flarione.ru → Lasītprasme

Veiktspējas vadības hr principi kaskādes. BSC izstrādes process katram organizācijas līmenim

Kā jau minēts, kaskādes pāreja uz zemākām organizatoriskajām vienībām kalpo, lai nodrošinātu stratēģijas īstenošanu visā uzņēmumā.

BSC kaskāde tiek veikta divos virzienos:

Horizontāli - iesaistot citas uzņēmuma nodaļas tajā pašā hierarhijas līmenī
Vertikāli - citu vadības līmeņu iesaistīšana

Kaskādes posmā tiek sasniegti šādi mērķi:

Līdzsvarotu mērķu izstrāde zemākām divīzijām
Atsevišķu departamentu ieguldījuma atspoguļojums stratēģijas īstenošanā
Uzdevumu un atbildības deleģēšana
Darbinieku izpratne un vienošanās ar uzņēmuma un nodaļas mērķiem
Veicināt darbinieku patstāvīgu darbību un atbildību stratēģijas īstenošanā
Iekšējo procesu koncentrēšana uz stratēģiski svarīgiem mērķiem
Koncentrējieties uz rīcību, izmantojot stratēģisko resursu pārvaldību

Kaskādei jums ir nepieciešams:

Definējiet kaskādes struktūru
Katrai nodaļai nosakiet kaskādes metodi
Veiciet kaskādi
Saskaņojiet kaskādes rezultātus starp departamentiem
Integrēt rezultātus mērķu saskaņošanas ar izpildītājiem sistēmā un motivācijas sistēmā
Integrēt rezultātus stratēģisko darbību kontrolē, plānošanas sistēmā un atskaites sistēmā.

Struktūras definīcija

Veicot kaskādi, rodas jautājums - pēc kādas struktūras kaskādes jāveic. Parasti par pamatu tiek ņemta uzņēmuma organizatoriskā struktūra. Taču mērķus zemāka līmeņa vienībām var noteikt, pamatojoties uz stratēģiskām darbības jomām un procesiem. Tajā pašā laikā, ja šīs struktūras neatspoguļojas nodaļu atbildības jomās, rodas “virtuālie” BSC. Šāda situācija var rasties, ja par procesu ir atbildīgas vairākas nodaļas. Šajā gadījumā ir jānodrošina skaidra atbildības definīcija par atsevišķiem mērķiem un par atsevišķām stratēģiskajām aktivitātēm, kā arī par BSC kopumā.

Definēšanas metodes

Kaskādē dažādās situācijās tiek izmantotas dažādas metodes.

Gadījumā, ja organizatoriskās vienības atšķiras viena no otras – t.i. īstenot dažādas stratēģijas dažādos tirgos, var izmantot šādas kaskādes metodes:

Neatkarīga stratēģiju un mērķu formulēšana, ko veic zemākas nodaļas
Tieša mērķu noteikšana, pamatojoties uz augstākā līmeņa mērķiem
Standarta BSC ar mērķu pielāgošanu un stratēģiskām aktivitātēm
Standarta un pielāgotu mērķu apvienošana
Stratēģisko darbību tieša definīcija

Pirmajai metodei uzņēmums pats nosaka BSC, un pakļautā biznesa vienība (nodaļa) formulē sev neatkarīgu stratēģiju un BSC.

Otrā metode paredz, ka mērķi, kurus var atbalstīt attiecīgā vienība, tiek pārsūtīti no augstāka līmeņa BSC. Mērķu precizēšana tiek veikta, pamatojoties uz BSC jautājumiem: “Lai sasniegtu šo mērķi, mums ir jāizvirza šādi mērķi no finansiālā viedokļa, no klienta viedokļa, no procesa viedokļa utt. .

1. metode.
Patstāvīga stratēģijas un mērķu formulēšana (ņemot vērā aktivitāšu stratēģisko ietvaru un specifiskos uzdevumus no augstākā līmeņa nodaļas puses).

Uzņēmuma mātes uzņēmuma vai struktūrvienības BSC kalpo kā stratēģisks ietvars, kura ietvaros zemākā nodaļa formulē sev neatkarīgu stratēģiju un BSC.

Iespējamās situācijas:

Augstāka līmeņa vienības stratēģiskie mērķi tiek sadalīti apakšmērķos, viens vai vairāki no tiem tiek iekļauti zemāka līmeņa vienības BSC.
Kaskādes procesā var tikt formulēts pilnīgi jauns mērķis zemāka līmeņa struktūrvienībai.
Augstāka līmeņa vienības stratēģisko mērķi var burtiski pārnest uz zemāka līmeņa vienību.

Visos gadījumos ir svarīgi ievērot šādu principu: zemāka līmeņa vienības ieguldījumam augstākā līmeņa struktūrvienības mērķu sasniegšanā jābūt acīmredzamam un nedrīkst būt pretrunas.

Šīs metodoloģijas rezultāts ir neatkarīgi konstruēts, bet saderīgs ar augstāko BSC līmeni. Līdzās augstākā līmeņa struktūrvienības stratēģijas un BSC prasībām jāņem vērā arī zemākā līmeņa vienības izredzes, riski, stiprās un vājās puses. Pateicoties tam, tiek panākta struktūrvienības individuālas BSC sistēmas izveide, ņemot vērā augstāka līmeņa vienību vajadzības.

2. metode.

Tieša mērķu noteikšana, pamatojoties uz augstākā līmeņa mērķiem.

Mērķi, kurus var atbalstīt attiecīgā vienība, tiek pārsūtīti no BSC. Tiešās mērķu nodošanas metode paredz individuālo attīstību tikai par tēmām, kuras tiek celtas “no augšas”. Mērķi tiek norādīti aptaujās un pārvērsti par potenciālajiem klientiem.

3. metode.

Standarta BSC ar mērķu un/vai stratēģisko aktivitāšu pielāgošanu.

BSC ir iekļauti tikai tie mērķi, kas ir spēkā visām vienībām, t.i. Visas rādītāju kartes var izskatīties vienādi, taču tām ir atšķirīgi mērķi un/vai stratēģiskās aktivitātes, kas tiek noteiktas individuāli.

4. metode.

Standarta un individuālo mērķu kombinācija.

Attiecīgās vienības atbalstītie mērķi ir ņemti no BSC. Līdz ar to tiek noteikti arī citi attiecīgajai vienībai stratēģiski svarīgi mērķi, kurus nevar formulēt tieši uz augstākā līmeņa mērķu pamata.

Ja struktūrvienībai nav patstāvīgas stratēģijas un sava vērtības radīšanas procesa, tad tā var izmantot 5. metodi.

5. metode.

Stratēģisko darbību tieša definīcija

BSC tiek analizēts saistībā ar mērķiem, kuru sasniegšanā attiecīgā vienība var piedalīties. Pēc tam būtu jānosaka stratēģiskās darbības, ar kurām jāsasniedz mērķi. Rezultāts ir stratēģisko aktivitāšu koordinācija.

6. metode.

Atvērta komunikācija

Dalībnieku orientācija uz stratēģijas ieviešanu notiek nevis ar vienošanos par mērķiem vai stratēģiskām aktivitātēm, bet gan ar atklātu BSC komunikāciju (informācijas pasākumi, apaļie galdi utt.)

Šī metode ļauj vienībai sekot BSC garam un koncentrēties uz stratēģiju.

