Білім беру ұйымының қызметін стратегиялық басқару. Білім беру мекемесін стратегиялық басқарудың ерекшеліктері

Осы тараудағы материалды меңгеру нәтижесінде студенттер:

білу

• инновацияның теориялық және әдіснамалық негіздері жобалық іс-шараларбілім беруде;
• білім беру жүйесін дамыту процестері мен нәтижелерін жобалау әдістемесі;
• білім беру жүйесін дамытуды басқаруды жобалау негіздері;

білу

• білім беру жүйесінің даму процестерін жүзеге асырудың құндылық-семантикалық және тұжырымдамалық негіздерін таңдау;
• жағдайын диагностикалау білім беру ұйымыоны дамыту бағдарламасын құрудың негізі ретінде;
• білім беру жүйесінің болашақтағы мүмкін болатын жағдайларын болжау;
• алуан түрлілік пен өзара әрекеттестік принциптерін білу негізінде білім беру үдерісі субъектілерінің әртүрлі білім беру қажеттіліктері мен мақсаттарын корреляциялау;
• білім беру жүйесінің өзін-өзі дамыту және өзін-өзі ұйымдастыру факторларын анықтау және білім беру ұйымының қызметін жетілдіруге бағытталған басқару қызметін жобалау;

меншік

• білім беру ұйымының сыртқы және ішкі ортасын талдау, ерекшелеу дағдылары негізгі факторлар;
• білім беру ұйымының миссиясын, көзқарасын, стратегиялық мақсаттарын тұжырымдау технологиялары;
• бағдарламалар мен жоспарларды әзірлеу дағдылары инновациялық дамубілім беру ұйымы;
• стратегиялық жоспарды жүзеге асыруда персоналдың қарсылығын жеңу әдістерін қолдану жолдары.

Стратегиялық менеджмент негіздері

Білім беру ұйымын стратегиялық басқару мәселелерін қарастыра отырып, білім беру ұйымының дамуын басқару процесінде стратегиялық менеджмент идеяларын пайдалану әлеуетін талдау үшін «стратегия» және «стратегиялық менеджмент» сияқты ұғымдарды қарастыру қажет сияқты. ұйымдастыру, сонымен қатар білім берудегі стратегиялық менеджменттің ерекшеліктерін анықтау.

Басқарудағы жеке бағыт ретінде стратегиялық менеджмент тек 20 ғасырдың ортасында – екінші жартысында танылды және осы өте қысқа мерзім ішінде стратегиялық менеджмент саласында 10-нан астам әртүрлі ғылыми мектептер пайда болып, әлемде өзін жариялады. . Дегенмен, стратегиялық менеджмент идеясының бастауы ежелгі дәуірден басталады. «Стратег» сөзі ежелгі Грециядан грек тілінен στρατηγία – «қолбасшы өнері» сөзінен шыққан, мұнда командирді стратег деп атаған. Шіркеу тілінде бас періште Майкл көктегі әскердің жетекшісі ретінде бас періште - бас қолбасшы деп аталады. Осыған сәйкес генералдық өнер стратегия деп аталды, кейінірек оның сипаттамасы генералдардың өздерінің немесе әскери теоретиктердің теориялық еңбектерінде, ал тамаша қытай қолбасшысы Сунь Цзы 2-нің алғашқы стратегиялық еңбектері б.з.б. BC. Осылайша, бастапқы түсінікте стратегия жеңіске жетудің эго тұжырымдамасы болып табылады.

Әскери өнер теориясының дамуымен стратегиямен қатар (әскери текетірестің, соғыстың, әскери жорықтың ортақ тағдырына байланысты сала ретінде) олар да мыналарды ерекшелей бастады:

• - оперативтік өнер (ірі әскери қимылдарды, шайқастарды, шайқастарды жүргізу өнері ретінде);
• - тактика (жеке шайқас жүргізу өнері).

Әскери тіл арсеналынан «стратегия» және «тактика» сөздері кейіннен саясат тіліне ауысты, бұл заңдылық, өйткені жеңіске жетудің дұрыс жолдарын анықтаудың кілті болып табылатын жоғары әскери өнердің көптеген мәселелері. күрделі және өзгермелі ортада жұмыс істейтін кез келген ұйымның қызметін басқару мәселелеріне ұқсас.

Бұл қасиет біздің елге де тән еді, онда КОКП билеуші ​​партия ретінде өзінің іс-әрекетінің стратегиясы мен тактикасын үнемі айтып отырды. Дегенмен, кеңестік кезеңде Ресей тарихыстратегия әдетте ұзақ мерзімді және ең маңызды мақсаттар мен міндеттер, ал тактика - нақты жағдайда стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті ағымдағы міндеттер мен әрекеттер ретінде түсінілді. Бұл фактіні баяндау стратегиялық жоспарлау мен басқару идеялары шеңберіндегі стратегияны түсіну кеңестік дәуірдегі саяси құжаттардағы түсініктен мүлде басқаша болуы үшін маңызды.

Негізгі айырмашылықтарды атап өтейік.

Өткен жылдардағы стратегиялық тәсілдерде стратегия идеясы, ең алдымен, маңыздылығымен және ұзақ мерзімді мақсаттарымен, жарияланған негізгі принциптердің тұрақтылығымен, өзгермейтіндігімен және мызғымастығымен байланысты болды. Нарықтық қатынастар мен экономикалық бәсекелестік болмаған жағдайда бұл идея 20 жылға есептелген ұзақ мерзімді жоспарлар мен бағдарламаларды тудырды.

Стратегиялық менеджменттің қазіргі тұжырымдамасы басқа жағдайда және әртүрлі негізде дүниеге келді. Оның авторлары қатты атап көрсетеді

стратегиялық жоспарлау мен басқару және ұзақ мерзімді басқару мен жоспарлау арасындағы айырмашылықтар. Стратегиялық менеджмент идеясының өзі әлемдік экономикалық бәсекелестіктің күрт өсуімен және Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі клиент үшін күреспен, менеджерлердің салыстырмалы түрде тұрақты және болжамды сыртқы басқарудан күрт ауысу туралы хабардар болуымен байланысты. ұйымдардың ортасы күрт және күтпеген, динамикалық, болжау қиын өзгеретін ортаға. . Мұндай жағдайда стратегиялық менеджмент сыртқы ортадағы жағдайға өте тез және икемді жауап беруді, оның ұйымының өмір сүруін және гүлденуін қамтамасыз етуді және ұзақ мерзімді перспективада мақсат етеді.

Мәселен, егер бастапқы түсінікте болса стратегия – ұзақ уақыт бойы қабылданған нәрсе, содан кейін қазіргі түсіндірмеде стратегиялық басқару мен ойлау, ең алдымен, икемді және мобильді болуы керекстратегияның бір сәттік бола алмайтыны және күн сайын өзгермеуі керек екені анық болса да, қоршаған ортадағы өзгерістерге ілесу. Егер кеңестік кезеңде стратегия туралы тек соғыс өнеріне және жоғарғы партия мен мемлекет басшылығының қызметіне қатысты айту әдетке айналған болса, стратегиялық басқарудың қазіргі идеясы кез келген азды-көпті дербестікке тікелей байланысты. қоғамдық ұйым, және 1992 жылы Ресей Федерациясының «Білім туралы» Заңы қабылданғаннан кейін (әсіресе «Білім туралы заң» пайда болғаннан кейін Ресей Федерациясы«2012 ж.) – әрбір білім беру ұйымының қызметінің негізін құрайды.«Білім беру ұйымының құзыреті, құқықтары, міндеттері мен жауапкершілігі» Заңының 28-бабының 7-тармағында «Білім беру ұйымының белгіленген саладағы құзыреті» тікелей көрсетілген. қызметiне ... бiлiм беру ұйымының даму бағдарламасын құрушымен келiсiм бойынша әзiрлеу және бекiту жатады...»

Осылайша, егер бұрын білім берудің тағдырлы міндеттері білім беру ұйымынан әлдеқайда тыс жерде шешілсе және ол жоғарыдан келетін идеялардың орындаушысы және жүргізушісі ретінде қарастырылса, қазір білім беру ұйымының өзі (әрине, Заң аясында, білім беруді дамытудың ұлттық бағдарламалары, стандарттары, тұтынушылардың нақты қажеттіліктері ) өз өмірінің түбегейлі мәселелерін шешу құқығын алды, бұл оның жауапкершілігін, демек, оның басшыларының жауапкершілігін айтарлықтай арттырды.

Егер дәстүрлі менеджмент ұйымның ішкі ресурстары мен мүмкіндіктеріне бағытталса, қазіргі стратегиялық менеджмент, ең алдымен, тұтынушылық бағдармен жұмыс істеуге ұмтылады, оның сыртқы ортамен байланысын біледі және ашық жүйе белгілерін көрсетеді. Клиентке бағытталған тәсілді дамытуға және ортақ пайдалануға бағытталған білім беру ұйымдарында бұл стратегиялық жоспарлау әрқашан сыртқы ортаны талдау мен болжаудан басталатынында өте нақты көрініс табады.

Ресей Федерациясында» (өзгертулерімен және толықтыруларымен 2015 жылғы 24 шілдеде қолданысқа енгізіледі).

және білім беру ұйымына жіберілген әлеуметтік тапсырыс және қазірдің өзінде осы негізде жатады ішкі талдауөз ішіндегі істер.

Егер бұрын «стратегия» сөзі ең үлкен және ең маңызды міндеттермен ғана байланысты болса, в қазіргі тәжірибеМенеджмент, стратегия жалпыланған идея, кез келген дерлік мәселені шешуге принципті көзқарас ретінде қарастырылғанда әлдеқайда кеңірек түсініледі. Басқаша айтқанда, міндет білім беру ұйымының болашағы үшін маңыздылығы жағынан стратегиялық болмауы мүмкін, бірақ басшының оны шешуге деген көзқарасы бәрібір оны шешудің орынды стратегиясын таңдаумен байланысты болуы мүмкін.

Осы түсінікке сүйене отырып, біз енді «стратегия» түсінігін қарастыруға көшеміз.

Стратегиялық менеджменттің қазіргі теориясында «стратегия» түсінігіне кіретін бірқатар аспектілер қарастырылады (7.1-сурет):

• - қойылған мақсатқа жетуге бағытталған іс-әрекеттердің ең жалпы үлгісі;
• - ұйымның негізгі мақсаттарының бірлігі және оларға жетудің негізгі жолдары;
• - ұйымның миссиясын жүзеге асыру мен мақсаттарына максималды тиімділікпен жетудің егжей-тегжейлі кешенді кешенді жоспары;

ұйыммен қарастырылған әрекеттердің интеграциялық тұтастығы (проактивті стратегия) және оның жағдайлық өзгерістерге бейімделу реакциясы (реактивті стратегия);

іргелі принциптер мен ережелер негізінде басшылық қабылдайтын шешімдердің жиынтығы, т.б. белгілі бір жолмен әрекет ету міндеті.

Сонымен бірге стратегияның кез келген анықтамасы үшін оны анықтайтын төрт элемент бар.

• 1. Сыртқы ортаға бейімделу кез келген стратегияның жүйе құраушы элементі болып табылады, ол ұйымның күшті және әлсіз жақтарын, сондай-ақ мүмкіндіктер мен қауіптерді ескере отырып, қоршаған ортаның өзгермелі жағдайларына тиімді бейімделуін қамтамасыз ете алатын барлық әрекеттерді қарастырады. сыртқы орта арқылы қалыптасады.
• 2. Ішкі үйлестіру – стратегияның құрамдас бөлігі және ұйымның іс-әрекеті мен ішкі құрылымының сыртқы жағдайларға оңтайлы сәйкес келуін қамтамасыз ететін бағытты көздейтін сыртқы ортаға бейімделудің жетекші механизмі.
• 3. Ресурстарды бөлу – жүзеге асырылуы сыртқы ортаға бейімделуді қамтамасыз ететін қызмет салаларына шектеулі ұйымдық ресурстарды бөлу процесі.
• 4. Тұрақты бәсекелестік артықшылықты құру стратегияның негізгі және негізгі мақсаты болып табылады. Стратегияның бұл элементінің мәні ұйымның тұтынушылық құны бойынша бәсекелестердің өнімі немесе қызметінен асып түсетін өнім немесе қызмет түрін жасау және нарыққа шығарудың бірегей мүмкіндігін анықтау болып табылады.

«Стратегиялық менеджмент» категориясын қарастыруға келер болсақ, қазіргі менеджмент теориясында бұл ұғымды анықтауға көптеген тәсілдер бар екенін атап өтеміз. Бұл анықтамалар бір-біріне қайшы келмейді, бірақ стратегиялық басқарудың әртүрлі аспектілеріне бағытталған. жалпы көрінісСтратегияның біз жоғарыда қарастырған төрт анықтаушы элементінің ерекшеліктерін көрсететін семантикалық жолдар:

• ұйым үшін маңызды сыртқы ортаның жай-күйін, өзгеру тенденцияларын және сын-қатерлерін талдау;
• ұйымның қызметіндегі түбегейлі өзгерістерге және бәсекелестік ортада позициялауға байланысты мақсаттарын және ұйымның ұзақ мерзімді өмір сүруі мен өркендеуі мәселелерін шешуге бағытталған оларға қол жеткізу жолдарын анықтау;
• тұтынушының мүддесін ескере отырып, стратегияны жүзеге асыру жөніндегі іс-шараларға бағытталған белсенділік тәсілі;
• басты фактор ретінде адам факторына сүйену;
• икемділік, әртүрлі баламаларды салыстыру негізінде оңтайлы таңдауға дайындық.

Сондықтан да осы тенденциялардың барлығының ішіндегі ең толық және бейнелісі – стратегиялық менеджмент бойынша алғашқы отандық оқулықтардың бірі О.С.Виханский ұсынған анықтама: «Стратегиялық менеджмент – ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенетін ұйымды басқару. , өндірістік қызметті тұтынушылардың сұраныстарына бағыттайды, икемді реттеуді және ұйымда қоршаған ортаның қиындықтарына жауап беретін және нақты пайдаға қол жеткізуге мүмкіндік беретін уақтылы өзгерістерді енгізеді, нәтижесінде ұйымның ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруіне және мақсатына жетуіне мүмкіндік береді.

Айта кету керек, жоғарыда келтірілген анықтамада «ұзақ мерзімді» деген сөз ұзақ жылдар бойы бір рет қойылған мақсаттардың өзгермейтін болуын емес, ұйым үшін келесі көптеген жылдар бойы оң нәтиже алу мүмкіндігін білдіреді.

Жоғарыда келтірілген анықтамадан қарастырылып отырған басқару түрі неліктен стратегиялық деп аталатыны түсінікті болады. Бұл мұндай басқару ұйымның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған және оған әкелетін әдістер мен негізгі механизмдерді қамтитын арнайы басқару шешіміне негізделгенімен байланысты.

Стратегияны алдын ала жоспарланған жоспарға негізделген және сыртқы ортадағы және ұйымның өзінде үнемі болатын нақты өзгерістерді ескере отырып, бірқатар балама нұсқалардан таңдауға болатыны түсініледі.

Стратегиялық менеджменттің мәні стратегиялық және операциялық басқаруды салыстыру кезінде анық ашылады. Генетикалық ұқсастықтармен екеуі де басқару қызметінің саласы болып табылады, бірақ бұл басқару түрлерінің арасында маңызды айырмашылықтар бар (7.1-кесте).

7.1-кесте

Стратегиялық және операциялық басқарудың айырмашылығы

Стратегиялық менеджмент	Операциялық басқару
Ұйымды дамытуды басқару. Бәсекелестік артықшылықтарды жасау мүмкіндіктерін табуға басты назар аударылады	Оның жұмысын басқару. Ұйымның ішкі ортасына және ресурстарды пайдалану процесін оңтайландыруға басты назар аударылады
Мақсатты компонентте потенциалды дамуға, ұзақ мерзімді перспективаға бағытталған	Мақсатты компонентте ағымдағы жағдайға, қысқа және орта мерзімді перспективаға бағытталған
Қайталанбайтын мәселелермен айналысады	Циклдік белгілі мәселелермен айналысады
Ол ұйымдағы және сыртқы ортадағы келісілген өзгерістерге негізделген ықтималдық сипатта болады	«қол жеткеннен» мақсат қоя отырып, өсу сипатына ие.
Негізгі құзыреттер: болжау, инновацияларды меңгеру, өзгерістерді басқару	Негізгі құзыреттер: диагностика, үйлестіру және бақылау

Осылайша, басқару қызметінің екі түрі де диалектикалық бірлікте, олар кез келген ұйымда қажет, ал ұйымды табысты басқару тиімді стратегиялық және жедел басқаруды қамтиды.

Стратегиялық басқару процесінің мазмұнын қарастыра отырып, жалпы алғанда оны келесі қадамдардың жиынтығы ретінде көрсетуге болатынын атап өтеміз (7.2-сурет).

Күріш. 7.2.

