Karjeros valdymo modeliai: Japonijos Amerikos europietis. Valdymo modelių įvairovė
Įvadas Šiuolaikinis valdymas susideda iš tūkstančių galimų valdymo sprendimų variantų ir niuansų. Ekonominių derinių daugiavariacija, lankstumas ir originalumas, veiksmų unikalumas, jų priklausomybė nuo konkrečios situacijos yra pagrindiniai šiuolaikinio valdymo bruožai.
Amerikietiškas valdymo modelis Amerikos vadybai labai būdinga asmeninės darbuotojo atsakomybės idėja. Konkretaus vadovo efektyvumas nustatomas pagal tai, ar jis sugebėjo asmeniškai pasiekti jam keliamus tikslus. Pagrindinė mintis – individualizmo principas
Amerikietiškas žodis yra praktinio sprendimo arba reikalo paspartinimo priemonė. Žodžių ir darbų vienybė istoriškai išaukštino Amerikos lyderį ir sukūrė jo, kaip verslo žmogaus, reputaciją. Amerikos efektyvumo pasireiškimas taip pat turėtų apimti kalbos trumpumą ir aiškumą. Ši šalis įgyvendina kalbos išteklių taupymo taisykles. Daugžodiškumas yra vienas iš organizacijos ir valdymo priešų. Žinoma, yra lyderių, kurie daug kalba ir daro, bet tam reikia ypatingų sugebėjimų ar talento. Paprastai efektyvumas nedera su daugžodžiavimu. JAV yra vadovų, kuriuose pateikiamos rekomendacijos dėl „pokalbio taisyklių“ - telefonu, su pavaldiniais. Instrukcijose, bukletuose, instrukcijose, rekomendacijose, kartu su žodžiais ir vietoj jų dažnai naudojami suprantami, aiškūs ir profesionaliai atlikti brėžiniai, diagramos ir diagramos. Grafinis žodis taip pat yra galingas paaiškinimų, nurodymų, iliustracijų ir mokymo įrankis. Trumpumo ir kalbos aiškumo ugdymas leidžia amerikiečiams parengti trumpesnes ataskaitas, kurias lengviau suprasti ir, svarbiausia, perskaityti tie, kuriems jie skirti. Žinoma, kad „dokumento skaitymo“ problema yra viena skaudžiausių esant dideliam dokumentų kiekiui ir apimtims.
Japonijos vadybos modelis Japonijos vadybos sistema siekia sustiprinti darbuotojo tapatinimąsi su įmone, privesdama jį prie aukos vardan įmonės interesų: Japonijos įmonių darbuotojai retai imasi poilsio ar poilsio dienų. , besąlygiškai atlieka itin skubius darbus, nesinaudoja pilnai apmokamomis atostogomis, manydamas, kad kitaip Tokiu atveju įrodys įsipareigojimo įmonei stoką. Japonijos valdymo sistema yra pripažinta efektyviausia visame pasaulyje ir pagrindinė jos sėkmės priežastis – gebėjimas dirbti su žmonėmis.
Svarbi Japonijos valdymo dalis yra visą gyvenimą trunkančio arba ilgalaikio užimtumo sistema. Paaukštinimas Japonijoje pirmiausia priklauso nuo amžiaus ir darbo stažo. Darbuotojai, perėję į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo. Darbuotojas, kuris keičia darbą, yra diskriminuojamas atlyginimo, pašalpų ir pensijos atžvilgiu; jie traktuojami kaip antrarūšiai piliečiai. Svarbus būdas stiprinti darbuotojų ryšius su vadovybe ir visa įmone – skatinti intensyvų bendravimą tarpusavyje. Pavyzdžiui, kiekvieną dieną, išskyrus šeštadienį ir sekmadienį, visi darbuotojai dieną pradeda fiziniais pratimais ir giedodami savo įmonės himną. Po to visi įmonės darbuotojai, nepaisant užimamų pareigų, deklamuoja ant sienų iškabintus įsakymus, daugiausia skirtus sunkiam ir sąžiningam darbui, paklusnumui, darbštumui, kuklumui ir dėkingumui. Japonijos įmonės kasmet švenčia įmonės įkūrimo dieną. Japonijos vadovo veiklos norma – kasdienis buvimas gamyboje, nuolatinis bendravimas su žmonėmis, iškilusių problemų sprendimas vietoje, sistemingi pokalbiai su darbuotojais ir specialistais. Į visus darbuotojų skundus, kaip taisyklė, nedelsiant atsako vadovybė.
Skirtingai nei Jungtinėse Amerikos Valstijose, kur žmogus gali visą gyvenimą dirbti meistru, jei tai tenkina jį ir įmonę, Japonijoje jie mano, kad ilgam darbuotojo buvimui vienoje pozicijoje prarandamas susidomėjimas darbu ir sumažėja atsakomybės lygis. Todėl darbo rotacija yra norma ir dažnai derinama su paaukštinimu. Sukimosi dažnis priklauso nuo daugelio aplinkybių ir gali svyruoti nuo 4 iki 7 metų. Dėl to kiekvienas darbuotojas įgyja 5-6 specialybes ir tampa generalistiniu profesionalu. Daugeliu atvejų tai išsprendžia pakeičiamumo problemą. Visų pirma, turėtų būti skatinami žmonės, pasižymintys tokiomis savybėmis kaip sąžiningumas, padorumas, kuklumas ir darbštumas. Kandidatai į vadovų komandą dažniausiai atrenkami iš įmonės darbuotojų. Šiuo atveju siekiama kelių tikslų: pirma, surasti žmogų, kuris detaliai išmano gamybos specifiką; antra, siekdamos sustiprinti darbuotojo atsidavimą įmonei ir išlaikyti jo darbo stažą Japonijos įmonės naudoja visą nematerialinių (moralinių) skatinimo gerų darbuotojų sistemą: paaukštinimą; premijų ir vertingų dovanų išdavimas; autorių teisių sertifikatų išdavimas; rengti specialius susirinkimus, kuriuose pažymimas kokybiškas darbuotojo darbas; lengvatų teikimas perkant įmonės akcijas; mokamos kelionės į klientų įmones (įskaitant kitas šalis) ir kt.
Europos valdymo modelis Europos valdymo modelis tapo europinio valdymo modelio tąsa ir atspindžiu. Pagrindiniai principai buvo griežta valdymo sistemos hierarchija ir biurokratizacija bei griežtesnis personalo valdymas.
Jei modelį nagrinėsime visapusiškai, jo įgyvendinimo etapai yra tokie: 1. Tikslų nustatymas (aiškus užduočių apibrėžimas); 2. Pakankamo informacijos kiekio rinkimas ir kaupimas; 3. Planavimas; 4. Sprendimų priėmimas; 5. Plano įgyvendinimas, užsibrėžtų tikslų siekimas; 6. Plano įgyvendinimo stebėsena.
Kad Europos valdymo modelis atspindi aiškią hierarchinę veiksmų sistemą, skirtą pavestoms užduotims atlikti. Užduotys nukreipiamos iš viršaus į apačią biurokratinio valdymo laiptais. Užduočių įgyvendinimo stebėsenos ir analizės funkciją dažnai atlieka atskira atsakinga institucija, tiesiogiai pavaldi vienai aukščiausių valdymo sistemos struktūrų. Taigi galime daryti išvadą
Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimo lentelė Kriterijai Japonijos modelis JAV modelis 1. Valdymo sprendimų priėmimo pobūdis Sprendimų priėmimas konsensuso principu Individualus sprendimų priėmimo pobūdis 2. Atsakomybė KolektyvinisIndividualus 3. Valdymo struktūra Nestandartinis, lankstus Labai formalizuotas 4. Kontrolės pobūdis KolektyvinisIndividuali vadovo kontrolė 5. Organizacijos kontrolė Minkšta neformali kontrolė Aiškiai formalizuota griežtos kontrolės tvarka 6. Vadovo veiklos vertinimas Lėtas darbuotojų darbo ir karjeros augimo vertinimas Greitas rezultatų įvertinimas ir pagreitintas paaukštinimas 7. Vertinimas lyderio savybės Gebėjimas koordinuoti veiksmus ir kontroliuoti Profesionalumas ir iniciatyvumas 8. Vadovybės kryptis Vadovybės orientacija į grupę, padidėjęs dėmesys individui Vadovybės orientacija į individą, dėmesys individui kaip atlikėjui 9. Veiklos įvertinimas darbuotojų kolektyvinio rezultato siekimas Individualaus rezultato siekimas 10. Santykiai su pavaldiniais Asmeniniai neformalūs santykiai Formalūs santykiai
Kriterijai Japonijos modelis JAV modelis 11. Karjeros skatinimas atsižvelgiant į amžių, darbo stažą ir lojalumą įmonei Verslo karjerą lemia asmeniniai pasiekimai 12. Vadovų mokymas Universalių vadovų mokymas Aukštos specializuotos vadovų rengimas 13. Atlyginimas Atlyginimas pagal grupę veiklos rezultatai, darbo stažas Atlyginimas už individualius pasiekimus 14. Darbo įmonėje trukmė Ilgalaikis vadovo darbas įmonėje, įdarbinimas visą gyvenimą Įdarbinimas sutartimi, sutartimi, trumpalaikis darbas 15. Bendrasis valdymo principas Iš apačios - Į viršų Į viršų - Iš apačios 16. Darbuotojai Aiškiai apibrėžtų pareigybių ir užduočių organizacijoje trūkumas Funkcinis pavaldumas ir aiškios valdžios ribos 17. Išplėstinis mokymas Darbo vietoje (darbo vietoje) Atskirtas, už specialių mokymo programų
Savo gerą darbą pateikti žinių bazei lengva. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Paskelbta http://www.allbest.ru/
PALYGINAMASIS VALDYMAS
Ryškiausi kultūriniai ir instituciniai valdymo stilių skirtumai pasireiškia Japonijoje, JAV ir Rusijoje.
