීරණය කරයි උපාය මාර්ගික දිශාවසමාගම්, භාණ්ඩ විකිණීමේ අවස්ථා සහ අවදානම්.

ආයුබෝවන්! මෙම ලිපියෙන් අපි විකුණුම් සැලැස්මක් නිර්මාණය කරන්නේ කෙසේද යන්න ගැන කතා කරමු.

අද ඔබ ඉගෙන ගනු ඇත:

• විකුණුම් සැලැස්මක් අවශ්ය වන්නේ ඇයි?
• එය ගණනය කර විධිමත් කරන්නේ කෙසේද;
• සැලැස්ම ඉටු කිරීමට සේවකයින් ලබා ගන්නේ කෙසේද.

ඔබට විකුණුම් සැලැස්මක් අවශ්ය වන්නේ ඇයි?

ඔබේ ව්‍යවසාය සඳහා විකුණුම් සැලැස්මක් අවශ්‍යද? පිළිතුර නිසැක ය - ඔව්. තවද නිශ්චිත භාණ්ඩ අලෙවි කරන අයට පමණක් නොව, සේවා අංශයේ සේවකයින් සඳහාද එය සරලවම අවශ්ය වේ.

1. කම්කරු සංවිධානය සඳහා. සෑම සේවකයෙකුටම තම කාර්යය සඳහා ඉලක්කයක් ඇති විට සහ එය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා ඔහු කළ යුතු දේ දන්නා විට ව්යවසාය ස්ථාපිත යාන්ත්රණයක් ලෙස ක්රියා කළ යුතුය. විකුණුම් සැලැස්ම සපුරාලීමෙන් පසු හෝ නොපැමිණීමෙන් පසුව ඔවුන් අපේක්ෂා කරන්නේ කුමක්ද යන්න පිළිබඳව සේවකයින්ට පැහැදිලි අදහස් තිබිය යුතුය.
2. ලාභය වැඩි කර ගැනීමට. ස්ථාවර රේඛාවකින් විකුණුම්කරු මාරු කිරීමට උත්සාහ කරන්න වැටුප්අවම මිලකට සහ සැලැස්ම ඉටු කිරීම සඳහා ප්‍රසාද දීමනාවක්, සහ සේවකයාගේ අභිප්‍රේරණය සමාගමේ ආදායමට බලපාන ආකාරය ඔබට පෙනෙනු ඇත.
3. සංවර්ධනය සඳහා. එය එක තැනක සිටුවහොත් මැකී යයි. ඉලක්කයක් තැබීම සහ එය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කාර්යය වේ සාර්ථක ව්යවසායකයා. එසේ නොවුවහොත්, ඔහු වඩාත් අභිලාෂකාමී ව්‍යාපාරිකයින් විසින් අභිබවා තලා දමනු ඇත.

සැලසුම් වර්ග

ඕනෑම විකුණුම් සැලැස්මක පදනම වන්නේ සමාගම පැවැත්ම සඳහා විකිණිය යුතු අවම සහ උපරිම භාණ්ඩ ප්‍රමාණය පිළිබඳ අවබෝධයයි.

ආරම්භක ව්‍යවසායකයින් සඳහා වඩාත්ම වැදගත් දෙය වන්නේ අවම පිළිගත හැකි අගයයි, එය තවදුරටත් ක්‍රියා කළ නොහැකි “පහළ” සලකුණු කරයි. වර්ධනයේ සහ සංවර්ධනයේ මාවත ආරම්භ කර ඇති සමාගම් සඳහා, උපරිම සැලසුම් සාක්ෂාත් කර ගැනීම වඩා වැදගත් වේ.

සැලසුම් වර්ග කිහිපයක් තිබේ:

• පොරොන්දු - වසර 5-10 සඳහා දිගු කාලීන උපාය;
• වත්මන් - වසර සඳහා සංවර්ධනය කරන ලද, දිගුකාලීන සැලසුම් දර්ශක පැහැදිලි කිරීම සහ සකස් කිරීම;
• මෙහෙයුම් සහ නිෂ්පාදනය - කාර්යයන් කෙටි කාලයකට බෙදා ඇත (කාර්තුව, මාසය, ආදිය).

විකුණුම් සැලැස්මක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා නීති

හැකි විකුණුම් පරිමාව බොහෝ සාධක මත රඳා පවතී. සැලැස්මක් නිර්මාණය කිරීමේදී, ඔබේ ප්රදේශයට වැදගත් වන සියලු කරුණු සැලකිල්ලට ගත යුතුය.

උදාහරණයක් ලෙස, මේවා විය හැකිය:

• සෘතුමය බව;
• වෙළඳපොලේ සංවර්ධනයේ ගතිකත්වය සහ ප්‍රවණතා;
• පසුගිය කාලපරිච්ඡේදවල පහත වැටීමට හේතු;
• දේශපාලනය, ආර්ථිකය සහ නීති සම්පාදනයේ වෙනස්කම්;
• වර්ගීකරණය සහ මිල වෙනස්වීම්;
• විකුණුම් නාලිකා සහ අනාගත ගැනුම්කරුවන්;
• සේවකයින්;
• ප්‍රචාරණය.

විකුණුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම සඳහා වූ ක්රියා පටිපාටිය

ගැඹුරු විශ්ලේෂණයක් මත පදනම් වූ සම්පූර්ණ වාර්ෂික සැලැස්මක් නිර්මාණය කිරීමට මාස කිහිපයක් ගතවේ.

ප්‍රමාණවත් ප්‍රතිඵලයක් ලබා ගැනීමට සහ ඔබට අවශ්‍ය කිසිවක් අතපසු නොකිරීමට:

1. දේශපාලනයේ සහ සාර්ව ආර්ථික විද්‍යාවේ ප්‍රවණතා විශ්ලේෂණය කරන්න. රටේ දළ දේශීය නිෂ්පාදිතය වෙනස් වන්නේ කෙසේද? තෙල් සහ ගෑස් මිල සහ විනිමය අනුපාතවලට සිදු වන්නේ කුමක්ද? ප්‍රවීණයන්ගේ සහ ප්‍රමුඛ ආර්ථික මාධ්‍යවල අදහස් සමඟ ඔබ හුරුපුරුදු වීම හොඳ අදහසකි.
2. වෙළඳපල තත්ත්වය අධ්‍යයනය කරන්න. ඉල්ලුම වැඩි වෙයිද අඩු වෙයිද? නව තරඟකරුවන් සහ අනාගත ගනුදෙනුකරුවන් බිහි වී තිබේද?
3. පසුගිය කාල සීමාවන් සඳහා විකුණුම් සංඛ්‍යාලේඛන පෙන්වන්න. පොදුවේ වසර සඳහා සහ විශේෂයෙන් එක් එක් මාසය සඳහා.
4. පරිහානියට හා වර්ධනයට හේතු විශ්ලේෂණය කරන්න. මෙය සෘතුමය බව, සමාගම් ප්‍රතිපත්තිවල වෙනස්කම්, නව එකතුව, පිරිස් වෙනස්කම්. ඉදිරි වසර සඳහා සැලැස්මක් සකස් කරන විට, සැලකිය යුතු කරුණු මත රඳා සිටීමට වග බලා ගන්න.
5. විකුණුම්කරුවන් සහ දෙපාර්තමේන්තු සඳහා වෙන වෙනම විකුණුම් සංඛ්‍යාලේඛන සම්පාදනය කරන්න. නායකයින් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම ඉතා ශුභවාදී වනු ඇත, නමුත් සාමාන්ය අගය ඔවුන්ට ටිකක් සමීප කිරීමට උත්සාහ කරන්න.
6. නිත්‍ය ගනුදෙනුකරුවන්ගේ පදනමක් සාදන්න. ඔවුන් කොපමණ ලාභයක් ගෙන එන්නේද, ඔවුන් කොපමණ වාර ගණනක් සහ කුමන භාණ්ඩ සඳහාද? ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙම අදියර එක් වරක් විකුණුම් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන සමාගම් සඳහා අදාළ නොවේ.
7. ඉලක්කයක් තබන්න. කලින් සිදු කරන ලද විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව, පසුගිය වසරේ විකුණුම් මොනවාද සහ අනාගතයේදී ඒවා කොපමණ ප්රමාණයක් වැඩි කළ හැකිද යන්න දැනටමත් සිතාගත හැකිය. ඉලක්ක දෙකක් තැබීම වඩා හොඳය: ශක්ය සහ පරමාදර්ශී. ඔබ එතැනින් නතර නොවිය යුතු බව ඔබට මතක් කර දෙන්නේ දෙවැන්න සිටීමයි.
8. යටත් නිලධාරීන් සමඟ සැලැස්ම සාකච්ඡා කරන්න. නියමිත කාලසීමාවන් සහ පුද්ගලික උපදෙස් සකසන්න.
9. අයවැයක් හදන්න. පැහැදිලි විකුණුම් සැලැස්මක් තිබීම ඔබට මිලදී ගැනීම්, ප්‍රචාරණය සහ සේවක ප්‍රසාද දීමනා සඳහා කොපමණ මුදලක් වැය වේද යන්න ගණනය කිරීම පහසු කරයි.

විකුණුම් සැලැස්ම ගණනය කිරීමේ ක්රම

සැලසුම් කළ විකුණුම් ගණනය කිරීමේදී, ඔබට පහත ක්‍රම භාවිතා කළ හැකිය:

1. විෂය: සමීක්ෂණ, ප්රශ්නාවලිය, ව්යවසායකයාගේ අත්දැකීම් මත පදනම් වූ තීරණ;
2. අරමුණ: පරීක්ෂණ විකුණුම්, මුල් කාල පරිච්ඡේද විශ්ලේෂණය, ඉල්ලුම සංඛ්යා ලේඛන.

ඕනෑම සමාගමක් සඳහා විකුණුම් සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා විශ්වීය ක්රමයක් නොමැත. එක් එක් ව්යවසාය එහි ක්රියාකාරිත්වයේ අවශ්යතා සහ ලක්ෂණ මත පදනම්ව, තමන්ගේම ක්රමයක් තෝරා ගනී.

බොහෝ ක්‍රම තිබේ, නමුත් ඔබ ඒවා සියල්ලම දැන සිටිය යුතු නැත. නිශ්චිත ව්යාපාරයක් සඳහා සුදුසු කිහිපයක් තෝරාගෙන ඒවා එකට භාවිතා කිරීම ප්රමාණවත්ය.

විකුණුම් සැලැස්ම ගණනය කිරීමේදී භාවිතා කරන මූලික ක්‍රම කිහිපයක් දෙස සමීපව බලමු.

ක්රමය	වාසි	අඩුපාඩු	කෙටි විස්තරයක්
පාරිභෝගික අපේක්ෂාවන් විශ්ලේෂණය කිරීම	නිෂ්පාදිතය පිළිබඳ ශ්රේණිගත කිරීම සහ සවිස්තරාත්මක තොරතුරු පැමිණේ විභව පාරිභෝගිකයන්. නව නිෂ්පාදන සඳහා ඵලදායී වේ	ගැනුම්කරු කණ්ඩායම තීරණය කිරීමේදී දෝෂ ඇති විය හැක. ඇස්තමේන්තු වල නිරවද්‍යතාවය මත රඳා පවතී	නිෂ්පාදිතය ඇගයීම සඳහා අනාගත ගැනුම්කරුවන්ගේ සමීක්ෂණ භාවිතා කරනු ලැබේ
කාර්ය මණ්ඩල මතය	නිරවද්යතාව	අඩු වාස්තවිකත්වය	විකුණුම්කරුවන්ගේ අදහස් මත පදනම්ව සැලැස්ම සකස් කර ඇත
කළමනාකරුවන්ගේ සාමූහික මතය	සරල සහ වේගවත්	සාමූහික වගකීම	කළමනාකරුවන්ගේ තක්සේරුව සාමාන්යය වන අතර, දැඩි එකඟ නොවීම් ඇති වුවහොත්, සාකච්ඡාවක් පවත්වනු ලැබේ
ඩෙල්ෆි ක්රමය	ආත්මීය ක්රමවල වඩාත්ම වෛෂයික, කණ්ඩායම් මතයේ බලපෑම අවම වේ	දිගු හා සාපේක්ෂව මිල අධිකයි	සමාගම් කළමනාකරුවන් (හෝ වෙනත් සේවකයින්) විකුණුම් පරිමාව (නිෂ්පාදන සහ කාලසීමාව අනුව) සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ එක් එක් පුරෝකථනය කර එය විශේෂඥයා වෙත ලබා දෙයි. ඔහු නිර්නාමික සාරාංශයක් ජනනය කර එය අධ්‍යයනය කර නව අනාවැකියක් යෝජනා කරන සහභාගිවන්නන්ට අධ්‍යයනය කිරීම සඳහා එය නැවත බෙදා හරියි. සියලු එකඟ නොවීම් සමනය වන තුරු මෙය දිගටම පවතී.
වෙළඳපල පරීක්ෂණය	නිෂ්පාදනයට පාරිභෝගික ප්‍රතිචාරය සම්පූර්ණයෙන් පරීක්ෂා කිරීම සහ ඇගයීම	තරඟකරුවන් සඳහා විවෘතභාවය, දිගු හා මිල අධිකයි	නිෂ්පාදනයේ පරීක්ෂණ අලෙවිය විවිධ කලාපවල පවත්වනු ලැබේ
කාල මාලාව විශ්ලේෂණය	අරමුණ සහ ලාභ	ක්රමය ක්රියාත්මක කිරීමට අපහසු වන අතර බලපෑම සැලකිල්ලට නොගනී අලෙවිකරණ ව්‍යාපාර, නව නිෂ්පාදන සඳහා සුදුසු නොවේ	වර්ග තුනකට බෙදා ඇත: චලනය වන සාමාන්යය, ඝාතීය සුමටනය, වියෝජනය
සංඛ්යාන ඉල්ලුම විශ්ලේෂණය	වෛෂයික සහ තේරුම්ගත හැකි ප්රතිඵලය විකුණුම් වලට බලපාන සැඟවුනු සාධක හඳුනා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි	වඩාත්ම සංකීර්ණ හා කාලය ගතවන ක්රමය	පුරෝකථනය සිදු කරනු ලබන්නේ විකුණුම් කෙරෙහි බලපාන සියලුම සාධක මත පදනම්වය (ආර්ථික දර්ශක, මුදල් උච්චාවචන සහ වෙනත්)

