flarione.ru → Ženklai

Karjeros plėtros plano mokymo informacija. Sudarome individualų darbuotojo tobulėjimo planą

Pagal discipliną

Personalo tobulinimo valdymas

Karjera: individualus tobulėjimo planas

Maskva - 2009 m

ĮVADAS

Grantas Donovanas, Perception Mapping (Australija) direktorius, pokalbio metu išsakė tokią mintį: „Įmonių mokymų ateitis slypi individualiame požiūryje ir planavime. Jei įmonė nori iš kiekvieno darbuotojo gauti maksimalų našumą, ji turi suteikti jam kuo daugiau galimybių ištaisyti asmeninius profesinius trūkumus. Manau, kad individualūs plėtros planai gali būti gera priemonė šiam procesui valdyti. Jie yra ateitis“.

Puiki perspektyva, ar nemanai? Iš tiesų, intelektinės nuosavybės teisės gali atsižvelgti tiek į organizacijos lūkesčius iš darbuotojo, tiek į asmens asmeninius siekius. Be to, pats intelektinės nuosavybės teisių surašymo procesas parodo darbuotojui įvairias mokymo ir tobulėjimo galimybes – ne tik tas, kurias suteikia įmonė, bet ir tas, kurias darbuotojas gali atrasti pats, jei yra susikoncentravęs į priekį. IPR formavimas ir įgyvendinimas, daugelio ekspertų nuomone, perkelia atsakomybę už vystymąsi ir mokymus nuo organizacijos pačiam darbuotojui. Iš tiesų, dažnai, ypač „karo dėl talentų“ įkarštyje, personalo vadovai skundėsi vartotojišku darbuotojų požiūriu į įmonę, įskaitant mokymus. — Išmokyk mane! – buvo įmonėse ore. Jei intelektinės nuosavybės teisės sudarytos teisingai ir subalansuotos, tokių iškraipymų neturėtų būti.

KAM UŽBAIGTA INT?

Kam turėtų būti plėtojamos intelektinės nuosavybės teisės? Tai kiekvienos įmonės pasirinkimas. Nėra teisingo atsakymo, tačiau yra keletas šio klausimo sprendimo būdų.

Pirmas požiūris yra tai, kad intelektinės nuosavybės teisės surašomos kiekvienam organizacijos darbuotojui. Tokio požiūrio laikosi, pavyzdžiui, tokios įmonės kaip MTS ir DHL. Jo apologetai laikosi požiūrio, panašaus į aukščiau aprašytą Granto Donovano poziciją: nesvarbu, kokioje klasėje darbuotojas yra, svarbu, kad jo darbas būtų efektyvus įmonei. O kadangi idealių darbuotojų nėra, o „netobulumo“ laipsnis kiekvienam yra skirtingas, tai kiekvienas žmogus turi turėti savo tobulėjimo kelią.

Antras požiūris rašoma: intelektinės nuosavybės teisės kuriamos personalo rezervas, didelį potencialą turintiems darbuotojams ar pretendentams į aukštas pareigas. Toks požiūris taikomas daugelyje įmonių ir dažnai būtent su šios kategorijos darbuotojais prasideda intelektinės nuosavybės teisių išplėtimas į kitas darbuotojų grupes. Jos šalininkai mano, kad intelektinės nuosavybės teisių sudarymas yra gana daug darbo reikalaujantis procesas, kuriame turėtų dalyvauti pats darbuotojas, jo vadovas, personalo vadovas ir (arba) treneris ir mentorius (jei jis tokį turi). Tačiau jei ši praktika būtų taikoma visiems darbuotojams, tai įmonei būtų per brangu.

Galiausiai, trečiasis požiūris reiškia, kad intelektinės nuosavybės teisės yra sukurtos visiems įmonės vadovams – nuo žemiausių iki aukščiausio lygio vadovų. Šio požiūrio šalininkai savo pasirinkimą aiškina tuo, kad stiprus organizacijos vadybinis elementas ir gerai išvystytos vadovavimo kompetencijos yra jos sėkmės pagrindas, o visų rangų vadovai turėtų tapti investicijų ir pastangų centru. personalo skyriaus. Bet sukurti jiems mokymus ar programas neužtenka – būtina atsižvelgti į jų individualias ypatybes ir poreikius, todėl intelektinės nuosavybės teisės yra būtinos.

Visiems požiūriams būdingas požiūris į įmonės darbuotojus. Visi žmonės yra skirtingi, kiekvienas turi savo išsilavinimo lygį, ir neįmanoma pasiekti maksimalaus darbuotojo rezultato be individualaus požiūrio į jo profesinių savybių ugdymą. Jei jūsų įmonė yra ant intelektinės nuosavybės teisių įgyvendinimo slenksčio, rekomenduojame pradėti nuo mažo: pasirinkite bandomąją darbuotojų grupę ir išbandykite joje pasirinktą metodą. Pilotine grupe gali būti personalo rezervas, pagrindinio įmonei padalinio (pavyzdžiui, pardavimo skyriaus ar klientų aptarnavimo skyriaus) darbuotojai arba organizacijos filialo darbuotojai (visi skyriai, visi darbuotojai). Turima INT paleidimo patirties biuro (skambučių centro) darbuotojų grupėje.

KAS YRA SUKURTA INT?

Jei mes kalbame apie idealią situaciją, tada INT turėtų sudaryti vadovas kartu su savo pavaldiniu, remdamasis veiklos vertinimo, sertifikavimo ir kitų darbuotojų vertinimų rezultatais. Bet jei pažvelgtume į sąrašą, ką vadovas turi žinoti, kad intelektinės nuosavybės teisės būtų sudarytos gerai, paaiškėtų: vadovui, bent jau pradiniame etape, reikia paramos.

Taigi, norėdamas sudaryti aukštos kokybės intelektinės nuosavybės teises, vadovas turi žinoti:

---------------- kokie mokymo ir tobulinimo tipai/formos iš esmės egzistuoja;

---------------- Kuris iš jų jau turi bendrovę (mokymo centro seminarai ir išorės tiekėjai ir išorės seminarai; dabartiniai projektai, kuriuose galite įtraukti darbuotoją tobulėjimo tikslais į koučingo/mentorystės programas, į kurias galite įtraukti bibliotekas ir pan.);

----------------- kaip galite ugdyti darbuotoją darbo vietoje (kai kurios įmonės sukuria specialios instrukcijos, kuriame išvardinti konkretūs tobulinimosi metodai darbo vietoje, tačiau svarbu, kad vadovas pats galėtų susigeneruoti variantus);

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- - priklausomai nuo įmonės įrankių);

---------------- kokio dydžio mokymų biudžetas skyriaus viduje (jeigu jis yra specialiai skirtas);

---------------- kokie darbuotojo asmeniniai siekiai profesinėje ar vadovaujančioje karjeroje, kokios jo realios galimybės;

---------------- kokie mokymo metodai ir formos darbuotojui yra efektyviausi (yra žmonių, kurie geriau mokosi grupėje, o kiti mėgsta skaityti; vieniems nuotolinis mokymasis naudinga, o kiti nesuvokia informacijos ekrane);

昧 kokius mokymus darbuotojas anksčiau yra išklausęs (jūsų įmonėje ar kitoje įmonėje, jei jis naujas);

Jie gali būti pagrįsti vidaus arba išorės lyginamosios analizės rezultatais. Pavyzdžiui, pagal „Trainings INDEX`09“ 2008 m. vienam „tiesioginio vadovo“ kategorijos darbuotojui teko 35 valandos dieninio mokymo. Jei šis rodiklis mažesnis, tai darbuotojas gali suvokti kaip įmonės trūkumą, nes Daugelio tyrimų duomenimis, mokymo galimybės yra svarbi darbdavio prekės ženklo sudedamoji dalis. Be to, Pasaulio banko tyrimas atskleidė, kad vienam darbuotojui pridedant dešimt valandų mokymo per metus, produktyvumas padidėja 0,6 %2.

Deja, nedaugelis vadovų turi visą informacijos ir (arba) įgūdžių spektrą kokybiškas kompiliavimas INT, tačiau jų vaidmuo šiame procese yra labai svarbus. Kaip galite padėti šioje situacijoje?

Siekdami pagerinti intelektinės nuosavybės teisių sudarymo kokybę, įmonių personalo vadovai naudoja daugybę naudingų ir reikalingų įrankių.

