«Қызметтер маркетингінің халықаралық үлгілері» тақырыбына презентация. Шетелдік басқару модельдері
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН КӨЗДЕР ТІЗІМІ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………16
КІРІСПЕ
Менеджменттің бүкіл тарихында көптеген шет елдерде өнеркәсіптегі менеджменттің теориясы мен практикасы саласында маңызды ақпарат жинақталған, ауыл шаруашылығы, сауда және т.б., олардың ерекше сипаттамаларын ескере отырып. Өкінішке орай, біздің отандық менеджмент ғылымы менеджмент өнеріндегі шетелдік тәжірибелерді жиі ескермей, дербес және бөлек дамыды. Көптеген ондаған жылдар бойы біздің елде әкімшілік-командалық басқару жүйесі басым болды, ол негізінен өз күш-жігерін сынға бағыттады. шетелдік тәжірибебасқару.
Дегенмен, бизнесті жүргізу және менеджментті жүзеге асыру тәжірибесі бай, көбінесе екіұшты және менеджмент жолына аяқ басқан адамдар үшін өте пайдалы. Сәйкестікбасқарудың өзіндік моделін құру, бір жағынан, шетелдік теория мен практикада қамтылған барлық құнды нәрселерді зерттеуді (бірақ оны отандық топыраққа ойланбай көшіруді емес), екінші жағынан, оны пайдалануды талап етеді. қызметіндегі ең жақсы жетістіктер.
Мақсаттест – басқарудың негізгі үлгілерін зерттеу, осы мақсатта төмендегілер қойылған тапсырмалар: шетелдік және заманауи басқару үлгілерін қарастыру Ресейлік менеджмент.
Зерттеу объектісібасқару үлгілері болып табылады.
Зерттеу пәні– әрбір модельдің негізгі белгілері мен элементтері.
Шетелдік басқарудың негізгі үлгілері барынша қолжетімді және толық қарастырылған М.Х. Мескон, М.Альберт және Ф.Хедури менеджмент негіздерінде. Оқулықта И.И. Семенованың «Менеджмент тарихы» қазіргі заманғы басқару үлгілерін құрудың тарихи алғышарттары туралы айтады. А.Б. Бахур «Ұлттық менеджмент ерекшеліктері» мақаласында ресейлік басқару моделінің қасиеттерін талдаған.
1 БАСҚАРУДЫҢ ШЕТЕЛДІК ҮЛГІЛЕРІ
Белгілі бір елдегі корпорацияның (акционерлік қоғамның) басқару құрылымы бірнеше факторлармен анықталады: заңнамамен және әртүрлі ережелербарлық қатысушылардың құқықтары мен міндеттерін реттеу; берілген елдегі нақты басқару құрылымы; әрбір акционерлік қоғамның жарғысы.
Менеджменттің барлық дәуірлер мен халықтарға сәйкес келетін жалпы теориясы жоқ – тек жапондық, американдық, француздық немесе германдық басқару жүйелерін тудыратын, оларда белгілі бір ұлттық құндылықтарды, ерекшеліктерді ескере отырып, өзіндік ерекше белгілері бар басқарудың жалпы принциптері бар. ұлттық психологияның, менталитеттің және т.б. d.
Сонымен қатар, үлгілердің бірін алып, оны басқа елде қолдануға болмайтынын түсіну керек. Басқарудың нақты моделін қалыптастыру процесі динамикалық: құрылым корпоративтік басқаруәрқашан белгілі бір елдің жағдайлары мен ерекшеліктеріне сәйкес келеді.
Американдық басқару моделі. Американдық модель Ұлыбритания, АҚШ, Австралия, Жаңа Зеландия, Канада және кейбір басқа елдердегі корпорацияларда қолданылады. Ол жеке акционерлердің болуымен және тәуелсіз, яғни корпоративтік емес акционерлердің (олар «сыртқы» акционерлер немесе «аутсайдерлер» деп аталады) санының үнемі өсіп отыруымен, сондай-ақ құқықтар мен құқықтарды анықтайтын нақты әзірленген заңнамалық базамен сипатталады. үш негізгі қатысушының жауапкершілігі: менеджерлер, директорлар және акционерлер.
Менеджмент ғылым, ғылыми пән ретінде 20 ғасырдың басында АҚШ-та пайда болды. Американдық инженер және зерттеуші Ф.Тейлор (1856 – 1915) басқару ғылымының негізін салушы болып саналады. Ол ұсынған еңбекті ұйымдастыру мен басқару қатынастарының жүйесі өндіріс пен оны басқару саласында «ұйымдастырушылық төңкеріс» туғызды.
Ғасырымыздың 20-30 жылдарында адамдық қарым-қатынас мектебі пайда болды, оның назары адам болып табылады. «Адамдардың қарым-қатынасы» доктринасының пайда болуы әдетте өндірістік қатынастар социологиясы саласындағы зерттеулерімен танымал американдық ғалымдар Э.Майо мен Ф.Ретлисбергердің есімдерімен байланысты.
«Адам ресурстарын басқару» термині 60-жылдары пайда болды. «Адам ресурстары» моделі стратегиялық болып саналады және ұйымдағы тұлғаның белсенді позициясына бағытталған. Әр адам өз жұмысының нәтижесіне жауапты болып, оған жетуге үлес қосуы керек. Өз кезегінде ұйым өз қызметкерлерін ынталандыруы керек.
Қазіргі американдық менеджмент үш тарихи алғышартқа негізделген: нарықтың болуы; өндірісті ұйымдастырудың өнеркәсіптік әдісі; корпорация кәсіпкерліктің негізгі нысаны ретінде.
Корпорациялардың мәртебесі бар заңды тұлға, ал олардың акционерлері өздеріне тиесілі акциялардың санына пропорционалды түрде бөлінетін пайданың бір бөлігіне құқығы бар. Корпорациялар барлық меншік капитал иелеріне тиесілі және жұмысшылардың іс-әрекетіне толық бақылау жүргізетін шағын кәсіпорындарды ауыстырды.
Басқару теоретиктерінің пікірінше, корпорацияларды құру меншікті оған билік етуді бақылаудан, яғни биліктен бөлуге әкелді. Корпорацияны басқарудың нақты билігі оның басқармасы мен менеджерлеріне берілді. Американдық басқару үлгісінде корпорация бұрынғысынша негізгі құрылымдық бөлімше болып табылады.
Американдық корпорациялар өз қызметінде ұзақ мерзімді стратегияны әзірлеуден және нақты уақыттағы басқаруды енгізуден тұратын стратегиялық менеджментті кеңінен қолданады.
Қазіргі уақытта АҚШ-та жұмысшыларды басқаруға тартудың төрт негізгі формасы кең тарады: цех деңгейінде жұмысшылардың еңбек пен өнім сапасын басқаруға қатысуы; жұмысшылар мен басшылардың өндірістік кеңестерін (бірлескен комитеттерін) құру; пайданы бөлу жүйесін дамыту; корпоративтік директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.
Американдық ғалымдар басқарудың нақты мәселелерін қоюды және дамытуды жалғастыруда. Америкалық басшыларды таңдау тәжірибесі маманның біліміне емес, жақсы ұйымдастырушылық қабілетіне басты назар аударады.
Жапондық модельбасқару.Жапондық басқару жүйесі бүкіл әлемде ең тиімді деп танылған және оның табысқа жетуінің басты себебі - адамдармен жұмыс істей білу. Жапондықтар өздерінің еңбек ресурстарын елдің басты байлығы деп санайды.
IN соңғы жылдарБасқарудың жапондық нысандары мен әдістеріне қызығушылық бүкіл әлемде өсуде, өйткені жылдам табысты дамуыБұл елдің экономикасы әлемде жетекші орын алуына мүмкіндік берді.
Жапондық басқару жүйесі ішінара жергілікті дәстүрлердің әсерінен, ішінара Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі американдық оккупацияның нәтижесінде және ішінара соғыстан кейінгі кедейлік пен күйреумен күресу қажеттілігіне реакция ретінде дамыды.
Жапондық менеджмент Батыс елдерінің ең пайдалы басқару концепцияларын, олардың әдістері мен әдістерін үнемі пайдаланады, оларды ұлттық ерекшеліктеріне қарай бейімдейді, сол арқылы олардың құндылықтарын сақтайды және нығайтады және тек жапон менеджерлеріне тән ерекше ойлау стилі мен әдістерін қалыптастыруға көмектеседі.
Жапондық менеджменттің мәні – адамдарды басқару. Жапондық модель «бәріміз бір отбасымыз» философиясына негізделген, сондықтан жапон менеджерлерінің ең маңызды міндеті қызметкерлермен қалыпты қарым-қатынас орнату және жұмысшылар мен менеджерлер бір отбасы екендігі туралы түсінік қалыптастыру болып табылады. Бұған қол жеткізген компаниялар қол жеткізді ең үлкен жетістік. Сонымен қатар, Жапонияда үлкенге бағыну дәстүрі бар, оның лауазымы топпен бекітіледі.
