Организационный инструментарий. Сетевые матрицы

Сетевые модели – основной организационный инструмент УП. Позволяют осуществить календарное планирование, сократить продолжительность выполнения работ, оптимизировать стоимость работ, организовать оперативное управление и контроль за ходом реализации проекта.

Сетевая модель – ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта процессы (управленческие задачи), показанные в технической последовательности.

Основные понятия: работа – трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (в этот термин также включается ожидание, которое требует затрат времени, но не требует ресурсов); событие – факт свершения к-л работы или результат выполнения нескольких работ, позволяющих начал следующие; путь – непрерывная последовательность стрелок, начиная от исходного события до завершающего.

Сетевая матрица – графическое изображение процесса УП, где все операции, управленческие задачи, выполнение которых необходимо по проекту, определены в технологической последовательности по конкретным исполнителям и календарным дням.

Использование сетевой матрицы позволяет быстро рассчитать весь комплекс работ и обеспечить руководство проекта исчерпывающей информацией, позволяющей принять управленческие решения.

Сетевая матрица должна использоваться на всех стадиях ЖЦ проекта. При построении сетевой матрицы существующая сетевая модель совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры.

Горизонтальные коридоры характеризуют ступени управления, структурные подразделения, должностные лица, которые принимают участие в решении управленческих задач.

Вертикальные коридоры отражают отдельные этапы, процессы, протекающие во времени (может быть обычный расчет по дням).

Матрица РАЗУ – графо-аналитический инструментарий, с помощью которого устанавливаются ответственные исполнители за отдельные работы. Строки – управленческие задачи, столбцы – структурные подразделения, должностные лица.

На ее основе можно разделить обязанности всех участников проекта и математически рассчитать загруженность каждого структурного подразделения или должностного лица при реализации проекта.

Матрицу рассматривают как средство согласования входов и выходов системы управления проектами.

В полях матрицы условными символами обозначаются отношения структурных подразделений и должностных лиц к решению конкретной управленческой задаче.

ИТМ (информационно-технологическая модель) – организационная модель управления проектами, которая является основным организационным инструментарием, определяющим последовательность и взаимосвязь всех процессов по управлению проектами.

Содержит стандартное описание порядка и условия решения задач для управления проектами, которое четко определяет кто, когда, в каких условиях решает те или иные задачи, кто несет ответственность за их разработку и реализацию.

Разработка и внедрение ИТМ обеспечивает создание условий в системе УП, когда промежуточные результаты обеспечивают достижение конечных результатов проекта, а также позволяет обеспечить последовательность решения управленческих задач и определить условия их реализации.

Построение ИТМ начинается со сбора информации об основных процессах и управленческих задачах, необходимых для реализации проекта. Правильно заполненная и проанализированная информация служит основой для заполнения информационной таблицы, которая дает возможность связи между отдельными работами. На ее основе и составляется ИТМ.

Информационная таблица включает следующие столбцы:

1. Управленческие задачи

2. Исходная информация для решения данной управленческой задачи (отчеты, анализы, акты, законодательные документы и т.д.)

3. Источник информации (кто и откуда передал ее)

4. Результирующий документ, полученный в ходе решения управленческой задачи;

5. Исполнитель задачи (их может быть несколько)

6. Сроки выполнения (как правило указывается последний срок предоставления результирующего документа)

7. Потребители результирующего документа

Затем на базе информационной таблицы формируется ИТМ, которая представляет всю информацию из информационной таблицы в более наглядной форме

Модель ЖЦП

Планирование ресурсов проекта.

Ресурсы - это все, что может быть использовано компанией для достижения своих целей, для удовлетворения собственных потребностей и потребностей субъектов внешней среды.

Финансовые - денежные средства, дебиторская задолженность, ценные бумаги, финансовые вложения, участие в уставном капитале других организаций и т.д. Их особенность в том, что они не могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании. Равно как и не могут быть созданы внутри компании. Используются и создаются данные ресурсы тогда, когда компания взаимодействует с внешней средой. (Чтобы потратить деньги или купить ценные бумаги надо провести хозяйственную операцию с участием какой-либо другой компании или организации.) Таким образом, финансовые ресурсы отражают взаимоотношения компании с внешней средой.

Производственные - материалы, трудовые ресурсы, внутрипроизводственные работы и услуги, готовая продукция и т.д. Особенность данных ресурсов в том, что они могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании и/или созданы внутри компании. в процессах производства или являются результатом этих процессов.

Материальные и человеческие ресурсы. Человечские наиболее значимы, тк нескладируемые и ненакапливаемые. Также не можем складировать технические средства и крупногабаритную технику. Разрабатываются графики использования чел ресурсов и технических средств. Графики исп-я ресурсов в масштабе времени мб с учетом и без учета выходных и праздничных дней, мб почасовой – от специализации П. или в виде количества времени, необходимого для П в % от общего объема времени проекта. Или в человекочасах. Пределы использования ресурсов при разработке графиков (нельзя без перерыв 24 часа для людей и ТО для машин).

Конфликт ресурсов – несоответствие потребности и возможности использования ресурсов (1,5 или 2 сменный график использования ресурсов)

Минимального предела не существует (консультанты 10-30 мин), нормальные пределы – 8 часов, максимальные – 16 ч без перерыва на сон.

Планирование ресурсов - определение того, какие человеческие, физические, материальные и др. ресурсы в каких кол-вах и в какое время д.б. использованы для выполнения работ проекта.

Планирование ресурсов тесно связано с оценкой стоимости проекта и непосредственно зависит от того, какие ограничения по проекту установлены Заказчиком (временные или стоимостные).

Пределы потребления ресурсов: минимальный (0-8ч), нормальный (8ч), максимальный (16ч).

ПРосущ-ся на основе декомпозиции работ.

Для ПР необходимо :

* утвержденный замысел проекта

* описание пула ресурсов (т.е потенциальная доступность ресурсов).Степень детализации и специализации пула ресурсов может меняться.

* декомпозиция работ проекта

* оценка длительности операций или работ

* политика исполняющей организации

* историческая информация о том какие и каких типов потреблялись для выполнения прошлых аналогичных проектов.

Методы и средства планирования ресурсов.