􀁑 Patiems vadovams mokyti vesti vertinimo pokalbį ir sudaryti intelektinės nuosavybės teises; didinti jų informuotumą apie personalo tobulinimo metodus ir formas, ypač darbo vietoje. Pavyzdžiui, viena iš Rusijoje veikiančių tarptautinių įmonių tris kartus per metus rengia mokymosi forumus visų lygių vadovams, kurie yra visiškai skirti pavaldinių mokymo ir tobulėjimo klausimams. Forumo programoje ne tik mokymai, bet ir mainai sėkminga patirtis personalo tobulinimas. Mokymosi forume apdovanojami ir geriausi vadovai – treneriai, kurie atrenkami remiantis įmonės darbuotojų apklausa.

􀁑 Pagalba vedant sertifikavimo pokalbius ir rengiant intelektinės nuosavybės teises. Pavyzdžiui, MTS įmonės personalo vadovai, vykdydami veiklos vertinimo procedūrą, yra vadovų treneriai, dėl kurių surašomas intelektinės nuosavybės teisės. Personalo specialistai dalyvauja pačiame vertinime ir (arba) po to veda koučingo sesiją su vadovu, kad pagerintų jo veiklą. Dėl to žymiai pagerėja veiklos vertinimo kokybė.

􀁑 Suvestų intelektinės nuosavybės teisių auditas. Tai galimybė personalo vadovams padėti vadovui: jie tikrina surašytus IPR (atrankiškai arba visus), o tie planai, kurių kokybė personalo specialistui netinka, derinami atskirai kartu su vadovu ir pavaldiniu.

􀁑 Instrukcijų (meniu, vadovų) rengimas vadovams dėl galimų tobulinimo veiksmų ir mokymo veiklų organizacijoje ir už jos ribų. Rekomenduojame remtis šiuo dokumentu įmonės modelis kompetencijos ar jos analogai. Neigiama kiekvienos tobulinimosi veiklos meniu parinkties susiejimo su konkrečia kompetencija pusė yra tai, kad kiekviena centralizuota mokymosi veikla įmonėje susiejama su viena ar keliomis kompetencijomis.

Taigi, INT kūrimo procese, be vadovo, gali dalyvauti ir personalo vadovas. Tuo pačiu metu, neįtraukus vadovo, personalo vadovas negalės sudaryti aukštos kokybės intelektinės nuosavybės teisių. Taip yra dėl to, kad intelektinės nuosavybės teisės apima darbą, pavyzdžiui, dabartiniuose padalinių projektuose ir specialiuose projektuose, apie kuriuos personalo vadovas gali nežinoti. Kai kuriose įmonėse INT gali susikurti pats darbuotojas. Pavyzdžiui, Alberta Public Services sukūrė tokį išsamų kompetencijų ugdymo vadovą, kad juo remiantis sukurti intelektinės nuosavybės teises nėra sunku. Vadovas vadinamas tobulinimosi patarimais ir jame yra įvairių galimybių ugdyti kiekvieną kompetenciją (iš viso įmonėje yra septynios):

1) konsultacijos tobulėjimo darbo vietoje klausimais;

2) Albertos akademijos ir išorės tiekėjų (mokymo įmonių, universitetų) kursų sąrašas;

3) knygų sąrašas;

4) filmų sąrašas.

Kartais į intelektinės nuosavybės teisių kūrimo procesą įtraukiamas darbuotojo treneris ar mentorius (dažniausiai pretendentas į aukštas pareigas). Treneriu gali būti tiek įmonės darbuotojas, tiek pakviestas specialistas. Kadangi šiuo atveju INT profesionalas yra treneris (tai yra svarbi bet kurio trenerio kompetencija), personalo vadovo buvimas šiuo atveju nėra būtinas. Taigi, kuriant INT turi dalyvauti bent du žmonės – darbuotojas ir vadovas, tačiau efektyviausiai procesas įgyvendinamas įtraukus vidinį (HR vadovas, mentorius) arba išorinį (koučeris, plėtros konsultantas) konsultantą.

Straipsnyje pateikiamas individualus darbuotojo tobulėjimo planas: pavyzdžiai, pavyzdžiai, patarimai. Mes jums pasakysime, kaip sudaryti dokumentą, kad padidintumėte darbuotojų motyvaciją ir lojalumą.

Iš straipsnio sužinosite:

Kas yra individualus darbuotojo tobulėjimo planas?

Individualus planas darbuotojų tobulinimas yra kokybiškas įrankis įmonės žmogiškųjų išteklių potencialui plėtoti. Tokiu būdu įmonė realizuoja savo poreikius tam tikrų profesinių įgūdžių turintiems darbuotojams, kita vertus, padidina savo gaminių ir teikiamų paslaugų konkurencingumo lygį. Žvelgiant iš darbuotojo perspektyvos, tai yra būdas ugdyti profesinius įgūdžius, kad jie atitiktų savo įgūdžius pareigybių aprašymai, karjeros augimas įmonėje. Šiame straipsnyje kalbėsime apie tai, kas yra individualus darbuotojo tobulėjimo planas, apsvarstysime jo turinį, rengimo principus ir struktūrą. Individualus darbuotojo tobulėjimo planas iš esmės yra karjeros diagrama arba nuoseklių žingsnių sąrašas, leidžiantis pasiekti tam tikras įmonei ir darbuotojui reikalingas kompetencijas ir įgūdžius. Tai skaidri personalo karjeros tobulinimo konkrečioje įmonėje schema. Tai leidžia fiksuoti įmonės poreikius ir sukurti svertus šiam poreikiui patenkinti.

Žvelgiant iš darbuotojo perspektyvos, individualus tobulėjimo planas yra vienas iš motyvavimo būdai, darbuotojas aiškiai supras savo poziciją įmonėje, žinos nuo jo asmeniškai priklausančių galimybių lygį. Tai suteikia dideles galimybes asmeninis augimas ir dėl to dėl materialinių paskatų. Taip įmonė didina lojalumą ir produktyvumo lygį, gaminių ir paslaugų kokybę.

Individualaus darbuotojo tobulėjimo plano pavyzdys iš žurnalo „HR Director“ ekspertų

Individualaus tobulėjimo plano turinys

Personalo tobulinimo plane numatytos veiklos skirstomos į mokymus, tobulinimą ir stiprinimą. Karjeros planas gali apimti:

įvykių sąrašas išoriniuose ir vidinis personalo mokymas(nurodant mokymo formatą, darbo vietoje arba darbo vietoje);
individualios pamokos (su treneriu, mentoriumi);
įsitraukimas į tam tikrų projektų darbą, ugdant tam tikrus įgūdžius ir įgyjant patirties;
horizontalus mokymasis;
paskyrimas asistentu, praktikantu;
naudojant savarankiško darbo metodą su namų darbais;
atliekant sertifikavimą.

Individualių darbuotojų tobulinimosi planų sudarymo iniciatorius yra vadovas arba personalo vadovas. Šiuo įrankiu gali naudotis pats darbuotojas, jį susidaręs savarankiškai ir suderinęs su vadovu bei personalo tarnyba. Šis įrankis naudojamas kaip karjeros kilimo įrankis, siekiant tobulinti darbuotojų įgūdžius, keistis patirtimi (horizontalusis koučingas), aukštesniu lygiu – tai būdas didinti teikiamų produktų ir paslaugų konkurencingumą.

Tobulinimo veiksmų žemėlapis darbuotojo tobulėjimo plane: pavyzdys iš System Personal

Organizacijos personalo tobulinimo planas yra pavyzdys, kaip didinti darbuotojų, įtrauktų į personalo rezervą, bet nemato karjeros augimo galimybių, lojalumą. Kalbant apie dažnumą, planai sudaromi nuo šešių mėnesių iki metų, aukščiausiai vadovybei – nuo trejų iki penkerių metų.

Geriausias būdas sekti darbuotojų kvalifikacijos lygį – į Personalo mokymo nuostatus įtraukti formalius reikalavimus kiekvienai užimamai pareigai. Tam tikrų kriterijų buvimas leis kokybiškai išanalizuoti įmonės plėtrą, o prireikus koreguoti ją priemonių sistema, įtraukta į konkrečių darbuotojų plėtros planus. Patartina planus sudaryti vadovo ir darbuotojo dialogo forma - atsiliepimai padės parengti veiksmingą dokumentą ir gauti darbuotojo sutikimą jį įgyvendinti.

