IĪT piemērs darba efektivitātes attīstīšanai. Personāla attīstības plānošana

5 soļi līdz strādājošam Individuālajam attīstības plānam

Kāpēc intelektuālā īpašuma tiesības vispār ir vajadzīgas? Jūs droši vien zināt izteicienu, ka mūsu domas ir gaiss, ja mēs kādam par tām teicām, tās ir ūdens, ja mēs tās pierakstījām, tās ir akmens. Ierakstot savus mērķus uz papīra un nosakot soļus to sasniegšanai, mēs kļūstam zināmā mērā tuvāk mūsu attīstības mērķiem nekā tad, kad vienkārši domājam, ka “būtu jauki, ja es iemācītos. angļu valoda».

Tātad, kā izveidot funkcionējošu attīstības plānu?

IĪT struktūras klasiskā versija ir šāda:

Attīstības mērķi
Izstrāde koncentrējas ar vēlamā gala rezultāta aprakstu
Attīstības metodes
Attīstības aktivitātes
Termiņi, izpildes atzīmes un sasniegtie rezultāti.

Kas ir svarīgi atcerēties?

IĪT nevar būt pašmērķis. Tieši šī ir daudzu uzņēmumu kļūda: intelektuālā īpašuma tiesību esamība kā fakts, lai “tā būtu”, jo HR to prasa. IĪT ir instruments, nevis mērķis. Un mērķis ir tas, kam šis plāns ir sastādīts. Individuālā attīstības plāna mērķu sadaļā parasti ir noteikti darbinieka biznesa mērķi, parasti uz 1 gadu. Darbiniekam no personāla rezerve mērķis var būt paaugstināšana uz nākamo pozīciju.

Ja rakstāt IĪT sev, varat arī aprakstīt savu biznesa mērķi vai attīstības mērķi, sauksim to par Lielo mērķi.

Jūs varat uzdot sev jautājumus:

Kādi darba/biznesa mērķi man ir šogad?
- Kāds ir galvenais izaicinājums, ar ko es tagad saskaros?
- Ko es vēlos sasniegt 1 gada laikā?
- Kas es vēlos būt pēc 1 gada?

Tagad, kad esat identificējis savu Lielo mērķi (biznesa mērķis vai karjeras un/vai profesionālās izaugsmes mērķis), mēs pārejam pie kompetenču (attīstības virziena/fokusa) izvēles, kuras attīstīsim, lai sasniegtu lielos mērķus. Gadam ieteicams izvēlēties vairāk nekā 2 uzmanības fokusus. Saskaņā ar pētījumiem vienkāršu prasmi var attīstīt 1-2 mēnešos, sarežģītākas 6-9 mēnešos, bet sarežģītas kompetences, kas sastāv no vairākām prasmēm un iemaņām, attīstās aptuveni 2 gados.

Atbildiet uz šādiem jautājumiem:

Kādu kompetenci es attīstīšu?
- Kādu specifisku zināšanu/prasmju/prasmju man trūkst, lai sasniegtu rezultātus?
- Kādas zināšanas/prasmes/prasmes būs svarīgas manā turpmākajā amatā?

Kā zināms, attīstība notiek atbilstoši mūsu stiprajām pusēm. Viņi saka, ka 80% no panākumiem, ko mēs sasniegsim nākamajā gadā, būs balstīti uz mūsu spēcīgajām kompetencēm. Un attīstīt savas stiprās puses ir daudz vieglāk, ātrāk, efektīvāk, patīkamāk, un mēs paši spējam novērtēt savu progresu bez ārējā novērtējuma.

Mūsu vājo vietu attīstība prasa daudz vairāk pūļu, laika, motivācijas, un šeit ir svarīgi atcerēties, ka, visticamāk, mēs to nevarēsim pārvērst par savu spēku, taču mēs to spēsim sasniegt “pieņemamā” līmenī. .

Kad attīstīt vājās vietas (vai "attīstības zonas", kā tās pareizi sauc):

Ja ar šo kompetenci saistītos uzdevumus nevar deleģēt un/vai šīs kvalitātes ietekmi nevar samazināt, izmantojot kādu no stiprajām pusēm;
Ja nepieciešams, lai efektīvi veiktu pašreizējo darbu;
Kad mēs saprotam, ka šī īpašība mums būs nepieciešama mūsu jaunajā amatā un tai vienā vai otrā pakāpē jābūt mūsos klātesošai.

Šeit ir arī jādefinē redzami vai izmērāmi attīstības rezultāti katrai kompetencei:

Kā šīs kompetences attīstība ietekmēs manu tūlītējo darbību rezultātus?
– Kā mans vadītājs sapratīs, ka esmu stiprinājis šo jomu?
- Kas notiks, ja es neattīstīšu šo kompetenci?
- Ko es varu darīt, attīstot šo kompetenci? Kā izskatās veiksme?
- Ko es darīšu savādāk?
Tālāk mēs pārejam pie izstrādes metožu izvēles:
- Kā es attīstīšu šo kompetenci?

Kā zināms, 70% no visa, ko apgūstam - mācāmies darba procesā darba vietā risinot reālas darba problēmas vai piedaloties dažādos projektos, vēl 20% ir mācīšanās no citu pieredzes, strādājot ar pieredzējušu mentoru, kouču , mentors un tikai 10% no mūsu attīstības nāk no “pasīvās” attīstības metodēm, piemēram, apmācībām, semināriem, vebināriem, lekcijām, grāmatām utt. Attīstībai labāk izvēlēties vismaz 3 dažādas metodes attīstību.

Individuālais darbinieka attīstības plāns ir pasākumu programma, kuras mērķis ir paaugstināt darbinieka efektivitāti un viņa profesionālo izaugsmi uzņēmumā.

Personīga “grafika” veidošana - stratēģiski svarīgs punkts. Speciālistam ir skaidrs priekšstats par to, kā veidot savu karjeru, kas ir acīmredzams stimuls. Organizācijai tā ir lojāla un cienīga personāla kopas veidošana. Portāls Rabota.ru nolēma noskaidrot, kā uzņēmumi veido personīgos karjeras plānus.

Karjeras “ceļvedis” tiek sastādīts katram darbiniekam personīgi. Individuālais plāns nosaka prioritārās jomas, stratēģijas un ieteikumus speciālista attīstībai. Tajā ir precīzs darbību saraksts. Piemēram, darbiniekam var ieteikt iziet noteiktas apmācības un seminārus, lai pilnveidotu savas prasmes, studētu speciālo literatūru, apgūtu svešvalodas, attīstītu specifiskas prasmes – piemēram, biznesa sarunu vadīšanai. Turklāt karjeras plānā var ietilpt īpašu uzdevumu veikšana un jebkādu projektu izstrāde utt.

Individuāla karjeras “karte” sniedz speciālistam ne tikai priekšstatu par nākotnes perspektīvām darbam uzņēmumā, bet arī ir lielisks stimuls kvalitatīvam sniegumam darba pienākumi un karjeras izaugsmei.

Darba tirgus eksperti portālam Rabota.ru pastāstīja par savu pieredzi individuālā attīstības plāna sastādīšanā, tā veidošanas metodiku, ko var saturēt personīgais “ceļvedis” un galvenais, ko darbinieks var iegūt pēc savu mērķu sasniegšanas?

1. gadījums. "LANIT"

Jekaterina Čebiševa, Vadības konsultāciju departamenta direktora vietniece,
Vadības sistēmu un konsultāciju nodaļa, uzņēmums LANIT:

“Individuālais attīstības plāns ir dokuments, kas atspoguļo galvenos uzdevumus un aktivitātes
kas saistīti ar darbinieka profesionālo un personīgo attīstību noteiktā laika periodā.

Parasti attīstības plānu konkrētu mērķu sasniegšanai sastāda vadītājs, personāla speciālists vai pats darbinieks. Piemēram:

— sagatavošanās darbam jaunā amatā;
— jaunu pienākumu izpilde;
— prasmju attīstīšana, kas nepieciešamas, lai uzlabotu sniegumu pašreizējā amatā;
— darbinieku savstarpējas aizvietojamības, zināšanu un prasmju universāluma nodrošināšana;
— personāla rezerves sagatavošana u.c.

Attīstības plānu var veidot kā direktīvu, ja, piemēram, darbinieka sniegums ir zems zināšanu vai pieredzes trūkuma dēļ. Šajā gadījumā apmācību un attīstības plānu sastāda vadītājs vai personāla speciālists, un darbinieka pienākums ir tos izpildīt noteiktajā termiņā. Tāpat plāns var tikt sastādīts kā dokuments, par kuru vienojas darbinieks un tiešais vadītājs, un tajā ir ņemtas vērā ne tikai darba devēja prasības un cerības uz profesionālo izaugsmi, bet arī darbinieka viedoklis un vēlmes profesionālās pilnveides jomā.

Šajā gadījumā attīstības plāna sastādīšana parasti ir daļa no darbinieka darbības un kvalifikācijas regulāras novērtēšanas procedūras. Tikšanās-atgriezeniskās saites sesijā noteikta perioda rezultātu summēšanas laikā vadītājs un darbinieks pārrunā darba rezultātus un kopīgi apzina speciālista attīstības jomas un jomas, ņemot vērā stiprās un attīstāmās jomas, kā arī darbinieka karjeras izredzes uzņēmumā.