Бұл қадамдарды өзара байланысты көптеген элементтерден тұратын әрекеттер жүйесіне ыдыратуға болады, олардың әрқайсысы да процесс болып табылады. Бұл элементтер логикалық түрде өзара байланысты және бірге келесі бес тапсырманы қамтитын стратегиялық басқару алгоритмін құрайды (7.3-сурет):

• - ұйымның стратегиялық көзқарасын қалыптастыру және миссиясын анықтау;
• - стратегиялық мақсаттарды анықтау және оларға қол жеткізу үшін қажетті міндеттерді нақтылау;
• - стратегиялық жоспарды әзірлеу;
• - стратегияны іс жүзінде жүзеге асыру;
• - стратегияны іске асыру нәтижелерін бағалау, стратегиялық жоспарға немесе оны жүзеге асыру әдістеріне өзгерістер енгізу.

берейік қысқаша сипаттамакөрсетілген алгоритм.

Стратегиялық көзқарас – бұл білім беру ұйымының идеалды бейнесі, оның қызметі және жақын болашақта белгілі бір уақытта алынуы тиіс нәтижелері туралы идея. Көріністі құрастыруға келесі талаптар қойылады.

мақсатты кейіпкер. Ең алдымен білім беру ұйымының қоғамға әсері және оның білім беру жүйесіндегі орны мен рейтингінің өзгеруі сияқты білім беру ұйымы қызметінің күтілетін нәтижелері және олардың әлеуметтік салдары сипатталуы керек.

Шынайы және тартымды көрініс. Көрініс идеалды-индикативтік сипатын сақтай отырып, шынайы болуы және білім беру ұйымы қызметкерлерінің және оның жетекшісінің жақын даму аймағында болуы керек. Ұйымның жаңа имиджінде утопиялық ерекшеліктер болмауы керек. Жаңа кескіннің жақсы тұжырымы оқу орнықызметкерлерді болашағы зор белсенді белсенділікке бағыттайды.

Білім беру ұйымының статус-квомен салыстырғандағы ең маңызды айырмашылықтары мен артықшылықтарының көрінісін сипаттаудағы айқын көрініс. Стратегиялық жоспарлау үшін өте күрделі және сонымен бірге өте маңызды міндет бар - бұл орындылық шегінде қала отырып, бұрынғы күйден айтарлықтай айырмашылықтарды көрсететін көзқарас құру. Шабыттандыратын имиджсіз және оның айырмашылықтары болмаса, тез түңілу қаупінсіз команданы алға жетелеу екіталай. Менеджерге қосымша жүк түседі: өз бойында шынайы ғана емес, сонымен бірге шабыттандыратын көзқарасты дамыту, өзін үйрену және басқаларды үнемі «айырмашылықты сезінуге» үйрету, нақты, қол жеткізуге болатын және өлшенетін прогрессивті өзгерістерге бағытталған. мекемедегі және оның нәтижелері. Егер бұл мәселеде қиындықтар туындаса және олар уақытында жойылмаса, нәтижесіз стратегияны әзірлеу қаупі үлкен.

Көрініс білім беру ұйымына қойылатын ертеңгі талаптар туралы сан алуан дереккөздер мен әртүрлі идеяларға негізделген. Ағымдағы жағдайды онымен салыстыру және дамудың жаңа, жоғары деңгейіне жету үшін бүгін не жетіспейтінін, ұйымның қажеттіліктерін, оның проблемаларын түсіну үшін пайымдау қажет. Демек, кілт сөз«міндетті» деген сөз болуы керек. Стратегиялық жоспарлауда талап етілетін нәрсе әлеуметтік тұтынушылардың ағымдағы, ең бастысы, болашақ қажеттіліктерінің бейнесіне және білім беру ұйымының құндылықтарына, оның нақты мүмкіндіктеріне және тенденцияларына негізделуі керек. отандық және әлемдік білім беру тәжірибесі. Бұл жағдайда біз жалған нысана қоюдан бастап ешкімге қажет емес бағытта саяхаттаудан сенімдірек сақтандырылғанбыз.

Ықшамдық. Көріністен білім беру ұйымының дамуының барлық күтілетін нәтижелерінің толық және егжей-тегжейлі сипаттамасын талап ету қажет емес. Көрініс - бұл олардың жалпы шеңбері, олардың дамуының ортақ бастау нүктесі.

Ұйымның миссиясы стратегиялық көзқарасқа негізделген.

Миссия – ұйымның өмір сүруінің мәнін ашатын тұжырымдалған мәлімдеме, онда осы ұйымның басқа ұйымдардан айырмашылығы көрінеді. Типтік миссия мәлімдемесі мыналарды қамтиды:

ұйымның негізгі құндылықтарының декларациясы (біз мұны не үшін жасаймыз?);

• - сипаттама мақсатты аудиторияжәне ол ұсынатын қызметтер (біз не және кім үшін жасаймыз?);
• - ұйымның ерекшелігі (біз кімбіз?);
• - болашақ іс-әрекеттердің күтілетін әсері (неліктен біз жасаған нәрсе жақсы болады?).

Тұжырымдалған миссия мүмкіндік береді:

• - білім беру ұйымын сыртқы ортада көрсету және оның неге ұмтылатынын, кімнің мүддесі үшін әрекет ететінін және ол үшін не істегісі келетінін анықтай отырып, оның имиджінің қалыптасуына әсер ету;
• - ұжымды біріктіру, ұжымдық рухты қалыптастыру, бірлескен іс-әрекеттің мәнін анықтау және қалыптастыруға негіз болу ұйымдастырушылық мәдениетбілім беру ұйымы.

Демек, миссияның тән белгілері:

Ондағы ұйымның мәртебесін егжей-тегжейлі көрсету, оның жұмыс істеу принциптерін және ұйымның маңызды сипаттамаларын анықтау;

басқару ниетінің көрінісі;

• - миссияның ұйымның қазіргі жағдайынан, оның жұмыс формалары мен әдістерінен тәуелсіздігі, оның болашаққа ұмтылуы, қандай күш-жігер жұмсалатынын және қандай құндылықтар басым болатынын көрсету;
• - ұйымның негізгі мақсаты қандай деген сұраққа жауаптың болуы;

ұйымның мақсаттарын белгілеу және жүзеге асыру арқылы оның орындалуына бірінші кезекте жауап беретін жоғарғы басшылықтың миссияны тұжырымдауы.

Мақсат қою процесін сауатты жүзеге асырмайынша жоғары нәтижеге жету мүмкін емес. Мақсаттар миссияның негізгі идеяларын практикалық жазықтыққа аударады және одан айырмашылығы, тұтастай бағытталған, оның қызметінің нақты бағыттарымен байланысты білім беру ұйымының жеке сипаттамаларының қалаған соңғы жағдайын білдіреді.

Білім беру ұйымының стратегиялық менеджмент шеңберіндегі жалпы мақсаттары SBMAKTEK-талдау деп аталатын талаптарға сай болуы керек, яғни. болуы: бірге - күрделі; b - нақты: w - өлшенетін; а - орындалатын; g - шынайы; I- уақыт бойынша локализацияланған; e - өлшенетін және r - бекітілген.

Сонымен қатар, мақсаттар өзара қолдау көрсетуі керек, яғни. бір мақсатқа жетуге әкелетін әрекеттер мен шешімдер басқа мақсаттарға жетуге ықпал етуі керек. Соңғы талап келесі постулаттарға сәйкес «мақсат ағашы» деп аталатын құрылысқа қатысты.

• 1. Жүйенің мақсаттары тұлғаның өзін-өзі дамыту әлеуетінің көрінісі мен жоғары жүйенің талаптарына жауап берудің интеграциясы негізінде қалыптасады.
• 2. «Жалпы мақсат» жиынтық емес, яғни. ол жеке және шағын мақсаттардың қосылуының нәтижесі емес, жоғары жүйе арқылы құрылады, содан кейін ішкі мақсаттарға бөлінеді.
• 3. «Жалпы мақсат», немесе «жоғары деңгейлі мақсат» жиынтық нысандарда жалпылама түрде тұжырымдалады. Оның тұжырымы

«жиынтықтардан» – концептуалды негіз арқылы біріккен жеке тіркестер.

• 4. «Мақсат ағашының» ең жоғары деңгейінде тұрған мақсаттарға тікелей, өздігінен емес, олар ыдырайтын ішкі мақсаттарға қол жеткізу арқылы қол жеткізіледі. Мақсатқа жету құралдары оның ішкі мақсаттарына айналады және өз кезегінде мақсаттар ағашының келесі төменгі деңгейінің мақсаттары болып табылады.
• 5. Әртүрлі деңгейде, бірақ бағынышты түрде байланысқан мақсаттар да логикалық байланыста болуы керек, яғни. төменгілері жоғарыдан алынған.

Стратегиялық менеджменттің үшінші кезеңі – стратегиялық жоспарлау. Бұл кезеңнің нәтижесі стратегиялық жоспар – ұйымның мақсатын, оны дамыту бағыттарын, ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді міндеттерді сипаттауды қамтитын құжат болуы керек. Бұл процестің мақсаты – шешім мен іс-әрекет бағдарламаларына түрлендіру қажет оның ұзақ мерзімді дамуын қамтамасыз ету үшін ұйымның жасаған стратегиялық таңдауларын нақты және жүйелі түрде сипаттау. Стратегиялық жоспарлаудың жалпы схемасы күріште көрсетілген. 7.4.

Стратегиялық жоспарлау алгоритмі мыналарды қамтиды:

• 1. Сыртқы ортаны талдау – оның қызметінің әртүрлі аспектілеріне әсер ететін сыртқы ортаның өзгерістерін бағалау процесі; пайда болатын мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтайды. Басқаша айтқанда, сыртқы ортаны талдау стратегияны әзірлеушілерге ұйымға қатысты сыртқы факторлардың жағдайын бағалауға және тенденцияларды болжауға мүмкіндік беретін құрал болып табылады.
• 2. Ішкі ортаны талдау – ұқсас процесс, бірақ қазірдің өзінде интроспективті бағдарланған, яғни. ұйым ішінде оның күшті және әлсіз жақтарын анықтау.
• 3. Ішкі күшті және әлсіз жақтарды сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктермен салыстыра отырып, стратегия жасаушылар сәйкес стратегиялық баламаны таңдауға кіріседі. Бұл кезеңнің мақсаты ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін барынша арттыратын нақты және бір мағыналы стратегиялық баламаны таңдау болып табылады.

Бұрын біз бұл таңдаудың сыртқы және ішкі орта жағдайларына жақсы сәйкес келуі керек екеніне назар аудардық, яғни. ұйымдық ортаны ситуациялық талдау нәтижесінде белгіленетін шектеулер, сондай-ақ ұйымның таңдалған мақсаттары, өйткені стратегияны таңдаудың тиімділігі көбінесе әрбір стратегиялық баламаны дұрыс бағалауға байланысты.

Стратегияны жоспарлау әдетте ұйымның өмір сүруін және дамуын қамтамасыз ететін жалпы бағыттарды белгілеумен аяқталады.

Стратегиялық менеджменттің төртінші кезеңі стратегияны жүзеге асыру, яғни. оны нақты әрекеттерге, содан кейін нәтижеге айналдыру. Әзірленген стратегия басқалармен біріктірілуі керек ұйымдастырушылық функцияларжәне оны тактика, саясат, процедуралар мен ережелер арқылы жүзеге асыру әрекеттері.

Тактика, стратегия сияқты, бастапқыда әскери термин, оның мағынасы белгілі бір мақсаттарға жету үшін күштердің маневр жасауы болып табылады. Басқару мағынасында тактика - бұл қол жеткізу үшін ресурстарды қалай бөлу керектігі туралы шешім.

Тактика мыналармен сипатталады:

Даму стратегиясында әзірлеу;

негізінен басқарудың орта деңгейінде дамыту;

Стратегияға қарағанда қысқа мерзімге бағдарлану;

нақты әрекеттермен тез және оңай корреляциялануы, нәтижелердің көрінісі.

Саясатты стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуді жеңілдететін іс-әрекет пен шешім қабылдаудың жалпы нұсқауы ретінде, шешім қабылдау мен іс-әрекеттерді жүзеге асырудың жалпы негіздерін анықтайтын ішкі ұйымдық «заңдар кодексі» ретінде түсіндіруге болады.

Процедуралар бағдарламаланған шешімдер болып табылады. Олар ұйымда жиі қайталанатын жағдайларда орындалатын әрекеттер тізбегін сипаттайды.

Ереже, процедурадан айырмашылығы, нақты және шектеулі мәселеге арналған. Ереже белгілі бір жағдайда не істеу керектігін анықтайды.

Стратегияны жүзеге асыру стратегиялық менеджменттің ең күрделі және көп уақытты қажет ететін бөлігі болып табылады, өйткені оны жүзеге асыруға білім беру ұйымының барлық бөлімдері мен барлық мүшелері қатысады, сондықтан ол негізінен ұйымда болып жатқан процестерді басқаруды және басқаруды қамтиды. осы процестердегі субъектілердің қызметі.

Кез келген басқару қызметі сияқты стратегиялық менеджмент кері байланыссыз мүмкін емес. Сондықтан нәтижелерді бағалау, өзгерістерді талдау, стратегияны түзету стратегиялық басқару процесінің соңғы құрамдас бөліктері болып табылады. Стратегиялық менеджмент міндеттерінің бірі ретінде тиімділікті бағалау процесінде үш кезеңді бөліп көрсетуге болады:

• - тиімділік пен тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін әзірлеу, соған сәйкес стратегия бағаланады;
• - алынған нәтижелерді бекіту және оларды жоспарланған нәтижелермен салыстыру;
• - нақты алынған нәтижелер мен жоспарланған нәтижелер сәйкес келмеген жағдайда түзетуді жүзеге асыру.

Осылайша, түзету әрекеттері үздіксіз басқару процесінің соңы да, басы да бола отырып, стратегиялық басқару циклін жабады, оның шеңберінде қабылданған стратегияны жетілдіру жолдарын үнемі іздестіру, оның орындалуын бақылау, дер кезінде анықтау өте маңызды. және қажет болған жағдайда тиісті өзгерістер енгізу, стратегия және оны жүзеге асыру жолы.

Стратегиялық менеджменттің жоғарыда аталған аспектілерін толығымен білім берудегі стратегиялық менеджментке жатқызуға болады. Осылайша, стратегиялық менеджмент идеяларын меңгеру кез келген білім беру ұйымдарының менеджерлеріне қажет. Мұның қажеттілігі басқа сәнмен емес, қазіргі кезеңде ресейлік білім беру жүйесінің ішінде және сыртында қалыптасқан және нақты стратегиялық ойлауды, стратегиялық шешімдер қабылдауды объективті түрде талап ететін нақты жағдаймен түсіндіріледі. Бұл қоршаған ортаның өзгермелілігі, ресурстармен кепілдендірілген қамтамасыз етілмеуі, саладағы бәсекелестіктің дамуы, тұтынушылардың өз құқықтары мен білім беру процесі мен нәтижелеріне әсер ету мүмкіндіктері туралы хабардар болуының артуы.

Білім беру ұйымын стратегиялық басқару жүйесін құру үшін алдыңғы басқару жүйелерінде қалыптасқан белгілі бір стереотиптерді жеңу қажет. Сонымен, Л.М.Моисеев осындай стереотиптердің бірқатарын анықтайды:

• - стратегияны әзірлеу тағдыры деген сенім жоғарғы деңгейлербилік және басқару органдары, ал білім беру ұйымының міндеті – оларды жүзеге асыру;
• - көңіл-күй өзінің стратегиялық жоспарларын жасаудан гөрі білім беру ұйымын күнделікті басқаруға дайын рецепт бойынша ұсыныстарды алу ықтималдығы жоғары;
• - стратегиялық басқаруды өзіне тән икемділік пен ұтқырлықпен араластыру - жоспарды қабылдауға болатын ұзақ мерзімді басқарумен

бір рет және оларға жету үшін мақсаттар мен құралдарды үнемі түзетуді болжамаңыз;

Білім беру ұйымын стратегиялық басқаруды оның көшбасшысының айрықша құзыреті мен артықшылығы ретінде түсіну; басшы білім беру ұйымын тек стратегиялық басқаруды жүзеге асырады, ал жедел-тактикалық басқару басқарудың төменгі деңгейінде ғана жүзеге асады деген сана 1 .

Әйтпесе, стратегиялық менеджментті меңгерудің жетістігі білім беру менеджерлерінің қажетті білім мен дағдыларды нақты меңгеруімен байланысты, өйткені стратегиялық менеджмент менеджерлердің басқарушылық ойлауының кеңдігін дамытады, оларды өз ұйымдарының дамуының шынайы субъектілеріне айналдырады.

қорытындылар

• 1. Стратегиялық менеджмент идеясының бастауы ежелгі дәуірден басталады, онда стратегия генералдық өнер, жеңіске жету тұжырымдамасы ретінде түсінілді.
• 2. Өткен жылдардағы стратегиялық тәсілдерде стратегия идеясы, ең алдымен, міндеттердің маңыздылығымен және ұзақ мерзімді сипатымен, жарияланған негізгі принциптердің тұрақтылығымен, өзгермейтіндігімен және мызғымастығымен байланысты болды.
• 3. Қазіргі менеджмент теориясында стратегиялық менеджмент мыналар ретінде қарастырылады: қойылған мақсаттарға жетуге бағытталған іс-әрекеттердің ең жалпы үлгісі; миссияны орындау және ұйымның мақсаттарына максималды тиімділікпен қол жеткізудің егжей-тегжейлі кешенді кешенді жоспары; іргелі принциптер мен ережелер негізінде басшылық қабылдайтын шешімдердің жиынтығы.
Шифрин М.Б.Стратегиялық менеджмент. Санкт-Петербург: Петр, 2007 ж.
• Виханский О.С.Стратегиялық менеджмент: оқу құралы. М.: Мәскеу мемлекеттік университетінің баспасы. 1995. С. 12.
• Шифрин L/. Б.Стратегиялық менеджмент. S. 24.
• Шифрин L/. Б.Стратегиялық менеджмент. С. 28.