Ұжымшылдыққа негізделген жапондық менеджмент жеке адамға әсер етудің барлық моральдық-психологиялық тұтқаларын пайдаланды. Біріншіден, бұл жапон менталитетінде ұят сезімімен бірдей дерлік команда алдындағы парыз сезімі.
Жапондық басқару жүйесінің негізгі белгілері американдық үлгіде жоқ бірқатар ұғымдармен анықталады. Олардың ішіндегі ең маңыздысы өмір бойы еңбекпен қамту жүйесі және ұжымдық шешім қабылдау процесі. Жапондық менеджменттің тағы бір маңызды ерекшелігі – үздіксіз оқыту тұжырымдамасы. Жапондықтар үздіксіз оқу дағдыларды үнемі жетілдіруге әкелетініне сенімді. Әр адам үздіксіз білім алу арқылы өз жұмысын жақсарта алады.
Біреуі ерекше белгілеріЖапондық менеджмент – бұл менеджмент еңбек ресурстары. Жапондық корпорациялар өз қызметкерлерін мүмкіндігінше тиімді жұмыс істейтіндей басқарады. Жапондықтар ғибадат етеді. Оларды көбінесе «жұмысқұмарлар» деп атайды. Жапон халқының құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында.
Жапондық басқару моделі ынталандыру мен мотивтердің белгілі бір жүйесі бар «әлеуметтік тұлғаға» бағытталған. «Кәсіпорын – адамдар» формуласы жұмыс берушілердің шынайы сенімі. Жапондық менеджерлер өз қызметкерлеріне тек техникалық дағдыларды ғана емес, моральдық және этикалық құндылықтарды да сіңіреді.
Жапониядағы мотивацияның ең күшті құралы компанияның «корпоративтік рухы» болып табылады, ол компаниямен бірігуді және оның идеалдарына адалдықты білдіреді. Компанияның «корпоративтік рухының» негізі топтың психологиясы болып табылады, ол топтың мүдделерін жеке қызметкерлердің жеке мүдделерінен жоғары қояды, өйткені компания біртұтас ұжым ретінде жұмыс істеуі керек. Осылайша, басшылық әрқашан топтың көзқарасымен ойлайды.
Жапондық менеджменттің оперативті басқаруында сапаны басқару орталық орын алады. Сапаны бақылау өндірістің барлық кезеңдерін қамтиды. Бақылау жүйесіне кәсіпорынның барлық қызметкерлері тартылған. Жапон экономикасының барлық салаларында қазіргі уақытта технологиялықдан әлеуметтік-психологиялыққа дейінгі барлық мәселелерді шешетін сапалы топтар (үйірмелер) бар.
Американдық модель.
Индивидуализмнен бас тарту, ұжымдық формаларға көшу, есептелген тәуекелдерге ұмтылу
Біліктілігі жоғары және оқуға қабілетті. Позициялардағы прогресс тез жүреді.
-дан көшу тенденциясы тар мамандандырубайланысты бірнеше мамандықтарды меңгеру.
Оқыту мен біліктілігін арттырудың дәстүрлі түрлері.
Шешім қабылдау процесі - Жоғарыдан төмен, менеджердің жеке шешім қабылдауы; тез қабылданады, баяу жүзеге асады. Қысқа мерзімді жалдау, жұмыстың жиі өзгеруіне байланыстыматериалдық игіліктер . Негізгі мотивэкономикалық күштер
(ақша).
Инновацияның табиғаты революциялық
Іскерлік қатынастар нысаны – келісім-шарттар
Жапондық модель.
«Командада» жұмыс істей білу, командаға бағдарлану, өз «менін» көрсетуден бас тарту, тәуекелге баруды қаламау Жоғарылау критерийлері - Өмір тәжірибесі,жақсы білім
өндіріс. Баяу жылжыту Мамандаргенералист
, біліктілікті арттырудың арнайы талаптары мен формалары: міндетті қайта даярлау; жұмыс орнын (лауазымды) ауыстыру; жазбаша жұмыс есептері.
Шешім қабылдау процесі – Төменнен жоғары, консенсус негізінде шешім қабылдау; Шешім қабылдауға көп уақыт кетеді және тез орындалады.
Өмір бойы жұмыс істеу, басқа компанияға ауысу этикаға жатпайтын әрекет болып саналады. Қызметкер мінез-құлқының негізгі мотивтері әлеуметтік-психологиялық факторлармен (ұжымға қатыстылық сезімі және т.б.) сипатталады.
Инновацияның табиғаты эволюциялық
Іскерлік қарым-қатынас нысаны – жеке байланыстар
Еуропалық үлгі.
Шешімдердің сипаты - Жеке
Басым мақсаттар – Стратегиялық
Жауапкершілік пен өкілеттіктерді бөлу – Айқын
Жұмысшылардың мамандануы - Кең
Жауапкершілік – жеке
Қызметкердің компанияға деген міндеттемесі
Бағалау және мансаптық өсу - Баяу
Ортақ құндылықтар - Жеке
Қол астындағыларға қатынасы – Формальды
Мансап жағдайын жасау - Жеке қасиеттер
Ерекшеліктер:
кәсіби дайындықты ынталандыру;
менеджерлерді техникалық оқыту;
формальды басқару (бәрі қағазда).
Ресейлік үлгі (аралас үлгі)
Негізгі мақсаттар Тактикалық
Бағалау және мансаптық өсуБаяу
Менеджер идеалы Көшбасшы – мықты тұлға
Бақылау әдісі Топ бойынша. Көрсеткіштер
Мансап шарттылығы Жасы, еңбек өтілі, ұжымдық жетістіктері
Жалпы, бұл ресейлік менеджменттің көрінісі:
· Жеке жауапкершілік пен басшылықтың бағыты және жауапкершілікті нақты бөлу;
· Жеке тұлғадан корпоративтік (кеңестік дәуірде – мемлекеттік) мүдделердің басым болуы;
· Қатаң басқару құрылымы, баяу кері байланыс. Ресейдегі басқару модельдерінде индивидуализм, марапаттау және жазалау, ұжымшылдық (еңбекті бағалау, есеп беру), қатаң бағыныштылық, иерархия және орталықтандырудың жоғары дәрежесінің ерекшеліктерін қамтитын аралас модель бар.
4. Менеджер және оның ұйымдағы рөлдері. Менеджер рөлдерінің классификациясы. Менеджердің дағдылары. Мемлекеттік және муниципалдық қызметтегі басшының жеке және іскерлік қасиеттеріне қойылатын талаптар. Менеджер– басқару қызметін жүзеге асыратын және басқару мәселелерін шешетін ұйым мүшесі. Менеджерлер ұйымдағы негізгі адамдар болып табылады. Ұйымда менеджерлер: - ұйымның өзінің негізгі мақсатын орындауын қамтамасыз етеді, - бөлімшелер, операциялар, қызметкерлер, бөлімдер арасында қарым-қатынас орнатады, - өзгермелі ортада ұйымның мінез-құлқының стратегиясын жасайды, - ұйымның қоғам мүддесіне қызмет етуін қамтамасыз етеді. және жеке тұлғалар, - халықаралық органдар мен сыртқы орта арасындағы негізгі ақпараттық байланыс қызметін атқарады, - ұйым қызметінің дамуына ресми жауапкершілік алады, - салтанатты іс-шараларда ұйымның атынан ресми өкілдік етеді. Менеджерлер рөлдері (Генри Минцберг): Рөл – бұл менеджердің мінез-құлқы туралы сенімдер жиынтығы.
Генри Минцберг 10 рөлді анықтайды, оларды менеджерлер әртүрлі кезеңдерде және әртүрлі дәрежеде қабылдайды. Минцберг рөлдер бір-біріне тәуелді және біртұтас тұтастықты құру үшін өзара әрекеттесетінін көрсетеді.
Тұлғааралық рөлдербасшының ұйымдағы беделі мен мәртебесінен туындайды және оның адамдармен қарым-қатынас саласын қамтиды. Бұл рөлбас атқарушы, дәстүрлі түрде құқықтық және әлеуметтік сипаттағы міндеттерді орындайды. Көшбасшының рөлі басшыға жауапкершілік жүктейді үшінбағыныштыларды ынталандыру, сондай-ақ жұмысқа қабылдау, оқыту және соған байланысты мәселелер бойынша. Сыртқы байланыстардың өздігінен дамитын желісінің жұмысын қамтамасыз ету арқылы және ақпарат көздеріақпарат пен қызмет көрсететін, менеджер ойнайды рөлбайланыстырушы сілтеме.