Individuālais attīstības plāns, kā likums, satur attīstības aktivitāšu sarakstu. Atkarībā no uzņēmuma darbības jomas šis saraksts var būt ļoti daudzveidīgs un, cita starpā, var ietvert:

— apmācības (gan uzņēmumā, gan ārpus tām);
— pašmācība;
— dalība projektos, kuros darbinieks var iegūt vērtīgu pieredzi;
— darba rotācija;
— mentorings;
— mentorings un koučings;
— prakses vietas;
— papildu uzdevumu, lomu, uzdevumu veikšana;
— sertifikāta nokārtošana.

Attīstības plānos parasti nav iekļauti uzdevumi, kas saistīti ar konkrētu KPI vai mērķu sasniegšanu. Tie ir iekļauti darbības plānos. Bet ir situācijas, kad darbinieka attīstības mērķi ir daļa no viņa darbības mērķiem.

LANIT attīstības plāni tiek veidoti, ņemot vērā darbinieku kompetences (korporatīvās un tehniskās) novērtējuma rezultātus un darba izpildes novērtējuma rezultātus. Attīstības plāni iesācējiem tiek sastādīti uz sešiem mēnešiem, pieredzējušākiem - uz gadu. Vadītājs un darbinieks kopīgi izlemj, kādas zināšanas un prasmes darbiniekam nepieciešamas, lai pārietu uz nākamo karjeras līmeni (prasības katram līmenim tiek formalizētas). Vadītājs arī skaidro, kuri speciālisti, kurās jomās uzņēmumam nepieciešami tālākai attīstībai. Tiek apspriesti arī darbinieka sasniegumi un stiprās puses, kā vislabāk attīstīt savus talantus un kurās jomās viņš var pilnībā realizēt savu potenciālu. Plkst pareiza organizācijaŠādas tikšanās ļauj motivēt darbinieku uzlabot savas prasmes un darba efektivitāti un nest milzīgus ieguvumus.

Padotajam un vadītājam ir iespēja sniegt pilnīgu un regulāru atgriezenisko saiti un noteikt darbinieka profesionālās un karjeras izredzes uzņēmumā. Rezultāts tiek atspoguļots attīstības plānā konkrētu pasākumu uzskaitījuma veidā, kas jāveic mērķu sasniegšanai. Attīstības plānu uzturēšanai LANIT izmanto specializētu programmatūras risinājumu ETWeb Enterprise. Šajā sistēmā tiek organizēta arī apmācības un sertifikācijas pieteikumu uzskaite un apstiprināšana, kā arī katra speciālista izstrādes izmaksas. Tiek saglabāta visa vēsture un visi dati par darbinieku attīstības posmiem.

Attīstības plāni nav tieši saistīti ar darbinieku materiālo stimulēšanu. Profesionāļiem, kurus interesē profesionālā un karjeras izaugsme, ir iespēja saņemt nepieciešamos resursus un palīdzību. Gadījumos, kad uzņēmumam ir svarīga darbinieka kvalifikācijas paaugstināšana un noteiktu sertifikātu iegūšana, darba izpildes plānā var iekļaut uzdevumus no attīstības plāniem un par to izpildi darbinieks saņem prēmijas.

Veicot gala novērtējumu, vadītājs vienmēr pievērš uzmanību attīstības plānā iekļauto uzdevumu izpildei un tam, kā darbinieks jūtas par savas kvalifikācijas paaugstināšanu. Šī informācija var ietekmēt algas palielinājuma apmēru, lēmumu pāriet uz nākamo karjeras līmeni vai iekļaušanu personāla rezervē.

Lieta 2. Euroset

Pāvels Romasiņš, Personāla attīstības un apmācības departamenta direktors,
Euroset Corporation korporatīvā kultūra:

"Divas galvenās domas:

1. Vai jūs baidāties, ka, ja jūs viņus mācīsit, viņi jūs pametīs? Baidies, ka viņus netrenēsi un viņi paliks!

Jūsu (sic!) darbinieku attīstība ir izdevīga visos aspektos. Un patiesi spēcīgas biznesa komandas to var paveikt! Mēs Euroset lepojamies ar to cilvēku tirgus vērtību, kuri ar mums strādājuši vismaz gadu, un ātrumu, ar kādu viņi atrod darbu.

2. Mēs arī lepojamies ar to, ka mūsu vadītāji pēc vēlēšanās“Viņi mūs pamet ārkārtīgi reti, jo Euroset ir īsta Spēka universitāte (UM).

Ja mēs ar kādu nestrādājam labi, lai viņam veicas jaunajā vietā. Ja kāds netika galā un mēs esam izsmēluši laika limitu viņa “integrācijai” mūsu radīšanas sistēmā spēcīgi rezultāti- lai viņam izdodas citā uzņēmumā.

Individuālais attīstības plāns vienmēr ir tieši saistīts ar personāla rezerves koncepciju. Būtībā tas ir attīstības plāns, ko darbinieki izpilda, lai sasniegtu augstāka līmeņa (parasti vadošu) amatu.

Ļoti reti Rietumu uzņēmumos tiek izmantots individuāls attīstības plāns horizontālajām rotācijām (tā sauktā mobilā rezerve), kas ir svarīgi mazumtirdzniecības uzņēmumi ar attīstītu filiāļu tīklu. Bet! Mums tas, visticamāk, nav aktuāli vairāku iemeslu dēļ. Krievijas Federācijā šāda prakse netiek ievērota galvenokārt tāpēc, ka darba devēji meklē darbiniekus pēc principa “ar pieredzi šajā profilā”. Turklāt Krievijas tirgus darbaspēks šodien joprojām ir darba devēja tirgus, kas var pieņemt darbā ārštata darbinieku, kurš ir gatavs strādāt, nevis pārkvalificēt savu, kas ir par lielumu dārgāk. To pašu iemeslu dēļ pārkvalifikācija uzņēmumā ir kļuvusi eksotiska.

Individuālā attīstības plāna vieta personāla rezerves apmācību sistēmā: rezervista novērtējums - attīstības zonu noteikšana (iztrūkumu analīze) - IĪT sagatavošana - IĪT ieviešana - IĪT īstenošanas pakāpes novērtējums - ieteikumi iecelšanai vadībā pozīciju.

Individuālais attīstības plāns ir darbību saraksts, kas vērstas uz darbinieka profesionālo un vadības attīstību. Pasākumu veidi:

— izglītojošs (mērķēts uz jaunu zināšanu iegūšanu);
— attīstot (kuras mērķis ir uzlabot sevi profesionālajā jomā);
— pastiprināšana (pasākumi, kas nostiprina prasmes).

Plāns ir individuāls, jo tas ir balstīts uz individuālu (atšķirību) atšķirību noteikšanu starp šo līmeni profesionālās kompetences, kas darbiniekam šobrīd ir, un tas, kas no viņa tiks prasīts augstākā amatā.

IĪT tiek apkopota, pamatojoties uz dažādām novērtēšanas procedūrām, tostarp vadītāja un paša darbinieka sarunu. Šajā gadījumā viss ir atkarīgs no darbības specifikas un amata, ko speciālists ieņem.

Atkarībā no tā, kādus apmācību un attīstības mērķus izvirzām, tiek izmantotas atbilstošas vērtēšanas metodes.

Klasiskās IĪT satur trīs elementus – zināšanas, prasmes un iemaņas, kuras it kā jāattīsta rezervistam.

IĪT ieviešanā tiek izmantots visplašākais instrumentu klāsts. Tas ir atkarīgs gan no rezervista novērtējuma rezultātiem, gan no amata, kurai mēs viņu gatavojam.

Visbiežāk IĪT ietver iekšējo un ārējo apmācību apmeklēšanu un padziļinātas apmācības (viss iespējamais klāsts – no prakses sarežģītākā jomā līdz MBA iegūšanai), kā arī dažādus projektu uzdevumus, parasti ar vadības raksturu.

Atsevišķi tiek norādīti prakses elementi un šim darbiniekam deleģēto uzdevumu sarežģītības pakāpe. Parasti tie ir daudz sarežģītāki nekā parasti.

IN šobrīd Korporācija Euroset ir skaidri noteikusi kursu noteikta skaita rezervistu pastāvīgai apmācībai veikalu direktoru un reģionālo direktoru (operatīvie vadītāji, kas pārvalda veikalu “klasteri”) amatiem. Tie ir simtiem cilvēku visā Krievijā, Ukrainā un Baltkrievijā.

Šis uzdevums ir vērienīgākais, jo tas ietver liela skaita darbinieku novērtēšanu, apmācību un attīstību.

Rezervistu individuālajā attīstības plānā tiks iekļauti obligātie vadības kursi un apmācības, projekta darbs, kas saistīts ar veikala darbības ekonomisko mainīgo analīzi un tiešā vadītāja deleģēto vadības uzdevumu īstenošanas plānu.