Kaskādes centrālā biroja nodaļās un vispārējas korporatīvās nozīmes dienestos

BSC kaskādes procesu ieteicams veikt galvenokārt centrālā biroja funkcionālajām nodaļām. Apskatīsim piemēru, kaskādes mērķus centrālā biroja loģistikas nodaļai. Mēs pieņemam, ka pirmajā posmā jau ir noteikts katras funkcionālās nodaļas ieguldījums uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanā kopumā (uzņēmuma BSC). Lai kaskādētu uzņēmuma mērķus, ir nepieciešams pārskatīt katru BSC iekļauto mērķi. Izvērtējot visus uzņēmuma BSC ietvertos mērķus, ir jānosaka, kādas prasības BSC var iesniegt loģistikas nodaļai, pamatojoties uz šīs nodaļas funkcijām. Visām šīm prasībām vajadzētu veicināt uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanu kopumā.

Loģistikas nodaļas darba grupai, kas ievieš BSC, ir jāizvērtē katrs uzņēmuma BSC mērķis attiecībā uz prasībām loģistikas nodaļai. Piemēram, nodaļas konkurētspējīgā izmaksu struktūra kopumā ir ļoti atkarīga no loģistikas nodaļas centieniem. Šādā veidā noteiktās prasības loģistikas nodaļai vēl neatspoguļo loģistikas nodaļas stratēģisko mērķu galīgo versiju. Pirms darba grupa sāka definēt stratēģiskos mērķus un veidot “stratēģisko karti”, tika veikts darbs, lai noteiktu prasības, ko loģistikas nodaļai izvirza citas funkcionālās vienības. Šim nolūkam tika apsekota katra funkcionālā vienība attiecībā uz prasībām, ko tā izvirza citām funkcionālajām vienībām. Piemēram, pārdošanas daļa formulēja prasību samazināt preču piegādes laiku klientam, kā arī samazināt pasūtījumu noliktavu apstrādes laiku. Pēc pārdošanas nodaļas domām, tas uzņēmumam dotu konkurences priekšrocības. Loģistikas vadītājs šo aspektu iekļāva stratēģiskajā koncepcijā.

Ar vienreizēju citu struktūrvienību prasību apzināšanu parasti nepietiek. Turpinot precizēt funkcionālo stratēģiju, tiek precizētas vienas vai otras struktūrvienības prasības citām struktūrvienībām. Svarīgs faktors šī apstiprināšanas procesa panākumos ir skaidras uzņēmuma biznesa procesu diagrammas klātbūtne.

Informācija par prasībām, kas noteiktas mērķu kartē un uzņēmuma BSC kopumā, un par citu struktūrvienību prasībām ir pamats loģistikas nodaļas stratēģijas izstrādei. Šī sākotnējā informācija kļuva par pamatu, un to papildināja loģistikas nodaļas stratēģiskā analīze. Pamatojoties uz to, tika uzbūvēts loģistikas nodaļas BSC. Tajā pašā laikā šīs nodaļas BSC būvniecība tika veikta pēc uzņēmuma BSC būvniecības principa. Katras nodaļas/nodaļas stratēģiskā karte arī jāveido pēc uzņēmuma stratēģiskās kartes konstruēšanas principiem.

Tādā pašā veidā būtu jābūvē BSC būvniecība citām uzņēmuma nodaļām.

Tipiska stratēģiskās vadības problēma ir stratēģijas nezināšana no tiem, kuri ir aicināti to īstenot. Protams, apzināšanās fakts vien nenozīmē, ka katrs darbinieks savu rīcību vērtēs no ieguvumiem kopējai lietai. Paaugstināt personāla vēlmi piedalīties stratēģijas īstenošanā varat, ja iesaistīsiet to aktivitāšu izstrādē, kas vērstas uz uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanu, kā arī, ja materiālo un nemateriālo motivāciju saistīsit ar stratēģisko mērķu sasniegšanu. . Citiem vārdiem sakot, darbinieks būs vērsts uz uzņēmuma stratēģijas īstenošanu, ja:

zina un izprot uzņēmuma stratēģiju kopumā;
saskata viņa ieguldījumu stratēģijas īstenošanā;
pārstāv kolēģu ieguldījumu stratēģijas īstenošanā;
piedalījies stratēģisko mērķu sasniegšanai nepieciešamo aktivitāšu izstrādē;
piedalījies savas struktūrvienības (amata) mērķu un rādītāju sistēmas izstrādē;
motivēti (finansiāli un/vai nemateriāli) sasniegt pieņemto rādītāju mērķa vērtības;
ir resursi, zināšanas, prasmes un infrastruktūra, kas nepieciešama savu mērķu sasniegšanai.

Balanced Scorecard (BSC) sistēmu izstrādāja profesori Kaplans un Nortons īpaši kā stratēģijas īstenošanas rīku. Pēc galveno mērķu noteikšanas "finanšu", "klientu", "biznesa procesu" un "infrastruktūras/personāla" prognozēs tiek izstrādāts indikatoru kopums, lai uzraudzītu to sasniegšanu un tiek noteiktas šo rādītāju mērķa vērtības. Pēc tam viņi pārdomā galvenās darbības, kuru mērķis ir sasniegt mērķus. BSS sistēmas pamata versija ir parādīta tabulā. 1. Un paplašinātajā ir iekļauti rādītāji ne tikai mērķiem, bet arī aktivitātēm, tas ietver to īstenošanā iesaistīto struktūrvienību norādīšanu, kā arī budžetu un to īstenošanas laiku (2. tabula).

1. tabula. Balanced Scorecard sistēmas pamata versija
(uzņēmums — interneta pakalpojumu sniedzējs)

Jāatceras, ka tas vai cits mērķis (piemēram, “nodrošināt jaunu klientu pieplūdumu”) tiek sasniegts ne tikai ar īpašiem pasākumiem. Jāņem vērā arī to darbību ietekme, kas saistītas ar citiem tās pašas prognozes mērķiem un citu prognožu mērķiem (piemēram, “biznesa procesi” un “infrastruktūra/personāls”). Tajā pašā laikā atkārtota konkrēta notikuma pieminēšana vispārējā sarakstā dažādu mērķu kontekstā pārkāpj kompaktuma principu – vienu no galvenajiem, veidojot BSC sistēmu. Tāpēc ieteicams to vai citu notikumu saistīt ar vienu mērķi - to, kura sasniegšanu tas veicina vislielākajā mērā.

2. tabula. Balanced Scorecard sistēmas paplašināta versija
(uzņēmums - būvkonstrukciju ražotājs)

BSC sistēmas opcija, kas parādīta tabulā. 2, skaidro atsevišķām struktūrvienībām, tieši kādās stratēģisko mērķu sasniegšanai nepieciešamajās aktivitātēs tās piedalās un pēc kādiem rādītājiem tiks vērtēti šo aktivitāšu rezultāti. Tajā ir arī informācija par atsevišķu aktivitāšu budžetu un to izpildes laiku.

Tomēr ir arī detalizētāka BSC versija, kas ietver mērķu, rādītāju un darbību sistēmas izveidi atsevišķām struktūrvienībām (tas ir, kaskādes). Rezultātā katrai uzņēmuma struktūrvienībai (nodaļai, filiālei, nodaļai u.c.) ir sava BSC sistēma (“karte”), kas atspoguļo šo struktūrvienību galvenos mērķus, to rādītājus un to sasniegšanai nepieciešamās aktivitātes. “Karte” darbiniekiem izskaidro viņu līdzdalību uzņēmuma stratēģijas īstenošanā, palīdz vadībai izvērtēt katra darbinieka (nodaļas) darbu un kalpo par pamatu motivācijas sistēmai.

Apskatīsim galvenās problēmas, ar kurām saskaras uzņēmumi, kuri nolemj BSC sistēmu kaskādēt uz strukturālo nodaļu līmeņiem un zemāk.

