Oficiālo attiecību pamatnosacījumi organizācijā. Sociālo attiecību vadīšana organizācijā Organizācijās esošās attiecības par

IEVADS

Mūsdienu zinātnē vadība tiek uzskatīta par specifisku cilvēka darbības jomu, kuras ietvaros tiek sasniegti noteikti organizāciju mērķi. Šāda veida darbības saturs ir sarežģīts un daudzpusīgs. Turklāt tas prasa daudz cilvēka pūļu un laika. Tāpēc vadība tiek uzskatīta par īpašu darbību.

Visu vadības funkciju veikšanas procesā tiek risināta savstarpēji saistītu uzdevumu sistēma, kur svarīga loma piešķirts vadītājam kā galvenais adopcijas priekšmets vadības lēmumi. Par to liecina ārvalstu uzņēmumu darbība, pašmāju organizāciju prakse, īpaši īpašumtiesību formu maiņas apstākļos mūsdienu līderi Objektīvi, nepieciešamas dziļas zināšanas un prasmes konfliktu vadīšanā un to prognozēšanā.

Konflikts ir pretēju pozīciju, viedokļu, vērtējumu un ideju sadursme, ko cilvēki cenšas atrisināt ar pārliecināšanas vai darbības palīdzību uz emociju izpausmes fona. Jebkura konflikta pamatā ir uzkrātās pretrunas, objektīvas vai subjektīvas, reālas vai iluzoras. Dažkārt pietiek ar visnenozīmīgāko iemeslu un var izcelties konflikts. Konflikta attīstība notiek pēc šādas shēmas: konfliktsituācija + iemesls = konflikts.

Lielo reģionālo konfliktu cēlonis visbiežāk ir ideoloģiju, pasaules uzskatu, ekonomisko interešu atšķirības, sabiedrības dalīšanās draugos un ienaidniekos. Uz filistru pasaules uzskata vienmēr kūso rasu un nacionālo aizspriedumu ogles (balts un melns, priekšstati par lielo āriešu rasi, jūdeofobija utt.), reliģiskās atšķirības (piemēram, katoļu kristieši un protestantu kristieši Īrijā), kaislības utt., kas ir gatavas izcelties bīstamā ugunsgrēkā, ņemot vērā piemērotu provokatīvu gadījumu.

Runājot par konfliktiem ar jebkuru cilvēku, vari būt drošs, ka viņš uz šīs problēmas apspriešanu atbildēs visspilgtāk. Katrs no mums ir nonācis tādās vai citās strīdīgās, konfliktsituācijās, kas rodas dažādu notikumu uztveres un vērtējuma nesakritības dēļ. Bieži vien konfliktsituācijas pamatā ir objektīvas pretrunas, bet dažreiz pietiek ar mazu lietu: neveiksmīgi pateiktu vārdu, viedokli - un konflikts var sākties.

Šis kursa darbs sastāv no divām daļām:

Pirmajā daļā tiek apskatīta personāla attieksmes problēma organizācijā un personāla atbalsta sistēma un metodes.

Otrajā daļā - personāla attieksme un viņu atbalsta sistēma, izmantojot uzņēmuma OJSC Fat Plant piemēru.

ATTIECĪBAS ORGANIZĀCIJĀ

Potenciālie konfliktu avoti vienmēr pastāv jebkuras organizācijas darbībā. Jaunie konflikti var radīt visdažādākās sekas komandai un tajā strādājošo cilvēku attiecībām. Ir gadījumi, kad mēģinājumi izvairīties no konflikta izraisīja darba efektivitātes samazināšanos un pasliktināja psiholoģisko klimatu komandā, un dažreiz pat izraisīja destruktīvas izmaiņas, jo iespējamā konflikta būtība bija progresīvā cīņa ar novecojušo, ar dažādas paliekas un negodīgas darbības. Citās situācijās konfliktu bija visvairāk negatīvas sekas komandai. Tajā pašā laikā apzināti centieni atrisināt konfliktu rezultātā radušās pretrunas noveda pie neatgriezeniskiem zaudējumiem – aizvainojumiem, cilvēku pārdzīvojumiem, negatīvām sociālajām attieksmēm. Tas viss, protams, ietekmē biznesa attiecības un paralizē darbu. Bija arī citas situācijas, kad konflikts palīdzēja atrisināt aktuālas problēmas. Citiem vārdiem sakot, pats konflikta fakts nevar tikt traktēts viennozīmīgi.

Visu cilvēka darbību nosaka reāli esošās materiālās vajadzības (vajadzība pēc ēdiena, miega, apģērba utt.) un garīgās (darbā, zināšanās, saskarsmē, sociālās aktivitātes, radošums).

Cilvēki cenšas vai nu kaut ko sasniegt, vai arī no kaut kā izvairīties. Šaurā nozīmē motivēta darbība ir cilvēka iekšējās motivācijas noteikta rīcība, kas vērsta uz savu mērķu sasniegšanu un savu interešu realizēšanu. Darbinieks pats nosaka savas darbības apjomu atkarībā no iekšējās motivācijas un ārējās vides apstākļiem.

Darba motivācija ir darbinieka vēlme apmierināt savas vajadzības darba aktivitāte. Darba motīva struktūra ietver: vajadzību, ko darbinieks vēlas apmierināt; prece, kas var apmierināt šo vajadzību; darba darbība, kas nepieciešama pabalsta iegūšanai; cena - materiāla un morāla rakstura izmaksas, kas saistītas ar darba darbības īstenošanu.

Jebkura darbība ir saistīta ar noteiktām izmaksām un tai ir cena. Tādējādi darba aktivitāti nosaka fizisko un morālo spēku tēriņi. Augsta darbaspēka intensitāte var atturēt darbiniekus, ja nav pietiekamu apstākļu darbspēju atjaunošanai. Slikta darba organizācija, nelabvēlīgi sanitārie un higiēniskie apstākļi darbā un nepietiekami attīstīti sociālie pakalpojumi parasti nosaka darba uzvedības stratēģiju, kurā darbinieks dod priekšroku strādāt mazāk un iegūt vairāk. Taču iespējama situācija, kad darbinieks, lai uzturētu noteiktu labklājības līmeni, ir gatavs maksāt ar savu veselību, lai saņemtu dažādus papildu pabalstus.

Pastāvīgie meklējumi par labāko veidu, kā realizēt savas vajadzības, ir saistīti ar dažādiem neiropsiholoģiskiem traucējumiem, stresa un konfliktsituācijām, kas rodas starp grupām komunikācijas procesā.

Visām vajadzībām ir sociāls raksturs. Mērķtiecīgas vadības ietekmes procesā ir pilnīgi iespējams ietekmēt visu indivīda vajadzību sistēmu un caur vajadzībām - viņa intereses, ideālus, attieksmes un, protams, raksturu.

Pēdējā ir viena no svarīgākajām psiholoģiskajām personības iezīmēm. Tas ir stabilu psiholoģisko īpašību kopums, kas nosaka cilvēka uzvedības līniju, viņa attieksmi pret biznesu, lietām, citiem cilvēkiem un sevi. Ietekme uz padotā raksturu izpaužas viņa attiecību sakārtotībā un ietekmē uz šīm attiecībām. Šajā gadījumā jāņem vērā šādu attiecību polaritāte: principu ievērošana - bezprincipalitāte; taktiskums - netaktiskums; organizācija - dezorganizācija; smags darbs ir slinkums; savu spēju pārvērtēšana - savu spēku nenovērtēšana; paškritika - ne-paškritika; prasīgs pret sevi - mazprasīgs pret sevi; alkatība - izšķērdība utt.

Daudz kas organizācijā ir atkarīgs no komandas. Darba kolektīvs pārstāv specifisku sociāli psiholoģisku veidojumu, kura centrā ir starppersonu attiecību sistēma, kas izpaužas masu grupu darbības formā. Katrs darba kolektīva vai grupas dalībnieks izvirza sev konkrētu uzdevumu, koncentrējoties uz noteiktu vērtību sistēmu. Katram indivīdam ir sava vērtību sistēma, un individuālo vērtību kopums veido kolektīva vērtību orientācijas vienotību. Ja komandā ir šī vienotība, kas veidojas kopīgās lietderīgās aktivitātēs, tad komandā tiks sakārtotas profesionālās savstarpējās attiecības. Šādos apstākļos grupas problēmu risināšanas procesā iesaistītie cilvēki, atšķirībā no cilvēkiem, kuri ir vairāk tendēti uz šķelšanos un pārvar profesionālās barjeras caur dažāda veida konfliktsituācijām, visas savas iekšējās problēmas nostāda otrajā plānā: aktīvajā darbā gandrīz nav vietas. atstāja personīgo pārdzīvojumu dēļ. Tāda ir darba situācija, kuras sasniegšana vadītājam ir optimālā robeža.

