flarione.ru → Efektivitas pribadi

Budaya perusahaan. Budaya organisasi sebagai permasalahan dalam pembentukan manajemen mutu Budaya klan ditandai dengan

Terkadang kami kesulitan memahami dan menjelaskan banyak hal yang terjadi di organisasi tempat kami bekerja. Banyak hal yang bagi kita tampak terlalu birokratis dan terkadang tidak masuk akal. Seringkali kita kecewa dengan keputusan dan perilaku pemimpin kita. Di sisi lain, manajer sendiri seringkali menghadapi masalah seperti penolakan karyawan terhadap perubahan apapun


Bagikan pekerjaan Anda di jejaring sosial

Jika karya ini tidak cocok untuk Anda, di bagian bawah halaman terdapat daftar karya serupa. Anda juga dapat menggunakan tombol pencarian


Kuliah No. 8. Budaya perusahaan


Budaya dan perilaku kelompok

Konsep budaya internal suatu organisasi lahir dari pemahaman permasalahan kehidupan nyata. Beginilah cara psikolog Amerika terkenal Edgar Schein menjelaskan jalannya memahami fenomena ini:

“Terkadang kami kesulitan memahami dan menjelaskan banyak hal yang terjadi di organisasi tempat kami bekerja. Banyak hal yang bagi kita tampak terlalu birokratis dan terkadang tidak masuk akal. Seringkali kita kecewa dengan keputusan dan perilaku pemimpin kita. Di sisi lain, manajer sendiri sering menghadapi masalah seperti penolakan karyawan terhadap perubahan apa pun, perang antar departemen atau karyawan, kesalahpahaman yang terus-menerus dari pihak-pihak yang bertikai, yang tidak dapat dijelaskan berdasarkan asumsi bahwa orang bertindak wajar” [Shane, 2013] .

Dalam proses memahami fenomena tersebut, muncul gagasan tentang stereotip pemikiran dan perilaku yang berkembang dalam organisasi, yang membantu untuk memahami apa yang tidak dapat dijelaskan berdasarkan konsep perilaku rasional individu yang terisolasi.

Kasus No. 1. Kegagalan produktif

Dalam buku " Budaya organisasi dan kepemimpinan" Edgar Shein berbicara tentang bagaimana, sebagai seorang spesialis muda, dia diundang ke sebuah perusahaan, salah satu masalahnya adalah gaya perilaku yang sama sekali tidak dapat diterima. HAI siaran. Karyawan perusahaan saling menyela sambil berteriak keras A atau, untuk menarik perhatian, saling melontarkan pendapat, menggunakan ekspresi yang tidak sesuai dengan parlemen, Dan menyengat lawan bicaranya, dll.

Shane muda mengusulkan pemecahan masalah ini dengan bantuan peraturan pertemuan. Yaitu: menyusun barisan dalam S pertunjukan, membatasi waktu dan jumlah pertunjukan oleh satu orang, denda atas komentar penonton selama pertunjukan dan kata-kata kotor berengsek...

Karyawan perusahaan yang berperan aktif dalam pengembangan peraturan terkait A polisi, sangat berterima kasih kepada Shane dan dalam beberapa minggu pertama intensitas gairahnya saling menguntungkan M Tingkat hinaan dan teriakan jelas berkurang. Dan kemudian semuanya kembali normal.

Kegagalan inilah yang menjadi batu pertama landasan ideologi budaya perusahaan. B tur, yang kemudian dikembangkan Shane sepanjang hidupnya.

Setelah mengalami kegagalan, Shane mulai berpikir dan bertanya pada dirinya sendiri: HAI sy: sebenarnya apa yang tidak dia perhitungkan? Kesimpulannya sungguh paradoks: orang-orang masuk M Perusahaan tidak menginginkan perubahan dan tidak siap menghadapinya. Secara tidak sadar, mereka percaya bahwa (a) kebenaran lahir dalam perselisihan, (b) kemenangan dalam perselisihan - ini termasuk, antara lain, kehancuran verbal dengan tentang pernica.

Bagaimana situasi ini bisa terjadi?

Bagi kami sekarang, apa yang terjadi pada awalnya tidak begitu penting. Jauh lebih penting bahwa orang-orang baru yang datang ke perusahaan dan mengikuti rapat penggiling daging menerima ya N pola perilaku baru, atau kiri. Akibatnya, muncul pola interaksi tertentu dalam memecahkan masalah yang terbukti efektifitasnya. Masalah, tindakan Dan Memang benar, mereka telah memutuskan. Dan orang-orang sudah terbiasa dengan masalah yang diselesaikan dengan cara ini.