Для ПР могут применяться экспертные оценки, программное обеспечение, аналоги др.проектов.

Выходом ПР является ресурсный план, т.е описание того ресурсы каких типов и в каких кол-ах потребляются для каждого элемента низшего уровня декомпозиции работ.

При ПР могут возникать конфликты ресурсов.

Методы выравнивания ресурсов:

1) Растяжение – при наличии запасов времени за счет увеличения продолжит работ сокращения их эффективности.

2) Сжатие – за счет увеличение интенсивности использования рес-в

3) Нормализация (параллельного выполнения работ) – делить работу на участки и поочередно их выполнять.

Для повышения эффективности закупок и поставок в пр-те можно использовать кросс-докинг – организация поставок в соответствии с заявкой (в нужном кол-ве, в нужное время, в соотв. кач-ве)

При выяснении места и роли морфологии в инструментарии организации важно помнить и о примате сущности понятий процесса , системы, механизма над формой их реализации. Он проявляется не только в том, что форма становится конкретным результатом построения процесса, создания системы , функционирования механизма , но и в том, что уже осуществляющийся процесс, реально созданная система или действующий механизм могут приобретать, трансформировать и совершенствовать разнообразные, индивидуально специализированные формы.  

Вместе с тем проведение той или иной классификации процессуальной организации становится основой для выделения и представления состава и содержания ее элементов, их агрегирования и применения при решении конкретных задач. Наиболее ярко и разнообразно такой подход раскрывается в результате исследования и представления инструментария организации, чему и посвящена следующая глава настоящего учебника.  

Анонс 4.2. Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент, комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность, последствия, применение, приспособление, процедура, результат, способ, средство, субъект, технология, универсальность, унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование, разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация современного инструментария организации.  

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария организации основываются на единстве универсального процесса исследования и воздействия, использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом ученых и практикой. Это позволяет исключить параллелизм, усовершенствовать последовательность организации, существенно повысить эффективность ее функционирования и развития, обеспечив целенаправленную координацию действий всех участников, пользователей и даже наблюдателей.  

Логика построения и использования комплексного инструментария организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения исследований определяется универсальностью, разнообразием и уровнем развития инструментальной палитры, формированием широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных процедур компоновкой этих и других составляющих в единый комплекс прикладных конфигураций.  

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью исследования и разрешения возникающих иерархических противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение в построении и использовании универсального инструментария организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования и развития отношений управления . В ходе практического  

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления агрегата координации в инструментарии организации и может быть концептуально рассмотрено на следующей модели (рис. 4.2.1).  

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно, организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку совместных действий различных, самостоятельных субъектов по достижению единой на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложение 2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации , но совершенно необходимо развивает применение инструментария организации.  

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие , поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает или выхолащивается административно-бюрократической процедурой . В этом случае содержание воздействия так или иначе преобразуется в последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию, что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное решение ставящихся задач.  

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже трансформации организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации инструментария организации и координации, обеспечения их взаимодействия в процессах и системах управления будет более подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.  

Универсальность инструментария организации проявляется не только в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной коммутации с такими функциями, как координация. Она, как это было показано в начале данной главы, также может самым непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом, органичном н последовательном объединении исследования и воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся агрегатных проявлений конкретной организации.  

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов, приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах, инструментарий организации применяется в виде сложных универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации. Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими сущность и содержание организационных изменений и развития организации.  