Katrs darba kolektīvs papildus formālai struktūrai (uzņēmums, vieta, komanda) apvieno vairākus neformālus sociāli psiholoģiskus veidojumus (mikrogrupas), kas veidojas uz dažādu psiholoģisko faktoru pamata, bet galvenokārt uz simpātiju vai simpātiju pamata. nepatīk. Atklājies, ka darba kolektīvā ļoti bieži ir nelielas neformālas grupas (parasti 2-5 cilvēki), kas veidojas uz uzvedības pamata, kas nav saistīta ar profesionālo darbību.

Neformālas grupas komandā rodas mijiedarbības procesā starp komandas locekļiem. Risinot problēmas, ar kurām saskaras komanda, cilvēki nodibina biznesa kontaktus. Līdz ar to viņi arī veido neformālus kontaktus savā starpā.

Komandas neformālā struktūra rodas spontāni. Bieži vien emocionālā intensitāte sasniedz tādu līmeni, ka cilvēki to uzskata par būtiskāku nekā attiecības, kas balstītas uz oficiāliem noteikumiem. Neformālas grupas tiek veidotas ārpus vadības kompetences. Komunikācijas likumi, kas regulē cilvēku darbību, ignorē līderu gribu un liek sevi manīt jebkurā komandā.

Darba kolektīva neformālo struktūru raksturo sava līdera klātbūtne katrā izveidotajā grupā, kurš kaut kādā veidā ir pārāks par citiem grupas dalībniekiem, kam piemīt īpašas personiskās īpašības.

Katrā komandā parasti veidojas vairākas neformālas struktūras, un katrai struktūrai ir sava orientācija. Tas dabiski ietekmē profesionālā darbība no darba kolektīva: nesaskaņa dezorganizē kolektīvās darbības, saliedētība tās organizē.

Pētījuma dati dod pamatu uzskatīt, ka šo faktoru ņemšana vērā var palīdzēt vadītājam racionalizēt starppersonu procesus komandā, kā arī atklāt gaidāmos konfliktus un veikt vairākus efektīvus pasākumus, lai novērstu un atrisinātu starppersonu konfliktus.

Jebkuru komandu, kas iesaistīta jebkurā darbībā, ietekmē vienotības un nesaskaņas spēki, kas ir starppersonu attiecību atbalss. Šāda mijiedarbība, protams, noved komandu gan pie vienotības, gan neviendabības. Pēdējā gadījumā rodas starppersonu konflikti.

Darba grupās veidojas neformālas struktūras ar saviem vadītājiem, izpildītājiem un sekotājiem. Labvēlīgā vidē, kad visi darbinieki ir iesaistīti komandas problēmu risināšanā un, pats galvenais, kad vadītājs ir autoritatīvs, komandas neformālās struktūras apvieno savus spēkus vispārējā kolektīvā darbības virzienā.

Psihologu pētījumi liecina, ka grupas izolācijas apstākļos “labā priekšnieka” klātbūtne ir visnepieciešamākais komandas vadības faktors. Cilvēki, kas ir izolēti no radniecīgām vienībām, biežāk ir neapmierināti ar savām attiecībām ar priekšniekiem, nevis ar saviem darba biedriem vai kaimiņiem. Sarunas ar tiem, kas atgriežas no darba nomaļās vietās, liecina, ka medicīniskās kaites, ko it kā izraisījuši nelabvēlīgi klimatiskie apstākļi, bieži vien nav tādas. Šķietami fizisko traucējumu pamatā ir sociālie faktori, kas saistīti ar starppersonu attiecībām.

Problēmas attiecībās ar priekšnieku bieži noved pie psiholoģiskiem sabrukumiem, kas darbiniekiem izraisa neirozes.

Nereti neirožu cēlonis ir “režisoru neiroze”, kas vispirms rodas vadītājiem, kuri uz elementārākajiem jautājumiem reaģē ātri un nereti dod pretrunīgas pavēles. Ar savu uzvedību viņi kairina komandu.

“Direktora neiroze” induktīvi tiek pārnesta uz garīgi vājiem darbiniekiem, kuri sāk izjust nolemtības stāvokli. Daļa darba laika tiek tērēta bezjēdzīgām sarunām un tikšanās reizēm. Tas viss noved pie kārtības sajūtas pārkāpuma, aktivitātes cilvēkā, haosa, izraisa nogurumu un asu negatīvu reakciju. Bezjēdzīga darbība izraisa negatīvas emocijas un rada negatīvu viedokli.

Neformālas grupas veidojas visās nodaļās. Pats vadītājs, tāpat kā jebkurš komandas dalībnieks, ir daļa no noteikta veida neformālās struktūras. Tās var būt nelielas starppersonu ietekmes grupas, bet arī standarta vai atsauces grupas (ģimene, radinieki, draugi, hobiju partneri, kolēģi), kuru locekļu viedokļi un uzskati tajās iekļautajai personai ir izšķiroši. Protams, visām šīm grupām var būt pozitīva vai negatīva orientācija. Tā kā atsauces grupas nav slēgtas sistēmas, ir grūti iedomāties, kādu ietekmi atsauces grupu locekļi, kas nav darba kolektīvu biedri, atstāj uz citiem dalībniekiem, kuri tādi ir.

Neformālo grupu starppersonu attiecību vadīšana darba kolektīvā balstās uz rūpīgu visu tā dalībnieku psiholoģijas apsvēršanu un sastāv no ietekmju sistēmas uz darbinieka personību, ņemot vērā grupas dalībnieku reakcijas uz šo ietekmi. Ietekme uz attiecībām ārpus vienības (ģimene, draugi utt.) ir ierobežota, taču pieejama starppersonu līmenī.

Personāla vadība kā vadības funkcija ir paredzēta visu citu funkciju apvienošanai, koordinēšanai un savstarpējai savienošanai veselumā. Līdera galvenais uzdevums ir tiekties uz komandas saliedētību it visā. Būtiskākie personāla vadības principi ir katra darbinieka atbildība par savu darbu un katra darbinieka zināšanas, kuram tieši viņš ir pakļauts un no kā jāsaņem norādījumi. Vadības sistēma ir hierarhija, un tā ietver dažādu vadības posmu piešķiršanu atsevišķiem vadītājiem vai vadības personālam. Galvenais uzdevums augstākā vadība - vadītāju atlase, dažādu funkciju koordinēšana, vadības sistēmas hierarhijas organizēšana kopumā.

Vidējā un zemākā līmeņa vadītāji darbojas kā noteiktu darba veidu organizētāji: noformēšana ģenerālplāns bizness; cilvēku apvienošana darbā; tās vadība; atsevišķu organizācijas daļu un atsevišķu darbinieku darbības koordinēšana, rezultātu uzraudzība.

Personāla vadības mērķis ir rosināt darbiniekus attīstīt spējas intensīvākam un produktīvākam darbam. Vadītājam nav jāpavēl saviem padotajiem, bet jāvirza viņu pūles, jāpalīdz atklāt savas spējas un jāveido ap sevi domubiedru grupa.

Īpašu nozīmi ieguvuši šādi vadības sociāli psiholoģiskie aspekti: - stabilitāte oficiālā pozīcija- galvenais stimuls strādāt; - atlaišana pēc administrācijas iniciatīvas notiek salīdzinoši reti, jo saistīta ar daudzu dažādu noteikumu ievērošanu; - ieaudzināt darbiniekos apņēmības sajūtu pret savu uzņēmumu (izdodiet informatīvos izdevumus, žurnālus, kas atspoguļo uzņēmuma darbības un dzīves notikumus; demonstrējot video un filmas; organizējot brīvdienas un atpūtas dienas, kurām tiek tērēti ievērojami līdzekļi).

Personāla vadības efektivitātes paaugstināšana tiek panākta, izmantojot tādus faktorus kā: - laba darba vietu organizācija; -- racionāla ražošanas telpu plānošana un izmantošana; -- sistemātiska darbinieku pārkvalifikācija un padziļināta apmācība; -- nodarbinātības stabilitātes nodrošināšana; -- dažādu sociāli ekonomisko programmu izstrāde un īstenošana.

Lai stabilizētu pastāvīgo darbinieku nodarbinātību, uzņēmumi parasti izmanto šādas metodes: - piesaiste pagaidu darbinieki cikliskās atveseļošanās periodā; - darbaspēka resursu manevrēšana uzņēmuma ietvaros; -- darbinieku pārkvalificēšana un apmācība jaunās specialitātēs;

Darba nedēļas samazināšana tirgus apstākļu pasliktināšanās periodos; -- ārkārtas atvaļinājumi un priekšlaicīga pensionēšanās. Nodarbinātības stabilizēšanas pasākumi ir nepieciešami, lai veicinātu darbinieku vēlmi palielināt darba produktivitāti un efektivitāti. Ņemiet vērā, ka nereti daudzas fiziskas kaites un konfliktsituācijas ir saistītas ar darbinieka darba vietas nestabilitāti, viņa pārliecības trūkumu par savu nepieciešamību un nozīmi uzņēmumā. Tāpēc visa veida nodarbinātības stabilizācijas programmas palīdz darbiniekiem rehabilitēties, kad rodas sarežģītas situācijas.