PROGNOZES STRUKTURĀLO NODAĻU LĪMENĪ

Parasti augstākā līmeņa BSC sistēma piedāvā četras perspektīvas: finanses, klienti, biznesa procesi un infrastruktūra/personāls. Uzņēmuma vispārējie mērķi, kas formulēti šo prognožu ietvaros, parasti veido cēloņu un seku ķēdi. Pamatojuma loģika ir tāda, ka kvalificēti un motivēti darbinieki, izmantojot attīstītu infrastruktūru (iekārtas, programmatūru, transporta parku u.c.), spēj nodrošināt uzņēmumam nepieciešamo biznesa procesu kvalitāti un ātrumu. Racionalizēti biznesa procesi nodrošina priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem un veicina klientu apmierinātību. Apmierināti klienti un konkurences priekšrocības, savukārt, ir priekšnoteikums finanšu mērķu sasniegšanai (1. att.).

1. attēls.

Kā to pielietot praksē? Mērķi augstākā līmeņa “kartē” tiek rakstīti, sākot no “finanšu” prognozes. Pirmkārt, uzņēmumam ir jāatbild uz jautājumu: "Cik mēs vēlamies nopelnīt un cik mēs plānojam tērēt?" Otrais jautājums ir: "Kas mums jādara, lai mūsu klienti sasniegtu savus finanšu mērķus?" Trešais attiecas uz “biznesa procesu” projekciju: “Kā jāstrukturē uzņēmuma darbs, lai sasniegtu mērķus “klientu” un “finanšu” prognožu ietvaros?” Un visbeidzot, ceturtais jautājums ir par to, kāds personāls un infrastruktūra uzņēmumam ir nepieciešams, lai sasniegtu mērķus pirmajās trīs prognozēs.

Kas attiecas uz prognožu skaitu uzņēmuma līmenī kopumā, praksē tas var atšķirties. Parasti mēs runājam par uzņēmumam īpaši nozīmīga aspekta izolēšanu atsevišķā projekcijā (piemēram, “piegādātāji”, “valdība”) un pievienošanu četriem “klasiskajiem”. Protams, ja ir vēlēšanās, uzņēmuma attiecības ar piegādātājiem var aplūkot projekcijā “Uzņēmējdarbības procesi”, bet ar valsti – projekcijā “tirgus/klienti”.

BSC sistēma struktūrvienību līmenī parasti atkārto savu modeli visa uzņēmuma līmenī. Katrai nodaļai parasti ir savas “finanses” (piemēram, nodaļas budžets un prēmijām atvēlētā summa), savi “klienti” (kolēģi), savi “biznesa procesi” (uzņēmuma “globālie” procesi kopumā , kurā piedalās struktūrvienība , un struktūrvienības ietvaros notiekošos “vietējos” procesus), kā arī savu “infrastruktūru/personālu”. Tādējādi BSC sistēma pārvērš struktūrvienību (ražošanas nodaļu, loģistikas nodaļu, finanšu nodaļu, IT nodaļu utt.) par mini uzņēmumu uzņēmuma iekšienē. Katra struktūrvienība saprot, ka tai ir nepieciešams kvalificēts personāls un attīstīta infrastruktūra, lai ātri un efektīvi veiktu savu darbu (“biznesa procesu” projekcija). Labi funkcionējoši procesi ir nepieciešami, lai struktūrvienība varētu veiksmīgi mijiedarboties ar iekšējiem klientiem (kolēģiem no citām nodaļām vai uzņēmuma vadību). No tā, cik veiksmīga ir šī mijiedarbība, ir atkarīgi arī nodaļas finansiālie rezultāti (budžeta izpilde, plānotās prēmijas summas saņemšana). Citiem vārdiem sakot, katra uzņēmuma struktūrvienība pārdod savu produktu (pakalpojumu) iekšējiem (un ārējiem) klientiem, cenšoties pēc iespējas vairāk apmierināt viņu cerības. Tāpēc iekšējais klientu apmierinātības indekss (kolēģu rādītājs) uzņēmumos, pamatojoties uz šo biznesa loģiku, ir standarta rādītājs gandrīz visās nodaļās.

Iespējamas arī “klasiskā” BSC modeļa modifikācijas struktūrvienībām. Piemēram, liela autobūves koncerna vienas no Austrumeiropas rūpnīcām BSC sistēmā ir tikai trīs prognozes: “finanses”, “biznesa procesi” un “infrastruktūra/personāls”. Prognoze “klienti” izkrīt: pašai ražotnei nevajadzētu meklēt klientus, jo visi pasūtījumi tai nāk no koncerna, un mijiedarbība ar trešo pušu klientiem biznesa modelī nav paredzēta. Stingri sakot, šīs rūpnīcas klienti ir citi koncerna uzņēmumi, kuriem tā piegādā savus produktus (auto detaļas). Taču rūpnīcas vadība uzskatīja, ka “biznesa procesu” projekcijas ietvaros ir iespējams izsekot attiecību aspektiem ar citiem koncerna uzņēmumiem. Galvenie rādītāji, kas tika analizēti, bija defektu procentuālais daudzums, laikā izpildīto pasūtījumu skaits un iekšējo klientu sūdzību skaits.

Dažreiz tiek izmantotas iespējas ar lielu skaitu projekciju. Viena mašīnbūves un būvniecības uzņēmuma - liela globāla būvkonstrukciju ražotāja reģionālā izplatītāja - augstākā līmeņa "kartē" tika identificētas sešas prognozes: "finanses", "klienti", "piegādātājs" (īpašās nozīmes dēļ uzņēmuma stratēģija), “biznesa procesi”, “infrastruktūra” un “personāls”. BSC sistēmas kaskāde uz otro līmeni ietvēra galveno mērķu, rādītāju un aktivitāšu izstrādi, no vienas puses, uzņēmuma projektu īstenošanai un, no otras puses, šajos projektos iesaistītajām struktūrvienībām (pārdošana, loģistika, dizains). , būvniecības un finanšu departamenti). Projekta līmeņa un strukturālo iedalījumu līmeņa “kartē” bija arī sešas projekcijas. Citiem vārdiem sakot, augstākā līmeņa mērķis (piemēram, attiecību uzturēšana un uzlabošana ar galveno piegādātāju) bija uzņēmuma mērķis kopumā un katram darbiniekam atsevišķi. Tas pats attiecās uz iekšējās klientu apmierinātības nodrošināšanu, korporatīvo standartu uzturēšanu un finanšu darbības mērķu sasniegšanu.

Kā tiek veidotas struktūrvienību mērķu un rādītāju “kartes”?

Mērķu, rādītāju un aktivitāšu “kartes” veidošana struktūrvienībām (kaskāde) ir vismazāk attīstītā (gan teorētiski, gan praktiski) BSC sistēmas daļa. Daļēji tas ir saistīts ar paša koncepcijas “bērnīgo” vecumu un attiecīgi arī pieredzes trūkumu. Bet ir vispārējs kaskādes algoritms:

Pēc stratēģisko mērķu un augstākā līmeņa rādītāju sistēmas (uzņēmuma kopumā) izveidošanas tiek izstrādāta stratēģisko mērķu sasniegšanai nepieciešamo aktivitāšu pakete.
Katram pasākumam tiek noteikti rādītāji, pēc kuriem tiek noteikti tā īstenošanas panākumi, dalībnieku (t.sk. atbildīgo) darbs un, ja nepieciešams, budžets un termiņi.
Tiek veidota matrica, uz kuras vienas ass atrodas visas darbības, bet uz otras - visas struktūrvienības. Pamatojoties uz šo matricu, varat noteikt:
Pamatojoties uz ģenerēto matricu, tiek sastādītas struktūrvienību mērķu, rādītāju un aktivitāšu “kartes”. Ģenerāldirektora skatījumā aktivitātes nereti ir mērķi vienai vai otrai struktūrvienībai.
Tiek noteikts prognožu saraksts, kuru ietvaros tiks izstrādāti struktūrvienību mērķi, rādītāji un aktivitātes (parasti tās ir “klasiskās” prognozes: “finanses”, “klienti”, “biznesa procesi” un “infrastruktūra/personāls” ).
Katrai struktūrvienībai, pamatojoties uz izstrādāto darbību matricu un saviem apsvērumiem, ir jānosaka, kā tā veicinās uzņēmuma “kartē” formulēto stratēģisko mērķu sasniegšanu. Papildus uzņēmuma mērķu sistēmai un darbības matricai BSC sistēma balstās uz šīs struktūrvienības stipro un vājo pušu iepriekšēju analīzi. Papildus ir ieteicams veikt nodaļu iekšējo aptauju, lai noskaidrotu, kādi produkti (pakalpojumi) tiem ir nepieciešami no citām nodaļām un kādus produktus (pakalpojumus) viņi paši nodod citām struktūrvienībām.
Katra struktūrvienība BSC sistēmas projekcijās formulē savus galvenos mērķus, nosaka to mērīšanai un novērtēšanai nepieciešamos rādītājus un izstrādā mērķu sasniegšanai nepieciešamās aktivitātes (“kartes” veidošana pēc “no apakšas uz augšu” principa ).
Paralēli tam, pamatojoties uz to pašu pamatinformāciju (5. punkts), tiek veidoti “karšu” varianti strukturālajiem dalījumiem pēc “no augšas uz leju” principa. To var izdarīt augstākie vadītāji, īpaši izveidota centralizēta darba grupa vai ārējie konsultanti (iespējami un ieteicami kombinētie varianti).
Tās patstāvīgi izveidotā X struktūrvienības “kartes” versija (“no apakšas uz augšu”) tiek salīdzināta ar centralizētas iestādes vai ārējo konsultantu šai struktūrvienībai izstrādātās “kartes” versiju (“no augšas uz leju”). ”). Konstatētās atšķirības tiek apspriestas, kā rezultātā tiek izstrādāts kompromisa variants (mērķu, rādītāju, mērķvērtību un aktivitāšu sistēma).
Turklāt viņi uzrauga BSC sistēmas saistību ar budžeta veidošanas sistēmu, iekšējo atskaiti un personāla motivāciju.

Acīmredzot, ja darbinieki ir iesaistīti “karšu” sastādīšanā, viņu izturības pret izmaiņām (inovācijām) pakāpe būs daudz zemāka. Turklāt tie parasti piedāvā daudzas noderīgas idejas par iespējamām aktivitātēm, projektiem un iniciatīvām, kas palīdzēs sasniegt uzņēmuma stratēģiskos mērķus.

SAITE UZ BUDŽETA UN VADĪBAS GRĀMATVEDĪBAS SISTĒMĀM

Ja struktūrvienībai ir sava “finanšu” prognoze, tā tiek uzskatīta par finansiālās atbildības centru. Protams, tas paredz, ka uzņēmumam ir budžeta veidošanas un vadības uzskaites sistēmas un ideālā gadījumā transfertcenu sistēma. Katras struktūrvienības (finansiālās atbildības centra) peļņas un zaudējumu pārskatā būs vai nu “peļņa” (ja iekšējie “ieņēmumi” pārsniedza izdevumu summu), vai “zaudējumi” (ja izdevumu summa pārsniedza iekšējo izdevumu apmēru). “ieņēmumi”), vai “0” (ja izdevumu summa atbilst iekšējo “ieņēmumu” summai). Strukturālo nodaļu finanšu mērķi parasti ir saistīti ar galveno finanšu rādītāju plānoto vērtību sasniegšanu. Turklāt "finanšu" prognozē šie departamenti iekļauj bonusa mērķa vērtību, ko viņi sagaida, ja tie paliek budžeta ietvaros un sasniegs rādītāju mērķa vērtības citām prognozēm. Piemēram, ja iekšējais klientu apmierinātības indekss (projekcija “klienti”) atbilst plānotajam, tiek sasniegts vidējais vērtējums pēc profesionālās pārbaudes rezultātiem, tiek veikts noteikts skaits uzlabojumu priekšlikumu (“personāls”), defekts. likme ir ievērota, pieļaujamais iekšējo standartu pārkāpumu skaits (“biznesa procesi”).

KASKĀDES DZIĻUMS: VAI TĪRĪTĀJAM NEPIECIEŠAMS “KARTE”?

Pēc stratēģisko mērķu, rādītāju un galveno augstākā līmeņa aktivitāšu “kartes” izveidošanas līdzīgas “kartes” tiek izveidotas galvenajiem ģenerāldirektora vietniekiem - ražošanai, mārketingam, piegādei, finansēm. Protams, uzņēmuma vadošajām amatpersonām ir jāzina un jāsaprot uzņēmuma stratēģija kopumā un viņu ieguldījums tās īstenošanā. Runājot par tālāku kaskādi (uz trešo, ceturto utt. hierarhijas līmeni), daudzi vadītāji šaubās par tās iespējamību. Viens no maniem draugiem (būvniecības organizācijas direktors) man teica, ka vārdu “stratēģija” viņa uzņēmuma galvenais inženieris identificē ar spēli, kas tiek pārdota Detsky Mir veikalā. Un ne vairāk. Taču, izveidojot savam galvenajam inženierim mērķu, rādītāju un aktivitāšu “karti” (otrais hierarhijas līmenis), direktors cer viņu pārliecināt, ka stratēģija nav galda spēle, bet gan biznesa izdzīvošanas faktors arvien pieaugošā konkurences apstākļos. vidi. Nākotnē direktors cer sasniegt meistaru līmeni (trešais hierarhijas līmenis). Kaskāde uz ceturto līmeni (mūrnieki, gleznotāji, palīgi) viņam šķiet bezjēdzīgs vingrinājums. Savu nostāju viņš pamato ar šo darbinieku zemo izglītības līmeni un vispārējo kultūru (“viņi pat nezina tādus vārdus kā stratēģija”) un lojalitātes trūkumu uzņēmumam (“šodien viņi strādā pie manis, rīt pārcelsies”. citam uzņēmumam).

Citi iemesli, kādēļ atteikties no “dziļās” kaskādes, ir vēlme saglabāt konfidencialitāti (“visu uzņēmuma darbinieku iepazīstināšana ar stratēģiju ir konkurentu dzirnavas”) un ietaupīt laiku un resursus, kas tiek tērēti šādu struktūrvienību “karšu” sastādīšanai. Pirmais arguments neiztur kritiku: ja stratēģija nav zināma tiem, kam tā jāīsteno, tā netiks īstenota. Runājot par otro, šajā jautājumā ir daudz viedokļu. To var ietekmēt, piemēram, kāda veida vadītāji ir uzņēmuma vadītāji - tie, kas vienmēr jautā: "Cik tas mums izmaksās?", vai tie, kas interesējas: "Ko tas mums dos?" Problēma ir tā, ka “saucēja” summu (projekta izmaksas) var vairāk vai mazāk precīzi aplēst, bet “skaitītāja” summu (projekta īstenošanas efekts naudas izteiksmē) nevar. Var runāt tikai par uzņēmuma vadāmības pieaugumu, konfliktu skaita samazināšanos un to, ka pēc Balanced Scorecard sistēmas ieviešanas vadītājs tā vietā, lai ņemtu 20 minūšu pusdienu pārtraukumu, sāka atļauties sev tik daudz, cik 40...