Рис. 4.2.2. Базовые модели конфигурации инструментария организации

/info/120952">базовых моделей цепочки последовательностей формирования и применения инструментария, при сохранении общей логики их построения, могут и должны адаптироваться, модифицироваться и модернизироваться в соответствии с изменением и развитием целей, объектов и условий организации. Более того, базовые модели и призваны отразить только общую конфигурацию построения и применения конкретного агрегата инструментария в качестве прообраза конструирования целенаправленного прикладного инструментария организации.   В таком подходе под средствами организации, в частном случае, понимаются все используемые ресурсы или произведенные и применяемые управленческие продукты, с помощью которых обеспечивается достижение желаемого результата . Упор здесь делается на построение прикладных моделей организации и агрегатов администрирования на основе представленного на рис. 4.2.2 базового инструментария. При этом разнообразие применяемых средств ограничивается только имеющимися в системе полномочиями и ресурсами их осуществления и в значительной мере определяет общую эффективность разработки и применения инструментария организации.   Подобные направления совершенствования инструментария организации целенаправленно, подробно и комплексно разрабатываются такой дисциплиной, как научная организация труда (НОТ), ставящей своей целью оптимизацию взаимной организации предмета, средств, условий, продукта и исполнителя труда. Наряду с уже сформировавшимися и традиционно применяемыми приемами и инструментами в последнее время НОТ разрабатывает новые подходы к саморегулируемой организации трудовой (например, сетевой или программно-целевой) кооперации на основе применения инновационных ресурсов современных информационных технологий.   Приведенные выше и используемые в научной литературе направления и примеры проявления инструментария организации позволяют сделать вывод об объективно-субъективной природе, открытом характере его становления и развития, широкой сфере адаптации и применения. При этом сохраняется универсальность его восприятия и использования, обеспечивающая адекватность взаимодействия различных организаций и исполнителей. Это позволяет целенаправленно и перманентно совершенствовать как собственно инструменты, так и методику их применения в различных организациях и ситуациях.   Изложенная в данной главе концепция обосновывает представление того, что в целом современный инструментарий организации является перманентно, инициативно, специализированно и комплексно развивающимся ресурсом средств интеграции, объединения и целенаправленного исследования и организационного воздействия на процессы и системы.   Приведите пример наиболее распространенных агрегаций инструментария организации.   Сопоставьте применение инструментария организации в ситуациях приложения 1, 4, и 5.   Состав, содержание, взаимосвязи организационных изменений исключительно разнообразны и включают в себя всю возможную палитру целенаправленных воздействий и их результатов. Причем, реальные организационные изменения , как правило, обеспечиваются применением определенной комбинации методов н средств воздействия, предметно адаптированной к целям и условиям их достижения. В этом смысле инструментарии организации становится основным ресурсом разработки и осуществления организационных изменений.   В решении данной задачи можно непосредственно опираться на разработки морфологии организации . Так, в главе 3.2 в модели морфологического инструментария организации исследования и воздействия четко разграничивается трансформация как проявление вероятностно складывающегося развития организации и реформирование как проведение целенаправленных организационных изменений . Это позволяет структурировать анализ ситуации и синтез воздействия, направленного на ее конструктивное разрешение.   Глава 4.2. Инструментарий организации   Предпринимателям и бизнесменам, на каком бы уровне экономики они ни сотрудничали с иностранными партнерами, понадобились знания и умения в области разработки и принятия решений , связанных со взаимоотношениями и взаимодействием с интернациональными фирмами, которые вовлечены в процесс международного обмена (купли-продажи) товарами или услугами. На этом этапе философией, методологией и инструментарием организации и осуществления коммуникативных процессов в сфере международного обмена стал международный маркетинг . Однако усложнение взаимоотношений, сквозное проникновение маркетинга во все виды деятельности фирмы, а не только в сбыт, неопределенность принятия управленческих решений в зарубежных условиях, развитие маркетинговых сетей потребовали новой философии и инструментария для осуще " ствления международных бизнес -коммуникаций. Так международный маркетинг -менеджмент стал философией и средством интенсификации международного предпринимательства. Международный маркетинг -менеджмент стал интегрированной функцией, осуществление которой направлено на интенсификацию процесса формирования и воспроизводства спроса на товары и услуги, увеличение прибыли в международной предпринимательской деятельности . Это связано с тем, что вхождение в мирохозяйственные связи сопровождается процессами глобализации и интернационализации экономики стран - партнеров по бизнесу. Глобализация отражает формирование и развитие конвергентных и дивергентных процессов в сфере взаимодействия национальных культур и их интернационализации.   Несмотря на то что национальный и международный маркетинг базируются на одинаковых принципах и инструментарии организации маркетинговой деятельности , различие между ними определяется больше разнообразием и несхожестью коммуникаций между странами, чем различием региональных бизнес -коммуникаций внутри той или иной страны. В этом контексте можно говорить, что маркетинг внутри страны должен строиться на концепции интенсивной национализации рыночных отношений , т. е. учета внутренних, национальных особенностей и культуры, а международный маркетинг - на концепции интернационализации межнациональных рыночных отношений , на учете особенностей функционирования национальных бизнес -сетей других стран, принципов международного расширения национальных сетей, международного проникновения и международной интеграции.   К сожалению, отечественная управленческая наука не "страдала" прагматизмом. Характерной чертой ее был и есть всепоглощающий схематизм, не подкрепленный ни научно обоснованной концепцией управленческой деятельности , ни соответствующим конкретным инструментарием организации труда в каждом социальном объекте и их взаимодействующей совокупности.   Инструменты организации времени не следует путать с их носителями. Так, ноутбук, КПК или простой органайзер - это лишь представители электронных и бумажных носителей инструментария организации времени.   Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия . На протяжении всей этой книги вам предстоит знакомиться с инструментарием и методами, имеющимися в распоряжении руководителя, для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения.   Способность вовремя понять, какой проект не стоит развивать дальше, может решить вопрос, вынесенный в заголовок раздела. Использование информации в электронной форме позволяет избегать огромных затрат на ненужные исследования и повышать качество решений, принимаемых на ранних этапах, - что очень важно, поскольку в сфере исследований и разработок каждый следующий шаг требует, как правило, более крупных затрат, по сравнению с предыдущим. Применение электронных систем позволяет биотехнологической компании чаще испытывать свое везение, а значит, повышает ее шансы на удачу. Такой организации необходимо добиваться повышения качества проектов - кандидатов на дальнейшую разработку. Ех ли какой-либо из них окажется непродуктивным, необходимо остановить его как можно раньше и дать зеленый свет другому. Благодаря применению информационного инструментария можно значительно сократить число фальстартов и повысить эффективность отсева, увеличив тем самым процент будущих лекарств среди находящихся в разработке препаратов.   На каждом этапе развития общественного производства приходится сталкиваться с решением задач по выбору лучшего, наиболее эффективного варианта капитальных вложений , обеспечивающего повышение экономики народного хозяйства , предприятия. Для проведения расчетов и оценки вариантов хозяйственных решений требуются научно обоснованные методы и экономический инструментарий. В промышленности и строительстве экономическая эффективность капитальных вложений и новой техники определяется по отраслям и промышленности в целом, отдельным предприятиям и объединениям, нефтяным и газовым месторождениям, строительным организациям , организационно-техническим мероприятиям в следующих случаях   Концептуальная взаимосвязь теории организации с другими областями знаний, как уже отмечалось в начале данной и содержании предыдущей главы, наиболее полно проявляется в формировании и применении инструментария их исследования. Практическая реализация применения теории организации в качестве инструментария уверенно выражается в построении, структуризации и представлении таких производственных дисциплин , как технология, и таких социально прикладных дисциплин, как конфликтология или политология. Это убедительно свидетельствует об универсальности постановки и применения инструментария организации в любой области знаний и сфере практической деятельности.   В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание на применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной организации собственного сознания индивидуум все равно, так или иначе, прокручивает предстоящие депствия и их возможные последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и стратегическая перспектива становления и развития моделирования в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления универсального инструментария организации.   В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зааксимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которыа иы определяем следующим образом   Основными признаками при формировании очередности является соблюдение методического, логического, организационного и информационного единства. В качестве инструментария, используемого для увязки и контроля хода проектирования задач комплекса , может быть рекомендована оптимизация моделей на сетевых графах с учетом имеющихся ресурсов, выделенных на проектирование. Нормативная основа функционирования в службе управления персоналом САОИ должна быть зафиксирована в соответствующих методических и регламентирующих документах организации. В них должны быть сформулированы общие положения и содержание задач , реализованных в автоматизированном режиме, инструкции пользователям по решению отдельных задач, описание форм входных и выходных документов.   С ростом конкуренции в нашей основанной на информации экономике сведения о клиентах становятся все более важным производственным ресурсом . Каждая компания и каждый работник интеллектуального труда просто обязаны извлекать максимум возможного из имеющихся данных. Многие новые пользователи не могут позволить себе крупных расходов на инструментарий для работы с базами данных или на высококвалифицированных узких специалистов. К счастью, по мере освоения средствами интеллектуального анализа данных такой массовой платформы, как персональный компьютер , неизбежно должно произойти стремительное снижение цен с взрывоподобным ростом популярности этого инструментария в компаниях всех масштабов и в их подразделениях. Вскоре каждый пользователь из деловой сферы сможет проводить сложную обработку информации , прежде доступную лишь организациям, способным выложить за нее большие деньги. Интеллектуальный анализ данных проникнет повсюду, войдет в стандартный набор

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Рубрика (тематическая категория)	Технологии

3.1 Сетевые матрицы

Сетевые матрицы являются наиболее эффективным инструментом в управлении проектом. Οʜᴎ представляют из себяболее высокий уровень научной разработки сетевых графиков и используются на всœех стадиях жизненного цикла проекта.