කාල මාලාව විශ්ලේෂණය

චලනය වන සාමාන්යය

චලනය වන සාමාන්‍ය ක්‍රමය භාවිතා කරමින්, අනාගත කාල සීමාව තුළ ප්‍රක්ෂේපිත විකුණුම් පසුගිය කාල පරිච්ඡේද සඳහා විකුණුම් පරිමාවට සමාන වේ. මෙය වෙනත් සාධක සැලකිල්ලට නොගනී. වැඩි කාල පරිච්ඡේදයන් සැලකිල්ලට ගන්නා තරමට, අනාවැකිය වඩාත් නිවැරදි වනු ඇත, ඒ නිසයි මෙම ක්රමයතරුණ සමාගම් සඳහා ඵලදායී නොවේ.

උදාහරණය.ලිපි ද්‍රව්‍ය ගබඩාව 2016 දී බෝල්පොයින්ට් පෑන් 2700 ක්, 2015 දී 3140 ක්, 2014 දී 2900 ක් විකුණා ඇත. 2017 සඳහා පුරෝකථනය: (2700+3140+2900)/3=2910.

ඝාතීය සුමටනය

ඓතිහාසික දත්ත විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව කෙටි කාලීන අනාවැකි නිර්මාණය කිරීම සඳහා ක්රමයක්. සංවර්ධනය පුරෝකථනය කිරීම සඳහා පහසු වේ සිල්ලර විකුණුම්. ඊළඟ සමාන කාල සීමාව තුළ (මාසය, සතිය) කොපමණ භාණ්ඩ අවශ්යදැයි ගණනය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

සුමට නියතය (SC) 0 සිට 1 දක්වා විය හැක. සාමාන්‍ය විකුණුම් මට්ටමකදී එය 0.2-0.4, සහ වර්ධනය අතරතුර (උදාහරණයක් ලෙස, නිවාඩු) - 0.7-0.9. KS හි වඩාත්ම සුදුසු අගය ආනුභවිකව තීරණය කරනු ලැබේ - පසුගිය කාල පරිච්ඡේදවල කුඩාම දෝෂ සහිත අගය තෝරා ඇත.

සූත්රය:KS * වත්මන් කාල සීමාව සඳහා සැබෑ ඉල්ලුම + (1-KS) * වත්මන් කාල සීමාව සඳහා පුරෝකථනය.

උදාහරණය.මාසය තුළ, ලිපි ද්රව්ය ගබඩාව 610, KS - 0.3 හි පෙර පුරෝකථනයට එරෙහිව නෝට්බුක් 640 ක් විකුණා ඇත. ඉදිරි මාසය සඳහා පුරෝකථනය: 0.3*640 + (1-0.3)*610= 619.

වියෝජනය සහ සෘතුමය සාධකය

වියෝජනය සෘතුමය බව, ප්රවණතාවය සහ චක්රීයත්වය සමන්විත වේ. ප්රායෝගිකව, බොහෝ ව්යවසායකයින් සෘතුමය සංගුණකය භාවිතා කිරීම නතර කරයි. පිරිවැටුම සෘතුමය බව මත රඳා පවතින ව්යාපාරයක් සඳහා ඓතිහාසික ආදායම මත පදනම්ව විකුණුම් සැලැස්මක් නිර්මාණය කිරීමට එය භාවිතා කරයි.

පියවර 1. සෘතුමය ගතිකත්වය තීරණය කිරීම.මෙහි පැහැදිලි ඩිජිටල් දර්ශකයක් වන්නේ සෘතුමය සංගුණකයයි.

1. පසුගිය වසරේ මුළු විකුණුම් ගෙන එය 12 න් බෙදන්න. මෙය ඔබට මාසික සාමාන්‍යය ලබා දෙනු ඇත.
2. ගිණුම් වර්ෂයේ සෑම මාසයකම විකුණුම් මුදල සාමාන්‍යයෙන් බෙදන්න.

උදාහරණය.පසුගිය වසර තුළ ගබඩාව රූබල් 850,000 ක විකුණුම් සිදු කර ඇත. මෙයින් ජනවාරි 44,000, පෙබරවාරි 50,000, සහ යනාදිය. සාමාන්ය මාසික වටිනාකම 850000/12 = 70,830 rubles. ජනවාරි සඳහා සෘතුමය සංගුණකය: 44000/70830=0.62, පෙබරවාරි සඳහා: 50000/70830=0.71.

එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සෑම මාසයකම තමන්ගේම සංගුණකය ලැබෙනු ඇත. විශ්වසනීයත්වය සඳහා, පසුගිය වසර කිහිපය තුළ එවැනි සංගුණක ගණනය කිරීම සහ වැඩිදුර ක්රියාවන් සඳහා ඔවුන්ගේ සාමාන්ය අගය අත්හැරීම වටී.

පියවර 2: ඔබේ ඉලක්කය නිර්වචනය කරන්න.උදාහරණයක් ලෙස, ඔබ විකුණුම් 20% කින් වැඩි කිරීමට ඉලක්කයක් තැබුවා යැයි සිතමු. ගණනය කිරීම සරලයි: ඔබ පෙර වසර සඳහා විකුණුම් ප්රමාණයට 20% එකතු කළ යුතුය.

850000+20% = 1,020,000 rub.

පියවර 3. මාසය සඳහා විකුණුම් සැලැස්මක් සාදන්න.වසර සඳහා පොදු සැලැස්ම පසුව කුඩා කාල පරිච්ඡේදවලට බෙදිය යුතුය - අපගේ උදාහරණයේ දී, මේවා මාස වේ.

1. මාසය සඳහා සාමාන්‍ය සැලැස්මක් ලබා ගැනීමට වාර්ෂික ඉලක්කය 12න් බෙදන්න.
2. සෑම මාසයකම සෘතුමය සාධකය මගින් සාමාන්‍ය සැලැස්ම ගුණ කරන්න.

උදාහරණය.සාමාන්ය මාසික සැලැස්ම: 1,020,000/12 = 85,000 rubles. ජනවාරි සඳහා සැලැස්ම: 85,000 * 0.62 = 52,700 rubles, පෙබරවාරි සඳහා සැලැස්ම: 85,000 * 0.71 = 60,350 rubles.

ප්රතිඵලය වනුයේ සෑම මාසයකම විකුණුම් සැලැස්මක්. මාසික සැලැස්ම සම්පූර්ණ වී ඇත්නම්, එවිට පොදු ඉලක්කයවසර සඳහා විකුණුම් වැඩි කිරීමට. ඉලක්කය සපුරා ගැනීමට උත්සාහ කරනවාට වඩා කෙටි කාලයක් තුළ සැලැස්ම ක්‍රියාත්මක කිරීම නිරීක්ෂණය කිරීම සහ කඩිනම් පියවර ගැනීම වඩා පහසුය. මෑත මාසවසර.

විකුණුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම

ලේඛනයක් ලෙස විකුණුම් සැලැස්ම කරුණු කිහිපයකින් සමන්විත වේ.

අපි සියලුම ප්‍රධාන ඒවා පිළිවෙලට ලැයිස්තුගත කරමු:

1. මාතෘකාවකින් සමන්විත ශීර්ෂයක් ("දෙපාර්තමේන්තු විකුණුම් සැලැස්ම...") සහ කර්තෘගේ ඇඟවීමක් ("සම්පාදනය කරන ලද්දේ..." පසුව සැලැස්ම සම්පාදනය කළ පුද්ගලයාගේ ස්ථානය සහ සම්පූර්ණ නම).
2. පළමු කරුණ වන්නේ සේවකයින් සහ ජයග්රහණ. මෙහිදී දෙපාර්තමේන්තුවේ සියලුම සේවකයින් ලැයිස්තුගත කිරීම වටී, නව පුද්ගලයින්ගේ අවශ්‍යතාවය තිබේ නම්, සහ පසුගිය කාල සීමාව තුළ ප්‍රධාන ජයග්‍රහණ සඳහන් කිරීම ද වටී.
3. දෙවන කරුණ නම් පසුගිය කාලපරිච්ඡේදයේ ප්‍රතිඵලයයි. පැහැදිලිකම සඳහා, ඔබට ලේඛනයේ විකුණුම් වර්ධනය සහ පහත වැටීම පිළිබඳ ප්‍රස්ථාරයක් ඇතුළත් කළ හැකිය, සමස්තයක් ලෙස දෙපාර්තමේන්තුවට පමණක් නොව, විශේෂයෙන් එක් එක් සේවකයා සඳහා ද සම්පූර්ණ වටිනාකම් ලබා දිය හැකිය, සහ පෙර සැලැස්ම කොපමණ දැයි ප්‍රතිශත අනුව සඳහන් කරන්න. අධික ලෙස පුරවා හෝ අඩුවෙන් පුරවා ඇත.
4. තුන්වන කරුණ අනාගත කාලපරිච්ඡේදය සඳහා සැලැස්මකි. සැලසුම් මුදල සඳහන් කර ඇත, ප්රධාන සැලසුම්ගත ගනුදෙනු ලැයිස්තුගත කර ඇත, ගිවිසුමකට එළඹීමට සූදානම් වන සේවාදායකයින් සහ නව කාල සීමාව තුළ ලාභ සහතිකයක් සහතික කරන වෙනත් කරුණු.
5. සිව්වන කරුණ වන්නේ අවශ්ය පියවරයන්ය. ඊළඟ, අපි කතා කරන්නේඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා තවමත් සිදු කළ යුතු ක්රියාවන් ගැන. එය වෙනස්කම් විය හැකිය මිලකරණ ප්රතිපත්තිය, උසස්වීම්, සමාගමේ තාක්ෂණික පදනම යාවත්කාලීන කිරීම සහ තවත් බොහෝ අය.
6. සැලැස්ම අනුමත කළ කළමනාකරුවන්ගේ දිනය සහ අත්සන්.

සමාගමේ සියලුම සේවකයින් එහි ප්‍රති ing ලයක් ලෙස ලේඛනය සමඟ හුරුපුරුදු විය යුතුය. නව වසර, කාර්තුව හෝ මාසය තුළ සමාගම ගමන් කරන "මාලිමාව" ලෙස සැලැස්ම නිල වශයෙන් පිළිගත හැක්කේ සාමූහික සාකච්ඡා සහ අනුමැතියෙන් පසුව පමණි.

සැලැස්ම ව්‍යුහගත කිරීම

විකුණුම් සැලැස්මක් යනු භාණ්ඩ හෝ සේවා අලෙවි කරන ඕනෑම ව්‍යාපාරයක සංවර්ධනය සඳහා වන සිතියමකි. මෙම සිතියම නොමැතිව, දේවල් නැතිවී යාමේ, රවුම් වල යාමේ හෝ ප්‍රතිවිරුද්ධ දිශාවට ගමන් කිරීමේ අවදානමක් ඇත. තවද සිතියම වඩාත් සවිස්තරාත්මක වන තරමට සංචාරකයාට නොමඟ නොයෑම පහසු වේ.

විශේෂාංග මත පදනම්ව, එකවර දිශාවන් කිහිපයකින් ඉලක්ක සකසන්න:

• කලාපීය සහ සාර්ව වෙළඳපල කොටස;
• සමස්ත විකුණුම් පරිමාව;
• මූල්ය ලාභය.

හැකි නම්, එක් එක් විශාල සැලැස්ම වඩාත් නිශ්චිත ඒවාට කඩා දමන්න. ඔබේ ව්‍යාපාරය මත පදනම්ව එක් එක් දිශාව, නිෂ්පාදනය, සේවාලාභීන් සංඛ්‍යාව සහ යනාදිය සඳහා.

සමාගම විශාල වන තරමට තවත් සැලසුම්සම්පාදනය කිරීමට සිදුවනු ඇත. සියලුම සේවකයින්ට පොදු විකුණුම් සැලැස්මට අමතරව, එක් එක් ශාඛාව, අංශය, දෙපාර්තමේන්තුව, කළමනාකරු සහ සාමාන්‍ය විකුණුම්කරුට තමන්ගේම ඉලක්ක තිබිය යුතුය.

සෑම ව්යවසායයක් සඳහාම එවැනි සවිස්තරාත්මක සැලසුම් කිරීම අවශ්ය වේ.

සැලැස්ම ව්‍යුහගත කිරීම පවතින සියලුම කොටස් හරහා ඉතා මැනවින් සිදුවිය යුතුය:

• කලාප (කොහෙද සහ කොපමණ විකුණනු ලැබේද);
• විකුණුම්කරුවන් (විකිණෙන්නේ කවුරුන්ද සහ කොපමණද);
• නිෂ්පාදන (විකිණෙන්නේ කොපමණ ප්රමාණයක්);
• කාලය (විකිණෙන්නේ කවදාද සහ කොපමණද);
• විකුණුම් නාලිකා (කාටද සහ කොපමණ ප්‍රමාණයක් විකුණනු ලැබේද);
• විකුණුම්වල ස්වභාවය (විකිණුම් කීයක් සහතික කර තිබේද සහ කොපමණ ප්‍රමාණයක් පමණක් සැලසුම් කර තිබේද යන්න).

පොදු වැරදි

දෝෂය 1. සැලැස්ම වෙනුවට විකුණුම් අනාවැකිය.පුරෝකථනය විකුණුම් සැලැස්මේ කොටසක් විය හැකි නමුත් එය කිසිදු ආකාරයකින් ප්රතිස්ථාපනය කළ නොහැක. අනාවැකිය විස්තර කරන්නේ අනාගතයේ ඇති විය හැකි හෝ නොවිය හැකි තත්වයක් පමණි.