Starp galvenajiem vadības objektiem komanda ieņem centrālo vietu. Komanda ir augstākā sociālās grupas forma, kas apvieno divas galvenās sastāvdaļas: materiālo (cilvēki) un garīgo (cilvēku orientāciju, viņu domas, pieredzi utt.). Tiesības tikt sauktam par komandu sociālā grupa iegūst nosacījumu, ka tai ir vairākas pazīmes: sabiedriski noderīgs mērķis, ideoloģija, saliedētība un pārvaldes institūciju klātbūtne. Attīstīta komanda turklāt ir pašpārvaldes un pašregulējoša sistēma. Tā ka daži struktūrvienība saņēma kolektīva statusu, vadītājam savos darbiniekos jāattīsta ļoti specifiskas kolektīvisma īpašības.

Darba kolektīvs ir viens no visas sabiedrības kolektīviem. Darba kolektīva dzīves garīgā puse ir tā ideoloģija (ideju un uzskatu kopums) un psiholoģija (noteiktu sociālpsiholoģisko parādību kopums). Starp pēdējiem izceļas: sociāli psiholoģiskie faktori, kas izriet no cilvēku savstarpējās mijiedarbības prakses (savstarpēji vērtējumi, prasības, autoritāte utt.); sabiedriskā doma (kolektīvie uzskati, attieksmes, spriedumi); sociālās jūtas un kolektīvās noskaņas; kolektīvie paradumi, paražas.

Darba kolektīvā ir trīs attiecību sfēras: profesionālā (darba), sociāli politiskā un dzīves sfēra.

Profesionālā sfēra aptver attiecības starp darbiniekiem, kas veidojas darba procesā. Šajā jomā ietilpst: subordinācijas attiecības (vadītājs-padotais; vecākais-juniors); koordinācijas attiecības kopīgu darbību dēļ; atsevišķos gadījumos arī attiecības sistēmā “cilvēks-mašīna”, kas raksturīga tikai nodaļām. Profesionālajā sfērā darbinieks darbojas kā profesionāls speciālists. Tomēr darbinieka personība neaprobežojas tikai ar sniegumu profesionāla funkcija. Jebkurš darbinieks ir brīvprātīgās biedrības biedrs. Šīs un līdzīgas funkcijas tiek veiktas sociāli politiskās sfēras ietvaros. Dzīves darbības jomā tiek apmierinātas materiālās, kultūras, sadzīves un komunikācijas vajadzības. Dzīves aktivitātes sfēra ir pamats nelielu grupu veidošanai komandā, izkopjot mikrovides psiholoģiju, kas atspoguļojas citās jomās. Vadot komandu, liela nozīme ir tās kvantitatīvajam sastāvam. Pārvaldāmākā ir 10-15 cilvēku komanda. Komandas, kas ir lielākas par četriem desmitiem dalībnieku, mēdz sadalīties sastāvdaļu grupās. Komandā vēlama dažāda vecuma cilvēku kombinācija. Komandas, kas sastāv no dažāda vecuma cilvēkiem, rada dažāda veida vaļaspriekus, apgrūtina kolektīvo darbību organizēšanu, un tas prasa no vadītāja lielākas vadības spējas. Komanda, kas sastāv no viena vecuma cilvēkiem, mēdz koncentrēties uz sava vecuma interesēm.

Komandu sociāli psiholoģiskā analīze parāda, ka galvenais kodols, ap kuru risinās komandas saliedēšanas process, ir kolektīvā darbība. Šādas aktivitātes priekšmets, protams, ir komandas grupas darbība, kuras mērķis ir sociāla mērķa sasniegšana.

Nepieciešamība pēc kopīgas kustības uz kopīgs mērķis ietver mijiedarbību starp komandas locekļiem. Un, ja mijiedarbība kustībā pilnībā iesaista visus komandas dalībniekus, tad daudzas nepatikšanas, personiskas naidīgums, antipātijas utt. Šādas mijiedarbības apstākļos tiek veicināta mērķtiecīga kolektīva vienotība, saliedēšana kopīgas aktivitātes, konfliktiem nav pamata.

Mērķis: praktisko iemaņu veidošana organizācijas personāla motivācijas sistēmas izveidē.

Studentiem jāapzina darba motivācijas būtība un funkcijas. Īpaša uzmanība jāpievērš modernas pieejas un personāla motivācijas teorijas. Ieteicams arī noteikt personāla motivācijas sistēmas izveides kārtību uzņēmumā. Nodarbības laikā skolēniem jāsniedz atbildes uz uzdotajiem jautājumiem, kā arī, analizējot un pārrunājot konkrētu situāciju un veicot praktiskus uzdevumus, zināšanas par šo tēmu jānostiprina praksē. Zināšanu kontroles formas: aptauja, diskusija, konkrētas situācijas apspriešana, praktisko uzdevumu rezultātu prezentācija, īstenošanas rezultātu analīze patstāvīgs darbs par tēmu.

1. Darba motivācija: būtība, funkcijas.

2. Motivācijas avoti.

4. Motivācijas procesu teorijas.

5. Darba motivācijas metožu sistēma: sastāvs, īstenošanas principi.

6. Motivācijas procesa instrumenti.

7. Mūsdienīgas visaptverošas motivācijas sistēmas modelis.

9. Praktiskie uzdevumi.

Viena uzņēmuma pārdošanas vadītājam I. Ivanovam ir nodoms iegādāties automašīnu, kas, viņaprāt, dos zināmu svaru komandā un uzlabos dzīves kvalitāti iepriekš iztrūkušo ērtību dēļ. Novērtējis savas spējas, viņš noteica trīs veidus, kā sasniegt savu mērķi:

1. līzingā auto;

2. palielināt pārdošanas apjomus savā uzņēmumā, iegūt lielāku peļņu un iegādāties automašīnu;

3. piedalīties loterijas izlozēs un laimēt automašīnu.

1. Izmantojot V. Vrooma procesuālo motivācijas jēdzienu, noteikt no motivācijas viedokļa saprātīgāko uzvedību vadītājam, kurš apzinās savu vajadzību.

2. Kurš vajadzību apmierināšanas veids ir motivējošāks?

Analizējiet uzņēmumā izveidojušās situācijas un iesakiet veidus, kā motivēt darbiniekus, lai novērstu konfliktsituāciju ar maksimālu labumu organizācijai (situācijas analīze tiek veikta saskaņā ar zemāk norādīto motivācijas procesa shēmu:

2. No biroja ģenerāldirektors informācija tiek nopludināta konkurentam.

3. Lielas korporācijas darbinieki iebilst pret apvienošanos ar citu lielu uzņēmumu.

4. Pieredzējis (10 gadu darba pieredze) speciālists sāka sliktāk pildīt uzdevumus.

5. Organizācijā pārsvarā strādā sievietes, un starppersonu attiecības ir saspringtas.

Motivācijas procesa shēma:

1. situācijas analīze: pašreizējās situācijas vieta (organizācija, darba vieta), situācijas dalībnieki (attiecības, kandidāti);

2. problēmas definīcija: problēmas formulējums, cēloņi un motīvi;

3. mērķu izvirzīšana darbinieka (darbinieku) motivēšanai: vajadzību apzināšana, vajadzību hierarhijas noteikšana, vajadzību izmaiņu analīze, “vajadzības-stimuli”, stratēģija, motivācijas metode;

4. motivācijas īstenošana: vajadzībām atbilstošu apstākļu radīšana, atalgojuma nodrošināšana par rezultātiem, pārliecības un spējas sasniegt mērķi radīšana, iespaida radīšana par atlīdzības vērtību;

5. motivācijas vadība: motivācijas procesa virzības uzraudzība, iegūto rezultātu salīdzināšana ar nepieciešamajiem, stimulu pielāgošana.

Nosakiet nosacījumus galveno mūsdienu motivācijas teoriju praktiskai īstenošanai:

Praktiskā nodarbība par tēmu “Personāla atalgojuma formas”

Mērķis: praktisko iemaņu veidošana optimāla izvēle organizācijas personāla atalgojuma mehānisms

Metodiskie ieteikumi nodarbībai. Studentiem jāapzina stimulu būtība un loma personāla vadības sistēmā. Īpašu uzmanību pievērsiet uzņēmuma personāla atalgojuma regulēšanas formām, sistēmām un metodēm. Ieteicams arī noteikt kārtību, kādā tiek izveidots mehānisms efektīvai personāla darba stimulēšanai. Stundas laikā skolēniem jāsniedz atbildes uz uzdotajiem jautājumiem, kā arī analizējot un pārrunājot konkrētu situāciju un īstenošanu praktiskais uzdevums nostiprināt zināšanas par šo tēmu praksē. Zināšanu kontroles formas: aptauja, diskusija, konkrētas situācijas apspriešana, praktiskā uzdevuma rezultātu izklāsts.