Ресей мемлекеттік педагогикалық университеті. Герцен А.И

Басқару бөлімі

Білім беруді басқару департаменті

СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегиялық менеджментті жүзеге асыру

Мектепке дейінгі білім беру мекемесі.

Стратегиялық менеджмент (менеджмент)- басқару (менеджмент) функциясы компанияның ұзақ мерзімді мақсаттары мен әрекеттеріне таралады. Стратегияны тұжырымдау (іс-қимыл режимі) және оның нақты құралдары менеджменттің өзегі және компанияны жақсы басқарудың маңызды белгісі болып табылады..

Стратегиялық менеджмент- компанияның өнімділік деңгейінің бәсекелестер деңгейінен ұзақ мерзімді асып кетуіне әкелетін әрекеттерді әзірлеу және жүзеге асыру.

Мекеменің дамуын стратегиялық жоспарлауымыздың нәтижесінде біз қазіргі уақытта осы нарықта не болып жатқанын және қазір нақты не істеу керек екенін, келесі дағдарысты қай жерде күтуге болатынын нақты түсінуге қол жеткіземіз. Толық айқындық – бұл даму стратегиясын құру үшін бізге жетіспейтін жай ғана. Одан кейін біздің оқу орнының маркетингтік стратегиясын жасау идеясы туды.

1990 жылдары Ресей азаматтарының көпшілігі маркетингті бөтен, жат және күрделі нәрсе деп есептеді. БІРАҚ стратегиялық маркетингжалпы алғанда, одан тыс мистикалық нәрсе. Бірақ, жалпы алғанда, әрбір адам өзінің қалыпты қызметінде бұл стратегиялық маркетингті жиі пайдаланады. Бүгінгі күні әрбір басшының өзіне осындай сұрақтар қоятынына сенімдімін маркетинг стратегиясытек жауаптар. Мектепке дейінгі білім беру мекемесіне қатысты бұл сұрақтар болуы мүмкін: «Ата-аналар мен балалар сіздің балабақшадан нақты не қалайды?», «Сіздің балабақшаңыздың басқалардан қандай артықшылығы бар?», «Мұны тұтынушыларға қалай жеткізуге болады? », «Олардың тұтынушыларын (ата-аналар мен балаларды) нақты қайдан табуға болады?», «Балабақшаның қандай артықшылықтарын бірінші кезекте дамыту керек?». Егер бұл көшбасшыға анық болса, онда кез келген жағдайда, әсіресе дағдарыс жағдайында әрекет ету оңай болады.

Мектепке дейінгі білім беру мекемесінің әрбір басшысы білім беру қызметтері нарығында бәсекелестік бар екенін түсінеді. Бірақ бүгін ештеңе жасалмаса, ертең сіздің ұйымыңыз «шамадан тыс» болуы мүмкін - балалар басқа балабақшаға барады, ал ұжым жұмыссыз қалады.

Мектепке дейінгі мекемелер барлық білім беру жүйесі сияқты нарықтық экономикада екенін сезінуі қажет. Сондықтан білім беру ұйымының стратегиясын жасап қана қоймай, оның нарықтық стратегиясын жасаудың мәні бар. Кез келген оқу орнын ойдағыдай қайта құру осы мәселеге жүйелі түрде қараудың нәтижесінде ғана мүмкін болады.

Сіздердің назарларыңызға оқу орнын дамытудың үлгілі стратегиясын ұсынамын. Бұл стратегия біздің мекеме үшін әзірленген.

Кез келген стратегияны құру тиісті мүмкіндіктерді талдаудан және анықтаудан басталады:

I. Жалпы сипаттамасыаудан (шағын аудан):

• Дхау Шувалова-Озерки муниципалды округінің аумағында орналасқан. Аудан – бұл қаланың типтік тұрғын ауданы, яғни өнеркәсіптік кәсіпорындары мүлдем жоқ және тұрғын үйлер мен олармен байланысты ғимараттар – мектептер, балабақшалар, дүкендер және т.б. салынған аумақ. Бұл жағдай қатаң бәсекелестік туғызады. шағын аудандағы мекемелер үшін мектепке дейінгі білім берудің сапасы мен қолжетімділігін арттыру қажеттілігін туғызады. Ауданға тікелей жақын жерде «Парнас» индустриялық аймағы орналасқан. Бұл мектеп жасына дейінгі балалардың денсаулығын сақтау бағытында жұмысты арттыру қажеттілігін туғызады. Баспананың орналасу ерекшелігі оның Парголово, Сертолово және Аспен тоғайының облыстық муниципалитеттеріне жақын орналасуында. Халықтың негізгі бөлігі индустриалды аймақта (әртүрлі салаларда) жұмыс істейді. Бұл жағдай мектепке дейінгі білім беру ұйымдарын тәрбиелеудің педагогикалық жүйесіне аймақтық компонентті (қала тарихымен, дәстүрлермен және толеранттылықты дамытумен танысу) енгізу қажеттігін туғызады.
• Қазір ауданда 107 мыңнан астам адам тұрады. Округ тұрғындарының басым бөлігін 20 мен 50 жас аралығындағы адамдар құрайды. Аудандағы тұрғын үй құрылысының жоғары қарқынына байланысты халық саны үнемі өсіп келеді.
• Халықтың тұрақты өзгеруіне және кеңеюіне байланысты муниципалитетмектепке дейінгі білім берудің сапасы мен қолжетімділігін үнемі дамытып, жақсарту қажет.

II. Тәрбие мәселелерін талдау

Халықтың әртүрлі өмірлік маңызды мәселелерін анықтау

Қоршаған орта: Балабақшаға баратын балалардың денсаулығының объективті нашарлауы, олардың сапалы білім алуына кері әсерін тигізеді

Басқару: Ата-аналардың қоғам арқылы балалардың білім сапасын басқаруға дайындығы мен қатысуының жеткіліксіздігі мемлекеттік нысандарыбасқару.

Әлеуметтік: мектепке дейінгі мекемеге аса мұқтаж мектеп жасына дейінгі балалар санының объективті өсуі. Мигрант балалар санының артуы және соның салдарынан балаларда толеранттылықтың дамуы. Ата-аналардың тәрбиелік талаптарын арттыру.

Нақты білім беру проблемаларын анықтау, яғни. білім беру арқылы шешуге болатынын.

Тәрбие мәселелеріне сипаттама және олар неден тұрады:

Осы мәселелерді шешу үшін ОУ мүмкіндіктері

Балалардың денсаулығын жақсарту жүйесін құру, олардың білім сапасын арттыруға ықпал ету

Әртүрлі әлеуметтік, кәсіби және білім беру талаптарын талдау жас топтарыхалық

Топ	Қазіргі білім беру қажеттіліктері	Потенциалды білім беру қажеттіліктері
Аз қамтылған және әлеуметтік жағдайы төмен отбасылар	Баланың мектепке дайындығын қамтамасыз ету.
Ауқатты отбасылар және әлеуметтік жағдайы жоғары отбасылар	Спорттық-сауықтыру шаралары (жаттығу терапиясы, жүзу және т.б.)	Шетел тілін оқыту.
зиялы қауым	Интеллектуалды бағытталған оқыту	Әдептілік ережелерін үйрету

Білім беру жүйесімен анықталған сұраныстарды қанағаттандыру мүмкіндіктерін талдау

Білім беру жағдайының тәрбие мәселелерінің сырттай кестесі.

Тәрбие мәселелері	Тәрбиелік жағдай
Жаңа мемлекеттік білім беру саясатын жүзеге асыру жағдайында мектепке дейінгі білім беру мекемесін өзгерту, оның негізгі бағыттары: орыс болмысын қалыптастыру; Ресей халықтарының мәдени және рухани құндылықтарын сақтау, арттыру үшін жағдай жасау; адам ресурстарының сапасының өзгеруінің білім сапасының өзгеруіне тәуелділігін түсіну; ашық, икемді және қолжетімді білім беру жүйесін қалыптастыру.	Құрылу балабақшабалалардың толық физикалық және психикалық дамуы үшін тең бастапқы мүмкіндіктерді қамтамасыз ететін, олардың табысты мектепте білім алуының негізі ретінде әрбір баланың сапалы және қолжетімді білім алу құқығын жүзеге асыратын интеграциялық білім беру жүйесі.
Балабақшаға баратын балалардың денсаулығының объективті нашарлауы олардың сапалы білім алуына теріс әсер етеді.	Балалардың денсаулығын жақсарту жүйесін құру, олардың білім сапасын арттыруға ықпал ету
Басқарудың қоғамдық және мемлекеттік нысандары арқылы балалардың білім сапасын басқаруға ата-аналардың дайындығы мен қатысуының жеткіліксіздігі.	Мектеп жасына дейінгі балаларға білім беру сапасын арттыруға, бюджеттен тыс қаржыландыру үлесін кеңейтуге ықпал ететін мекеменің мемлекеттік-қоғамдық басқару органдарын құру
Педагогикалық жұмысты жандандыру, оның сапасын және мұғалімдердің заманауи білім беру технологияларын қолдану тиімділігін арттыру қажеттілігі	Заманауи педагогикалық технологияларды, соның ішінде ақпараттық-коммуникациялық технологияларды енгізу арқылы GBDOU-да білім мен тәрбие сапасын арттыру.

Білім беру мекемелерінің мүмкіндіктері мен проблемалары арасындағы маңызды қарама-қайшылықтардың бірі - материалдық-техникалық жарақтандырудың жетіспеушілігі және педагогикалық ұжымның Федералдық мемлекеттік білім беру стандартын енгізуге дайындығы, тиісінше, мектеп жасына дейінгі балаларға білім беру сапасын арттыру. .

Тәрбиенің негізгі мәселесін тұжырымдау

Бюджеттік қаражат және ата-аналар қоғамдастығы мен әлеуметтік серіктестердің көмегімен жиналған қайырымдылық қаражаты есебінен материалдық-техникалық базаны жақсарту және кеңейту.

Педагогикалық ұжымның біліктілігін арттыру.

SOFT - OU ТАЛДАУ.

	Баға
Қазіргі күй қазіргіге қатысты	Педагогикалық қызмет жүйесі балалардың оқуға дайындығының жоғары деңгейін қамтамасыз етеді. Мекеменің «жасыл аймақ» деп аталатын аумақта орналасуы және денсаулықты сақтайтын технологияларды қолдану балалардың аурушаңдығын төмендетуге мүмкіндік береді.	Ата-аналармен өзара әрекеттесу жүйесі Мұғалімдердің біліктілігі Материалдық-техникалық базаның жетіспеушілігі
Процесс пен болашаққа қатысты әлеуетті жағдай	Ата-аналар мен мемлекеттік мектептердің талаптарын өзгерту және кеңейту педагогикалық қызмет жүйесін өзгерту, жетілдіру қажеттілігіне әкеледі. Балалардың денсаулығының деңгейінің объективті төмендеуі мектеп жасына дейінгі балалардың денсаулығын сақтау бағытында жұмысты күшейтуді білдіреді.	Білім беру мекемелері мен ата-аналар арасындағы өзара әрекеттестіктің нақты жүйесін құру Педагогикалық кадрлардың біліктілігін арттыру жүйесі Әлеуметтік серіктестерді тарту

OU-ның көзқарасы мен МИССИЯсын тұжырымдаңыз

Әрбір баланың қабілеттерін дамыту мүмкіндігін, жан-жақты дамуына жағдай жасау, оларға қажетті түзетулер жасау, мектеп жасына дейінгі баланы өмірдің құнды кезеңі ретінде өткізу, оның денсаулығын сақтау және нығайту, білім берудің келесі деңгейінде табысты оқуға дайындау, отбасын қолдау. баланы тәрбиелеу мен дамытуда.

Білім беру мекемесінің даму мақсаты мен міндеттерін анықтаңыз

Мақсаты: Балабақшада әрбір баланың сапалы және қолжетімді білім алу құқығын іске асыратын, балалардың толық физикалық және психикалық дамуы үшін тең бастапқы мүмкіндіктерді қамтамасыз ететін, олардың табысты мектепте білім алуының негізі ретіндегі интеграциялық білім беру жүйесін құру.

Тапсырмалар:

1. GBDOU-да тәрбие мен білім беру сапасын сақтау
2. Білім беру процесінде ақпараттандыру құралдарын пайдалану тиімділігін арттыру.
3. Материалдық-техникалық және бағдарламалық қамтамасыз етуді жетілдіру.
4. Оқу үрдісінде желілік өзара әрекеттесу және интеграция мүмкіндіктерін пайдалану.
5. Оқушылардың кең топтарына қолжетімді қызметтердің жиынтығы ретінде қосымша білім беруді енгізу

Белгіленген мақсаттарды жүзеге асыру үшін оқу орнының әлеуетіне SWOT-ТАЛДАУ

	O-МҮМКІНДІКТЕР	Т-ҚАУІПТЕР
S-КҮШІ	SO- Біздің күшті жақтарымызды арттыратын мүмкіндіктер Мүмкіндіктерді қалай пайдалануға болады?	ST – кедергілерді жеңуге көмектесетін күшті жақтары Мүмкіндіктерді пайдалануыңызға не кедергі болуы мүмкін?
W-ӘСІЛДІКТЕРІ	WO – әлсіз жақтарды «өтемдейтін» мүмкіндіктер Қауіптерді азайту үшін не істеу керек?	WT - біздің әлсіз жақтарымызды тудыратын кедергілер OU үшін ең үлкен қауіптер

	O-МҮМКІНДІКТЕР	Т-ҚАУІПТЕР
S-КҮШІ	Тұрақты білікті оқытушылар құрамы Балаларды тәрбиелеу мен оқыту үшін қолайлы жағдайлар: Жеке көзқарас Орналасқан жері (жасыл аймақ)	Балалар контингентінің ерекшелігі Оқушылардың отбасы мәдениетінің жеткіліксіз деңгейі Жаңа педагогикалық технологияларды енгізу: Математиканың жоқтығы. Негіздер Психо-педагогикалық біртұтас жүйе жоқ
W-ӘСІЛДІКТЕРІ	Мекеменің дамуын тиімді басқару Педагогикалық ұжымның біліктілігін арттыру Әлеуметтік серіктестерді тарту Микроортаның әлеуетін пайдалану Қоғамды оқу орнының өміріне қатысуға тарту	Мекеменің мәртебесін өзгерту (басымдылықтан жалпы білім беруге) Жаңа ғимараттарда орналасқан жақын маңдағы балабақшалардың жарысы Бюджеттік қаржыландырудың қысқаруы Әлеуметтік жағынан аз қамтылған және қоныс аударатын отбасылардың өсуі Педагогикалық ұжымның қартаюы

Білім беру мекемелерін дамытудың стратегиялық бағыттары

Мектеп жасына дейінгі балалардың денсаулығының жоғары деңгейін қамтамасыз ету

Мектеп жасына дейінгі балаларды тәрбиелеу мен оқытудың жаңа технологияларын әзірлеу және енгізу, баланың әртүрлі қызметте өзін-өзі жүзеге асыруына ықпал ететін GBDOU дамып келе жатқан білім беру ортасын жаңарту арқылы

Балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелері бойынша ата-аналардың құзыреттілігін арттыру негізінде HBDOU басқару жүйесін дамыту.

Мәселенің қойылымы: балалардың аурушаңдығының артуы

Жағдай «минус»

Плюс жағдай

Мақсаты: Мектеп жасына дейінгі балалардың аурушаңдығының өсуін төмендететін жұмыс жүйесін құру.

Тапсырмалар:

Жауапты іс-шаралар:

Ресурс: мұғалімдер жаңа технологияларды меңгеруге және енгізуге дайын, ақпараттық ресурстар- қамтамасыз етілген.

Өнім: балалар мен ата-аналарды ақпараттық қолдау кешені, мектеп жасына дейінгі балалардың аурушаңдығын төмендету бойынша шаралар кешені

Тиімділік критерийлері: мектеп жасына дейінгі балалардың аурушаңдығының төмендеуі.

«Прогрессивті трансформациялар айнасы»

Мәселенің қойылымы: пәндік-кеңістіктік дамушы ортаны ұйымдастырудың жаңа Федералдық мемлекеттік білім беру стандарттарына сәйкес келмеуі.

Себептер: («жоқ» және «жоқ» сөздері)

Жағдай «минус»

_______________________________________

Плюс жағдай

Мақсаты: Федералдық мемлекеттік білім беру стандартына сәйкес пәндік-кеңістіктік дамушы ортаны құру

Тапсырмалар:

Жауапты іс-шаралар:

Ресурс: мұғалімдер жаңа технологияларды меңгеруге және енгізуге дайын, ақпараттық ресурстармен қамтамасыз етілген, қаржыландыру жоспарлы, бюджеттік.

Өнім: Федералдық мемлекеттік білім стандартына сәйкес келетін пәндік-кеңістіктік даму ортасы.