VALDYMAS JAPONIJOJE
Vadyba Japonijoje, kaip ir bet kurioje kitoje šalyje, atspindi jos istorines ypatybes, kultūrą ir socialinę psichologiją. Tai tiesiogiai susijusi su socialine-ekonomine šalies struktūra. Japonijos valdymo metodai labai skiriasi nuo amerikiečių ir rusų, nes:
* Japonijos valdymas remiasi kolektyvizmu, visų moralinių ir psichologinių įtakos individui svertų naudojimu. Visų pirma, tai pareigos komandai jausmas, kuris japonų mentalitete yra beveik tapatus gėdos jausmui;
* pagrindinis vadybos dalykas Japonijoje yra darbo ištekliai. Tikslas, kurį sau kelia japonų vadovas, yra padidinti įmonės efektyvumą daugiausia didinant darbuotojų našumą.
Japonijos vadybos specialisto H. Yoshiharos teigimu, galima išskirti tokius pagrindinius japonų vadybos principus:
1) darbo saugumas ir pasitikėjimo aplinkos kūrimas;
2) korporacijos viešumas ir vertybės;
3) informacija grįstas valdymas;
4) į kokybę orientuota vadyba;
5) švaros ir tvarkos palaikymas.
Apskritai, Japonijos vadybai būdingas akcentas žmonių santykių gerinimui: darnai, orientacijai į grupę, darbuotojų moralei, darbo stabilumui, darbuotojų ir vadovų santykių harmonizavimui.
Valdymo sistema. Valdymo kontrolė Japonijos įmonėse vykdoma ne priimant tam tikras direktyvas, kaip įprasta tradiciniame valdyme, o teikiant pagalbą ir nustatant silpnąsias gamybos proceso grandis, t.y. kontrolė siejama ne su „aptikimo-bausmės“, o su „patikrinimo-pagalbos“ modeliu.
Siekdama išlaikyti drausmę ir pagerinti rezultatus, Japonijos vadovybė labiau pasikliauja atlygiu, o ne bausme. Apdovanojami už naudingus pasiūlymus, už gyvybių išgelbėjimą nelaimingų atsitikimų metu, už puikius rezultatus mokymo kursuose, už puikų pareigų atlikimą ir atsidavimą dirbti pavyzdžiu kolegoms. Šie apdovanojimai būna įvairių rūšių: pažymėjimai, dovanos ar pinigai ir papildomos atostogos.
Bausmės apima papeikimą, baudą ir atleidimą iš darbo. Atleisti iš darbo leidžiama vagystės, kyšio priėmimo, sabotažo, žiauraus elgesio, tyčinio viršininkų nurodymų nevykdymo atvejais. Japonijos vadovai baudžiamųjų priemonių imasi itin nenoriai. Priešingai nei gąsdinimo bausmėmis taktika, Japonijos vadovybė ypatingą dėmesį skiria darbuotojų savimonei, todėl taiko discipliną skatinančių šūkių taktiką.
Tokia pozicija visai suprantama: viena vertus, kiekvienas pavaldinys yra individas ir turi teisę klysti, kita vertus, teisinga personalo politika priimant į darbą neįleis nesąžiningo darbuotojo į įmonę, nes tas, kuris pasamdytas yra visiškai už jį atsakingas.
Žmogiškųjų išteklių valdymas. Japonijos korporacijos valdo savo darbuotojus taip, kad jie dirbtų kuo efektyviau. Siekdamos šio tikslo, Japonijos korporacijos naudoja amerikietiškus personalo valdymo metodus, įskaitant efektyvias darbo užmokesčio sistemas, darbo ir darbo vietos analizę, darbuotojų sertifikavimą ir kt.
Tačiau yra ir didelių skirtumų tarp Amerikos ir Japonijos darbo valdymo:
1. Japonijos korporacijos labiau išnaudoja savo darbuotojų atsidavimą įmonei.
Tiek aukšto rango pareigūnai, tiek eiliniai vadovai laiko save korporacijos atstovais. Japonijoje kiekvienas darbuotojas yra įsitikinęs, kad jis yra svarbus ir reikalingas žmogus savo įmonei – tai viena iš savęs tapatinimo su įmone apraiškų. Dar viena apraiška – japonų darbuotojas, paklaustas apie profesiją, įvardija įmonę, kurioje dirba. Daugelis darbuotojų retai naudojasi poilsio dienomis ir dažnai neišnaudoja apmokamo poilsio laiko, nes mano, kad jų pareiga yra dirbti tada, kai to reikia įmonei, taip parodydami savo lojalumą įmonei. Teoriškai, kuo ilgiau žmogus dirba organizacijoje, tuo stipresnis turėtų būti jo savęs tapatinimas su ja.
2. Japonijos korporacijos užtikrina darbo saugumą savo darbuotojams ir naudoja atlygio sistemą, pagrįstą darbo stažu, kad neleistų darbuotojams išeiti į kitą įmonę. Darbuotojas, perėjęs dirbti į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo.
Užimtumas Japonijoje yra ypač svarbus. Tai nėra tik darbdavio ir darbuotojo sutarties klausimas. Tai turi emocinių ir moralinių pasekmių. Japonijos darbininkai dirba metodiškai ir atsidavę, yra punktualūs, galima tik šiek tiek atsipalaiduoti per paskutinį darbo pusvalandį. Japonijos darbuotojai natūraliai mėgsta švarą ir eleganciją, turi stiprų pareigos jausmą, didžiuojasi savo darbu, labai patenkinti gerai atliktu darbu ir jaučiasi nelaimingi, jei nepasiseka.
Įdarbinimas visą gyvenimą Japonijoje nėra teisinė teisė. Jo pareiškimas yra duoklė tradicijai, kuri galėjo kilti pirmykštėje bendruomenėje ir įgyti pilną formą Japonijos feodalinėje visuomenėje. Įmonė turi moralinę pareigą rūpintis savo darbuotojais iki išėjimo į pensiją. Japonijos vadovai mano, kad žmonės yra didžiausias jų turtas.
3. Vadovybė labiausiai vertina tokias darbuotojų savybes kaip abipusis pasitikėjimas, bendradarbiavimas, darna ir visapusė pagalba sprendžiant grupei kylančias problemas.
Asmeninė atsakomybė ir individualus darbo atlikimas yra sąmoningai slepiamos. Tikslai – gerinti grupės veiklą ir didinti grupės solidarumą. Taigi japonų vadovybė visada galvoja iš grupės perspektyvos. Grupė yra atsakinga už verslo sėkmę ir nesėkmes. Todėl pavieniai darbuotojai retai kaltinami dėl nesėkmių, ypač jei tai yra kūrybinės nesėkmės arba susijusios su rizikinga įmone.
4. Ringi grupės sprendimų priėmimo sistema. Pavaldiniai formuluoja savo pasiūlymus ir juos perteikia
suinteresuotosios šalys. Grupinėje diskusijoje nustačius bendrąsias užduotis, kiekvienas darbuotojas nustato savo ir pradeda jas įgyvendinti. Pastebėjus, kad pavaldinys nesugeba suvaldyti situacijos, įsikiš vidurinės grandies vadovas ir asmeniškai vadovaus. Toks požiūris įkvepia pasitikėjimo, kad asmeninės nesėkmės ir klaidos apskritai nėra didelė problema, o senjoras visada padės išsisukti iš keblios padėties. Taigi akcentuojamas ne nesėkmės išvengimas, o teigiamo rezultato pasiekimas.
5. Vadovai Japonijoje nuolat aiškina įmonės tikslus ir politiką savo darbuotojams, kurie gali laisvai reikšti savo nuomonę šiuo klausimu.
Darbuotojai turi nemokamą prieigą prie vadovybės, nes įmonės sėkmė yra jų sėkmė.
Kokybės vadybos sistema. Istorinės kokybės vadybos prielaidos buvo nacionalinis judėjimas „Už trūkumų nebuvimą“, išaugęs į visapusišką kokybės vadybos metodą. Šis judėjimas turėjo didelės įtakos ne tik prekių kokybei, bet ir kiekvieno darbuotojo atsakomybės už atliekamo darbo kokybę suvokimui, ugdant juose savikontrolės jausmą.
Iš pradžių kokybės kontrolės ir valdymo sistema buvo pagrįsta kokybės ratais. Pasak Japonijos kokybės vadybos įkūrėjo ir teoretiko I. Kaoru, norėdami organizuoti kokybės būrelius, vadovai turi vadovautis šiais principais:
* savanoriškumas;
* saviugdą;
* grupiniai užsiėmimai;
* kokybės vadybos metodų taikymas;
* santykis su darbo vieta;
* verslo veikla;
* abipusis tobulėjimas;
* inovacijų ir kūrybinių ieškojimų atmosfera;
* visuotinis dalyvavimas galutiniame rezultate;
* supratimas apie produktų kokybės gerinimo svarbą.
Už indėlį siekiant aukštų rezultatų kokybės vadybos srityje W.E. prizas kasmet įteikiamas Japonijoje nuo 1951 m. Demingas – vienas iš kokybės vadybos įkūrėjų Japonijoje.
Profesinės sąjungos Japonijoje. Kadangi Japonijos profesinės sąjungos nėra skirstomos pagal profesijas, o yra tos pačios įmonės darbuotojų sąjungos, jos dalijasi valdymo vertybėmis, tokiomis kaip produktyvumas, pelningumas ir augimas. Tačiau tai nereiškia, kad profesinės sąjungos yra paslaugios: jos išlaiko savo nepriklausomybę, nuolat stebi, ar tinkamai laikomasi visų sutartų standartų, o įmonės vadovybė suvokia profesinę sąjungą kaip teisėtą tarpininką tarp vadovybės ir darbuotojų atlyginimų klausimais. .
Profesinės sąjungos puikiai suvokia, kad darbuotojai gali pagerinti savo gyvenimo lygį tik didindami produktyvumą, todėl visas iškylančias problemas sprendžia bendradarbiaudamos. Profesinės sąjungos Japonijoje nuolat ieško būdų ir priemonių, kaip pagerinti darbuotojų gyvenimą nepakenkiant įmonei. Jie supranta, kad darbuotojų gyvenimo sąlygos galiausiai priklauso nuo įmonės klestėjimo.