1. Stimulēšanas loma personāla vadības sistēmā.

2. Personāla atalgojuma apakšsistēma: mērķis, galvenie mērķi

3. Organizācijas principi algas

4. Darba samaksas regulēšana

5. Organizācijas darbinieka atalgojuma struktūra

6. Pamatalga: formas, sistēmas, ieviešanas motivācijas mehānisms.

7. Papildu atalgojums un motivācijas mehānisms tā īstenošanai.

8. Bonusi un motivācijas mehānisms tā īstenošanai.

9. Sociālie maksājumi un to īstenošanas motivācijas mehānisms.

10. Pašreizējās tendences atalgojuma jomā un to īstenošanas formām.

11. Situācijas analīze.

12. Praktiskais uzdevums.

Deniss Kovaļčuks ir uzņēmuma Nika ģenerāldirektors un īpašnieks, kas nodarbojas ar importu un vairumtirdzniecība datortehnika. Uzņēmumā strādā divi speciālisti datoru iegādē ārzemēs, saņemot oficiālās algas un ikmēneša prēmijas 40% apmērā no algas (lēmumu par prēmiju izmaksu pieņem ģenerāldirektors), un pieci komercaģenti, kas nodarbojas ar tirdzniecību vietējā tirgū un saņem komisiju 10% apmērā no plkst. pārdošanas apjoms. Pārdoto datoru cenas nosaka ģenerāldirektors. Pēdējo sešu mēnešu finanšu rezultātu analīze parādīja Denisam, ka uzņēmuma rentabilitāte sāka kristies, neskatoties uz pastāvīgo pārdošanas apjomu pieaugumu un saglabāšanu. inventārs tajā pašā līmenī un ka turklāt ir palielinājies debitoru parādu piedziņas termiņš. Iepirkumu speciālisti saņēma 40% piemaksu par visiem sešiem mēnešiem, bet viņu atlīdzība bija tikai 40% no komercaģenta vidējiem ienākumiem.

Jautājumi analīzei, pārdomām un diskusijai

1. Analizējiet situācijas attīstību Nikā. Kā mēs varam izskaidrot sasniegtos rezultātus? Kā tie varētu būt saistīti ar kompensācijas sistēmu?

2. Kādu atlīdzības sistēmu jūs piedāvātu Nikai?

3. Kā jūs ieteiktu Denisam ieviest šo sistēmu?

Izstrādāt noteikumus, kas regulē atalgojuma mehānismu organizācijā.

Biznesa spēle “Konflikts rūpniecības uzņēmumā” par tēmu “Konflikti organizācijā”

I. Spēles mērķis. Iepazīstināt studentus ar konfliktsituācijām, kas rodas rūpniecības uzņēmumiem to rekonstrukcijas laikā mācīt atpazīt konfliktu cēloņus un veidus, kā arī atrast iespējamie varianti savus lēmumus.

II. Uzstādīšana. Akciju sabiedrība, kas ražo ķīmiskos produktus (piemēram, mazgāšanas līdzekļus), nonāca uz bankrota sliekšņa. Zemās kvalitātes un augsto izmaksu dēļ uzņēmuma produkcija nevar izturēt konkurenci pārdošanas tirgū. Lai uzņēmums darbotos rentabli, ir jāveic šādi pasākumi:

a) aizstāt novecojušu aprīkojumu ar jaunu;

b) samazināt darbinieku skaitu par aptuveni (uz pusi);

c) paaugstināt atlikušo darbinieku kvalifikāciju;

d) atrast (piesaistīt) papildu finansējumu;

d) radikāli pārstrukturēt visu uzņēmuma struktūru.

Uzņēmumā strādā 100-150 cilvēki. Visi darbinieki ir sadalīti šādās kategorijās:

a) administratīvais un vadības aparāts;

b) pirmspensijas vecuma darbinieki;

c) sievietes ar maziem bērniem;

d) visi pārējie darbinieki.

Visi darbinieki ir sava uzņēmuma akcionāri.

Spēlē var piedalīties no 7 līdz 30 cilvēkiem.

III. Spēles dalībnieki. 1.

Uzņēmuma ģenerāldirektors. 2.

Tehniskais direktors. 3.

Finanšu vadītājs. 4.

Personāla vadītājs. 5.

Arodbiedrības komitejas priekšsēdētājs. 6.

“Viņi ir vienaldzīgi! Viņiem neko nevajag! Viņiem vienalga! Tikai saņemt algu un neko nedarīt!” - šādu raksturlielumu par padotajiem bieži dzirdu no klientiem, uzsākot sadarbību ar viņiem. Tas bieži izpaužas kā organizatoriski simptomi, piemēram:

• zema izpildes disciplīna;
• pārkāpti noteikumi:
• darbinieki nezina un nesaprot organizācijas noteikumus;
• darbinieki neuzlabo organizācijas noteikumus, lai gan redz tam iespējas;
• darbinieki vaino, nevis piedāvā risinājumus;
• darbinieki parasti nesasniedz sev izvirzītos mērķus;
• darbinieki pieprasa izmaksāt visu algu, neskatoties uz to, ka organizācija cieš zaudējumus.

Sarakstu var turpināt ilgi...

Šajā rakstā es runāšu par savu izpratni par darbinieku attieksmes veidiem pret organizāciju un veidiem, kā šo attieksmi uzlabot.

Kāda, diemžēl, ir normāla darbinieku attieksme pret organizāciju?

Viens japānis konferencē man stāstīja stāstu par to, kā viņam pazīstams tautietis atvēra ražotni Uļjanovskas pilsētā, bet pēc sešiem mēnešiem viņš bija spiests to pārdot un atgriezties Japānā. Uz jautājumu par šādas rīcības iemesliem viņš atbildēja: "Es nevaru strādāt ar darbiniekiem, kuri veselu mēnesi izvairās no darba, bet pēc tam nāk un pieprasa pilnu algu."

Saskaņā ar Krievijas likumiem algu maksā par došanos uz darbu. Ne rezultātu, ne mērķu sasniegšanas, ne efektivitātes dēļ. Alga tiek maksāta par to, ka darbinieks dodas uz darbu laikā un norunāto stundu skaitu pavada darbā. Šo spēles noteikumu veido augstākā līmeņa sistēma – mūsu valsts likumdošana.

Arī mūsu kultūrā diemžēl tas joprojām ir normāli:

• nespēj veikt uzticētos uzdevumus laikā;
• esiet vienaldzīgs pret mūsu valsts likumiem (atcerieties slaveno “Mūsu likumu stulbumu un bardzību kompensē to ieviešanas izvēles iespēja”);
• Turklāt jebkurš nesodīts un neatklāts jebkura noteikuma pārkāpums tiek uzskatīts par varonības izpausmi un tiek slepeni/atklāti apstiprināts;
• un, otrādi, reaģēšana uz likuma pārkāpumu tiek uzskatīta par apkaunojošu, ko sauc par smīnēšanu un "vai jums to vajag vairāk nekā jebkuram citam?"
• aktīvi pretojies un lamāt jebkuru “priekšnieku aiz muguras”.

Tas ne vienmēr bija tā, bet tagad, diemžēl, tādi ir spēles noteikumi “pēc noklusējuma”. Organizācijās nepieciešams uzlabot darbinieku attieksmi pret organizāciju. Galu galā, ja organizācijas vadība par to nerūpēsies, tad darbinieki pret organizācijas vadības sistēmu attieksies tāpat kā pret mūsu valsts vadības sistēmu.

Lai uzlabotu darbinieku attieksmi pret organizāciju, ir jāsaprot, kādi attiecību veidi pastāv. Tas ir nepieciešams, lai izveidotu atsauces sistēmu un rīcības plānu attieksmes uzlabošanai.