Тұлға аралық рөлдер көшбасшыны ақпараттың орталық нүктесіне айналдырады, бұл оған береді ақпараттықрөлдер,және оны айналдырады Вақпаратты өңдеу орталығы. Екеуінен де келетін жұмысы үшін мамандандырылған сипаттағы әртүрлі ақпаратты үнемі жинап отырады сыртқы орта, ал ұйымның ішінен менеджер ойнайды қабылдаушы рөлі ақпарат. Менеджер ішкі және сыртқы көздерден алуан түрлі ақпараттарды ала отырып, олардың кейбіреулері фактілік сипатта болады, ал кейбіреулері шешім қабылдау үшін талқылау мен түсіндіруді қажет етеді, оны береді және ойнайды. нәсілдердің рөлі ақпаратты таратушы. Ұйымның сыртқы байланыстарына (көпшілік алдында ауызша және жазбаша мәлімдемелер арқылы) осы саланың проблемалары, іс-қимыл жоспарлары мен саясаттары, сондай-ақ ұйым жұмысының нәтижелері туралы ақпаратты жеткізу арқылы менеджер рөлөкілі
Тұлғааралық және ақпараттық рөлдерді орындай отырып, көшбасшы да ойнайды Шешім қабылдау рөлдері:
Кәсіпкер ұйымның өзінде де, оның сыртында да қызметті жақсарту, жақсарту мүмкіндіктерін іздейді және белгілі бір жобалардың дамуын бақылайды.
Ресурстарды бөлушіМатериалдық, адами және қаржылық мүмкіндіктерді келісілген және ұтымды пайдалануға байланысты бағдарламаларды, бюджеттерді және кестелерді құрастыруға және іске асыруға жауапты.
Жоюшы бұзушылықтар стратегиялық және ағымдағы іс-қимыл бағдарламаларын іске асырудағы бұзушылықтарға байланысты ұйым үлкен өзгерістер енгізу қажеттілігіне тап болған кезде түзету әрекеттері үшін жауап береді.
Келісуші барлық маңызды келіссөздерде ұйымды ұсынуға жауапты.
Жоғарыда аталған 10 рөлдің барлығы белгілі бір ұйым қызметінің сипатына қарамастан, менеджер жұмысының көлемі мен мазмұнын анықтайды.
Менеджер шеберлігі:Лауазымына қарамастан, тиімді менеджер үш негізгі дағды түріне ие болуы керек:
концептуалды (адамның ұйымды біртұтас ретінде қабылдау, сонымен бірге оның бөліктерінің өзара байланысын көрсету; келіп түсетін ақпаратты өңдеу; жоспарлау қабілеттері, стратегиялық ойлау, топ-менеджмент қажет.. оның болашағын көрсету, білу стратегия, мақсаттар, стратегиялар),
коммуникация (адами дағдылар) - (басшының адамдармен олардың тікелей қатысуымен жұмыс істеу қабілеті, топ мүшесі ретінде тиімді әрекеттесу қабілеті. Адами дағдылары дамыған менеджер қол астындағыларды өз ойын жеткізуге итермелейді, олардың іс-әрекетке қатысуын ынталандырады - ұйым)
техникалық (арнайы дағдылар), пәндік білім (бұл жұмыс тапсырмаларын орындау үшін қажетті арнайы білім мен дағдылар).
Іскерлік және жеке қасиеттерді бағалау кезінде басшылардың қасиеттері зерттеліп, келесі блоктарға біріктіріледі: жалпы басқарушылық дайындық, арнайы кәсіби дайындық, шығармашылық, шешім қабылдауға дайындық, ұйымдастырушылық қабілеттер, коммуникативті дағдылар, ерік-жігерлік қасиеттер, жұмысқа деген көзқарас.
Мемлекеттік қызметшілердің жеке қасиеттерінің критерийлері:
жауапкершілік, орындаушылық тәртіп;
дербестік, бастамашылық, белгісіздік жағдайында жұмыс істей білу және т.б.;
тілек кәсіби даму, оқу қабілетінің дәрежесі;
қызметтік мінез-құлық ережелерін сақтау;
топта жұмыс істей білу;
іскерлік қарым-қатынас дағдылары.
Менеджерлер үшін келесі жеке қасиеттерді қосымша ескеру қажет:
көшбасшылық қасиеттер;
бағыныштылардың басшылығының тиімділігі.
Сырт келбеті, өзін ұстай білуі, сөйлей білуі, кәсіби шеберлігі, басқалардың атын атай білуі
5. Ұйымдағы басшының қызметі, қызмет түрлері, өкілеттіктері. Басқару деңгейлері мен буындары. Сызықтық және функционалды менеджерлер. Мемлекеттік басқару деңгейлері.
Қызмет атауы- бұл ұйымның штат бірлігі, оның басқару құрылымының негізгі элементі, қызметкердің құқықтарының, міндеттері мен жауапкершілігінің жиынтығымен, олар орындайтын еңбек функцияларымен, құзыреттілік шекараларымен және құқықтық мәртебесімен сипатталады. Бұл сипаттамалардың барлығы құрылғының функциялары мен сипаттамаларынан алынған. Ішінара олар осы нақты лауазымға органикалық түрде тән болуы керек және ішінара бөлімшенің жалпы функцияларының ауқымына кіретін, осы лауазымның аясына кіретін және басшы бөлек тағайындайтын «басқа» санатына қатысты болуы керек.
Басқарушы негізгі өкілеттіктерді жүзеге асыруға құқылы және міндетті:
кәсіпорын қызметінің барлық түрлерін дұрыс басқару;
бөлімдердің жұмысын және өзара әрекетін нақты ұйымдастыру;
өндірісті басқаруды және оның құрылымын жетілдіру бойынша ұйымдастыру-техникалық шараларды жүзеге асыру;
материалдық ресурстарды үнемді және тиімді пайдалануды қамтамасыз ету;
ұжымның өндірістік тапсырмаларды орындауын қамтамасыз ету,
өндіріс тиімділігі мен жұмыс сапасын арттыру;
еңбек тәртібін сақтауды талап ету,
тәртіпті нығайту және жұмыс уақытының жоғалуына жол бермеу бойынша қажетті шараларды қабылдауға;
әлеуметтік әділеттілік қағидатын дұрыс қолдануды қамтамасыз ету;
шешімдер қабылдау кезінде еңбек ұжымдарының пікірлері мен ұсыныстарын ескеру;
ұжымдарды өз жұмыстары, қабылданған шешімдер және олардың орындалу барысы туралы хабардар ету;
басқарудың, өндірістің және еңбектің негізгі мәселелері бойынша шешімдер қабылдау;
өз құзыреті шегінде бұйрықтар мен басқа да актілер шығарады;
өндірістік бөлімшелер басшыларының бұйрықтарының, егер олар заңға қайшы келсе, күшін жоюға;
сәйкес қабылдайды еңбек заңнамасыбелгіленген номенклатура шеңберінде жұмысшыларды жұмыс істеуге және жұмыстан босатуға;
қызметкерлерге ынталандыру шараларын қолдану және жаза қолдану;
орынбасарлары мен басқа да басқару қызметкерлерінің құзыретін белгілеу;
Басқару құрылымы басқару деңгейлері мен буындарын ажыратады.
Сілтеме - бұл ұйымдық жағынан бөлек, тәуелсіз құрылымдық орган немесе жалпы қызмет түрі (орындалатын функциялар) бойынша біріктірілген адамдар тобы - мысалы, бухгалтерлік есеп, кадр бөлімі және т.б. Әрбір деңгейдегі бөлімшелердің саны оңтайлы талаптар негізінде анықталады. мамандығы бойынша.
Басқару деңгейлері – бір көлденең деңгейде орналасқан буындар жиынтығы бақылау органдарының бағыну реттілігін көрсетеді. Деңгейлер саны басқаруды орталықтандыру мен орталықсыздандырудың оңтайлы арақатынасы негізінде анықталады, ал әрбір деңгейдегі бірлік саны мамандандырудың оңтайлы талаптарымен анықталады.
Басқарушылардың екі негізгі түрі бар – сызықтық және функционалды.
Сызықтық менеджерлер бөлімшелерді және бүкіл басқару жүйесін басқарады. Олар көптеген мәселелер бойынша шешім қабылдайды. Тікелей басшы экономикалық, заңгерлік, техникалық және басқа да қызметтердің барлық мамандарының пікірін ескереді. Бірақ ол шешім қабылдауы керек. Қабылданған шешім нақты жасалған барлық ұсыныстардан өзгеше болуы мүмкін, өйткені барлық ұстанымдар толығымен келісілуі керек. Иерархия сызығының бойындағы сызықтық.
Функционалды менеджерлер функционалдық бөлімшелерді басқарады. Егер басшы функционалдық бөлімді басқарса, онда бүкіл жүйеге қатысты ол функционалдық басқарушы болып саналады, ал осы бөлімнің қызметкерлері үшін - сызықтық менеджер (тік иерархияларда функционалдық басқарушылардың бірі қарым-қатынастарды үйлестіруге жауапты менеджер болып табылады) .
Басқарушы жалпы басқарылатын жүйенің негізгі мәселелерін уақтылы шешуге, оларды жүзеге асыру бойынша жұмыстарды ұйымдастыруға, сондай-ақ орындалуын бақылауға жеке жауапкершілікте болады.