Rezervista apmācība augstākam amatam ilgst apmēram gadu, dažreiz mazāk, atkarībā no amata, kurai mēs viņu gatavojam. Direktoru apmācām pusgadu, reģiona direktoru gadu. Tomēr daudz kas ir atkarīgs no katra cilvēka. Kādam pietiek ar trim mēnešiem, lai būtu gatavs paaugstināšanai, savukārt citiem ir grūti izpildīt nosauktos sešus mēnešus vai gadu (kas nebūt nav “kontrindikācija” pieņemšanai).

Veiksmīgi pabeigtas IĪT rezultāts ir ieteikums iecelšanai augstākā amatā. Ja rezervists nevar tikt galā ar individuālā attīstības plāna izpildi, tad viņš var tikt izslēgts no kadru rezerves vai turpināt mācības.

Kāds ir risks, ka vecāki darbinieki pametīs darbu? Pastāv risks, ja rezervistu skaits ir nepareizi plānots. Ja tie netiks parakstīti tuvāko 1-2 mēnešu laikā.”

3. gadījums. “BAT Russia”

Antons Gevorkjans, BAT Russia apmācību un personāla attīstības vadītājs:

Plānā "British American Tobacco Russia". individuālā attīstība katram darbiniekam sastāda viņa tiešais vadītājs.

Parasti IĪT ir paredzētas 1 gadam, bet atsevišķos gadījumos, piemēram, plānojot augsta potenciāla darbinieku karjeru, tiek izmantota ilgtermiņa plānošana - uz 3-5 gadiem. Mūsu uzņēmumā individuāla attīstības plāna sastādīšana ir obligāta katram darbiniekam.

Plāns sastādīts ar mērķi apzināt visas iemaņas un iemaņas, kas nepieciešamas efektīvam darbam pašreizējā amatā, starp tām identificējot tās prasmes, kuras vispirms jākoncentrējas uz attīstību, kā arī prasmes, kas ir nepieciešamas. darbinieka tālākai karjeras izaugsmei. Tajā pašā laikā individuālais attīstības plāns sniedz izpratni par to, kādus rīkus speciālists izmantos trūkstošo kompetenču attīstīšanai.

“Atlīdzība” par veiksmīgu attīstības plāna īstenošanu būs efektivitātes paaugstināšana profesionālā darbība darbinieks, rūpīgi pārdomāta karjeras izaugsme, kā arī augsts pašrealizācijas un apmierinātības ar darbu līmenis.

Individuālā attīstības plāna sastādīšanai var izmantot šādus rīkus:

— vadītāja atgriezeniskā saite, kas balstīta uz darbinieka sniegumu;
— pašnovērtējums speciālists savas kompetences līmenī;
— “360 grādu” aptauja;
— testēšana;
— vingrinājumu kopums, kura mērķis ir noteikt spēcīgas un trūkstošās prasmes un kompetences. Uzdevumu izpilde tiek pārbaudīta profesionāli treneri kas pēc tam sniedz atgriezenisko saiti.

Attīstības plānā var būt iekļauti šādi mācību līdzekļi:

— apmācības;
— tiešsaistes mācības (e-mācības);
— apmācība un mentorings;
— profesionālās literatūras lasīšana;
— dalība starpfunkcionālos projektos;
— konferenču apmeklēšana;
— pārējo darbinieku apmācība;
— attīstība darba vietā, tas ir, vienas vai otras kompetences attīstīšana darba procesā.

Prakse rāda, ka individuālais darbinieku attīstības plāns ir neatņemams personāla vadības un attīstības elements lielos uzņēmumos. Šis rīks paaugstina speciālista profesionālo līmeni, kas, savukārt, ir ārkārtīgi svarīgi ne tikai pašam darbiniekam, bet arī uzņēmumam. Augsti kvalificēts efektīvs personāls- veiksmīga biznesa atslēga.

Ieinteresēt darbiniekus un paaugstināt viņu motivāciju var ne tikai ar naudu, bet arī dodot iespēju apzināties savu nepieciešamību pēc pašattīstības. Šiem nolūkiem tiek sastādīti individuālie attīstības plāni (IDP).

Kas ir individuālais darbinieka attīstības plāns?

Individuālais darbinieka attīstības plāns ir aktivitāšu saraksts, kuru mērķis ir paaugstināt darbinieka darba efektivitāti un profesionālo izaugsmi.

Šis plāns ir sastādīts, ņemot vērā gan uzņēmuma, gan darbinieka vajadzības un parāda paredzamos karjeras izaugsmes posmus

Ir vērts atzīmēt, ka Individuālais attīstības plāns ir arī nemateriālās motivācijas elements; paaugstina lojalitāti un veiktā darba kvalitāti.

Plāns var ietvert ne tikai zināšanu līmeņa paaugstināšanu, bet arī izvirzīt uzdevumu pabeigt jebkuru īpašu projektu.

Kas jāiekļauj individuālā darbinieka attīstības plāna piemērā?

Individuālais attīstības plāns, kā likums, satur attīstības aktivitāšu sarakstu. Atkarībā no uzņēmuma darbības jomas un mēroga šis saraksts var būt ļoti daudzveidīgs un, cita starpā, var ietvert:

apmācība (gan uzņēmumā, gan ārējā), neatkarīga;
dalība projektos, kuros darbinieks var iegūt vērtīgu pieredzi;
personāla rotācija;
mentorings, mentorings un koučings;
prakses;
papildu uzdevumu, lomu, uzdevumu veikšana;
obligātās un izvēles sertifikācijas nokārtošana.

Attīstības plānos, kā likums, nav iekļauti uzdevumi, kas saistīti ar noteiktu KPI vai mērķu sasniegšanu (tas ir, piemēram, efektivitātes plāniem).

Plānošanas laiks:

Jaunpienācējiem plāni parasti tiek likti uz sešiem mēnešiem, tiem, kuri jau strādā uz gadu. HiPO (augsta potenciāla darbiniekiem) tas var būt uz 3-5 gadiem.

Ideālā gadījumā personāla apmācības nolikumā (vai citā dokumentā) būtu jānorāda gan karjeras kāpņu pakāpieni, gan profesionālo zināšanu un prasmju vērtēšanas kritēriji. Tādā veidā darbinieki un viņu vadītājs var novērtēt pašreizējās kompetences un to, kas ir jāattīsta, lai sasniegtu nākamo karjeras pakāpi.

Ir vērts atzīmēt, ka darbinieku attīstība var notikt ne tikai vertikāli, bet arī horizontāli.

Kā izveidot individuālu darbinieku attīstības plānu

IĪT tiek apkopota pa posmiem.

Sagatavošanās posms ietver darbinieka pašreizējo kompetenču novērtēšanu.
Darbinieku attīstības prioritāšu noteikšana atbilstoši uzņēmuma mērķiem.
Tabulas sastādīšana ar saskaņotām attīstības prioritātēm un attīstības aktivitāšu sarakstu. Ir norādītas metodes un termiņi kompetenču attīstīšanai. To biežums.
Plāna saskaņošana ar vadītāju vai citu lēmumu pieņēmēju (lēmumu pieņēmēju).

Sastādot attīstības plāna paraugu un konkrētu eksemplāru, neaizmirstiet par noteikumu “no vienkāršas līdz sarežģītai” apmācību aktivitātēm jābūt konsekventām.

Universāls individuāla darbinieka attīstības plāna paraugs

IĪT parasti ir diezgan universālas. Tajā ir norādījumi par konkrētu darbinieku (piemēram, pilns vārds un amats, nodaļa) un faktiskie galvenie punkti

Attīstības prioritātes (vai mērķi)
Laika posms sasniegumiem
Darbības rezultāti – šeit tiek novērtēta darbiniekam uzticēto uzdevumu izpildes pakāpe. Novērtēšanu var veikt vadītājs vai patstāvīgi.
Konkrēti ieteikumi mērķu sasniegšanai

Ir vērts atzīmēt, ka individuālo attīstības plānu var sastādīt ne tikai manuāli, bet arī izmantojot speciālu programmatūru (kas var automatizēt visu personāla apmācības procesu, personāla rezervi, apmācību izmaksu aprēķinu utt.).

Pateicoties straujajai tirgus attiecību attīstībai un informācijas tehnoloģijas priekš pēdējos gados XX gadsimts attīstības uztvere un tās loma konkurences priekšrocības uzņēmumiem.

Personāla attīstība ir kvalitatīvas pārmaiņas, kas palīdz atraisīt katra darbinieka personīgo potenciālu un palielināt viņa spēju sniegt lielāku ietekmi uz organizāciju un sabiedrību.

Tradicionāli personāla attīstība ietvēra virkni pasākumu, tostarp arodapmācību, padziļinātu apmācību un darbinieku pārkvalifikāciju. Attīstības īstenošanas formas ietver rotāciju, karjeras plānošanu, rezervi.

Mūsdienu dinamiskos organizāciju funkcionēšanas apstākļos darbinieku attīstība jāveic sistemātiski, mērķtiecīgi un nepārtraukti, un tai jābūt vērstai uz darbinieku savlaicīgu apmācību jaunu problēmu risināšanai, tiecoties pēc organizācijas vajadzībām noteiktajiem mērķiem. Turklāt attīstībai jābūt vērstai uz darbinieku profesionālo un individuālo īpašību kvalitatīvu uzlabošanu (5.3. att.).