Тиімділік критерийлері: құрылған орта баланың әр түрлі іс-әрекетте өзін-өзі дамытуға ықпал етеді және бағалау критерийлеріне сәйкес келеді.

«Прогрессивті трансформациялар айнасы»

Проблеманың қойылуы: ата-аналардың балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелерінде құзыреттілігінің төмен деңгейі

Себептер: («жоқ» және «жоқ» сөздері)

Жағдай «минус»

_______________________________________

Плюс жағдай

Мақсаты: ата-аналардың балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелерінде құзыреттілік деңгейін арттыру.

Тапсырмалар:

Жауапты іс-шаралар:

Ресурс: сауалнама нәтижелері бойынша ата-аналар өзара әрекеттесуге дайын, ақпараттық ресурстар ұсынылады.

Өнім: ата-аналар қауымы тобы мен оқу орнының өзара әрекеттесу жүйесі.

Тиімділік критерийлері: ата-аналардың балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелерінде құзыреттілігінің жоғары деңгейі

Осылайша, сауатты талдауға негізделген дұрыс құрылған стратегия жетекшіге оқу үдерісінің сапасын, мұғалімдердің кәсіби құзыреттілігін айтарлықтай жақсартуға мүмкіндік береді, тиімді өзара әрекеттесуәлеуметтік серіктестермен, сәйкесінше мектепке дейінгі білім беру ұйымдарының білім беру қызметтері нарығында бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етеді.

Сахарова О.В.

СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАСҚАРУ: ПЕДАГОГИКАЛЫҚ ҰЖЫМДЫ ТИІМДІ БАСҚАРУ НЕГІЗІ

«Менеджмент», «менеджмент», «стратегиялық менеджмент» ұғымдарының мәні

Басқару қызметі – адам әрекетінің ең көне түрлерінің бірі және олардың ең күрделісі. Басқару нақты қызмет ретінде ұйымның пайда болуымен байланысты. Ру, ру, ұлт, мемлекет, өндірістің кез келген түрі, сан алуан қызмет көрсету адамдардың да, олардың да басқаруын талап етеді. экономикалық қызмет. Бірақ басқару тәжірибесі ретінде экономиканың да тамыры алғашқы қоғамда жатыр. Сол кездің өзінде өндіруді жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау және азық-түлік қорын жасау, тұрғын үй салу, руды қорғау қажет болды.

Өндіріс, бөлу, айырбастау және тұтыну процесінде дамып келе жатқан адамдар арасындағы қатынастар адам қызметінің негізгі саласы – басқарушылық еңбекті құрады.

Басқару тәжірибесі адамзаттың пайда болған шағында аң аулау, соғыс жүргізу процесінде және күнделікті өмірде алғашқы адамдар қауымының қызметін үйлестіру қажеттілігінен көрінді.

Осылайша, алғашқы басқарушылар тайпа көсемдері, старшындар, діни қызметкерлер, әскери басшылар, ал кейбір жағдайларда сиқыршылар болды. Ежелгі адамдар басқару өнердің ең қиыны және ең жоғарысы деп есептеген. Антикалық дәуірдегі, мысалы, бірнеше ғасырларға созылған Рим империясындағы ірі ұйымдардың жетістіктері сол кезде де біршама дамыған басқару жүйелерінің құрылғанын көрсетеді.

Дегенмен, менеджментті ғылыми пән және кәсіп ретінде қарастыру идеясы 18 ғасырда - қоғамның капиталистік формациясының дамуының соңғы дәуірінде пайда болды. Бұл кезеңде таза басқару функциялары бөлінеді.

19 ғасырдың ортасынан бастап жүйеленген басқару концепциясы дами бастады.

20 ғасырдың басында менеджмент табыс әкелетін дербес қызмет саласы ретінде қарастырыла бастады. Бұл басқарудың түбегейлі жаңа кезеңінің – ғылыми менеджменттің басталуы болды, оның орталық тұлғасы кәсіби даярланған басшы болды.

Қоғамның, экономиканың барлық салаларының дамуымен және экономикалық байланыстардың күрделенуімен басқару да күрделене түседі және бірте-бірте (20 ғ-дың басына қарай) дербес ғылымға айналды.

Білім беру жүйесін басқару – оның субъектілерінің болжау, ұйымдастыру, бұйрық беру, үйлестіру, білім беру жүйесінің сыртқы ортамен байланыстарын арттыру, әлеуметтік және тәрбиелік функцияларын кеңейту арқылы қамтамасыз ететін ерекше қызмет. бірлескен іс-шараларжергілікті қоғамдастықтың, жанұяның, жеке тұлғаның, еңбек нарығының білім беру қажеттіліктерін қанағаттандыру, үйлестіру және ынтымақтастық қатынастарымен ведомстволық бағынысты (ведомстволық) байланыстарды толықтыру мақсатында білім беру процесін дамыту үшін мұғалімдер, оқушылар, ата-аналар, әлеуметтік инфрақұрылымдар, мемлекеттік және аймақтық білім беру стандарттарын енгізу үшін.

Басқарудың ғылыми негіздері нарықтық қатынастар жағдайында басқару тәжірибесінің әдіснамалық негізі болып табылады, оның соңынан көптеген елдерде тамаша нәтижелер берілді. Әрине, ұстаздар алдында «мектепке басқару саласын қосу дұрыс па?» деген сұрақ туындайды. Бұл заңды, әсіресе оның мінез-құлық, әлеуметтік-педагогикалық жағы деп ойлаймын.

Қазіргі таңда менеджмент тек фирманы, корпорацияны, бизнесті басқару ғана емес деген пікір кең тараған. Оның көптеген постулаттары мен теориялық ұстанымдары бір ұйымға әртүрлі білім мен дағдыларды біріктіретін, ортақ мақсатқа бірге жұмыс істейтін кез келген басқару қызметіне қолайлы.

Менеджмент (ағылшын тілінен аудар. басқару басқару) бұл:

кез келгенін кәсіби басқару экономикалық қызметресурстарды ұтымды пайдалану арқылы пайда табуға бағытталған нарық жағдайындағы ұйымдар;

Бұл менеджердің тиімділігін арттыруға мүмкіндік беретін адам білімінің саласы;

Бұл ұйымдағы адамдарды басқаруға арналған қызмет түрі, басқарудың ерекше түрі;

Бұл нарықтық экономикадағы басқару;

Бақылау - басқаруға қарағанда кеңірек ұғым - қызметтің әртүрлі бағыттары мен түрлерін, объектілері мен субъектілерін білдіреді.

Басқару - осындай қызметті жүзеге асыратын менеджерлерден бөлінбейтін дербестендірілген басқару кәсіби негізі. Бұл білдіреді:

Жалпы және арнайы білім беру менеджерінің болуы;

Оның осы қызметті жүзеге асыру үшін қажетті белгілі бір білім мен дағдыларды меңгеруі;

Басшылық қызметті ұйымдастырудағы кәсіп;

Стратегия(ағылшынша стратегия) – таңдалған критерийлер (көрсеткіштер) және ресурстарды тиімді бөлу негізінде басқару мақсаттарына жету үшін қажетті іс-әрекеттердің жалпылама моделі. Стратегиялық менеджмент (менеджмент) бес элементтің болуын болжайды: жағдайды имитациялау мүмкіндігі (проблемаларды анықтау); қажетті өзгерістерді анықтау мүмкіндігі (мақсаттарды тұжырымдау); өзгерту стратегиясын (негізгі стратегиялар) әзірлеу мүмкіндігі; әсер етудің әртүрлі әдістерін қолдана білу (стратегияны жүзеге асыру және жүзеге асыру); стратегияға түзетулер енгізу мүмкіндігі (өзгерістерді басқару).

Ұйымның стратегиясы – стратегиялық мақсаттарға, ресурстарға және стратегиялық мақсаттарға жету үшін қадамдар тізбегіне басымдық беретін іс-әрекеттің бас жоспары. Стратегияның негізгі міндеті ұйымды қазіргі күйінен басшылық қалаған болашақ күйге көшіру болып табылады.

Мерзімі«стратегиялық басқару»Ол 60-70 жылдардың басында қолданысқа енгізілді. өндірістік деңгейдегі ағымдағы менеджмент пен жоғары деңгейде жүзеге асырылатын басқару арасындағы айырмашылықты белгілеу мақсатында. Бұл айырмашылықты түзету қажеттілігі ең алдымен бизнес жағдайындағы өзгерістерден туындады. Оперативтік басқарудан стратегиялық басқаруға көшудің мәнін көрсететін жетекші идея болып жатқан өзгерістерге тиісті және дер кезінде жауап беру үшін топ-менеджменттің назарын қоршаған ортаға аудару қажеттігі идеясы болды. ол.

Стратегиялық менеджменттің негізгі принциптері мен функциялары

Менеджментте педагогикалық менеджментке экстраполяциялауға болатын принциптер бар.. Олардың кейбіреулерін қарастырайық, әрине, бұл мәселеге жалғыз және соңғы көзқарас емес екенін есте сақтаңыз..

1. Бұйрық пен басшылықтың бірлігі принципі.Қол астындағыларға жеке қажеттіліктерді, үміттерді және үміттерді қанағаттандыру құралын көретін адамдарға еру оңайырақ. Бұл қағида толығымен мектеп директорының құзырында. Ол және тек ол үлкен істің басында болып, оның жетекшісі болуы керек. Ал көшбасшыдағы ең бастысы - болашақтың көп нұсқалылығын анық көре білу, басқалар үшін жоқ немесе тұман басқан мақсатты көре білу.

2. Ғылымилық принципі.Көшбасшы болғың келсе, сәл ілгері жүр, тым болмаса, жетекші бағдарлар мен «маяктарды» жауып тастама. Бұл ұстанымды оқу-тәрбие ісі жөніндегі орынбасарларыңызға, әдістемелік бірлестік жетекшілеріне, тәжірибелі немесе білімді ұстаздарға айтқаныңыз жөн. Бөлісіңіз, бірақ бірінші принципті есте сақтаңыз.

3. Кадрларды дұрыс таңдау және орналастыру принципі.Егер сіз ашық немесе жасырын қақтығыстарды қаласаңыз, кім, қашан және қандай пәндерді оқыту керектігін шешіңіз. Ынта сүймейтін жұмысқа таралмайды. Егер сіз жұмысты құртқыңыз келсе, онда қабілетсіз, жалқау, жалықтыратын адамдарды іздеңіз. Өйткені, соңғы кездері кадрларды іріктеу барысында олардың ең алдымен әлеуметтік жағдайын, жеке деректерін басшылыққа алуы, қабілет пен талантты ескерусіз қалдыруы тегін емес еді. Бағасы мойынсұнғыш орташа болды.

4. Жауапкершілік принципі.Бұйрықтар мен нұсқауларды анық орындау және олардың орындалуын уақтылы тексеру, артынан мадақтау (міндетті!) және жазалау (әрдайым қажет емес).

5. Қауіпсіздік принципі.Кері байланысты дұрыс орнату арқылы ғана бірінші принципті сақтауға болады.

Ғылыми әдебиеттерде басқарудың басқа принциптері де ажыратылады:

Парето принципі (мектептегі табыстың 80%-ын мұғалімдердің 20%-ы қамтамасыз етеді);

Ұзын тізгін қағидасы (адам неғұрлым талантты болса, соғұрлым оған тізгінді ұзақ болады);

Негізгі буын принципі;

Өкілдік принципі (бұл жағдайда командада алаңдаушылық болмайды)

Жетілдірілген ынталандыру принципі;

Салями принципі (менеджер бәрін басып алуға тырысады);

Мұғалім мен балаға априорлы құрмет принципі;

Өзін-өзі тәрбиелеу принципі;

Табыс арқылы білім беру принципі – табыс жаңа табысқа әкеледі;

Оқиғалылық принципі (өзгерте білу);

Релелік принцип.

Басқару жұмысының ерекше түрлері басқару функциялары деп аталады. (Функция латын тілінен аударғанда орындау, жүзеге асыру дегенді білдіреді). Функциялар басқарудың негізгі категориясы болып табылады, өйткені олар басқару қызметінің принциптерін, әдістерін және мазмұнын біріктіреді. Жалпы немесе әмбебап функциялар кез келген саланы, кез келген қызметті басқаруға тән. Олар басқару қызметінің мазмұнын бірнеше кезеңдерге немесе жұмыс түрлеріне бөледі.

Кімге жалпы функциялармыналарды қамтиды:

Жағдайды талдау;

мақсат қою;

Дамыту және шешім қабылдау;

Іс-әрекетті жоспарлау;

Іс-шараларды ұйымдастыру және басқару;

Үйлестіру;

Бақылау;

Ынталандыру.

Стратегиялық менеджментті енгізу жағдайында мектепті басқару процесін ұйымдастыру.

Кез келген ұйым сыртқы және ішкі ресурстарды пайдалану арқылы әлеуметтік қажетті өнімді өндіру үшін бар.

Сондай-ақ кез келген білім беру ұйымы білім беру қызметтерін өндіру үшін олардың нәтижелеріне және оларды жүзеге асыру процесіне қойылатын сыртқы талаптарға сәйкес ішкі және сыртқы ресурстарды жинақтайды. Бұл мағынада мектепті қызметтерді өндіретін және ресурстарды тұтынатын ұйым ретінде қарастыруға болады.

Мектепті басқарудың жалпы моделі

Ұйымдастыру

Ресурстар Өнімдері

Мектеп сыртқы орта талап ететін білім беру қызметтерін өндіру үшін жеткілікті сапалы ресурстарға ие болған жағдайда табысты болады. Сондықтан сыртқы ортада болып жатқан өзгерістер көшбасшыларды сұраныстарын қанағаттандыру мектептің табысты болуын қамтамасыз ететін клиенттер сияқты сыртқы пәндермен жұмыс істеуге қайта бағдарлау қажеттілігіне әкеледі.

Осыны ескере отырып, білім беру ұйымының табысты болуының екі негізгі шартын бөліп көрсетуге болады: ресурстардың болуы және білім беру қызметіне сұраныс. Екі сипаттама да табиғатта тұрақсыз – ресурстар тозып, ескіруге бейім, ал сұраныс сыртқы ортаның шексіз және өзгермелі қажеттіліктеріне байланысты. Кеше мектептерде жеткілікті берік және терең білім болды, ал бүгін мемлекет пен жұмыс берушілер негізгі құзыреттерді сұрайды.

Соңғы онжылдықта білім беру саласындағы жағдай түбегейлі өзгерді. Басқару деңгейлері арасында өкілеттіктерді қайта бөлу барлық деңгейдегі басшылардың функцияларын өзгерту қажеттілігіне әкелді. Шешім қабылдауда пайда болған тәуелсіздік мектептерге өз мақсаттарын жекелендіруге мүмкіндік берді, бұл қойылған мақсаттарға жету үшін қосымша ресурстарды алу қажеттілігін тудырды. Білім беру саласының жетекшілерінен оларды жүзеге асыру үшін ресурстардың жетіспеушілігі жағдайында мақсаттарды анықтаудың жаңа тәсілдерін меңгеру талап етіледі, ал ресурстарды іздеудің өзі маңызды мақсаттардың біріне айналады. Көшбасшылар өздерінің білім беру ұйымдарының стратегиялық жоспарларын жасауға кіріседі. Менеджерлердің іс-әрекеттерінің реттілігі суретте көрсетілген стратегиялық басқару моделіне көбірек ұқсайды.

Стратегиялық менеджмент схемасы.

Нәтиже

Құрылым

Стратегия

Тактика

Саясат

Процедуралар

Ережелер

Мақсаттар

Миссия

Стратегиялық көзқарас- мектеп (білім беру ұйымы) басшысы мен қызметкерлерінің білім беру мекемесінің алдағы қызметі туралы пікірлері.

Білім беру мекемесінің стратегиясына қатысты басшының өзіне қоятын негізгі сұрағы: «Біз оқу орнын қалай көреміз, не істемекпіз және неге қол жеткізгіміз келеді?». Бұл сұраққа жауаптарстратегиялық көзқарас. Пайымдауды қалыптастыру кезінде көшбасшылар болашаққа ойша саяхат жасай отырып, ең жақсы жағдайларда өз институтын тұтастай елестетуі керек.

Стратегиялық көзқарастың құрылымы

Мақсат

белгілі бір нәтижелерге қол жеткізуге ынталандыру,

педагогикалық ұжымның қызметін бір бағытта біріктіру,

мақсаттарға жету критерийлерін әзірлеуге көмектесу,

құндылықтар стандарттарын құру

Көрініс

OO ұмтылатын, бірақ қол жеткізе алмайтын кескін

Қолайлы жағдайларда OO қандай болуы керек екендігінің негіздемесі

Мақсаттың өзі емес, мақсат сезімі

Жеке идеалдардың бірігуі

педагогикалық ұжымның мүшелері

Талаптар

белгіліден белгісізге ойша саяхат,

ОЖ-ны құс көзімен қарау,

сапаны айтарлықтай жақсарту

Көрініс құрудағы қадамдар тізбегі:

1. Білім беру ұйымының идеалды нәтижелері туралы өзіндік идеясын белгілей отырып, менеджердің өзіндік көзқарасын нақтылау және құрылымдау;

2. Осы көзқарасты сәйкестендіру маңызды болып табылатын команданың құрамын анықтау;

3. Топпен жұмыс жасау, оларды өз көзқарастарына тарту;

4. Жеке көзқарастарды біріктіруге тырысып, топ мүшелерінің көзқарасын сәйкестендіріңіз;

5. Ұсынылған элементтердің барлығы жалпылауда өз орнын табатындай көзқарасты қайта құрастырыңыз.