Мемлекеттік басқару деңгейлері :
Федералдық
Аймақтық – жергілікті…..LSU GI-ге жатпайды
Ұйым басқару объектісі ретінде. Ұйымдастырушылық басқаружәне оның түрлері.Ұйымдық басқарудың заңдылықтары мен принциптері. Ұйымдық басқаруға қойылатын талаптар. Мемлекеттік және муниципалдық ұйымдарды басқару ерекшеліктері.
Ұйымдастыру -бар мәселелерді шешу немесе қойылған мақсаттарға жету үшін материалдық, экономикалық, құқықтық және басқа да жағдайлар арқылы бір-бірімен әрекеттесетін тұрақты адамдар тобы. Ұйым ресурстардың болуымен, сыртқы ортаға тәуелділігімен, ішкі ортаға тәуелділігімен, еңбектің көлденең бөлінісімен (мамандануымен), тік еңбек бөлінісімен (басқару иерархиясы), бөлімшелердің (құрылымның) құрылуымен, қажеттілікпен сипатталады. басқару үшін.
Ұйымдастырушылық басқару- бұл ұйымдағы басқару функцияларын орындау үшін арнайы ұйымдастырылған басқару қызметінің түрі, осы мақсат үшін тиісті өкілеттіктер мен жауапкершіліктерге ие басқарушы персонал жүзеге асырады.
Org дәптерінде басқару - бұл ұйымның мақсаттарын қою және оған жету үшін қажетті шешімді әзірлеу, жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, бақылау.
Ұйымдастырушылық менеджменттің негізгі мақсаты – ұйымның тиімді жұмыс істеуін және оның алдында тұрған мәселелерді оңтайлы шешуді қамтамасыз ету. Басқару қызметінің өнімі ұйымның қажетті режимде жұмыс істеуі үшін қажетті басқару шешімдері мен практикалық әрекеттері болып табылады.
Ұйымдастырушылық басқару басқару жұмысының мамандандырылған нысандары арқылы жүзеге асырылады: жиналыстар, жиналыстар өткізу, қызметкерлермен жеке өзара іс-қимыл, сондай-ақ нормативтік құжаттама (бұйрықтар, нұсқаулар, лауазымдық нұсқаулықтар, іс-шаралар туралы ережелер, жұмыс жоспарлары және т.б.) арқылы.
Ұйымдардың қызметі белгілі бір заңдарға бағынады.
Ұйымның негізгі заңы қарастырылады - синергияның заңы.Ол тұтастай алғанда ұйымның әлеуеті мен мүмкіндіктері оның жеке элементтерінің әлеуеті мен мүмкіндіктерінің қосындысынан асып түсетінін айтады, бұл олардың өзара қолдауы мен толықтырылуына байланысты (біріктіруден нақты пайда бар, олармен байланысты шығындарды өтейді). тәуелсіздіктің шектелуі).
толықтауыш заңыішкі ұйымдық процестер мен функциялар қарама-қарсы бағытталған.
Мысалы, бөлу біріктіру арқылы, мамандану әмбебаптандыру арқылы, дифференциация интеграция арқылы толықтырылады және керісінше. Бұл сол және басқа процестердің артықшылықтарын бір уақытта пайдалануға мүмкіндік береді, демек, жалпы ұйымдық әлеуетті арттыруға мүмкіндік береді.пропорционалдық заңы.
Ол ұйым мен оның элементтері арасындағы белгілі бір қатынасты болжайды, сондай-ақ кез келген ықтимал өзгерістер кезінде оның сақталуын талап етеді. Мысалы, қызметкерлердің шамадан тыс жұмыс істеуі кезінде жұмысшылар бос қыдырып, бір-біріне кедергі келтірсе, сонымен бірге қызметкерлердің жетіспеушілігінен ұйым ағымдағы жұмысты да аяқтай алмауы мүмкін. Екі жағдайда да экономикалық шығындар туындайды, оны ақылға қонымды тәсілмен болдырмауға болады.құрам заңы,
келесі талаптарды білдіреді: ұйымның (ішкі жүйенің) элементінің мақсаты бір мезгілде бүкіл ұйым қызметінің ішкі мақсаттарының бірі болып табылады.даму заңы
- әрбір ұйым өмірлік циклдің барлық кезеңдерінен өткенде ең үлкен жалпы әлеуетке қол жеткізуге ұмтылады.өзін-өзі сақтау заңы. әрқайсысыматериалдық жүйе
(ұйым, ұжым, жанұя) өзін сақтауға (өмір сүруге) ұмтылады және ол үшін өзінің барлық мүмкіндіктерін (ресурсын) пайдаланады.ұйым құқығы (хабардарлық)
, ұйымда оның мүшелері маңызды шешімдер қабылдауға мүмкіндік беретін істің нақты жағдайы туралы ақпараттан артық тәртіпке ие бола алмайтынын айтады.қажетті әртүрлілік заңы
8. бұл ұйымның тұрақтылығы мен икемділігін қамтамасыз етуге, кез келген ішкі және сыртқы әсерлерге адекватты жауап беруге және тиісінше оларға қарсы тұруға мүмкіндік береді.онтогенез заңы. Осыған сәйкес кез келген ұйым өзінің дамуында келесі кезеңдерден өтеді:өмірлік цикл
: қалыптасуы, дамуы және жойылуы. Аталған заңдарға сәйкес ұйымдардың барлық түрлері дамиды. 1) биліктің шоғырлану дәрежесі және жауаптардың бөлінуі бойынша: - орталықтандырылған, - ішінара орталықтандырылған, - орталықтандырылмаған (өкілеттіктердің бөлінуі 2) жүйенің «сыртқы ортамен» өзара әрекеттесуіне сәйкес - а конфликттік жағдай, - басқару қарама-қайшы емес 3) проблемалық ситуацияларды басқару (мысалы, кадрлардың жетіспеушілігі), - формализацияланбаған мәселелерді басқару; ) маңыздылығы мен салдары бойынша басқару шешімдері бөлінеді: - оперативтік (ағымдағы проблемаларды жеңу үшін) - тактикалық (орташа, төменгі деңгей - 2-3 жылдық орта мерзімді сипаттағы мәселелер) - сәйкес стратегиялық (жоғарғы деңгей). басқару объектісі – ішкі – сыртқы .6) шешім қабылдау қадамдарының санына байланысты – бір сатылы және көп сатылы 7) ескерілетін факторлардың сипаты бойынша – детерминирленген, яғни ) бақылау әсерлерінің мәні бойынша: - ресурс-басқару - ресурстар бекітілген кезде - ішкі ортамен - аралас 9) проблемалық жағдайлардың пайда болу жиілігі бойынша: - қайталанатын жағдайларды басқару ., ОҰ-ның міндеті – органның мақсатқа бағытталған сипаты.
Ұйымдық жүйелерді басқаруға қойылатын негізгі талаптарға мыналар жатады:
Тұрақтылық- жүйенің өзінің кейбір сапасын сақтау қабілеті басқару процесі, сырттан да, іштен де әсер еткеніне қарамастан. Бұл тиімді басқарудың жеткілікті шарты. Ол мыналардың көмегімен қамтамасыз етіледі: техникалық құралдар (техникалық құрамдас бөлік);
интеллектуалдық сипаттағы құралдар, мысалы, еңбекті ұйымдастыру (функционалдық компонент).Тиімділік
- басқару процесінің белгіленген мерзімге сәйкес келу мүмкіндігі. Ол қамтамасыз етіледі: мақсаттардың анықтығы және қойылған міндеттердің нақтылығы; жүйенің жай-күйі және процестердің барысы туралы толық және уақтылы ақпарат;- өзгермелі жағдайларға тез бейімделу және бейімделу қабілеті. Бұл тиімді басқару үшін қажетті, бірақ жеткіліксіз шарт. Ол қамтамасыз етіледі: процестердің басқарылу деңгейін, жүйе құрылымының икемділігін арттыру; процестің ақпараттылығы; процестің басқару субъектісінің ықпалына бейімділігі; процестің тиімділігі, балама нұсқаларыпроцесті жүзеге асыру
, процесс мәндерінің интервалы және оның жеке кезеңдері.Үздіксіздік - процестің келесі кезеңдері арасындағы үзілістердің және үзілістердің болмауы.Бұл қажетті жағдайбасқару тиімділігі. қойылатын талаптар арасында
ұйымдастырушылық басқару және жалпы басқару жүйесіне бір мәнді сәйкестік жоқ.Мемлекеттік және муниципалдық ұйымдарды басқару кәсіпорындардың ұйымдық-құқықтық нысанындағы айырмашылықтарға, оларды құру мақсаттары мен ерекшеліктеріне байланысты өз ерекшеліктеріне ие. экономикалық қызмет(бұл ұйымдық бюрократ түрі). Осы уақытта басқару әдістері, билік органдары пайдаланатын, ұйымның қызметін тікелей бақылау мен реттеуден (бюджеттік қаржыландыруда, бұйрықтар мен тапсырмаларды белгілеуде, бағалар мен тарифтерде, кірістерді нормативтік бөлуде, бюджетке пайданың бос балансын алуда, толық есеп беруде көрінеді) кеңінен ерекшеленеді. ) ұйымдық сипаттағы мәселелердің тар шеңберіне вето құқығын пайдалану мүмкіндігін қоспағанда, іс жүзінде ешқандай әсер етпеуі (
акционерлік қоғам
, онда мемлекеттің алтын үлесі бар). Ұйымның ерекше g және m...бюрократиялық құрылымы (директивті басшылық стилі); иерархия, жоспарлардың қатаңдығы.