Rīsi. 5.3.

Nepārtrauktības principa īstenošana ietver pāreju no “izglītība uz mūžu” pieejas uz “mūžizglītības” pieeju. 2002. gadā Eiropas Komisijas ziņojumā mūžizglītība ir definēta kā “apzinātu darbību kopums (gan formālu, gan neformālu), ko dalībnieki veic pastāvīgi, lai uzlabotu viņu zināšanas, prasmes un kompetences esošo institucionālo spēju ietvaros. ”

Tālākizglītība ir personības veidošanās process, kas ietver tādu izglītības sistēmu izveidi, kas ir atvērtas jebkura vecuma un paaudzes cilvēkiem un pavada cilvēku visu mūžu, veicina viņa pastāvīgu attīstību, iesaista viņu nepārtrauktā zināšanu apguves procesā, prasmes, paradumi un uzvedības veidi.

Izstrādes procesā jāiekļauj vēlamā uzvedības modeļa izstrāde, kam būtu jānoved pie organizācijas mērķu sasniegšanas, kā arī koučings – personāla ietekmēšana, lai paaugstinātu viņu uzvedības efektivitāti.

Personāla attīstība var būt ģenerālis Un profesionālis.

Zem vispārējā attīstība attiecas uz tādu īpašību veidošanos un uzlabošanu organizācijas darbiniekiem, kuras nav tieši saistītas ar viņu profesionālo darbību. Zem profesionālā attīstība izprot darbinieku sagatavošanas procesu jaunu ražošanas funkciju veikšanai, amatu ieņemšanai un jaunu problēmu risināšanai, kuras mērķis ir pārvarēt neatbilstību starp darbinieku prasībām un īpašībām īsta persona, process, kurā personas profesionālās pieredzes komponenti tiek piepildīti ar jaunu saturu. Organizācijas profesionālā attīstība ir jāskata no diviem aspektiem: no cilvēciskā faktora (cilvēks kā profesionālās pieredzes nesējs un īpašnieks) un no organizācijas personāla potenciāla veidošanās un attīstības (attīstības) perspektīvas. darba struktūra organizācija, kuras nepieciešamība ir saistīta ar personāla profesionālo pieredzi, kas nepieciešama, lai atrisinātu organizācijas problēmas).

Personāla attīstības mērķu un uzdevumu struktūra ir parādīta tabulā. 5.8.

5.8. tabula

Personāla attīstības mērķu un uzdevumu struktūra

attīstību			Personība	Organizācija
Stratēģiskie mērķi	Uzlabošana adaptīvs spējas un attīstība novatorisks		Savas drošības un personīgās stabilitātes padziļināšana un paplašināšana. Personīgā potenciāla attīstība	Cilvēkresursu attīstība, komandas attīstība kā grupas vadības aspekts
Operatīvie un taktiskie mērķi		Profesionālo zināšanu un iemaņu pilnveidošana. Tradicionālais darbs ar personālu, viņu apmācība	Darbinieku orientācija uz profesionālo karjeru organizācijā. Personīgā radošā potenciāla attīstība	Personāla attīstība atbilstoši organizatoriskajām izmaiņām - darbinieku organizatoriskā attīstība

Galvenās personāla attīstības jomas ir šādas.

1. Cilvēkresursu kvalitātes uzlabošana, t.i. attīstot nepieciešamās personāla kompetences, kas ļaus apgūt jaunas darba formas; veicināšanu darba motivācija; komunikācijas sakaru, komandas darba prasmju attīstīšana u.c.
2. Uzlabošana organizācijas kultūra, kas ietver:
- personāla sociālā un profesionālā adaptācija;
- psiholoģiskā klimata uzlabošana komandā;
- organizācijas kultūras analīze un pielāgošana atbilstoši pārmaiņu virzieniem.
3. Uzlabošana personāla politika Un organizatoriskā struktūra personāla vadība, tai skaitā:
- meklēt jaunas organizācijas formas darba procesi pamatojoties uz reinženierēšanas, kopējās kvalitātes kontroles, kvalitātes darba grupu izveides principiem;
- komunikācijas procesu uzlabošana; īstenošana informācijas sistēmas utt.

Profesionālās pilnveides nepieciešamība tiek noteikta, apzinot plaisu starp darbinieku faktiskajām zināšanām un prasmēm un tām, kas nepieciešamas esošo un nākotnes problēmu risināšanai, t.i. identificējot esošās un nākotnes kompetences. Pamatkompetenču sastāvs tiek noteikts, analizējot organizācijas darbību, identificējot problemātiskās jomas un perspektīvās attīstības jomas.

Darbinieka attīstības vajadzības tiek noteiktas, izmantojot novērtēšanas procedūras (sertifikācija, vadības ietvaros pēc mērķu metodes), pamatojoties uz kuru rezultātiem tiek sastādīta jauna darbinieka attīstības programma. Šajā procesā tiek ņemti vērā arī faktori, kas ietekmē darbinieka attīstības vajadzības: dinamika ārējā vide, jaunu iekārtu un tehnoloģiju modeļu rašanās, izmaiņas organizācijas stratēģijā un struktūrā, nepieciešamība izstrādāt jaunus darbības veidus (5.4. att.).

Rīsi. 5.4.

Tādējādi personāla attīstība ir vērsta uz organizācijas personāla potenciāla attīstību, kurā vadošā loma ir darbinieku individuālajai attīstībai, kas ietver: aspektiem.

1. Karjera un kustība.
2. Attīstības mērķis (paredzamais rezultāts).
3. Galvenās attīstības jomas:
- darba vietas attīstība;
- speciālie uzdevumi, projekti;
- mācīties no citu pieredzes;
- saņemt atgriezenisko saiti;
- pašmācība;
- apmācības un semināri.
4. Attīstības rezultātu novērtējums:
- attīstības mērķu sasniegšana;
- apmācību plānu īstenošana;
- rotācija (prakse).

Personāla attīstības stratēģiju nosaka organizācijas stratēģija, un tā tiek definēta kā darbības modelis, kura mērķis ir izveidot prasību kopumu personāla darbam, lai sasniegtu šādus organizācijas mērķus:

stratēģiskie attīstības mērķi un organizācijas konkurētspējas nodrošināšana ir priekšnoteikums personāla attīstības plānošanai stratēģiskā perspektīvā;
veidošanās vispārējo stratēģiju organizācijas attīstība - ļauj novērtēt, analizēt un izvēlēties nepieciešamo personāla ietekmes sistēmu tās veiksmīgai ieviešanai praksē;
organizācijas stratēģija - nosaka ražošanas mērķus un uzdevumus, ar kuriem saskaras darbinieki, uz kuru pamata tiek novērtēts personāls, lai noteiktu organizācijas darbinieku kvalifikācijas, ražošanas prasmju, spēju un spēju līmeni;
organizācijas attīstības stratēģija - nosaka personāla prasību dinamiku viņu biznesa īpašību attīstīšanas ziņā (5.9. tabula).

5.9. tabula

Saistība starp biznesa stratēģiju un organizācijas personāla attīstības stratēģiju

Organizācijas stratēģija	Personāla attīstības stratēģijas prasības un iezīmes
Uzņēmuma produkcijas maksimālās kvalitātes nodrošināšanas stratēģija	Galvenajos amatos esošajiem darbiniekiem un komandai kopumā jābūt ar visaugstāko profesionalitātes un kompetences līmeni, kas ļauj sasniegt kvalitātes līmeni neatkarīgi no ražošanas izmaksām un tehnoloģiskām kļūmēm. Personāla attīstības stratēģijai jābūt vērstai uz darbinieku profesionālo prasmju un kvalifikācijas uzlabošanu, tai skaitā attīstību modernas sistēmas nodrošinot produktu kvalitāti
Inovatīvās izaugsmes un attīstības stratēģija rūpniecības uzņēmums	Tas ietver vismodernāko tehnoloģiju ieviešanu, prasa no darbiniekiem maksimālu elastību, plašu profesionālo erudīciju un gatavību pieņemt jaunas tehnoloģijas un iekārtu veidus. Personāla attīstības stratēģijā jāiekļauj personāla profesionālā apmācība un pārkvalifikācija progresīvu tehnoloģiju un darba metožu apgūšanā un prasmju apgūšanā darbam ar jaunākajām iekārtām un tehniku.
Tehniskā un tehnoloģiskā stratēģija rūpnieciskā uzņēmuma attīstībai	Paļaujas uz rūpniecības uzņēmuma iekšējo zinātnisko un tehnisko potenciālu. Šī stratēģija pieprasa darbiniekiem iniciatīvu, radošumu un aktīvu līdzdalību notiekošajā pētniecības darbā. Personāla attīstības stratēģijas mērķis ir rosināt personāla radošo darbību un veicināt vēlmi piedalīties modernizācijā. ražošanas procesi uzņēmumiem

Personāla attīstības mērķis ir palielināt viņu intelektuālo potenciālu. Personāla attīstība ietver personāla apmācību, pārkvalifikāciju un padziļinātu apmācību, profesionālo adaptāciju, novērtēšanu, karjeras plānošanu, personāla rezerves veidošanu un personāla rotāciju. Jaunās personāla attīstības formas ietver arī darbinieku tālmācību, vadības apmācību, personāla attīstības centru izveidi.