Seši darbinieku attieksmes līmeņi pret organizāciju

Izpētot dažādas darbinieku attieksmes pret organizāciju veidu klasifikācijas (galvenokārt pateicoties Vladimiram Konstantinovičam Tarasovam un Aleksandram Semenovičam Fridmanam), piedāvāju 6 galvenos konkrēta darbinieka attieksmes pret organizāciju līmeņus (dilstošā lojalitātes secībā):

1. Ventilators- pārlieku centīgs darbinieks, kurš nenodala savu personīgo dzīvi un darbu organizācijā, bieži vien apvienojot personīgos un korporatīvos mērķus vienotā veselumā.
2. Iesaistīts- organizācijai veltīts darbinieks, kurš ir ieinteresēts maksimāli attīstīties kopā ar organizāciju personīgo mērķu vārdā caur organizācijas mērķu sasniegšanu.
3. Izpilddirektors- darbinieks ar apmierinošu attieksmi pret organizāciju, ieinteresēts labi veikt savu darbu "tāpat kā visi citi". Viņa attieksme pilnībā saskan ar organizācijas vadītāju attieksmi, viņš bieži vienkārši kopē līderu uzvedību.
4. Pretojoties- darbinieks, kurš kritiski (konstruktīvi) ir noskaņots uz jebkādām izmaiņām organizācijā, cenšoties vispirms visur atrast vājās vietas, nepilnības un nepilnības.
5. Sabotēšana- darbinieks, kurš aizsargā savu komforta zonu un personīgiem mērķiem rūpīgi izmanto visas organizācijas vadības vājās vietas, vienlaikus cenšoties neiekļaut nekādas organizācijas sankcijas.
6. karojošs- aktīvi oponējošs organizācijas darbinieks, kurš vada aktīvu, partizānu un bieži vien nekonstruktīvu cīņu pret visa veida uzlabojumiem un spēkā esošajiem noteikumiem organizācijā.

Lai labāk izprastu katru attieksmes veidu pret organizāciju, aplūkosim tuvāk, kā attiecīgais darbinieks parasti uzvedas dažādos mijiedarbības ar organizāciju gadījumos.

Uzdevuma deleģēšana

Deleģējot uzdevumu šeit, es domāju pievienošanu papildus darbs darbinieks, strādāt ārpus viņa amata noteiktajām funkcionalitātēm. Ērtības labad es parādīšu attiecību līmeņus tabulas veidā:

Kā uzlabot darbinieku attieksmi?

Lai veidotu darbinieku vidū jaunu domāšanu saistībā ar vienu vai otru organizācijas sastāvdaļu, izmantoju komandas veidošanas algoritmu (brīvprātīgu piespiešanu).

1. Ieinteresējies

Pirmajā posmā ir svarīgi ieinteresēt darbiniekus, rosināt viņu interesi par spēles noteikumu veidošanas tēmu. Patiešām, vairumā gadījumu darbinieku attieksme nav apzināta, to nosaka ārējās kultūras uzspiestie spēles noteikumi un darbinieki to uzskata par normālu! Un, ja kāds viņa attieksmi uzskata par normālu, viņš to nemainīs.

Tāpēc ir svarīgi ieviest iepriekš aprakstīto vienotu koordinātu sistēmu. Es to daru, veidojot prezentāciju, izmantojot lipīgo sienu un detalizēti runājot par katru punktu, izmantojot savus piemērus un līdzības.

Rīsi. 1. Stāsts par sešiem galvenajiem attiecību veidiem starp darbiniekiem un organizāciju

Šie stāsti darbiniekiem ir ļoti smagi. Darbinieki novērtē un atpazīst sevi – viņi saprot, ka viņu uzvedība ir tālu no lojālas. Daudzi nosarkst, daži izliekas, ka steidzami jāzvana, un ar galvu steidzas ārā no publikas. Kopumā pēc prezentācijas beigām daudzi apmācību dalībnieki ir ieinteresēti uzzināt, kas ir jādara, lai mainītu savu attieksmi pret organizāciju.

2. Iesaistieties

Tagad, kad koordinātu sistēma ir iestatīta, mums ir jāiesaista dalībnieki. Vienkāršākais un efektīvā veidā iesaistīšanās ir līdzdalības analīze. Piemēram, es lūdzu dalībniekus paņemt balsošanas birku un anonīmi (tas ir ļoti svarīgi!) atzīmēt savu tipisko attieksmi. šobrīd organizācijai. Pēc balsošanas rezultāti var izskatīties šādi:

Rīsi. 2. Anonīmās balsošanas rezultāti par jūsu pašreizējo attieksmi pret organizāciju

Tagad dalībnieki redz pašreizējo situāciju lietas un ir gatavi to uzlabot.

3. Iemācieties risināt sarunas

Tagad grupai ir jāatzīst pašreizējā situācija kā sākumpunkts turpmākiem uzlabojumiem. Svarīgi pārrunāt balsošanas rezultātus, kas par to domā un ko.

Svarīgi, lai vairākums izteiktos, vai uzskata šo attiecību par normālu. Ir svarīgi runāt par to, kādai attieksmei jābūt spēcīgā korporatīvajā kultūrā (sīkāk skatīt 4.6. punktā), un lūgt ikvienu izteikties, vai ir gatavs piedalīties uzlabošanas projektā. Ir svarīgi, lai lielākā daļa jūt, ka attieksme ir jāmaina un ka “strādāt pa vecam vairs nederēs”.

4. Veidojiet plānu

Vienkāršākais veids, kā uzlabot darbinieku attieksmi pret organizāciju, ir iesaistīt viņus korporatīvās kultūras pilnveidošanas procesā, organizācijas vadāmības paaugstināšanas procesā. Galu galā organizācija ir tās darbinieki. Katrs veido formu korporatīvā kultūra uzņēmumiem. Uzlabošanas formula ir ļoti vienkārša: “Piekrīti un dari.” Ir svarīgi formulēt kopīgu redzējumu par nākotnes rezultātu starp visiem komandas locekļiem un būt pārliecināti, lai tas tiktu īstenots. Kad darbinieki sajutīs, ka ir spējuši kaut ko vienoties un izdarīt, kopā kaut ko sasniegt, viņi sāks uzlabot savu attieksmi pret organizāciju: tas, kurš sabotēja, kļūs pretīgs vai paklausīgs, bet tas, kurš vienkārši izdarīja lojāls.

Uzskaitīšu tēmas, kuras izmantoju, lai uzlabotu darbinieku attieksmi pret organizāciju:

• operatīvās vadības noteikumu veidošana un ieviešana, kas ļauj laikā paveikt lielāko daļu uzdevumu un paspēt paveikt dienā plānoto;
• izveidot organizācijas vadības paneli, sadalīt funkcionalitāti starp darbiniekiem, radot katrā darbiniekā apziņu par savu nozīmi kopīga mērķa sasniegšanā;
• noteikumu veidošana labiekārtošanas projektu vadīšanai bez nepārvaramas varas;
• organizācijas mērķu plānošanas stratēģiskā sesija;
• ideoloģiskā sesija organizācijas galveno principu un vērtību veidošanai;
• un jebkuras citas komandas veidošanas sesijas vispārīgie noteikumi spēles ar obligātu un turpmāku to ieviešanu praksē.

Rīsi. 4. Komanda, kuras dalībnieki veido jaunus spēles noteikumus

5. Dalieties atbildībā

Kad plāns ir izveidots un visi to saprot, kas tieši ir jādara, Varat pāriet uz pienākumu sadali. Ir ļoti svarīgi nejaukt 4. un 5. posmu, kā tas diemžēl bieži notiek. Cilvēkiem ir daudz vieglāk vispirms atbildēt uz jautājumu, kas principā būtu jādara, lai sasniegtu uzdevumu, un pēc tam sadalīt atbildību. Vispirms brīvprātīgi, tad pēc vadītāja norādījuma ar savu termiņu korekciju.

6. Padariet to

Pēc tam, kad kļūst skaidrs, ko darīt un kas to darīs, sākas regulāras saimniekošanas posms. Regulāra prioritāro uzdevumu noteikšana saskaņā ar plānu, kontrole, saskaņošana, atgriezeniskā saite.

Korporatīvās kultūras spēku nosaka tas, cik lielā mērā organizācijas vadības komanda spēj sasniegt savus mērķus, nodrošināt noteikto noteikumu darbību un izpildīt plānotos uzdevumus.

Analizēt

Kad rezultāts ir sasniegts, var veikt analīzi pašreizējais līmenis katra darbinieka attiecības ar organizāciju, piemēram, izmantojot vizuālo analīzi. Un, ja pirms vienošanās veidošanas posma to cilvēku līmenis, kuri saprot ceļu un virzās uz mērķa sasniegšanu, bija 6 cilvēki, tad tagad viņu skaits ir 14! Pieaudzis lojālo darbinieku skaits!

Rīsi. 5. Attieksmes pret organizāciju izmaiņu analīze apmācības beigās

Secinājumi praktiskai lietošanai:

Attieksme parasti ir neapzināta

Es joprojām nevaru pierast pie tā, ka korporatīvajās sesijās runāt par attiecību veidiem vienmēr ir ļoti saspringtas. Visi dalībnieki sāk novērtēt savu attieksmi un saprot, ka viņu attieksme nebūt nav iesaistīta un lojāla, bieži vien pat ne izpildvara. Daudzi nosarkst, kļūst bāli un cenšas pamest publiku.