Pažymėtina, kad valdymo svarba, ištekliai ir galia nėra lyginami su profesinių sąjungų ištekliais. Tačiau profesinių sąjungų lyderiai ir vadovybė dalijasi dviem pagrindinėmis prielaidomis: pirma, įmonės klestėjimas sukuria sąlygas spręsti kitas problemas, antra, vienas kito neapykanta niekam neduoda naudos.
Apskritai, Japonijoje skundų ir pretenzijų vadovybei sulaukiama mažiau dėl dviejų pagrindinių priežasčių: pirma, japonų darbuotojas nesijaučia prispaustas, antra, jam atrodo, kad jo darbas yra svarbesnis už teises ar įsitikinimus. To ištakos slypi tame, kad Japonijos firmų vadovai didelį dėmesį skiria savo darbuotojų gerovei, o tai natūraliai didina jų pasitikėjimą tiek vadovybe, tiek profesinėmis sąjungomis.
AMERIKIEČIO VALDYMO MODELIO CHARAKTERISTIKOS
Amerikos vadyba įsisavino klasikinės mokyklos, kurios įkūrėjas yra A. Fayol, pagrindus. Populiarinant pagrindines šios mokyklos nuostatas daug nuveikė amerikiečiai L. Gyulik ir L. Urvik. Vėliau kiti amerikiečių autoriai padarė daug papildymų, patikslinimų ir pakeitimų valdymo principų sistemoje. Dėl to Amerikos firmų valdymo sistema yra griežtai organizuota. Čia valdymo struktūrai įtakos turi įvairūs veiksniai.
Viena vertus, tai yra gamybos masto augimo, gaminamos produkcijos komplikacijos, teritorinio susiskaldymo veiksniai, kita vertus, konkrečių firmų formavimosi istorinių ypatybių veiksniai.
Ankstyvosios Amerikos firmos pasižymėjo pasitikėjimo organizacija, todėl net ir dabar tokiose žinomose įmonėse kaip General Motors, Chrysler ir Ford Motor gamybos padalinių įmonės yra atimtos nepriklausomybės. Tokių įmonių vadovai yra visiškai priklausomi nuo gamybos padalinių vadovų. Gamybos skyriaus funkcijos apima užsakymų paskirstymą tarp įmonių, logistiką, gamybos planų įgyvendinimo stebėseną, taip pat tokių bendrųjų funkcijų, kaip planavimas, kokybės valdymas, įrangos priežiūra, personalo komplektavimas, įgyvendinimą.
1980-aisiais Amerikos vadovybė patyrė didelių pokyčių, dėl kurių įvyko struktūriniai pertvarkymai ir galių perskirstymas priimant valdymo sprendimus. Visos didelės įmonės į pirmą planą iškėlė strateginį planavimą, o tai yra ilgalaikių tikslų kūrimo pasekmė. Įmonių klestėjimas šiuolaikiniuose rinkos santykiuose reikalauja kurti ir diegti iš esmės naujus produktus. Ji turi ne tik atitikti rinkos poreikius, bet ir būti pritaikyta teisės aktams kainų reguliavimo, investicijų pritraukimo kontrolės, aplinkos apsaugos, energijos taupymo srityse.
Amerikietiškas valdymo stilius taip pat turi savo ypatybių, nes:
* aiškiai apibrėžta kiekvieno darbuotojo atsakomybė;
* kiekvienas vadovas yra asmeniškai atsakingas už direktyvoje nustatytų rodiklių įgyvendinimą;
* Amerikos korporacijų užsienio filialai laisviau naudojasi pagrindinės įmonės kapitalu, technologijomis, organizacine ir vadybine patirtimi;
* strateginis planavimas Amerikos firmose orientuotas į konkurencingų rinkos segmentų, vadinamų strateginiais verslo centrais (SCC), plėtrą. Pirmuosiuose etapuose įmonė nagrinėja rinką iš ateities pelno normos ir nesusijusi su dabartine veikla. Antrame etape nustatomas įmonės konkurencingumas.
Pagrindinis SSC rūpestis – nustatyti senos ir naujos technologijos santykį bei jos įtaką gaminių konkurencingumui. Taip pat tiriamas gaminių vienodumas ir pakeičiamumas; išteklių prieinamumas jo plėtrai, gamybai ir pardavimui; konkurentų, panašių profiliu ir potencialu, buvimas. SSH vadovai turi teisę sutelkti savo gamybos padalinių išteklius strateginiams planams įgyvendinti, tačiau yra atsakingi tiek už kūrimą, tiek už jų įgyvendinimą. Anksčiau Amerikos korporacijos rengdavo strateginius planus, remdamosi praėjusio laikotarpio tendencijomis, šiuo metu šis procesas modeliuojamas matematiniais programavimo metodais.
Šiuolaikinė amerikietiška vadyba, kokia ji šiuo metu yra, remiasi trimis istorinėmis prielaidomis:
* prieinamumas rinkoje;
* pramoninis gamybos organizavimo būdas;
* korporacija kaip pagrindinė verslumo forma.
Šiuolaikinis amerikietiškas valdymo modelis orientuotas į tokią organizacinę ir teisinę privataus verslumo formą kaip korporacija (akcinė bendrovė), atsiradusią XIX amžiaus pradžioje.
A. Burley ir M. Meanso 1932 m. išleista knyga „Moderni korporacija ir privati nuosavybė“ padarė didelę įtaką korporacijos teorijos formavimuisi teisę į dalį pelno, paskirstyto proporcingai jiems priklausančių akcijų skaičiui. Korporacijos pakeitė mažas įmones, kuriose visa nuosavybė priklausė kapitalo savininkams ir jos visiškai kontroliavo darbuotojų veiklą.
Amerikos korporacijos savo veikloje plačiai taiko strateginį valdymą. Ši koncepcija buvo pradėta naudoti 60-aisiais ir 70-aisiais. XX amžiuje ir 80-aisiais. apėmė beveik visas Amerikos korporacijas.
Strategijoje suformuluoti pagrindiniai tikslai ir pagrindiniai būdai jiems pasiekti taip, kad korporacija gautų vieną veiklos kryptį. Naujų tikslų atsiradimas, kaip taisyklė, reikalauja ieškoti ir kurti naujas strategijas. Strateginio valdymo turinį sudaro, pirma, ilgalaikės strategijos, reikalingos laimėti konkursą, sukūrimas ir, antra, valdymo įgyvendinimas realiu laiku.
Strateginio valdymo samprata remiasi sisteminiu ir situaciniu požiūriu į valdymą. Į įmonę žiūrima kaip į atvirą sistemą.
Nuo 60-ųjų. XX amžiuje Įmonių darbuotojų reikalavimai gerinti savo socialinę ir ekonominę padėtį tapo vis atkaklesni. Lygiagrečiai su tuo daugelis vadybos teoretikų priėjo prie išvados, kad nemažai organizacijų nepasiekia savo tikslų dėl greitai kintančios socialinės aplinkos prieštaravimų ignoravimo. Šios situacijos pasekmė – „industrinės demokratijos“ doktrinos atsiradimas, siejamas su neprofesionalų įtraukimu tiek į pačios įmonės valdymą, tiek su prekių ir paslaugų vartotojais, tarpininkais ir kt., t.y. įmonės išorės aplinka. Kai kurie amerikiečių autoriai neprofesionalų įtraukimą į valdymą vadina „trečiąja valdymo revoliucija“.
Pirmasis, jų nuomone, yra susijęs su valdymo atskyrimu nuo gamybos ir jos atskyrimu į specialią valdymo veiklos rūšį. Antrasis pasižymi vadovų atsiradimu, t.y. specialios profesijos žmonių. O trečioji revoliucija, siejama su pramonine demokratija (arba dalyvaujamuoju valdymu), pradėta vertinti kaip visų organizacijos darbuotojų dalyvavimo priimant jų interesus liečiančius sprendimus forma. Pažymėtina, kad darbuotojų įtraukimas į aukščiausius korporacijos valdymo organus – direktorių valdybas – praktikoje yra itin retas.
Be to, antroje 70-ųjų pusėje. Amerikos korporacijose plačiai paplito komandiniai darbo organizavimo ir kokybės kontrolės būrelių metodai, kurių kūrimo idėja priklausė amerikiečių taikomosios statistikos specialistams W. Demingui ir J. Juranui. Tačiau pirmą kartą, kaip minėta anksčiau, kokybės kontrolės ratai buvo plačiai naudojami Japonijoje.
Žymus Amerikos vadybos atstovas P. Druckeris suformulavo nemažai bendrų, privalomų funkcijų, kurios būdingos bet kurio vadovo darbui:
* įmonės tikslų ir būdų jiems pasiekti nustatymas;
* įmonės personalo darbo organizavimas (darbo apimties nustatymas ir paskirstymas tarp darbuotojų, organizacinės struktūros kūrimas ir kt.);
* motyvacijos sistemos sukūrimas ir darbuotojų veiklos koordinavimas;
* organizacijos veiklos analizė ir personalo darbo kontrolė;
* žmonių augimo organizacijoje užtikrinimas.
Vadovas negali būti „visuotinis genijus“ Amerikos vadovų atrankos praktikoje daugiausia dėmesio skiriama geriems organizaciniams įgūdžiams, o ne specialioms žinioms.
NACIONALINIŲ ISTORINIŲ VEIKSNIŲ ĮTAKA VADYBOS RAIDAI RUSIJOJE
valdymo valdymo įmonė
Rusijos vadybos formavimo metodiniai principai.
Perėjimas į rinką iškėlė užduotį suformuoti veiksmingą Rusijos valdymą. Šiandien galime drąsiai teigti, kad ji ne tik kuriama, bet ir turi savo grynai tautinių bruožų.
Rusijos vadyba veikia kaip dinamiškai besivystanti sistema, kurios judėjimas, vaidmuo ir vieta pasaulinėje valdymo sistemoje gali būti suprantami remiantis esamo tautinio mentaliteto analize ir raida. Rusų mentalitetas visada pasižymėjo poliškumu, grotesko troškimu ir bet kokios situacijos pakėlimu į kraštutinumą.
