Жеке құрам менеджменті. бакалаврларға арналған оқулық

Персоналды басқарудағы стандарттау принципі, жаңа желілік дүкен ашу кезінде персоналды басқару процесінің стандарты әзірленді, бұл шығындарды оңтайландыруға және жаңа тізбек бірліктерін қалыптастыру тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.

Диссертациялық жұмыстың негізгі ережелері М.Б. Ионина «Прод-торг» ЖАҚ пайдаланды, сауда желісі«Астор», сондай-ақ Омбы мемлекеттік университетінде экономистерді дайындауда. Ф.М. Достоевский.

5. С.Г. Леонов «Даму мотивациялық модельуниверситеттің ғылыми-педагогикалық кадрларын басқару» 08.00.05 – Экономика және халық шаруашылығын басқару (Еңбек экономикасы) мамандығы бойынша.

Бұл диссертацияда ЖОО-ның ғылыми-педагогикалық персоналын басқарудың мотивациялық моделінің сызбасы әзірленді, университеттің ғылыми-педагогикалық кадрларын жіктеуге әдістемелік көзқарас ұсынылды, оларды бөлу технологиясы әзірленді. университет оқытушыларының оқу және ғылыми жүктемесі, жұмыс деңгейін бағалау алгоритмі ұсынылды. кәсіби қызметуниверситеттің ғылыми-педагогикалық құрамы.

Диссертациялық жұмыстың негізгі ережелері С.Г. Леонова Алтай экономика және құқық академиясының, «Алтай мемлекеттік университеті» жоғары кәсіптік білім беру мемлекеттік оқу орнының қызметінде пайдаланылды. I.I. Ползунов».

Ю.Г.ҒЫЛЫМИ ЖҰМЫСТАР ТУРАЛЫ АҚПАРАТ. ОДЕГОВА

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Персонал экономикасы. I бөлім Теория: оқулық. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 1056 б.

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Персонал экономикасы. II бөлім. Тәжірибе: оқулық. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 1312 б.

IN Соңғы уақытВ ресейлік ұйымдарадам ресурстарының құндылығын түсіну өсуде және адами капиталды құруға және арттыруға инвестиция салуға дайын. Бұл мәселеге үлкен қызығушылық бірқатар жағдайлармен түсіндіріледі, атап айтқанда, біздің еліміздегі еңбекке жарамды халық санының қысқаруымен, сондай-ақ әлемдік экономиканың жаһандануының әсерімен, технологиялық өзгерістер қарқынының жеделдеуімен және технологияларды, тауарларды және қызметтерді біріктіруге ықпал ететін мәдениетаралық өзара әрекеттесуді кеңейту. Бұл жағдайда жеке ұйымның материалдық-техникалық ресурстарын пайдалану резервтері айтарлықтай қысқарады. Бір компанияны екіншісінен ерекшелендіретін бірден-бір бірегей ресурс – адам ресурстары. теңгерімді әлеуметтік және қалыптастыру негізінде дамыту және тиімді персоналды басқару еңбек қатынастарыкәсіпорынның нақты бәсекелік артықшылыққа қол жеткізуіне негіз бола алады.

Бұл оқу құралы «Персонал экономикасы» курсының мазмұны мен құрылымы бойынша түбегейлі жаңаны жүйелі түрде көрсетуге арналған, ол курстарда оқытылатын еңбек мәселелерін дамытатын және түйіскен жерінде орналасқан.

«Еңбек экономикасы» және «Адам ресурстарын басқару». Оның құрылуы еңбек экономикасының негіздері мен қазіргі заманғы тенденцияларын, персоналды практикалық басқаруды кәсіби мамандануына қарамастан адам ресурстарын басқару саласындағы болашақ мамандардың тереңдетіп зерттеу қажеттілігінен туындап отыр.

Бұл оқу құралының артықшылығы – тұлғаның ұйымдағы әлеуметтік-экономикалық рөлін ескере отырып және адами капиталды қалыптастыру процестерін жобалауға және қажетті құзыреттерді модельдеуге негізделген персоналды басқарудың инновациялық тәсілі.

Ұсынылған жұмыста ұйымдық даму мен мәдениет, ішкі еңбек нарығын және кадрлардың бәсекеге қабілеттілігін қалыптастыру мәселелері, философиясы, оны басқару стратегиялары, сонымен қатар кадр қызметі қызметінің негізгі бағыттары мен заманауи кадрлық технологиялар жан-жақты қарастырылған. .

Материалды жақсы меңгеру үшін әрбір тақырыптың соңында қызықты фактілер мен ұйымдардың адам ресурстарымен жұмыс істеуге арналған практикалық ұсыныстары бар қосымшалар берілген. Материалды меңгеру деңгейіңізді өз бетіңізше тексеру үшін оқулықтың соңында қорытынды тест беріледі.

Оқу құралы экономикалық жоғары оқу орындарының студенттері мен оқытушыларына, еңбек және персоналды басқару саласындағы ғылыми қызметкерлер мен практиктерге, ұйым басшыларына арналған.

Ұйымның персоналды басқару жүйесі мен технологиясының экономикалық және әлеуметтік тиімділігін бағалау мәселелері қарастырылады.
Ұйымды және оның персоналын басқарудың тиімділігін өлшеудегі қолданыстағы тәсілдер, айналым мен өнімділікті басқарудың өзекті мәселелері, практикалық әдістерперсоналмен жұмысты бағалау. Оны басқаруға байланысты экономикалық және әлеуметтік көрсеткіштерді есептеу формулалары келтірілген.
Оқытушылар, студенттер, магистранттар, аспиранттар, докторанттар, ізденушілер, екінші жоғары оқу орындарының студенттері, қайта даярлау, МВА, сондай-ақ ұйымдардың персоналды басқару қызметінің мамандары үшін.
«Персоналды басқару» мамандығының және басқа да экономикалық мамандықтардың студенттеріне жүргізу ұсынылады экономикалық негіздеукурстық жұмыс, дипломдық жобалар мен жұмыстар.

Басқаруға функционалдық көзқарас.
Қазіргі уақытта кәсіпорындардың көпшілігі басқарудың функционалдық тәсілін қолданады, ол бизнесті функциялар жиынтығынан тұратын механизм ретінде қарастырудан тұрады. Ұйым функциялар мен бөлімшелерге бөлінеді; Әрбір ұйымдық бөлімше басқа орындаушылар мен тұтынушыдан оқшауланып, өз функциялары мен міндеттерін орындауға бағытталған. Бұл компанияны басқарудың ұйымдық жүйесін әзірлеуді және жеке функционалдық бөлімшелерге міндеттер, өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді беруді талап етеді. Бұл жағдайда ұйым бөлімшелердің күрделі көп деңгейлі иерархиясы және басқарудың қатаң орталықтандырылуы бар белгілі бір функцияларды орындайтын кейбір статикалық құрылымдардың жиынтығы болып табылады.

Бұл ұйымдарда (құрылымдарда):
Функционалдық аймақтар мен басқару деңгейлері арасындағы логикалық байланыс әрқашан сақтала бермейді;
бөлімдер арасында сенімді байланыс жоқ және қызметтің ашықтығы қамтамасыз етілмейді;
Егжей-тегжейлі көлденең еңбек бөлінісі (мамандандыру) принципі оның жеке салада тиімділігін арттыру мақсатында әрекет етеді, нәтижесінде бүкіл өндірістік циклде функционалдық құрылымдардың шекарасында операцияларды біріктіру мәселесі туындайды.

МАЗМҰНЫ
Кіріспе
1-тарау. 20-21 ғасырлар тоғысында пайда болған адам ресурстарын басқару тәсілдері
«Тиімділік» түсінігінің мәні және оны бағалаудың негізгі тәсілдері 2-тарау.
3-тарау. Персоналды басқару және тиімділікті жоғалтудың негізгі бағыттары
4-тарау. HR функциясының тиімділігін бағалаудың үдерістік тәсілі
5-тарау. Жүйелік тәсіл
Персоналдың әртүрлі санаттары қызметінің (жұмысының) тиімділігін практикалық бағалау әдістері 6-тарау
Кадр қызметінің тиімділігін бағалау әдістері 7-тарау
8-тарау. Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі
9-тарау Негізгі көрсеткіштертиімділігі
Тиімділік үшін күрес жүйесіндегі кадрлардың ауысуы 10-тарау
Еңбек тиімділігін (өнімділігін) басқару 11-тарау
12-тарау. Әлеуметтік жауапкершілікперсоналды басқару тиімділігін бағалау жүйесіндегі бизнес
Қорытынды
Шеберхана
Әдебиет.

Тегін жүктеу электрондық кітапыңғайлы форматта қараңыз және оқыңыз:
Персоналмен жұмыстың тиімділігін бағалау, Әдістемелік тәсіл, Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р., 2011 ж. – fileskachat.com кітабын жүктеп алыңыз, жылдам және тегін жүктеп алыңыз.

pdf жүктеп алыңыз
Сіз бұл кітапты төменде сатып ала аласыз ең жақсы бағаРесей бойынша жеткізумен жеңілдікпен.