Менеджменттің өмір сүрген кезеңінде көптеген шет елдерде өнеркәсіпте, ауыл шаруашылығында, саудада және басқа салаларда басқарудың теориясы мен практикасы саласында олардың өзіндік ерекшеліктерін ескере отырып, айтарлықтай ақпарат жинақталды. Бұл жинақталған тәжірибені зерттеп, оны пайдалануды талап етеді. Сонымен бірге басқару үлгілерін қалыптастырудың әлемдік тәжірибесі (және бәрінен бұрын Жапония) басқару модельдерін бір әлеуметтік-мәдени ортадан екіншісіне механикалық түрде ауыстыру іс жүзінде мүмкін еместігін көрсетеді. Өзіндік басқару моделін құру кезінде меншік түрі, басқару нысаны және қалыптасқан нарықтық қатынастардың жетілуі сияқты факторлардың әсерін ескеру қажет.Американдық менеджмент АҚШ-қа Батыс әлемі елдерінің арасында жетекші орын алуына мүмкіндік берді.
Американдық менеджмент ең алдымен Ф.Тейлордың бастауында тұрған ғылыми менеджмент мектебінің іліміне негізделген.
Америкалық менеджмент классикалық мектептің негізін де бойына сіңірді, оның негізін салушы Анри Файоль. Ол американдық менеджмент теориясының барлық басқа бағыттарының қалыптасуына айтарлықтай әсер етті.
20-30 жылдардағы экстенсивті басқару әдістерінен интенсивті әдістерге көшу. басқарудың жаңа формаларын іздеуді талап етті. Бірте-бірте капиталистік өндірістің өмір сүруі үшін кәсіпорындағы жұмысшының жағдайына деген көзқарасты өзгерту, жұмысшылар мен кәсіпкерлер арасындағы ынталандырудың және кооперацияның жаңа әдістерін әзірлеу қажет деген түсінік қалыптасты. «Адамдардың қарым-қатынас мектебі» деп аталатын жаңа концепцияның қалыптасуы американдық социолог және психолог Э.Майоның есімімен байланысты. Американдық менеджмент теориясының дамуының бұл кезеңі гуманистік бағыттың «жаңа бастамалары» дәуірі деп аталады.
«Адам ресурстарын басқару» термині 60-жылдары пайда болды. Американдық әлеуметтанушы Р.Е. Майлз өз жұмыстарының бірінде модельге қарама-қарсы қойды. адамдық қатынастар» адам ресурстарының үлгісі. «Адам ресурстары» моделі ұйымның негізгі мақсаттарына қол жеткізуге ықпал ететін стратегиялық болып саналады. «Адам ресурстары» моделі ұйымдағы тұлғаның белсенді позициясына бағытталған. Әрбір адам өз жұмысының нәтижесіне жауапты болуы, ұйымның жалпы мақсаттарын білуі және өз жұмысы арқылы оларға қол жеткізуге үлес қосуы керек. Өз кезегінде ұйым өз қызметкерлерінің жеке бастамасын материалдық ынталандыру және мансаптық өсу арқылы ынталандыруы керек.
Американдық фирмалардың көпшілігі 60-70-ші жылдардағы адам ресурстарына көбірек көңіл бөлетінін білдіру үшін. соңғы екі онжылдықта рөлі айтарлықтай өскен кадрлық бөлімдер кадрлық қызмет деп өзгертілді. Қазіргі американдық менеджмент үш тарихи негізге негізделген:
Нарықтың болуы;
Өндірісті ұйымдастырудың индустриалды тәсілі;
Корпорация кәсіпкерліктің негізгі нысаны ретінде.
Корпорациялар заңды тұлға мәртебесіне ие, ал олардың акционерлері өздеріне тиесілі акциялардың санына пропорционалды түрде бөлінетін пайданың бір бөлігіне құқылы. Корпорациялар барлық меншік капитал иелеріне тиесілі және жұмысшылардың іс-әрекетіне толық бақылау жүргізетін шағын кәсіпорындарды ауыстырды.
Басқару теоретиктерінің пікірінше, корпорацияларды құру мүлікті оған билік етуді бақылаудан бөлуге әкелді, т. биліктен. Корпорацияны басқарудың нақты билігі оның басқармасына және менеджерлеріне (ұйымдастыру және өндірісті басқару саласындағы мамандар) берілді. Американдық басқару үлгісінде корпорация бұрынғысынша негізгі құрылымдық бөлімше болып табылады.
Американдық корпорациялар өз қызметінде стратегиялық менеджментті кеңінен қолданады.
Стратегиялық менеджменттің мазмұны, біріншіден, бәсекеде жеңіске жету үшін қажетті ұзақ мерзімді стратегияны әзірлеуден, екіншіден, нақты уақыт режимінде басқаруды жүзеге асырудан тұрады. Корпорацияның әзірленген стратегиясы кейіннен іс жүзінде жүзеге асырылатын ағымдағы өндірістік-шаруашылық жоспарларға айналады.
Стратегиялық менеджментбасқарудың жоғары деңгейіндегі стратегиялық даму бөлімін және стратегиялық экономикалық орталықтарды (ССК) қамтитын ұйымдық стратегиялық құрылымды құруды талап етеді. Әрбір СКК бірдей ресурстар мен технологияларды қажет ететін және ортақ бәсекелестерге ие өнімдердің бір түрін шығаратын компанияның бірнеше өндірістік бөлімшелерін біріктіреді. СКБ бәсекеге қабілетті өнімдерді дер кезінде әзірлеуге және оларды өткізуге, қалыптастыруға жауапты өндірістік бағдарламаноменклатура бойынша өнімді шығару.
Корпорациялардың жоспарлы жұмысының ең маңызды құрамдас бөлігі болып табылады стратегиялық жоспарлау. Ол менеджерлердің ұзақ мерзімді мәселелерді шешуге зиян келтіре отырып, максималды ағымдағы пайда алуға ұмтылуын тежейді және оларды сыртқы ортадағы болашақ өзгерістерді болжауға бағыттайды. Ресурстарды бөлу үшін ақылға қонымды басымдықтарды орнатуға мүмкіндік береді.
60-жылдары ХХ ғасыр Кәсіпорын қызметкерлерінің әлеуметтік-экономикалық жағдайын жақсарту талаптары барған сайын табанды бола бастады. Осымен қатар көптеген менеджмент теоретиктері тез өзгеретін әлеуметтік ортаның қайшылықтарын елемеу салдарынан бірқатар ұйымдар өз мақсаттарына жете алмайды деген қорытындыға келді. Бұл жағдайдың салдары кәсіпорынның өзін де, тауарлар мен қызметтерді тұтынушыларды да, делдалдарды да басқаруға кәсіпқой емес адамдарды тартумен байланысты «өндірістік демократия» («жұмыс орнындағы демократия») доктринасының пайда болуы болды. т.б. Кейбір американдық авторлар мұны менеджменттегі «үшінші революция» деп атайды.
Қазіргі уақытта АҚШ-та жұмысшыларды басқаруға тартудың төрт негізгі формасы кең тараған.
1. Цех деңгейінде еңбек және өнім сапасын басқаруға жұмысшылардың қатысуы.
4. Жұмысшылар мен басшылардың жұмысшылар кеңестерін (бірлескен комитеттерін) құру.
5. Пайданы бөлу жүйесін дамыту.
6. Корпоративтік директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.
60-жылдары АҚШ-та еңбекті ұйымдастырудың командалық әдістері 70-жылдары кең тарады. - сапаны бақылау топтары, оның идеясы американдықтарға тиесілі. Дегенмен, сапаны бақылау шеңберлері алғаш рет Жапонияда қолданылды.
Корпорацияларда болып жатқан ұйымдық өзгерістерге жұмысшылардың қарсылығын төмендету үшін «еңбек өмірінің сапасын» жақсарту бағдарламалары әзірленуде, оның көмегімен корпорация қызметкерлері оны дамыту стратегиясын әзірлеуге, өндірісті ұтымды ету мәселелерін талқылауға қатысады. , және әртүрлі сыртқы және ішкі мәселелерді шешу.
Менеджер «әмбебап гений» бола алмайды. Америкалық басшыларды таңдау тәжірибесі маманның біліміне емес, жақсы ұйымдастырушылық қабілетіне басты назар аударады.
Сондай-ақ маңызды қызығушылық тудырады Жапондық басқару моделі.Соңғы екі онжылдықта Жапония әлемдік нарықта жетекші орынға ие болды. Мұның басты себептерінің бірі – адами факторға бағытталған басқару моделі. Жапонияда тарихи даму кезеңінде ұлттық сипаттағы ерекше белгілерге сәйкес келетін белгілі бір еңбек және мінез-құлық әдістері дамыды.