Tas izskaidrojams ar to, ka attieksme parasti ir neapzināta. Ja nedod darbiniekam adekvātu atgriezenisko saiti un neievieš šo vai citu koordinātu sistēmu, tad vairums darbinieku uzskatīs sevi par iesaistītiem, nu, vai izpildvaras. Gandrīz neviens sev apzināti neteiks: “Es esmu diversants. Es vienmēr pretojos."

Stāsts no konsultantu prakses

Kādu vakaru pēc Klienta komandas apmācības es vakariņoju ar uzņēmuma pirmo personu. Un viņš mums pastāstīja savu stāstu. Sauksim viņu par Emeljanu.

Pirms daudziem gadiem Emelyan bija pirmais darbinieks vienā uzņēmumā. Viņš nodibināja draudzīgas attiecības ar uzņēmuma dibinātāju, viņi abi strādāja 80 stundas nedēļā, nāca klajā ar jauniem produktiem un iekaroja tirgu. Uzņēmums auga, arī Emeljana kompensācija, viss bija kārtībā. Kopā ar dibinātāju viņi pastāvīgi apsprieda uzņēmuma nākotni, plānoja pārņemt pasauli, Emeljans skaidri redzēja savu personīgo nākotni, ja viņš turpinās strādāt organizācijā.

Kādā jaukā dienā Dibinātājs ieradās un teica, ka uzņēmums ir pārdots konkurentiem un tagad viņš nodarbosies ar citu biznesu. Emeliānai tas bija kā zibens no skaidrām debesīm. Viņš uzskatīja sevi par nodotu, pamestu. Tajā pašā laikā Dibinātājs turpināja ar viņu draudzīgi sazināties, kas izraisīja vēl spēcīgāku pretrunu. Kad viņš Dibinātājam jautāja, kā viņš redz Emeljana turpmāko likteni, viņš saņēma ļoti negaidītu atbildi: “Tu esi tikai algots menedžeris, kāda tev ir atšķirība, pie kā tu strādā? Jums nav uzņēmēja enerģijas, lai izveidotu savu pašu bizness».

Tā rezultātā Emelyan izveidoja savu biznesu. Viņš pārvilināja savus labākos darbiniekus no pārdotā biznesa uz savējo jauna organizācija. Viņš uzskatīja, ka Dibinātājs joprojām ir viņa draugs, taču tajā pašā laikā aiz muguras un uzņēmuma oficiālajās preses relīzēs viņš neglaimojoši runāja par savu lomu. Rezultātā attiecības pasliktinājās, kas abiem bija ļoti sāpīgi.

Kā tovakar man teica Emeljana: “Ja es būtu zinājis agrāk par šāda veida attiecībām, par kurām tu mums šodien stāstīji apmācību sesijā, es būtu varējusi sniegt sev atsauksmes, ka no iesaistītā līmeņa es pārgāju tieši uz karojošo līmeni. uzvesties konstruktīvāk. Un turpināju sevi uzskatīt par draugu, bet uzvedos kā ienaidnieks – rezultātā sabojāju attiecības ar manā dzīvē ļoti svarīgu cilvēku.”

Vienmēr ir attieksme, un tā nav neitrāla

Lūdzu, ņemiet vērā, ka šajā skalā nav tādas lietas kā neitrāla. Jo tas pastāv tikai tam, ko mēs nezinām. Un organizācijai, kurā esam vismaz 40 stundas nedēļā, vienmēr veidojas noteikta attieksme. Turklāt vairumam jauno darbinieku noklusējuma attieksme ir Executive, pat Involved. Bet tad tas mainās uz labu vai sliktu organizācijas vadības sistēmas ietekmē.

Darbinieka attieksme faktiski vienmēr ir neviendabīga, taču ir vērojama stabila tendence

Par jebkuru jūsu darbinieku, kuram ir vairāk nekā viena gada darba pieredze, pēc nelielas analīzes varat droši teikt, ka "viņš uzvedas galvenokārt kā izpilddirektors" vai "parasti kā pretotājs". Pastāv stabils uzvedības modelis, lai gan darbinieks, kurš ir izturīgs pret to pašu jauninājumu, var pēkšņi iesaistīties un otrādi. Bet, mainoties apstākļiem, darbinieks var sākt uzvesties savādāk, un tad tendences mainās. Tas ir īpaši pamanāms, kad korporatīvā kultūra pāriet no viena līmeņa uz nākamo.

Jebkurš darbinieks var kļūt lojāls

Katram cilvēkam ir gaišā puse. Gluži kā tumšs. Un viena no svarīgākajām vadības īpašībām ir visu cilvēka spēju izmantošana, lai sasniegtu maksimālu rezultātu. Īpaši spilgtas iespējas: vēlme attīstīties, katru dienu būt labākam nekā vakar.

Gadījuma izpēte

Vienā apmācībā par korporatīvā kodeksa veidošanu es saskāros ar ļoti spēcīgu darbinieku sabotāžu. Lai to pārvarētu, plānoju un veicu daudz iesaistošu darbu: analizēju “Kur mēs esam tagad”, veidoju uzņēmuma vizuālo vēsturi. Es lūdzu dalībniekus, tostarp vēsturē, norādīt brīžus, kad viņi cīnījās savā starpā, ar klientiem, ar partneriem. Ja godīgi. Atklājot daudzu konfliktu sistēmiskos cēloņus, izdevās izveidot korporatīvo kodeksu, kas vienoja visus un krasi mainīja komandas locekļu attieksmi vienam pret otru.

Jebkurš darbinieks var kļūt diversants vai kaujiniecisks

Krievu valodā to parasti sauc par trāpīgu frāzi “attiecības ir pasliktinājušās”. Un tie pasliktinās vienkārša iemesla dēļ - tā ir neatbilstība starp abu pušu cerībām attiecībā pret otru. Tad var sākties karš, kas, kā zināms, ir maldināšana. Un maldināšana ir kara ceļš.

Gadījuma izpēte

Reiz, realizējot konsultāciju projektu, vadība, vēloties “uzmundrināt” darbiniekus, pēc slimības dienu skaita kritērija no padomju laikiem pieņemto trīspadsmito algu nolēma neizsniegt. Ja slimojat vairāk nekā 10 dienas gadā, jūs neko nesaņemat. Mazāk nekā 10 dienas - saņemiet pilnu bonusu. Protams, visi tradicionāli rēķinājās ar šo naudu. Un, protams, vadība tradicionāli paziņoja par jauniem kritērijiem trīspadsmitās algas maksāšanai pēc tam, kad daži to saņēma, bet citi nāca pie saviem priekšniekiem ar apmulsušu skatienu. Mums bija jāpieliek neticami pūliņi, lai situāciju labotu, taču "nogulsnes joprojām palika". Daži darbinieki no “izpildvaras” pārcēlās uz “sabotāžas” stāvokli.

Ideāla un optimāla attieksmes līmeņa attiecība spēcīgā organizācijā

Daudzu gadu prakses laikā man bija iespēja redzēt dažāda līmeņa korporatīvās kultūras. Ideālā attiecība, ko esmu sev definējis kā kritēriju, ir 20-30% no iesaistītajiem darbiniekiem (jo vairāk, jo labāk). Pārējie ir vadītāji. Lietderīgi ir 5-10% no tiem, kas pretojas, lai uzreiz saskatītu visu pieņemto lēmumu nepilnības, izlabotu acīmredzamas kļūdas, kuras dažkārt iesaistītie un izpilddirektori nevar uzreiz saskatīt.

Tajā pašā laikā organizācijā, protams, ik pa laikam parādīsies sabotējoši un apkarojoši darbinieki - ārējās sistēmas ietekme ir pārāk liela. Spēcīgas organizācijas kultūrai ir savlaicīgi jāreaģē uz sabotāžas un kara gadījumiem un vai nu jālabo darbinieku attieksme, vai jāatbrīvojas no tiem, tajā skaitā demonstratīvi jāskaidro atdalīšanas iemesli, lai citiem viss būtu skaidrs.

Pirmā persona var paļauties tikai uz lojāliem vadītājiem

Šis noteikums ir īpaši svarīgs lielos uzņēmumos un korporācijās. Jo, ja ģenerāldirektora vietnieks ir diversants, tad ir liela varbūtība izjaukt vadību visā nodaļā. Un pat izpildvaras amats lielā uzņēmumā neder, jo lielā divīzijā arī ģenerāldirektora vietnieka uzdevums ir iedvesmot darbiniekus, piešķirt viņu darbam jēgu, un to var izdarīt tikai iesaistīts vadītājs.

Tāpēc, starp citu, pretestības funkciju bieži uzņemas First Person konsultanti, kuriem ir liela pieredze un kvalifikācija, bet kuriem nav pilnvaru pieņemt lēmumus un mainīt korporatīvo kultūru.

Ir jāpaskaidro jaunajiem darbiniekiem, kas ir piesaistīts darbinieks, kas ir pretestīgs darbinieks un kas, ak vai, ir diversants vai kaujas darbinieks.