Оқу құралында персоналды басқару мәселелері құрылымдық түрде жүйелік көзқарас тұрғысынан қарастырылады, персоналды басқару стратегиясы, мансап жүйесі, жұмысқа орналасу жүйесі сипатталады. Басылым персоналды басқару саласында болып жатқан негізгі категориялар мен процестерді инновациялық түсіндіруімен ерекшеленеді; кадрлық технологияларды енгізу барысында туындайтын күрделі қатынастар мен қайшылықтарды талдау. Кең көлемді иллюстрациялық материал және көптеген практикалық мысалдартеориялық материалды жақсырақ түсінуге көмектеседі.

1-қадам. Каталогтан кітаптарды таңдап, «Сатып алу» түймесін басыңыз;

2-қадам. «Арба» бөліміне өтіңіз;

Қадам 3. Қажетті мөлшерді көрсетіңіз, Алушы және Жеткізу блоктарына деректерді толтырыңыз;

4-қадам. «Төлемге өту» түймесін басыңыз.

Қосулы осы сәтКітапханаға сыйлық ретінде баспа кітаптарын, электронды қолжетімділікті немесе кітаптарды EBS сайтында 100% алдын ала төлеммен ғана сатып алуға болады. Төлемді төлегеннен кейін сізге оқулықтың толық мәтінімен танысуға рұқсат беріледі Электронды кітапхананемесе баспаханада сізге тапсырыс дайындауды бастаймыз.

Назар аударыңыз! Тапсырыстар үшін төлем әдісін өзгертпеңіз. Төлем әдісін таңдап алған болсаңыз және төлемді аяқтай алмасаңыз, тапсырысыңызды қайта жасап, оны басқа ыңғайлы әдіс арқылы төлеуіңіз керек.

Тапсырысыңыздың ақысын келесі әдістердің бірімен төлей аласыз:

1. Қолма-қол ақшасыз әдіс:
   • Банк картасы: Пішіннің барлық өрістерін толтыру керек. Кейбір банктер төлемді растауды сұрайды - бұл үшін телефон нөміріңізге SMS-код жіберіледі.
   • Онлайн-банкинг: төлем қызметімен ынтымақтасатын банктер толтыру үшін өз пішінін ұсынады. Барлық өрістерге деректерді дұрыс енгізіңіз.
     Мысалы, үшін " class="text-primary">Сбербанк Онлайнсаны қажет ұялы телефонжәне электрондық пошта. Үшін " class="text-primary">Альфа БанкСізге Alfa-Click қызметіне кіру және электрондық пошта қажет.
   • Электрондық әмиян: егер сізде Яндекс әмиян немесе Qiwi әмиян болса, олар арқылы тапсырысыңызды төлей аласыз. Ол үшін сәйкес төлем әдісін таңдап, берілген өрістерді толтырыңыз, содан кейін жүйе сізді шот-фактураны растау үшін бетке бағыттайды.

АУДИТ ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАҚЫЛАУ

|Альфа-Пресс|

Рецензенттер:

Половинко В.С., экономика ғылымдарының докторы, профессор, персоналды басқару кафедрасының меңгерушісі, Омбы қ. мемлекеттік университеті

Митрофанов, ф.ғ.д., Мәскеу қаласы бойынша Ресей Федерациясы Орталық банкі Бас басқармасының кадр бөлімінің бастығы Н.Г.

0 41 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.

АУДИТ ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАҚЫЛАУ: Оқу құралы. 2-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: «Альфа-пресс» баспасы, 2010. – 672 б.

ISBN 978-5-94280-414-5

Персонал аудиті, басқару аудиті, персонал аудитінің әдістемесі және осы қызмет саласындағы аудитордың практикалық жұмысы жан-жақты қарастырылады.

Ұйымның персоналды басқару жүйесін бақылауға ерекше назар аударылады (негізгі ұғымдар, мақсаттар, міндеттер; персонал шығындары және олардың құрылымы, бақылау құралы ретінде персоналмен жұмысты бюджеттеу; персонал шығындарын талдау және бақылау).

Экономикалық жоғары оқу орындарының магистранттары, аспиранттары мен оқытушылары, басшылар мен жұмысшылар үшін кадр қызметтері, сонымен қатар аудиторлық қызмет пен персоналды бақылаудың өзекті мәселелеріне қызығушылық танытқан оқырмандардың кең ауқымы.

ӘОЖ 005.95 ББК 65.240

© Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., 2010 © Альфа-Пресс баспасы, 2010

КІРІСПЕ

Экономикалық талдау және болжау ұйымдардың дамуының мүмкін бағыттарын және олардың ғылыми негізделген болжамы ретінде құрылымдық бөлімшелербірқатар мәселелерді шешу: өткен және қазіргі кездегі аса маңызды экономикалық құбылыстардағы өзгерістердің тенденцияларын анықтау; табылған заңдылықтарды болашаққа кеңейту мүмкіндіктерін бағалау; жақын және алыс болашақта экономикалық дамудың ең ықтимал жағдайлары мен проблемаларын болжау; экономикалық өсудің мүмкін бағыттарын іздеу; болашақта неғұрлым қолайлы даму стратегияларын негіздеу. Талдау мен болжау нәтижелері даму нұсқаларын таңдау және олардың ең оңтайлысын іске асыру бойынша ұсыныстар әзірлеу үшін пайдаланылады.

Кез келген ұйымның, мейлі ол мемлекеттік кәсіпорын болсын, мекеме болсын, жеке коммерциялық фирма болсын, техникалық-экономикалық әлеуетті дәлірек бағалауға мүмкіндік беретін еңбек көрсеткіштерін талдаусыз елестету мүмкін емес; кәсіпорын персоналын тиімдірек пайдалану, ұйымдастыруды, еңбек жағдайлары мен еңбекақы төлеуді жақсарту үшін резервтерді анықтау; ұжымдағы әлеуметтік-еңбек қатынастарын қалыпқа келтіру жолдарын табу және т.б.

Біздің елімізде ұзақ уақыт бойы кез келген ұйымды (кәсіпорынды, мекемені) басқару негізінен тиімді, ұтымды және экономикалық пайдалануқаржылық және материалдық ресурстаралға қойылған мақсаттарға қол жеткізуде және кәсіпорынның жұмыс істеуін тиімді ұйымдастырудағы персоналдың рөлін түсіну айтарлықтай төмендеді. Мұны, әсіресе, деңгейі айқын көрсетеді жалақыРесейде: оның ЖІӨ-дегі үлесі, ресми деректерге сәйкес, қазіргі уақытта 40% -дан сәл астам, ал «тиімді нарықтық экономикасы бар елдерде елдің ұлттық байлығына қосқан үлесін бағалаудағы жұмыс күшінің құны 50-ден 65-ке дейін ауытқиды. %.”

Ресейдегі осындай жағдай экономиканың құлдырауы, негізгі қорлардың тозуы және басқа да «жаһандық» себептерден ғана емес, сонымен қатар ұйым басшыларының өз кәсіпорындарының қызметкерлеріне немқұрайлы қарым-қатынасынан, олардың жұмыс істеуге ұмтылуынан туындады. кадрларға, қауіпсіздікке, еңбекті ұйымдастыруға және т.б., сондай-ақ мемлекеттің осы мәселелерге назар аудармауынан ешбір немесе инвестициясыз мүмкіндігінше көп кіріс алу.

Жоғарыда айтылғандарды ескере отырып, отандық кәсіпкерлер ұйымның басты құндылығы кадрлар екенін және оны басқару процесін түсінуде басты нәрсе екенін білуі қажет. Алайда, кереғарлығы, жұмыс істейтін персонал мен олардың жұмыс істеу жағдайларын зерттеу әлі де қалады әлсіз байланыскәсіпорындардың қызметін талдау кезіндегі басқа мәселелермен қатар Ресей Федерациясы. Кәсіпорын табысының көрсеткіштері әдетте соңғы экономикалық критерийлер, тұрақтылық және т.б. болып табылады. Бірақ бірқатар нақты көрсеткіштер бар, оларсыз компанияның қызметі табысты бола алмайды. Олар: құрылымдық бөлімшелер мен жекелеген қызметкерлер қызметінің тиімділігі (тиімділігі); қызметкерлердің өз жұмысына, жағдайына, осы кәсіпорындағы еңбекті ұйымдастыруға қанағаттануы; кадрлардың тұрақсыздығы; сәйкестік еңбек тәртібі; қарым-қатынастардың барлық деңгейінде қақтығыстардың болуы; қызметкерлердің ұйымдық өзгерістерге дайындығы; ұйымда қалыптасқан әлеуметтік-психологиялық климаттың сипаты мен ұйымдық мәдениеттің ерекшеліктері.