Rusija visada stovėjo tarp Europos ir Azijos. Jos geografinė ir rasinė-etninė įvairovė atspindėjo šią geopolitinę tikrovę. Rusijos teritorijoje gyvenantys gyventojai sukūrė sintezuotą kultūrą. Iš Azijos Rusija perėmė grupinio mąstymo formą – grupizmą, o iš Europos – individualizmą su jai būdinga pasaulėžiūra. Grupiškumas ir individualizmas yra dvi pagrindinės rusiško mentaliteto pagrindą sudarančios savybės, kurios nuolat konfliktuoja dėl savo pagrindų poliškumo.
Šiuo metu rusiško mentaliteto dualizmas ir jo nenuoseklumas perėjo į kokybiškai kitą lygmenį. Yra nauja individualizmo augimo banga, viena vertus, ir bendruomeninių tradicijų ištrynimo banga, kita vertus. Tačiau dualizmas buvo ir išlieka pagrindinis rusų mentaliteto bruožas. Tai leidžia nustatyti jo vietą japonų ir amerikiečių mentaliteto atžvilgiu.
Jei vienu kraštutiniu tašku laikytume amerikietišką individualizmą ir juo paremtą valdymą, o kitu – japoniškąjį, besiremiantį grupizmo psichologija, tai Rusija su savo dvilypumu turėtų užimti tarpinę padėtį tarp šių dviejų taškų.
Be to, reikia atsižvelgti į tai, kad rusiškas mentalitetas yra dinamiškas, linkęs į individualizaciją, skinantis kelią besiformuojančios rinkos sąlygomis. Remiantis tuo, pagrindinė rusiško mentaliteto formavimosi tendencija tikriausiai yra laipsniškas judėjimas individualizmo link, t.y. link amerikonizuoto mentaliteto.
Formuojant šiuolaikinę Rusijos vadybą reikia atsižvelgti į pagrindinę mentaliteto raidos tendenciją link individualizmo ugdymo, vis daugiau dėmesio skiriant individui, individualios kontrolės įgyvendinimą, atsižvelgiant į individualų indėlį ir apmokėjimą. Tai reiškia, kad įmonėse turėtų tapti vis svarbesnės reklamos, pagrįstos ne pažintimis ir šeiminiais ryšiais, o tik kiekvieno asmens asmeniniais sugebėjimais. Formuojant valdymo sistemą būtina labiau atsižvelgti į asmens dalykines savybes, jo gebėjimą suvokti naujus dalykus, užsispyrimą.
Patartina pasitelkti kolektyvistinės psichologijos darbuotojus tose srityse, kuriose naudojami specifiniai jiems adekvatūs valdymo metodai, akcentuojant kolektyvinį darbą, kolektyvinę atsakomybę ir kontrolę, taikant brigadinę darbo organizavimo ir apmokėjimo formą. Taikant šį metodą, galima atlikti kryptingą vadovų atranką. Šiuolaikinis Rusijos vadovas turi būti lankstus apibrėždamas valdymo tikslus ir uždavinius bei tvirtas, kai pasirenkamas tikslas, nenumaldomai siekti jo. Šio tipo lyderiui, derinančiam lankstumą, gebėjimą prisitaikyti ir didžiules stiprios valios savybes, užtruks daug metų.
Atsargus, ilgalaikis požiūris į Rusijos vadybos formavimą, atsižvelgiant į rusiško mentaliteto ypatumus, Rusijos sąlygų įvairovę ir platumą, yra svarbiausias strateginis visuomenės uždavinys. Nuo to labai priklauso ne tik perėjimas prie rinkos ekonomikos, bet ir Rusijos vieta pasaulio bendruomenėje. Tai judėjimas link modernių valdymo formų ir metodų, kurie bus formuojami ne aklai, o moksliškai pagrįstų priemonių pagrindu. Pastarasis tampa itin svarbus spontaniško rinkos formavimosi sąlygomis ir įneš į šį procesą sąmoningumo elementą.
Rusijos vadybos raidos infrastruktūra ir ypatumai.
Šiuolaikinė Rusijos vadyba, priklausomai nuo to, kur ji vystosi ir formuojasi, turi nemažai specifinių ir bendrų bruožų.
Konkrečios funkcijos apima:
* tautinės visuomenės ypatybės;
* istoriniai raidos bruožai;
* geografinės sąlygos;
* kultūra ir kiti panašūs veiksniai.
Be to, Rusijos visuomenės išsivystymo būklė, esami darbo santykiai, mentalitetas ir kiti veiksniai leidžia sujungti keturis pagrindinius Rusijos valdymo bruožus:
1. Prioritetai ir problemos, dėmesio ir pastangų akcentavimas.
Aktualiausios vadybos problemos Rusijoje – antikrizinis valdymas, užimtumo valdymas, informacinės technologijos, parama verslumui ir smulkiajam verslui, motyvuojanti ūkinė veikla gamybos sektoriuje, bankų valdymas. Tačiau pagrindinė problema yra ne juos identifikuoti, o susidėlioti prioritetus. Būtent čia iškilo didžiausi sunkumai suprasti vadybą ir jos vaidmenį Rusijoje.
2. Valdymo infrastruktūra, socialinės-ekonominės ir politinės jos egzistavimo sąlygos.
Čia svarbu suprasti ir suformuluoti pačią infrastruktūros sampratą. Tai daugelio socialinę ir ekonominę aplinką sudarančių veiksnių derinys | kurioje formuojama Rusijos vadovybė, būtent:
* mentaliteto veiksniai (vertybės, tautinės tradicijos 1 ir kultūra);
* visuomeninės sąmonės veiksniai, t.y. užsienio ir vidaus sričių praktikos 1 žinojimas (vadovų rengimo sistema);
* mokslinio mąstymo lygio, metodinės kultūros, socialinių ir ekonominių žinių raidos veiksniai.
3. Veiksnių, trukdančių ar palengvinančių stiprinti valdymą Rusijoje, visuma.
Tai mokslinio mąstymo lygio, metodinės struktūros, socialinių ir ekonominių žinių raidos veiksniai.
4. Kultūrinė aplinka, socialinės sąmonės ypatumai.
Tai veiksniai, kurių negalima pakeisti per vieną naktį ir kurių, kaip rodo istorinės raidos patirtis, keisti nereikia.
Be to, Rusijos valdymo stiliaus ypatybės apima:
* daugumoje įmonių sprendimų priėmimo procesas yra individualaus pobūdžio;
* sprendimus priima kiekvieno valdymo lygmens vadovai, o vyresnieji vadovai, kaip taisyklė, nedubliuoja savo pavaldinių sprendimų, nors tai pasitaiko, tai sukelia daug problemų;
* strateginį planavimą vykdo išskirtinai vyresnioji vadovybė;
* Rusijos aukščiausio lygio vadovas savo kokybės vadybos stiliumi derina ir japonišką, ir amerikietišką vadybą, t.y. Skatinamas profesionalumas, iniciatyvumas, gebėjimas koordinuoti veiksmus ir kontroliuoti;
* Rusijos įmonių valdymo struktūra, taip pat kontrolės procedūra yra griežtai įforminta. Patikrinimai planuojami, darbuotojai apie juos įspėjami iš anksto, todėl šis kontrolės būdas netiesiogiai skatina darbuotojų darbą ir prisideda prie jų karjeros augimo;
* Apskritai Rusijos įmonėse karjeros augimas yra įmanomas ir dažniausiai jį lemia asmeniniai rezultatai, konkretaus žmogaus indėlis į bendrą tikslą per jo individualius pasiekimus ir rečiau grupės darbo rezultatai. Ypatingą vietą užima valstybinės organizacijos, kuriose svarbiausias dėmesys skiriamas darbo stažui, priedai bendri visiems;
* santykiai su pavaldiniais yra formalaus pobūdžio, tačiau neformalūs santykiai nėra visiškai atmesti.
Palyginus Rusijos vadybą su japonų ir amerikiečių, galima teigti, kad jis sujungia tiek vieno, tiek kito bruožus, o tai atitinka Rusijos rinkos ypatumus ir leidžia Rusijos verslui efektyviai veikti sudėtingomis, nuolat kintančiomis sąlygomis.
Šiuolaikinės Rusijos vadybos istorija gali būti pateikta keturių etapų forma, kurių kiekvieno trukmė yra gana trumpa, nes vadybos, kaip tokios, raida prasidėjo devintojo dešimtmečio viduryje. kaip socialinių-politinių transformacijų, vadinamų perestroika, rezultatas.
Pirmajam vystymosi etapui, arba ankstyvajam laikotarpiui (80-ųjų pabaiga) būdingas vadovų-verslininkų atsiradimas, kurių tikslas buvo asmeninis praturtėjimas, nepriklausomai nuo pasirinktos pramonės ar veiklos srities. Verslo subjektai buvo vadinami kooperatyvais ir leido jų vadovams savininkams įgyti reikiamų įgūdžių ir patirties valdant komandas, plėtojant naujas pramonės šakas ir rinkas bei bendraujant su kontaktinėmis auditorijomis, įskaitant valdžios institucijas.
Antrasis plėtros etapas (maždaug nuo 1992 m. iki 1998 m.) yra susijęs su iškylančiu poreikiu sukurti naujo tipo vadovus esamai sektorių ir teritorinei Rusijos ekonomikos gamybos struktūrai, kai prekių gamyba turėjo būti vykdoma pagal naujas sąlygas. Buvo sunaikinti gamybiniai ir ekonominiai ryšiai su buvusios SSRS respublikose esančiomis įmonėmis, todėl reikėjo ieškoti kitų žaliavų, komponentų šaltinių, pardavimo rinkų. Antrajame etape buvo aiškesnis vadovų suskirstymas į tris tipus – įmonių vadovus, verslininkus ir samdomus darbuotojus.
Trečiasis plėtros etapas, prasidėjęs apie 1998 m., pasižymi spartesniu profesionalių vadybininkų grupės atsiradimu naujai kuriamose pramonės šakose ir srityse (konsultacijos, investicinės paslaugos), taip pat naujose rinkose, pavyzdžiui, akcijų rinkoje. , farmacijos produktų, buitinių prekių elektronikos ir elektrotechnikos vartotojai.