Көруді дамытудың технологиялық схемасы суретте көрсетілген.

Көріністі дамытуға арналған блок-схема

Көрініс

Болашақ бейнесі

Қолданыстағы ОЖ кескіні

Қауымдастық

педагогикалық ұжым мүшелерінің жеке идеалдары

Осының сипаттамасы

Болашақ күйдің сипаттамасы

арасындағы алшақтықты сипаттау

болашақ және қазіргі

Қолжетімділік көрсеткіші

қалаған болашақ

көзқарас туралы мәлімдемелер

Тұжырымдалған стратегиялық көзқарас кездейсоқ шешімдердің тәуекелін айтарлықтай төмендетеді және басшылардың, мұғалімдердің, қызмет көрсету персоналының іс-әрекетін білім беру мекемесінің жалпы саясатымен үйлестіруді қамтамасыз етеді.

Миссияны қалыптастыру процесінде үш негізгі кезең бар:дайындау, тұжырымдау және дамыту(қайта қарау). Бұл кезеңдер тәжірибе немесе сыртқы өзгерістер негізінде тапсырмаларды нақтылау қажеттілігі туындаған кезде мезгіл-мезгіл қайталанады.

Дайындық кезеңі. Көп жағдайда мектеп басшылығы дайындықты басқарады. Басшылықты бір адам қолға алса, оның дамуына бүкіл әкімшіліктің қатысуы маңызды. Миссияны қалыптастыру процесі көптеген сыртқы және факторларды ескеруді талап етеді ішкі факторлармектепке әсер ететін, сондықтан ол аналитикалық сипатта болады.

Сыртқы факторлардың көпшілігін өзгерту мүмкін емес, кейбіреулері ішінара әсер етуі мүмкін (мысалы, ата-аналардың немесе мектеп түлектері оқуға түсетін оқу орындарының күтулері). Ішкі факторлар қалаған жағдайға көбірек сәйкестік бағытында ғана емес, өзгеруі керек. Мұндай өзгерістер миссияны анықтау процесінде көрініс табады.білім беру ұйымы.

Сыртқы және ішкі факторларды зерттеу үшін пайдаланыңызSWOT-талдау

Схема SWOT-қоршаған орта факторларын талдаубілім беру ұйымы

Әлсіз

жақтары

SWOT -талдау

Сыртқы жағдайды талдау

Ішкі жағдайды талдау

Мүмкіндіктер

Қауіп-қатер

Мықты жақтары

Қиыр сәрсенбі

Орта сәрсенбі

Сыртқы ортаны талдау

Басқару жүйесі

Ресурстар

Ішкі ортаны талдау

Миссияны бекіту кезеңі. Басқару командасы маңызды ішкі және сыртқы факторларды ескеретін миссияның алдын ала мәлімдемесін жасай алуы керек, бірақ бұл процеске білім беру процесіне басқа қатысушыларды тарту өте маңызды. Бұл кезеңдегі мүмкін болатын іс-шаралардың бірі қызығушылық танытқан тұлғаларға (мұғалімдер, ҮЕҰ басқа қызметкерлері, ҮЕҰ кеңесі, студенттер) арасында сауалнама жүргізу немесе сұрақ қою болып табылады.

Миссияның даму кезеңі . Әрі қарай әзірлеу және қайта қарау бір реттік әрекет емес. Адамдар ондағы өз рөлін көріп, оның нақты мағынасын талқылау үшін алдын ала миссия туралы мәлімдемені талқылауға ұсынуға болады. Дегенмен, мұның бәрі миссияны тұжырымдау процесінің бір бөлігі ғана. Дамубілім беру ұйымысіз миссиямен тексере аласыз, екінші жағынан, миссия өзекті болып қала ма, әлде оны өзгерген жағдайға бейімдеу қажет пе, соны көре аласыз.

Миссияны дамытудың үш кезеңін нақты ұйымдастыру алгоритмі ретінде көрсетуге болады.

Миссияны әзірлеудің ұйымдық алгоритмі

1. Миссия құру бойынша жұмысты бастау. Бұл кезеңде көрегендіктің иесі болып табылатын көшбасшы бастаманы өз қолына алады. Ол шешуі керек:

Миссияны құруға кім қатысады: сіз өз мамандарыңыздың күшімен шектелесіз бе, әлде сізге сыртқы сарапшылардың, ата-аналардың, жоғары лауазымды басшылардың және т.б. көмегі қажет пе;

Миссияны құру процесі қалай ұйымдастырылады, жұмыс тобына кімдер кіреді, процесті кім үйлестіреді;

Сізде қандай ресурстар бар: уақыт, ақша, кадр және т.б.;

Осы қадамдарды орындаған кезде сізде миссияны құруға арналған жұмыс жоспары болады.

2. Миссия жоспарын құру. Ол үшін мыналарды анықтау керек:

Неде білім беру ұйымыСіз идеалды түрде көргіңіз келетін нәрсе бар (көрініс) немесе сізге осы идеалға жақындауға не көмектесе алады;

Миссияның «тұтынушылары» кім болады;

Олар үшін нақты не істегіңіз келеді, яғни. миссияның жеке (балалар үшін, мұғалімдер үшін, ата-аналар үшін) және әлеуметтік (қала үшін, еңбек нарығы үшін) контексттерін ойластыру қажет. Осы мақсатта «Миссияны дамыту моделін» пайдалану ыңғайлы. Нәтижесінде сізде жобалық миссия болады. Осының негізінде миссия мәтіні жасалады, ол талқыланады.

3. Миссияның жобасын талқылау. Жұмыстың осы кезеңінде ең маңызды сәтталқылау, пікірталас, жазбаша ұсыныстар, ескертулер, пікірлер кезінде талқылауға барынша көп адамдарды тарту болып табылады. Нәтижесінде ұсыныстарды саралауға болады. Ең маңыздысы ескеріліп, миссия мәтініне тиісті өзгерістер енгізілуі тиіс. Барлық өзгертулер ескеріліп, енгізілгеннен кейін миссия мәтіні орындауға дайын.

4. Миссияны тұжырымдау және ұсыну. Дизайн, біріншіден, мәтіннің өзі өте қарапайым және сонымен бірге ол бағытталған адамдар үшін жеке маңызды болады деп болжайды. Екіншіден, мәтін түрлі-түсті, тартымды безендірілуі керек.

Негізгі мақсаттар мен міндеттерді анықтау.

Мектептің негізгі мақсаты: Жағдайларда оқушылардың табысты әлеуметтенуі үшін білім кеңістігін құруөлкетану компонентіне негізделген білім беру бастамасын жүзеге асыру

Негізгі мақсаттар:

1. Мектепті тұрақты жұмыс режимінен дамыту режиміне көшіру.

2. Федералдық мемлекеттік білім стандарты негізінде бастауыш жалпы, негізгі жалпы білім беру деңгейінде білім беру мазмұны мен білім беру технологиясын жаңарту.

3. Білім беруді дамытудың жаңа жағдайында нәтижеге жету үшін педагогикалық қоғамдастықтың, ата-ананың және қоғамның әлеуметтік серіктестігін жүзеге асыру;

4. Дарынды және жоғары ынталы балалармен жұмысты жүйелеу;

5. Білім беру процесінің барлық қатысушыларының әлеуметтік-психологиялық, рухани-адамгершілік және физикалық денсаулығын, психологиялық тұрақтылығын сақтауға ықпал ететін жайлы білім беру ортасын жақсарту;

5. Мұғалімдердің кәсіби құзыреттілігін дамыту.

6. Әрбір баланың жеке шығармашылық қабілеттерін ашуға және барынша арттыруға мүмкіндік беретін білім беру жүйесінің үлгісін жетілдіру.

Білім беру ұйымын басқарудың жаңа моделі

Құрылтайшысы

ОУ директоры

Жалпы жиналыскоманда

Педагогикалық кеңес

кәсіподақ ұйымы

Жалпы мектептік ата-аналар жиналысы

Басқарушы кеңес

Тәрбиелік бөлігі

орынбасары OIA OIA директоры

сабақтан тыс

белсенділік

орынбасары VR режиссерлері

Алдын алу

Қосымша

білім беру

Әдемі

көшбасшылар

Шығармашылық

Студенттердің өзін-өзі басқару органдары

Керемет

ата-аналық

кездесулер

Мектеп оқушылары

мектеп бойынша

ата-аналар комитеті

Ата-аналар. Қоғамдық

Әдістемелік кеңес

МО мұғалімдері

Жастар мектебі

Мектепті басқару демократиялық, гуманизм, қолжетімділік, жалпы адамзаттық құндылықтардың басымдылығы, адам өмірі мен денсаулығы, азаматтық, жеке тұлғаның еркін дамуы, білім берудің дербестігі және зайырлылығы, «Қазақстан Республикасының мемлекеттік басқару туралы» заңына сәйкес жүзеге асырылады. Ресей Федерациясында білім беру», мектеп Жарғысы және басқа да нормативтік құқықтық құжаттар.

Мектептегі басқару құрылымы осы процестің барлық қатысушыларының мүдделері үшін мемлекеттік және қоғамдық принциптердің оңтайлы үйлесімін қамтамасыз ету үшін құрылған.

Мектепте қалыптасқан менеджмент түрі белсенділік тәсілінің әдістемесіне негізделген және басқаруды екі ішкі жүйенің: басқарушы және басқарылатын өзара әрекеттесуі ретінде қарастырады.

Мектептегі басқару жүйесінің негізгі сипаттамалары:

Оқу процесінің моделін алқалық құру;

Басқару шешімдерін қабылдау кезінде әрбір қатысушыға құқықтар мен жеке жауапкершілікті беру;

Операциялық ақпаратпен алмасу мүмкіндігі;

Шығармашылық ынтымақтастық;

Менеджерлердің оқу үдерісіне қатысушылармен оңтайлы өзара әрекеттесуі;

Икемді демократиялық көшбасшылық стилі.

Құрылыстың мақсаттары, принциптері және даму стратегиясы негізінде матрицалық басқару құрылымы құрылды, онда4 бақылау деңгейі:

1 . Директор - басқарудың барлық субъектілерінің оқу орнында атқаратын барлық істері үшін командалық бірлікті қамтитын және жеке жауапты болатын негізгі әкімшілік тұлға. Модельдің бір деңгейінде сол немесе басқасы бар алқалы және мемлекеттік басқарудың жоғары органдары жатады құқықтық мәртебесі: Мектептің басқару кеңесі, еңбек ұжымының жиналысы, педагогикалық кеңес, оқушылардың өзін-өзі басқару органдары. Бұл деңгейдегі басқару субъектілері жалпы басқару жүйесінің бірлігін қамтамасыз етеді, оқу орнының, оның барлық бөлімшелерінің стратегиялық даму бағытын анықтайды;

2. Оқу орны директорының орынбасарлары мен жабдықтау меңгерушісі, әкімшілік мүшелерінің әрқайсысының ықпал ету саласындағы органдар. Әкімшіліктің әрбір мүшесі өзінің әкімшілік мәртебесіне немесе әлеуметтік рөліне сәйкес білім беру жүйесінің белгілі бір бағытын немесе бөлімшесін біріктіреді. Бұл деңгейдің негізгі қызметі алға қойылған мақсаттарға, бағдарламаға және күтілетін нәтижелерге сәйкес процеске қатысушылардың барлығының қызметін үйлестіру, яғни стратегиялық міндеттер мен болжамдардың тактикалық орындалуына қол жеткізу;

3 млн әдістемелік бірлестіктер. Бұл деңгейдегі менеджерлердің қатарына әдістемелік бірлестіктердің басшылары кіреді. Бұл деңгейдегі басқару субъектілерінің өзара іс-қимылы олардың бір мезгілде интеграциялануымен функцияларды мамандандыру арқылы жүзеге асырылады. Бұл деңгейдегі көшбасшылық ең алдымен жеке байланыстарға негізделеді, жеке ерекшеліктерді ескере отырып жүзеге асырылады және ресімделмейді;

4. Жасаңыз оқушылар, ата-аналар және мұғалімдер. Бұл деңгейде өзін-өзі басқарудың дамуы демократияландыру принципін жүзеге асыруды қамтамасыз етеді. Балалардың басқару жүйесіне қатысуы олардың ұйымдастырушылық қабілеті мен іскерлік қасиеттерін қалыптастырады.

Құрылымдық байланыстарда басқарудың бірлігі – бірлескен басқару – өзін-өзі басқару принципті болып табылады. Тік сілтемелербасқару деңгейлерінде «билік – бағыну» формуласын көрсетеді.

Педагогикалық жүйені басқару кез келген басқару сияқты әлеуметтік жүйеең алдымен үш негізгі кезеңнен тұратын ақпаратты өңдеу процесі бар: ақпаратты жинау, оны өңдеу және басқару шешімін шығару.

Мектепті басқарудың ұйымдық құрылымы матрицалық элементтері бар сызықтық-функционалдық типке құрылған. Сызықтық-функционалдық басқару құрылымымен субъектілердің коммуникациялары мен қатынастары бір мезгілде бағыну және үйлестіру арқылы сипатталады. Матрицалық құрылым элементтерінің болуы басқару субъектілерін көрсетеді, олар белгілі бір инновациялық мәселені шешу үшін уақытша құрылады және ол шешілгеннен кейін жойылады. Матрицалық құрылымның элементтері бар сызықтық-функционалдық құрылымға белгілі бір уақыт аралығында енгізіледі және әдетте тік иерархиядағы деңгейлер санын өзгертпейді. Мектепті басқару схемасын талдау негізінде мектепішілік басқарудың үш деңгейін бөлуге болады: әкімшілік, мұғалімдер және оқушылар. Олардың әрқайсысында әр деңгейдегі субъектілермен және өз ара байланысқан органдар, бірлестіктер, топтар, комиссиялар, кеңестер, комитеттер, шығармашылық топтар, секциялар, клубтар және т.б.

Мектептің дамуын теориялық-аналитикалық және коррекциялық қамтамасыз ету мектептің педагогикалық кеңесінің қызметі болып табылады, әдістемелік және ақпараттық қамтамасыз етуді мектептің әдістемелік бірлестіктері жүзеге асырады. Директордың ұйымдастырушылық-педагогикалық қызметінде жоспарлау кеңесі, жедел кеңес, әкімшілік кеңес немесе басшылардың шақыруымен кеңейтілген отырыс түрінде өтетін директормен кездесулер ерекше орын алады. қоғамдық ұйымдаржәне мектеп қоғамдастығының жекелеген мүшелері.

Директормен кездесулер мектептегі оқу-тәрбие процесінің жағдайы және оның нәтижелері, оны басқару деңгейі мен сапасы туралы жедел және тақырыптық ақпаратты жүйелі түрде жинауға және оның жедел талдауы негізінде оны әзірлеуге және қабылдауға мүмкіндік береді. профессор-оқытушылар құрамы мен басқару аппаратының қызметін жақсарту бойынша дер кезінде шаралар қабылдау.

Мектепті басқару жүйесі тік және көлденең байланыстарды көрсетеді, бұл оның демократиялығын, орталықтандыру мен орталықсыздандырудың үйлесімін көрсетеді. Мектеп оқушыларын оқыту мен тәрбиелеуді қамтитын оқу-тәрбие процесінің нәтижелі болуы мектепті басқару жүйесінің барлық бөліктерінің дұрыс үйлестірілген, жоспарлы және ұйымдасқан жұмысына байланысты.

Оқу-тәрбие процесін басқару мектепішілік бақылау жүйесі, оқушылардың оқыту сапасы мен білім деңгейін, олардың денсаулық жағдайын, тәрбие деңгейін және оқушылардың танымдық белсенділігін дамытуды бақылау жүйесі арқылы жүзеге асырылады. . Мониторинг пен бақылаудың алынған нәтижелері оқу үдерісін реттеу және түзету бойынша дұрыс басқарушылық шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Бақылау диагностикалық негізде жүзеге асырылады технологиялық карталар, сабақ пен оқушылардың үлгерімін талдау схемалары, ақпараттық технологиялар, сұрақ қою және нәтижелерді қорытындылау. Бақылау қызметін не оқытушы, не әдістемелік бірлестік жетекшісі, не әкімшілік, не студенттің өзі орындайды. Оқу үрдісін басқарудың рефлексиялық тәсілі оның сапасы мен тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.

Мұғалімнің тәрбиелік міндеттері, қамтамасыз ету тиімді басқаруоқу-тәрбие процесі – оқушының білімі, оның қабілеттері, қызығушылықтары, психологиялық және физиологиялық ерекшеліктері.