මෙම සැලැස්ම සාක්ෂාත් කර ගත යුතු ඉලක්කය සහ මේ සඳහා සපුරාලිය යුතු කොන්දේසි පිළිබඳ විස්තරයක් අඩංගු වේ. එය ප්‍රති result ලය ලබා ගත හැකි නිශ්චිත මෙවලම් සමූහයක් ඇඟවුම් කරයි: උසස්වීම්, සේවක පුහුණුව, මිල අඩු කිරීම්.

දෝෂය 2. සැලැස්ම පදනම් වී ඇත්තේ පසුගිය වසරේ ජයග්‍රහණ මත පමණි.විකුණුම් සැලැස්මේ විශ්ලේෂණය සියලු වැදගත් සාධක සැලකිල්ලට ගත යුතුය. රටේ සහ කලාපයේ ආර්ථික තත්ත්වය, තරඟකරුවන්, නව තාක්ෂණයන් සහ විකුණුම් කෙරෙහි නිසැකවම බලපාන වෙනත් වෙනස්කම් වට්ටම් කිරීම පිළිගත නොහැකිය.

දෝෂය 3.සියලුම ගනුදෙනුකරුවන් එක සමස්තයක් බවට ඒකාබද්ධ කිරීම.පොඩි එවුන් පවා වෙළඳ ව්යවසායන්සමහර ගැනුම්කරුවන් කණ්ඩායම් ඇත. විවිධ නිර්ණායකයන්ට අනුව ඒවා ඒකාබද්ධ කළ හැකිය: එක් භාණ්ඩ වර්ගයක් මිලදී ගන්නා අය, නිත්‍ය පාරිභෝගිකයන්හෝ අහඹු මිලදී ගැනීම් කරන නව ගනුදෙනුකරුවන් විකුණුම් ස්ථානයහෝ අන්තර්ජාලයේ ඔබේ නිෂ්පාදන සොයාගත්තේ කවුද? සැලැස්මක් සැකසීමේදී, ඔබට එක් එක් කණ්ඩායමට ලබා දිය හැකි දේ සහ ඔබට ආපසු ලබා ගත හැකි දේ සලකා බැලිය යුතුය.

දෝෂය 4. සැලැස්ම නියමිත කාලසීමාවන් සහ වගකිවයුතු පුද්ගලයින් සඳහන් නොකරයි.විකුණුම් සැලැස්ම තුළ, සෑම දෙයක්ම පැහැදිලි විය යුතුය: ඉලක්කය කුමක්ද, එය ඉටු කළ යුත්තේ කවදාද, කවුරුන් සහ කුමන මෙවලම් භාවිතා කරන්නේද යන්න.

දෝෂය 5. සැලැස්ම ප්රමාණවත් තරම් ව්යුහගත නොවේ.මගේ තනි සැලැස්මසෑම දෙපාර්තමේන්තුවක්ම සහ විකුණුම්කරුවෙකුට විශේෂයෙන් එකක් තිබිය යුතුය. ඔබට ඔබේම සැලැස්මක් නොමැති විට, ඔබේ සගයන් මත සියලු වගකීම් පැවරීමට පෙළඹවීම ඉතා විශාල බව එකඟ වන්න.

දෝෂය 6: සැලැස්ම විකුණුම්කරුවන් සමඟ සාකච්ඡා නොකළේය.වාර්තා සහ ප්‍රස්ථාර මගින් පමණක් මඟ පෙන්වනු ලබන එක් කළමනාකරුවෙකු විසින් එය සකස් කළේ නම් සැලැස්ම කිසි විටෙකත් සම්පූර්ණයෙන් සංවර්ධනය නොවනු ඇත. පෙරටුගාමී විකුණුම්කරුවන්ට අවම වශයෙන් කළමනාකාරිත්වය සමඟ සැලැස්ම සාකච්ඡා කිරීමට අවස්ථාවක් තිබිය යුතු අතර, වඩා හොඳ නම්, විකුණුම් සැලැස්ම නිර්මාණය කිරීමට සෘජුවම සම්බන්ධ විය යුතුය.

කාලපරිච්ඡේදය අවසානයේදී එය 85-105% සම්පූර්ණ කර ඇත්නම් ඔබ සැලැස්ම නිවැරදිව සකස් කර ඇති බවට වග බලා ගන්න.

සැලැස්ම සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද

ඔබ වෙනුවෙන් සැලැස්මක් සකස් කිරීම එක දෙයකි. මෙය ලාභ වැඩි කිරීමට අපේක්ෂා කරන ව්‍යවසායකයෙකුට හෝ වෘත්තීය වර්ධනය ඉලක්ක කරගත් කළමනාකරුවෙකුට කළ හැකිය.

නමුත් යටත් නිලධාරීන් සඳහා වන සැලසුම් සමඟ තත්වය සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් ය. විකුණුම් සැලැස්ම ඉටු කිරීමට සහ සේවකයින් දැඩි පාලනයක් යටතේ තබා ගැනීමට ඔබ අසමත් වන සෑම අසාර්ථකත්වයකටම දැඩි ලෙස දඬුවම් නොකළ යුතුය - මෙය අකාර්යක්ෂමයි.

පළපුරුදු ව්යවසායකයින්ගේ උපදෙස් වලට සවන් දීම වඩා හොඳය:

1. කෙටියෙන්, නමුත් හැකි තරම් සම්පූර්ණයෙන්ම, ඔබේ සේවකයින්ගෙන් ඔබට අවශ්ය දේ සකස් කරන්න. මෙය ඔවුන්ට ලිඛිතව දැනුම් දීම වඩා හොඳය.
2. මූල්‍යමය වශයෙන් දිරිගැන්වීම. හොඳම සේවකයින්ට ප්‍රසාද දීමනාවක් ලැබිය යුතුය.
3. 100% සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා පමණක් නොව, නිශ්චිත අවම සීමාවක් (උදාහරණයක් ලෙස, 60%) සමත්වීම සඳහා ප්‍රසාද දීමනා සකසන්න. සේවකයා සැලැස්ම ඉටු නොකළ නමුත් ඔහු උත්සාහ කළ බව පැහැදිලිය.
4. ක්රමානුකූල උල්ලංඝනය කිරීම් සඳහා දඩ.
5. සේවකයින්ගේ සම්පූර්ණ සිරස් කොටස (සාමාන්‍ය විකුණුම්කරුවෙකුගේ සිට ඉහළ කළමනාකරුවෙකු දක්වා) සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීම මත මූල්‍යමය වශයෙන් රඳා පැවතිය යුතුය.
6. ඔබේ සේවකයින්ට ගරු කිරීම සහ අගය කිරීම සහ ඔවුන් ඔවුන්ගේ සේවා ස්ථානයට ආදරය කරන බව සහතික කිරීමට උත්සාහ කරන අතර සමාගමේ සංවර්ධනය හා සමෘද්ධිය කෙරෙහි උනන්දුවක් දක්වයි.

"යාත්‍රා කළ යුත්තේ කොතැනටද යන්න නොදන්නා නෞකාවකට, සුළඟක් වාසිදායක නොවනු ඇත."

සෙනෙකා.

"සාරය ක්රියාකාරී විකුණුම්: විකුණුම් කළමනාකරණය කළ හැකි සහ පුරෝකථනය කළ හැකි විය යුතුය!