Ir dažādi domāšanas veidi par to, ka Hewlett Packard visiem 140 tūkstošiem darbinieku ir savas “kartes” ar galvenajiem mērķiem, rādītājiem un aktivitātēm. Kāds teiks, ka viņiem nerūp nauda, tāpēc spēlējas ar vadības rotaļlietām, citi teiks, ka ir ļoti apmierināti ar savu “augsto tehnoloģiju” portatīvo datoru, un, visticamāk, par to ir atbildīga arī BSC sistēma. . Saskaņā ar 2004. gadā uzņēmuma Horvath & Partners veikto pētījumu vāciski runājošajā biznesa vidē (Vācija, Austrija, Šveice), 75% aptaujāto uzņēmumu ir augstākā līmeņa "karte", 44% ir izveidojuši šādas "kartes" otrās līmeņa funkcionālās vienības, un 10% ideju “kaskādēja” līdz katram darbiniekam.

Protams, uzņēmuma mēroga BSC sistēma netiek izveidota vienā dienā. Izstrādātās otrā līmeņa “kartes” kādu laiku tiek “slīpētas” un pabeigtas, jo pirmajā posmā ir gandrīz neiespējami ņemt vērā visas nianses, kas saistītas ar dalību konkrētas struktūrvienības stratēģijas īstenošanā. . Tikai pēc tam sākas kaskāde uz trešo un nākamajiem organizācijas hierarhijas līmeņiem. Tomēr atstarpe starp kaskādi uz otro un nākamajiem līmeņiem nedrīkst būt pārāk liela, lai BSC sistēmas veidošanā iesaistītie darbinieki nezaudētu entuziasmu. Vispār, no vienas puses, jāsteidzas lēnām, no otras – jāsit pa gludekli, kamēr tas ir karsts.

"KARTES" STRUKTURĀLĀM NODAĻĀM

Formulējot stratēģiskos mērķus, uzņēmumi parasti vadās pēc R.Kaplāna piedāvātā principa: Twenty is Plenty (“Twenty is pietiekami”). Citiem vārdiem sakot, uzņēmuma “kartē” nedrīkst būt vairāk par divdesmit galvenajiem mērķiem (tas ir paredzamais darbības galveno aspektu skaits). Veidojot “kartes” struktūrvienībām, ieteicams ievērot to pašu principu: piemēram, galvenajam loģistikas darbiniekam, mārketinga direktoram un finanšu direktoram arī katram ir jābūt aptuveni 20 mērķiem.

Tā kā vienu mērķi var mērīt un raksturot nevis ar vienu, bet vairākiem rādītājiem, tad “kartē” var būt 40, 60 vai pat vairāk rādītāju. Pilns to saraksts ir nepieciešams struktūrvienības vadītājam, lai vispusīgi novērtētu savu “kundzību”, taču diez vai ir ieteicams savu darbu vērtēt pēc visiem šiem rādītājiem. Pirmkārt, daži rādītāji vienkārši informē par konkrētas organizācijas struktūrvienības stāvokli, bet nav tieši saistīti ar šīs vienības darbinieku sniegumu. Piemēram, kokzāģētavu nolietojuma pakāpe, kas nesen iegādāta kokzāģētavai (ko izmanto cits uzņēmums), var interesēt ģenerāldirektoru (“infrastruktūras” projekcija), taču to diez vai var izmantot, lai novērtētu šīs iekārtas darbību. struktūrvienība (atšķirībā no, teiksim, defektu procentuālā daudzuma, iekšējo sūdzību skaita vai laikā izpildīto pasūtījumu apjoma).

Otrkārt, pārāk daudz rādītāju apgrūtina informācijas uztveri. Šeit der atgādināt labi zināmo Pareto principu un pieņemt, ka, ņemot vērā 20% rādītāju, mēs varam novērtēt konkrētas organizācijas vienības panākumus par 80%. Citiem vārdiem sakot, no konkrētas vienības rādītāju saraksta ieteicams izvēlēties galvenos, bet pārējos uzskatīt par papildu. Struktūrvienības galvenos rādītājus ik pēc noteikta laika pārskata augstākā vadība, un pilns to saraksts (kopā ar papildu rādītājiem) ir nepieciešams šīs struktūrvienības darbiniekiem, lai savlaicīgi un kvalitatīvi veiktu savus uzdevumus ( noteikto budžetu ietvaros).

Piemēram, minētā inženieru un būvniecības uzņēmuma BSC sistēma ietver 17 stratēģiskos mērķus un 41 rādītāju. No šī saraksta uzņēmuma vadība izvēlējās 9 galvenos, kas tiek izmantoti departamenta darba operatīvajai uzraudzībai:

novirze no departamenta izmaksu plāna;
kreditoru parādi procentos no pirkumiem;
iekšējo sūdzību skaits;
algoritma pārkāpumu skaits darbam ar galveno piegādātāju;
dīkstāves ilgums nepieciešamo resursu trūkuma dēļ;
plānoto piegādes datumu pārkāpumu skaits;
iegādāto resursu defektu procentuālais daudzums;
laulības iestāšanās izmaksas;
iepirkumu saraksta specifikācijai neatbilstību skaits.

Paplašinātajā rādītāju sarakstā (kas nozīmē retāku vērtību uzraudzību no vadības puses vai satur indikatorus, kas paredzēti lietošanai departamentā) ietver šādas vērtības:

pirkuma summa;
nokavēto kreditoru parādu apjoms;
nodaļas darbinieku algas fiksētā daļa;
algas mainīgā daļa;
kolēģu vērtējums par nodaļas darbinieku darbu;
darbinieku kvalifikācijas atbilstības mērķa kompetenču kopumam procentuālā daļa;
vispārējais personāla apmierinātības indekss u.c.

“KARTES” SAVIENOŠANA AR MOTIVĀCIJAS SISTĒMU

Darba samaksas tiešā atkarība no mērķa rādītāju sasniegšanas ir sarežģīts jautājums. Ir svarīgi saprast, ka 2% novirze no rādītāja X mērķa vērtības, no uzņēmuma viedokļa kopumā var būt problemātiskāka nekā 10% novirze rādītājā Y. Tāpēc, atbildot uz jautājumu par saistību starp mērķu un rādītāju “karti” un motivācijas sistēmu, bieži izmanto svērumu sistēmu, katram rādītājam piešķirot noteiktu nozīmīguma līmeni. Svarīgi ir arī novērst situāciju uzņēmumā, kas izveidojās uz viena no kuģiem: kapteinis jūrniekiem piešķīra prēmijas par katru noķerto žurku. Viņa izveidotā motivācijas sistēma noveda pie tā, ka jūrnieki sāka aktīvi audzēt žurkas, lai maksimāli palielinātu ieņēmumus no to pārdošanas...

Veidojot motivācijas sistēmu BSC ietvaros, bieži nākas atrisināt šādu dilemmu. No vienas puses, motivācijas sistēmā, ja iespējams, jāņem vērā visu mērķu sasniegšana (pretējā gadījumā darbinieki var koncentrēties tikai uz mērķiem, kuriem šī sistēma ir piesaistīta, un ignorēt citus mērķus), un no otras puses, tam jābūt vienkāršam un saprotamam (un tāpēc jāņem vērā ierobežots skaits rādītāju). Kā kompromisa variantu var piedāvāt darbinieka mēnešalgas “piesaistīšanu” 3-5 galvenajiem rādītājiem, un periodiskie maksājumi (ceturkšņa, pusgada, gada, saistībā ar projekta pabeigšanu) var būt atkarīgi no lielāka rādītāju skaits.