Ketvirtasis etapas, kurio raida siejama su dabartiniu laikotarpiu, pasižymi tuo, kad beveik visose pramonės šakose ir gamybos bei paslaugų srityse samdomi profesionalūs vadovai.
Ketvirtasis etapas objektyviai atsiranda dėl šių priežasčių:
* nemaža dalis vadovų buvo apmokyti pagal Verslo administravimo magistro (MBA) programą ir Prezidentinę aukštos kvalifikacijos vadovų rengimo programą;
* iš dalies vadovai-verslininkai po studijų užsienyje arba Rusijoje pereina į samdomų profesionalių vadybininkų grupę;
* vyksta gamybinių ir ekonominių struktūrų konsolidavimas, korporacijų kūrimas, atgimimas pramonės šakos, kuriose smulkaus verslo subjektai negali veikti savarankiškai.
Šiandien galime drąsiai teigti, kad intelektinis kapitalas, vadovų įgūdžiai ir kompetencija yra pagrindiniai kiekvieno sėkmingo verslo elementai ir tiesiogiai veikia jo veiklą bei patrauklumą rinkoje. Tai paaiškina didelį prioritetą profesiniam tobulėjimui ir vadovaujančio personalo skatinimui įmonės aplinkoje, kaip didelės vertės turto kūrimo ir vartojimo, siekiant įmonės verslo tikslų, funkciją. Todėl kyla klausimas dėl tolimesnio vadovaujančio personalo profesinio tobulėjimo kaip strateginės Rusijos verslo bendruomenės uždavinio.
Taigi iš aukščiau pateiktų tiriamų valdymo modelių charakteristikų galima padaryti tokias išvadas (1 lentelė).
1 lentelė. Lyginamasis valdymas
|
Numatomos modelio charakteristikos |
||||
|
Vyraujantis kontrolės metodas |
Ekonominis, papildytas socialiniu-psichologiniu |
Ekonominis, papildytas įsakymu |
Komanda, papildyta ekonomine ir šiek tiek socialine psichologine |
|
|
Vyraujantis vadovavimo stilius |
Dalyvaujamoji arba konsultacinė demokratinė |
Konsultacinis-demokratinis arba geranoriškas-autoritarinis |
||
|
Vadovų dėmesys |
Viešumoje ir praktiškai |
Tiesą sakant, žmonėse, arba abu |
Ant savęs ar savo nuosavybėje, arba ant abiejų |
|
|
Vyraujantis valdymo sprendimų tipas |
Sutarimas arba kompromisas |
Solo-konsultacinis arba kompromisas |
Vienintelis arba vienintelis konsultacinis |
|
|
Valdymo sprendimų struktūra |
Ilgas pasiruošimo etapas, trumpas vykdymo etapas |
Trumpas pasirengimo etapas, ilgas vykdymo etapas |
Labai trumpas pasirengimo etapas, labai ilgas vykdymo etapas |
|
|
Vyraujantis motyvacijos tipas |
Motyvacija dirbti įmonėje, korporatyvinės sąmonės formavimas |
Konkrečių darbuotojų motyvavimas remiantis ekonomine ir nematerialine paskata |
Konkrečių darbuotojų motyvavimas materialinėmis paskatomis, pagrįsta tuščiomis vadovų spekuliacijomis, motyvavimu prievarta ir motyvacijos stoka |
|
|
Planavimas |
Kruopštus strateginis ir taktinis planavimas |
Dėmesys ilgalaikiam strateginiam planavimui |
Darbas pagal trumpalaikius planus arba neplanuotas |
|
|
Gamybos demokratizavimas |
Aktyvus darbuotojų įsitraukimas į valdymą |
Vidutinis darbuotojų įsitraukimas į valdymą |
Labai silpnas įsitraukimas į valdymą |
|
|
Valdymo sprendimų automatizavimas |
Labai aukštas ir aukštas |
Aukštas ir labai aukštas |
Labai žemas ir žemas |
|
|
Organizacinė kultūra |
Labai žemas ir žemas |
|||
|
Paskyrimas į aukštesnio lygio vadovo pareigas |
Reikalingas pagrindinis universitetinis išsilavinimas ir laipsnis, ginant naują mokslinį ir praktinį darbą |
Būtina aukšta profesinė kvalifikacija ir sėkminga darbo patirtis |
Būtini asmeniniai ryšiai, kartais formalūs pagrindai – diplomas ar tam tikra patirtis vadovaujančiose pareigose |
Paskelbta Allbest.ru
Panašūs dokumentai
Užsienio valdymo modeliai. Šiuolaikinė Rusijos vadyba. Nacionalinio valdymo bruožai. Amerikos valdymo modelis. Japonijos valdymo modelis. Rusijos valdymo formavimas. Valdymas Rusijos įmonėse.
testas, pridėtas 2008-07-20
Amerikos, Rusijos, Japonijos ir Europos valdymo modeliai. Valstybės, valstybės ir privačios nuosavybės vaidmuo formuojant vadybos teorijos ir praktikos raidos sąlygas. Infrastruktūra, konkurencingumas ir efektyvumo veiksniai.
kursinis darbas, pridėtas 2009-10-25
Amerikos ir Japonijos valdymo modelių charakteristikos, jų formavimasis ir ypatumai. Amerikos ir Japonijos personalo valdymo strategijų lyginamoji analizė, elementų panaudojimo vidaus praktikoje pagrindimas.
kursinis darbas, pridėtas 2013-06-17
Amerikos, Japonijos, Vakarų Europos valdymo modeliai ir jų ypatumai. Vadybos raida Rusijoje nuo seniausių laikų. Vadybos istorijos etapai ir mokyklos. Šiuolaikinė požiūrių į vadybą sistema ir jos aprašymas. „Žmogiškų santykių“ mokykla.
santrauka, pridėta 2009-01-14
Amerikos lyderystės modelio bruožai. JAV vadybos formavimosi istorija. Visą gyvenimą trunkančio ir ilgalaikio užimtumo sistema, karjeros kilimas Japonijoje. „Kaizen“ yra pagrindinė Japonijos valdymo strategija. Ringisei sprendimų priėmimo sistema.
kursinis darbas, pridėtas 2016-12-01
JAV ekonominio vystymosi bruožai. Nacionalinės JAV valdymo ypatybės. Japonijos raidos ekonominės-geografinės charakteristikos ir nacionalinė specifika. Japonijos „ekonominio stebuklo“ priežastys. Japonijos valdymo modelis, jo skirtumai.
kursinis darbas, pridėtas 2011-11-21
Vadybos teorijos ir praktikos raidos etapai. Valdymas: valdymas rinkos sąlygomis. Klasikinė elgesio vadybos mokykla. Šešios veiklos (funkcijos) organizacijai. Valdymo modeliai (japoniški, amerikietiški), valdymo funkcijos.
santrauka, pridėta 2009-05-05
Vadybos samprata, jos vaidmuo darniai įmonių plėtrai. Valdymo praktikos raidos istorija Rusijoje. Rusijos vadybos ypatumai ir pagrindinės problemos dabartiniame etape. Rusijos įmonių valdymo modeliai.
kursinis darbas, pridėtas 2013-06-26
Šiuolaikinių organizacijų raida ir formavimasis, būtinybės jas valdyti efektyviam darbui pagrindimas. Bendrosios vadybos charakteristikos, požiūrių į jos raidą analizė. Amerikietiško valdymo modelio išskirtiniai bruožai ir raidos tendencijos.
kursinis darbas, pridėtas 2010-02-21
Nacionalinių valdymo modelių apžvalga. Pastatų valdymo principai Japonijoje. Japonijos gamybos valdymo metodai. Amerikietiško valdymo modelio esmė. Vakarų Europos valdymo modelis. Nacionalinių valdymo modelių taikymas Rusijoje.
Amerikietiškas modelis.
Individualizmo atsisakymas, perėjimas prie kolektyvinių formų, apskaičiuotos rizikos troškimas
Aukštos kvalifikacijos ir mokantis mokytis. Pozicijos progresavimas vyksta greitai.
Tendencija pereiti nuo siauros specializacijos prie kelių susijusių specialybių įsisavinimo.
Tradicinės mokymo formos ir išplėstinis mokymas.
Sprendimų priėmimo procesas – iš viršaus į apačią, individualus vadovo sprendimų priėmimas; greitai priimta, lėtai įgyvendinama.
Trumpalaikis įdarbinimas, dažni darbo keitimai priklausomai nuo materialinės naudos. Pagrindinis motyvas – ekonominiai veiksniai (pinigai).
Inovacijų pobūdis yra revoliucinis
Verslo santykių forma – sutartys
Japoniškas modelis.
Gebėjimas dirbti „komandoje“, orientacija į komandą, atsisakymas išskirti savo „aš“, nenoras rizikuoti
Skatinimo kriterijai - Gyvenimo patirtis, geros gamybos žinios. Lėta reklama
Bendrieji specialistai, specialieji reikalavimai ir kvalifikacijos tobulinimo formos: privalomas perkvalifikavimas; darbo vietos (pareigybės) rotacija; rašytinės darbo ataskaitos.
Sprendimų priėmimo procesas – „Iš apačios į viršų“, sprendimų priėmimas bendru sutarimu; Sprendimas priimamas ilgai ir greitai įgyvendinamas.
Įdarbinimas visą gyvenimą, persikėlimas į kitą įmonę yra laikomas neetišku poelgiu. Pagrindiniams darbuotojo elgesio motyvams būdingi socialiniai-psichologiniai veiksniai (priklausomybės kolektyvui jausmas ir kt.).
Inovacijų prigimtis yra evoliucinė
Verslo santykių forma – asmeniniai kontaktai
Europos modelis.
Sprendimų pobūdis – Individualus
Vyraujantys tikslai – Strateginiai
Atsakomybių ir galių atskyrimas – Aišku
Darbuotojų specializacija – Plati
Atsakomybė – individuali
Darbuotojo įsipareigojimas įmonei
Vertinimas ir karjeros augimas – Lėtas
Bendros vertybės – individualios
Požiūris į pavaldinius – Formalus
Karjeros sąlygos – asmeninės savybės
Ypatumai:
profesinio mokymo skatinimas;
techniniai mokymai vadovams;
atsakingumas ir didelis autoritetas; kokybė ir naujovės;
formalizuotas valdymas (viskas yra popieriuose).