Халық шаруашылығын және оның секторларын басқару жүйелерін орталықсыздандырудың, ауырлық орталығын микродеңгейге, ұйымдастыру деңгейіне ауыстырудың объективті процестері қалыптасып келе жатқан басқару жүйесінің барлық элементтерін барабар басқару әдістеріне сәйкестендірудің өзекті қажеттілігін анықтайды. оған. Сондықтан ұйымның қызметін бағалаудың жаңа нысандары мен әдістерін, соның ішінде олардың нақты жай-күйін ғана емес, ең бастысы – кеңес беруді және ұсыныстарды әзірлеуді көрсететін еңбек қатынастары мен көрсеткіштерін талдаудың жаңа әдістерін жасау және сынау қажеттілігі туындады. мәселелері: еңбекті ұйымдастыру және өндіріс; Жеке құрам менеджменті; әлеуметтік, еңбек және тиімділікті арттыруға бағытталған практикалық көмек көрсету экономикалық қызметұйымдар еңбек саласындағы тәуелсіз сарапшылар. Осы өлшемдердің барлығын жан-жақты зерттемейінше ұйымды оның қызметінің сипатына, көлеміне, меншік нысанына, ұйымдық-құқықтық нысанына қарамастан тиімді басқару мүмкін емес. Сол себепті әлеуметтік серіктестер – кәсіподақтар мен кәсіпкерлердің қатысуымен мемлекеттік органдарға еңбек және еңбек қатынастары саласындағы ұйымдардың, кәсіпорындардың, фирмалардың қызметін басқарудың және бақылаудың жаңа, заманауи әдістерін әзірлеп, енгізу қажет.

2005 жылдың 1 тамызында бағалы қағаздарды шығаратын ресейлік кәсіпорындар өздері туралы ашуға тиіс ақпарат көлеміне жаңа талаптар күшіне енді, ал 2006 жылдың 1 қаңтарынан бастап бірінші деңгейдегі отандық компанияларда ақпаратты ашудың құжатталған стратегиясы болуы керек, яғни ресейлік бизнес барған сайын ашық бола түсуде.

Ұйымның қызметін сыртқы бағалаудың, атап айтқанда еңбек көрсеткіштерін талдаудың әдістерінің бірі аудиторлық қызметтің ерекше саласын - еңбек секторының (персонал) аудитін құру болып табылады. Қазіргі уақытта аудит негізінен бағалау үшін қолданылады қаржылық қызметұйымдар. Жеке учаскелердегі тексерулер еңбек қызметі- еңбек нормалары, жұмыс орнын ұйымдастыру, еңбекті қорғау, персоналды басқару және т.б. - еңбек сферасының жай-күйін ең аз ғана бақылауға мүмкіндік береді. Ресейлік кәсіпорындарда тексерулер жүргізіледі (және жиі жүргізілмейді) немесе ресми түрде, әсіресе жеке фирмаларда жүргізіледі. Барлық тексерулер бір-бірінен тәуелсіз және олардың талдауы мен нәтижелері көп жағдайда өзара байланысты емес; персоналды тексеру жүргізілмейді, сондықтан оларды жүзеге асырудың тиімділігі және кәсіпорын қызметіне әсері туралы деректер жоқ. Құқықтық база әзірленбеген, бұл салада аудитор-мамандар даярланбаған, еңбек саласында аудит жүргізудің нақты әдістемесі жоқ, кез келген бір көрсеткішті немесе құбылысты басқалардан бөлек талдау және бағалау тек бір-ақ нәтиже береді. зерттелетін объектінің жақты идеясы. Басқаша айтқанда, кез келген жеке көрсеткіштің деңгейі мен динамикасын барлық басқа көрсеткіштердің деңгейі мен динамикасының өзгеруімен тығыз байланыста бағалауға мүмкіндік беретін кешенді талдау қажет.

Бұл мәселе нашар зерттелген және әдебиеттерде Д.Е.И., профессор Р.П.Колосованың жетекшілігімен жұмыста баяндалған бірқатар мамандардың әзірлемелерімен ұсынылған (Еңбек экономикасы және әлеуметтік және еңбек қатынастары: университеттерге арналған оқулық / Редакцияланған). Г.Г.Меликян, Р.П.Колосова (М.: ЧеРо; Мәскеу мемлекеттік университетінің баспасы, 1996); Белгород мемлекеттік құрылыс материалдары технологиялық академиясы және Мәскеу халықаралық бизнес және ақпараттық технологиялар университетінің Белгород филиалы ғалымдарының зерттеулері (Гармашев А.Л., Захаров Б.М.Ұйымдастырушылық және кадрлық аудит. Белгород: Белгород әлеуметтік технологиялар орталығының баспасы, 1998 ж.); И.И. Кулинцевтің «Экономика және еңбек социологиясы» оқулығы (М.: Экономика және маркетинг орталығы, 1999); профессор А.Я.Кибановтың редакциясымен шығарылған «Ұйымның персоналын басқару» оқулығы (М.: Ипфра-М, 2001), сонымен қатар осы кітап авторларының еңбектерінде.

Бұл жұмыстар еңбек әлеміндегі аудиттің негізгі сипаттамаларын зерттейді. Кәсіпорынның еңбек өнімділігінің барлық аспектілерін жан-жақты талдауға емес, негізінен қызметкерлерді тексеруге назар аударылады. Персонал аудитінің негізгі мәселелері (түрлері, әдістері, аудит параметрлері) өте қысқаша талқыланады, аудиттің әдістемесі мен технологиясы келтірілмейді, аудит жүргізуге және аудиторлық есептерді шығаруға келісім-шарттар жасау схемасы жоқ және т.б.

Сонымен қатар, нарықтың субъектілердің қызметіне қойылатын заманауи талаптарды ескере отырып, оның барлық құрамдас элементтерінің күрделілігімен және өзара байланыстылығымен сипатталатын персонал аудитін жүргізу механизмін егжей-тегжейлі әзірлеудің объективті қажеттілігі туындайды. қаладағы кәсіпорын. еңбек сферасы. Мұндай «сараптама» мекеменің немесе кәсіпорынның еңбек процесін ұйымдастыру саласындағы қызметін объективті бағалауға және осы қызмет пен компанияның даму стратегиясының өзара сәйкестігін, еңбек қатынастарын және заңнаманы реттеуді қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. ережелер, нұсқаулар және оларды анықтайтын әдістер. Аудит нәтижелері бойынша ұйымдағы еңбек процесін ұйымдастыруды және әлеуметтік-еңбек қатынастарын қалыптастыруды анықтайтын стандарттарды белгілеу, өзгерту және жетілдіру бағыттарын анықтауға болады (мысалы, ішкі тәртіп ережелері, лауазымдық нұсқаулықтар, біліктілік сипаттамаларыжәне т.б.). Аудит кадрлық өзгерістерге ықпал етеді, жақсартуқызметкерлердің сапалық құрамы; келешегі зор қызметкерлерді жоғарылату және олардың шығармашылық белсенділігін дамыту персоналды басқару қызметінің рөлін арттыруға, олардың қызметін ұйымның мақсаттарына жақындатуға және ең маңызды мәселелерге назар аударуға мүмкіндік береді. Кадрлық аудит еңбек әлеуетінің толық және тиімді пайдаланылуын, ұйымдастыру мен еңбек жағдайларының заң талаптарына сәйкестігін қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Сонымен, персонал аудиті – бұл еңбек және еңбек қатынастары саласындағы шаруашылық жүргізуші субъектілерге тәуелсіз ведомстводан тыс тексерулер жүргізу жөніндегі кәсіпкерлік қызмет.

Оның негізгі мақсаттары еңбек және еңбек қатынастары саласындағы шаруашылық жүргізуші субъектінің қызметін бағалау; шаруашылық жүргізуші субъекті пайдаланатын еңбек қызметін және еңбек қатынастарын ұйымдастыру нысандары мен әдістерінің Ресей Федерациясында қолданыстағы заңнамалық және құқықтық актілерге сәйкестігін белгілеу; тексеру нәтижелері бойынша шаруашылық жүргізуші субъекті жүзеге асыратын еңбек қызметін және еңбек қатынастарын ұйымдастыруды оңтайландыру бойынша ұсыныстар әзірлеу. Бұл мақсаттарға қол жеткізуге аудиторлық іс-шараларды жүргізудің ерекшеліктері (талаптары) ықпал етуі тиіс: аудитті жүргізу кезіндегі тәуелсіздік және объективтілік; құпиялылық; кәсібилік; аудитордың біліктілігі мен адалдығы; еңбек көрсеткіштерін талдау әдістерін қолдану; жаңа қолдану ақпараттық технологиялар; аудиторлық мәліметтер негізінде ұтымды шешім қабылдау мүмкіндігі; клиенттерге деген ізгі ниет пен адалдық; аудитордың аудит нәтижелері бойынша өз ұсыныстары мен қорытындыларының салдары үшін жауапкершілігі.

Кадрлық аудиттің объектісі – шаруашылық жүргізуші субъектінің еңбек сферасының жағдайы, ал субъектісі – еңбек ұжымы және оның қызметі; персоналды ұйымдастыру, реттеу, жағдайлары мен еңбекті қорғау; Ресей Федерациясының заңнамасында көзделген барлық деңгейдегі қызметкерлердің моральдары мен міндеттерін сақтау. Нарықтық экономикасы бар елдерде жұмысшылардың жағдайына үлкен мән берілетінін ерекше атап өтеміз. Олар кәсіпорынның табыстылығын қамтамасыз ететін ең маңызды фактор болып табылады және бұл бұрыннан кәсіпорындарда арнайы кадрлық қызметтердің болуымен расталды, олардың функцияларына кәсіпорын персоналының барлық көріністері бойынша еңбек қызметін ұйымдастыру кіреді, сонымен қатар осы іс-шаралардың тиімділігін талдау.