Individualaus plėtros plano sudarymo principai ir jo struktūra

Individualaus plano sudarymas prasideda nuo pasiruošimo. Pirmas žingsnis yra darbuotojų kvalifikacijos lygio vertinimas, jo augimo galimybes paties darbuotojo, jo vadovo ir personalo vadovo požiūriu. Remiantis šiuo vertinimu, sudaromas veiklų grafikas, kurio principas yra plėtra nuo paprasto iki sudėtingo. Tai turėtų būti logiška treniruočių seka, treniruočių formate nurodant laiką ir dažnumą.

Užuomina iš personalo sistemos: pagrindiniai individualaus tobulėjimo plano kūrimo principai

Norėdami sudaryti individualius plėtros planus, galite naudoti specializuotus programinė įranga arba universalūs programinės įrangos moduliai. Tai optimizuos paraiškų teikimo planams sudaryti, jų apskaitą, rezultatų sumavimą ir biudžeto planavimą (su vėlesniu jo panaudojimo įvertinimu) konkretaus darbuotojo tobulėjimui, o taip pat ir konkrečiai darbo su darbu išlaidoms. personalo rezervas.

Universalus individualaus darbuotojo tobulėjimo plano pavyzdys

Paprastai individualus plėtros planas turi universalią struktūrą. Individualus rezervinio pavyzdžio plėtros planas baigtas pavyzdys rasite žemiau. Jame pateikiama informacija apie konkretų darbuotoją ir jam tenkančių profesinių užduočių sąrašas. Be to, plane turėtų būti pateiktos konkrečios rekomendacijos, kurios leistų jam pasiekti užsibrėžtus tikslus:

ugdyti įmonių kompetencijas ir verslo savybes;
plėtoti profesinius įgūdžius, žinias ir įgūdžius.

Individualus plėtros planas turi konkrečią struktūrą, siūlome šiuos komponentus:

Informacija apie darbuotoją (įgūdžių lygis, patirtis, asmens duomenys).
Profesinio augimo užduočių, su kuriomis jis susiduria, sąrašas.
Rekomendacijų, kaip pasiekti savo tikslus, sąrašas.
Plėtros tikslai (lentelės formatu, nurodant pasiekimų terminus, būdus ir konkrečių veiksmų sąrašą).
Rezultatų vertinimo kriterijai: leis įvertinti plėtros planą iš darbuotojo, jo vadovo ir personalo tarnybos pozicijų.

Individualaus vadovo tobulėjimo plano pavyzdys iš žurnalo „HR Director“ ekspertų

6 pagrindinės klaidos kuriant individualų tobulėjimo planą

1 klaida. Tikslas skamba ambicingai ir racionaliai, tačiau ką tiksliai reikia tobulinti, neaišku. Darbuotojas galvoja: svarbiausia ne išmokti naujų įgūdžių, o tik apsimesti. Be to, darbuotojas gali manyti, kad tikslas yra nepasiekiamas. Jis nesupranta, ko siekti, kokius įgūdžius ir iki kada išsiugdyti. Todėl jis mechaniškai atlieka viską, kas nurodyta plane, ir dėl to neįvaldo naujų kompetencijų.

2 klaida. Darbuotojas ir jo vyresnysis vadovas Jie skirtingai supranta, kokių rezultatų reikia pasiekti. Dėl to darbuotojas atlieka visas IPR nurodytas užduotis, įgyja vienų įgūdžių, kitus įvertina jo vadovas. Taip atsitinka, jei plėtros plane laukiami rezultatai suformuluoti netiksliai, o darbuotojas ir jo viršininkas nepasiaiškino, ką kiekvienas iš jų supranta šiais rezultatais.

Žurnalo „HR Director“ ekspertų užuomina: pagrindinės INT klaidos ir kaip jas pašalinti

3 klaida. Per daug įgūdžių buvo įtraukta į specialisto tobulėjimo planą. Darbuotojas negali susikoncentruoti ties vienu dalyku. Dėl to jis neįgyja nė vieno įgūdžio. Arba matydamas, kiek vystymo veiklų reikia atlikti per trumpą laiką, praranda susidomėjimą ir nustoja dirbti su planu.

4 klaida. Plane yra daug veiklų, skirtų teorinėms žinioms įgyti. Darbuotojas gali manyti, kad jo užduotis yra tik paskaityti knygą ar lankyti kursus. Nereikia savo darbe naudoti naujos informacijos. Be to, specialistas įsitikinęs, kad vadovas nekontroliuos, kaip jis atlieka veiklą. Todėl jums nereikia gaišti laiko jiems.

5 klaida. Neaišku, kaip įvertinti, ar darbuotojas išsiugdė reikiamą kompetenciją. Darbuotojas nesupranta, iki kokio lygio įgūdis turi būti išugdytas, nes tobulėjimo plane tai nėra pažymėta.

6 klaida. Darbuotojas nesupranta, kodėl jis turėtų ugdyti naujus įgūdžius ir kur juos pritaikyti. Vystymasis jam netenka prasmės. Specialistas mano, kad jei naujas įgūdis jam nėra naudingas darbe, tada nereikia gaišti laiko jo plėtrai.

Pristatymo aprašymas: Individualus tobulėjimo planas, kaip skaidrėmis paremtas darbuotojų tobulėjimo valdymo įrankis

Individualus darbuotojo tobulėjimo planas (IDP) – tai dokumentas, kuriame pateikiami darbuotojo, jo profesinio ir tobulėjimo tikslai bei tobulinimosi programa verslo savybes. Intelektinės nuosavybės teisės yra būtinos norint stebėti ir atsiskaityti už kiekvieno konkretaus įmonės darbuotojo tobulinimo veiklą, pavyzdžiui, kaip personalo vertinimo sistemos ar personalo rezervo plėtros projekto dalį. INT įgyvendinimas yra paties darbuotojo, jo vadovo ir viso organizacijos personalo mokymo bei tobulinimo sistemos veiklos rodiklis.

Individualus tobulėjimo planas padeda siekti kelių tikslų. Leidžia darbuotojui tobulėti tikslingiau ir sistemingiau. IPR apibrėžia konkrečius vystymosi tikslus, koordinuoja darbo tikslus ir vystymosi tikslus profesinių tikslų, kurioje vystomosios veiklos rezultatas Suteikia galimybę kontroliuoti ir kontroliuoti vystymąsi INT nurodo kiekvieno vystymosi tikslo pasiekimo vertinimo kriterijus. Bendrąsias ir konkrečias saviugdos idėjas perkelia į konkrečių veiksmų lygmenį IPR nurodo konkrečius veiksmus, kurie, kaip ir kiti, yra 2010 m. reikia imtis siekiant vystymosi tikslų Leidžia analizuoti savo stipriąsias ir silpnąsias puses INT nurodo tikslų pasiekimo įvertinimą, taip pat priežastis ir veiksnius, kurie turėjo įtakos tikslų pasiekimui/nepasiekimui.

Individualus tobulėjimo planas darbuotojui naudingas tuo, kad: leidžia laiku pasiruošti būsimiems pokyčiams, naujiems projektams, naujoms pareigoms. Galutinis INT tikslas – kad darbuotojas įgytų žinių ir įgūdžių, kuriuos norės leisti jam spręsti problemas aukštesniu profesiniu lygiu. INT susieja ugdomąją veiklą su galutiniu kompetencijų lygiu Padeda savarankiškai organizuotis Turint INT, į savo gyvenimo ir darbo planus lengviau įtraukti įvykius ir veiksmus, kurie padės vadovui pasiekti vystymosi tikslus Padeda pabrėžti prioritetus ir akcentuoti mokymus bei tobulėjimą. didelėse organizacijose, kaip taisyklė, daug veiklų yra vykdoma tobulinimo veikla, o darbuotojai ne visada žino, kam jiems reikia vienokių ar kitokių mokymų. INT išsprendžia šią problemą

INT sudarymo etapai 1. Parengiamasis etapas Darbuotojas išstudijuoja vertinimo (jei buvo atliktas) rezultatų ataskaitą, gauna ir išstudijuoja vadovo rekomendacijas tobulėjimui, savarankiškai nustato plėtros prioritetus, jei reikia, konsultuojasi su konsultantu. (išorinis arba vidinis, dažnai konsultanto vaidmenį atlieka mokymo specialistas ir tobulinimas) 2. INT sudarymas Darbuotojas užpildo lentelę su savo tobulėjimo prioritetais ir tobulinimo veiksmų žemėlapiu, kuriame aiškiai nurodoma, kaip ir kaip kada išsiugdys reikiamus įgūdžius 3. INT derinimas Darbuotojas savo INT derina su konsultantu ir/ar vadovu ir prireikus atlieka koregavimus 4 INT patvirtinimas Darbuotojas savo INT patvirtina iš personalo skyriaus vadovo ir atstovo.