Басқару қызметін дамытудың негізгі басымдықтары:

1. Вариативтілік арқылы мектепте сапалы және қолжетімді білім беру жағдайын дамыту білім беру бағдарламалары, оқу процесінің жаңа үлгілері мен технологияларын енгізуге жағдай жасау, институционалдық ақпараттық білім беру ортасын дамыту, білім сапасын бағалаудың мектепішілік жүйесін жетілдіру;

   Педагогикалық кадрлардың біліктілігін арттыру, «үздік педагогтардың» педагогикалық әлеуетін пайдалану тиімділігін арттыру, ЖҒМО-ның ынталандыру және ынталандыру тетіктерін жетілдіру арқылы педагогикалық ұжымның кәсіби деңгейін арттыру;

   Денсаулық сақтау жағдайларын жақсарту, салауатты өмір салтын насихаттау, кәсіптік бағдар беру және жеке тұлғаны әлеуметтендіру бойынша оқушылармен жұмыстың әртүрлі формаларын ұйымдастыру, мектептегі тамақтандыруды ұйымдастыруды жетілдіру арқылы оқушылар мен мұғалімдердің денсаулығын сақтау үшін жағдай жасау;

   Жеке тұлғаның өзін-өзі дамытуға және өзін-өзі анықтауына көмектесетін жүйе ретінде оқу-тәрбие үрдісінің жүйесін модельдеу арқылы дарынды балалармен жұмыс істеу жағдайларын жақсарту;

   Даму қауіпсіз орта, мектептің түрлі бөлімшелері үшін ақпараттық-коммуникациялық технологияларды қолдануды кеңейту, заманауи өрт сөндіру құралдарын сатып алу, бейнебақылау жүйесін енгізу, оқу кабинеттерін педагогика ғылымының соңғы талаптарына сай қайта жабдықтау;

   Ата-аналарды мекемені басқару процесіне қосу тетіктерін жетілдіру арқылы мектепті басқаруға қоғамның қатысу нысандарын дамыту және отбасымен және қоғаммен өзара әрекеттесу және ынтымақтастық жүйесін жетілдіру.

Қорытынды.

Бүгінгі таңда заманауи сапалы білім мен азаматтық қоғам, тиімді экономика және қауіпсіз мемлекет құру келешегі арасындағы байланыс айқын. Инновациялық даму жолына бет бұрған ел үшін білім беру жүйесін алға басуға ынталандыру – бұл мемлекеттің білім саласындағы басты міндеті. Бұл жағдайда білім берудегі стратегиялық менеджмент көмектесуі керек. Менеджмент жауап беретін әдістер, принциптер мен басқару әдістерінің жиынтығынан тұрады жоғары тиімділікоқу процесі. Стратегиялық менеджмент -ұйымның қоршаған ортамен өзара әрекеттесуін басқару арқылы ұйымның миссиясына жетуді басқару процесі.

Функционалды администратордың білім беру менеджерінен айырмашылығы – біріншісі үйлестіру рөлін түсінбейді, ал екіншісі оны өзінің басқарушылық қызметінің негізгі міндеті деп санайды.

Мектептегі мұғалімдердің қызметін үйлестіру мынаны білдіреді:

Әрбір мұғалімнің қызмет ету мақсаттарын үйлестіру;

Әрбір мұғалімнің кәсіби белсенділігі мен бастамасын ояту мақсатында педагогикалық ұжым мүшелерінің өзара әрекеттесуінің әртүрлі түрлерін болжау;

Әрбір мұғалімнің кәсіби белсенділігі мен бастамасын ояту мақсатында педагогикалық ұжым мүшелерінің өзара қарым-қатынасының әртүрлі түрлерін жобалау;

Әрбір мұғалімнің күш-қуатын жалпы мектептік мақсаттарға жетуге бағыттау;

Мұғалімдердің ұжымдық шығармашылық энергиясын жүйелі түрде ояту, қалыптастыру, ынталандыру, олардың арасында шынайы жұмыстық байланыстарды қалыптастыру;

Педагогтардың өзара әрекеттесу сипатын, сапасын және тиімділігін педагогикалық ұжымның алдында үнемі бағалап отыру.

Біз дамыттықстратегиялық менеджментті жүзеге асыру жағдайында «Большереченская орта мектебі» МБО басқару процесін ұйымдастырудағы жұмыстың негізгі бағыттары:

Олардың білім беру ұйымының көзқарасы анықталды: бірлескен семинарларда сыртқы орта субъектілерінің (мемлекет, қоғам, ата-ана) сұраныстары анықталды;

Білім беру ұйымы білім берудің жаңа нәтижелеріне қол жеткізуді көздейтін іс-шаралардың ұзақ мерзімді нұсқауларын анықтады;

Оқу процесін ұйымдастыруға өзгерістер жобалануда;

Білім беру ұйымының стратегиясы білім беруді жаңғыртудың 2020 тұжырымдамасының негізгі міндеттерін көрсетеді;

Гранттық қызметті жүзеге асыру мүмкіндіктері пайдаланылады;

Мектепті басқарудың ұйымдық құрылымы өзгеруде;

Бүгінгі мектеп басшылығының болашағы басшылықпен байланыста туады. Белгілі бір дәрежеде табыстың құпиясы дәл осында жатыр, өйткені бүгінгі күні ол басқаруды компьютерлендіруді, оны психологияландыруды және тұлғаға бағдарлауды синтездейді, басқару функцияларын жаңа мазмұнмен толтырады және белгілі бір дәрежеде осы процестің коммерциялық аспектісін қарастырады. . Менеджмент мектепті жаңа белестерге шығарып, оны дамытып, дамыта алады.

Әдебиет

Афанасьева М.П., ​​Козлова. С.А., Клейман, И.С. Білім беру мекемесіндегі менеджмент // Стандарттар және мониторинг, - 1999. - No 1. – 8-9 б

Карстанье П., Мжәнесия мектебі: ұғымы, функциялары, әзірлемелер. -Мектеп директоры, №2, 1995 ж

Майоров А.Н. Білім берудегі мониторинг. – Петербург, 2004. – 156 б.

Мескон М. Альберт, М. Менеджмент негіздері. – М., 2003. – 191 ж.

Поташник М.М. Білім сапасын басқару. – М., 2000. – 64 б.

Балықшы Л.И. және т.б.өзі инспектор: мектепті басқару сапасын өзін-өзі бағалау. - Кітапхана «Мектеп директоры» журналының 2005 жылғы No7 саны.

Харисов Т.Мектепішілік басқару: біртұтас бақылау жүйесі// Ауыл мектебі. - 2004. - № 3. - бірге. 10-21.

Чепелев П. Білім беруді дамытудың тенденцияларын бақылау // Стандарттар және мониторинг. - 2003. - № 5. - 23-27.

Шамова Т.И. Давыденко, Т.М. Мектептегі оқу-тәрбие процесін басқару. – М., «Педагогикалық ізденіс» орталығы, 2001. – 82 б.

Шилова М.И. Мектеп оқушыларын тәрбиелеу үдерісін бақылау //Педагогика. - 2001. - No 5 - б. 70-72

«Стратегиялық менеджмент» термині 60-70 жылдардың басында қолданысқа енді. өндірістік деңгейдегі ағымдағы менеджмент пен жоғары деңгейде жүзеге асырылатын басқару арасындағы айырмашылықты белгілеу мақсатында. Бұл айырмашылықты түзету қажеттілігі ең алдымен бизнес жағдайындағы өзгерістерден туындады.

Оперативтік басқарудан стратегиялық басқаруға көшудің мәнін көрсететін жетекші идея болып жатқан өзгерістерге тиісті және дер кезінде жауап беру үшін топ-менеджменттің назарын қоршаған ортаға аудару қажеттігі идеясы болды. ол.

Біз стратегиялық басқару теориясының беделді әзірлеушілері ұсынған бірнеше конструктивті анықтамаларды атап өтуге болады. Шендель мен Хэттен оны «ұйымның қоршаған ортамен байланысын анықтау және (орнату) процесі, таңдалған мақсаттарды жүзеге асырудан және ресурстарды бөлу арқылы қоршаған ортамен қарым-қатынастың қажетті жағдайына жету әрекетінен тұратын процесс» деп қарастырды. ұйымға және оның бөлімшелеріне тиімді және тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік береді». Хиггенстің пікірінше, «стратегиялық менеджмент – ұйымның қоршаған ортамен өзара әрекеттесуін басқару арқылы ұйымның миссиясына жету мақсатындағы басқару процесі», Пирс пен Робинсон стратегиялық менеджментті «тұжырымдауға арналған шешімдер мен әрекеттердің жиынтығы» деп анықтайды. және ұйымның мақсатына жету үшін әзірленген стратегияларды орындау». Виханский О.С. Стратегиялық менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - Б.8. Стратегиялық менеджменттің белгілі бір аспектілері мен ерекшеліктеріне немесе оның «қарапайым» басқарудан айырмашылығына бағытталған бірқатар анықтамалар бар.

Стратегиялық менеджмент негіздерін қалыптастыруға үлкен үлес қосқан К.Барнард. «Менеджердің функциялары» деген еңбегінде ол ең алдымен менеджменттің жақсарту жұмысының айырмашылығын көрсетті экономикалық тиімділікмақсатқа жету бөлігінде оның тиімділігін арттыру бойынша жоғары басшылықтың ұйымдастырылуы мен қызметі. Бұл концепция өндіріс деңгейіндегі оперативті басқаруды және топ-менеджментті мағыналы түрде саралап қана қоймай, сонымен бірге ұйымды сыртқы ортамен міндетті түрде байланыстырды. Кейіннен мұндай «сәйкестіктің» маңыздылығы туралы тезис стратегиялар тақырыбы бойынша көптеген аналитикалық құрылымдардың ірге тасы болды.

Келесі жемісті идея Ф.Сельцник енгізген ұйымның «ерекше құзыреттері» тұжырымдамасы болды. Каткало В.С. Стратегиялық менеджмент // Петербург хабаршысы. - 2010. - No 16. - Б.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана және т.б.

Отандық тәжірибеде стратегиялық менеджментке Одегов Ю.Г., Кулапов М.Н., Карташова Л.В., Маслова В.И., Кибанов А.Я., Базаров Т.Ю. еңбектері арналған. Виханский О.С. және басқа зерттеушілер. Осы авторлардың зерттеулеріне сүйене отырып, біз стратегиялық менеджменттің маңызды белгілерін қарастырамыз.

Стратегиялық менеджментке егжей-тегжейлі анықтама беру үшін бұл менеджментті 20 жылдан астам бұрын негізінен бизнесте қолданылған басым операциялық (оны кәдімгі басқару деп атаймыз)мен салыстырайық. Салыстыру 1.1-кестеде көрсетілген ұйымды басқарудың негізгі сипаттамаларына сәйкес жүргізіледі. Виханский О.С. Стратегиялық менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

1.1-кесте

Операциялық және стратегиялық басқаруды салыстыру

Сипаттама	оперативті басқару	Стратегиялық менеджмент
Миссия, мақсат	Тауарлар мен қызметтерді сатудан табыс алу мақсатында өндіру.	Ұйымның қызметіне мүдделі тұлғалардың мәселелерін шешуге мүмкіндік беретін қоршаған ортамен динамикалық тепе-теңдікті орнату арқылы ұзақ мерзімді перспективада ұйымның өмір сүруі.
Басқарудың назар аударатын объектісі	Ұйымның ішіне үңілу, ресурстарды тиімдірек пайдалану жолдарын іздеу.	Ұйымның сыртында іздеу, жаңа бәсекеге қабілетті мүмкіндіктерді іздеу, қоршаған ортадағы өзгерістерді қадағалау және бейімделу.
Уақыт факторы	Қысқа және орта мерзімді кезеңге бағдарлау.	Ұзақ мерзімді бағдарлау.
Басқару жүйесін құрудың негізі	Функциялар мен ұйымдық құрылымдар, процедуралар, техника және технология.	Адамдар, ақпараттық жүйелер, нарық.
Персоналды басқаруға көзқарас	Қызметкерлерді ұйымның ресурсы, жеке жұмыстар мен функцияларды орындаушы ретінде қарастыру.	Қызметкерлерді ұйымның негізі, оның негізгі құндылығы және әл-ауқатының көзі ретінде қарастыру.
Басқару тиімділігінің критерийлері	Өндірістік потенциалды пайдаланудың рентабельділігі мен ұтымдылығы.	Ұйымның нарықтың жаңа талаптары мен өзгеретін ортаға байланысты өзгерістеріне жауап беруінің уақтылығы мен дәлдігі.

Лабаджян М.Г. позициясынан стратегиялық және жедел басқаруды салыстырайық. (1.2-кесте).

1.2-кесте

Операциялық және стратегиялық басқарудың айырмашылығы

Тұжырымдама аппараты	оперативті басқару	Стратегиялық менеджмент
Миссия, мақсат	Ұйым тауарлар мен қызметтерді өндіру үшін оларды сатудан кіріс алу үшін бар.	Қоршаған ортамен динамикалық тепе-теңдікті орнату арқылы ұзақ мерзімді перспективада ұйымның өмір сүруі
Басқарудың артықшылықты бағыты	Ұйымның ішіне үңілу, ресурстарды тиімдірек пайдалану жолдарын іздеу	Ұйымның сыртында іздеу, жаңа бәсекеге қабілетті мүмкіндіктерді іздеу, қоршаған ортадағы өзгерістерді қадағалау және бейімделу
Уақыт факторы	Қысқа және орта мерзімді перспективаға назар аударыңыз	Ұзақ мерзімге бағдарлау
Басқару жүйесін құрудың негізгі факторлары	Функциялар мен ұйымдық құрылымдар, процедуралар, техника және технология	Адамдар, ақпараттық жүйелер, нарық
Жеке құрам менеджменті	Қызметкерлерге ұйымның ресурсы, жеке жұмыстар мен функцияларды орындаушы ретінде қарау	Қызметкерлерді ұйымның негізі, оның негізгі құндылығы және әл-ауқатының көзі ретінде қарастыру
Тиімділік белгісі	Өнімділік және басқару тиімділігі өндірістік потенциалды пайдаланудың табыстылығын көрсететін категория ретінде анықталады	Ұйымдарды басқарудың тиімділігі ұйымның нарықтың жаңа сұраныстарына қаншалықты уақтылы және дәл жауап бере алатындығымен және өзгеретін ортаға байланысты өзгеретіндігімен көрінеді.

Стратегиялық менеджменттің қарастырылған ерекшеліктерін және жоғарыда келтірілген анықтамаларды қорытындылай келе, біз стратегиялық менеджментті келесідей түсінеміз.

Стратегиялық менеджмент – ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенетін, өндірістік қызметті тұтынушылардың қажеттіліктеріне бағыттайтын, икемді жауап беретін және ұйымда қоршаған ортаның сын-қатерлеріне жауап беретін және бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін уақтылы өзгерістер енгізетін ұйымды басқару. бірге ұйымның өз мақсаттарына қол жеткізе отырып, ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруіне мүмкіндік береді.

Ғылыми-техникалық және әлеуметтік-экономикалық дамуды жеделдету және соның нәтижесінде 80-жылдардың басында сыртқы ортаның белгісіздігінің артуы. 20 ғасыр персоналды басқарудың жаңа парадигмасының – адам ресурстарын басқарудың қалыптасуына әкелді.

Стратегиялық менеджмент ұйымның қызметіне сыртқы ортаның әсерін болдырмайтын және басқаруға барынша демократиялық тәсілді қолдану арқылы ең тиімді нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін шаралардың тұтас кешенін біріктіретін басқару тәсілі ретінде анықтауға болады, сонымен қатар корпоративтік мәдениетөздігінен білім алуға ынталандыру. Лабаджян М.Г. Персоналды стратегиялық басқару // Экономика және технология. - 2010. - No 25. - Б.11-15.

Стратегиялық менеджменттің мәні үш маңызды сұраққа жауап береді:

1. Ұйымның қазіргі жағдайы қандай?

2. Ол үш, бес, он жылдан кейін қайда болғысы келеді?

3. Қалаған жағдайға қалай жетуге болады?

Бірінші сұраққа жауап беру үшін менеджерлер алдағы уақытта қайда бару керектігін шешпес бұрын кәсіпорынның қазіргі жағдайын жақсы түсінуі керек. Ал бұл үшін стратегиялық шешімдерді қабылдау процесін өткен, қазіргі және болашақтағы жағдайларды талдау үшін тиісті деректермен қамтамасыз ететін ақпараттық база қажет. Екінші сұрақ стратегиялық менеджменттің болашаққа бағдарлануы сияқты маңызды ерекшелігін көрсетеді. Оған жауап беру үшін неге ұмтылу керек, қандай мақсат қою керек екенін нақты анықтау керек. Стратегиялық басқарудың үшінші мәселесі таңдалған стратегияны жүзеге асырумен байланысты, оның барысында алдыңғы екі кезеңді түзетуге болады. Бұл кезеңнің ең маңызды құрамдас бөліктері немесе шектеулері қол жетімді немесе қолда бар ресурстар, басқару жүйесі, ұйымдық құрылым және таңдалған стратегияны жүзеге асыратын персонал болып табылады.

Өзінің пәндік мазмұны бойынша стратегиялық менеджмент ұйымның негізгі, негізгі процестеріне және одан тыс жерлерге ғана сілтеме жасайды, қол жетімді ресурстар мен процестерге емес, ұйымның өзінің стратегиялық әлеуетін арттыру мүмкіндіктеріне назар аударады. Стратегиялық шешімдер стратегиялық басқарудың негізінде жатыр.