Ұйымдық мәдениеттің типологиясы мен диагностикасы, бірлігі мен мақсаттары, компания имиджін қалыптастыру, корпоративтік мәдениеттегі өзгерістерді басқару, ұйымның өзін-өзі бағалауы, этикалық кодекстерді қалыптастыру тәсілдері, ұйымдық мәдениетті өзгерту механизмдері қарастырылады. Үшінші буынның жоғары кәсіптік білім беру федералды мемлекеттік білім стандартына сәйкес келеді. Менеджмент және экономика саласындағы бакалавриат студенттеріне арналған. Магистранттарға, ұйым басшыларына және ұйымдық мәдениет мәселелерімен айналысатын мамандарға пайдалы болуы мүмкін.

1-тарау. Ұйымдағы адамның мінез-құлқы

Адамның мінез-құлқы көбінесе оның еңбек әрекеті жүзеге асырылатын ұйыммен анықталады.

«Ұйым» термині нені білдіреді?

P.M. Керженцев былай деп жазды: «Ұйым - бұл бір доңғалақ екіншісіне ілінетін механизм. Механизмде де, ұйымда да бұл ішкі үйкеліске әкеледі. Үйкеліс неғұрлым аз болса, жұмыс соғұрлым жақсы жүреді. Ұйымдастырушы үйкелісті минимумға дейін төмендететіндей жеке дөңгелектердің жұмысын үйлестіруі керек».

Кез келген ұйым келесі негізгі ішкі жүйелерді қамтиды:

1) техникалық және технологиялық – жұмыс орындарының кешені (тікелей орындаушылардың жұмыс орындарынан кәсіпорын басшыларына дейін);

2) пайданы қалыптастыру мен бөлу мәселелеріне, еңбекақы төлеу жүйелеріне және т.б. негізделген экономикалық;

3) әлеуметтік ( қоғамдық ұйым) – бір мақсатқа біріктірілген адамдар жиынтығы.

Әлеуметтік ішкі жүйе келесі белгілермен сипатталады:

Жалпы ұйымдық мақсаттың болуы;

Көлденең мамандандыру немесе дербес функцияларды орындайтын бөлімшелер мен жұмысшылардың болуымен байланысты еңбектің көлденең бөлінуі;

Белгілі бір иерархия мен бағыныштылықтың болуын білдіретін тік мамандандыру немесе тік еңбек бөлінісі.

Ұйымдағы жұмысшылардың мінез-құлқын анықтайтын негізгі тармақтар:

Ұйымдастырушылық мақсаттар;

Ұйымдастыру үлгісі;

Ұйымдастырушылық құрылым;

Ұйымдастырушылық мәдениет;

Коммуникациялар;

Мотивация;

Тиімділікті бағалау және сыйақы;

Ұйымдастыру және инновацияларды басқарудағы өзгерістер;

Көшбасшылық стилі;

Сыртқы орта;

Мінез-құлық маркетингі.

Ұйымдардың классификациясы

Төмендегі жіктеу принциптері жиі қолданылады және ең үлкен практикалық мәнге ие.

Авторы тәрбие жолыажыратуға болады формальдыЖәне бейресмиұйымдар. Ресми ұйымдар белгілі бір елде қолданыстағы заңнамаға сәйкес тіркеледі және олардың мәртебесін анықтайтын құқықтары мен міндеттері бар. Бейресми ұйымдар өз құрушыларының еркі мен мүдделеріне сәйкес стихиялы түрде пайда болады, олар формальды әлеуметтік құрылымға кірмейді және формальды міндеттемелері және сәйкесінше құқықтары болмайды. Егер бейресми ұйымзаңмен белгіленген ресми тіркеуден өтіп, тиісті мәртебеге ие болып, ресми ұйымға айналады.

Авторы қызметінің негізгі мақсаттарына қатыстыбөлуге болады коммерциялықЖәне коммерциялық емесұйымдар. Коммерциялық ұйымдарөздерінің негізгі мақсатын пайда табу деп көру; мақсаттар коммерциялық емес ұйымдарпайда табумен байланысты емес (қайырымдылық, саяси, діни, мәдени ұйымдар).

Байланысты меншік нысандарымемлекеттік, жеке және муниципалдық ұйымдарды бөліп көрсетуге болады. Негізгі иесі күйұйымдар мемлекет болып табылады. Жеке ұйымдар –Бұл негізгі иесі жеке тұлға немесе жеке адамдар тобы болып табылатын ұйымдар. Қалалық ұйымдар –ұйымдар, олардың көпшілігі жергілікті өзін-өзі басқару органдарына жатады.

Ұйымдарды сәйкес анықтауға болады негізгі қызмет түрінің нақты мазмұны. Осы негізде анықталған кәсіпорын түрлерінің тізімі адам қызметінің түрлерінің тізімі сияқты көлемді. Оларға білім беру, өндіріс, сауда, әскери ұйымдар, денсаулық сақтау және мәдениет ұйымдары және т.б.

Ұйымның аталған түрлердің біріне немесе бірнешеуіне жататындығы оларда жұмыс істейтін немесе олардың мүшелері болып табылатын адамдардың мінез-құлқы мен әрекеттеріне әсер етеді.

Ұйымдардың үлгілері

Ұйымды талдау және жобалау.Ұйымдағы адам мінез-құлқын басқару ұйымның өзін жобалаудан, шарттарды, мақсаттарды талдаудан және сәйкес ұйымдық модельді таңдаудан басталады.

Екі негізгі классикалық модель бар: механикалық және органикалық.

Механикалық модель.Бұл модельге сәйкес ұйым қатаң белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін машинаның бір түрі ретінде қарастырылады. Ол ережелерді, процедураларды, орталықтандырылған өкілеттіктерді және жұмыстың жоғары мамандануын кеңінен қолдану арқылы өндіріс пен тиімділіктің жоғары деңгейіне жетуді көздейді.

Бұл модельдің авторы неміс ғалымына жатады Макс Вебер. Ол алдымен оның қолданылуын сипаттап, ұжымдық әрекетті ұйымдастыру тәсілі ретінде «бюрократия» терминін енгізді. Вебердің пікірінше, бюрократиялық құрылым кез келген басқа формадан дәлдігі, тұрақтылығы, тәртіптілігі және сенімділігі бойынша жоғары. Ол ұйым басшыларына басқару әрекеттерінің нәтижелерін және осы нәтижелерге реакцияларды жоғары дәлдікпен болжауға мүмкіндік береді.

Вебердің пікірінше, ұйымдарды жобалауға механикалық көзқараспен, қолайлы жағдайларұйымдық мінез-құлықты басқару үшін:

Барлық тапсырмалар мамандандырылған жұмыстарға бөлінеді. Мамандандыру және еңбек бөлінісі қызметкерге жүктелген міндеттерді орындау үшін қажетті функцияларды, өкілеттіктер мен өкілеттіктерді, сондай-ақ мәжбүрлеу шараларын және оларды қолдану тәртібін нақты анықтауға мүмкіндік береді;

Әрбір тапсырма жүйеге сәйкес орындалады белгілі бір ережелер. Бұл ережелер күш-жігердің бірлігі мен үйлестіруін, сондай-ақ сабақтастық пен тұрақтылықты қамтамасыз етеді, өйткені олар қызметкерлер өзгерсе де өзгеріссіз қалады;

Әрбір ұйымдық құрылым тек басшының басшылығымен жұмысты орындауға арналған, оның өкілеттігі басқалардан тапсырмалар беру арқылы қамтамасыз етіледі. жоғарғы деңгейиерархия, демек, кез келген төменгі бөлімше жоғарыға бағынады. Бұл командалық құрылымда үзілмейтін тізбекті жасайды;

Ұйымның әрбір қызметкері өзінің бағыныштыларымен, клиенттерімен немесе клиенттерімен жеке, формальды түрде байланысады: эмоционалдық тәуелділік бизнеске зиян тигізеді;

Бос жұмыс орындарын толтыру үшін негіз тек кәсіби біліктілік болып табылады, ол сонымен бірге қызметкерді өз еркімен жұмыстан босатудан қорғайды. Мансапеңбек өтілі бойынша немесе жұмыстағы жетістіктеріне байланысты жүзеге асырылады.

Тәжірибе көрсеткендей, механикалық модель әдетте қорасы бар ұйымды жобалау кезінде қолданылады ішкі ортаЖәне төмен деңгейқоршаған орта жағдайларының белгісіздігі.

Дегенмен, ұйымдар тәжірибесі «жеке емес» үлгілердің шектеулерін көрсетті. IN заманауи жағдайларСыртқы бизнес ортасы тез өзгеретін кезде, идеалды ұйым қандай болуы керектігі туралы идеялар айтарлықтай өзгереді.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықтың американдық классигі Ф.Лютенс осы орайда былай деді: «Біздің күрделі, жоғары жанжалды қарым-қатынастар және тәуелсіз ойлайтын жұмысшылар ғасырында бюрократиялық модель тек бастапқы нүкте болып табылады, бірақ соңғы нүкте емес. ұйымдастырушылық талдау» .