Rusijos modelis (mišrus modelis)
Vertinimas ir karjeros augimas Lėtas
Vadovo idealas Lyderis yra stipri asmenybė
Kontrolės metodas Pagal komandą. Rodikliai
Karjeros sąlygiškumas Amžius, stažas, kolektyviniai pasiekimai
Apskritai tai yra Rusijos valdymo išvaizda:
· Individuali atsakomybė ir vadovavimo kryptis bei aiškus pareigų pasiskirstymas;
· Korporatyvinių (sovietmečiu - valstybinių) interesų vyravimas prieš individą;
· Nelanksti valdymo struktūra, lėtas grįžtamasis ryšys. Rusijoje valdymo modeliai turi mišrų modelį, apimantį individualizmo, atlygio ir bausmės, kolektyvizmo (darbo įvertinimo, atskaitomybės), griežto pavaldumo, hierarchijos ir aukšto centralizavimo laipsnio bruožus.
4. Vadovas ir jo vaidmenys organizacijoje. Vadovų vaidmenų klasifikacija. Vadovo įgūdžiai. Reikalavimai valstybės ir savivaldybės tarnybos vadovo asmeninėms ir dalykinėms savybėms. Vadovas– organizacijos narys, vykdantis valdymo veiklą ir sprendžiantis valdymo problemas. Vadovai yra pagrindiniai organizacijos žmonės. Organizacijoje vadovai: - užtikrina, kad organizacija vykdytų savo pagrindinį tikslą, - užmegztų ryšius tarp padalinių, operacijų, darbuotojų, padalinių, - rengtų organizacijos elgesio besikeičiančioje aplinkoje strategijas, - užtikrintų, kad organizacija tarnautų visuomenės interesams. ir asmenys, - veikia kaip pagrindinė informacinė jungtis tarp tarptautinių organizacijų ir išorinės aplinkos, - formaliai atsako už organizacijos veiklos plėtrą, - oficialiai atstovauja organizacijai iškilminguose renginiuose. Vadovų vaidmenys (Henry Mintzberg): Vaidmuo – tai įsitikinimų apie vadovo elgesį rinkinys.
Henris Mintzbergas išskiria 10 vaidmenų, kurias skirtingais laikotarpiais ir skirtingu laipsniu prisiima vadovai. Mintzbergas pabrėžia, kad vaidmenys yra tarpusavyje susiję ir sąveikauja, kad sukurtų vieningą visumą.
Tarpasmeniniai vaidmenys kyla iš vadovo autoriteto ir statuso organizacijoje ir apima jo bendravimo su žmonėmis sferą. Tai vaidmenįgeneralinis direktorius, kuri tradiciškai atlieka teisinio ir socialinio pobūdžio pareigas. Vadovo vaidmuo atsakingas vadovas už pavaldinių motyvavimas, taip pat įdarbinimo, mokymo ir su jais susiję klausimai. Užtikrindamas savaime besivystantį išorinių kontaktų ir informacijos šaltinių tinklą, teikiantį informaciją ir paslaugas, vadovas žaidžia vaidmenįjungiamoji grandis.
Tarpasmeniniai vaidmenys paverčia lyderį informacijos centru, kuris jam suteikia informaciniaivaidmenys, ir paverčia jį V informacijos apdorojimo centras. Nuolat rinkdamas įvairią specializuoto pobūdžio informaciją savo darbui, gaunamą tiek iš išorinės aplinkos, tiek iš organizacijos vidaus, vadovas žaidžia imtuvo vaidmuo informacija. Vadovas, gavęs įvairios informacijos iš vidinių ir išorinių šaltinių, kurios dalis yra faktinio pobūdžio, o kai kurioms reikia diskusijų ir interpretacijų, kad priimtų sprendimą, ją perduoda ir žaidžia rasių vaidmuo informacijos skleidėjas. Perduodamas informaciją organizacijos išoriniams kontaktams (viešais žodiniais ir rašytiniais pareiškimais) apie konkrečios pramonės problemas, apie veiklos planus ir politiką, taip pat organizacijos darbo rezultatus, vadovas žaidžia. vaidmenįatstovas
Atlikdamas tarpasmeninius ir informacinius vaidmenis, lyderis taip pat vaidina Vaidmenys priimant sprendimus:
Verslininkas ieško galimybių tobulėti, tobulinti veiklą tiek pačioje organizacijoje, tiek už jos ribų ir kontroliuoja tam tikrų projektų vystymą.
Išteklių skirstytuvas Atsakingas už programų, biudžetų ir grafikų, susijusių su koordinuotu ir racionaliu materialinių, žmogiškųjų ir finansinių galimybių panaudojimu, sudarymą ir įgyvendinimą.
Eliminatorius pažeidimai atsako už korekcinius veiksmus, kai organizacija susiduria su esminių pokyčių būtinybe dėl strateginių ir dabartinių veiksmų programų įgyvendinimo pažeidimų.
Derybininkas atsakingas už atstovavimą organizacijai visose svarbiose derybose.
Visi išvardyti 10 vaidmenų kartu apibrėžia vadovo darbo apimtį ir turinį, nepriklausomai nuo konkrečios organizacijos veiklos pobūdžio.
Vadovo įgūdžiai: Nepriklausomai nuo pareigų, efektyvus vadovas turi turėti tris pagrindinius įgūdžių tipus:
konceptualūs (žmogaus pažintiniai gebėjimai suvokti organizaciją kaip vientisą visumą, o kartu išryškinti jos dalių ryšius; apdoroti gaunamą informaciją; planavimo gebėjimai, strateginis mąstymas, aukščiausio lygio vadovybė.. pristatyti ją ateitį, žinoti strategija, tikslai, strategijos),
bendravimas (žmogiškieji įgūdžiai) - (vadovo gebėjimas dirbti su žmonėmis jiems tiesiogiai dalyvaujant, gebėjimas efektyviai bendrauti kaip komandos nariui. Vadovas, turintis išvystytus žmogiškuosius įgūdžius, motyvuoja pavaldinius išreikšti save, skatina jų įsitraukimą į veiklą - organizacijoje)
techninės (specialieji gebėjimai), dalykinės žinios (tai specialios žinios ir gebėjimai, būtini darbo užduotims atlikti).
Vertinant verslo ir asmenines savybes, tiriamos vadovų savybės, sujungiamos į šiuos blokus: bendras vadybinis pasirengimas, ypatingas profesinis pasirengimas, kūrybiškumas, pasirengimas priimti sprendimus, organizaciniai gebėjimai, bendravimo įgūdžiai, valios savybės, požiūris į darbą.
Valstybės tarnautojų asmeninių savybių kriterijai:
atsakingumas, veiklos drausmė;
savarankiškumas, iniciatyvumas, gebėjimas dirbti netikrumo sąlygomis ir kt.;
profesinio tobulėjimo noras, mokymosi gebėjimų laipsnis;
tarnybinio elgesio taisyklių laikymasis;
gebėjimas dirbti komandoje;
dalykinio bendravimo įgūdžiai.
Vadovams papildomai reikėtų atsižvelgti į šias asmenines savybes:
lyderio savybės;
pavaldinių vadovavimo efektyvumas.
Išvaizda, gebėjimas elgtis, graži kalba, profesionalumas, įvardinti kitus
5. Vadovo pareigos, veiklos rūšys, įgaliojimai organizacijoje. Valdymo lygiai ir ryšiai. Linijiniai ir funkciniai vadovai. Valdžios lygiai.
Pareigybės pavadinimas- tai organizacijos personalo padalinys, pagrindinis jos valdymo struktūros elementas, kuriam būdinga darbuotojo teisių, pareigų ir atsakomybės visuma, atliekamos darbo funkcijos, kompetencijos ribos ir teisinis statusas. Visos šios charakteristikos yra išvestos iš įrenginio funkcijų ir charakteristikų. Iš dalies jie turėtų būti natūraliai būdingi šiai konkrečiai pareigybei, o iš dalies būti susiję su kategorija „kita“, įtraukta į bendrųjų padalinio funkcijų spektrą, patenkanti į šios pareigybės sritį ir vadovo priskirta atskirai.
Vadovas turi teisę ir pareigą vykdyti pagrindinius įgaliojimus:
teisingai valdyti visų rūšių įmonės veiklą;
aiškiai organizuoti skyrių darbą ir sąveiką;
vykdyti organizacines ir technines priemones gamybos valdymui ir jos struktūrai tobulinti;
užtikrinti ekonomišką ir efektyvų materialinių išteklių naudojimą;
užtikrinti, kad komanda atliktų gamybos užduotis,
gamybos efektyvumo ir darbo kokybės didinimas;
reikalauti laikytis darbo drausmės,
imtis reikiamų priemonių tvarkai stiprinti ir darbo laiko praradimo prevencijai;
užtikrinti teisingą socialinio teisingumo principo taikymą;
priimdamas sprendimus atsižvelgia į darbo kolektyvų nuomones ir pasiūlymus;
informuoti komandas apie jų darbą, priimtus sprendimus ir jų įgyvendinimo eigą;
priimti sprendimus pagrindiniais valdymo, gamybos ir darbo klausimais;
pagal savo kompetenciją leidžia įsakymus ir kitus aktus,
panaikinti gamybinių padalinių vadovų įsakymus, jeigu jie prieštarauja įstatymams;
samdyti ir atleisti darbuotojus pagal nustatytą nomenklatūrą pagal darbo įstatymus,
taikyti skatinimo priemones ir skirti nuobaudas darbuotojams;
nustato pavaduotojų ir kitų valdymo darbuotojų kompetenciją;
Valdymo struktūroje išskiriami valdymo lygiai ir grandys.
Nuoroda - tai organizaciškai atskira, nepriklausoma struktūrinė įstaiga ar žmonių grupė, kurią vienija bendra veiklos rūšis (vykdomos funkcijos) - pavyzdžiui, buhalterija, personalo skyrius ir kt. Kiekvieno lygmens padalinių skaičius nustatomas pagal optimalius reikalavimus. specializacijos.