В сетевой матрице проектные работы изображают графически в определœенной последовательности и с учетом взаимосвязей и зависимостей между ними. В качестве примера приведем фрагмент сетевой матрицы (рис. 9).

Рис. 9 Фрагмент сетевой матрицы

Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени. Горизонтальные "коридоры" сетки соответствуют должностным лицам, структурным подразделœениям или ступеням управления. Вертикальные "коридоры" соответствуют отдельным интервалам времени.

При построении матрицы используют три базовых понятия – работа͵ событие и путь.

Работа - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени и ресурсов. На графике её изображают в виде сплошной стрелки.

Понятие "работа" также подразумевает ожидание и зависимость .

Ожидание - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени , но не требующий ресурсов. На графике он обозначается пунктирной стрелкой с указанием времени ожидания.

Зависимость (фиктивная работа) указывает только на наличие связи между работами, когда начало работы, зависит от завершения других работ. Необходимость во времени и ресурсах при этом отсутствует . Зависимость обозначают пунктирной стрелкой без указания времени.

Событие обозначается, как правило, в виде кружка и представляет собой результат выполнения всœех входящих в него работ. При этом событие позволяет начинать всœе выходящие из него работы.

Из приведенного примера (рис. 9) видно, что в рамках процесса управления имеют место четыре события, причем событие 1 является исходным, события 2 и 3 - промежуточными, а событие 4 – завершающим. Эти события связаны выполнением работ, причем работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 – его заместителœем, а работа 1-4 – главным инженером.

Последовательность работ от исходного события до завершающего образует путь . Путь, имеющий в сетевой матрице наибольшую продолжительность, принято называть критическим и обозначается, как правило, утолщенной или сдвоенной стрелкой.

При построении сетевых матриц крайне важно придерживаются следующих базовых правил.

· Правило обозначения работ.

Не допускается обозначение параллельных работ одним и тем же кодом (рис. 10а). Это означает, что между двумя смежными событиями должна быть только одна стрелка. В противном случае крайне важно ввести в матрицу дополнительное событие и зависимость и отделить ими одну из работ (рис. 10б).

· Правило запрещения "тупиков".

В сетевой матрице не должно быть событий, из которых не выходит ни одна работа (кроме завершающего события сети). Наличие таких событий означает, что введены лишние работы или имеется ошибка в технологии их выполнения.

· Правило запрещения необеспеченных событий.

В сетевой матрице не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (кроме исходного события сети). В этом случае для работ, выходящих из таких необеспеченных событий, не будет задано условие их начала. Следовательно, работы не будут выполнены.

· Правило изображения поставки.

Поставка - ϶ᴛᴏ результат, полученный за пределами системы управления проектом. Поставка изображается кружком с крестом внутри. В приведенном примере (рис.10в) для выполнения работы 2-3 необходима поставка. Как правило, рядом с кружком поставки указывают номер спецификации, раскрывающей ее содержание.

· Правило организационно-технологических связей между работами.

В сетевой матрице учитывается только непосредственно указанная зависимость между работами (рис. 10г). Чтобы показать, что работе 4-5 должна предшествовать не только работа 3-4, но и работа 1-2, в матрице дополнительно указана зависимость между событиями 2 и 4.

· Технологическое правило построения сетевых матриц.

Для построения сетевой матрицы крайне важно установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после ее завершения, какие крайне важно выполнить одновременно с данной работой.

· Правило кодирования событий.

Все события в матрице должны иметь самостоятельные номера. Для этого события кодируют целыми числами без пропусков. При этом последующему событию присваивают очередной номер только после присвоения номеров всœем предшествующим событиям.

· Правила указания работ, ожиданий и зависимостей:

1) стрелка (работа) должна быть всœегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером;

2) принадлежность работы (стрелки) к определœенному горизонтальному "коридору" задается ее горизонтальным участком;

3) продолжительность работы или ожидания определяется горизонтальной проекцией расстояния между соответствующими им событиями;

4) зависимости между работами без ожидания указывают вертикальными стрелками. При этом их проекция на ось времени равна нулю;

5) наклон стрелок по оси времени влево не допускается.

Рассмотрим порядок построения сетевой матрицы на примере фрагмента "Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (табл. 1).

Таблица 1

"Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (вариант)

Перенесем представленные работы в сетевую матрицу, учитывая их последовательность, продолжительность и исполнителœей (рис. 11).

Рисунок 11 – Сетевая матрица фрагмента проекта "Подготовка предложений по

совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте"

Достоинством сетевой матрицы является наглядное отображение временных параметров проекта͵ знание которых крайне важно для маневрирования ресурсами проекта и управления проектом в целом.

Пунктирные линии на сетевом графике показывают резервы времени при выполнении работ.

Работы, не имеющие резервов времени образуют критический путь . Для рассмотренного примера (рис. 11) одним их критических путей является последовательность работ: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Их общая длительность составляет 6 дней.

Длительность критического пути позволяет определить директивную длительность выполнения проекта:

где - длительность критического пути;

Вероятность реализации проекта в заданных условиях. Нормальное значение этого показателя находиться в пределах от 0,6 до 1,0;

Дисперсия длительности i -ой работы в составе критического пути.

Фактическая длительность отдельной работы является случайной величиной с нормальным законом распределœения. Его параметры можно рассчитать по приближенным формулам:

где , , , - наиболее вероятная, оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая длительности работы соответственно;

Дисперсия фактической длительности работы.