Бюрократиялық модельдің негізгі кемшіліктері қандай?

Ең алдымен, функционалдық мамандандыру идеясына тән мамандандырылған бөлімшелер арасында қайшылық бар. Бұл қақтығыстың дәрежесі әртүрлі болуы мүмкін, бірақ оның болуы ұйымның қызметіндегі теңгерімсіздікке және сайып келгенде, оның қызметінің тиімділігінің төмендеуіне әкеледі.

Әрбір мамандандырылған бөлімше өзінің атқаратын функцияларын ең маңызды деп есептей отырып, жоғары мәртебеге және көбірек ресурстарды бақылауға ұмтылады. Сонымен қатар, жүйе тар мамандандыруОнда бар Теріс салдарларжалпы ұйым үшін ғана емес, сонымен қатар әрбір қызметкер үшін. Мамандандырылған, біркелкі және қайталанатын жұмыстарды орындау жұмысшылардың көпшілігінде шамадан тыс жұмыс пен зерігуді тудыруы мүмкін, бұл жұмысқа деген ынта мен қызығушылықтың жоғалуына әкеледі.

Билік иерархиясы жеке бастаманың тежелуіне, ақпараттың жоғары ағынының өтуінің қиындауына және көлденең байланыстардың болмауына әкеледі.

Ережелер жүйесінің негізгі кемшілігі олардың жоғары ішкі құндылығы болып табылады, өйткені оларды орындау өздігінен мақсатқа айналады. Бұл жағдайда мазмұннан гөрі форма маңызды: ең бастысы нәтижеге жету емес, оны дұрыс орындау. Деперсонализацияның кемшілігі - белсенділіктің жеке факторларын жоғалту: бастама, жауапкершілік, мотивация, шығармашылық.

Тиімділіктің дәстүрлі үлгілерінің шектеулері бірлескен іс-шараларадамдар басқа тәсілдерді іздеу қажеттілігін тудырды. Сонымен бірге, менеджмент теоретиктері мен практиктері қазіргі бизнес ортасы жоғары өзгергіштікпен сипатталатындығынан шығады. Бұл шарттарда ең маңызды талаптар қойылады заманауи ұйымдарикемділік, бейімделу және оқу қабілеті.

Органикалық модель.Бұл модель бейімделудің жоғары деңгейімен, ережелер мен процедураларды шектеулі қолданумен, билікті орталықсыздандырумен және салыстырмалы түрде төмен мамандану дәрежесімен сипатталатын ұйымды жобалау үшін қолданылады.

Бұл модельдің дамуы ағылшын зерттеушілерінің есімдерімен байланысты Т.БарнсЖәне Дж.М.Сталкерикемді басқаруы бар ұйымдарды белгілеу үшін «органикалық жүйе» терминін алғаш рет енгізген. Олардың пікірінше, органикалық модельдің негізгі артықшылықтары келесідей:

Икемділік пен бейімделгіштікке ие қоршаған орта;

Қызметкерге оның ұйыммен барлық қарым-қатынасында максималды мүмкіндіктер береді;

Қызметкердің жеке қадір-қасиеті мен құндылық сезімін қалыптастыруға және қолдауға көмектеседі;

Осындай модель негізінде құрылған ұйымда шешім қабылдау, бақылау және мақсатты әзірлеу процестері орталықтандырылмаған және барлық деңгейлерде бөлінген;

Байланыс командалар тізбегінде жоғарыдан төменге ғана емес, барлық бағытта жүреді.

Осы және алдыңғы үлгілердің сапалық сипаттамаларының айырмашылығы олардың біріншісі максималды тиімділік пен өнімділік критерийлеріне, ал екіншісі - максималды қанағаттандыру, икемділік және даму критерийлеріне басымдық беруімен түсіндіріледі. Бұл айырмашылықтар әсіресе ұйымдағы адам мінез-құлқына әсер ететін процестерде айқын көрінеді.

Американдық ғалым Ренсис Лайкертжұмсалды салыстырмалы талдауосы бағытта және кестеде көрсетілген нәтижелерге келді. 1.1.




1.1-кесте. Механикалық және органикалық модельдердің айырмашылығы




Аяқталу




Rensis Likert тұжырымдарына қарамастан, екі модельдің де қолдаушылары бар. Тәжірибе көрсеткендей, ұйымды жобалау кезінде «бір жақсы жол» теориясын басшылыққа алуға болмайды. Мұның бәрі нақты жағдайға байланысты: ұйымның көлеміне, технологияға, қоршаған ортадағы белгісіздік деңгейіне және т.б. Осылайша, қалыпты жағдайда үлкен ұйымдар жоғары мамандандыруды, формализацияны, стандарттауды және иерархиялық деңгейлердің үлкен санын талап етеді. Дәл сол ұйымдар, егер олар тез өзгеретін сыртқы ортада жұмыс істейтін болса, органикалық модельдің сипаттамаларын пайдалануы керек.

Ұйымның мақсаттары және оның миссиясы

Ұйымның өмір сүруінің негізгі мақсаты оның болып белгіленеді миссия. Миссия негізінде ұйымның нақты мақсаттары анықталады. Әдетте, олар әртүрлі және әртүрлі. Оларды жіктеудің мүмкін нұсқаларының бірі кестеде келтірілген. 1.2.




1.2-кесте. Ұйымдастыру мақсаттарының классификациясы




Мақсаттардың сәтті жүзеге асуы ең алдымен олардың қаншалықты дұрыс таңдалғанына және тұжырымдалуына байланысты. Мақсат қою кезінде белгілі бір талаптар орындалуы керек.

Мақсаттар нақты және өлшенетін болуы керек. Нақты және өлшенетін нысандар кейінгі шешімдер мен нәтижелерді бағалау үшін есеп беру негізін қамтамасыз етеді.

Мақсаттардың уақыт өлшемі болуы керек. Ұйым тек өзі қалаған нәрсені ғана емес, сонымен бірге оны қалаған кезде де істеу керек. Әдетте, мақсаттар ұзақ мерзімді (бес, кейде одан да көп жылға күтіледі), орта мерзімді (бір жылдан бес жылға дейін) және қысқа мерзімді (бір жыл ішінде) болып табылады.

Мақсаттарға қол жеткізуге болады. Егер мақсаттарға қол жеткізу мүмкін болмаса, қызметкерлердің жетістікке деген ұмтылысы бұғатталып, мотивациясы әлсірейді.

Тиімді болу үшін ұйымның бірнеше мақсаттары бір-бірін қолдайтын болуы керек, яғни бір мақсатқа жету үшін қажетті әрекеттер мен шешімдер басқа мақсаттарға жетуге кедергі жасамауы керек.

Ұйымның мақсаттары негізінде оның бөлімшелерінің, топтарының және жеке қызметкерлерінің мақсаттары қалыптасады. Ұйым мүмкіндік береді




Күріш. 1.1. Адамдардың жеке мақсаттарына жетуі, жеке қол жеткізе алмайтын нәрселерді ұжымдық түрде жүзеге асыруы үшін ұйымның дамуын басқаруға арналған мақсаттар ағашы.




Осылайша, мақсаттар иерархиясы қалыптасады. Менеджер бөлімдердің мақсаттарын үйлестіруі керек, бөлек топтаржәне жеке тұлғалар, оларды ұйымның мінез-құлқына әсер ететін өткір қайшылықтар мен қақтығыстардың пайда болуына жол бермей, бүкіл ұйымның мақсаттарына жетуге бағыттайды.

Ұйымның дамуын басқару үшін мақсаттар ағашын әзірлеу мысалы суретте көрсетілген. 1.1.

Ұйымның миссиясықоғамдағы ұйымның мақсатын қалыптастыратын жалпы идея болып табылады.

Шетелдік тәжірибе көрсеткендей, миссияның маңыздылығын асыра бағалау қиын.

Біріншіден, ол әртүрлі ұйымдық деңгейлердегі мақсаттар мен стратегияларды әзірлеуге бағыт пен басшылықты қамтамасыз етеді.

Екіншіден, бұл ұйымның имиджіне әсер етіп, тұтынушыларды, серіктестерді, қызметкерлерді және жалпы қоғамды бұл ұйымның не екенін, ол не үшін ұмтылатынын және қандай құндылықтармен бөлісетіні туралы хабардар етеді.

Үшіншіден, миссия ұйымның анықтамасы мен сәйкестігін береді.

Ақырында, миссия ұйымдық мәдениетті қалыптастырудың негізі болып табылады. Ол басқаруға жеке адамдардың, топтардың және бүкіл ұйымның мінез-құлқын басқаруға көмектеседі.