Organizācijas politika personāla attīstības jomā ir parādīta attēlā. 5.5.

Plānojot personāla attīstību, ir jānosaka prasmju un iemaņu kopums katrai strādājošo profesionālajai grupai, jānovērtē apmācāmā stāvoklis un jāsastāda atbilstošas apmācības programmas (5.6. att.).

Personāla attīstības plānošana ietver šādus posmus.

1. Attīstības vajadzību noteikšana, pamatojoties uz organizācijas personāla attīstības vajadzību analīzi, identificējot neatbilstības starp faktiskajām profesionālās zināšanas personāls un zināšanas, kas tām nepieciešamas, lai sasniegtu organizācijas mērķus.

Tajā pašā laikā informācijas avoti par profesionālās pilnveides vajadzības ir:

individuālie attīstības plāni;
pašu darbinieku lūgumi un vēlmes;
organizācijas attīstības stratēģija.

Darbinieku attīstības plāns jāiekļauj:

uzdevumi uz noteiktu laiku, lai pārietu uz nākamo darba vietu izaugsmes posmu;
profesionāli un personīgā attīstība;
darbinieku apmācības plāns izglītības iestādēs;
karjeras plāns.
2. Organizācijas attīstības budžeta veidošana, provizoriski novērtējot profesionālās pilnveides izmaksas nākamā gada laikā un salīdzinot budžetu ar identificētajām vajadzībām, lai noteiktu apmācību prioritātes.
3. Profesionālās attīstības mērķu noteikšana katrai attīstības programmai.
4. Programmu izstrāde un mācību metožu izvēle.
5. Izstrādes efektivitātes novērtēšana, izmantojot testus jaunu zināšanu noteikšanai, darbinieku darba uzraudzība un pašu darbinieku apmācības programmas efektivitātes novērtējums.

Rīsi. 5.5.

Rīsi. 5.6.

Izmantojot formulu, var noteikt novērtējumu par personāla attīstības programmu ietekmi uz darba ražīguma un produkcijas kvalitātes paaugstināšanu

E = P × A × V × K–K× Z,

kur P ir programmu ietekmes uz darba ražīgumu ilgums (gadi); N – darbinieku skaits, kas studē, lai attīstītu savu potenciālu, cilvēki; V – vērtēšana labāko un vidējo strādnieku darba ražīguma atšķirības, den. vienības; UZ– darbinieku attīstības efektivitāti raksturojošs koeficients (darba izpildes pieaugums, izteikts daļās); Z – darbinieku attīstības izmaksas, den. vienības

Izmantojot formulu, tiek novērtēta investīciju efektivitāte personāla attīstībā

Šiem nolūkiem var izmantot arī D. Kirkpatrika un D. Filipsa metodi (5.10. tabula).

5.10. tabula

Apmācības efektivitātes novērtējums ( pēc D. Kirkpatrika un D. Filipsa)

Novērtēšanas līmenis	Rezultāta veids	Vērtēšanas metodes un metodes
Reakcijas līmenis	Dalībnieku viedoklis: patika vai nē. Pozitīva attieksme, vēlme pielietot iegūtās zināšanas. Paaugstināta komandas saliedētība	Novērtēšanas anketa apmācību noslēgumā. Uzņēmuma vadības veiktas apmācību dalībnieku aptaujas
Iegūto zināšanu un prasmju līmenis	Specifisku zināšanu iegūšana (tā sauktais izglītības rezultāts). Profesionālās motivācijas paaugstināšana. Pastāvīgu domāšanas modeļu pārvarēšana	Eksāmeni. Projektēšanas darbi. Gadījumi. Digitālie mērījumi (pirmsapmācības anketas rezultāti tiek salīdzināti ar pēcapmācības anketas rezultātiem)
Uzvedības maiņas līmenis	Mācību laikā iegūto zināšanu sistemātiska pielietošana darba vietā	Apmācīta darbinieka darba līdzdalīgs novērojums darba vietā. Sertifikācijas materiālu krājums, kas satur efektīvas un neefektīvas rīcības piemēru aprakstu, pildot dienesta pienākumus. Specializētu interviju vadīšana. 360 grādu novērtējums
	Izmaiņas uzņēmuma rezultātos Izmaiņas kvalitātes rādītājos: paaugstināta klientu apmierinātība; uzņēmuma slava (imidžs); psiholoģiskā klimata uzlabošana; samazinot darbinieku mainību. Izmaiņas kvantitatīvos rādītājos: pārdošanas apjoms; rentabilitātes koeficients; peļņas likmes utt.	Klientu apmierinātības izpēte, izmantojot klientu anketu. Uzņēmuma tēla izpēte pēc pasūtījuma. Uzņēmuma vadības personīgie novērojumi. Personāla mainības procentu izsekošana. Ekonomisko rādītāju aprēķins
Investīciju atdeves likme	Atdeve no ieguldījumiem apmācībā	Ir nepieciešams aprēķināt šādus finanšu rādītājus: Izdevumu attiecība viena darbinieka apmācībai; izdevumi viena darbinieka apmācībai; ienākumi aprēķinā uz vienu darbinieku gadā

Svarīgi atzīmēt, ka informācijas ekonomikas un zināšanu ekonomikas apstākļos veidojas pašmācības organizācijas, t.i. organizācijas, kas savas pamatdarbības procesā ne tikai risina problēmas, ar kurām tās saskaras, bet arī mācās, risinot šīs problēmas (5.11. tabula).

5.11. tabula

Atšķirības starp tradicionālajām un mācību organizācijām

	Mācību organizācija	Pašmācības organizācija
Organizatoriskā	Pārkvalifikācija, padziļināta apmācība, oficiālas instrukcijas	Mentorings, deleģēšana, prakses kopienas, rīcības mācīšanās
Personāls	No ārpuses nolīgti skolotāji vai instruktori	Sākotnēji darbinieki tika pieņemti darbā no ārpuses, bet pēc tam paši uzņēmuma darbinieki
Pagaidu	Pēc nepieciešamības pēc vadītāju pieprasījuma, bieži vien ārpus darba laika	Pastāvīgi, darba laikā, sanāksmēs un konferencēs
Priekšmets	Galvenokārt tehniskās prasmes	Tehniskās prasmes, starppersonu prasmes, klusuciešot zināšanu apmaiņa
Izmaksas	Apmācības vai papildu apmācības izmaksas	Izmaksas minimālas

Pašmācības organizācijas galvenās iezīmes ir mācīšanās patstāvīgi, pamatojoties uz reālu informāciju, mācīšanās un zināšanu apmaiņas un vadīšanas nepārtrauktība (5.12. tabula).

5.12. tabula

Zināšanu pārvaldības posmi

	Apraksts
1. Zināšanu definīcija	Kādas zināšanas ir būtiskas panākumiem?
2. Zināšanu vākšana	Esošo zināšanu, pieredzes, tehnikas un kvalifikācijas iegūšana
3. Zināšanu izvēle	Savākto, sakārtoto zināšanu plūsma, to lietderības novērtējums
4. Zināšanu glabāšana	Atlasītās zināšanas tiek klasificētas un ievadītas organizācijas atmiņā (cilvēks, uz papīra, elektroniski)
5. Zināšanu izplatīšana	Zināšanas tiek iegūtas no uzņēmuma atmiņas un kļūst pieejamas lietošanai
6. Zināšanu pielietošana	Veicot uzdevumus, risinot problēmas, pieņemot lēmumus, meklējot idejas un mācoties
7. Zināšanu radīšana	Jaunas zināšanas tiek identificētas, izmantojot klientu novērošanu, atgriezenisko saiti, cēloņsakarību analīzi, salīdzinošo novērtēšanu, pieredzi, pētījumus, eksperimentus, radošā domāšana, datu izstrāde
8. Pārvēršanās par intelektuālo kapitālu	Pamatojoties uz intelektuālo kapitālu - jauni produkti un pakalpojumi, kurus var pārdot ārpus uzņēmuma

Galvenās organizācijā izmantotās apmācības metodes ir atspoguļotas 7. pielikumā.

Pašmācības organizācijas principus daudzas organizācijas īsteno korporatīvās universitātes formā, kas ir organizācijas apmācības nodaļa. Tās mērķis ir saistīt apmācību teoriju un praksi ar biznesa vajadzībām. Tās galvenais mērķis ir nodrošināt apmācību īstajā laikā un visefektīvāk tai personāla kategorijai, kam tas nepieciešams. Korporatīvā universitāte risina šādas problēmas:

sniedz iespēju mācīties darba vietā, pārveidojot iegūtās zināšanas un prasmes darba pieredzē;
savā darbā paļaujas uz korporatīvo kultūru;
ļauj veikt inovatīvus attīstību organizācijas biznesā;
Saista apmācības ar uzņēmuma biznesa stratēģiju.