Stereotip umum perilaku dapat dibandingkan dengan “acar” di mana karyawan di perusahaan yang sama berkomunikasi dan berinteraksi. hal baru A Botnik termasuk dalam “air garam”, “mengasinkan”, dan “mendapatkan rasanya”.

Edgar Schein memberikan definisi budaya organisasi sebagai berikut:

“pola (contoh) representasi dasar kolektif, arr. e dicairkan oleh kelompok ketika memecahkan masalah adaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal dan integrasi internal, yang efektivitasnya ternyata cukup H final untuk menganggapnya berharga dan meneruskannya kepada anggota baru kelompok sebagai sistem persepsi dan pertimbangan yang benar terhadap prinsip-prinsip yang disebutkan di atas tentang masalah” [Shane, 2013].

Budaya menjadi kuat karena gagasan-gagasan kolektif saling memperkuat satu sama lain. Pada saat yang sama, perwakilan budaya yang berbeda sering salah mengartikan tindakan dan gaya hidup satu sama lain.

1. Bagi perwakilan budaya individualistis, dimana anggapan yang berlaku adalah bahwa hak individu seseorang lebih penting daripada tanggung jawabnya sebagai anggota suatu kelompok, alasan-alasan yang dapat mendorong seorang anggota kelompok untuk melakukan bunuh diri jika kelompok tersebut mungkin karena kesalahannya. dipermalukan tidak jelas.

2. Seorang penduduk AS tidak dapat memahami apa tujuan menjalankan perusahaan yang jelas-jelas tidak menguntungkan.

3. Manajer, sesuai dengan tradisi pragmatis Amerika, menganggap bahwa hal yang paling penting adalah menyelesaikan masalah. Dia tidak dapat memahami perwakilan dari tradisi budaya yang memprioritaskan hubungan baik dengan masyarakat dan kebutuhan untuk “menyelamatkan muka” seorang pemimpin.

Kasus No. 2. Bentrokan antara budaya tugas dan budaya otoritas

Manajer menawarkan solusi untuk masalah tertentu. Bawahan tahu bahwa itu tidak akan berhasil, tetapi persepsi bawah sadar yang melekat memaksanya untuk tetap diam, karena kritik terhadap keputusan tersebut baginya merupakan kritik terhadap atasan.

Tindakan diambil. Hasilnya negatif, dan bos, terkejut dan bingung, bertanya kepada bawahannya apa yang akan dia lakukan jika menggantikannya?

Bawahan mulai mempresentasikan solusinya terhadap masalah tersebut. Bos bertanya-tanya mengapa dia tidak menawarkannya lebih awal. Bawahan tidak dapat menjelaskan perilakunya tanpa melakukan dosa yang sama yang dia coba hindari sejak awal - menghina pemimpin.

Bos tidak dapat menemukan penjelasan masuk akal lainnya atas perilaku bawahannya, kecuali karena alasan tertentu dia tidak tertarik pada operasional perusahaan yang efektif. Dan dia memecat bawahannya.

Seringkali, budaya dipandang sebagai pengalaman kolektif yang mencakup tiga elemen utama:

  • perilaku (stereotip interaksi yang mapan);
  • emosional (emosi yang sama sebagai reaksi terhadap fenomena yang sama);
  • kognitif (model mental dan paradigma).

Budaya memecahkan tiga masalah:

1) masalah sosialisasi

Memungkinkan anggota kelompok untuk mengidentifikasi diri mereka sendiri dan membedakan anggota mereka dari orang asing.

2) masalah perilaku

Menetapkan pola perilaku; menentukan apa yang baik dan apa yang buruk; menetapkan batasan pada tindakan. Dan pada saat yang sama ada bulu A nisme kontrol sosial.

3) masalah interpretasi

Kebudayaan merupakan penyaring antara seseorang dengan lingkungannya. Dia menentukan siapa dirimu Dan namun juga yang tidak penting adalah apa yang harus kita perhatikan. DI DALAMapa makna objek dan fenomena tertentu, apa yang seharusnya menjadi realitas emosional Ke terhadap apa yang terjadi.

Jenis budaya

Jenis budaya berikut ini dibedakan:

Makrokultur budaya etnis, nasional, profesional.

Budaya organisasibudaya organisasi (perusahaan, pesta, barak, rumah sakit, dll).

Budaya perusahaanbudaya organisasi komersial.

Subkultur budaya divisi fungsional atau teritorial suatu organisasi atau kelompok profesional dalam suatu organisasi (misalnya, subkultur manajer, insinyur, pelaku).

budidaya mini budaya kelompok, termasuk tim.