Жапондықтар өздерінің адам ресурстарын елдің басты байлығы деп санайды. Жапондық экономикалық жүйе топтық бірігудің тарихи қалыптасқан дәстүрлеріне және жапондықтардың жоғары сапалы өнім жасауға деген туа біткен ұмтылысына негізделген.
Айырықша ерекшеліктеріЖапондық мінез - үнемділік пен үнемділік. Үнемділік пен үнемділік талаптары жоғары сапалы өнім шығаруға тікелей байланысты.
Жапондық менеджменттің мәні – адамдарды басқару. Сонымен қатар, жапондықтар американдықтар сияқты бір адамды (жеке тұлға) емес, адамдар тобы деп санайды. Сонымен қатар, Жапонияда үлкенге бағыну дәстүрі бар, оның лауазымы топпен бекітіледі.
Адамның мінез-құлқы оның қажеттіліктерімен анықталатыны белгілі. Сонымен қатар жапондықтар әлеуметтік қажеттіліктерді басқалардан жоғары қояды (тиісті әлеуметтік топ, қызметкердің топтағы орны, басқалардың құрметі). Сондықтан олар еңбек ақысын әлеуметтік қажеттіліктер призмасы арқылы қабылдайды соңғы уақыттаЖапондық менеджмент жеке тұлғаның психологиясына бағытталған американдық менеджмент концепцияларын сіңірді.
Жапондықтар ғибадат етеді. Оларды көбінесе «жұмысқұмарлар» деп атайды. Жапон халқының құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында. Жапондықтар жақсы орындалған жұмысқа қанағаттанады. Сондықтан олар қатал тәртіпті, жоғары шиеленісті және артық жұмысты көтеруге дайын.
Жапондық басқару моделі «әлеуметтік тұлғаға» бағытталған. «Әлеуметтік тұлғада» ынталандыру мен мотивтердің белгілі бір жүйесі болады. Ынталандыруларға жалақы, еңбек жағдайлары, көшбасшылық стилі және қызметкерлер арасындағы тұлғааралық қарым-қатынас жатады. Еңбек мотивтері – қызметкердің еңбектегі жетістігі, оның еңбегін мойындауы, мансаптық өсуі, кәсіби жетілуі, шығармашылық қабілеті.
Жапондықтар қазіргі жағдайды ескереді және соған бейімделеді. Басқа елдердегі жұмысшылардан айырмашылығы, жапондықтар ережелерді, нұсқауларды және уәделерді сөзсіз орындауға ұмтылмайды. Олардың көзқарасы бойынша менеджердің мінез-құлқы мен шешім қабылдауы толығымен жағдайға байланысты.
Жапония тарихи түрде еңбекке бірдей сыйақы төлеумен сипатталды. Осыны ескере отырып, қызметкерлердің еңбек өтіліне қарай еңбекақы төлеу жүйесі әзірленді.
Жапониядағы мотивацияның ең күшті құралы компанияның «корпоративтік рухы» болып табылады, ол компаниямен бірігуді және оның идеалдарына адалдықты білдіреді. Компанияның «корпоративтік рухының» негізі – топтың мүддесін жеке қызметкерлердің жеке мүдделерінен жоғары қоятын топ психологиясы.
Әрбір жапондық компания көптеген топтардан тұрады. Әрқайсысында жасы, еңбек өтілі және тәжірибесі бойынша ерекшеленетін үлкендер мен кішілер бар. Жастар үлкендердің билігін сөзсіз қабылдайды, оларға құрмет көрсетеді, оларға бағынады. Топтар компанияның мақсаттары мен міндеттеріне бағытталған. Бұл ретте жапондар оның топ үшін және өзі үшін жұмыс істеп жатқанын түсінеді.
Жапондықтар өздерінің топтағы жағдайын мұқият қадағалайды. Олар топтағы әрбір адамның орнындағы өзгерістерге сезімтал және олардың әрқайсысы үшін белгіленген шекарадан өтпеуге тырысады.
Жапондық ірі фирмалар «өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесімен сипатталады. Бұл кәсіпкерлер үшін де, жұмысшылар үшін де өте тиімді. Кәсіпкерлер компанияның игілігі үшін ең үлкен табыспен жұмыс істеуге дайын адал және берілген қызметкерлерді алады. Өмір бойы қызметкерлер өздерінің қабілеттерін, білімі мен дайындығын мойындаудан қанағаттану сезімін сезінеді. Қызметкердің болашаққа деген сенімі артады. Қызметкерлерде оларды жұмысқа алған компанияға деген ризашылық пен сүйіспеншілік сезімі пайда болады. Осыған байланысты жапондық «өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесін мотивациялық әсер етудің қуатты құралы ретінде қарастырған жөн.
«Өмір бойы еңбек ету» жүйесі «еңбек өтілі бойынша» еңбекке ақы төлеу жүйесімен тығыз байланысты. Өлшем жалақыүздіксіз жұмыс тәжірибесіне тікелей байланысты. Жалақы жүйесі теңестіру принципінің талаптарына бағынады және дифференциациясы өте аз.
«Еңбек өтілі бойынша» еңбекақы төлеу жүйесі «еңбек өтілі бойынша жоғарылату» («сеноризм жүйесі») жүйесіне айтарлықтай әсер етеді. Қызметкерді жоғарылату кезінде көшбасшылық позицияЖасы мен жұмыс тәжірибесіне артықшылық беріледі. Соңғы уақытта білім берудің маңыздылығы арта түсті.
Көптеген жапондық компаниялар персоналды ротациялаумен сипатталады, бұл шамамен әрбір 3-5 жыл сайын қызметкерлер жаңа мамандықтар бойынша қайта оқытылады.
Жапондық менеджменттің оперативті басқаруында сапаны басқару орталық орын алады. Сапа қозғалысы алдымен ақаусыз өнім үшін күрес түрінде көрініс тапты, содан кейін қуатты сапаны басқару жүйесі пайда болды.
Жапондық өнім сапасы менеджменті жүйесі дін мәртебесіне ие болған компания ішіндегі «жалпы» сапаны бақылау тұжырымдамасына негізделген. Сапаны бақылау өндірістің барлық кезеңдерін қамтиды. Бақылау жүйесіне кәсіпорынның барлық қызметкерлері тартылған.
Жапон экономикасының барлық салаларында қазіргі уақытта сапа топтары (үйірмелер) жұмыс істейді, оларға жұмысшылардан басқа бригадирлер мен инженерлер кіреді. Сапа топтары (үйірмелер) технологиялық, әлеуметтік және психологиялық дейін барлық мәселелерді шешеді.
Кестеде 1 жапондық және американдық басқару үлгілерін салыстыруды қамтамасыз етеді, олардың әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктерін бөліп көрсетуге мүмкіндік береді.
курорттық аймақ Ресей Федерациясы- Кавказ минералды сулары). М.: РАШН: ВНИИБЗР: АКМВ, 2004 ж.
7. Кушнаренко И.А. Ноосфералық күйге жету жолында. М.: РАГС, 2000 ж.
8. Ставрополь өлкесінің жер ресурстарының құнарлылығын бақылау. Ауыл шаруашылығы ғылымдарының докторы жалпы редакциясымен. М.Т. Куприченкова. Ставрополь: Ставрополь облыстық баспаханасы, 2002 ж.
9. Ресей Федерациясы Үкіметінің 1993 жылғы 23 қазандағы № 2 қаулысымен бекітілген «Ресей Федерациясының ерекше қорғалатын экологиялық курорттық аймағын - Кавказ минералды суларын дамыту (1993-2001)» федералды бағдарламасын қабылдау. 1063;
10. Ресей Федерациясының Денсаулық сақтау министрлігінің 1999 жылғы 22 желтоқсандағы № 99/228 бұйрығымен бекітілген «Табиғи емдік факторларға негізделген бірегейлігін негіздеумен Ресейдегі курорттардың тізімі». М., 2000 ж.
11. Ресей Федерациясы Президентінің 1992 жылғы 27 наурыздағы № 309 Жарлығы «Ресей Федерациясының ерекше қорғалатын экологиялық курорттық аймағында» // Кол. CMS аймағы үшін Ресей Федерациясының заңнамалық актілері. Ессентуки: AKMV, 1995 ж.
12. Ресей Федерациясының экологиялық доктринасы / Ресей Федерациясы Үкіметінің 2002 жылғы 31 тамыздағы No 1225-р қаулысы.
МУРУГОВ Е.И.
ХАЛЫҚАРАЛЫҚ ҚАРЖЫЛЫҚ ЕСЕП МОДЕЛІ, ОНЫҢ СИПАТТАРЫ МЕН
ҚОЛДАНЫЛУ
R Отандық экономиканың көшу халықаралық стандарттар қаржылық есеп беруүш-
□ халықаралық қаржылық есеп үлгісін қолданады, бұл Ресейдің шетелдік инвестицияларға қызығушылығымен және ашық және тиімді жүйені құру қажеттілігімен түсіндіріледі. бухгалтерлік есеп.