Основные параметры сетевой модели

К основным параметрам сетевой модели относятся:

Номер события (N);

Ранний срок наступления события - ϶ᴛᴏ ранний из возможных моментов наступления j -го события и определяется он временем выполнения всœех предшествующих этому событию работ. Очевидно, что ранний срок наступления события может наступить тогда, когда будут выполнены всœе работы максимального по продолжительности пути:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), для (i,j)ÎV + j ,

где V + j , - множество дуг на сетевой модели, входящих в событие j;

Поздний срок наступления события - ϶ᴛᴏ самый поздний из допустимых моментов наступления i -го события, при котором еще возможно выполнение всœех последующих работ без превышения срока выполнения всœего проекта. Определœение поздник сроков наступления событий производится строго последовательно по убыванию номеров событий, начиная с завершающего события, по формуле:

T (П) i = min (T (П) j - t ij), для (i,j)ÎV - i ,

где V - i , - множество дуг на сетевой модели, выходящих из события i;

Резерв - ϶ᴛᴏ разница между поздним и ранним сроками наступления события:

R k = T (П) k - T (P) k .

Параметры сетевой модели указываются в вершинах следующим образом:

Рассмотрим определœение базовых параметров сетевой модели на примере проекта͵ исходные данные по которому, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Исходные данные по проекту

Номер работы	Наименование работы	Номер предшествующей работы	Продолжительность, дней
	Согласование требований заказчика	-
	Разработка документации и проекта здания	-
	Завершение проектных работ
	Фундаментные работы
	Проектирование ландшафта
	Постройка ограждения	2, 3
	Строительство первого этажа
	Завершение работ по постройке ограждения
	Установка въездных ворот
	Завершение работ по строительству первого этажа
	Установка ворот в гараж	8, 10
	Установка системы стропил
	Ландшафтные работы
	Установка крыши, окон и дверей	9, 11, 12
	Внутренние работы и сдача проекта заказчику	13, 14

Сетевая модель данного проекта представлена на рис. 12.

3.3 Матрица разделœения административных задач управления

Для четкого разделœения должностных обязанностей и ответственности в процессе управления проектом разрабатывается матрица разделœения административных задач управления (матрица РАЗУ).

Матрица РАЗУ представляет собой таблицу, в названии строк которой указываются решаемые задачи управления, а в названии граф – исполнители (должностные лица, подразделœения и службы). На пересечении строк и граф условным знаком обозначается отношение соответствующего исполнителя к соответствующей задаче (табл. 3).

Таблица 3

Матрица разделœения административных задач управления (вариант)

Рассмотрим возможный вариант условных знаков матрицы РАЗУ для различных аспектов управления.

· Условные знаки для определœения ответственности за решения задачи:

Я – единоличное решение (с подписью) и персональная ответственность;

! – персональная ответственность и участие в коллегиальном принятии решения (с подписью);

Р – участие в коллегиальном принятии решения без права подписи.

· Условные знаки для определœения деятельности по реализации задач:

П – планирование;

О – организация;

К – контроль;

Х – координация;

А – активизация.

· Условные знаки для определœения деятельности по подготовке и техническому обслуживанию реализации задач:

С – согласование, визирование;

Т – непосредственное исполнение;

М – подготовка предложений;

± – проведение расчетов;

- – неучастие в работе.

Для определœения отношения каждого исполнителя к каждой задаче управления используют экспертный опрос, чаще всœего – на базе матрицы предпочтений.

Матрица предпочтений - ϶ᴛᴏ квадратная матрица, строки и столбцы которой соответствуют множеству условных знаков матрицы РАЗУ (табл. 4). Каждый элемент матрицы предпочтений представляет собой целое число:

0 – если знак, соответствующий строке, менее предпочтителœен, чем знак, соответствующий столбцу;

1 – если знаки равноценны;

2 – если знак, соответствующий строке, предпочтительнее знака, соответствующего столбцу.

Таблица 4

Условные знаки	Т	Я	П	О	Х	А	К	!	Итого
Т
Я
П
О
Х
А
К
!

Из таблицы следует, что, к примеру, символ "Т" предпочтительнее символов "Я", "П", "О", "А" и "К", равнозначен символу "Х" и уступает символу "!".

Очевидно, что всœе символы равнозначны самим себе, в связи с этим диагональ матрицы является единичной.

Для каждой строки матрицы подсчитывают сумму значений ее элементов и рассматривают эту сумму как оценку значимости соответствующего символа отдельным экспертом.

Каждый эксперт заполняет матрицу предпочтений для каждого исполнителя. Далее в отношении отдельного исполнителя для каждого символа рассчитывают среднее значение его значимости на базе оценок всœех экспертов. Как правило, это среднее арифметическое значение или медиана. На базе средних значений символам присваивают ранги и выбирают один из них с самым высоким рангом или несколько – в случае одинаковых рангов.

Определœение коэффициентов трудоемкости решения задач управления (К т) также производится на базе заполнения экспертами матрицы предпочтений. При этом задачи сравнивают по их трудоемкости. В результате для каждой задачи получают среднее условное значение трудоемкости. При делœении этого значения на сумму аналогичных значений для всœех задач получают значение К т.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

4.1 Основные понятия и определœения

Сущность планирования состоит в:

а) задании целœей и способов их достижения на базе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены;

б) применении методов и средств реализации этих работ;

в) увязки ресурсов, необходимых для их выполнения;

г) согласовании действий организаций – участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает всœе этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта͵ продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются всœе необходимые параметры реализации проекта:

Продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта;

Потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;

Сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;

Сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за всœе цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целœей проекта должно совпадать со структурой подразделœения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителœей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчинœенными подразделœениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определœением контрольных показателœей и т. д.) подразделœения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделœений того же или сосœеднего уровня. Самостоятельное функционирование подразделœений должно быть обеспечено определœенными запасами ресурсов, которые тоже крайне важно планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта͵ с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур.
Размещено на реф.рф
Первым этапом планирования проекта является выработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта͵ определœения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта͵ заключения контрактов и пр.
Размещено на реф.рф
Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

4.2 Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта͵ так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определœенного результата. К примеру, в случае если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в данном случае будут согласованные сроки, объёмы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта͵ соответствующие его целям. Сам процесс планирования не должна быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределœенных параметров и часто зависит от случайных факторов. По этой причине предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, в случае если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всœего проекта͵ так и его отдельных фаз. К основным процессам планирования относят:

♦ планирование содержания проекта и его документирование;

♦ описание содержания проекта͵ определœение базовых этапов реализации проекта͵ декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

♦ составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

♦ определœение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целœей проекта;

♦ расстановку (последовательность) работ, определœение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

♦ оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

♦ расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

♦ планирование ресурсов, определœение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определœение, в какие сроки работы бывают выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

♦ составление бюджета͵ привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

♦ создание (разработку) плана проекта͵ сбор результатов остальных процессов планирования и их объединœение в общий документ.