Kā piemēru mēs varam uzskatīt Čeļabinskas traktoru rūpnīcas - Uraltrak LLC personāla attīstības pieredzi.

Uzņēmuma personāla politikas galvenie virzieniīstenota ikgadējās personāla programmas ietvaros.

1. Augsti kvalificētu speciālistu piesaiste.
2. Mērķtiecīga apmācība rāmji.
3. Padziļināta apmācība.
4. Jauno speciālistu piesaiste.
5. Jauno profesionāļu padomes izveide ģenerāldirektora vadībā.

Uzņēmums nodarbina 18 025 cilvēkus, tostarp:

ar augstāko izglītību – 2580;
ar aspirantūru – 16;
ar sekundāro speciālo – 3538;
ar vidējo vispārējo – 9062;
ar nepabeigtu vidējo izglītību – 2613.

Mērķtiecīgai apmācībai uzņēmums cieši sadarbojas ar specializētiem speciālistiem un augstākās izglītības iestādēm. izglītības iestādēm. 2002.gadā savu profesionālo līmeni paaugstināja 5046 darbinieki, no kuriem:

1) 3749 darbinieki ar plānu 2874 cilvēki:
- saņemts jauna profesija – 409;
- ieguva otro profesiju – 422;
- paaugstināja kvalifikāciju – 2918.
2) 1297 vadītāji, speciālisti un darbinieki:
- apgūtas datorprasmes – 582;
- paaugstināja kvalifikāciju – 715.

Lai apmācību pasākumu plānošana nestu labumu ne tikai darbiniekiem, bet arī uzņēmumam, kas tajā iegulda naudu, apmācības jāveic sistemātiski, t.i. ietver pilnu darba ciklu, sākot no apmācību vajadzību noteikšanas un beidzot ar darba izpildes novērtēšanu (5.7. att.).

Rīsi. 5.7.

Modelis tiek ievietots organizācijas ārējā vidē un organizācijas stratēģijas un personāla attīstības stratēģijas ietvaros. To robežas ir norādītas ar punktētu līniju, nevis ar nepārtrauktu līniju. Tas parāda, ka robežas ir caurlaidīgas un pārklājas. Iekšējā daļa atspoguļo sistemātisku pieeju mācībām.

Uzņēmumi bieži vien neievēro apmācību vajadzību apzināšanu un vēl biežāk sniegto apmācību efektivitātes novērtēšanu, īstenojot tikai starpposmu: slēdz līgumus ar ārējiem pakalpojumu sniedzējiem, tērē ievērojamus finanšu resursus un sūta darbiniekus (bieži vien bez viņu īpašas intereses) uz apmācībām, semināriem utt. Šāda pieeja vairumā gadījumu noved pie nepamatotiem naudas un laika izdevumiem un nedaudz tuvina organizāciju tās stratēģisko un taktisko mērķu sasniegšanai.

Pilna personāla apmācības un attīstības darba cikla īstenošanas galvenais rezultāts ir nepārtrauktas, pašreproducējošas apmācības sistēmas organizēšana, kas:

palielina uzņēmuma darbinieku interesi un motivāciju mācīties un profesionālā izaugsme;
palielina darbinieku lojalitāti uzņēmumam;
uzlabo psiholoģisko klimatu komandā;
uzlabo darbinieku darba kvalitāti darba funkcijas;
nodrošina mācību pasākumu finansēšanas pārredzamību.

Attēlā 5.8. attēlā ir parādīta mācību biznesa procesa diagramma, saskaņā ar kuru mācību process tiek īstenots sistemātiski.

Nepieciešamība pēc apmācības veidojas dažādos līmeņos. Citiem vārdiem sakot, to var noteikt darbinieks, organizācija

Rīsi. 5.8.

vai abi kopā. Tajā pašā laikā katra no pusēm risina savas īpašās problēmas (5.13. tabula).

5.13. tabula

Iespējas, kas veido mācību vajadzības

Darbiniekam

Tiešajam vadītājam

Par personāla apkalpošana

Uzzini vadītāja viedokli par sava darba efektivitāti
Saņemiet atzinību par saviem panākumiem
Pārrunājiet efektīva darba problēmas
Pārrunājiet profesionālās cerības, saņemiet padomu (rekomendācijas) par darbu
Paziņojiet par savām attīstības interesēm

Identificējiet faktus un iemeslus zemam darbinieku sniegumam
Noskaidrot darbinieku viedokļus par viņu darbu un darba efektivitāti un motivāciju ietekmējošiem faktoriem
Uzlabot darba attiecības komandā
Noteikt personāla potenciālu, identificēt darbinieku attīstības vajadzības

Nodrošiniet konsekventu, organizētu pieeju

personāla potenciāla mērīšanai un novērtēšanai, darbinieku paaugstināšanas lēmumu pamatotības

Palieliniet darbinieku motivāciju un uzticību organizācijai
Nodrošiniet vienmērīgu vakanču aizpildīšanu
Nosakiet personāla attīstības vajadzības, ņemot vērā organizācijas attīstības stratēģiju

Personāldaļas ietvaros darbojas apmācības un personāla attīstības nodaļa (sektors), kurā ir iekļauti šādi speciālisti: personāla vadītājs, kas atbild par darbinieku apmācību vajadzību apzināšanu un apmācību pasākumu organizēšanu, iekšējie treneri, kas atbild par darbinieku apmācības efektivitātes novērtēšanu. apmācību un semināru un apmācību vadīšana uzņēmuma darbiniekiem.

Mironovs V. Kirkpatrika apmācības novērtējums: laika pārbaude, 2009. URL: top-personal.ru

Personāls ir vienīgais resurss uzņēmuma panākumu gūšanai. Šī iemesla dēļ vadītāju prātīgākā izvēle būtu investēt tā attīstībā. Ievērojot šo principu, daudzi dod priekšroku vienreizējiem un skaļiem treniņiem, bet vienreizējie treniņi dod vienreizēju efektu. Tāpēc visi slavenie uzņēmumi, vai tas būtu Apple vai Samsung, izvēlas sistemātisku personāla attīstību, izstrādājot attīstības programmas turpmākajiem gadiem. Viņi droši zina, ka uzņēmumu, kas zina, kā sagatavot tam nepieciešamos speciālistus, kas pilnībā atbilst prasībām, būs grūti salauzt.

Šajā rakstā mēs runāsim par pīlāriem, uz kuriem tiek veidotas personāla attīstības vadības programmas. Saprotot šo informāciju, ikviens personāla speciālists vai vadītājs varēs sagatavot jaudīgu instrumentu efektīvam darbam ar darbiniekiem.

1. Sinhronizācija ar uzņēmuma stratēģiju

Jūs varat atrast daudzas skaisti uzrakstītas, lielas un detalizētas darbinieku attīstības programmas. Bet praksē tie nesniedz rezultātus, ja neņem vērā biznesa stratēģiju. Lietojot šādas programmas, rezultāts neattaisno cerības un dažreiz vienkārši sagādā vilšanos.

Darbiniekiem un pat tiešajiem vadītājiem bieži ir grūti saprast, kādi stratēģiskie mērķi ir noteikti uzņēmuma attīstībai. Tāpēc viņi, tāpat kā gulbis, vēži un līdaka, velk organizāciju dažādos virzienos. Personāla attīstības stratēģijas un uzņēmuma attīstības stratēģijas sinhronizēšana ir vieta, kur sākas veiksmīgas programmas pamatu ielikšana.

Tāpēc pats pirmais solis ir noteikt (vadītājiem) uzņēmuma attīstības vektoru, lai tajā integrētu komandas attīstību.

Attīstības kustība var būt atšķirīga, piemēram, pārdošanas uzņēmumā bieži ir stratēģijas:

— jauna tirgus attīstība;
— tirdzniecības kanālu paplašināšana;
— izmaksu optimizācija;
— atteices līmeņa samazināšana;
— nostiprināt mūsu pozīcijas galvenajos darījumos;
— apgrozījuma samazināšana vai jaunu speciālistu piesaiste;
— ilgtermiņa attiecību stiprināšana ar klientiem;
- palielināt apgrozījumu vai peļņu par noteiktu procentu;
— konkurētspējas palielināšana;
- daudz vairāk.

Nav svarīgi, kura uzņēmuma attīstības stratēģija ir nākotnes atslēga, ir svarīgi padomāt, kā personāla attīstības programma to var atbalstīt un palīdzēt veicināt to īstajā laikā un īstajā vietā.

2. Personāla attīstības programmas virziena izvēle

Izprotot uzņēmuma stratēģiskos mērķus, varat droši noteikt, kādas problēmas ir jāatrisina, lai novirzītu personālu pareizajā virzienā.
Var būt daudz iespēju, bet galvenais ir tas, ka šis jautājums ir saistīts tieši ar organizācijas stratēģiju.