Kokybiškos INT kriterijai Logiškumas ir nuoseklumas Turi būti tęstinumas tarp vystymo veiksmų, metodai turi būti taikomi pagal principą „nuo paprasto iki sudėtingo“ Dėmesys plėtros tikslui Turi būti aišku, kaip kiekvienas vystymo veiksmas prisideda prie vystymosi. konkretaus įgūdžio, nurodyto ugdymo tikslu Veiksmų tikrumas Laike Kiekvienai iš veiklų turi būti nustatytas arba konkretus jos įgyvendinimo terminas, arba ugdomųjų veiksmų įgyvendinimo dažnumas Realizmas Plane turi būti atsižvelgta į darbuotojo darbo krūvį

INT struktūra Informacija apie darbuotoją Šioje pastraipoje nurodomi tokie parametrai kaip: vardas ir pavardė; pareigų pavadinimas; padalinys; vadovo pareigas; planavimo laikotarpis Profesinės užduotys Šioje pastraipoje nurodoma profesines užduotis kad darbuotojas susiduria Rekomendacijos tobulėjimui Šioje pastraipoje pateikiamos: įmonės kompetencijų ir verslo savybių ugdymo rekomendacijos, parengtos įvertinus darbuotojo kompetencijas; plėtros rekomendacijas profesines kompetencijas- gebėjimai, žinios ir įgūdžiai, įgyti pokalbio su darbuotojo vadovais metu Plėtros tikslai Šioje pastraipoje nustatyti konkretūs tobulėjimo tikslai, nurodant: tikslų pasiekimo terminus; plėtros metodai; tobulinimosi veiksmai INT įgyvendinimo rezultatai Šioje pastraipoje nurodomas darbuotojo tobulėjimo tikslų pasiekimo įvertinimas, nurodant: savęs vertinimą, vadovo įvertinimą, vadovo pastabas.

Darbas su intelektinės nuosavybės teisėmis Atsižvelgiant į tolimesnes perspektyvas, sudaromas individualus plėtros planas karjeros augimas darbuotojas įmonės viduje. Todėl individualus tobulėjimo planas pilnesne forma gali tapti individualiu karjeros planu (IPC, karjeros planas). Tam papildomai turi būti pateikta: informacija apie galimus darbuotojo judėjimus įmonės viduje; informacija apie užimamas pareigas; informacija apie darbuotojo karjeros ir profesinio augimo tikslus; kita informacija, reikalinga darbuotojo karjerai planuoti. INT darbuotojui sudaromas ne trumpesniam kaip 1 metų laikotarpiui, individualus karjeros planas – 5 metams.

NPK sudaro darbuotojo vadovas arba mentorius specialaus individualaus pokalbio su juo metu („tobulėjimo pokalbis“ arba „karjeros pokalbis“). Darbuotojas turi aktyviai dalyvauti rengiant savo tobulėjimo planą, kalbėti apie savo poreikius, karjeros lūkesčius, galimybes tobulėti viena ar kita kryptimi ir pan.. Taigi tokio pokalbio metu turi būti sprendžiami šie klausimai: darbuotojo ilgas - terminus tikslus; trumpalaikiai darbuotojų tikslai; su statyba susijusių tikslų verslo karjera; lūkesčius iš verslo karjeros įmonėje; darbuotojo gebėjimai; darbuotojų rūpesčiai.

INDIVIDUALUS PLĖTROS PLANAS 1 skyrius. INFORMACIJA APIE DARBUOTOJĄ Pilnas vardas Ivanovas Aleksandras Ivanovičius Pareigos XXX komunikacijų statybos skyrius Gimimo data 1962-02-22 Vadovo pilnas vardas ir pavardė Petrovas Aleksandras Petrovičius Vadovo pareigos ХХХХХХХХХХХХХХХ101 Rugsėjo 2 d. Telefonas pasiteirauti ir el.paštas 8 - 916 -325 -ХХ-ХХ; ivanov@rzd. ru

2 skyrius – UŽDUOTYS Pagrindinės darbo užduotys: Šiame skyriuje būtina nurodyti prioritetines savo veiklos sritis (tiek esamas, tiek būsimas, vedančias prie reikšmingo rezultato 1. Iki 2011 m. rugsėjo mėn. direkcijoje sukurti ir įdiegti kokybės vadybos sistemą). 2. 3.

3 skyrius – REKOMENDACIJOS PLĖTRAI Rekomendacijos, pagrįstos vertinimo rezultatais: kompetencijos, gebėjimai, žinios, gebėjimai, rekomenduojami tobulinti, remiantis atlikto vertinimo rezultatais Jūsų vadovo ir kitų informacijos šaltinių rekomendacijos: kompetencijos, gebėjimai, žinios, įgūdžiai Kurti sistemas mąstymas ir sudėtingos informacijos analizės įgūdžiai. Ypatingą dėmesį atkreipkite į tarpinių kontrolės priemonių planavimą ir įgyvendinimą. Ugdykite projektų valdymo įgūdžius Priimdami sprendimus daugiau dėmesio skirkite ekonominio proceso komponento analizei. Parodykite puikią iniciatyvą, ieškokite naujų galimybių/požiūrių, kaip optimizuoti darbo rezultatus

4 skyrius – PLĖTROS TIKSLAI 1 prioritetinės tobulinimo sritys: Rinkdamiesi turite nurodyti prioritetinį įgūdį ar įgūdžius, atkreipkite dėmesį į šio skyriaus suderinamumą su pagrindinėmis darbo užduotimis Veiklos valdymas 1 Tikslo formulavimas. Formuluodami tikslą stenkitės laikytis algoritmo: laikotarpiu iki (mėnuo/ketvirtis, metai) ugdyti įgūdį/išmokti (įgūdis/gebėjimas) Iki 2011 m. rugsėjo 1 d. ugdyti gebėjimus taip paskirstyti atsakomybę ir galias. kad būtų daugiau laiko nustatyti strateginius sėkmės veiksnius padalinių veikloje Tikslo siekimo kriterijai : Šioje pastraipoje būtina nurodyti kriterijus, pagal kuriuos suprasite, kad tikslas pasiektas – jie turi būti konkretūs ir išmatuojami Palyginti su 2010 m. rugsėjo mėn., padalinių veikloje padvigubėjo darbo laiko, skiriamo strateginiams sėkmės veiksniams nustatyti, dalis. Kai kurie įgaliojimai perduodami pavaldiniams

Plėtros metodai Ugdymo veiksmai Laikas Vykdymas (+; ± ; -) Savarankiškas mokymasis – praeities patirties analizė, savarankiška paieška daugiau veiksmingos formos darbas, specializuotos literatūros skaitymas Perskaitykite bent 3 straipsnius iš knygos „Measuring Company Performance“ (3 leidimas, Alpina Publishing House, 2009, Harvard Business Review Classics serija), užsirašykite svarbiausius ir įdomių idėjų, taip pat nustatyti jų panaudojimo savo darbe galimybes 2010 m. spalio mėn. Mokymai ir seminarai - trumpalaikiai intensyvūs mokymai gebėjimams ugdyti (įskaitant nuotolinį mokymąsi) Dalyvaukite seminare „Veiklos valdymas“ Pagal CG grafiką Atsiliepimai - diskusija su kolegos, pavaldiniai, vadovas, jūsų darbo treneris ugdomo įgūdžio/įgūdžio požiūriu. Prašykite dviejų savo pavaldinių atsiliepimų bent 3 kartus: „Kaip aiškiai aš apibūdinau trokštamos ateities įvaizdį nustatydamas ilgo- termino tikslai? Kaip efektyviai teikiu grįžtamąjį ryšį vertindamas savo pavaldinių veiklą? Ką būtų galima patobulinti? » Iki 2011 m. vasario mėn

Mokymasis iš kitų patirties - stebint asmenį, kuris turi labai išvystytą įgūdį/įgūdį; bendras aptarimas su juo apie jo patirtį Tobulinimosi projektai, stažuotės - dalyvavimas projekte arba laikinas paskyrimas į pareigas, reikalaujančias aukštesnio pasirinkto gebėjimo išsivystymo lygio Tobulinimas darbo vietoje - konkrečios užduotys nuo kasdieninis darbas kurie prisideda prie pasirinkto įgūdžio/įgūdžio ugdymo Peržiūrėdami skyriaus mėnesines ataskaitas, išanalizuokite išmatuotus rodiklius: „Kaip jie susiję su direkcijos ir įmonės strateginiais tikslais. Ar jų pakanka? Kokių dar reikia pakeitimų veiklos valdymo sistemoje? » Iki 2011 m. birželio mėn