Қаржылық есептің халықаралық моделі көптеген ғалымдардың еңбектерінің әсерінен қалыптасты: И.Ф. Шерр, 0. Шмаленбах, Т.Лимперг, В.Е. Пейтон, Г.Бенсон, Э.Хопвуд, К.Кафер, П.Гарнье, ^ Г.Блайконош, М.Лукас және т.б.
Қаржылық есептің халықаралық моделі ең алдымен халықаралық валюталық нарықтардағы шетелдік қатысушылардың мүдделеріне сай халықаралық бухгалтерлік есептің жүйелілігінің қажеттілігін қарастырады. Қазір тек аз ғана ірі корпорациялар өздерінің жылдық қаржылық есептері халықаралық қаржылық есеп стандарттарына сәйкес келеді деп мәлімдей алады. I Жалпы қаржылық есепті ұйымдастыру келесі критерийлермен сипатталады:
£ - өзіндік құнын анықтау әдістері;
Пайданы анықтау әдістері;
< - методы учета производственных запасов;
Бухгалтерлік есепте аналитиканы ұйымдастыру әдістері; " - есепке алу және бақылау пункттерінің саны;
о - бухгалтерлік есепте алгоритмдеу.
o Осы критерийлердің бірі өнімнің нақты өзіндік құнын анықтау болып табылады.
° Қазіргі уақытта қаржылық есеп екі әдісті қолданады:
0 - элементтер бойынша шығындарды есепке алуға негізделген халықаралық үлгі, ол үшін «отызыншы шоттар» арналған және элементтер бойынша шығындарды түзету арқылы сату құнын анықтау
¡Е кезең басындағы және аяғындағы ресурстар балансында өзгеріс бар;
® - дәстүрлі үлгі, элементтермен бірге баптар бойынша шығындар есебін қамтамасыз ету
өндірілген, жөнелтілген көрсеткіштері бойынша нақты өзіндік құнын үш есе анықтау
^ және өнімдер сатылды.
^ Нақты өзіндік құнын үш есе анықтау (өндірілген, жөнелтілген және сатылған)
1 ваннаға арналған бұйымдар) Ресейде 1928 жылдан бері қолданылады. Ұйымдардың қаржылық-шаруашылық қызметін есепке алу үшін бухгалтерлік есеп шоттарының жоспары (РФ Қаржы министрлігінің 2000 жылғы 31 қазандағы № 94н бұйрығымен бекітілген) ^ екі нұсқаны пайдалану мүмкіндігі: үш еселенген және бір еселенген.
Француз, американдық, канадалық, финдік бухгалтерлік есеп үлгілері бір реттік әдісті қолдануды қарастырады, бірақ оның 6-15 іс-әрекет түріне (негізгі, инвестициялық, қайта ұйымдастыру, сыртқы басқару, демеушілік және т.б.) детализациясы бар. Халықаралық қаржылық есеп үлгісі мыналарды қамтамасыз етеді:
Шығын элементтері бойынша бухгалтерлік есепті ұйымдастыру (материалдар, еңбекақы, әлеуметтік аударымдар, амортизациялық аударымдар, басқа да шығындар);
Қызмет түрлері бойынша есепке алу және бақылау (негізгі қызмет, сенімгерлік және сыртқы басқару, қайта ұйымдастыру, демеушілік, қаржылық, операциялық, операциялық емес және төтенше);
Формула арқылы жалпы сату көлемі бойынша нақты өзіндік құнды анықтау: Fs = Ze ± Io,
Fs – нақты құн; Ze – элемент бойынша шығындар;
Io – кезеңдегі өндірістік ресурстар балансының, соның ішінде дайын өнім балансының өзгеруі.
Басқару есебінде нақты өзіндік құн мына формула бойынша есептеледі:
Ф20 = Н1 + Зт - Н2,
F20 - 20 «Негізгі өндіріс» шоты бойынша нақты құн;
N1, N2 – калькуляция баптары аясында кезең басындағы және аяғындағы аяқталмаған өндіріс; Zt – калькуляция баптары бойынша шығындар.
Бұл жағдайда аналитиканың кең ауқымын қолдануға болады: ^
1-рет – қызметтің сыртқы сегменттерін есепке алу;
2-ші рет – нарық сегменттері бойынша есепке алу; □
3-рет – қызметтің ішкі сегменттерін есепке алу; ТУРАЛЫ
4-ші рет – өндіріс бойынша бухгалтерлік есеп;
5-ші бұйрық – цех бойынша есеп жүргізу; ^
6-шы бұйрық – кәсіпорынішілік шығындарды есепке алу бөлімдері бойынша бухгалтерлік есеп; D
7-ші рет – бригадалар бойынша есеп жүргізу; ®
8-ші тәртіп – қондырғылар бойынша есепке алу; О
9- рет – өнім бойынша есепке алу; ®
10- рет – калькуляция баптары бойынша есепке алу. |
Бірыңғай бухгалтерлік есеп жағдайында нақты өзіндік құн үш рет анықталады: ^
1. Ф20 = Н1 + Зт - Н2 о
2. F45 = NG1 + F2 - NG2 |
3. Ф90 = Н01 + Ф90 - Н02, S
F20, F45, F90 - 20, 45, 90 шоттары бойынша нақты құн;
Н1, Н2 – кезең басындағы және аяғындағы аяқталмаған өндіріс; О
NG1, NG2 – кезең басындағы және соңындағы дайын өнімнің қалдықтары; О
N01, N02 - кезең басындағы және аяғындағы жөнелтілген тауарлардың қалдықтары; О
Зт – калькуляция баптары бойынша өндіріс шығындары. м
Шығындарды басқару тұрғысынан халықаралық модель процестерді бөлек көрсетуді және қызмет түрлері бойынша нәтижелерді анықтауды қамтамасыз етеді: негізгі, операциялық, сенімді басқару, сыртқы басқару, қайта ұйымдастыру, жұмыс істемейтін және т.б., яғни. ;= 20-ға дейін қызмет түрін бөлек есепке алу мүмкіндігін жасайды, ал дәстүрлі түрі негізінен бес қызмет түрімен шектеледі. £
Өкінішке орай, ресейлік есеп жүйесінде бұл принцип сақталмайды;
Нәтижесінде әр түрлі шоттарда қызметтің бес түрі көрсетіледі: о
Негізгі қызмет түрі – 90 «Сату» шоты; |
Негізгі қызмет – 91 «Өзге кірістер мен шығыстар» шоты; ^
Негізгі емес қызмет – 99 «Пайдалар мен залалдар» шоты; О
Төтенше қызмет – шот 99 «Пайдалар мен залалдар»
Қаржылық және күрделі салымдар – шот 08 «Айналымнан тыс активтерге инвестициялар» және 58 « Қаржылық инвестициялар". Халықаралық үлгі бұл жағдайда екі шотты қамтамасыз етеді: "Операция" және "Инвестиция" және оларға қосалқы шоттар.
Өзіндік құн түсінігін зерттеуді құнның үш түсінігін қарастыру арқылы жалғастыруға болады: негізделген шығындар, стандартты шығындар, басым шығындар.
Ақылға қонымды шығындар концепциясына сәйкес объектілерді бағалау кезінде компанияның салиқалы, сарабдал басшылығымен болатын шығындар ғана ескеріледі.
Объектілерді жалпы бағалау үшін негізделген шығындар тұжырымдамасы қолайлы. Сатып алынатын тауарлардың өзіндік құнын анықтауда негізделген шығындар түсінігі қолданылады сауда компаниясы. Тауарлы-материалдық қорлардың жалпы құнына қалыпты тасымалдау, сақтау және өңдеу шығындарын қосу керек.
Бірақ көлікті тиімсіз пайдаланумен және тауарды қайтарумен байланысты артық шығындардың тауар құнына еш қатысы жоқ. Объектіні сатып алуға байланысты шығындардың туындау фактісі оларды осы объектінің бастапқы бағасына енгізу қажеттілігін білдірмейді, бірақ кінәлі тұлғаларға жатқызуға немесе ауытқуларға жатады.
Қаржылық есепті ұйымдастырудың анықтаушы критерийлерінің бірі анықтама болып табылады қаржылық нәтиже. Мәселе мынада, ғылыми әлемде пайданың үш түсінігі бар:
Құрылымдық (синтаксистік);
Түсіндіру (семантикалық);
Мінез-құлық (прагматикалық).