Вспомогательные процессы планирования выполняются по мере крайне важно сти. К ним относят:

♦ планирование качества, определœение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

♦ организационное планирование (проектирование), определœение, обследование, документирование и распределœение проектных ролей, ответственности и отношений подчинœенности;

♦ подбор кадров, формирование команды проекта на всœех стадиях жизненного цикла проекта͵ набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

♦ планирование коммуникаций, определœение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

♦ идентификацию и оценку рисков, определœение того, какой фактор неопределœенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта͵ определœение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта͵ документирование рисков;

♦ планирование поставок, определœение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

♦ планирование предложений, документирование товарных требований и определœение потенциальных поставщиков.

4.3 Уровни планирования

Определœение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделœенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов ʼʼобратной связиʼʼ, обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объёме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней должна быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13). Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

♦ концептуальный план;

♦ стратегический план реализации проекта;

♦ тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителœей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

Договорные требования и обязательства;

Описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

Оценочные и стоимостные модели;

Документация по аналогичным выработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

Что мы собираемся сделать?

Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта͵ его миссия остаются неизменными. По этой причине этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис.14). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определœенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целœей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют таблицу 5. Для ее заполнения крайне важно ответить на следующие вопросы:

♦ каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

♦ в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

♦ какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

♦ что могло бы воспрепятствовать угрозам?

♦ что мы могли бы сделать для преодоления возникновения проблемы?

Таблица 5

Таблица для проведения SWOT-анализа

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

♦ ориентированная на строительство;

♦ основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

♦ государственная;

♦ проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

♦ построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

♦ технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

♦ ориентированная на ввод в эксплуатацию;

♦ обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

♦ ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

♦ ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объём, к примеру обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

♦ ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

♦ пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

4.4 Структура разбиения работ

Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределœения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

♦ определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелœей (частных целœей) проекта;

♦ проверить, всœе ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

♦ создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

♦ определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

♦ распределить ответственность за достижение целœей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что всœе работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

♦ обеспечить членам команды понимание общих целœей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Пакеты работ, при крайне важно сти, могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не бывают элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. К примеру, используется методика ʼʼмозгового штурмаʼʼ, осуществляемого как в рамках команды проекта͵ так и с привлечением представителœей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены всœе цели проекта и созданы всœе необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта͵ квалификации и опыта команды проекта͵ применяемой системы управления, принципов распределœения ответственности в команде проекта͵ существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта͵ создаваемая на базе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на базе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

♦ компоненты товара (объекта͵ услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

♦ этапы жизненного цикла проекта͵ основные фазы;

♦ подразделœения организационной структуры;

♦ географическое размещение для пространственно распределœенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании базовых структур проекта͵ к которым относят, прежде всœего:

Организационную структуру (OBS - Organization Breakdown Structure);

Структуру

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ - понятие и виды. Классификация и особенности категории "ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ" 2017, 2018.

Организационный инструментарий управления проектами: сетевое моделирование, метод PERT, матрица РАЗУ, информационно-технологические модели управления

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последователь­ности и необходимой взаимосвязи и зависимости

Одним из наиболее эффективных инструментов в управлении проектом являются так называемые сетевые матрицы (более высокий уровень разработки "сетевых графиков"). Они позволит представить весь процесс осуществления проекта в весьма наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

Представляется также возможность быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники массивы информации и обеспечивать руководство проекта своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распрделять ответственность по иерархическим ступеням управления.

Основой системы управления проектом является матрица разделения административных задач управления. РАЗУ Используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

Матрица разделения административных задач управления представляет собой таблицу в которой располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а также перечисляются задачи выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ заключается в следующем:

ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);
! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);
Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

П - планирование;
О - организация;
К - контроль;
Х - координация совместных усилий участников процесса;
А - активизация.

С - согласование, визирование;
Т - исполнительство;
М - подготовка предложений;
+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);
- - в работе не участвует.

Проектирование технологии управления проектом, т.е. фиксация последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач, возможно при помощи так называемой информационно-технологической модели (ИТМ).

Основные этапы разработки ИТМ:

1) разработка информационных таблиц.

2) Формирование информационно-технологических моделей на базе информационных таблиц

При разработке ИТМ управления проектом необходимо: отразить взаимосвязь задач в процессе принятия решений; обеспечить четкое распределение должностных обязанностей и ответственности (матрица РАЗУ); определить виды и формы документов, являющихся результатом решения задач.

3) Формирование сводной модели управления проектом. Для построения данной модели необходимо: выделить целевые функции управления; определить обеспечивающие подсистемы; установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Маркетинг проекта. План маркетинга в проекте. Технико-экономическое обоснование проекта: содержание, назначение. Бизнес – план инвестиционного проекта: содержание, назначение.