Jauni darbinieki parasti ir izpildvaras līmenī. Viņi ir gatavi aktīvi mācīties, attīstīties un veikt tieši tās funkcijas, kas no viņiem tiek prasītas. Tāpēc, jo ātrāk viņi uzzina par pareizo atskaites sistēmu un pareizo attieksmes līmeni pret uzņēmumu, jo ātrāk viņi var pāriet uz iesaistīto līmeni. Pretējā gadījumā spēles noteikumus jums rakstīs tās valsts ārējā kultūra, kurā jūs strādājat.

Mentoringa sesiju ietvaros jums regulāri jāsniedz atsauksmes saviem padotajiem

Mēs nedrīkstam aizmirst par esošajiem darbiniekiem. Ārējā vide cītīgi uzspiež mums savus spēles noteikumus, un tā darba rezultāti, protams, organizācijā ik pa laikam parādās. Tāpēc ir svarīgi regulārā vadības cikla mentoringa sesijās sniegt atgriezenisko saiti saviem padotajiem par to, kā viņu attieksme ietekmē organizācijas korporatīvo kultūru un vadāmību.

Vadošie motivatori visos līmeņos

Un visbeidzot vēlos izteikt savas domas par vadošajiem darbinieku motivētājiem, kas atrodas katrā attiecību līmenī. Iztērēju daudz org. diagnostiķis, redzēja daudzas “brīnumainas” pārvērtības, kad darbinieki ātri mainīja attieksmi pret organizāciju un attiecīgi mainījās viņu motivatori. Esmu pārliecināts, ka lielākā daļa cilvēku (izņemot robežstāvokļus) var apzināti mainīt savu attieksmi. Lai to izdarītu, viņiem pietiek apzināties esošo un nepieciešamo attieksmes līmeni, kā arī saprast kas tieši ir jādara lai uzlabotu attieksmi.

Ventilators. Vadošais motivētājs ir nepieciešamība būt ļoti vajadzīgam, kalpot lielam ideālam, tiekties uz lielu, pat nesasniedzamu mērķi. Ar šo nevaldāmo vēlmi viņš var attaisnot savu neveiksmi citās dzīves jomās. Kā zināms, daudzi ģēniji, būdami ļoti veiksmīgi savā biznesā, būdami par to fani, apmaldījušies citās dzīves jomās – ģimenē, veselībā, attiecībās. Un kā indivīdiem viņiem bija ļoti sarežģītas attiecības.

Iesaistīts. Vadošais motivētājs ir nepieciešamība pēc pastāvīgas attīstības, zināšanas par šīs pasaules iespējām visā tās daudzveidībā, par savu garu, ķermeni. Viņš cenšas sabalansēt savus spēkus un pārvaldīt resursus tā, lai sasniegtu maksimumu un “darītu visu”.

Izpilddirektors. Vadošais motivators ir nepieciešamība pēc pareizības. Godīgi sakot, tas ir, kā tas ir pieņemts ar noteiktu publisku vai neizteiktu noteikumu kopumu. Tas lielā mērā ir atkarīgs no sabiedriskās domas, no tā, ko citi par viņu domā. Tāpēc viņš var aktīvi atstāt savu komforta zonu, ja "tā tas ir", un otrādi, pretoties, "ja tas ir ierasts".

Pretojoties. Vadošais motivators ir bailes no visa jaunā. Viņš dod priekšroku vecām pārbaudītām metodēm un vienmēr meklē jebkuras inovācijas trūkumus.

Sabotēšana. Galvenais motivētājs ir palikt savā komforta zonā.

karojošs. Galvenais motivētājs ir cīņa. Noteikti pret kaut ko.

Jēdziens "sociālās attiecības"

Cilvēks ir sociāla būtne, kas realizē savas darbības un intereses sabiedrībā. Tāpēc cilvēks var novērtēt savas īpašības un īpašības tikai sociālo attiecību ietvaros, kas attīstās sociālā organizācija. Sociālās attiecības atklāj cilvēka būtiskākās rakstura iezīmes, kas vai nu palīdzēs cilvēkam apzināties sevi, vai arī traucēs realizēt savas vajadzības, intereses un kopumā pašapliecināties.

1. definīcija

Sabiedriskās (citiem vārdiem sakot, sociālās) attiecības ir dažādas savstarpējo attiecību un atkarību formas, kas rodas, cilvēkam mijiedarbojoties ar citiem sabiedrības locekļiem. Sociālās attiecības, atšķirībā no starppersonu un cita veida attiecībām, ir tās attiecības, kurās cilvēki parādās kā sociāls “es”. Tas nozīmē, ka viņi pilnībā neatspoguļo savu kā organizācijas biedra būtību, bet tajā pašā laikā viņiem ir tās iezīmes, kuras organizācija vai sabiedrība no viņiem prasa.

Sociālās attiecības var klasificēt pēc šādām galvenajām pazīmēm:

1. Sociālās attiecības atkarībā no varas daudzuma, kas ir organizācijas un attiecību dalībniekiem - gan vertikāli, gan horizontāli;
2. Sociālās attiecības, kas sadalītas pēc īpašuma piederības un rīcības ar īpašumu - īpašums, šķiru sociālās attiecības;
3. Pēc izpausmes sfērām - ekonomiskās, politiskās, sociālās, reliģiskās attiecības dažādos organizācijas attīstības līmeņos. Katrs sociālo attiecību veids atspoguļo cilvēka nepieciešamību realizēt sevi kā daļu no garīgās kopienas, daļu no sociālajām attiecībām vai kā daļu no ekonomiskās struktūras;
4. Regulējuma ziņā attiecības var būt gan oficiālas (formālas, veidotas pēc iepriekš noteiktas normu un noteikumu sistēmas), gan neformālas (neformālas, kas rodas dažās organizācijās, kā arī vienkārši attiecībās starp cilvēkiem draudzīgā līmenī). attiecības utt.).

Oficiālās (formālās) un neoficiālās (neformālās) attiecības var būt arī vairāku veidu: ilgtermiņa (attiecības starp kolēģiem un draugiem), īslaicīgas (gadījuma paziņas, ceļabiedri), funkcionālas (pasūtījuma izpildītājs un pats pasūtītājs), izglītības attiecības (veidojas izglītības un zinātnes vidē starp studentiem un mācībspēkiem, kā arī starp kolēģiem, kuri ir zinoši kādā noteiktā zinātnes jomā), padotajiem (priekšnieks un padotie, kuri regulē savas attiecības un neļauj iziet ārpus darba kolektīva) . Cits attiecību veids šajā grupā ir cēlonis un sekas (piemēram, upuris un likumpārkāpējs).

Sociālo attiecību raksturojums organizācijā

Sociālajām attiecībām vienas organizācijas ietvaros ir savas īpatnības. Pirmkārt, šādas attiecības ir hierarhiskas (ja ir augstāki slāņi un zemāki - vadība un padotie). Otrkārt, tā ir attiecību pašregulācija. To raksturo fakts, ka uz attiecībām sākotnēji attiecas noteikumi un likumi, un darbinieks par tiem tiek informēts. Saskaņā ar šiem noteikumiem viņš veic savas darbības, veic noteiktus pienākumus, par kuriem saņem privilēģijas (algas palielināšanu, apmaksātu atvaļinājumu). Attiecības organizācijā ir atvērtas, jo tikai tādos apstākļos ir iespējams efektīvi attīstīt attiecības starp vadību un darbiniekiem un sasniegt izvirzītos mērķus.

Sociālās attiecības grupā un organizācijā tiek noteiktas atkarībā no sociālo sakaru veida. Tātad tie var būt šādi veidi:

1. Sociālie kontakti ir vienkāršas, elementāras saiknes, kas rodas starp indivīdiem. Šādi kontakti var būt īslaicīgi vai ilgstoši. Tas viss ir atkarīgs no organizācijas un tās biedru izvirzītajiem mērķiem un no tā, cik ilgstoša var būt sadarbība;
2. Sociālās darbības ir tās darbības, kas ir vērstas uz citiem organizācijas dalībniekiem (indivīdiem). Sociālās darbības ir racionālas, saprotamas visiem dalībniekiem un tiecas pēc konkrētiem mērķiem;
3. Sociālā mijiedarbība ir sistemātiska, regulāra (var būt pat ikdiena) savstarpēji atkarīgas subjektu darbības, kas ir vērstas viens uz otru. Protams, mijiedarbība nenotiek vienkārši – dalībnieki tiecas pēc kopīga mērķa, un pēc vēlamā rezultāta sasniegšanas var atkal šķirties;
4. Sociālās attiecības ir attiecības, kas veidojas starp cilvēkiem (vai plašākām cilvēku grupām). Sociālās attiecības tiek veidotas saskaņā ar likumiem, kas noteikti sabiedrības sociālās organizācijas ietvaros.