සැලසුම් කිරීමේ වැදගත්කම සහ අවශ්‍යතාවය පැහැදිලි කිරීමට අවශ්‍ය නැතැයි මම සිතමි. සැලසුම් කිරීම යනු ඉලක්කයක්, මාර්ගෝපදේශයක් සහ ඔබ ගමන් කළ යුතු ස්ථානයක් වැනි ය. එය අපට ඉදිරියට යාමට සහ නව කඳු මුදුන් සහ නගර ජය ගැනීමට උපකාරී වන සැලසුම් ය.

සෑම දෙපාර්තමේන්තුවකටම හෝ සංවිධානයකටම තමන්ගේම විශේෂතා සහ ලක්ෂණ ඇති අතර ඒවා සෘතුමයභාවය, අත්දැකීම්, තරඟකාරිත්වය වැනි විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව සඳහා සංවර්ධන සැලැස්මක් නිර්මාණය කිරීමේදී සැලකිල්ලට ගත යුතුය. නමුත් අනාගතය සඳහා විකුණුම් මාර්ගයක් ගොඩනඟන විට උපකාර වන පොදු කරුණු ද සැලකිල්ලට ගත යුතුය.

පළමුවෙන්ම, විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ සංවර්ධන සැලැස්ම පදනම් වේ ව්යවසායයේ ලාභදායීතාවයෙන්, එය අපට ව්‍යවසායක බිඳවැටීමේ පැවැත්ම සඳහා අවශ්‍ය සංඛ්‍යා පිළිබඳ නියැදියක් සහ උදාහරණයක් පෙන්වයි. එබැවින්, මෙම අගය වසර සඳහා දර්ශකයක් ලෙස විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව වෙත ලබා දෙන අතර පසුව මාසිකව බෙදා හැරීම සිදු වේ.

වසරකට වැඩි කාලයක් සමාගමක් පවත්වාගෙන යන විට, එය අවශ්ය වේ උද්ධමනය සැලකිල්ලට ගන්නතවද සැලැස්මෙහි පෙර කාලපරිච්ඡේදයේ මෙම ප්රතිශතයද ඇතුළත් කරන්න. හොඳයි, එවිට අපි එකතු කිරීමේ නවෝත්පාදනයන් සහ නිෂ්පාදන කණ්ඩායම් විසින් සැලසුම් බෙදා හැරීම සලකා බලමු.

සටහන් කළ යුතුය නිෂ්පාදන කණ්ඩායම් විසින් විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව සංවර්ධනය කිරීම සැලසුම් කිරීම, සහ සම්පූර්ණ විකුණුම් මත පදනම් නොවේ. මෙය පාරිභෝගිකයින් සමඟ ප්‍රධාන එකම ජනප්‍රිය, ජනප්‍රිය ස්ථානවල විකුණුම් ඉවත් කරනු ඇත (HotLine).

මෙම සියලු කරුණු දෙපාර්තමේන්තුව සඳහා සැලසුම්ගත සංඛ්යා ගොඩනැගීමට උපකාර වනු ඇත. නමුත් සැලසුම් කිරීමේදී සැලකිල්ලට ගත යුතු අංග ගණනාවක් තිබේ.

- විභව ගනුදෙනුකරුවන් සංඛ්යාව.

සේවාලාභීන් අතර විශාල සහ මධ්‍යම ප්‍රමාණයේ ක්‍රීඩකයින් සිටින අතර ඔවුන් ඔවුන්ගේ පූර්ණ හැකියාවන්ට අනුව ඔබ සමඟ සැපයුම්කරුවන් ලෙස කටයුතු නොකරයි. සහ සමහර කණ්ඩායම් පමණක් පිළිගන්නභාණ්ඩ. මේ අය හදන්නේ ගනුදෙනුකරුවන් කළමනාකරු සඳහා වෙන් කර ඇත. එවැනි සේවාදායකයින් සඳහා වන කාර්යය තනි තනිව සැලසුම් කළ යුතු අතර ඔවුන් සමඟ නිරන්තරයෙන් අධීක්ෂණය කළ යුතුය. ඔවුන් වෙනත් කණ්ඩායම්වලට වැඩ නොකරන්නේ මන්දැයි සොයා බලා සුදුසු යෝජනාවක් ඉදිරිපත් කළ යුතුය.

- වර්ගීකරණ විශ්ලේෂණය.අපි අලෙවි කරන ලද සහ අලෙවි නොකළ නිෂ්පාදන කණ්ඩායම් රේඛාව සහ කළමනාකරු විසින් සංසන්දනය කර, විකුණුම්වල පහත වැටෙන එකතුව විකුණන සේවාදායකයින් සංඛ්‍යාව සංසන්දනය කර මෙම කණ්ඩායම් සඳහා යෝජනා සකස් කර වර්ධනය සැලසුම් කරන්නෙමු. මෙම ක්රියාවන් පාලනය කිරීම අවශ්ය වේ.

විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තු සංවර්ධන සැලසුම් කෙටි කාලයකට බෙදීම තත්වයට ඉක්මනින් බලපෑම් කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි, සතියකට නියැදියක් ලෙස සේවය කළ හැකිය.

පහතින් සම්මත නියැදියසතියේ විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තු සංවර්ධන සැලැස්ම.

විකුණුම් සංවර්ධනය කිරීමේ කාර්යය, රීතියක් ලෙස, අවස්ථා දෙකකින් පැන නගී. පළමුවැන්න නම් විකුණුම් මන්දගාමී වීමට හෝ පහත වැටීමට පටන් ගැනීමයි සාම්ප්රදායික ක්රමඋසස්වීම් දැනටමත් අවසන් වී ඇති අතර, දර්ශක ඉහළ යාමට "ලීවරයක්" අවශ්ය වේ. දෙවනුව, විකුණුම් වර්ධනය වෙමින් පවතී, නමුත් ක්රමයෙන්, නමුත් මට මෙම වර්ධනය වේගවත් කිරීමට අවශ්යයි.

ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සහ උපරිම ලාභය ලබා ගන්නේ කෙසේද? දන්නා ක්රම දෙකක් තිබේ:

පළමු ප්රවේශය "ඇමරිකානු" ය.
මෙම ප්රවේශයේ මූලික මූලධර්මය වන්නේ "ප්රධානතම දෙය වන්නේ සම්බන්ධ වීමයි, සටන පෙන්වනු ඇත." එනම්, මිනිත්තුවකට පැකිලීමකින් තොරව, ඔබේ සියලු දරුණු අදහස් සහ සිතුවිලි මූර්තිමත් කිරීමට පටන් ගන්න. නමුත් ඉක්මන් වීම යහපත් දෙයකට මඟ පාදන්නේ නැත. බොහෝ කාලයක් හා වෑයමක් අපතේ යයි, ප්රතිඵල සතුටුදායක නොවේ, සහ demotivation ඉක්මනින් සේවකයින් වෙත මාරු කරනු ලැබේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඕනෑම ක්රියාවක් අකර්මන්යතාවයට වඩා හොඳය, නමුත් මෙය පවා බොහෝ සහනයක් ගෙන එන්නේ නැත - සියල්ලට පසු, ප්රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගෙන නොමැත.