Galvenās problēmas, kuras lielākā daļa uzņēmumu apņemas risināt:

Nepieciešamība paplašināt personālu un apmācīt personāla rezervi.
Kad speciālisti jau kādu laiku veiksmīgi un efektīvi strādā, agri vai vēlu viņi nonāk izvēles priekšā: attīstīties šajā uzņēmumā vai doties uz darba tirgu attīstības meklējumos. Lai nepazaudētu kādu vērtīgu resursu, ir jādomā par savu karjeru vai lineāro izaugsmi. Šī pieeja ir veiksmīgi izmantota McDonald's jau ilgu laiku. Visi vadītāji izaug no parastiem speciālistiem, tāpēc viņi precīzi zina panākumu atslēgu katrā amatā, kas ļauj pieņemt pareizos vadības lēmumus.

Samazināta rāmju unikalitāte.
Katrai atslēgas pozīcijai ir svarīgi izstrādāt karstos aizstājējus, lai būtu gatavi dažādiem likteņa pavērsieniem. Tikai šajā gadījumā vadītāju zaudēšana īpaši neietekmē viņiem uzticēto nodaļu rezultātus.

Korporatīvās kultūras uzturēšana vai veidošana.
Pat ja uzņēmumā ir izstrādāti augsti kvalificēti speciālisti, kuri sasniedz rezultātus un labi pelna, viņi var aizbēgt kā ūdens, kas tek caur pirkstiem. Iemesls tam ir korporatīvās kultūras trūkums un līdz ar to arī uzņēmuma sniegtā vērtības trūkums. Sekas var būt nelojāla un “nepareiza” uzvedība, strīdi un sadrumstalota domāšana. Rezultātā, lai cik uzņēmums nedotu, viņi to nemitīgi devalvēs un prasīs vairāk. Veidošanai korporatīvās vērtības, standarti un korporatīvās kultūras ieviešana prasa vairākus gadus, taču tas ir tā vērts.

Jauno darbinieku apmācība.
Šis jautājums ir īpaši populārs, ja ir plānots atvērt jaunu biznesa virzienu vai vienkārši pārdot. Tas ir aktuāli arī pašreizējā apgrozījuma saglabāšanai, jo tā vai citādi uzņēmums gada laikā zaudē noteiktu procentuālo darbinieku skaitu. Un nesāpīgākā izeja no šīm situācijām būs personāla iepriekšēja apmācība. Tas palīdz veltīt laiku piemērota speciālista izvēlei, ir laiks ieaudzināt visas vērtības un apmācīt uzņēmumā.

Zināšanu saglabāšana.
Uzņēmums uzņemas lielu risku, ja tas attīsta vērtīgas prasmes un svarīgas zināšanas tikai vienā darbiniekā. Ja viņš nolemj atvadīties no darba devēja, tad virziena attīstību var sākt no nulles. Šī stratēģija ietver programmu pieredzes nodošanai, procesu technologizēšanai, personāla rotācijai un instrukciju izveidei, lai citi cilvēki tās varētu viegli reproducēt, lai sasniegtu rezultātus.

Darījumu ilguma samazināšana.
Šis rādītājs ir atkarīgs no:
— Jaunpienācēju pielāgošanās: kam patīk gūt pirmos rezultātus mēnešiem ilgi?
— Atdeve no ieguldījumiem personālā: speciālisti paveiks vairāk īsākā laikā.
— Biznesa procesu efektivitāte: tiks novērsta dīkstāve.

Ja programmu sastāda HR, tad, lai precīzāk noteiktu galvenās problēmas, ir jākonsultējas ar to departamentu pārstāvjiem, ar kuru palīdzību stratēģija tiks īstenota.

3. Personāla attīstības vajadzību noteikšana

Uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem ir dažāds zināšanu, kompetenču, spēju un prasmju līmenis un dažāds potenciāls. Lai programma darbotos efektīvi, nepieciešams noteikt katra darbinieka attīstības līmeni un potenciālu uz doto brīdi.

Tas ļaus:
veikt vairāk laimestu likmju uz konkrētā speciālista attīstības virzienu;
definēt precīzāk;
izmantot pārdomātāku pieeju investīciju izmaksu aprēķināšanai.

1. līmenis. Parasti tie ir jaunpienācēji uzņēmumā vai veci cilvēki, kuri ir saņēmuši jauna pozīcija. Abi nesen sākuši apgūt savu darbību.

Viņiem ir raksturīga augsta motivācija un vēlme darboties. Tajā pašā laikā viņi neko daudz nezina par jaunās darbības specifiku, viņi to pilnībā apzinās un rezultātā rīkojas nedroši. Apzinātība ļauj ātri uzņemt un pielietot jaunu informāciju. Kad cilvēkam izdodas sasniegt pirmos rezultātus, viņš pamazām pāriet uz otro līmeni.

2. līmenis. Tādus darbiniekus jau var saukt par vidējiem. Viņiem ir pirmā pieredze (gan negatīva, gan pozitīva), bet viņi nesaprot, kā padarīt rezultātu stabilu. Rezultātā vidusmēra cilvēka motivācija mēdz būt līdz nullei.

Vadībai ir svarīgi saprast, ka šajā periodā darbinieks vai nu sapratīs lietu un dosies tālāk, vai arī pametīs uzņēmumu. Tāpēc vidusmēra cilvēkiem ir jāsniedz maksimāls atbalsts, jāparāda pareizais ceļš un jāpalīdz saprast, kādas darbības pozitīvi un negatīvi ietekmē rezultātu. Kad rezultāti stabilizējas un speciālists nostrādā bez kļūmēm 3 līdz 6 mēnešus, izpildot plānus, viņš pāriet uz nākamo līmeni.

3. līmenis. Atgriežas motivācija, darbinieks ir apmierināts ar saviem rezultātiem un var pārsniegt savus plānus.

Darbā viņš jūtas pārliecināts, zina, kā sasniegt savu mērķi, un viņam ir pilnībā strukturēta mijiedarbība ar kolēģiem. Ir svarīgi saprast, ka trešajā līmenī speciālists pārstāj attīstīties, jo viņš jau ir izdarījis maksimāli iespējamo, izpētījis visas amata smalkumus, lai realizētu sevi šajā amatā. Bieži vien šajā līmenī parādās “zvaigžņu drudzis” un rodas komforta sajūta. Pārcelt darbinieku tālāk no šī līmeņa ir diezgan grūti, jo... tas liks viņam atkal atstāt radīto komforta zonu. Bet, ja jūs nespiedīsit savu kolēģi uz nākamo soli, viņam drīz sāks garlaicīgi strādāt, viņš jutīsies kā neatzīts ģēnijs un sāks domāt par aiziešanu.

4. līmenis. Pārejas posms uz vadošu amatu.

Speciālistam var uzticēt vadīt nelielu projektu, pārcelt uz citu amatu (lineāras izaugsmes gadījumā) vai izveidot mentoru, lai viņš varētu nodot savas prasmes. Neatkarīgi no tā, kāds attīstības virziens tiks izvēlēts tālāk, darbiniekam šī būs jauna loma, un viņš atkal atgriezīsies pirmajā līmenī, sāks aptvert visus sarežģījumus un trāpīt uz sitieniem.

Katrs darbinieks soli pa solim iziet attīstības līmeņus, un, ja viņš kādā no līmeņiem paliek pārāk ilgi, tad:

— VIŅŠ ir neefektīvs un ir pienācis laiks viņu atlaist par mērķu un plānu neizpildi (gadījumā, ja viņš nevar stabilizēt rezultātu vai vienkārši saprast darbības specifiku);
- JŪS nesteidzāties uz tālāku attīstību, viņam kļuva garlaicīgi un viņš ir gatavs atmest (gadījumā, ja tiks sasniegti visi rādītāji, bet speciālistam joprojām tiek liegta iespēja pārvietoties un attīstīties tālāk).

Lai efektīvi strukturētu izstrādes darbu, ir svarīgi ņemt vērā šos līmeņus, jo Katrā no tiem speciālistam nepieciešama atšķirīga pieeja apmācībai, kontrolei, detalizācijai, motivēšanai vai, vienkārši, vadībai.

Attīstību nevar vadīt, ja neuzrauga rādītājus un nenosaka etalonus. Ja uzņēmumā ir aptuveni 100 cilvēku, jau ir grūti visiem izsekot.

Lai risinātu šo problēmu, daudzi uzņēmumi veiksmīgi izmanto prasmju matricu. To var uzturēt atsevišķi katram darbiniekam vai vispārīgi dažādās nodaļās.

Matrica parāda:
kādas prasmes un iemaņas ir nepieciešamas, lai strādātu šajā amatā,
kāds šo prasmju apguves līmenis šobrīd ir darbiniekiem?

Lai tas palīdzētu sastādīt darbinieku attīstības plānu, jums ir nepieciešams:

1. Sagatavo tabulu, kurā norādāt nodaļas darbiniekus vertikāli un horizontāli.

Kompetenču sarakstu var ņemt no darba apraksts, bet pēc tam noteikti pārbaudiet to ar nodaļas vadītāju, lai viņš izsvītro nesvarīgās detaļas un izceļ galvenie faktori panākumus.