2 prioritetinės tobulinimo sritys: šioje pastraipoje nurodykite įgūdžius ar gebėjimus, kurie yra prioritetiniai renkantis, atkreipkite dėmesį į šio skyriaus atitiktį pagrindinėms darbo užduotims Vystymosi valdymas 2 tobulinimo tikslas: formuluojant tikslą; stenkitės laikytis algoritmo: per (mėnesį/ketvirtį) , metus) išsiugdykite įgūdį/išmoksite (įgūdis/gebėjimas) Iki 2011 m. rugsėjo 1 d. išsiugdykite įgūdžius planuoti personalo tobulėjimą ir teikti motyvuojantį grįžtamąjį ryšį tokiu būdu padidinti skyriaus darbuotojų norą analizuoti ilgalaikes savo sprendimų pasekmes Tikslo pasiekimo kriterijai: Šioje pastraipoje turite nurodyti kriterijus, pagal kuriuos suprasite, kad tikslas pasiektas – jie turi būti konkretūs ir išmatuojami Tiesioginiai pavaldiniai yra parengę individualius plėtros planus ir juos įvykdė ne mažiau kaip 80 proc. Palyginti su 2010 m. rugsėjo mėn., grįžtamasis ryšys tiesioginiams pavaldiniams teikiamas 2 kartus dažniau

Plėtros metodai Ugdymo veiksmai Terminai Vykdymas (+; ± ; -) Savarankiškas darbas - praeities patirties analizė, savarankiška efektyvesnių darbo formų paieška, specializuotos literatūros skaitymas Perskaitykite Johno Maxwello knygą „Mentorystė 101“, užsirašykite svarbiausią ir įdomiausią. idėjas, taip pat nustatyti jų galimybes panaudoti savo darbe 2010 m. gruodžio mėn. Mokymai ir seminarai - trumpalaikis intensyvus pasirinkto tobulinti įgūdžių mokymas (įskaitant nuotolinį mokymąsi) Baigti mokymus „Geriausia pasaulinė darbuotojų mokymo ir tobulinimo praktika“ Pagal CG tvarkaraštis Atsiliepimai - diskusijos su kolegomis, pavaldiniais, vadovu, treneriu dėl savo darbo ugdomo gebėjimo/įgūdžio prasme Prašykite 2-3 savo pavaldinių bent 2 kartus: „Kaip tiksliai aš matau. stiprybės ir plėtros sritys kitiems žmonėms? "; „Ar mano pateikti atsiliepimai padeda gerinti našumą? » Iki 2011 m. balandžio mėn

mokymasis iš kitų patirties - stebint asmenį, kuris turi labai išvystytą įgūdį/įgūdį; bendra diskusija su juo apie jo patirtį Pasikalbėkite su 3-5 savo lygio vadovais, kurie gali būti pavyzdžiu darbuotojų tobulėjimo srityje, ką jie daro, kad nustatytų kitų žmonių stipriąsias puses ir tobulėjimo sritis, ką jie daro, kad ugdytų savo pavaldiniai. Nustatyti, kokių panašių veiksmų galima imtis ugdant esamus pavaldinius Iki 2011 m. gegužės mėn. Tobulinimosi projektai, stažuotės – dalyvavimas projekte arba laikinas paskyrimas į pareigas, kurioms reikalingas aukštesnis pasirinkto įgūdžių išsivystymo lygis. , kurie prisideda prie pasirinkto įgūdžio/įgūdžio ugdymo. Remdamiesi susitikimų rezultatais, bent kartą per mėnesį veskite minčių šturmą su atskirais pavaldiniais apie svarbiausius ir ginčytinus klausimus ugdyti pavaldinių gebėjimą kartą per mėnesį mokytis iš draugo patirties

Užbaigimo data: 2010 m. rugsėjo 10 d. Darbuotojo parašas: Vadovo parašas: Konsultanto, dirbančio su intelektinės nuosavybės teisėmis, parašas: 5 skyrius. INT ĮGYVENDINIMO REZULTATAI

5 skyrius. INT ĮGYVENDINIMO REZULTATAI Plėtros tikslai (kopija iš plano) Įsivertinimas (pabraukti) Vadovo vertinimas Vadovo pastabos 1. Neįvykdytas Iš dalies pasiektas Visiškai pasiektas 2. Nepasiektas Dalinai pasiektas Visiškai pasiektas Užbaigimo data: 2011 m. rugsėjo 10 d. parašas: Vadovo parašas : INT konsultanto parašas.

5 žingsniai iki veikiančio individualaus tobulėjimo plano

Kam apskritai reikalingos intelektinės nuosavybės teisės? Tikriausiai žinote posakį, kad mūsų mintys yra oras, jei kam nors apie jas pasakėme, tai vanduo, jei užsirašėme, tai akmuo. Užfiksuodami savo tikslus popieriuje ir nurodydami žingsnius jiems pasiekti, tampame šiek tiek arčiau savo vystymosi tikslų nei tada, kai tiesiog galvojame, kad „būtų malonu, kad išmokčiau anglų kalba».

Taigi, kaip sukurti veiksmingą plėtros planą?

Klasikinė INT struktūros versija yra tokia:

Vystymosi tikslai
Vystymas sutelktas į norimo galutinio rezultato aprašymą
Vystymo metodai
Vystymo veikla
Terminai, baigimo balai ir pasiekti rezultatai.

Ką svarbu atsiminti?

INT negali būti savitikslis. Būtent tokią klaidą daro daugelis įmonių: intelektinės nuosavybės teisių buvimas kaip faktas, todėl „taip bus“, nes žmogiškųjų išteklių to reikalauja. INT yra įrankis, o ne tikslas. O tikslas yra tas, kam šis planas parengtas. Individualaus tobulėjimo plano tikslų skyriuje dažniausiai nustatomi darbuotojo verslo tikslai, dažniausiai 1 metams. Darbuotojo iš talentų fondo tikslas gali būti paaukštinimas į kitas pareigas.

Jei rašote INT sau, taip pat galite apibūdinti savo verslo tikslą arba plėtros tikslą, pavadinkime tai Didžiuoju tikslu.

Galite užduoti sau klausimus:

Kokių darbo / verslo tikslų turiu šiais metais?
– Koks pagrindinis iššūkis man dabar tenka?
– Ką aš noriu pasiekti per 1 metus?
– Kuo aš noriu būti po 1 metų?

Dabar, kai išsiaiškinote savo Didįjį tikslą (verslo tikslą arba karjeros ir/ar profesinio tobulėjimo tikslą), pereiname prie kompetencijų (tobulėjimo krypties/fokusavimo), kurias ugdysime, kad pasiektume didžiuosius tikslus, pasirinkimo. Metams rekomenduojama pasirinkti daugiau nei 2 dėmesio centrus. Tyrimų duomenimis, paprastas įgūdis gali būti išsiugdytas per 1–2 mėnesius, sudėtingesni – per 6–9 mėnesius, o sudėtingos, iš kelių įgūdžių ir gebėjimų susidedančios kompetencijos – maždaug per 2 metus.

Atsakykite į šiuos klausimus:

Kokią kompetenciją ugdysiu?
– Kokių konkrečių žinių/įgūdžių/įgūdžių man trūksta, kad pasiekčiau rezultatų?
- Kokios žinios / įgūdžiai / įgūdžiai bus svarbūs mano būsimame vaidmenyje?

Kaip žinote, vystymasis vyksta pagal mūsų stipriąsias puses. Jie sako, kad 80% mūsų sėkmės priklauso nuo mūsų kitais metais- bus pagrįsta mūsų stipriomis kompetencijomis. O ugdyti savo stipriąsias puses yra daug lengviau, greičiau, efektyviau, maloniau, o mes patys galime įvertinti savo pažangą be išorinio vertinimo.

Silpnybių ugdymas reikalauja kur kas daugiau pastangų, laiko, motyvacijos, o čia svarbu atminti, kad greičiausiai mes negalėsime to paversti savo stiprybe, bet pasieksime iki „priimtino“ lygio.

Kada vystyti silpnybes (arba „vystymosi sritis“, kaip jos teisingai vadinamos):

Kai su šia kompetencija susijusių užduočių negalima deleguoti ir (arba) negalima sumažinti šios kokybės poveikio naudojant vieną iš stiprybių;
Kai reikia efektyviai atlikti einamuosius darbus;
Kai suprantame, kad šios savybės mums prireiks mūsų naujame vaidmenyje ir vienaip ar kitaip ji turi būti mumyse.