Миссияның мазмұны мен мақсатына қарай ұйымдар келесідей жіктеледі (1.2-сурет):




Күріш. 1.2. Компанияның миссияларының классификациясы




Ұйымның мақсаттарын анықтау - ол пайданы ұлғайту үшін жұмыс істеу керек пе немесе «клиенттерге қызмет көрсету» - көшбасшы шешуі керек маңызды моральдық мәселе. Тұтынушы мен клиентке көңіл бөлу кәсіпорынның тұрақтылығын анықтап, оның ұзақ мерзімді мүддесін қамтамасыз ететіні әлдеқашан дәлелденгенімен, бұл шындықты нарықтары дамыған елдерде де түсіну қиын. Р.Мертон бұл моральдық таңдау «көбінесе корпорация жұмыс істейтін құндылықтар жүйесімен анықталады деп атап көрсетеді. Және бұл құндылықтар, өз кезегінде, онша көп емес негізделеді экономикалық функцияларкорпорациялардың мәдениетіне, дәстүрлеріне, жеке тәжірибесіне және қазіргі экономикалық, саяси және әлеуметтік жағдайда анықталғандай, олардың көшбасшыларының жеке бейімділігіне байланысты».

Өркендеп келе жатқан американдық компанияның басшысы IBMКіші Томас Уотсон былай деді: «Мен әрбір бизнеске аман қалу және өркендеу үшін оның барлық шешімдері мен әрекеттерін басшылыққа алатын негізгі нанымдардың дұрыс жиынтығы қажет екеніне терең сенімдімін».

Қоғамның корпорацияға деген қолайлы қатынасы (және қоғам – бұл нақты және әлеуетті клиенттер, іскер серіктестер, корпорацияның акционерлері) айтарлықтай тартымды экономикалық фонға ие: қоғам тұрғысынан жетекші компаниялардың қызметі бұқаралық ақпарат құралдарында жарияланады, оң пікір ауыздан-ауызға таралады, бұл сату көлемінің өсуіне, компанияның бәсекеге қабілеттілігіне ықпал етеді. компания, несиеге сенуге мүмкіндік береді, және мұндай «жанама» жарнама қымбат.

Кәсіпорын қызметінде әлеуметтік маңызды құндылықтардың болуы кейде арнайы шығындарсыз тиімділікті арттыруға мүмкіндік береді. Мысалы, McDonald's басшылығы бастапқыда бағаға, сапаға және нарықтағы үлеске назар аударып қана қоймай, компанияның американдықтарға шектеулі қаражатпен шынымен қызмет көрсетіп, оларға арзан, бірақ аштықты толық қанағаттандыруға мүмкіндік беретініне сенімді болды. Бұл «әлеуметтік» миссия операциялық мақсаттарға үлкен мән берді. Аспаздар мен даяшылар бұл «жоғары» мақсаттарды жалпы сапаны бақылаудың қатаң жүйесіне төтеп беруге көмектесетін пайдалы әдіс ретінде қарастырды. Қоғамға көмектесу контекстінде ұсынылғанда жоғары стандарттарды сақтау оңайырақ болды.

Мысал ретінде біз миссия мәлімдемесін де береміз Американдық компания(Банк) Sun Banks: «Sun Banks миссиясы – азаматтар мен бизнеске жоғары кәсіби және этикалық стандарттарға сай және дәрежеде сапалы банктік қызметтерді ұсыну арқылы ол қызмет ететін қауымдастықтың экономикалық дамуы мен әл-ауқатына жәрдемдесу. компанияның акционерлеріне әділ және тиісті қайтарым және компания қызметкерлеріне әділ қарым-қатынас».

Бұл тұжырымда банктің үш топтың: клиенттердің, акционерлердің және қызметкерлердің мүдделерін қамтамасыз етуге бағытталғаны айқын көрінеді.

Мақсаттар нақты, прагматикалық, өлшенетін көрсеткіштер түрінде көрсетілген болуы қажет. Мысалы, «инвестицияланған капиталдың кірістілігін бес жыл ішінде салықтарды шегергенде 15%-ға дейін арттыру» акционерлерге арналған; «осындай жаңа қызмет көрсетуді енгізу», «депозиттердің осындай және осындай түрлері бойынша кірісті жылына осындай және осындай пайызға дейін арттыру» - бұл клиенттерге арналған; «1998 жылдың соңына қарай әр студентке 200 еуродан аспайтын төмен деңгейдегі 120 менеджер үшін жұмыс орнында басқару бойынша 20 сағаттық оқыту бағдарламасын жүзеге асыру», «сағаттық жалақыны сонша центке арттыру» - бұл қызметкердің мекен-жайы бойынша; «Алдағы екі жылда 120 ұзақ мерзімді жұмыссыздарды жұмысқа алыңыз» - бұл қоғамға бағытталған.

Б.Герчиков іргелі стратегиялық құжаттарды зерделеу және Батыс Еуропалық, Америкалық және Канадалық ірі компаниялар мен фирмалардың 30-ға жуық аға менеджерлерімен әңгімелесу негізінде алты негізгі құрамдас бөліктерді анықтады, олардың әртүрлі комбинациялары батыс фирмаларының миссияларын құрады.

1. Пайда: «Кез келген кәсіпкерлік ұйым қызметінің негізгі мақсаты мен мәні – пайда... Бұл ұйым қызметінің қаншалықты табысты екенін көрсететін ағымдағы пайданың мөлшері. Пайда жеткілікті болса, бизнес пен дамуды ойлап, лайықты жалақы төлеп, әлеуметтік мәселелерді шешуге болады. Ол жоқ болса, қалғандары да жоқ».

2. Клиенттер: «Клиент – бизнестегі ең маңызды нәрсе. Біздің тұрақты және сенімді клиенттеріміз болса және біз олардың қажеттіліктерін жақсы қанағаттандыратын болсақ, қалғанының бәрі болады - пайда, даму және олардың жұмысы мен жалақысына қанағаттанатын адамдар».

3. Іс: «Адамға еңбегіміз керек, қоғам (ел, адамзат...) онсыз өмір сүре алмайды. Ал біз мұны жаһандық деңгейде жасауымыз керек. Содан кейін бәрі болады – клиенттер, пайда, даму және олардың жұмысына қанағаттанатын адамдар».

4. Жұмысшылар: «Қызметкер кез келген бизнестегі ең маңызды фактор. Егер ол жұмыс істегісі келсе, білікті, компанияға берілген және белсенді болса, ол барлығын қамтамасыз етеді - клиенттерді, жоғары сапа, пайда және біздің бизнестің үнемі дамуы».

5. Даму: «Өмір серпінді және ұзақ уақыт бойы суда қалу үшін клиенттерді, бизнесті және қызметкерлерді өзгерту керек. Сондықтан даму – кез келген компанияның ұзақ мерзімді табысының бірден-бір негізі».

6. Аумағы (елді мекен): «Стратегияның бұл құрамдас бөлігі ұйымның бизнесі белгілі бір аумақпен шектелген жағдайда жетекші болуы мүмкін. Әдетте, компания өзінің ықпалын іскерлік қарым-қатынастың ерекшеліктерімен белгіленген шектен асып түсетін аумақтарға таратуға тырысады ».

Миссия, көптеген негізгі ұғымдар сияқты заманауи менеджмент, жалпы қабылданған бірыңғай анықтамасы жоқ. Бұл тұжырымдаманың бірнеше түсіндірмесі бар. Мұнда олардың кейбіреулері бар.

«Миссия – болмыстың мәнін, ұйымның жалпы қабылданған мақсатын білдіретін стратегиялық (жалпы) мақсат. Бұл компанияның қоғамда ойнағысы келетін рөлі» ( Гительман Л.Трансформациялық басқару. М., 1999).

«Ұйымның миссиясы (мақсаты) - бұл компанияның қызметі қандай және ол не істеуді көздейді деген сұраққа жауап» ( Мазур И., Шапиро А.Кәсіпорындар мен компанияларды қайта құрылымдау. М., 2000).

«Жалпы түсінгенде, миссия философия мен мақсаттың мәлімдемесі ретінде қарастырылады» ( Виханский О., Наумов А.Басқару. М., 2001).

«Миссия = Көрініс + сенім» ( Виссема X. Стратегиялық менеджментжәне кәсіпкерлік. М., 2000).

Жалпы мақсат, болмыстың мәні, мақсаты, рөлі, философиясы, көзқарасы, кредосы... - компанияның миссиясы байланыстырылатын ұғымдар тізімін жалғастыруға болады. Дегенмен, бұл бізді жалпы компанияны, атап айтқанда, персоналды басқарудың іргелі реттеуі ретіндегі миссияның рөлін түсінуге жақындата алмайды. Әрине, бұл миссияны әзірлеу әдістемесі және оны сипаттау форматы туралы түсінік бермейді.

Миссияға деген қызығушылықтарын арттыру ресейлік компанияларозық бизнестің сыртқы атрибуттарының сәнімен және білімді менеджерлердің пайда болуымен ғана байланысты емес.

Біріншіден, нарыққа байыпты және ұзақ уақыт бойы келген компаниялар үшін миссия қажеттілігін тудыратын бірқатар объективті себептер бар.

Миссия компанияның жаһандық мақсаты ретінде оны жүйеге айналдырады. Оның үстіне ашық әлеуметтік-экономикалық жүйеге – нарықтық қатынастардың негізі.

Миссия компанияның ең ұзақ мерзімді мақсаты ретінде ұзақ мерзімді бизнес өнімділігін қамтамасыз ету үшін күш пен ресурстарды ақылмен бөлуге мүмкіндік береді. Бұл қажетті жағдайдағдарысты басқару стилінен (қысқа мерзімді пайдаға қол жеткізу және (немесе) қолдау) нағыз интеллектуалды басқаруға (даму перспективаларын қамтамасыз ету) көшу үшін.