Valdymo lygiai – tame pačiame horizontaliame lygyje esančių grandžių rinkinys parodo kontrolės įstaigų pavaldumo seką. Lygių skaičius nustatomas remiantis optimaliu valdymo centralizacijos ir decentralizavimo santykiu, o padalinių skaičius kiekviename lygyje – pagal optimalius specializacijos reikalavimus.
Yra du pagrindiniai vadovų tipai – linijiniai ir funkciniai.
Linijinis vadovai vadovauja padaliniams ir visai valdymo sistemai. Jie priima sprendimus dėl daugybės problemų. Tiesioginis vadovas atsižvelgia į visų ūkinių, teisinių, techninių ir kitų paslaugų specialistų nuomonę. Tačiau sprendimą turi priimti jis. Priimtas sprendimas gali skirtis nuo visų pateiktų pasiūlymų būtent todėl, kad dėl visų pozicijų turi būti visiškai susitarta. Linijinis pagal hierarchijos liniją.
Funkcinis vadovai vadovauja funkciniams padaliniams. Jei vadovas vadovauja funkciniam skyriui, tai visos sistemos atžvilgiu jis laikomas funkciniu vadovu, o šio skyriaus darbuotojams - linijiniu vadovu (vertikaliose hierarchijose vienas iš funkcinių vadovų yra vadovas, atsakingas už santykių koordinavimą). .
Vadovas prisiima asmeninę atsakomybę už tai, kad visos valdomos sistemos pagrindinės problemos būtų laiku išspręstos, organizuojamas jų įgyvendinimo darbas, taip pat už vykdymo stebėjimą.
Valdžios lygiai :
Federalinis
Regioninis – vietinis.....LSU nepriklauso GI
Organizacija kaip valdymo objektas. Organizacinis valdymasir jo rūšys. Organizacijos valdymo dėsniai ir principai. Reikalavimai organizacijos valdymui. Valstybės ir savivaldybių organizacijų valdymo ypatumai.
Organizacija – stabili grupė žmonių, bendraujantys tarpusavyje materialinėmis, ekonominėmis, teisinėmis ir kitomis sąlygomis, siekiant išspręsti esamas problemas ar pasiekti užsibrėžtų tikslų. Organizacijai būdingas resursų prieinamumas, priklausomybė nuo išorinės aplinkos, priklausomybė nuo vidinės aplinkos, horizontalus darbo pasidalijimas (specializacija), vertikalus darbo pasidalijimas (vadybos hierarchija), padalinių (struktūros) kūrimas, poreikis. valdymui.
Organizacinis valdymas- tai specialiai organizuota valdymo veikla, skirta organizacijos valdymo funkcijoms atlikti, vykdoma vadovaujančio personalo, turinčio tam tinkamus įgaliojimus ir pareigas.
„Org“ užrašų knygelėje valdymas – tai sprendimo kūrimo, planavimo, organizavimo, motyvavimo, kontrolės procesas, būtinas organizacijos tikslams kelti ir pasiekti.
Pagrindinis organizacijos valdymo tikslas – užtikrinti efektyvų organizacijos funkcionavimą ir optimalų jai kylančių problemų sprendimą. Valdymo veiklos produktas yra valdymo sprendimai ir praktiniai veiksmai, būtini organizacijai funkcionuoti reikiamu režimu.
Organizacijos valdymas vykdomas per specializuotas vadybinio darbo formas: rengiant susirinkimus, susirinkimus, individualiai bendraujant su darbuotojais, taip pat per norminę dokumentaciją (įsakymus, instrukcijas, pareigybių aprašymus, veiklos nuostatas, darbo planus ir kt.).
Organizacijų veiklai galioja tam tikri įstatymai.
Svarstomas pagrindinis organizacijos dėsnis – sinergijos dėsnis. Jame teigiama, kad visos organizacijos potencialas ir galimybės viršija jos atskirų elementų potencialo ir pajėgumų sumą, o tai yra dėl jų abipusės paramos ir papildymo (iš suvienijimo gaunama reali nauda, padengianti nuostolius, susijusius su nepriklausomybės apribojimas).
papildymo dėsnis organizacijos viduje vykstantys procesai ir funkcijos yra priešingos krypties.
Pavyzdžiui, padalijimą papildo unifikacija, specializaciją – universalizavimas, diferenciaciją – integracija ir atvirkščiai. Tai leidžia vienu metu išnaudoti tų ir kitų procesų privalumus, taigi leidžia padidinti bendrą organizacijos potencialą. proporcingumo dėsnis.
Tai suponuoja tam tikrą santykį tarp organizacijos ir jos elementų, taip pat reikalauja jį išsaugoti bet kokių galimų pokyčių metu. Pavyzdžiui, esant darbuotojų pertekliui, darbuotojai klaidžioja tuščiai ir trukdo vieni kitiems, o tuo pačiu metu, kai trūksta darbuotojų, organizacija gali nepajėgti atlikti net esamų darbų. Abiem atvejais patiriami ekonominiai nuostoliai, kurių galima išvengti laikantis pagrįsto požiūrio. kompozicijos dėsnis,
išreiškia tokius reikalavimus: organizacijos (posistemės) elemento tikslas kartu yra ir vienas iš visos organizacijos veiklos potikslių. raidos dėsnis
- kiekviena organizacija, eidama visus gyvavimo ciklo etapus, siekia pasiekti didžiausią bendrą potencialą. savisaugos dėsnis.
Kiekviena materiali sistema (organizacija, komanda, šeima) stengiasi išsaugoti save (išgyventi) ir tam išnaudoja visą savo potencialą (resursą). organizacijos dėsnis (sąmoningumas)
, teigia, kad organizacijoje negali būti daugiau tvarkos, nei jos nariai turi informacijos apie tikrąją reikalų būklę, leidžiančią priimti reikšmingus sprendimus. būtinosios įvairovės dėsnis
8. kuri leidžia užtikrinti organizacijos stabilumą ir lankstumą, gebėjimą adekvačiai reaguoti į bet kokius vidinius ir išorinius poveikius ir tinkamu laiku atitinkamai juos atremti. ontogenezės dėsnis.
Pagal ją bet kuri organizacija savo vystymosi metu išgyvena šiuos savo gyvavimo ciklo etapus: formavimąsi, vystymąsi ir išnykimą. Pagal išvardintus įstatymus vystosi visų tipų organizacijos. 1) pagal valdžios koncentracijos laipsnį ir atsakymų pasiskirstymą: - centralizuotas, - iš dalies centralizuotas, - decentralizuotas (valdžių atskyrimas) pagal sistemos sąveiką su „išorine aplinka“ - valdymas a konfliktinė situacija, - valdymas nekonfliktiškas 3) pagal probleminių situacijų pobūdį - gerai formalizuotų problemų valdymas (pavyzdžiui, personalo trūkumas), - neformalizuotų problemų valdymas ) pagal reikšmingumą ir pasekmes valdymo sprendimai skiriami: - operatyviniai (esamoms problemoms įveikti) - taktiniai (vidutinis, žemesnis lygis - vidutinės trukmės 2-3 metų problemos) - strateginiai (aukščiausias lygis 5) pagal valdymo objektas – vidinis – išorinis .6) priklausomai nuo sprendimo priėmimo žingsnių skaičiaus – vienpakopis ir daugiapakopis 7) pagal atsižvelgiamų veiksnių pobūdį – deterministinis, t.y ) valdymo įtakų esmė: - resursų valdymo - kai ištekliai fiksuoti - ribiniai su vidine aplinka - mišri 9) pagal probleminių situacijų atsiradimo dažnumą: - unikalių (retų) situacijų valdymas - pasikartojančių situacijų valdymas ., OU uždavinys yra pasiekti organo tikslą. Visuotiniai organizaciniai dėsniai veikia ne atskirai, o kartu.
Tarp pagrindinių organizacinių sistemų valdymo reikalavimų yra šie:
Tvarumas- sistemos gebėjimas išlaikyti dalį savo kokybės valdymo proceso metu, nepaisant įtakos tiek iš išorės, tiek iš vidaus. Tai yra pakankama efektyvaus valdymo sąlyga. Jis teikiamas pasitelkiant: technines priemones (techninę dedamąją);
intelektualinio pobūdžio priemonės, pavyzdžiui, darbo organizavimas (funkcinis komponentas). Efektyvumas
- valdymo proceso gebėjimas tilpti į nustatytą laikotarpį. Tai užtikrina: tikslų aiškumas ir pavestų užduočių realumas; išsami ir savalaikė informacija apie sistemos būklę ir procesų eigą;- gebėjimas greitai prisitaikyti ir prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų. Tai būtina, bet nepakankama efektyvaus valdymo sąlyga. Ją užtikrina: procesų valdomumo lygio didinimas, sistemos struktūros lankstumas; proceso informatyvumas; proceso jautrumas valdymo subjekto įtakai;
proceso efektyvumas, alternatyvios proceso įgyvendinimo galimybės, proceso verčių intervalai ir atskiri jo etapai. Tęstinumas
- pauzių ir pertraukų nebuvimas tarp nuoseklių proceso etapų. Tai būtina efektyvaus valdymo sąlyga. Tarp organizacijos valdymo reikalavimų ir visos valdymo sistemos nėra vienareikšmio atitikimo. Valstybės ir savivaldybių organizacijų valdymas turi savo ypatybių, priklausančių nuo įmonių organizacinės ir teisinės formos skirtumų, jų kūrimo tikslų ir ekonominės veiklos specifikos (tai biurokratinis organizacijos tipas). Tuo pačiu metu
valdymo metodai
, kuriuos naudoja valdžios institucijos, labai skiriasi nuo tiesioginės organizacijos veiklos kontrolės ir reguliavimo (kuris išreiškiamas biudžeto finansavimu, užsakymų ir užduočių nustatymu, kainomis ir tarifais, normatyviniu pajamų paskirstymu, laisvo pelno likučio išėmimu į biudžetą, visiška atskaitomybe). ) praktiškai jokio poveikio , išskyrus galimybę pasinaudoti veto teise siaurais organizacinio pobūdžio klausimais (akcinė bendrovė, kurioje valstybė turi auksinę akciją, nepaisant reformų). aukštas hierarchijos laipsnis. Ypatinga organizacijos g ir m...biurokratinė struktūra (direktyvinis vadovavimo stilius); hierarchija, planų standumas.