Информационно-технологическая модель (ИТМ)

Информационно-технологическая модель (ИТМ) представляет собой таблицу, состоящую из шести блоков:

1) 1 блок: Календарные дни – сроки решения управленческой задачи (как правило, это конечный срок предоставления результирующей документации (все сроки берутся из сетевого графика или графика производства работ));

2) 2 блок: Входная информация – принимается на основе второй колонки информационной таблицы;

3) 3 блок: Исполнители – заполняется на основе пятой колонки информационной таблицы;

4) 4 блок: Управленческая задача – заполняется на основе первой колонки информационной таблицы;

5) 5 блок: Результирующая документация - заполняется на основе четвёртой колонки информационной таблицы;

6) 6 блок: Потребители результирующей документации - заполняется на основе седьмой колонки информационной таблицы;

Каждой задаче (со всеми её элементами: исходная информация, исполнители и т. д.) соответствует своя вертикальная полоса. Вся информация в информационно-технологической модели (ИТМ) изображается следующими символами:

1) - входящая информация, исполнители, потребители;

2) - управленческие задачи;

3) – результирующая документация;

74. Управление стоимостью проекта на стадии его реализации: основные и дополнительные показатели метода освоенного объёма.

Контроль проекта должен включать в себя метод освоенного объема в целях анализа и оценки текущего статуса и прогресса проекта и осуществляться путем сравнения фактических показателей объемов й стоимости с базо­выми плановыми показателями. Основные показатели метода освоенного объема, такие как освоенные объемы, фактические затраты и плановые объемы, позволяют не только фиксировать фактические результаты, но прогнозировать будущее состояние проекта и на основе этих прогнозов принимать правильные управленческие решения.

Базовыми показателями метода освоенного объема являются:

Плановые объемы (Planned Value - PVj\

Освоенные объемы (Earned Value - EV)\ Освоенные объемы показывают фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на конт­рольную дату.

Фактические затраты (Actual Cost - AC). Фактические затраты показывают фактическую (реально сложившуюся) стоимость выполненных объемов работ, т.е. совокупность всех затрат, воз­никших в ходе выполнения работ на текущую дату. Иногда о фактических затратах говорят как о количестве ресурсов, котор&е необходимо было использовать на текущую дату или в-течение определенного периода вре­мени.

Дополнительные показатели:

К таким производным (расчетным) показателям обычно относят следую­щие аналитические и прогнозные показатели:

Отклонения (Variances):

Отклонение по расписанию (по срокам) (Schedule Variance - SV),

Отклонения по затратам (по стоимости) (Cost Variance - CV),

Отклонение при завершении (Variance at Completion - VAC);

Индексы (Indices):

Индекс выполнения расписания (Schedule Performance Index - SPI),

Индекс выполнения бюджета (Cost Performance Index - CPI),

Индекс необходимой эффективности (To-Complete Performance Index - TCPI);

Прогнозы (Forecasts):

Прогнозная продолжительность проекта (Time Estimate at Completion - EAC t),

Прогнозная стоимость проекта (Estimate at Completion - EAC),

Отклонение при завершении (Variance at Completion - VAC).

При расчете аналитических показателей используется также показатель полного бюджета проекта (Budget at Completion - ВАС), который харак­теризует полную сумму всех плановых объемов работ проекта, итоговое значение базового плана выполнения проекта.

Вопросы оперативного управления проектом	Показатели метода освоенного объема
Отстает проект от графика или опережает его?	Отклонение по расписанию (по срокам) (SV)
Насколько эффективно используется время?	Индекс выполнения расписания (SPI)
Какая вероятная продолжительность проекта?	Прогнозная продолжительность проекта (ЕАС()
Находится проект в рамках или за рамками бюджета?	Отклонение по затратам (по стоимости) (CV)
Насколько эффективно используются ресурсы?	Индекс выполнения бюджета (CPI)
Насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта?	Индекс необходимой эффективности (TCPI)
Какова ожидаемая стоимость проекта?	Прогнозная стоимость проекта (ЕАС)
Будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета?	Отклонение при завершении (VAC)

Взаимосвязь бизнес-плана и ТЭО.

Бизнес-план - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

Очевидно, что разработка бизнес-плана, совокупность рассчитанных показателей является исходной информацией для ТЭО.Таким образом, достигается органичная взаимосвязь параметров бизнес-плана с параметрами ТЭО (с техническими и экономическими параметрам проекта), при этом достигается наиболее полное соответствие проведенных исследований техническому заданию на проект.

Обязательными элементами бизнес-плана являются:
1. Выработка идеи проекта
2. Описание идеи (сущности) проекта
3. Анализ производственных возможностей фирмы в реализации проекта
4. Оценка рынка сбыта
5. Разработка плана маркетинга
6. Разработка плана производства
7. Разработка организационного плана
8. Расчет показателей ТЭО
9. Разработка финансового плана
10. Оценка риска
11. Общие выводы и предложения (резюме)

Таким образом, в процессе проработки разделов бизнес-плана формируются исходные данные для технико-экономического обоснования.

Получив все необходимые данные для технико-экономического обоснования, производится расчет показателей ТЭО (чистой прибыли, рентабельности, внутреннего коэффициента эффективности, максимального денежного оттока, периода возврата капитальных вложений, точки безубыточности). Если расчеты показывают технико-экономическую эффективность, то приступают к формированию окончательной редакции бизнес-плана.

Если показатели ТЭО не удовлетворяют требованиям технико-экономической эффективности, то уточняются исходные данные или принимается решение о нецелесообразности проекта.

ТЭО является основным проектным документом на строительство объектов. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда , заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация .

· Бизнес-план представляет собой программу действий по реализации целых бизнес-проектов, находящихся в постоянном взаимодействии с внешней средой.

· ТЭО является несколько более локализованной версией бизнес-плана. Основная задача ТЭО – оценка и описание экономической целесообразности проекта , который будет реализован в пределах одного предприятия (что и может в итоге потребовать разработки отдельного бизнес-плана).