Миссия (мақсат) - құндылықтар мен ұмтылыстың ортақ отбасылық жүйесі бойынша капиталдың ақылға қонымды мұрагерлігін қамтамасыз ететін мұрагерлік мақсат. Бұл оның негізін қалаушыдан асып түсетін бизнестің үздіксіздігін қамтамасыз етудің нақты механизмі.

Екіншіден, даму Ресей нарығыжәне оның интеграциясы әлемдік экономика, бәсекелестікті күшейте отырып, миссияның ресурстарды өндіруші рөлін түсінуге әкелді.

Өнімнің өзіндік құны ресурстарды үнемдеу арқылы ғана анықталмайды. Миссия сонымен қатар компанияның бөлімшелері арасындағы және сыртқы ортамен өзара әрекеттесу сапасын жақсарту арқылы транзакциялық шығындарды азайту арқылы өндіріс шығындарын айтарлықтай төмендете алады.

Ең озық компаниялар бәсекеге қабілеттілікті арттырудың дәстүрлі әдістерін қолданып, белсенді өзгерістерге негізделген ұйымдық дамуды басқару технологияларын енгізуге ұмтылады. Бұл үшін қажетті перспективалардың стратегиялық көрінісін қамтамасыз ететін миссия.

Үшіншіден, сатып алушы нарығында жаңа сату жағдайларын тудыратын, қаныққан нарыққа көшу миссияға қосымша өлшемдер берді. Қазір бизнестің жетістігі негізінен компанияның өзінен тыс және оның инфрақұрылымымен анықталады. Бұл ретте миссия компанияға серіктестік құн тізбегінде дұрыс позицияны алуға, оның әлеуетін оңтайлы іске асыруға көмектеседі.

Процедураға негізделген кәсіби корпоративтік басқаруға көшу миссияны дамытпай түбегейлі мүмкін емес. Ол ұйымдық бағдарламалау пирамидасының жоғарғы жағында орналасқан (1.3-сурет). Бұл мақсаттар мен стратегиялар ағашын, сондай-ақ бағыттардың тізімін құру арқылы миссияның арқасында. коммерциялық қызметкомпания өзінің функционалдығы туралы шешім қабылдай алады - үнемі қайталанатын бизнес функцияларының, басқару функцияларының және қолдау функцияларының тізімі. Бұл бізге негізгі корпоративтік нормативтік құқықтық актілерді тұжырымдауға мүмкіндік береді: туралы ережелер ұйымдық құрылымтұтастай алғанда компания және басқару жауапкершілігінің бағыттарын белгілейтін жеке бөлімшелер туралы нормативтік құқықтық актілер пакеті (1.3-суретті қараңыз). Осы құжаттарды одан әрі егжей-тегжейлі көрсету персоналды басқару жөніндегі нормативтік құқықтық актілерді алуға мүмкіндік береді: туралы ереже функционалдық міндеттер, қызмет сипаттамасыжәне жұмыс сипаттамасы (1.3-суретті қараңыз).




Күріш. 1.3. Ұйымдастырушылық бағдарламалау пирамидасы

Идеалды ұйымдық мінез-құлық үлгісі

Құндылықтар, идеалдар мен қарым-қатынас принциптері арқылы идеалды өндірістік мінез-құлық үлгісі қалыптасады – персоналды басқарудың «жұмсақ» әдісінің негізі (1.4-сурет). Персоналды басқару стратегиясы ресурстарды басқару – қажетті кадрлық әлеуетті қалыптастыру арқылы да, ұйымды басқару арқылы – персоналды ынталандыру арқылы да жүзеге асырылады (1.5-сурет). Бұл ретте миссия бастапқы капиталды жинақтаған және олардың гигиеналық қажеттіліктерін қанағаттандырған қалыптасқан (табысты) компаниялардың апатиясын жеңуге мүмкіндік береді. Ол мұндай компаниялардың қызметіне стратегиялық мағына (мақсат) әкеледі, жоғары жетістіктерге деген амбициялық ұмтылыстарды тудырады және осылайша одан әрі дамуды ынталандыратын платформаға айналады.




Күріш. 1.4. Ұйымдастыру-функционалдық модель




Қазіргі уақытта миссияны «қатты» (регламент, құрылымдар, процестер) және «жұмсақ» басқару схемаларының (идеология, мәдениет, руханият) жақтаушылары негізгі реттеу ретінде қарастырады. Оның үстіне, миссия шоғырландыру платформасыбұл тәсілдер.

Кәсіпорынның нарықты басқаруы кәсіпорын мен нарық арасындағы қарым-қатынастың принципті жаңа негізін – осы жүйелердің өзара ашықтығын тануға негізделген.




Күріш. 1.5. Кадр қызметінің негізгі нормативтік құқықтық актілерінің құрылымы




Бұл компанияның сыртқы ортадағы миссиясын (мақсатын) анықтау үшін қажет екенін білдіреді:

Компания бөлігі болып табылатын супержүйені (нарықты) анықтау;

Нарықтың қасиеттерін (қажеттілігін) анықтау;

Соңғысының қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін нарықтағы рөліне негізделген компанияның мақсатын (миссиясын) анықтаңыз.




Күріш. 1.6. Идеал өндірістік мінез-құлық моделі




Басқаша айтқанда, миссия нарықтың басқа қатысушылары арасында компанияның позициясының нәтижесі болып табылады.

Компания және оның микро және макроортасы кірістірілген жүйелердің иерархиясын білдіреді.

Нарық, бір жағынан, компания үшін супержүйе, ал екінші жағынан, ашық жүйе. сыртқы орта. Компанияның өзі де бір уақытта, бір жағынан, нарықтық ортаға кіретін ашық жүйені, екінші жағынан, оның бөлімшелеріне, иелеріне, менеджерлеріне және персоналына қатысты супержүйені білдіреді.




Күріш. 1.7. HR стратегиясын жүзеге асыру




Компанияның ашық әлеуметтік-экономикалық жүйе ретіндегі моделі суретте көрсетілген. 1.8.

Нарық микроортасында компанияның миссиясын әзірлеу (дәлірек айтқанда, құрылыс) инженериядағы барлық нәрсе сияқты координаттар жүйесінен басталады (1.9-сурет).

«Керек» осі қоршаған ортаның қажеттіліктерін көрсетеді.

«Can» осі компанияның мүмкіндіктерін анықтайды (ресурстар мен дағдылардың бірегейлігі).

«Қалау» осі бизнес философиясын (күтулер, құндылықтар, принциптер) білдіреді.




Күріш. 1.8. Ашық әлеуметтік-экономикалық жүйе ретіндегі компания моделі




Күріш. 1.9. Нарық микроортасында компанияның миссиясын жобалау

HR стратегиясы және оны жүзеге асыру

Мұндай координаттар жүйесінде миссияны әзірлеу бір жағынан нарық қажеттіліктері мен екінші жағынан компанияның мүмкіндіктері мен тілектері арасында ымыраға келу міндеті болып табылады.

Миссия құрылысының өзі кезең-кезеңімен жүзеге асырылады.

Бірінші кезең -компанияның ерекше көзқарасын сипаттау (бекіту):

1) компания (өзін-өзі сәйкестендіру) – субъект ретінде (білім, тәжірибе, құндылықтар, күтулер, принциптер) және объект ретінде (ресурс, технология);

2) нарық (микроорта) – сатып алушылар (қажеттіліктер), бәсекелестер (балама ұсыныстар), серіктестер (интеграция мүмкіндіктері);

3) сыртқы орта (макроорта) – саясат (ойын ережелері, аймақтық мүдделер), экономика (мүмкіндіктер, соның ішінде сатып алу), әлеуметтік сала(біздің өнімдерге және/немесе технологияларға қолдау көрсету немесе қарсылық), технология (алмастырушы өнімдерді әзірлеу, қамтамасыз ету немесе қауіптер).

Бұл кезеңнің нәтижесі келесідей болады:

Бизнестің тиімділігін анықтайтын сипаттамалар мен тиісті параметрлер тізбесіне қатысты меншік иелерінің, менеджерлердің және қызметкерлердің мүдделерінің компромиссі ретінде компанияның корпоративтік құндылықтары мен үміттерін дамыту (1.10, 1.11-сурет);

Кәсіпорын қызметіне құқықтық, моральдық, этикалық, эстетикалық және басқа да шектеулер жүйесі ретінде корпоративтік принциптерді қалыптастыру;

Компанияның қызметіне қызығушылық тудыратын әлеуметтік маңызды нарық қажеттіліктерін бірінші рет түсіну;

Компанияның ұсынылатын қызметіне қатысты сыртқы ортаның шектеулері мен мүмкіндіктерін анықтау;

Негізгі өнімді (қызметті), оның ішінде бірлескен өнімді қалыптастыру.