දෙවන ප්රවේශය උපායමාර්ගික ය.
"ඔබ යමක් කිරීමට පෙර නැවතී සිතන්න" යන මූලධර්මය ඇඟවුම් කරයි. උපාය මාර්ගයක් සැලසුම් කළ ක්‍රියාවන් ව්‍යුහගත කිරීමට සහ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා වඩාත් තාර්කික ප්‍රවේශයක් ගැනීමට උපකාරී වේ. මෙම උපායමාර්ගික යෝජනා ක්‍රමයේ පළමු පියවර වන්නේ සැලැස්මක් සකස් කිරීමයි. ස්වාභාවිකවම, ප්රශ්න වහාම පැන නගී. එවැනි සැලැස්මක් සඳහා උදාහරණයක් තිබේද? ඇතුළත් කළ යුතු අයිතම මොනවාද? ආරම්භ කළ යුත්තේ කොතැනින්ද?

පළමුවෙන්ම, ඔබ උපාය මාර්ගයක් සකස් කළ යුතුය. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, ඔබ වෙනුවෙන් ඉලක්කයක් තබන්න. ඉලක්කයක් යනු විකුණුම් සැලැස්ම කෙතරම් සාර්ථකද යන්න සහ එයට ගැලපීම් අවශ්‍යද යන්න පෙන්වන මිනුමක් වේ. ඔබ ඉලක්කයක් සකස් කළ විගසම, එය කෙතරම් සාක්ෂාත් කරගත හැකි සහ යථාර්ථවාදී දැයි ඔබ වහාම දකිනු ඇත. ඉලක්කය දිරිගැන්වීම සහ ආරම්භක ස්ථානය වනු ඇත. ඉලක්කයක් තැබීමට කාලය හා ශ්‍රමය ඉතිරි නොකරන්න, මන්ද අවසාන ප්‍රති result ලය එය මත කෙලින්ම රඳා පවතී.

මුලදී, ඉලක්කයක් තැබීමක් ලෙස පෙනෙනු ඇත ... සරල කාර්යයක්. මෙය නොමඟ යවන සුළු හැඟීමකි. ඉලක්කයක් නිවැරදිව තැබීම සඳහා, ඔබ සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අවශ්ය ප්රතිඵලය තීරණය කළ යුතුය. ගනුදෙනුකරුවන් සංඛ්යාව වැඩි කරන්න? විකුණුම් වැඩි කරන්න? ඒකෙන් පටන් ගන්න ඉලක්කගත ප්රේක්ෂකයින්, ඔබ මීට පෙර වැඩ කර නැති? නිශ්චිත කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා තරඟකරුවන්ට වඩා වැඩි වර්ධන වේගයක් ලබා ගන්න?

ඔබ උත්සාහ කරන ප්රතිඵලය තීරණය කළ පසු, ඔබ මිනුම් පරාමිතීන් සකස් කළ යුතුය. අපගේ නඩුවේදී, මෙය ප්රතිඵලවල කාලය සහ පරිමාවයි. උදාහරණයක් ලෙස, ප්රතිඵලය විකුණුම් වැඩි වීමක් නම්, ඔබට කාල රාමු සහ නිශ්චිත දර්ශක සකස් කළ යුතුය. එවිට ඉලක්කය මෙසේ වනු ඇත: වසරක් ඇතුළත විකුණුම් 25% කින් වැඩි කරන්න. දර්ශක %, රූබල්, කෑලි, සේවාදායකයින් මැනිය හැක. තවත් උදාහරණයක්: දිනකට පුද්ගලයින් 80 දක්වා ගබඩා නරඹන්නන් සංඛ්යාව වැඩි කරන්න. ඔබේ ඉලක්කය හැකි තරම් පැහැදිලිව සකස් කිරීමට උත්සාහ කරන්න. මෙම අවස්ථාවේ දී, ඇය වෙත යාම වඩාත් පහසු වනු ඇත.

ඉලක්ක කණ්ඩායම් වශයෙන් ව්‍යුහගත කිරීමෙන් පසු, අපි ප්‍රධාන ඒවා ඉස්මතු කරන්නෙමු:

ප්රමාණාත්මක
සේවාදායකයින්ගේ සංඛ්‍යාව, රුබල්වල පිරිවැටුමේ වර්ධනය, ඇතැම් නිෂ්පාදන සඳහා විකුණුම් පරිමාව වැඩිවීම, ඇතැම් පාරිභෝගික කොටස්වල විකුණුම්වල වර්ධනය මෙයට ඇතුළත් ය.

ගුණාත්මකභාවය
එවැනි ඉලක්ක ගුණාත්මක වෙනස්කම් සංලක්ෂිත වේ. උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ ස්ථාවරත්වය වැඩි කිරීම, ගනුදෙනු වල පුරෝකථනය කිරීමේ හැකියාව වැඩි කිරීම, විකුණුම්වල පුරෝකථනය කිරීමේ සම්භාවිතාව වැඩි කිරීම, සැකසුම් කලාපවල ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම.

ඒකාබද්ධ
ප්‍රමාණාත්මක සහ ගුණාත්මක අරමුණු වල එකතුවකි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඔබ සාක්ෂාත් කර ගැනීමට සැලසුම් කර ඇති දේ පමණක් නොව, ප්රමාණාත්මක දර්ශක නිර්වචනය කර ඇති බවයි. උදාහරණයක් ලෙස, අලෙවි නියෝජිත ප්‍රතිපත්තියක් ගොඩ නැගීම මගින් අලෙවිකරුවන් හරහා විකුණුම් වැඩි කිරීම, විකුණුම් පද්ධතියේ පුරෝකථනය වැඩි කිරීමෙන් විකුණුම් වැඩි කිරීම, පවතින බෙදාහරින්නන් සමඟ වඩා හොඳ වැඩ කිරීම හේතුවෙන් ඇතැම් කලාපවල විකුණුම් වැඩි කිරීම.

උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගැනීමෙන් පසු, ඔබ උපක්රම තේරුම් ගත යුතු අතර ඉලක්කය සපුරා ගන්නේ කෙසේද යන්න තීරණය කළ යුතුය. විකල්ප ගොඩක් තියෙනවා. පහත ලැයිස්තුගත කර ඇත්තේ වඩාත්ම ප්‍රශස්ත වන අනුපිළිවෙලෙහි විකුණුම් වර්ධනය කිරීමේ ප්‍රධාන ක්‍රම වේ. මෙය විකුණුම් සංවර්ධන ප්‍රදේශ වල ශ්‍රේණිගත කිරීමකි.