Стратегиялық шешімдер – бұл басқарушылық шешімдер, олар: Писаренко Н.Л., Длигач А.А. Стратегиялық менеджмент. Санкт-Петербург: Петр, 2008. - Б.45.

1) болашаққа бағытталған және жедел басқару шешімдерін қабылдау үшін негіз қалады;

2) елеулі белгісіздікпен байланысты, өйткені олар кәсіпорынға әсер ететін бақыланбайтын сыртқы факторларды ескереді;

3) елеулі ресурстарды тартумен байланысты және кәсіпорын үшін өте ауыр, ұзақ мерзімді салдары болуы мүмкін.

Стратегиялық шешімдерге мыналар жатады:

Кәсіпорынды қайта құру;

Инновацияларды енгізу (жаңа өнім, жаңа технологиялар);

Ұйымдастырушылық өзгерістер (кәсіпорынның ұйымдық-құқықтық нысанындағы өзгерістер, өндіріс пен басқару құрылымы, ұйымдастыру мен еңбекақы төлеудің жаңа формалары, жеткізушілермен және тұтынушылармен өзара әрекеттесу);

Жаңа нарықтарға шығу;

Кәсіпорындарды сатып алу, біріктіру және т.б.

Стратегиялық шешімдер мыналармен сипатталады:

Табиғаты бойынша жаңашыл және адам мен ұйымның барлық жаңалықтардан бас тартуы әдеттегі жағдай болғандықтан, бас тартуды жеңу үшін арнайы шаралар қажет (сендіру, оқыту, стратегияны әзірлеу процесіне орындаушыларды тарту және, ең соңында, мәжбүрлеу). Мұндай шешімдер қызметкерлерге ашық және түсінікті болуы керек, оны ішкі маркетингті қолдану арқылы жүзеге асыруға болады;

Кәсіпорынның ұзақ мерзімді мақсаттарына, тапсырмаларға емес, болашаққа, қазіргіге емес мүмкіндіктерге бағытталған;

Олардың тактикалық шешімдерден айырмашылығы, баламалар жиынтығы анықталмаған, оларды құру тәртібі маңызды дербес рөл атқарады;

Болашаққа бағытталған, сондықтан табиғаты белгісіз;

Білімді талап ету – нәтиже, әдетте, шешімнің қабылдану жылдамдығына немесе уақтылығына қарағанда, оның сапасына көбірек байланысты. Олар үшін қиын уақыт шеңбері жоқ;

Субъективті сипатта, әдетте объективті бағалауға жатпайды;

Қайтымсыз және ұзақ мерзімді салдары бар.

«Стратегия» және «стратегиялық менеджмент» ұғымдарының бірқатар анықтамалары бар. Олардың кейбіреулерін, біздің ойымызша, ең сипаттарын атап өтейік.

Стратегия – ұйымдық иерархияның ең жоғары деңгейінде шешім қабылдау процесі.

Стратегия - ұйымның қоршаған ортамен байланысын анықтау және (орнату) процесі, таңдалған мақсаттарды жүзеге асырудан және ресурстарды бөлу арқылы қоршаған ортамен қарым-қатынастың қажетті жағдайына қол жеткізуге тырысудан тұрады, ұйымға және оның бірліктердің тиімді және тиімді жұмыс істеуі үшін. Бизнес стратегиялар: анықтамалық / Ред. Г.Б.Клайнер. - М.: КОНСЕКО, 2008. - Б.289.

Стратегиялық менеджмент бәсекелестік ортада табысты өмір сүрудің ең маңызды факторы болғанымен, соған қарамастан, ұйымдардың іс-әрекеттерінде жиі стратегиялардың жетіспеушілігі байқалады, бұл оларды нарықтық күресте жеңіліске әкеледі.

Стратегиялық менеджменттің жетіспеушілігі ең алдымен келесі екі формада көрінеді.

Біріншіден, ұйымдар өз қызметін қоршаған орта не мүлдем өзгермейді, не онда сапалық өзгерістер болмайды деп жоспарлайды. Ұзақ мерзімді перспективада не және қашан істеу керектігін көрсететін ұзақ мерзімді жоспарлар жасауға тырысу немесе көптеген жылдар бойы бастапқы кезеңде шешім табуға тырысу, құруға деген ұмтылыс.<на века>немесе сатып алу<на долгие годы>- мұның бәрі стратегиялық емес басқарудың белгілері. Ұзақ мерзімді көзқарас стратегиялық менеджменттің өте маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Дегенмен, бұл ешбір жағдайда қазіргі тәжірибе мен қоршаған ортаның алдағы көптеген жылдардағы ағымдағы жағдайын экстраполяциялауды білдірмейді.

Әрқайсысында стратегиялық басқару осы сәтқоршаған ортаның өзгеруіне және ұйымның өмір сүру жағдайларының да өзгеруіне негізделген болашақта өз мақсаттарына жету үшін ұйымның қазіргі уақытта не істеу керектігін белгілейді. Стратегиялық менеджментте болашақтан бүгінге көзқарас жүзеге асырылады, ұйымның іс-әрекеттері жоспар немесе сипаттама емес, оған белгілі бір болашақты қамтамасыз ететін қазіргі уақытта анықталады және жүзеге асырылады. Болашақта жасау керек ұйым дамытылады. Бұған қарағанда, стратегиялық емес менеджментте нақты іс-әрекеттер жоспары қазіргі уақытта да, болашақта да түпкілікті жағдайдың анық белгілі болуына және қоршаған ортаның іс жүзінде өзгермейтініне негізделген априори түрде жасалады.

Екіншіден, стратегиялық емес басқару кезінде іс-әрекет бағдарламасын әзірлеу ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен ресурстарын талдаудан басталады. Бұл тәсілмен ұйымның өз мақсаттарына жете алмайтындығы жиі кездеседі, өйткені олардың қол жеткізуі негізінен тұтынушылардың мүмкіндіктеріне, тілектері мен қажеттіліктеріне, сондай-ақ бәсекелестердің мінез-құлқына байланысты. Ұйым өзінің ішкі мүмкіндіктерін талдау негізінде анықтай алатын нәрсенің барлығы оның қанша өнім шығара алатыны және бұл үшін қандай шығындарға ұшырауы мүмкін. Сол сияқты, қандай мөлшерде және қандай бағамен сатып алынатынын нарық анықтайды. Сондықтан ұйымның қызметін жоспарлауды ішкі ресурстар мен осы ресурстарды ұтымды пайдалану мүмкіндіктерін талдаудан бастау стратегиялық менеджмент принциптеріне толығымен қарсы шығуды білдіреді.

Стратегиялық басқаруды ұйымдастыру элементтері нақты үйлестіруді талап етеді. Көбінесе, стратегияны жүзеге асырудағы сәтсіздіктер сыртқы нарықтық конъюнктураға қатаң сәйкес жасалған стратегияда не ұйымдық құрылымның таңдалған курстың талаптарын ескермеуі және оны сақтау тәртібінде сақталуына байланысты. бірдей нысаны немесе басқару жүйесі немесе бағалау жүйесі оны көрсетпеді. Яғни, стратегиялық басқарудың әрбір элементінің бірізділік деңгейі және олардың арасындағы сәйкестік неғұрлым жоғары болса, табысқа жету ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.

Бюджеттік ұйымдарды стратегиялық басқару коммерциялық құрылымдарды стратегиялық басқарудан айтарлықтай ерекшеленеді. Бюджеттік ұйымдардың өзіндік ерекшеліктері бар екенінен бастайық. Бюджеттік ұйым – федералдық, аймақтық, жергілікті бюджеттен немесе штаттан қаржыландырылатын, коммерциялық емес сипаттағы функцияларды жүзеге асыру үшін мемлекеттік немесе жергілікті билік органдары құрған ұйым. бюджеттен тыс қоркірістер мен шығыстар сметасы негізінде; жедел басқару құқығындағы мемлекеттік немесе муниципалдық мүлік берілген. Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері. - М.: Уильямс, 2008. - Б.34.

Осы анықтама негізінде бюджеттік ұйым екі негізгі белгімен анықталады:

Бюджеттік ұйым коммерциялық емес болып табылады;

Қаржыландыру бюджеттік ұйыммемлекет есебінен жүзеге асырылады.

Бюджеттік ұйымдар қызметінің коммерциялық емес сипаты олардағы стратегиялық басқарудың ерекшеліктерін көп жағдайда анықтайды. Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне сәйкес коммерциялық секторға әр түрлі кәсіпорындар кіреді, олардың негізгі мақсаты пайда табу болып табылады. Ресей Федерациясының Азаматтық кодексі. - М.: Ой, 2011. - 14 б. Коммерциялық емес сала, керісінше, пайда табуды өз қызметінің басты мақсаты деп санамайтын және түскен пайданы қатысушылар арасында бөлмейтін ұйымдарды біріктіреді. Олардың жұмысы мәдени-ағартушылық, ғылыми, қайырымдылық және басқа да қоғамдық пайдалы мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған. Сонымен, басты мақсат коммерциялық емес ұйымдар(НПО) және олардың менеджерлері қызметінің негізгі мотиваторы қоғамдық мақсаттарға қызмет ету болып табылады. Олардың қызметін бағалау қоғамдық-саяси топтар мен мемлекеттік органдардан келеді.

Бюджеттік ұйымдардың миссиясы белгілі бір аймақтың маңызды әлеуметтік міндеттерін көрсетеді. Сонымен қатар, миссияның тұжырымы олардың табысты жұмыс салаларымен айналысуына мүлде тыйым салмайды, бірақ мұндай ұйымдардың мәртебесі алынған пайданы тек негізгі коммерциялық емес қызметті дамыту мақсатында пайдалануды талап етеді. кәсіпорын.

Бюджеттік ұйымдарды оларды құрған меншік иесі (Ресей Федерациясы, Ресей Федерациясының құрылтай субъектісі немесе орган) қаржыландырады. жергілікті басқару) тиісті бюджеттен. Бюджеттік ұйымдардағы бухгалтерлік есеп. – М.: Алдыңғы, 2010. – Б.15. Ұйым алған пайда бастапқыда белгіленген меншік иесі белгілеген мақсаттарға жету үшін пайдаланылады құрылтай құжаттары, және осылайша ол бизнес қатысушылары арасындағы қарапайым бөлу бола алмайды.

Бюджеттік ұйымдарға білім беру, мәдениет, денсаулық сақтау мекемелері, ұйымдар жатады үкімет бақылайды, әскери-өнеркәсіптік кешен және армия. Олар әртүрлі іс-шараларды жүргізеді: балаларды оқытады және оқытады, адамдарды емдейді, фильмдер жасайды, концерттік іс-шаралармен айналысады, мұрағат құжаттарының сақталуын қамтамасыз етеді және т.б.

Корпорацияларды зерттеу негізінде алынған стратегиялық жоспарлау мен басқару әдістерін, шешімдер қабылдау жүйелері мен бақылау тетіктерін бюджеттік ұйымдарға тікелей беруде айтарлықтай қиындықтар туындайды. Бұл қиындықтарды осы ұйымдардың мақсаттарындағы айырмашылықтарды қарастыру және олардың тиімділігін бағалау арқылы жеңуге болады.

Кез келген ұйымның қызметі оның мақсаттарымен анықталады. Коммерциялық және коммерциялық емес ұйымдардың мақсаттарындағы айырмашылықтар маңызды және көбінесе фирма мен бюджеттік ұйымды стратегиялық жоспарлау мен басқару тәсілдерінің түбегейлі айырмашылығын анықтайды.

Егер корпоративтік мақсаттарға олардың сандық мәнін көрсету толығымен негізделген және практикалық талап болса, онда мақсаттарды сандық түрде көрсетіңіз. бюджеттік мекемелерқиын және жиі мүмкін емес.

Пайданы барынша арттыру мақсаты барлық коммерциялық ұйымдар үшін және олардың дамуының барлық кезеңдерінде шешуші болып табылады деп айту қате болар еді, дегенмен, пайдасыз компания азды-көпті ұзақ уақыт өмір сүре алмайды. Бұл пайда жоспарларда бекітіледі, оның түсуінің барлық кезеңдерін бақылау әдістері анықталады. Күтілетін пайда негізінде ұйымның мақсаттары мен оларға жету жолдары анықталады. Демек, фирмалардың мақсаттарды қою процесінде артықшылықтары бар: олар нақты, нақты анықталған және сандық түрде көрсетілуі мүмкін. Мысалы, сатудың белгілі бір деңгейіне, нарықты қамтуға немесе өнімділікке қол жеткізу керек.

Кез келген коммерциялық емес ұйымдар жағдайында мақсаттар көбінесе жалпы, сапалы түрде анықталады. Демек, оларды тұжырымдаған кезде «жақсарту», ​​«көбейту», «жеңу» т.б етістіктер жиі қолданылады. Көбінесе олар іске қосылмайды, яғни. жүзеге асыру мақсаттарға жетуге мүмкіндік беретін белгілі бір операциялар немесе әрекеттер жиынтығы жоқ.

Фирманың да, коммерциялық емес ұйымның да мақсаттары бір-біріне қайшы келуі мүмкін. Фирма жағдайында мақсаттардың қайшылығы ресурстарды қайта бөлу арқылы шешіледі, олар түптеп келгенде пайда мөлшерімен анықталады. Көбінесе компания ресурстардың жетіспеушілігіне байланысты кейбір мақсаттардан бас тартуы керек, олардың жетістіктерін жақсы уақытқа дейін кейінге қалдырады. Осылайша, коммерциялық ұйымдар әдетте қарама-қайшы мақсаттардың болуы проблемасын жеңеді.

Бірақ коммерциялық емес ұйымның мақсаттары анық, бір-біріне қайшы келмейтін және өзгеріссіз болса да, бюджеттік ұйымдардың қызметін бағалау өте қиын. Бұл күрделілік ұйымның мақсаттары сандық сипатталғанда, оларға қол жеткізудің мерзімдері белгіленгенде де болуы мүмкін, бірақ ұйымның жеке бөлімшелерінің қызметін анықтаудың объективті тәсілі жоқ.

Мәселені шешудің бір жолы - бұл критерийге сәйкес «жақсы» көрсеткіштер өлшенбейтін «шын» мақсаттарға қол жеткізуді көрсетеді деген үмітпен өнімділіктің кейбір аспектілерін өлшеу. Тіс А.Т. Стратегиялық менеджмент: теория және практика: Оқу құралыуниверситеттер үшін. – М.: Аспект Пресс, 2010. – Б.154 – 157. Сонымен, мысалы, мектептің мақсаты балаларды оқытып, қоғам өміріне дайындау болса, т.а. тікелей өлшеуге болмайтын мақсаттар болып табылады, жалпы бюджеттік ұйымның қызметін бағалау үшін мақсаттарға қол жеткізуді өлшеудің жанама әдістерін қолдануға болады.

Мектеп жағдайында емтихан ұпайларын өлшеуге және бір мектепті екіншісімен салыстыру үшін өлшем ретінде пайдалануға болады (бірақ мұндай өлшемді толығымен объективті деп санауға болмайды - әрбір мектеп оқушыларының құрамы, қолда бар ресурстар, ата-ананың қолдауы және т.б.). бірдей емес).

Бюджеттік және коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы мен менеджментінің ерекшеліктеріне арналған теориялық концепциялардың ішінен «қоғамдық игіліктерді өндіру», «орындалмаған келісімшарт», «мүдделі тараптардың бақылауы» теорияларын бөліп көрсетуге болады. Шекова Е.Л. Коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы және менеджменті. - Петербург: Петр, 2008. - С.32-39.

«Қоғамдық игіліктерді өндіру» теориясы.

Американдық ғалымдар Д.Шиф пен Б.Вейсбродтың «қоғамдық игіліктерді өндіру» теориясына сәйкес, коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы мен менеджментінің ерекшеліктері коммерциялық емес ұйымдардың пайда болу себептерінен туындайды – олар туындайды. қоғамдық игіліктерді өндірудегі коммерциялық құрылымдардың тиімсіздігіне байланысты.

Жеке игіліктермен салыстырғанда қоғамдық игіліктің ортақ ерекшелік белгісі екі қасиетінің болуы болып табылады – бәсекелестікке жатпайтын және шеттетілмейтіндігі, т.б. тұтынудағы бәсекелестіктің болмауы және осы игіліктің тұтынылуын болдырмаудың мүмкін еместігі. Бұл қоғамдық тауарларды пайдаланғаны үшін нарықтық алымдарды енгізу мүмкіндігін шектейді.

Қоғамдық игіліктерді өндіру сыртқы әсерлермен қатар жүреді, олар бағаға қосылмаған және үшінші тұлғалардың үлесіне түсетін шығындар немесе пайданың пайда болуынан тұрады. Коммерциялық емес сала халықты әртүрлі қоғамдық игіліктермен қамтамасыз етеді, оны тұтыну қоғамның мәдени, интеллектуалдық, адамгершілік әлеуетін арттыру сияқты оң макроэкономикалық нәтижелерге әкеледі; экономика салаларындағы өнімділік деңгейінің өсуі және т.б.

Белгісіздік жағдайында қоғамдық өнімді коммерциялық өндіру қиынға соғады және кәсіпкерлер тарапынан ұсыныстың азаюына немесе болмауына әкеледі. Осылайша, ақпараттық асимметрияның жағымсыз салдары осы салада бизнес жүргізуге кедергі келтіреді.