Бұл кезеңде кәсіпорынның коммерциялық қызметінің түрлері қалыптасады және нарықтық ортаның барлық қатысушыларымен серіктестік өзара әрекеттесу схемасы анықталады (нені, нені, кімге, кіммен, қайда, қашан қамтамасыз етеміз, қанағаттандыру үшін). Нарық қажеттіліктерін бастапқы түсінуден бастап корпоративтік қызмет түрлерін қалыптастыруға дейінгі нақтылаулар тізбегі арқылы даму алгоритмі 1-суретте көрсетілген. 1.12.




Күріш. 1.10. Тараптардың мүдделерін ескеру




Күріш. 1.11. Бизнестің тиімділігін сипаттайтын параметрлер




Екінші кезең -бизнес кредосының сипаттамасы: сыртқы ортаның барлық қатысушыларымен (ең алдымен сатып алушымен) және компания субъектілерінің ішкі топтарымен өзара әрекеттесу мақсаттары, принциптері және идеалдары (1.12-суретті қараңыз):

Тапсырыс беруші өз қажеттіліктерін қанағаттандыру тұрғысынан не алады;

Кім, неліктен және қалай компанияның серіктесі ретінде әрекет ете алады, бәсекелестермен қарым-қатынасты қандай негізде құру керек (әсіресе, уақытша ымыраға келуге дайын болу дегеніміз не);

Меншік иесі мен акционерлер бизнестен не алады;

Менеджерлер бизнес пен компаниядан не алады;

Қызметкерлер компаниядан не алады?

Немен ынтымақтастықта болуы мүмкін қоғамдық ұйымдар;

Компанияның мемлекетпен қарым-қатынасы қалай құрылады (атап айтқанда, мемлекеттік бағдарламаларды қолдауға қатысу мүмкіндігі).




Күріш. 1.12. Нақтылаулар тізбегі арқылы нарық қажеттіліктерін бастапқы түсінуден корпоративтік қызмет түрлерін қалыптастыруға дейінгі даму алгоритмі: VC – қызмет түрі; ЖВД – қалаған қызмет түрі




Үшінші кезең –миссияны сыртқы және ішкі құралдар арқылы жариялау PR(компанияның имиджі оның іскерлік кредосы негізінде әзірленуде).

Сипаттама пішімінің толықтығы және миссияның егжей-тегжейлілігі компанияның жетілгендігінің сөзсіз белгісі және оның бизнесінің сапасының критерийі болып табылады. Бұл негіз тиімді басқаруперсонал.




Күріш. 1.13. Іскерлік тараптардың өзара әрекеттесуі




Б.Нанус ұсынған төрт кезеңді процесс, сөзсіз қызығушылық тудырады, ол бірқатар сұрақтардан тұрады, оларға жауап беру арқылы сіз өз ұйымыңыз үшін «арман» құра аласыз (1.3-кесте). Ол қолжетімді ресурстарды бағалаудан, яғни келесі сұрақтарды қоюдан бастауға кеңес береді:

Компания қандай бизнеспен айналысады? Қазіргі уақытта ол қандай құндылықтарды ұстанады?

Оның қызметкерлері оның басшылығымен келісе ме?

Содан кейін, мысалы, компанияның маңызды клиенттері бар ма және басқа да сұрақтарға жауап бере отырып, шындықты тексеру керек. мүдделі адамдаржәне ұйымдар және компания олардың қажеттіліктерін қанағаттандыра ма? Нанус бұдан әрі болашақта қандай процестер көрініске әсер етуі мүмкін екенін және кейбір болашақ сценарийлердің қандай болатынын анықтау арқылы көрініс үшін контекст орнатуға кеңес береді. Соңында, баламалар әзірленіп, миссия таңдалуы керек.




1.3-кесте. Б.Нанус ұсынған жаңа миссияларды әзірлеуге жүйелі көзқарас




Жалғасы




Жалғасы




Аяқталу

Миссияны дамыту. Бес неге көзқарас

Миссияны әзірлеудің тағы бір тәсілі бар - ұсынылатын бес неге әдісі Дж. КоллинзЖәне Дж. Поррас: «Сипаттаушы мәлімдемеден бастаңыз «Біз жасаймыз Xөнімдер» немесе «Біз қамтамасыз етеміз Ықызметтері', содан кейін бес рет қатарынан сұрақ қойыңыз: «Бұл не үшін маңызды?» Осы сұраққа екі-үш жауап бергеннен кейін ұйымның негізгі мақсатына жеткеніңізді көресіз. .”

Компанияның миссиясын дамытудың ықтимал нұсқасы суретте көрсетілген. 1.14.

Компанияның стратегиясын әзірлеу

Миссияны дамыту

1. Сіздің компанияңыз үшін қандай тұтынушылар топтары негізгі болып табылады:

2. Қандай клиент тобы негізгі болып табылады (мүмкін бірнеше клиенттік топтарды бір топқа біріктіру қажет)?

_________________________________________________________________

3. Бұл топ үшін қандай қажеттілік қанағаттандырылады деп күтілуде?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. Бұл қажеттілік қалай қанағаттандырылады деп күтілуде (бизнес бағыты немесе өнім тобы)?

5. Компанияңыздың миссиясын тұжырымдаңыз:

______________________________________ (2-сұрақтағы мақсатты топ) үшін ________________________________ (3-сұрақтан) ______________________________________________________ (4-сұрақтан) қажеттілігін қанағаттандырамыз.

Сонымен, миссияның соңғы қысқаша мәлімдемесі:

«Компанияның миссиясы _______________________________________ болып табылады ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».




Күріш. 1.14. Компанияның миссиясы мен көзқарасы Business Jet

Business Jet негізгі құндылықтары

Өз қызметінде Business Jetкелесі негізгі құндылықтарды басшылыққа алады:

Адалдық: бизнесті адал жүргізу. Әрқашан адал әрекеттер пайдасына таңдау жасаңыз;

Көңілді және құмарлық: өз жұмысынан ләззат алатын, оған ынталы және әуе компаниясының қандай да бір ісінде жоғары жетістіктерге жету мақсатына ұмтылатын адал адамдармен қоршалған жұмыс. Қызметкерлерді компания жұмысына тарту – біздің өмір салтымыз;

Тұтынушыларға бағдарлану: тұтынушыларды үнемі тыңдау, олардың үміттерін белгілеу және оларға бізден күтетін сапалы қызметтерді ұсыну, олардың қажеттіліктерін үнемі қанағаттандыру;

Қауіпсіздік және сенімділік: іскерлік саяхатшылар үшін ең қауіпсіз және сенімді авиакомпания ретінде беделге ие болыңыз.

1.15-суретте «Анжелина» жиһаз компаниясының (Ю.Г.Горелов бойынша) негізгі құндылықтар жүйесі көрсетілген, ол келесі принциптерге негізделген.

1. Жеңіске деген сенімділікке негізделген оң ұстанымды қалыптастыру және ілгерілету («Біз бәрінен де үздікпіз!», «Бір қадам алға!»).

2. Бірлік, қайырымдылық, Құдайға сену, ашықтық және бір-бірін түсіну идеясын қалыптастыру және насихаттау («Компания – екінші отбасы!»).

3. Кәсіпорынның ішкі мәдениетін қалыптастыру, корпоративтік идеология құндылықтарына адалдық, патриотизм және компанияның бизнесіне берілгендік, айқын және нақты көрсетілген азаматтық ұстаным.

4. Қоғамда оның миссиясын, қызметінің мақсаттарын және қабылданған негізгі құндылықтар жүйесін ілгерілету негізінде компанияға деген оң көзқарасты қалыптастыру.

5. Үздіксіз жетілдіру және даму идеясын мақсатты түрде жүзеге асыру («Барлық нәрседегі сапа – болашаққа салынған ең жақсы инвестиция!»).

6. Үнемділік, еңбексүйгіштік пен еңбексүйгіштік, мақсатқа жетуге жұмылдыра білу принциптерін насихаттау және жүзеге асыру.

7. Қоғамда ортақ іске қосқан үлесі үшін (еңбегі бойынша) әділ сыйақы қағидатын ілгерілету және осы қағидатты еңбекті ынталандырудың тиімді жүйелерінде дәйекті түрде жүзеге асыру.

8. Компанияның әрбір қызметкерінің сату көлемін арттыруға және тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын арттыруға қызығушылығын қалыптастыру.

9. Тұтынушының қажеттіліктеріне сөзсіз көңіл бөлу («Тұтынушы әрқашан дұрыс!»).

10. Ар-намысқа, ар-намысқа, шыдамдылыққа, жеке жауапкершілікке және өз сөзіне адалдыққа сену адам қызметінің басым мотивтері ретінде.




Күріш. 1.15. «Анжелина» компаниясының негізгі құндылықтар жүйесі




Сыртқы ортадағы миссияны анықтау үшін компаниялар өздері бөлігі болып табылатын нарықты анықтауға, осы нарықтың қасиеттері мен қажеттіліктерін анықтауға және нарықтағы рөліне негізделген негізгі мақсатты тұжырымдауға тырысады.

Осылайша, миссия ұйымның нарықтың басқа қатысушылары арасында орналасуының нәтижесі деп айта аламыз.

1.4-кестеде нарықтың әртүрлі секторларында жұмыс істейтін ұйымдардың миссиялары берілген.




1.4-кесте. Компанияның миссиялары