Sociālās attiecības ir ļoti atkarīgas no sociālās darbības tipoloģijas. Ņemsim vērā, ka šodien socioloģijas zinātnē pastāv vienota cilvēka vai plašākas cilvēku grupas sociālās darbības tipoloģija:

• Mērķtiecīga darbība – šis veids paredz diezgan skaidru organizācijas biedru izvirzītā mērķa apzināšanos. Tas ir saistīts ne tikai ar tās tūlītēju apzināšanos, bet arī ar racionālu izpratni par visiem līdzekļiem, kas ir nepieciešami tā sasniegšanai;
• Vērtību racionāla rīcība ir darbības veids, kas ir vērsts uz noteiktām cilvēka vērtībām (ētiskām, reliģiskām, estētiskām, garīgām, morālām). Šīs vērtības indivīds pieņem, apzinās un attīstās atkarībā no tā, cik spēcīgi viņš tiecas pēc to zināšanām un pieņemšanas;
• Tradicionālā darbība veidojas uz noteiktu uzvedības modeļu imitācijas pamata. Paraugi ir fiksēti tradicionālajā kultūrā un nav pakļauti kritikai. Ja cilvēks viņus neatbalsta, viņu var izslēgt no sabiedrības par nepaklausību;
• Afektīva rīcība ir viņa galvenā īpašība ir noteikt indivīda emocionālo stāvokli. Cilvēks var veikt darbības kaisles stāvoklī, nevaldot savas emocijas, un nākotnē šādas darbības var kaitēt sabiedrībai.

Formālās un neformālās attiecības. Vara un partnerība organizācijā. Varas attiecību pazīmes (dominances un subordinācijas attiecības). Vara pēc amata (pamatojoties uz amata autoritāti, varas resursu piederību) un personiskā vara (pamatojoties uz indivīda autoritāti). Resursi (spēka avoti). Varas veidi (atlīdzības spēks, piespiedu spēks, komunikācijas spēks, informācijas spēks utt.). Darba attiecības organizācijā. Darba līgums un koplīgums kā darba attiecību konsolidācijas veids. Disciplīna (izpildvara, aktīva, pašdisciplīna) un disciplīnas attiecības (aizsargājošas, iedrošinošas, izglītojošas, organizatoriskas). Disciplināro attiecību vadīšanas metodes (ekonomiskās, juridiskās, psiholoģiskās). Sociālā partnerība kā visproduktīvākais attiecību veids starp darba devējiem un darbiniekiem. Vara - šī vārda plašākajā nozīmē ir spēja ietekmēt cilvēku uzvedību hierarhiskā struktūra organizācija, lai ietekmētu padoto uzvedību. Vara ex officio nenosaka pats amats, bet to ierēdnim deleģē tie, kam viņš ir atbildīgs. Šādu pilnvaru apjoms ir atkarīgs no uzticības līmeņa, ko amatpersona var saņemt vecākais menedžeris. No augšas deleģētās pilnvaras var tikt atsauktas jebkurā laikā, tāpēc nav tiešas attiecības starp amata līmeni un pilnvaru apjomu. Varas organizatorisko bāzi pēc amata veido tās avoti: lēmumu pieņemšana, atlīdzība, piespiešana, vara pār resursiem, savienojumu vara. Personīgā vara ir padoto cieņas un uzticības pakāpe pret tā īpašnieku. Šāda veida vara balstās uz mērķu tuvumu un tiek deleģēta no apakšas, no padotajiem. To var izvēlēties padotie kā reakcija uz nepareizām darbībām. Vislabvēlīgākā situācija ir personīgās varas un biroja varas koncentrācija vienās rokās. Jaudas veidi: Atlīdzības spēks Es izpaužas faktā, ka atkarībā no sagaidāmā atlīdzības līmeņa par darba piepūli pateicības, prēmijas, paaugstinājuma veidā, papildu atvaļinājums utt., padotais ievēro zināmu rūpību, izpildot vadības rīkojumus un norādījumus.

Piespiešana kā spēka avots nosaka vadītāja spēju ietekmēt padotā uzvedību ar sodu, rājienu, naudas sodu, pazemināšanu amatā utt. Šī spēka avota uztveres pamatā ir bailes tikt sodītam par pavēles nepildīšanu. Organizācijas funkcionēšanai ir jābūt dažāda veida resursiem, kuru pieejamības regulējums veido spēka avotu. Kad resursi ir objektīvi ierobežoti, organizācijas struktūras sadalīšana līmeņos ļauj augstākajam vadības līmenim kontrolēt ierobežotos resursus, nostiprinot tiesības uz varu.

Savienojumu spēks ir balstīta uz amatpersonas spēju ietekmēt padotos caur viņu uztverto šīs personas līdzvērtību ietekmīgām personām organizācijā vai ārpus tās. Šajā gadījumā reāls līdzvērtības līmenis var nepastāvēt, taču padoto uztverto sakaru spēks palielina ierēdņa ietekmi saziņā ar citiem cilvēkiem.

Avotu grupā, kas veido personīgās varas pamatu, ietilpst: ekspertu vara, piemēra spēks, tiesības uz varu, informācijas spēks.

Ekspertu spēks nav saistīta ar konkrētu amatu, bet nosaka cilvēka spēju ietekmēt citu cilvēku uzvedību, pamatojoties uz viņa augstāko sagatavotības un izglītības līmeni. pieredze un talants, prasmes un iemaņas, kā arī specializēto zināšanu pieejamība.

Piemēra spēks kas saistīti ar spēju ietekmēt padotos personiskās pievilcības dēļ, pamatojoties uz personiskās īpašības un vadības stils.

Tiesības uz varu sadala viena līmeņa vadītājus pēc viņu spējas izmantot varu.

Informācijas spēks balstās uz spēju piekļūt nepieciešamajai un svarīgai informācijai un spēju to izmantot, lai ietekmētu padotos, jo tā ļauj tās īpašniekam pieņemt optimāli risinājumi. Cilvēks secina darba līgums(līgums), iesaistās daudzās attiecībās dažādi veidi, kuras vieno viens nosaukums - darba attiecības. Tie satur mantiskās, vadības, ētiskās, estētiskās attiecības, kā arī attiecības par darba un atpūtas laiku, par personas godu un cieņu u.c.

Disciplīna ir sociālās attiecības, kas veidojas attiecībā uz sociālo un tehnisko normu, uzvedības noteikumu ievērošanu ģimenē, organizācijā, sabiedrībā un valstī.

trīs disciplīnas veidi: izpildes disciplīna

Katrs darbinieks pilda savus pienākumus. Šāda veida disciplīnas trūkums, lai gan tas ir ļoti pievilcīgs, piemēram; Par civildienests, ir tas, ka darbiniekam netiek dotas tiesības un turklāt viņi nevēlas, lai viņam tās būtu un izrādītu kādu aktivitāti: aktīva disciplīna - tiesību izmantošana pienākumu izpildē. Šāda veida disciplīna ir vēlama, jo darbinieks ir aktīvs savā uzvedībā - aktīvi izmanto savas tiesības: pašdisciplīna ir darbinieka pienākumu izpilde un savu tiesību īstenošana uz pašpārvaldes pamata. Tas ietver arī darbinieka aktīvāku darbību, nekā noteikts likumā.

Disciplinārās attiecības ir sekundāra darba attiecību forma. Šī forma ir sastopama jebkurā darba attiecības, jo tā ir attieksme pret pienākumu pildīšanu un tiesību īstenošanu, par tiesību un pienākumu sadali.

Aizsardzības attiecības. Viena no pusēm šajās attiecībās ir administrācija, sabiedriskās organizācijas, sabiedriskās iniciatīvas institūcijas, kurām piešķirtas disciplināras tiesības. Otra puse ir darbinieks. Stimulēšanas attiecības Juridiskais fakts, kas rada tiesiskās attiecības, ir darbinieka darbības izpausme veicināšanas normas hipotēzē norādītajā formā. Disciplinārās varas nesējs var un pie noteiktiem nosacījumiem ir pienākums iedrošināt darbinieku (hipotēze ir daļa no tiesību normas, kas uzskaita faktus, kuru klātbūtnē rodas tiesības un pienākumi izglītības jomā). To saturs ietver administrācijas tiesības un pienākumu izglītot darbinieku, jo īpaši izmantojot pārliecināšanas metodi. Šo attiecību veidošanas mērķis ir paaugstināt izglītības līmeni, veidot personību, ieaudzināt nepieciešamās prasmes un iemaņas, formulēt pasaules uzskatu un uzlabot cilvēka fizisko attīstību. Organizatoriskās attiecības. Šīs attiecības sastāv no darbībām, kuru mērķis ir izveidot un uzturēt disciplināras attiecības.