1. පවතින ගනුදෙනුකරුවන්ගේ සංවර්ධනය (ඔවුන්ට අමතර එකතු කිරීම් විකිණීම, වත්මන් නිෂ්පාදන සහ සේවා පරිමාව වැඩි කිරීම). පවතින ගනුදෙනුකරුවන් සංවර්ධනය කිරීම ආරම්භ කිරීම වඩාත් සුදුසු වන්නේ ඇයි? හේතු කිහිපයක් තිබේ:
   • මෙම ගනුදෙනුකරුවන්ගේ කාර්යයේ විශේෂතා ඔබට දැනටමත් සිතාගත හැකිය.
   • කුමන වර්ගීකරණය සහ ඔවුන් ගන්නා සංඛ්‍යාතය කුමක්දැයි ඔබට වැටහේ.
   • ඔබට බාධා කළ හැක්කේ කාටද සහ කුමක් දැයි ඔබ දැනටමත් දන්නවා.
   • ඔබ සේවාදායක සමාගම්වල තීරණ ගැනීමේ පද්ධතිය නියෝජනය කරයි.
2. නැතිවූ ගනුදෙනුකරුවන් නැවත පැමිණීම.

   ඔව්, ලක්ෂ්ය අංක 2 - නැතිවූ ගනුදෙනුකරුවන් ආපසු ලබා දීමට කටයුතු කරන්න. ඇයි? මෙම සේවාදායකයා මිලදී ගත් දේ ඔබ දන්නවා, ඔහු ගියේ මන්දැයි ඔබට වැටහේ. ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, ඔබ හොඳින් සූදානම් නම්, බොහෝ අවස්ථාවලදී ඔබට අහිමි වූ ගනුදෙනුකරුවන් ආපසු ලබා දීමට හැකි වනු ඇත.

3. නව ගනුදෙනුකරුවන් සෙවීම සහ ආකර්ෂණය කර ගැනීම.

   විකුණුම්වල රීතියක් තිබේ: නව ගනුදෙනුකරුවන් ආකර්ෂණය කර ගැනීම සඳහා, ඔබ සාමාන්යයෙන් පවතින ඒවා සංවර්ධනය කිරීමට සහ නැතිවූ අය ආපසු ලබා දීමට වඩා 4 ගුණයකින් වැඩි උත්සාහයක් හා කාලයක් වැය කළ යුතුය. නව ගනුදෙනුකරුවන් සෙවීම හරහා විකුණුම් වර්ධනය කිරීමේ කාර්යය 3 වන ස්ථානයේ සිටින්නේ එබැවිනි.

4. පවතින විකුණුම් නාලිකා සංවර්ධනය කිරීම සහ නව නාලිකා සමඟ වැඩ කිරීම.

   ඔබේ නිෂ්පාදන ප්‍රවර්ධනය කිරීමට හැකි විකුණුම් නාලිකා කීයක් තිබේ දැයි ඔබ ඇගයීමට ලක් කළ යුතුය. ඔබ වැඩ කරන නාලිකා කොතරම් දියුණුද? ඔබේ නිෂ්පාදන සඳහා මෙම නාලිකා කෙතරම් පරිණතද. ඒවා සංවර්ධනය කළ හැකිද නැතහොත් අතිරේක ඒවා සම්බන්ධ කිරීම අවශ්යද?

   මම ඔබට උදාහරණයක් කියන්නම්. සමාගම වෙළඳුන් හරහා නිෂ්පාදන අලෙවි කරයි. විකුණුම් අනුපාත පහත වැටීමට පටන් ගනී. සමාගම අලෙවි නියෝජිතයන් සංවර්ධනය කිරීමට පටන් ගනී. නමුත් මෙය අපේක්ෂිත ප්රතිඵල ලබා දෙන්නේ නැත. එවිට භූමියේ ඔබේම නියෝජිත කාර්යාල විවෘත කිරීම හැර වෙන කිරීමට කිසිවක් ඉතිරි නොවේ.

5. නව නිෂ්පාදන සහ සේවා.

   ඔබේ නිෂ්පාදන උපාය මාර්ගය සකස් කිරීම අවශ්ය වේ. එක් එක් නිෂ්පාදනය හෝ සේවාව සපයන්නේ කුමක්ද? ක්‍රමානුකූලව ඉවත් කළ යුතු නිෂ්පාදන මොනවාද? assortment matrix? කුමන ඒවා එකතු කළ යුතුද?

6. විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ සංවර්ධනය.

   සාමාන්යයෙන්, මෙම දිශාව සාපේක්ෂව කෙටි කාලයක් තුළ සැලකිය යුතු ගුණාත්මක වර්ධනයක් සපයයි. සිදුවීම් වලින් 80% ක් තුළ, විකුණුම් සංවර්ධනය සඳහා වන සංචිතය විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුව තුළම පවතින අතර එය තුළ නොවේ බාහිර සාධක, ගනුදෙනුකරුවන් හෝ තරඟකරුවන්ගේ කූටෝපායන් වැනි.

   ඔබ මෙම දිශාව තෝරා ගන්නේ නම්, විකල්ප විශාල සංඛ්යාවක් විවෘත වේ. ඔබට විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ ව්‍යුහය වෙනස් කිරීමට, අභිප්‍රේරණය වැඩි දියුණු කිරීමට, KPI පද්ධතිය වෙනස් කිරීමට, නව විකුණුම් කළමනාකරුවන් සොයා ගැනීමට හෝ පළපුරුදු අයගේ වැඩ වැඩි දියුණු කිරීමට, විකුණුම් තාක්ෂණය ප්‍රශස්ත කිරීමට, සේවාදායකයින් සමඟ වැඩ ස්වයංක්‍රීය කිරීමට හැකිය.

7. සමස්ත විකුණුම් පද්ධතිය සංවර්ධනය කිරීම.

   සමස්ත පද්ධතියේ සංවර්ධනය තුළින් විකුණුම් පුළුල් ලෙස වැඩිදියුණු කිරීම. එනම්, ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති සියල්ල කරන්න.

එබැවින්, ඔබට අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය ලබා ගත හැකි වන පරිදි, විශාල හැකියාවන් ඇත. නමුත් ඉහත එක් එක් ක්ෂේත්‍රය තුළ විකුණුම් වර්ධනය කිරීම ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දුෂ්කරතා, වේගය සහ අපේක්ෂිත ප්‍රති result ලය ලබා ගැනීමේ සහතිකය අනුව එහි ධනාත්මක හා negative ණාත්මක අංශ ඇත.

පහත දැක්වෙන වැඩ ඇල්ගොරිතම මම යෝජනා කරන්නේ එබැවිනි. සියලුම ලකුණු විශ්ලේෂණය කර ඔබට වඩාත් ගැලපෙන බව ඔබ සිතන අනුපිළිවෙලට අංක කරන්න. මේ ආකාරයෙන් ඔබට ඔබේම විකුණුම් සංවර්ධන විකල්ප ශ්‍රේණිගත කිරීමක් ඇත. එවිට, මෙම ශ්රේණිගත කිරීම මත පදනම්ව, ඔබට ඔබේ විකුණුම් සංවර්ධන සැලැස්ම සකස් කළ හැකිය.

සම්මන්ත්‍රණයේ නම, පුහුණුව, පාඨමාලාව	නොවැ	දෙසැ	ජන	පෙබ	මාර්තු	අප්රේල්	PRICE, අතුල්ලන්න.
	-	04-05	-	-	-	-	33 800
	-	-	-	-	26-27	-	29 900