Әлеуметтік маркетинг. Қажетті жағдайҚоғамдық игіліктерді шығару, Вайсброд бойынша, әлеуметтік маркетингті (әлеуметтік құндылықтарды жасауға бағытталған маркетинг түрі) пайдалану болып табылады. Әлеуметтік маркетингті қолдану өндірушілерге халықтың әртүрлі топтары арасында қоғамдық тауарларды тұтынуды ынталандыруға мүмкіндік береді.

Фандрайзинг. Табыс деңгейіне қарамастан халықтың барлық топтарының қоғамдық тауарларға қол жеткізуі көп жағдайда өндірушілерге пайданы қамтамасыз ететін бағалар бойынша қоғамдық тауарларға баға белгілеуге мүмкіндік бермейді. Осының нәтижесінде қоғамдық өнімді шығарудан түскен табыс оларды өндіруге байланысты барлық шығындарды өтей алмауы мүмкін. Мұндай жағдайларда қайырымдылық және демеушілік жарналар, гранттар, мемлекеттік субсидиялар және т.б. сияқты қаржыландырудың сыртқы көздерін тарту және жинақтау үшін қаражат жинау, басқару бағытын пайдалану өте маңызды болады.

Волонтерлік. Қоғамдық өнімді өндірушілердің шектеулі ресурстары ерекшеліктерді анықтайды еңбек қатынастарыосы аймақта. Материалдық емес ынталандыру механизміне құрылған және әлеуметтік, қайырымдылық және басқа да қоғамдық пайдалы мақсаттарды көздейтін еңбек қатынастарының жүйесі волонтерлік қызмет үлкен мәнге ие болуда. Коммерциялық емес ұйымдарда еріктілердің жұмысы әдетте келушілермен жұмыс істеуге, іс-шараларды ұйымдастыруға көмектесуге, сыртқы ақпарат жинауға және т.б.

«Орындалмаған шарт» теориясы

И.Ильман мен Г.Гансман «орындалмаған шарт» теориясын жасады, оған сәйкес кейбір жағдайларда нарықтық механизм өндірушілердің қызметін тиімді бақылауды қамтамасыз етпейді, сондықтан соңғысы өнімнің сапасы төмен болған кезде әдейі қымбаттатып жіберуі мүмкін. , бұл клиенттің әл-ауқатының нашарлауына әкеледі. Осылайша, өндіруші тарапынан қалыпты шарттық міндеттемелердің бұзылуы болуы мүмкін, оны Гансман «орындалмаған шарт» деп атайды.

Хансман тұтынушылар коммерциялық емес ұйымдармен жұмыс жасаса, олар қауіпсіз болады деп санайды. Коммерциялық емес құрылымдар қызметкерлер арасындағы табысты ішкі бөлу мүмкіндіктерімен заңды түрде шектелген және алынған қаражатты қоғам бақылайтын ұйымның негізгі қызметін дамытуға бағыттауы керек.

Меншік болуына байланысты мемлекеттік мекемелермемлекет меншігі болып табылады, бұл мүліктен түсетін барлық кірістер мемлекеттік бюджеттің кірісі болып саналады, ал мекемелердің алған кірістерін бөлу мемлекеттік органдармен келісілуі керек.

Нәтижесінде бюджеттік мекемелер коммерциялық емес және кәсіпкерлік қызметті заңды түрде ажыратуды жөн көреді. Бұл әрекетті бөлу екі жолмен жүзеге асырылады.

Біріншіден, басқару кәсіпкерлік қызметқұрылған кезде акцияларының бақылау пакеті мекемеге тиесілі жеке кәсіпорын құрылады.

Екіншіден, мекеме өз үй-жайларын қамтамасыз етеді, сауда белгілеріжәне коммерциялық қызметпен айналысатын компанияларға басқа құқықтар, ал олар өз кезегінде алынған пайданың белгілі бір пайызын шегереді.

«Мүдделі тараптарды бақылау» теориясы.

Қоғамдық бақылау немесе «мүдделі тараптардың бақылауы» коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы мен менеджментінің негізгі белгісі ретінде А.Бен-Нер, Б.Гуй және Т.ван Хомиссен, И.Фама және М.Йенсен көрсетеді. .

Бұл бақылау, олардың пікірінше, ұйымның сенімділігіне ықпал етеді, оның жұмысының әлеуметтік маңыздылығын және оны қаржыландыру қажеттілігін анықтайды. әлеуметтік маңызы, немесе әлеуметтік әсер, коммерциялық емес ұйымның материалдық игіліктерді алуға байланысты емес, қоғамның әл-ауқатын арттыруға бағытталған қызметінің нәтижелерін көрсетеді.

Мәдениет ұйымдарының басшылығы да мүдделі тараптардың бақылауына сүйенеді. Мүдделі тараптар ретінде қайырымдылық жасаушылар, қорлар, кәсіподақтар және т.б. Көп жағдайда мүдделі тараптардың бақылау функциялары коммерциялық емес мәдениет ұйымдарындағы қамқоршылық кеңестер арқылы жүзеге асырылады.

Мәдениет мекемесіндегі қамқоршылық кеңестің функцияларының ішінде ең маңыздысы басқарушылық, қаржылық және бақылау болып табылады.

Басқару функцияларына мәдениет ұйымының даму стратегиясын анықтау, қызметтің негізгі бағыттарын жоспарлау, жұмыс нәтижелерін талдау кіреді. Қаржылық функциялар қаржылық жоспарлауды, сондай-ақ халықтың, коммерциялық сектордың және мемлекеттің әртүрлі қаржыландыру көздерін тікелей тартуды қамтиды.

Бақылау функциялары негізгі қорлардың пайдаланылуын, қаржы ресурстарының қозғалысын және т.б.

Қамқоршылық кеңестің құрамына көбінесе белгілі бір мәдениет мекемесінің қызметін дамытуға мүдделі коммерциялық сектордың, мемлекеттік органдардың және т.б. өкілдері кіреді. Қамқоршылық кеңес, әдетте, мәдениет ұйымын құру кезінде немесе оның жұмыс істеу кезеңінде оның қызметіне қолдау көрсеткен адамдардан құрылады. Алайда, Қамқоршылық кеңестің құрамы объективті себептерге, сондай-ақ Қамқоршылық кеңес мүшелерінің көпшілігінің шешімдеріне байланысты өзгеруі мүмкін.

Қамқоршылар мәдениет мекемесінің қызметкерлерінен айырмашылығы, өз функцияларын ерікті және өтеусіз негізде орындайды. Осылайша, мәдениет мекемесі қызметінің экономикалық нәтижелеріне тікелей мүдделіліктің болмауы бұл тұлғалардың мүдделерін мекеменің максималды пайдасына емес, оның миссиясын табысты орындауға төмендетеді.

Қамқоршылыққа бет бұру мотивтері ретінде қоғамдағы беделін көтеру, нарықта берік бедел мен тұтынушы сеніміне ие болу, жабық ақпарат көздеріне, мәдениет ұйымдарының қызметтеріне қол жеткізу және т.б.

Бюджеттік мекемелердің көпшілігі қаржылық және ұйымдастырушылық проблемаларды бастан кешіруде, тиімді басқару құрылымы мен қызметкерлерді ынталандыру жүйесі жоқ. Қамқоршылық кеңесті құру оларға бірқатар өзекті мәселелерді шешуге, атап айтқанда, қосымша қаржыландыру көздерін тартуға және т.б.

Шетелдік ғалымдардың теориялық тұжырымдамаларын қарастыра отырып, коммерциялық емес ұйымдардың қызметі мен басқаруының жалпы ерекшеліктерін бөліп көрсетуге болады. Бұл әлеуметтік маркетингті пайдалану, фандрейзинг, волонтерлік және мүдделі тараптардың бақылауының болуы.

Стратегияны іске асыруды басқару стратегиялық жоспарды іске асыру тиімділігінің ең маңызды шарты болып табылады және мыналарды қамтиды: міндеттер мен жүзеге асыру кезеңдері, ұйымдағы өзгерістерді басқару және стратегиялық өзгерістерді жүзеге асыру.

Стратегияны жүзеге асыружоғары басшылықтың ұйымдық өзгерістерді жүргізу, адамдарды ынталандыру және стратегиялық мақсаттарға жету қабілетін сынайтын әкімшіліктің әрекетке бағытталған жұмысы.

Стратегиялық менеджмент келесілермен ерекшеленеді стратегияны жүзеге асыру міндеттері:

Стратегияны табысты жүзеге асыруға қабілетті құрылымды құру;

Стратегиялық табысты анықтайтын іс-шараларға жеткілікті ресурстар бөлінгенін қамтамасыз ету үшін бюджеттерді қарау;

Үздіксіз даму мен жетілдіруді қамтамасыз ету үшін стратегияны құрайтын басқару процедураларын белгілеу;

Еңбекақы және ынталандыру жүйесін стратегияны жоғары деңгейде іске асырумен және мақсатқа жетумен байланыстыру;

Стратегияны жүзеге асыру және оны жүзеге асыру процесінде жетілдіру үшін қажетті ішкі басшылықты (басшылықты) қамтамасыз ету.

Стратегияны басқару кезінде негізгі үш мәселеге назар аудару керек пе?

Қазір не істеу керек және нені кейінге қалдыру керек?

Көп уақыт пен жеке көңіл бөлуді не қажет етеді?

Басқаларға нені тапсыруға болады?

Стратегиялық жоспарды жүзеге асырудың шоғырланған көрінісі кезеңдер мен нәтижелер түрінде ұсынылуы мүмкін

Білім беру мекемесінің даму стратегиясын жүзеге асыру кезеңдері

Стратегияны іске асыру кезеңдері	нәтижелер
1. Ресурстарды стратегиялық маңызды салаларға шоғырландыру	1. Стратегияны жүзеге асыру үшін қаржыны талдау және ресурстарды бөлу. 2. КҚБ таңдау және оларды жоспарланған көлемде қаржыландыру. 3. Тұтқалар мен ынталандыруларға негізделген ұйымның экономикасын реттеу. 4. Таңдалған нарық сегменттеріндегі тұрақты экономикалық өсу. 5. Білім беру мекемесінің қызметкерлерін ынталандыру. 6. Ынталандыру жүйесін стратегиялық мақсаттарға жетумен байланыстыру. 7. Стратегиялық жоспардың орындалуын талдау.
2. Білім беру мекемелерін басқарудың өміршең жүйесін құру.	1. Топ-менеджменттің стратегиялық көзқарасын қалыптастыру. 2. Ұйымды басқарудың жаңа құрылымын енгізу. 3. Басқарудың жаңа ережелерін әзірлеу және енгізу 4. Ұйымның бәсекелестік артықшылықтары негізінде негізгі артықшылықтарды жүзеге асыру 5. Басшыларды таңдау және негізгі лауазымдарда тиімді команданы қалыптастыру 6. Корпоративтік басқару мәдениетін қалыптастыру. 7. Басқару жүйесінің сыртқы және ішкі ортаның өзгеруіне бейімделуі.
3. Қойылған мақсаттар мен басқару критерийлері негізінде стратегиялық межелерге жету	1. Оқу орталығы. 2. Әдістемелік орталық. 3. Ғылым орталығы. 4. Мәдени орталық. 5. Бизнес орталық. 6. Инновациялар және технологиялар орталығы. 7. Маркетинг орталығы.

Ұйымдағы өзгерістерді басқару таңдалған стратегияны жүзеге асырудың ең маңызды шарты болып табылады. Стратегиялық өзгерістер болмаса, ең дұрыс стратегияның өзі тиімсіз болуы мүмкін. Стратегиялықтардың қажеттілігі мен сипаты саланың, нарықтың, ұйымның, қызмет көрсетудің жай-күйімен анықталатын жаңа жағдайларда ұйымның тиімді жұмыс істеу қабілетіне байланысты.

Осы факторларға сүйене отырып, мүмкін білім беру ұйымындағы стратегиялық өзгерістердің үш деңгейі:

Негізгі қайта құру.Мұндай терең өзгерістердің қажеттілігі білім беру мекемесі көрсетілетін білім беру қызметтерінің спектрін және қызметтерді көрсету нарықтарын айтарлықтай өзгерткен кезде туындайды (мысалы, қашықтықтан оқыту үлесінің артуы). Тиісті өзгерістер оқу үрдісінің технологиясында, оқу-әдістемелік қамтамасыз ету құрамында болып жатыр.

Радикалды өзгерістер.Бұл өзгерістер, әдетте, ұйымның бөлінуімен немесе басқа оқу орнымен бірігуімен байланысты терең құрылымдық қайта құрулармен байланысты. Әртүрлі ұжымдардың бірігуі, жаңа құрылымдық бөлімшелердің пайда болуы ұйымдық құрылымға өзгерістер мен тиісті түзетулер енгізуді қажет етеді. ұйымдық құрылымжәне ұйымдық мәдениетті сәйкес түзету.

Орташа өзгерістер.Бұл ең көп таралған стратегиялық өзгерістер. Оларға деген қажеттілік оқу орны жаңасын енгізген сайын туындайды білім беру қызметіқалыптасқан немесе жаңа нарықтарға.

Стратегиялық өзгерістер білім беру мекемесі қызметінің көптеген аспектілеріне және оның құрылымының элементтеріне әсер етеді. Сондықтан олар күрделі. Өзгерістер қызметтермен, нарықтармен, тұтастай ұйым құрылымының элементтерімен байланысты болуы мүмкін.

Стратегияны іске асыру келесі маңызды элементтерді қамтиды:

1. Оқу орнының өмір сүру себебін, әлеуметтік жағдайын, сыртқы ортамен және қызметкерлермен қарым-қатынасының сипатын түсіндіре отырып, оның философиясы.

2. Басқару шешімдерін қабылдау кезінде білім беру мекемесінің әкімшілігі мен қызметкерлердің көпшілігін басшылыққа алатын құндылық пен адамгершілік

3. Білім беру мекемесі қоршаған ортамен және қызметкерлермен қарым-қатынаста ұстанатын мінез-құлық нормалары мен ережелері. Барлық қызметкерлерге ортақ бұл нормалар ұйымға үнемі мақсаттарға жетуге мүмкіндік береді және ұйым ішіндегі қарым-қатынастардың белгілі бір сипаты оның моральдық-психологиялық климатын қалыптастырады.

4. Алдағы өзгерістерді, жалпы білім беру мекемесі қызметінің нәтижелерін күту. Күту жеке қызметкерлердің де, әртүрлі топтардың да мүдделеріне әсер етеді.

Стратегиялық жоспарлауды енгізу, таңдалған стратегияны жүзеге асыру білім беру құрылымы мен мәдениетіне елеулі өзгерістер енгізу қажеттілігімен байланысты. Тәжірибе көрсеткендей, басқару психологиясы және әртүрлі жағдайларда адамдардың ұйымдастырушылық мінез-құлқы саласындағы көптеген зерттеулердің нәтижелері, оқиғалардың әдеттегі бағытын өзгертетін болса, өзгерістер қарсылыққа ұшырайды.

Қарсылық деп білім беру мекемесіндегі стратегиялық өзгерістер процесінің күтпеген кідірістерін, проблемаларын, қосымша шығындарын және тұрақсыздығын тудыратын күрделі мінез-құлық құбылысы түсініледі.

Қарсылық жеке болуы мүмкін. Жеке қарсылық, егер адам өзін қауіпті жағдайда сезінсе, пайда болады. Бұл жеке жұмысшы өзгерістердің оң нәтижелері мен салдарына сенімсіз болған кезде орын алады; жеңе алмаймын деп қорқады жаңа жұмысжәне бұл артық болады; қайта оқытуға немесе жаңа ұйымдық мәдениетке бейімделуге қабілетсіз немесе дайын емес.

Топтық қарсылық өзінің көріністері бойынша жеке қарсылықтан айтарлықтай ерекшеленеді. Ол әлдеқайда күшті, тұрақты және оны жеңу үшін әлдеқайда көп күш қажет. Бұл жауапкершіліктері, міндеттері мен мүдделері ортақ мұғалімдер топтарында өздерінің ұстанымдарын қорғайтын бірдей көзқарастар, мінез-құлық нормалары қалыптасады. оқу орныжәне жалпы олардың мінез-құлқының сипатын анықтау.

Білім беру мекемесіндегі стратегиялық өзгерістерді ойдағыдай жүзеге асыру үшін оларға көрсетілген қарсылықты жеңу, өзгерістердің қарсыластарын қолдаушыларға айналдыру қажет.

Қарсылықты жеңу мынадан бастау керек стратегиялық талдаужәне қызметкерлердің мінез-құлқын болжау. Қарсылықты жеңу шаралары өзгерістер бағдарламасына енгізілуі тиіс Қарсылықты жеңудің табыстылығы білім беру ұйымдары басшыларының өзгерістер үдерісін қалай жүзеге асыратынына және жоғары біліктілік деңгейін, оң нәтижелерге сенімділігін және өзгерту қажеттілігін көрсететініне байланысты.

Мекеменің стратегиясы соншалықты жақсы ойластырылған және ұзақ уақыт сынағына төтеп бере алатыны сирек. Сондықтан стратегияны қалыптастыру динамикалық процесс болып табылады және менеджерлер стратегияны жүйелі түрде қарастырып, қажет болған жағдайда оны жетілдіріп отыруы керек.