Қазіргі уақытта бухгалтерлік есепте пайда категориясының практикалық орындалуы мыналармен қамтамасыз етіледі:
«Қаржылық есепте Т.:
Қызмет түрлері бойынша қаржылық нәтижелерді анықтауға мүмкіндік беретін ресурстардың өзгеруіне элемент бойынша кіріс пен түзетілген шығындар арасындағы айырмашылық ретінде;
□ - сату көлемі мен өзіндік құн арасындағы айырмашылықты білдіретін дәстүрлі жүйе
^ жөнелту мен өндірудің өзіндік құнын алдын ала анықтай отырып, өткізу; -<>пайда орталықтары бойынша басқару есебінде тек орталыққа тәуелді шығындарға қатысты және
Шекті пайда табыс пен айнымалы шығындар арасындағы айырмашылық ретінде;
Жалпы пайда – бұл табыс пен жалпы шығындар арасындағы айырмашылық.
Бухгалтерлік есепте қабылданған пайданың анықтамасы, мысалы, белгілі бір кезеңдегі акциялардың нарықтық бағасының өсуі немесе төмендеуі немесе жылжымайтын мүлік бағасының өзгеруіне байланысты іске асырылмаған пайданы немесе залалды елемейді, оларды баланстық туынды құралдарды пайдалану арқылы түзетуге болады. бухгалтерлік есеп
Оның есептері:
EE – өзгерісті анықтау үшін капиталдандырылған туынды баланс қолданылады
және акция бағасының өзгеруі;
< - органический производный балансовый отчет для определения изменения цены на собствен-
o - қамтамасыз ету құнының әсерін анықтау үшін актуарлық туынды баланс
мүлік туралы;
^ - синергиялық үлесті анықтау үшін синергетикалық туынды баланс
нақты пайдаға әсері. £ Сонымен қатар, пайданы есепке алу көбінесе мына фактіні ескермейді:
Салық салу мақсатында пайдадан шегерім ретінде қарыз капиталы бойынша пайыздарды төлеуге арналған шығыстарды есепке алуға болатынымен, сонымен бірге табиғаты бойынша онымен салыстырылатын шығыстарды есепке алу мүмкін емес. меншікті капитал, өйткені өзгерістер таза >| арқылы өтеледі пайда, яғни. салықтардан кейінгі пайда.
5 Келесі арнайы есепке алу-талдау механизмі қорларды есепке алу және бағалау болып табылады.
® Отандық теория мен тәжірибеде қорларды есепке алу әдістері (LIFO, FIFO, NIFO, орташа құн
L әртүрлі номенклатуралық ұсынымдардағы сатып алулар: өнім топтары, субшот, материалдар шоты) § тек материалдық есеп бөлімінде қарастырылады, ал халықаралық
Қаржылық есеп үлгісін пайдалана отырып, белгілі бір кезеңдегі тауарлық-материалдық қорлардағы өзгерістер сатудың өзіндік құнын дұрыс анықтауға мүмкіндік береді.
Демек, бухгалтерлік есеп пен ресурстарды бағалаудың негізгі мақсаты сатудың нақты өзіндік құнын анықтауға дейін төмендейді.
Осы мақсаттар үшін өндірістік ресурстар жеті категорияға бөлінеді:
1. Материалдар.
2. Дайын өнімдер.
3. Өнімдер.
4. Аяқталмаған жұмыс.
5. Жөнелтілген тауарлар.
6. Кейінге қалдырылған шығыстар.
7. Болашақ шығындарға арналған резерв.
Сонау 9 ғасырдың аяғында АҚШ, Англия, Франция, Германия үкіметтері пайданы және ең алдымен салық салынатын пайданы дұрыс анықтау үшін кәсіпорын басшыларынан өндірістік қорларды дұрыс бағалауды талап етті. Сонымен қатар, көлденең және тік деңгейде интеграция кәсіпорындардың дамуын ынталандырды, бұл сәйкесінше бірнеше өндірістік процестерді қолдануға әкелді. Әртүрлі кезеңдердің тиімділігін анықтау өндірістік процессжартылай фабрикаттар мен түпкілікті өнімдерді дайындау шығындарын бағалау және стандарттау мәселесін туғызды.
Кәсіпорындардың қызметін әртараптандыру кезінде капиталды неғұрлым тиімді бөлу бағыттарын анықтау қажеттілігі туындады, ең бастысы, ол қызмет түрі бойынша, мысалы, негізгі қызмет және сыртқы немесе сенімгерлік басқару бойынша нәтижелерді анықтауға мүмкіндік береді. мүліктің. ^
Сол. сыртқы басқарудың нәтижесі өндірістік ресурстардағы өзгерістерге сыртқы басқару шығындарын түзету арқылы негізгі қызметтен бөлек анықталады, алдын- □
сыртқы басқарушының қарамағында кезеңнің басында және соңында беріледі.
Нәтижесінде, көптеген елдер 20 ғасырдың басынан бастап қызмет түрлері бойынша нәтижелерді анықтауға бағытталған халықаралық қаржылық есеп үлгісін қолданады, бұл кезде сатудың нақты өзіндік құнын анықтау кезінде элементтер бойынша өндіріс шығындары өндіріс қорларына түзетілді. ресурстар, бұл қаржылық және ашық, бақыланатын және интеграцияланған жүйесін құруға әкелді салық есебі, өйткені шығындарды бақылау үшін, мысалы, бөлек бухгалтерлік есепті жүргізу қажет қызметтің үш түрі бойынша,
Ресейде 60 есепке алу-бақылау пунктін пайдаланыңыз: |
5 шығындар элементі;
7 қалған өндірістік ресурстар; О
Шығындардың қысқаша мазмұны; ^
Іс-әрекеттің 3 түрі. £ Бухгалтерлік есеп және бақылау нүктесі - бұл шот немесе қосалқы шот, элемент немесе шығындар бабы, алгоритм қадамы - ^
ма, олар бақылауға жатады, ал кейбір жағдайларда – түгендеу. ^
Бухгалтерлік бақылау нүктесі синтетикалық немесе аналитикалық позиция болып табылады
үздіксіз, үздіксіз және құжат арқылы ақпаратты жинау, тіркеу және қорытындылау процесінде- 0
тиісті шаруашылық операциялардың егжей-тегжейлі есебі. туралы есеп және бақылау нүктелері қолданылады
ішкі және сыртқы аудит, шығыстардың дұрыстығы мен заңдылығын салықтық бақылау процестерінде
шаруашылық операцияларын талдау, интеграцияланған және дезинтеграцияланған көрсеткіштерді анықтау
бухгалтерлік есеп және есеп беру £
Бір қызмет түрі бойынша халықаралық қаржылық есеп үлгісіндегі есепке алу және бақылау нүктелерінің саны 15-20 (кезең басындағы және аяғындағы 5-7 ресурс қалдықтары, 5 элемент пен сату үшін шығындар фунты). >|
Қазіргі уақытта отандық қаржылық есеп жүйесінде кешенді өндірістік есепке алу және баптар мен шығындар элементтерінің симбиозы бар 600-ден 3000-ға дейін есепке алу және бақылау жүйелері қолданылады | қызмет түрі бойынша бөлек есепке алуды қамтамасыз етпей рөлдік ұпайлар.
Бағдарланған графиктер, матрица сияқты арнайы есеп және аналитикалық құралдар
Есептер мен алгоритмдер соңғы он жылда есепке, талдауға және бақылауға кеңінен енді.
Алгоритм (algorithmi, algorismus, бастапқыда математик әл-Хорезми есімінің латынның транслитерациясы деген сөзінен шыққан) — ұқсас есептерді шешудің жалпы әдісі. Бухгалтерлік есеп артефакт болғандықтан, алгоритмдерді қолдану процесті жүйелейді.
Алгоритмдердің жүйелі түрде жасала бастауы 1936-37 жж. Осы уақытта ғалымдар алгоритм тұжырымдамасын қатаң математикалық нақтылаудың бірнеше түрлі тәсілдерін әзірледі. Алгоритмдер теориясына елеулі үлес қосқан отандық ғалымдар: А.А. Марков, А.Н. Колмогоров және т.б.
I.F. Сеферова өндіріс шығындарын есепке алу және өндіріс шығындарын калькуляциялаудың 15 қадамдық алгоритмін жасады.
Кез келген уақытта бухгалтер оны бастапқы экономикалық жүйеде бухгалтерлік есепті ұйымдастыру кезінде жүзеге асырғанына немесе түсінбегеніне қарамастан, ол бухгалтерлік есеп пен олардың корреспонденциясы түріндегі алғашқы экономикалық жүйенің үлгісін құра отырып, жүйелік экономист қызметін атқарды. бухгалтерлік есепті ұйымдастыру жобасы (құжаттардың нысандары, қозғалыс маршруттары, нұсқаулар және т.б.) және оларды жүзеге асыру алгоритмдері.
Итерация (лат. iteration – қайталау) – алгоритмді жүзеге асырудың циклдік қайталанатын кезеңі. Итеративті алгоритмді диаграмма арқылы көрсетуге болады
P Q1, Q2 ....Qs R,
Z P – бастапқы оператор (енгізу немесе ақпарат, қажетті жуықтауды қалыптастыру);
Qk,k = 1,2...s – жеке итерацияларды орындауға арналған бірдей операторлар;
g R – туынды ақпаратты қалыптастыру, оны құрылымдау, нәтижелерді шығару және т.б. )