Čia taip pat būtina apibrėžti matomus arba išmatuojamus kiekvienos kompetencijos tobulėjimo rezultatus:

Kaip šios kompetencijos ugdymas paveiks mano artimiausios veiklos rezultatus?
– Kaip mano vadovas supras, kad sustiprinau šią sritį?
– Kas bus, jei neugdysiu šios kompetencijos?
– Ką galiu daryti, kai ugdysiu šią kompetenciją? Kaip atrodo sėkmė?
– Ką aš darysiu kitaip?
Toliau pereiname prie kūrimo metodų pasirinkimo:
– Kaip ugdysiu šią kompetenciją?

Kaip žinia, 70% visko, ko išmokstame – mokomės darbo darbo vietoje procese spręsdami realias darbo problemas ar dalyvaudami įvairiuose projektuose, dar 20% yra mokymasis iš kitų patirties, dirbant su patyrusiu mentoriumi, kouču. , mentorius ir tik 10% mūsų tobulėjimo ateina iš „pasyvaus“ tobulėjimo metodų, tokių kaip mokymai, seminarai, webinarai, paskaitos, knygos ir kt. Plėtrai geriau pasirinkti bent 3 įvairių metodų plėtra.

Autorius ir redaktoriai paprašė kelių įmonių individualių plėtros planų (IDP) ir juos išanalizavo. Paaiškėjo, kad visuose pavyzdžiuose buvo tipiškas klaidų rinkinys. Patys planai skirtingi, bet klaidos tos pačios. Jie tampa pastebimi, jei pažvelgsite į pavyzdžius tų, kuriems šie dokumentai yra surašyti - skirtingų lygių vadovų, akimis. Atvežėme tipinių INT pavyzdį ir jame tiesiogiai pažymėjo, kas buvo padaryta neteisingai. Žemiau pateikiamas pavyzdys su pastabomis. Be to, straipsnyje mes išsamiai aptarėme kiekvieną klaidą. Straipsnio pabaigoje mes pateikėme teisingai parengto plėtros plano fragmentas. Pilna versija jums prieinamos teisingos INT.

Plėtros tikslas suformuluotas plačiai ir miglotai, neaišku, ką reikia plėtoti.

Plane buvo per daug įgūdžių.

Rezultatas suformuluotas neaiškiai. Gali kilti nesutarimų su vyresniuoju vadovu, kuris atsakingas už plėtrą.

Vadovas nesupranta, kaip įgytas žinias pritaikyti praktikoje.

Plane buvo per daug įgūdžių.

Nėra aiškių kriterijų, pagal kuriuos būtų galima įvertinti, ar plėtra sėkminga.

Vadovas nesupranta, kaip įgytas žinias pritaikyti praktikoje.

Plane buvo per daug įgūdžių.

Neaišku, kur vadovas panaudos naujus įgūdžius.

Nėra aiškių kriterijų, pagal kuriuos būtų galima įvertinti, ar plėtra sėkminga.

Vadovas nesupranta, kaip įgytas žinias pritaikyti praktikoje.

Yra visas planas.

1 klaida. Tikslas skamba plataus masto ir racionaliai, bet ką tiksliai reikia tobulinti, neaišku

Tuomet vadovas vystymąsi suvokia kaip formalumą. Jis galvoja: svarbiausia ne išmokti naujų įgūdžių, o apsimesti, kad kažką tobulina. Kitaip tariant, norint parodyti, pakanka užpildyti visą INT nurodytą veiklų sąrašą. Ir kai vadovas tai padarys, jis bus pakeltas karjeros laiptais. Be to, jis gali laikyti tikslą, kuris nėra konkrečiai suformuluotas, nepasiektu. Jis nesupranta, ko siekti, kokius įgūdžius ir kada reikia išsiugdyti. Štai kodėl mechaniškai atlieka viską, kas nurodyta plane, ir dėl to neįvaldo naujų kompetencijų.

Pavyzdys

Prekybos įmonė ketino atidaryti dukterinę įmonę. Naujoje organizacijoje jie nusprendė klientų aptarnavimo skyriaus vadovą pavesti pardavimo tarnybos vadovu. Komercijos direktorius ir personalo direktorius įvertino vadovo žinias ir įgūdžius, nustatė, kokias kompetencijas jis turi išsiugdyti prieš pradėdamas nauja pozicija. Paaiškėjo, kad katedros vedėjui trūksta lyderystės įgūdžių: gebėjimo deleguoti valdžią, daryti įtaką kolegoms ir sužavėti idėja. Taip pat reikia ugdyti strateginį mąstymą. Personalo direktorius ir komercinės tarnybos vadovas, paskirtas atsakingais už vadovo tobulėjimą, šiuos įgūdžius įtraukė į savo intelektinės nuosavybės teises. Tikslas buvo nurodytas taip: „Ugdyti vadybinę kompetenciją. Padidinkite asmeninį efektyvumą ir gerinkite asmenines savybes naudodamiesi skyriaus darbuotojų atsiliepimais. Ugdykite delegavimo įgūdžius“.

Praėjus 2 mėnesiams po to, kai klientų aptarnavimo skyriaus vadovas pradėjo vykdyti INT, personalo direktorius paprašė komercinės tarnybos vadovo patikrinti pavaldinio eigą. Vertinimo rezultatai nemaloniai nustebino: vadovas neišugdė reikiamų įgūdžių, nors padarė viską, kas buvo numatyta plane. Personalo direktorius nusprendė pasikalbėti su skyriaus vadovu ir išsiaiškinti, kas vyksta. Vadovas atsakė: „Net nemaniau, kad koks nors rezultatas įmanomas. Neįmanoma išugdyti vadybinės kompetencijos per 2 mėnesius ar net per šešis mėnesius, kuriems yra skirtos intelektinės nuosavybės teisės. Todėl aš tiesiog atlieku viską, ką nurodėte plane. HR suprato, kur suklydo: tikslą suformulavo taip, kad vadovui jis atrodė nepasiekiamas. Skyriaus vedėjas nusprendė, kad planas – formalumas. Svarbiausia yra pereiti visą veiklą, tačiau įmonė iš jo nesitiki aiškaus rezultato.

Kaip išvengti klaidų. Plėtros planuose aiškiai ir nedviprasmiškai apibrėžkite tikslus. Konkrečiai nurodykite, kokių rezultatų vadovas turėtų siekti. Tarkime, ne „ugdyti delegavimo įgūdžius“, o „išmokti nustatyti pavaldiniams aiškias užduotis, numatyti terminų ir rezultatų reikalavimus“. Nustatykite kriterijus, pagal kuriuos tiek darbuotojas, tiek jo vadovas supras, kad tikslas pasiektas. Jei įgūdžiui išsiugdyti reikia daugiau laiko nei tam, kuriam skirtos intelektinės nuosavybės teisės, aptarkite su vadovu ir jo vardu parašykite, ką jis turėtų pasiekti pasibaigus laikotarpiui. Tarkime: „Plano pabaigoje 10 procentų savo funkcijų efektyviai perduodu pavaldiniams“.

Pasikalbėkite su vadovu, paklauskite ar jis supranta, kokio rezultato turi pasiekti?, žino, kodėl tai svarbu įmonei. Pastebėkite, kaip naujas įgūdis bus naudingas pačiam darbuotojui. Pavyzdžiui, jei vadovas išmoks deleguoti įgaliojimus, jis nustos gaišti laiką nesvarbiems reikalams ir galės susitelkti ties strateginėmis užduotimis.

Patirtis: vadovų įtraukimas į strategijos kūrimą

„Shvabe“ holdinge vadovai, kurie turi įgyvendinti plėtros planą, kartu su vyresniais vadovais dalyvauja strateginėse sesijose. Apie tai kalbėjo holdingo generalinio direktoriaus pavaduotoja personalo valdymo, teisiniams, korporatyviniams ir organizaciniams klausimams Olga MALAŠKINA. To dėka vadovai supranta, kokias užduotis įmonė sau kelia artimiausiu metu ir mato, kokius įgūdžius ir kompetencijas jiems reikia ugdyti. O projektavimo biure „EIKIME! INT įgyvendinantys vadovai dalyvauja kuriant ilgalaikę strategiją. Apie tai pranešė banko žmogiškųjų išteklių valdymo departamento direktorė Daria KOLESNIK. Darbuotojai mato, kodėl dabar svarbu įgyti naujų įgūdžių ir pasiekti užsibrėžtų tikslų, ir supranta, kokių rezultatų įmonė iš jų tikisi.