Šiuo metu ekonominiai santykiai sieja nacionalines ekonomiką ir iš esmės neutralizuoja nacionalines ekonominio elgesio ypatybes. Tuo remdamiesi jie dažnai sako, kad ekonominė veikla ir valdymas, kaip jos sudedamosios dalys, tampa tarptautiniais, tai yra praranda savo nacionalinį specifiką.
– užsienio įmonių patirtis gali praversti kitose kultūrose. Tai ypač svarbu formuojantis pasaulinei ekonomikai ir vis sudėtingėjant atskirų šalių ekonomikų ryšiams;
– vadovas gali susirasti darbą užsienyje. Natūralu, kad jam prireiks bent šiek tiek žinių, kaip tam tikroje šalyje įprasta tvarkyti žmonių veiklą. Tas pats pasakytina ir apie mainus tarp įmonių.
Supratimas, kad valdymas yra ypatingas organizacijos funkcionavimo aspektas, pirmą kartą buvo suvoktas JAV. Tai reiškia, kad pati vadyba iš esmės yra amerikietiškas reiškinys, atspindintis amerikietiškojo pasaulio vaizdo ypatumus.
Amerikos vadybai būdinga griežta valdymo organizacija. Labiausiai jam būdingas noras įforminti vadovų santykius.
Asmeninės darbuotojo atsakomybės idėja yra labai būdinga Amerikos vadovybei. Konkretaus vadovo efektyvumas nustatomas pagal tai, ar jis sugebėjo asmeniškai pasiekti jam keliamus tikslus.
Europos valdymas šiek tiek skiriasi nuo Amerikos valdymo. Faktas yra tas, kad Europa ir JAV yra gana artimos kultūros, todėl keitimasis pasiekimais tarp jų vyksta lengviau.
Europoje, kaip ir JAV, mažos ir vidutinės įmonės vaidina labai svarbų vaidmenį ekonomikoje. Tai taip pat lemia kai kuriuos Europos valdymo bruožus. Mažoms įmonėms išlikimo poreikis yra aktualesnis, todėl reikia greičiau reaguoti į bet kokį, net ir menkiausią, situacijos pokytį, prie kurio būtina prisitaikyti.
Vienas iš reikšmingų skirtumų tarp europietiškos ir amerikietiškos vadybos yra tas, kad Europoje net dideliuose koncernuose ir įmonėse dukterinės įmonės išlaiko didelę nepriklausomybės dalį. Šis nepriklausomumas gali būti susijęs su gamybos ir finansiniais sprendimais, taip pat su naujovėmis. Santykinai mažų įmonių valdymo problemos Europoje yra aktualesnės nei JAV.
Japonijos vadybai įtakos turi unikali Japonijos kultūra ir tai, kad ji į pasaulinę rinką pateko tik po Antrojo pasaulinio karo. Japonija perėmė teigiamus Europos ir JAV patirties aspektus, pirmiausia orientaciją į naujas technologijas ir psichologinio valdymo metodus. Japonijoje darbo patirtis vertinama labiau nei išsilavinimas, todėl vadovai Japonijoje mokomi tiesiogiai darbo vietoje. Jei Europoje ir JAV pirmiausia duoda teorines žinias, kurias vėliau įtvirtina praktika, tai Japonijoje – praktiką, kuri tik tada virsta žiniomis.
Japonai labai dėmesingi žmonių tarpusavio ryšiams, taip pat darbuotojų asmeninėms savybėms, jie linkę pasirinkti vietą žmogui, o ne asmenį. Japonai savo veiksmuose vengia individualizmo, nėra linkę primesti asmeninės atsakomybės ir praktiškai nekontroliuoja atskiro darbuotojo veiksmų efektyvumo; jiems daug svarbesnė kolektyvinė (grupinė) atsakomybė. Dar vienas japonų vadybos bruožas – vadovybė ypatingą dėmesį skiria technologinėms naujovėms. Šiuo požiūriu Japonija yra pranašesnė už visas pasaulio šalis.
Japonijos patirties nauda Rusijos vadovybei visų pirma yra susijusi su švelnia geriausio integracija, kuri buvo sukurta verslo kultūroje Europoje ir JAV. „Vadybininko“ profesija yra viena populiariausių ir, dar svarbiau, viena paklausiausių.
Vadybos mokslas Rusijoje yra pradiniame etape. Reikšmingi skirtumai yra susiję su kultūra – vertybėmis ir principais, kuriais grindžiama mūsų visuomenė. Vartotojų elgesys taip pat yra specifinis. Praeitų amžių valstybininkų ir verslininkų sukurta turtinga tradicija vis dar laukia integracijos į mūsų vadybos idėjas.
Valdymo modeliai: Japonijos, Europos, Amerikos skiriasi savo pagrindinėmis funkcijomis. Lyginamosios charakteristikos padės geriau suprasti įvairias valdymo sistemos formavimo sąlygas.
Iš straipsnio sužinosite:
Kuo skiriasi organizacijos žmogiškųjų išteklių modeliai?
Pagrindiniai valdymo modeliai: japonų, europiečių, amerikiečių, rusų turi savo istoriją. Pastarųjų dešimtmečių vadybos raida įgavo tarptautinį pobūdį. Visus ekonominius procesus organizacijoje galite valdyti naudodami atitinkamą nuoseklią metodiką. Neatsižvelgiant į tautinį mentalitetą ir istorinius vadybos teorijų ir praktikų skirtumus, sėkmės vadybos srityje pasiekti neįmanoma.
Organizaciniai personalo valdymo modeliai skirstomi į:
Rusijos personalo valdymo modelis
Kalbant apie rusų kalbą vadovavimo tradicijos, verta paminėti, kad dėl visiško privačios nuosavybės nebuvimo SSRS laikotarpiu nuo 1917 iki 1991 m., kai valdymo raidos mokslas buvo ant formavimosi slenksčio, Rusijoje galime kalbėti tik apie valstybės valdymo sistemą.
Pažymėtina, kad Rusijos valdymo tradicijos nuo Petro Didžiojo valdymo laikų iki šių dienų išliko nepakitusios. Ilgą laiką didelės apimties gamyba priklausė valstybei. Tai lėmė griežtą hierarchinę valdymo sistemą. Dėl daugumos Rusijos valdovų protekcionistinės politikos sumažėjo konkurencija vidaus rinkoje. O tai savo ruožtu prisidėjo prie naujų idėjų atsiradimo valdymo sistemoje.
Rusijos personalo valdymo modelis grindžiamas:
- individuali atsakomybė, susitelkimas ir aiškus pareigų pasiskirstymas;
- įmonės interesų iškėlimas aukščiau asmeninių;
- griežta valdymo struktūra;
- lėtas grįžtamasis ryšys.
1917 m. prasidėjusi Spalio revoliucija pablogino sąlygas visos nacionalinės vadybos mokyklos raidai. Jaunoje Tarybų Respublikoje privačios nuosavybės neliko. Reikėjo imtis griežtų priemonių pertvarkyti gamybą. Valdymo ir pramonės valdymo sistema tapo griežtai hierarchiška ir griežta. Dėl sparčios pramonės plėtros reikėjo imtis neatidėliotinų drausminių priemonių. Tai paskatino valdymo komandai priskirti griežtą individualią atsakomybę už savo vadovaujamą verslą. Kariniu požiūriu tapo aiškus pareigų pasiskirstymas.
Vėliau buvo sukurtas personalo valdymo modelis, siekiant pašalinti karinius nusiaubimus po Didžiojo Tėvynės karo. Nerealūs gamybos planai neleido valdymo sistemos padaryti lojalesnę ir švelnesnę. Administracinis aparatas išaugo iki neįtikėtinų mastų. Reikėjo sukurti daugybę ataskaitų su iškraipytais duomenimis. Antidemokratijos ir skaidrumo stokos sąlygomis toks valdymo modelis atvedė šalį į gilią ekonominę krizę.
SSRS žlugimas tapo postūmiu griežtai kontroliuoti valdymo sistemą ir plėtoti vyriausybės protekcionizmą visų pramonės sektorių atžvilgiu. Vadovaujant buvo orientuota į lyderį kaip į stiprią asmenybę.
Tik po sąstingio laikotarpio pramonė vėl pradėjo vystytis. Šalyje sparčiais tempais kūrėsi privačios nuosavybės era. Kiekviena įmonė, atsižvelgdama į gamybinės veiklos specifiką, sukūrė savo valdymo modelį.
Pagrindinės Japonijos žmogiškųjų išteklių valdymo modelio charakteristikos
Japoniškas personalo valdymo modelis atspindi šalies kultūrą, istorines ypatybes, psichologiją. Valdymas yra tiesiogiai susijęs su Japonijos socialine-ekonomine struktūra. Valdymo metodai skiriasi nuo Amerikos, Europos ir Rusijos.
Japonijos vadybos specialistas Hideki Yoshihara nustatė šešis pagrindinius būdingo japonų valdymo bruožus:
|
Darbo saugumas ir pasitikėjimo aplinkos kūrimas |
|
Darbo saugumą Japonijoje užtikrina įdarbinimo visą gyvenimą sistema – tai labai unikalus reiškinys ir iš prigimties nesuprantamas europietiškam mąstymui. |
|
Viešumas ir įmonės vertybės |
|
Valdymas yra skirtas plėtoti ir išlaikyti įmonės vertybes visais lygiais |
|
Informacija pagrįstas valdymas |
|
Vadovams nurodyta kas mėnesį atlikti pajamų straipsnių, gamybos apimčių, kokybės ir bendrųjų pajamų peržiūras, kad būtų galima stebėti, ar skaičiai atitinka nurodytus rodiklius ir pamatyti pagrindinius sunkumus ankstyvose jų atsiradimo stadijose. |
|
Į kokybę orientuotas valdymas |
|
|
|
Nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje |
|
|
|
Švaros ir tvarkos palaikymas darbo vietoje ir įmonėje |
|
|