Turklāt ir jāņem vērā organizācijas hierarhijas līmeņa specifika un veiktā darba raksturs. Piemēram, galvenā mārketinga speciālista darbs tiek uzskatīts par radošu. Relatīvi runājot, viņš var neierasties birojā nedēļām ilgi un reizi ceturksnī var nākt klajā ar kādu citu izcilu ideju, kas palielina uzņēmuma konkurētspēju. Šādiem darbiniekiem daudzi uzņēmumi izmanto ļoti vienkāršu motivācijas sistēmu - lielu atalgojumu (plus piemaksas par idejām) vai atlaišanu. Un darbinieku motivācijas sistēma, piemēram, kokzāģētavā, var būt sarežģītāka: iekļaut fiksētu algas apmēru, piemaksas par noteiktu rādītāju (piemēram, uzlabojumu priekšlikumu skaits, izlaide uz darbinieku skaitu) mērķa vērtību sasniegšanu. , laikā izpildīto pasūtījumu izmaksas, budžeta ietaupījuma procentuālā daļa) un soda naudas par novirzēm citos rādītājos (piemēram, defektu procentuālais daudzums, atkritumu apjoms, izmaksas par neplānotu iekārtu remontu nodaļas vainas dēļ, iekšējo sūdzību skaits).

Ir motivācijas sistēmas, kas balstītas uz burkānu un nūju principu (gan naudas sodi, gan bonusi), kā arī tādas, kas atsakās no “nūjas” (tikai “burkāns”) vai “burkāna” (tikai “nūja”). Katrs no tiem var būt vispiemērotākais noteiktās situācijās un ir balstīts uz BSC mērķu un rādītāju sistēmu. Vēl viena interesanta iespēja ir trīs līmeņu motivācijas sistēma, kas ņem vērā konkrēta darbinieka (1. līmenis), viņa nodaļas (2. līmenis) un uzņēmuma sasniegumus kopumā (3. līmenis).

CIK LĪDZĪGAS IR DAŽĀDU UZŅĒMUMU LĪDZĪGU STRUKTURĀLO NODAĻU BSC SISTĒMAS?

Vai ir standarta mērķu, rādītāju un aktivitāšu sistēmas loģistikas nodaļai, finanšu nodaļai, IT nodaļai, mārketinga nodaļai utt.? Vai BSC sistēma ir identiska šoferim, kas strādā biznesa skolā, un šoferim, kas strādā telekomunikāciju uzņēmumā?

Lai atbildētu uz šiem jautājumiem, jāatceras, kāpēc uzņēmumi izmanto BSC sistēmu. Tās galvenais mērķis ir paziņot par stratēģiju uzņēmuma darbiniekiem. Un stratēģija vienmēr ir saistīta ar unikalitāti. Veiksmīgas stratēģijas tiek veidotas, pamatojoties uz skaidru izpratni par jūsu klientiem adresētā piedāvājuma unikalitāti.

Un tā kā stratēģija ir unikāla, tad arī stratēģisko mērķu, rādītāju un augstākā līmeņa aktivitāšu sistēma būs unikāla. Attiecīgi struktūrvienību mērķu, rādītāju un aktivitāšu sistēmas būs unikālas. Protams, nevar teikt, ka biznesa skolā un telekomunikāciju uzņēmumā strādājošo autovadītāju BSC sistēmas kardināli atšķirsies. Viņu “kartes” ir daļēji līdzīgas un daļēji ne. Piemēram, šoferim, kurš strādā biznesa skolā, ir nepieciešamas angļu valodas pamatzināšanas, jo viņam bieži jābrauc uz lidostu, lai tiktos ar ārvalstu partneriem. Un telekomunikāciju uzņēmuma vadītājam ir jāuztur automašīna perfekti tīra, krāsota korporatīvās krāsās, jo tā ir daļa no uzņēmuma mārketinga stratēģijas.

Kaskāde izstrādāta, lai nodrošinātu BSC sistēmas ideologa izvirzītā slavenā principa praktisku ieviešanu: “Padarīt stratēģiju par ikviena ikdienas darbu Uzņēmuma stratēģija būs dzīvotspējīga tikai tad, ja katrs tā darbinieks (arī apkopēja un autovadītājs) skaidri sapratīs, kādu ieguldījumu sniedz tā ieviešanā un kā no tā ir atkarīga viņa alga. Šim nolūkam kalpo vienkāršs un ģeniāls vadības rīks – Balanced Scorecard.

Vladislavs Tolkačs

Šobrīd arvien vairāk īpašnieku un augstākā līmeņa vadītāju domā par tiem instrumentiem un aktivitātēm, kas palielinātu uzņēmumu konkurētspēju un efektivitāti un īstenotu plānoto stratēģiju.

Šajā rakstā tiks apspriesta pieredze, īstenojot projektus vadības sistēmas ieviešanai pēc mērķiem, izmantojot rīkus, kas ļauj saistīt konkrēta darbinieka gala rezultātu ar uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem un uzdevumiem, izmantojot uzņēmumu “Toyota Center Dnepropetrovsk” piemēru. un “Lexus Dņepropetrovskas centrs”.

Viens no šiem stratēģijas īstenošanas rīkiem ir plaši pazīstamā Balanced Scorecard, ko izstrādājuši profesori R. Kaplans un D. Nortons. Šī sistēma ļauj vadītājiem pārvērst uzņēmuma stratēģiskos mērķus skaidrā departamentu un galveno darbinieku operatīvās darbības plānā, kā arī novērtēt savas darbības rezultātus stratēģijas īstenošanas aspektā, izmantojot KPI.

Vēl viens tikpat labi zināms rīks ir sistēma Management by Objective, ko 50. gados ierosināja Pīters Drukers. Šādas vadības būtība ir saistīta ar katra darbinieka biznesa mērķu sadalīšanu darbības līmenī.

Dekompozīcija ir uzņēmuma stratēģijas un mērķu kaskādes (dekompozīcijas) process no augstākā līmeņa uz zemāko. Kaskādes process ietver izveidotā stratēģisko mērķu un aktivitāšu koka secīgu nodošanu katrai organizācijas nodaļai (horizontālā un vertikālā virzienā). Rezultātā tiek izveidotas “mērķu kartes” gan atsevišķām uzņēmuma struktūrvienībām, gan amatiem (vertikālā integrācija). Un arī datu saskaņošanas process par “mērķu kartēm” un darbībām starp viena hierarhijas līmeņa departamentiem (horizontālā integrācija). Par kaskādes pamatu tiek ņemta uzņēmuma organizatoriskā struktūra.

Mērķa vadības sistēmas izveides un ieviešanas projekts ietver vairākus posmus:

1. Stratēģisko mērķu koka veidošana.

Katram uzņēmumam vienā vai otrā veidā ir stratēģiski mērķi. Nepieciešams nosacījums ir to skaidra formalizācija un pretrunu neesamība. Labākais veids, kā definēt korporatīvos mērķus, ir formulēt tos atbilstoši biznesa virzieniem, kas ir nepieciešami stratēģijas īstenošanai. Šajā gadījumā ir labi izmantot D. Nortona un R. Kaplāna piedāvāto shēmu četrām sastāvdaļām: “Finanses”, “Klienti un mārketings”, “Uzņēmējdarbības procesi”, “Personāls un sistēmas” (2. attēls). Atbildēšana uz jautājumiem par katru perspektīvu ļauj formulēt mērķus un atbilstošās aktivitātes un rādītājus.

Piemēram, veidojot stratēģisko karti uzņēmumā Toyota Center (Almaz Motor, Almaz System), augstākā līmeņa vadītāju un līniju vadītāju komanda noteica aptuveni 20 nākotnes mērķus (kartes fragmentu skatīt tabulā).