2. Lūdziet darbiniekus novērtēt sevi, izmantojot šo matricu. Var izvēlēties vienkāršotu modeli un esošās prasmes atzīmēt ar “X”, bet trūkstošās – ar “0”. Uzlabots modelis, kas atspoguļo konkrētas prasmes meistarības līmeni, būs vizuālāks.
Piemēram, 0 – nav zināšanu, un 3 – darbinieks var iemācīt šo prasmi saviem kolēģiem.

3. Vadītājs veic visu nodaļas darbinieku prasmju novērtēšanu, lai varētu koriģēt patieso priekšstatu par notiekošo un pats varētu izdarīt secinājumus par savu padoto pašcieņu.

4. Pamatojoties uz šo matricu, sastādīt individuālo attīstības plānu un plānot apmācību. Lai to izdarītu, vispirms ir jānosaka prioritātes, kas ir svarīgi, lai mācītu, pēc tam apvienotu cilvēkus grupās: kam ir vajadzīgas specifiskas zināšanas un kurš tās zina pietiekami, lai tās iemācītu.

5. Pastāvīgi atjauniniet matricu, periodiski pārraugot zināšanas.

4. Uzņēmuma mācību programmas sastādīšana

Uzņēmuma personāla attīstības plāns jābūt holistiskam, visas aktivitātes ir plānotas un savstarpēji saistītas.

Saprotot, kāds uzdevumu slānis darbiniekiem individuāli jārisina, lai īstenotu uzņēmumu īpašnieku stratēģiju, atliek uz tā pamata noformulēt plānu. Lai to izdarītu, ir jāplāno apmācību secība un biežums izveidotajām darbinieku grupām, jālemj par formu un pasniedzējiem.

Motivācija mācīties
Ar apmācību plānu vien nepietiek, lai sasniegtu vadības mērķus. Lai efektīvi strādātu saskaņā ar šo plānu, darbiniekiem jābūt motivētiem attīstīties. Pats apmācības fakts ir pievilcīgs dažiem cilvēkiem, vissvarīgākais ir tas, ko apmācība sniegs, kā tas palīdzēs sasniegt darbinieka personīgo mērķi.

Galu galā, par ko cilvēki cīnīsies, nesaudzējot sevi? Tikai par to, ko viņi paši kaislīgi vēlas. Atliek saprast, ko cilvēki vēlas, lai ar to saistītu attīstības programmu.

Attīstības sanāksmes
Lielākā daļa efektīvs līdzeklis darbinieku izaugsme un attīstība ir sistemātiska individuālo attīstības sanāksmju rīkošana. Šādās tikšanās reizēs tiek analizēti mērķi, ko viņš vēlētos sasniegt uzņēmumā (profesionālā vai karjeras izaugsme, peļņas pieaugums u.c.), kopīgi analizēta prasmju matrica un attīstības plāns, skaidrojot, kā šo plānu ievērošana palīdzēs ātri sasniegt mērķi mērķis.

Piemēram, pārdevējs vēlas iegādāties savu māju, lai kļūtu pašpietiekams. Sanāksmē jūs novērtējat, kas nepieciešams šī mērķa sasniegšanai:
1. Saņemiet pirmo iemaksu.
2. Saglabājiet noteiktu ienākumu līmeni, lai banka varētu apstiprināt hipotēku.
3. Izveidojiet līdzekļu rezerves, lai pabeigtu darījumu un apmierinātu primārās uzlabošanas vajadzības.

Analīzes rezultātā jums ir jāsasniedz gadā nopelnāmā summa un ikmēneša ienākumu līmenis. Atliek vien noteikt, kas darbiniekam šobrīd pietrūkst šī mērķa sasniegšanai. Pieņemsim, ka šim pārdevējam ir jāpalielina ikmēneša pārdošanas gadījumu skaits. Nākamais solis ir novērtējums, izmantojot prasmju matricu: kādas neveiksmes neļauj jums pabeigt šis plāns. Tālāk vadītājam ir jāiesniedz individuāls attīstības plāns. Tādējādi speciālists būs nopietni sajūsmā par šo plānu un strādās pie tā maksimāli efektīvi.

To pašu ir svarīgi darīt ar ambicioziem karjeristiem. Jebkurā gadījumā uzņēmumam ir nepieciešama vadītāju personāla rezerve, nemaz nerunājot par jaunu darbības virzienu atvēršanu, kam svarīga ir arī kvalitatīva vadība. Pārskatot matricu ar karjeristu un apzinot, kas viņam pietrūkst turpmākai izaugsmei savā amatā, var viegli nodrošināt stabilu motivāciju un sagatavot potenciālo vadītāju.

Lai attīstītu cilvēku potenciālu organizācijā, ir svarīgi padarīt personāla karjeras plānošanu pēc iespējas caurskatāmāku. Ņemot holistisku priekšstatu par savām izaugsmes perspektīvām, darbinieki uzvedas atbildīgāk un efektīvāk, cenšoties izpildīt iepriekš zināmos kritērijus un saprotot, ka ir gatavi tajos ieguldīt.

Periodiski jārīko attīstības sanāksmes, lai darbinieki būtu motivēti. Atkārtotās sanāksmēs vadītājs un padotais pārrunā, cik tālu plānotajā plānā ir pavirzījušies uz priekšu, pārrunā, kas jāuzsver un nosaka turpmākos īstermiņa mērķus. Būtiski šādas tikšanās iekļaut personāla attīstības vadības programmā un uzraudzīt to biežumu no viņu saimniecības.

5. Attīstības programmas efektivitātes analīze

Kā novērtēt, cik ļoti izvēlētā attīstības programma ir pietuvinājusi uzņēmumu tā mērķa rādītājiem? Lai to izdarītu, ir svarīgi apsvērt programmas efektivitātes novērtēšanas sistēmu.

6. Mentoringa darba organizācija

Izmantojot prasmju matricu, identificējiet darbiniekus, kuriem ir nepieciešamās zināšanas un pieredze.
No iegūtā saraksta analizējiet katra potenciālā mentora potenciālos un individuālos mērķus. Varbūt daži no viņiem nemaz nevēlas attīstīties uz menedžmentu, tādi cilvēki būs jāizslēdz no kandidātiem.
Likme nepieciešamo sagatavošanu mentoringa darbam: aprakstiet uzdevumus, izvēlieties darba formas (piemēram, sarunas, semināri vai apmācības darba vietā).
Sagatavojiet to darbinieku sarakstu, kuriem nepieciešams mentorings (šajā gadījumā palīdzēs arī prasmju analīzes matrica).
Sastādiet mentoru darba vispārīgo plānu (norādiet mentorus, pašus mentorus, apmācību formas, termiņus, kuratorus).
Sastādiet mentoru individuālu darba plānu, precizējiet tajā viņiem uzticētos darbiniekus un darba veidus ar viņiem, kā arī izpildes termiņus.
Novērtēt iepriekš izvēlētās (5. punktā) veiktspējas novērtēšanas metodes piemērotību šai speciālistu grupai un nepieciešamības gadījumā koriģēt.

7. Personāla rezerves nodrošinājuma izpēte

Lai stratēģijas īstenošanā gada laikā nerastos traucējumi, nepieciešams detalizēti pārdomāt personāla rezerves jautājumu. Lai to izdarītu, jums jāveic šādas darbības:

1. darbība. Izveidojiet to amatu sarakstu, kuriem nepieciešama personāla rezerve. Šajā solī tiek novērtētas lielākās kadru mainības “vietas” vai “īstermiņa” amati, piemēram, tirdzniecības uzņēmumos tie bieži vien ir speciālisti tikšanās ar pārdevējiem.

2. darbība. Analizēt vajadzību pēc jaunpienācējiem jaunām nodaļām, kā arī esošo nodaļu paplašināšanai.

3. darbība. Izveidojiet rezerves kandidātu sarakstu no pašreizējiem uzņēmuma darbiniekiem. Piemēram, kāds jau sen ir vēlējies lineāru izaugsmi vai viņam vienkārši ir garlaicīgi, bet viņam ir liels potenciāls; vai varbūt kādam ir nepietiekami rezultāti, bet ir aizdomas, ka viņš uzplauks citā amatā.

4. darbība. Nosakiet kompetenču sarakstu amatam, kuram nepieciešama rezerve.

5. darbība. Sagatavojiet apmācību programmu talantu kopas grupai un pievienojiet to uzņēmuma kopējam attīstības plānam.

Atsākt
Personāla attīstības vadības programmas plāns organizācijā būs pilnīgs, ja tiks ņemtas vērā visas 7 uzskaitītās sastāvdaļas.

Pateicoties pārdomātiem attīstības plāniem, visas zināšanas, prasmes un pieredze vienmēr paliks uzņēmuma iekšienē.

Tas nodrošinās stabilu darbību un samazina riskus. Šādi uzņēmumi kļūst konkurētspējīgāki darba tirgū, jo viens no galvenajiem pretendentu vērtēšanas kritērijiem ir karjeras vai profesionālās izaugsmes iespēja Ja runājam par konkurētspēju uzņēmuma profesionālajā tirgū, tad arī šeit liela nozīme ir personāla attīstībai .

Vienkārši sakot, biznesa idejas var nozagt, taču labi koordinētas profesionālas komandas izveide prasīs gadiem.