Jei vystymasis dabar nėra vadovo prioritetas, sukuriame „planinės krizės“ situaciją.

Olga KOTELNIKOVA,

Vaistinių tinklo „Rigla“ generalinio direktoriaus pavaduotojas žmogiškiesiems ištekliams

Norint parodyti vadovui, kad jam reikia ugdyti naujus įgūdžius ir kompetencijas, neužtenka grįžtamojo ryšio ar 360 laipsnių vertinimo. Todėl mes kartu generalinis direktoriusĮmonė ir tiesioginis vadovas sukuria vadovui situaciją, kurioje jis pats pamatys, kad jam reikia tobulėti. Kitaip tariant, iškeliame užduotį, kurią spręsdamas darbuotojas turi suprasti, kad jam reikia papildomų įgūdžių. Taip mes motyvuojame vadovą mokytis naujų dalykų. Jis pats supranta, kokias kompetencijas jam reikia ugdyti ir kodėl. Dėl to jis labiau suinteresuotas sėkmingai įgyvendinti INT.

Klaida 2. Vadovas ir jo viršininkas skirtingai supranta, kokių rezultatų reikia siekti

Dėl to darbuotojas atlieka visas IPR nurodytas užduotis, įgyja vienų įgūdžių, kitus įvertina jo vadovas. Taip atsitinka, jei laukiami plėtros rezultatai suformuluoti netiksliai, o vadovas ir jo viršininkas neišsiaiškino, ką kiekvienas iš jų supranta šiais rezultatais.

Pavyzdys

Ryšių su visuomene skyriaus vedėjo, ruošiamo eiti viešųjų ryšių direktoriaus pareigas, plėtros plane buvo numatytas įgūdis „Gebėjimas elgtis viešumoje“. Vadovas sėkmingai atliko visas INT numatytas veiklas. Tačiau po 3 mėnesių vertinimo metu atsakinga už plėtrą paskirta rinkodaros direktorė pastebėjo, kad pavaldinys neugdo įgūdžių. Skyriaus vedėjas nesutiko su vyresniuoju vadovu. Jis teigė ne tik įvykdantis visas plane numatytas užduotis, bet ir vedantis papildomas pamokas oratoriją, klausosi viešų žmonių kalbų. Rinkodaros direktorius nustebo: „Kodėl? Jūsų bendravimo įgūdžiai ir gebėjimas pristatyti save pakankamai išlavinti. Bet jūs nežinote, kaip konstruktyviai vesti susirinkimus. Štai kodėl mes įtraukėme tai į jūsų intelektinės nuosavybės teises. Vadovas suprato, kad ištisus 3 mėnesius praleido ugdydamas netinkamus įgūdžius, kuriuos turėjo turėti. O viršesnis vadovas tikėjo, kad pavaldinys nenori tobulėti. Tačiau iš tikrųjų taip nėra. Viršininkas neteisingai interpretavo darbuotojo elgesį. Dėl to vadovas atsistatydino.

Kaip išvengti klaidų. Prieš kurdami intelektinės nuosavybės teises, kartu su vadovu ir jo vyresniuoju vadovu parenkite „idealaus vadovo“ portretas. Paprašykite kiekvieno iš jų surašyti 30–40 savybių ir įgūdžių, kuriuos, jų nuomone, turėtų turėti idealus atstovas pareigoms, kurioms ruošiamas vadovas. Leiskite šalims aptarti savo sąrašus ir paaiškinti, ką jos reiškia kiekviena išvardyta sąvoka. Tai padės pašalinti neatitikimus: vadovas ir aukščiausias vadovas supras, kokią reikšmę kiekvienas iš jų suteikia tam pačiam terminui.

Iškelkite vadovui tikslus, kurie motyvuotų jį sėkmingai veikti ne tik ateityje, bet ir dabar

Julija KARAPAI,

Azimut personalo direktorius

Tarkime, ne „Tobulinti žmonių valdymo įgūdžius, norint eiti direktoriaus pareigas po vienerių ar dvejų metų“, o „Tobulinti pavaldinių motyvavimo įgūdžius, atsižvelgiant į jų individualius poreikius, siekiant galiausiai sumažinti darbuotojų kaitą skyriuje. 5 procentais“. Tada vadovas supranta, kad žinios ir kompetencijos, kurias įgis tobulėdamas, jam pravers ne tik tolimoje ateityje, bet ir dabar. Vadinasi, jis yra suinteresuotas atlikti visas užduotis, kurios jam pavestos plane, ir lavinti naują įgūdį.

Klaida 3. Vadovo tobulėjimo plane buvo per daug įgūdžių

Vadovas negali susikoncentruoti ties vienu dalyku, siekdamas tikslo, skuba atlikti kuo daugiau plane numatytų užduočių. Dėl to neįgyja jokių įgūdžių. Arba matydamas, kiek vystymo veiklų reikia atlikti per trumpą laiką, praranda susidomėjimą ir nustoja dirbti su planu.

Kaip išvengti klaidų. Išanalizuoti, ar įgūdžiai, kuriuos turi ugdyti vadovas, yra tos pačios kompetencijos apraiškos. Tarkime, darbuotojas, kuriam imtyje buvo sudarytos intelektinės nuosavybės teisės, turi išmokti daryti įtaką kolegoms, priimti nestandartinius sprendimus, deleguoti įgaliojimus, ugdyti strateginį mąstymą. Visos šios savybės yra lyderio kompetencijos rodikliai. Įtraukite jį į intelektinės nuosavybės teises. Ir derinkite įgūdžius taip, kad jų būtų ne daugiau kaip keturi. Siekdami atkreipkite dėmesį, kad vadovas turi išsiugdyti šiuos konkrečius įgūdžius. Nustatykite užduotis, kurioms vadovas turės jas panaudoti.

Patirtis: Į planą įtraukite kelias kompetencijas, jei joms lavinti reikia nedaug laiko.

Marina POPOVA, Rusijos regiono „AZIMUT Hotels“ personalo direktorė, pataria į plėtros planą įtraukti 1–3 kompetencijas. Tačiau pirmiausia apsvarstykite, kiek laiko vadovas skirs kiekvienam jų įvaldymui. Jei kompetencija yra kompleksinė ir jos išsiugdymas užtrunka apie metus, geriau susitelkti tik į ją. Kiekvienai kompetencijai nustatykite ne daugiau kaip 4 ugdymo užduotis. Taip plėtros planas nebus išpūstas. Vadovas susikoncentruos ties 1 kompetencija, jam užteks laiko ją išugdyti iki reikiamo lygio.

Diagrama. Ar intelektinės nuosavybės teisės padeda tobulėti jūsų įmonės vadovams?

Kad vadovas suprastų, kokių tikslų jis turi siekti tobulėdamas, sudarome su juo džentelmenišką sutartį

Ruslanas Larinas,

„RICOH Rus“ personalo direktorius Rusijoje ir NVS šalyse

Mūsų įmonėje vadovas plėtros tikslus ir rezultatus aptaria ne tik su tiesioginiu viršininku, bet ir su aukštesnio lygio vadovu. Vadovai tarpusavyje sudaro džentelmenišką susitarimą. Aukščiausias vadovas paaiškina pavaldiniui, kodėl jo tobulėjimas yra svarbus įmonei, iškelia jam užduotis, pažymi, kokių rezultatų jis tikisi. Taigi tobulėjimas vadovui tampa prasmingas, o ne formalus. Jis supranta, kodėl reikia įgyti naujų kompetencijų ir supranta, kokių rezultatų reikia siekti.

Klaida 4. Plane yra daug veiklų, skirtų teorinėms žinioms įgyti

Vadovas gali manyti, kad jo užduotis yra tik perskaityti knygą ar lankyti kursus. Nereikia savo darbe naudoti naujos informacijos. Be to, darbuotojas įsitikinęs, kad vadovas nekontroliuos, kaip jis atlieka veiklą. Todėl jums nereikia gaišti laiko jiems. Vadovas neskaito knygų ir nesimoko arba tai daro atsainiai. Dėl to jis nežino, kaip elgtis situacijoje, kai reikia pritaikyti naujas žinias.