2. Kaskādes stratēģiskie mērķi.

Pēc stratēģisko mērķu koka - “Kas?” izveidošanas notiek tālāka uzdevumu un aktivitāšu noskaidrošana, kas vērsta uz noteikto mērķu sasniegšanu – “Kā?”, kā arī tiek noteiktas to īstenošanā iesaistītās nodaļas – “Kas? ” (3. att.).

Tādējādi organizācijas augstākajā līmenī definētos stratēģiskos mērķus un metriku izmanto departamenti un amati zemākos līmeņos, lai izsekotu savu ieguldījumu uzņēmuma vispārējo mērķu sasniegšanā. Katrs mērķis tiek veidots, izmantojot SMART tehnoloģiju.

Vienību mērķus veido no augstākas kārtas mērķiem:

a) iekļaujot savā kartē augstākas divīzijas mērķus, ja nākamā līmeņa iedalījums ietekmē šī mērķa īstenošanu (piemēram, “Izpildīt plānu pārdot X automobiļu vienības autosalonā” ir neatņemama sastāvdaļa mērķis “Izpildīt plānu pārdot Y vienību vieglo automašīnu reģionā”);

b) dublējot augstāka līmeņa nodaļas mērķus, bet ar savām mērķa vērtībām (piemēram, "Palielināt aktīvo klientu bāzi par 20% salīdzinājumā ar pagājušo gadu", "... par 10%");

c) definējot jaunu mērķi, kas ir saistīts ar stratēģisko un tieši vai netieši ietekmē tā īstenošanu (piemēram, “Nodrošināt klientu apmierinātības līmeni + 5% no tīkla vidējā” tiek tulkots kā mērķis “Atbilst standartiem dibināts uzņēmumā”);

d) stratēģisko mērķu kombinācijas, ko atbalsta noteikta struktūrvienība un individuāli mērķi, kas attiecas uz šo departamentu vai amatu un kurus nevar formulēt, pamatojoties uz augstāka līmeņa mērķiem.

Izstrādājot mērķu un rādītāju sistēmu visiem organizācijas līmeņiem, nevajadzētu gaidīt, ka katra pozīcija ietekmēs visus augstākā līmeņa sistēmas mērķus un rādītājus. Organizācija rada savu vērtību, apvienojot visu darbinieku dažādās prasmes katrā funkcijā.

Piemēram, viens no Lexus pamatprincipiem, proti, tiekties pēc izcilības, ir atspoguļots gan kvalitatīvo transportlīdzekļu piedāvājumā, gan klientu apkalpošanā. Lai realizētu stratēģisko mērķi “paaugstināt klientu apmierinātību”, pārdošanas nodaļai ir jānodrošina augstas kvalitātes serviss, jāizceļ visi ieguvumi, ko klients gūs no automašīnas īpašumtiesībām, bet servisa nodaļai jānodrošina augstas kvalitātes pēcpārdošanas serviss, piedāvāt ātrus un izdevīgus problēmu risinājumus. Taču visi šie mērķi ir iespējami tikai tad, ja vadītājs spēj izveidot profesionāļu komandu. Un šis process ietver visus posmus, sākot no īsto cilvēku atlases līdz nepārtrauktas apmācības un attīstības organizēšanai. Īpaši svarīga ir izpildes vadība: mērķu noteikšana, novērtēšana un atgriezeniskā saite.

3. Mērķu un standartu noteikšana.

Katra stratēģiskā un individuālā mērķa izpildes pakāpe jāmēra ar noteiktām vērtībām, kas izteiktas skaitļos ar konkrētiem termiņiem.

4. Pasākumu izstrāde mērķu sasniegšanai.

Šajā posmā būtu jāizstrādā un jānosaka konkrētas programmas vai aktivitātes, kas nepieciešamas, lai sasniegtu mērķa izpildes standartus un sasniegtu pozitīvu rezultātu.

5. Mērķa vadības sistēmas ieviešana.

Balstoties uz izstrādātajiem mērķiem, tiek sadalīti cilvēkresursi un finanšu resursi, noteikta atbildības joma par uzdevumu un aktivitāšu īstenošanu. Mērķu un rādītāju sistēma ir integrēta organizācijas plānošanas un budžeta sistēmā un vadības atskaitēs, un tiek izstrādāta darbinieku materiālās stimulēšanas sistēma - cik, kad, par ko un pēc kādiem kritērijiem jāmaksā. Noskaidrojot rezultātus, tiek aprēķināts un izmaksāts noteikts atalgojuma procents.

Līdz ar to vēlos īpaši atzīmēt, ka stratēģijas veidošana nebūt nenozīmē tās ieviešanu, par ko liecina žurnāla Fortune statistika: "tiek īstenoti mazāk nekā 10% no efektīvi formulētajām stratēģijām."

Lai stratēģijas “deklarācija” pārvērstos par nodomiem katram darbiniekam, ir nepieciešams īstenot darbību kopumu, kas būs vērsts uz:

Organizācijas darbinieku izpratne par stratēģiju un izpratne par savu un kolēģu ieguldījumu tās īstenošanā;

Darbinieku tieša līdzdalība mērķu sasniegšanai nepieciešamo aktivitāšu izstrādē savas nodaļas vai amata ietvaros;

Autoritātes un resursu nodrošināšana mērķu sasniegšanai;

Motivācija mērķa vērtību sasniegšanai;

Izmantojot automatizācijas rīkus, kas ļauj ērti un vienkārši plānot un uzraudzīt izveidoto “mērķu karšu” ieviešanu.

Īpaši svarīgi ir panākt ne tikai izpratni, bet arī darbinieku akceptu par mērķa sasniedzamību. Cilvēkiem nepatīk realizēt citu cilvēku mērķus. Kamēr darbinieks nepiekritīs, šie mērķi būs nevis viņa paša, bet gan vadītāja, kurš tos izvirzījis. Tāpēc papildus izaicinošu mērķu objektīvam pamatojumam uzņēmumam obligāti jāievieš kārtība, kādā darbinieki apspriež un pieņem mērķus. Turklāt ir nepieciešama procedūra atgriezeniskās saites sniegšanai par šo mērķu sasniegšanas rezultātiem, jo tā ļauj darbiniekam patstāvīgi pielāgot savu darbu vienā vai otrā virzienā, veidojot partnerību starp viņu un vadītāju. Tādējādi tā ir panākumu atslēga biznesa mērķu sasniegšanā.

Sasniedzamu mērķu noteikšana, darbinieka panākumu objektīva novērtēšana un pozitīvas atsauksmes no vadītāja ir spēcīgi motivējoši faktori.

Visbeidzot, jāatzīmē, ka “mērķu karšu” izstrāde nekad netiek pabeigta “vienā dienā”, tāpat kā uzņēmuma uzlabošana netiek pabeigta. Tā kā biznesu ietekmē ārējā tirgus izmaiņas, konkurences vide un iekšējās transformācijas organizācijā, mainoties šiem apstākļiem, tiks pārbaudīti un “slīpēti” esošie stratēģiskie mērķi un radīti jauni.

Jautājums tikai, kā nodrošināt, lai izstrādātā mērķa vadības sistēma paliktu dzīvotspējīgs un efektīvs instruments, kas kļuvis par uzņēmuma neatņemamu sastāvdaļu? Atbilde slēpjas galvenajos veiksmes faktoros, ko panācām projektu īstenošanas rezultātā, proti:

Organizācijas gatavība pārmaiņām un attīstībai;

Komandas pieejamība uzņēmumā, kas ir gatava atbalstīt sistēmu;

“Veselīgas” grāmatvedības sistēmas pieejamība;

Un, protams, nekas nevar aizstāt enerģiska un zinoša augstākā līmeņa vadītāja līdzdalību, kas var aktīvi izmantot, atbalstīt un nodrošināt sistēmas attīstību kā galveno instrumentu uzņēmuma darbības pārvaldībā un organizācijas stratēģiju īstenošanā.