Параметр	Технико-экономическое обоснование	Бизнес-план
Выполняемые задачи	· Сопоставление инвестиционных и технических характеристик проекта	· Поиск источников дополнительного финансирования · Всесторонняя оценка бизнес-проекта · Установление коммуникаций с заинтересованными сторонами
Потенциальный читатель	· Руководство · Собственники предприятия · Ключевой технический персонал	· Банки · Венчурные фонды · Бизнес-ангелы · Собственники · Партнеры
Типовая структура	· общие сведения о проекте · коммерческая целесообразность проекта · структура и статьи затрат, связанных с проектом · производственные возможности/план проекта · потребность в финансировании	· Концепция, обзор, резюме. · Описание базового предприятия. · Описание продукта. · Анализ рынка, маркетинг и продажи. · План производства. · Организационный план. · Окружение и нормативная информация. · Финансовый план. · Риски проекта и их минимизации. · Календарный план реализации проекта
В каких ситуациях может понадобиться?	· Закупка новых автоматизированных кофе-машин · Обновление программного обеспечения сборочной линии · Разработка нового механизма подачи листовых материалов для раскроя · Использование нового типа водостойких чернил для широкоформатных принтеров	· Открытие новой парикмахерской бизнес-формата · Организация завода по производству обуви в Китае · Открытие нового мебельного магазина, специализирующегося на мебели из взаимозаменяемых цветных модулей · Организация сети кафе-ресторанов с изменяющимся интерьером и меню · Открытие нового сверхбюджетного продуктового магазина шаговой доступности · Постройка завода по переработке полиэтилена

Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент, комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность, последствия, применение, приспособление, процедура, результат, способ, средство, субъект, технология, универсальность, унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование, разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация современного инструментария организации.

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, корпорации, общества в целом необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных средств и методов целенаправленного воздействия, достоверно представляемым таким понятием, как инструментарий.

Инструментарий

(От лат. - орудие труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и формируется как единый комплекс обеспечения осуществления целенаправленной деятельности. Именно этим обусловливается как собственно набор выбираемых и осваиваемых инструментов, так и технология их кооперации, комбинации и применения. Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, по и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария организации основываются на единстве универсального процесса исследования и воздействия, использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет исключить параллелизм, дублирование, несоответствие, усовершенствовать последовательность построения организации, существенно повысить эффективность ее функционирования и развития, обеспечив целенаправленную координацию и адаптацию действий всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных факторов и субъективных целей организации. Прежде всего, инструментарий исследования обосновывается, формируется и применяется универсально как к объективной, так и к субъективной организации. Более того, нередко именно он становится не только единой, но и единственной основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия на смешанную организацию.

Метеоусловия организации полетов авиалайнеров

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать содержание и результаты применения. Эта проблема является особенно актуальной для самых разнообразных конформистских организаций, где отчеты составляются по принципу "сколько надо, столько и покажем", а происшедшее и его результаты квалифицируются объяснением: "Мы это и планировали". Успешное решение этой проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня независимости применения инструментария исследования и обоснованности и эффективности воздействия. На этом основании формулируется важное организационное правило.

Адекватное исследование необходимо обеспечивает эффективное воздействие

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения, оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т.д. исследуемого и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая многомерное, представление, активизирующее разработку и применение производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов, например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального спектра методов и средств, дифференцированно выбирать, целенаправленно модифицировать и использовать современные, адаптированные и наиболее эффективные модели построения интеллектуальной и материальной организации (см. приложения, ситуацию 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения исследований определяется универсальностью, разнообразием и уровнем развития инструментальной палитры, формированием широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных процедур, компоновкой этих и других составляющих в единый комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой разработки и осуществления любого воздействия становится адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых качеств организации, определяемый субъектно-объектной ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают на формирование и применение конкретного инструментария свое определяющее воздействие.

Так, например, именно субъект представляет и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации, а применяемый им объектный подход непосредственно формирует необходимые основы построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно применяется в программировании, проектировании, разработке, построении и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях и в организациях. Они всесторонне раскрывают и убедительно показывают организационную природу формирования и эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том, что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции, определить перспективные направления. Это позволяет значительно меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих инноваций в построении, адаптации и применении конкретного инструментария исследования и преобразования процессов смешанной и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание па применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной организации собственного сознания индивидуум все равно, так или иначе, "прокручивает" предстоящие действия и их возможные последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и стратегическая перспектива становления и развития моделирования в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся среди способов изучения организации. Их состав, содержание, конфигурации взаимодействия и использования определяются целями, объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных исследований и их результатов в процесс организационных изменений и развития организации (см. приложения, ситуацию 4). Примеры такой интеграции будут более подробно рассмотрены в гл. 18 настоящего учебника, здесь же авторы ограничиваются уже приведенными положениями представления инструментария исследования и оценкой его места и роли в формировании, функционировании и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью исследования и разрешения возникающих иерархических противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение в построении и использовании универсального инструментария организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации конкретного воздействия противоречия непосредственно возникают при распределении полномочий и обеспечении координации между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения или даже подмена сущности координации содержанием организации встречаются в теории и практике достаточно часто . Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного инструментария исследования и воздействия соотношение организации и координации становится одним из ключевых положений. Более того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о том, что любая функция организации агрегатно включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта исследования или воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления агрегата координации в инструментарии организации и может быть концептуально рассмотрено на рис. 11.1 в виде концептуально модели.

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно, организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку

Рис. 11.1.

совместных действий различных, самостоятельных субъектов по достижению единой на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложения, ситуацию 2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации, но совершенно необходимо развивает применение инструментария организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие, поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает или выхолащивается административно-бюрократической процедурой. В этом случае содержание воздействия гак- или иначе преобразуется в последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию, что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается, формируется, осуществляется, корректируется и развивается на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства. Все это позволяет создать условия для обеспечения наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета как частных, так и общих интересов любой организации.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов, что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем, на основе приоритета его формального или неформального статуса, а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую, по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в нем координации и его осуществление на строго организационных, иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже трансформации организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации инструментария организации и координации, обеспечения их взаимодействия в процессах и системах управления будет более подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной коммутации с такими функциями, как координация. Она, как это было показано в начале данной главы, также может самым непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом, органичном и последовательном объединении исследования и воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся агрегированных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов, приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах, инструментарий организации применяется в виде сложных универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации. Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими сущность и содержание организационных изменений и развития организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут быть представлены следующим образом (рис. 11.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное) представление, отражающее основ

Рис. 11.2.

ные принципы, содержание и последовательность их разработки и построения. На практике такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по ходу применения конкретного инструментария, что существенно расширяет прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность и преемственность линейной коммутации представленных цепочек, отражающей конкретную методику построения организационного инструментария. Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики, обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации путем целевого конструирования и использования той или иной агрегации.