Kaip išvengti klaidų. Kad vadovas suprastų, kaip teorinę informaciją galima pritaikyti praktiškai, paprašykite įsivaizduoti, kokių žinių jis gali įgyti po renginio. Tarkime, suplanavote mokymus „Efektyvios komandos formavimas“. Paklauskite vadovo, ką jis norėtų išmokti mokymuose. Pavyzdžiui, kaip sukurti komandą ir paskirstyti užduotis pavaldiniams. Paklausk vadovo įsivaizduokite, kaip jis galėtų panaudoti šias žinias. Pavyzdžiui, paskirstykite užduotis komandos nariams, kad jie parodytų savo darbo stipriąsias puses. Nustatykite darbuotojo vystymosi lūkesčius. O po mokymų paprašykite savo tiesioginio vadovo įvertinti, ar pavaldinys naudojasi naujomis žiniomis. Pagalvokite, kaip paskatinti vadovą sąmoningai skaityti knygas, kurias įtraukėte į planą. Tarkime, viršininkas iš anksto įspėja savo pavaldinį, kad jis su juo aptars tai, ką perskaitė.

Patirtis: diskutuoti apie knygą su kolegomis, skaityti paskaitą jauniems darbuotojams naudojant video kursų medžiagą

„Arlift International“ vadovai, kurie vykdo plėtros planą, susitaria, kurią knygą iš sąrašo perskaitys, ir tada ją aptaria. Apie tai kalbėjo įmonės personalo direktorė Elena VLADA. Vien pavartyti knygą neužtenka. Susitikimo metu turėsite išsakyti savo nuomonę ir ją pagrįsti, todėl turite suprasti tai, ką perskaitėte. Tai leidžia geriau suprasti ir įsiminti informaciją. Be to, tokios diskusijos metu vadovai gauna galimybę geriau pažinti ir suprasti savo kolegas bei dirbti su jais kaip komanda. Taip pat vadovai į savo tobulėjimo planą įtrauks užduotį tam tikra tema paskaitą pavesti savo pavaldiniams ar jauniems darbuotojams. Tema dažniausiai nauja pačiam vadovui. Informaciją vadovas gali gauti iš plane nurodytų vaizdo kursų ir knygų. Norėdami pasiruošti paskaitai, vadovas turi susisteminti savo žinias, apgalvoti, kaip konstruoti kalbą, kokie klausimai gali kilti ir kaip į juos atsakyti. Taigi vadovas geriau įsimena informaciją apdorodamas ir keletą kartų kalbėdamas. Vadovaudamiesi įgytomis žiniomis, vėliau vadovai pateikia ir įgyvendina idėjas, kurios gali pagerinti verslo procesus įmonėje.

Dar 3 klaidos, dėl kurių plėtros planas neveikia

1. Jūs paėmėte kieno nors kito intelektinės nuosavybės teises, kurios neatsižvelgia į jūsų įmonės tikslus. Vadovas nesupranta, kodėl jam reikia tobulėti. Net jei jis įgyvendins planą, jo įgyti įgūdžiai greičiausiai bus nenaudingi jūsų įmonei.
2. Užduotys, su kuriomis susiduria vadovas, jo nemotyvuoja. Darbuotojas nesidomi tobulėjimu, jis nesupranta, kam to reikia. Tarkime, vadovas nori siekti naujų ambicingų tikslų, o jūs jį motyvuojate atlyginimo didinimu.
3. Įtraukėte užduotis iš gamybos planas arba KPI. Spręsdamas esamas problemas darbuotojas neugdys naujų įgūdžių.

Klaida 5. Neaišku, kaip įvertinti, ar vadovas išsiugdė reikiamą kompetenciją

Darbuotojas nesupranta, iki kokio lygio įgūdis turi būti išugdytas, nes tobulėjimo plane tai nėra pažymėta. Pavyzdžiui, INT, „Strateginio mąstymo“ įgūdžių pavyzdyje, nurodomas tik laukiamas rezultatas - „Matau įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, palyginti su konkurentais“. Darbuotojas tai supranta: reikia išmokti atrasti konkurentų privalumus ir trūkumus. Tačiau iš tikrųjų to nepakanka. Vadovas turi ne tik matyti kitų organizacijų silpnąsias ir stipriąsias puses, bet ir panaudoti jas savo įmonės labui. Todėl net ir atlikęs visas reikalingas veiklas jis negalės iki galo įvaldyti įgūdžių. Dėl to aukščiausias vadovas manys, kad pavaldinio tobulėjimas yra bevaisis.

Kaip išvengti klaidų. Iš anksto pagalvokite, kaip įvertinsite, ar vadovas ugdo reikiamus įgūdžius, ar ne. Plėtros plane surašykite vertinimo kriterijus. Tarkime, aukštesnysis vadovas supras, kad „Strateginio mąstymo“ įgūdis išsiugdė, jei pavaldinys parengia ir gali apginti generaliniam direktoriui strateginį planą, kaip įgyvendinti projektą, kaip tobulinti verslo procesus įmonėje. Taip vadovas žinos, ko jis turėtų siekti. Taip pat žiūrėkite ne tik į galutinį pažymį. Kartą ar du per mėnesį darykite „momentines nuotraukas“: fiksuokite, kaip vadovas atlieka veiklą, ar savo darbe naudoja naujas žinias ir įgūdžius.

Pavyzdys

Į viršininko plėtros planą techninis skyrius, kuris buvo ruošiamas eiti vyriausiojo inžinieriaus pareigas, personalo direktorius įtraukė įgūdį viešas kalbėjimas. Tai yra vadinamasis minkštasis įgūdis, o stebėti, ar jis vystosi, yra gana sunku. Norėdami tai padaryti, turite klausytis kiekvieno vadovo kalbos ir pastebėti, ar jis gerėja. Personalo direktorė prisiminė: katedros vedėja kartą per mėnesį skaito paskaitą jauniesiems inžinieriams. Jis pasakoja apie technologijas, kurias naudoja įmonė, dalijasi savo patirtimi. Personalo direktorė nusprendė sukurti anketą, kurią darbuotojai užpildys po paskaitos. Pagal tokio vertinimo rezultatus bus aišku, ar vadovas progresuoja. HR į anketą įtraukė 5 klausimus: „Kiek mano pristatymas atitiko nurodytą temą? (10 balų skalė)“, „Kiek įdomi ir įtikinama buvo kalba? (10 balų skalė)“, „Kiek poza ir neverbaliniai žodžiai buvo organiški / gerai atrodė iš publikos? (10 balų skalė)“, „Ką aš padariau gerai, kad reikia įrašyti?“, „Ką kitą kartą turėčiau daryti kitaip? Personalo direktorius anketą padarė elektroniniu ir anoniminiu: po vadovo kalbos inžinieriai ir technikai ją užpildys ir išsiųs atgal į serverį. Techninio skyriaus vadovas iškart pamatys rezultatus. Jo vadovas taip pat gali tai padaryti - vyriausiasis inžinierius. Remdamasis tokio vertinimo rezultatais, jis supras, ar pavaldinys ugdo reikiamus įgūdžius ir ar verta koreguoti darbą pagal planą.

Klaida 6. Vadovas nesupranta, kodėl jis turėtų ugdyti naujus įgūdžius, kur galėtų juos pritaikyti

Šiuo atveju tobulėjimas darbuotojui tampa nereikšmingas. Jis mano, kad jei naujas įgūdis jam nėra naudingas dabartiniame ir būsimame darbe, tada nešvaistykite laiko jį įvaldyti. Pavyzdžiui, logistikos skyriaus vadovas gali nesuprasti, kodėl jam reikia lavinti derybinius įgūdžius.

Kaip išvengti klaidų. Prieš planuodami konkrečios kompetencijos ugdymą, pirmiausia pagalvokite, ar vadovas sugebės ją pritaikyti, ar tai jam tikrai bus naudinga būsimose pareigose. Neįtraukite įgūdžių į intelektinės nuosavybės teises vien todėl, kad „idealus vadovas“ jį turi. Remiantis verslo poreikiais ir įmonės kultūraįmonių. Tarkime, bet kuris vadovas turi būti iniciatyvus. Tačiau jei jūsų įmonėje valdymas yra griežtas direktyvinis, užduotys ir idėjos kyla tik iš viršaus nuo generalinio direktoriaus, vadovui iniciatyvos artimiausiu metu greičiausiai neprireiks. Sudarę plėtros planą, paprašykite vadovo pagalvoti, kaip jis galėtų pritaikyti kompetencijas savo darbe. Darbuotojas supras, kam reikalingi nauji įgūdžiai, kaip jie jam padės darbe ir nuspręs, kur juos galės panaudoti.