_________________________________________________

Pats stratēģijas komunikācijas fakts motivē darbiniekus (“Es saprotu, kur mēs ejam un kas notiks ar uzņēmumu pēc trim gadiem”). Papildu motivācija parādās, kad darbinieks zina, kas viņam personīgi jādara, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Rīks, kas palīdz visiem informēt uzņēmuma stratēģiju, var būt kaskādes mērķi Balanced Scorecard sistēmā.

Zina un izprot uzņēmuma stratēģiju kopumā;
saskata viņa ieguldījumu stratēģijas īstenošanā;
pārstāv kolēģu ieguldījumu stratēģijas īstenošanā;
piedalījies stratēģisko mērķu sasniegšanai nepieciešamo aktivitāšu izstrādē;
piedalījies savas struktūrvienības (amata) mērķu un rādītāju sistēmas izstrādē;
motivēti (finansiāli un/vai nemateriāli) sasniegt pieņemto rādītāju mērķa vērtības;
ir resursi, zināšanas, prasmes un infrastruktūra, kas nepieciešama savu mērķu sasniegšanai.

Šajā rakstā tiks apspriesta veiksmīgā pieredze, īstenojot projektus vadības sistēmas ieviešanai pēc mērķiem, izmantojot uzņēmumu Toyota Center Dnepropetrovsk un Lexus Dnepropetrovsk Center piemēru, izmantojot rīkus, kas ļauj saistīt konkrēta darbinieka gala rezultātu ar stratēģiskajiem mērķiem un uzņēmuma mērķi.

Viens no šādiem stratēģijas īstenošanas instrumentiem ir plaši pazīstams Balanced Scorecard, izstrādājuši profesori R. Kaplāns un D. Nortons. Šī sistēma ļauj vadītājiem pārvērst uzņēmuma stratēģiskos mērķus skaidrā departamentu un galveno darbinieku operatīvās darbības plānā, kā arī novērtēt savas darbības rezultātus stratēģijas īstenošanas ziņā, izmantojot galvenos darbības rādītājus. Vēl viens tikpat labi pazīstams rīks ir sistēma Vadība pēc mērķa, ko 50. gados ierosināja Pīters Drukers. Šādas vadības būtība ir saistīta ar katra darbinieka biznesa mērķu sadalīšanu darbības līmenī. Sadalīšanās- tas ir uzņēmuma stratēģijas un mērķu kaskādes (dekompozīcijas) process katram organizācijas līmenim no augstākā līdz zemākajam. Kaskādes process ietver izveidotā stratēģisko mērķu un aktivitāšu koka secīgu nodošanu katrai uzņēmuma nodaļai (horizontālā un vertikālā virzienā). Rezultātā tiek izveidotas “mērķu kartes” gan atsevišķām uzņēmuma struktūrvienībām, gan amatiem (vertikālā integrācija). Un arī datu saskaņošanas process par “mērķu kartēm” un darbībām starp viena hierarhijas līmeņa departamentiem (horizontālā integrācija). Par kaskādes pamatu tiek ņemta uzņēmuma organizatoriskā struktūra.

Projekts mērķa vadības sistēmas izveidei un ieviešanai ietver vairākus posmus:

1. Stratēģisko mērķu koka veidošana.

Katram uzņēmumam vienā vai otrā veidā ir stratēģiski mērķi. Nepieciešams nosacījums ir to skaidra formalizācija un pretrunu neesamība. Labākais veids, kā definēt korporatīvos mērķus, ir formulēt tos atbilstoši biznesa virzieniem, kas ir nepieciešami stratēģijas īstenošanai. Šajā gadījumā ir labi izmantot D. Nortona un R. Kaplāna piedāvāto shēmu 4 komponentiem: “Finanses”, “Klienti un mārketings”, “Uzņēmējdarbības procesi”, “Personāls un sistēmas” . Atbildēšana uz jautājumiem par katru perspektīvu ļauj formulēt mērķus un atbilstošās aktivitātes un rādītājus.

Tā, piemēram, veidojot stratēģisko karti uzņēmumā Toyota centrs (“Almaz Motor”, “Almaz System”), augstākā līmeņa vadītāju un tiešo vadītāju komanda noteica aptuveni 20 nākotnes mērķus:

Finanses: Palielināt uzņēmuma peļņu par N%
Klienti un mārketings: Nodrošiniet klientu apmierinātību N% un virs vidējā visā izplatītāju tīklā
Biznesa procesi: Nodrošināt darba ražīgumu koeficienta N līmenī
Personāls un sistēmas: Veidojiet personāla rezervi vadošiem amatiem

2. Kaskādes stratēģiskie mērķi.

Pēc stratēģisko mērķu koka – “KAS” izveidošanas nepieciešams vēl vairāk precizēt uzdevumus un aktivitātes, kas vērstas uz noteikto mērķu sasniegšanu – “KĀ”, kā arī tiek noteiktas to īstenošanā iesaistītās nodaļas – “KAS ”

Tādējādi organizācijas augstākajā līmenī definētos stratēģiskos mērķus un metriku izmantoja departamenti un amati zemākos līmeņos, lai izsekotu savu ieguldījumu uzņēmuma vispārējo mērķu sasniegšanā. Katrs mērķis tika veidots, izmantojot SMART tehnoloģiju.

Vienību mērķus veido no augstākas kārtas mērķiem:

A) augstākas divīzijas mērķu iekļaušana savā kartē, ja nākamā līmeņa iedalījums ietekmē šī mērķa īstenošanu (piemēram, “Izpildīt plānu pārdot X automobiļu vienības autosalonā” ir neatņemama sastāvdaļa mērķis “Izpildīt plānu pārdot Y vienību vieglo automašīnu reģionā”);

b) dublējot augstākas nodaļas mērķus, bet ar savām mērķa vērtībām (piemēram, "Palielināt aktīvo klientu bāzi par 20% salīdzinājumā ar pagājušo gadu", "... par 10%");

V) definējot jaunu mērķi, kas saistīts ar stratēģisko un tieši vai netieši ietekmē tā īstenošanu (piemēram, “Nodrošināt klientu apmierinātības līmeni +5% līmenī no tīkla vidējā” nozīmē mērķi “Atbilst standartiem dibināts uzņēmumā”);

G) stratēģisko mērķu kombinācijas, ko atbalsta dotā struktūrvienība un individuāli mērķi, kas ir svarīgi konkrētai nodaļai vai amatam un kurus nevar formulēt, pamatojoties uz augstāka līmeņa mērķiem.

Piemēram, viens no Lexus pamatprincipiem, „tiekšanās pēc izcilības”, ir acīmredzams gan kvalitatīva transportlīdzekļa ražošanā, gan klientu apkalpošanā. Lai realizētu stratēģisko mērķi “paaugstināt klientu apmierinātību”, pārdošanas nodaļai ir jānodrošina augstas kvalitātes serviss, jāizceļ visi ieguvumi, ko klients gūs no automašīnas īpašumtiesībām, bet servisa nodaļai jānodrošina augstas kvalitātes pēcpārdošanas serviss, piedāvāt ātrus un izdevīgus problēmu risinājumus. Taču visi šie mērķi ir iespējami tikai tad, ja vadītājs spēj izveidot profesionāļu komandu. Un šis process ietver visus posmus, sākot no īsto cilvēku atlases līdz nepārtrauktas apmācības un attīstības organizēšanai. Īpaši svarīga ir darbības vadība: mērķu noteikšana, novērtēšana un atgriezeniskā saite.