Pola perilaku

Kebudayaan memanifestasikan dirinya terutama dalam pola perilaku. Jika yang sedang kita bicarakan tentang budaya perusahaan, pola perilaku, dengan tingkat konvensi tertentu, dapat dibagi menjadi tiga kelompok:

1) teknologi model pelaksanaan pekerjaan;

2) model interaksi bisnis cara mengkoordinasikan kegiatan;

3) model hubungan interpersonal bentuk komunikasi.

Alat utama untuk mengembangkan model perilaku adalah:

  • norma formalpola perilaku yang ditetapkan dalam dokumen peraturan internal;
  • norma konvensionalpola perilaku yang dilindungi oleh wewenang pemimpin;
  • rutin pola perilaku yang telah berkembang di perusahaan dan tidak tunduk pada penilaian nilai.

Model prestasi kerja ditentukan, pertama-tama, olehpersyaratan teknologi untuk proses produksi dan jasa dan merupakan jenis pola perilaku yang paling formal.

Model interaksi bisnis ditentukan oleh persyaratan teknologi, metode pengorganisasian kegiatan, tingkat kualifikasi karyawan, gaya kepemimpinan, dll. Di perusahaan besar, sebagian besar perilaku bisnis diatur oleh aturan formal. DI DALAM perusahaan kecil B HAI Norma-norma konvensional dan rutinitas yang ditetapkan memainkan peran utama.

Model hubungan antarpribadi bersifat paling tidak formal dan terutama ditentukan oleh norma-norma konvensional dan rutinitas yang telah ditetapkan. Namun, mereka juga dapat diinstal secara internal. dokumen peraturan, misalnya Kode Etik Perusahaan.

Tingkat budaya perusahaan

Edgar Schein mengidentifikasi tiga tingkat budaya perusahaan: artefak, nilai-nilai yang diproklamirkan, dan keyakinan.

Artefak ini adalah tingkat nyata dari lingkungan fisik dan sosial yang diciptakan dalam organisasi sebagai manifestasi eksternal dari budaya perusahaan. Teknologi yang digunakan, model interaksi dan komunikasi bisnis, arsitektur lingkungan material, penggunaan waktu dan ruang. Serta ritual dan upacara eksternal, acara perusahaan.

Di beberapa organisasi, merupakan kebiasaan untuk membiarkan pintu tetap terbuka, sementara di organisasi lain tertutup. Perbedaan ini menimbulkan berbagai konflik di negara tersebut. HAI Jerman perang kiri antara Jerman dan Amerika bekerja sama Dan oleh Kans. Jerman menyadarinya pintu terbuka sebagai intrusi ke dalam ruang pribadi mereka. Dan pihak Amerika curiga bahwa pihak Jerman yang menutup pintu adalah pihak oposisi dan hal.

Artefak yang paling jelas:

  1. organisasi ruang,
  2. kode berpakaian,
  3. perilaku yang diinginkan dalam komunikasi,
  4. alokasi sumber daya, termasuk waktu,
  5. syarat promosi,
  6. keseimbangan kehidupan kerja.

Nilai-nilai yang diproklamirkantermasuk cita-cita, tujuan, harapan yang dinyatakan. Nilai menentukan mana yang baik dan mana yang buruk, batasan mana yang tidak boleh dilewati. Seperangkat nilai, yang diwujudkan dalam filosofi atau ideologi organisasi, berfungsi sebagai panduan untuk bertindak dalam situasi ketidakpastian atau krisis.

Di beberapa perusahaan harga tertinggi N Suasana kerja yang baik, hubungan persahabatan, dan saling menghormati satu sama lain dinilai penting. Di negara lain, bukan tanpa alasan, mereka percaya bahwa segalanya B kebajikan umum mengganggu inovasi, yaitu, R mempengaruhi perkembangan organisasi. Oleh karena itu, Anda dapat dan harus menghadiri konferensi tersebut Ke Anda, mengatasi yang berkontribusi terhadap peningkatan daya saing tentang perusahaan.

Isu nilai dasar adalah isu kekuasaan dan keintiman.

Kekuatan . Mana yang lebih penting: posisi peran atau kompetensi (kualifikasi)? Apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan oleh seorang bos. Bagaimana bersikap jika atasan salah.

Kedekatan . Yang lebih penting: hubungan yang baik atau solusi untuk suatu masalah? Seberapa besar kepercayaan orang terhadap satu sama lain? Seberapa diterimakah gotong royong? Mana yang lebih tinggi: kesuksesan individu atau semangat tim?

Keyakinan tingkat budaya bawah sadar yang tidak terlihat. Ini adalah asumsi yang tersembunyi dan diterima begitu saja tentang sifat dunia sekitar, waktu, ruang, sifat manusia. Mereka berada di alam bawah sadar dan tidak cukup disadari bahkan oleh pembawanya - anggota organisasi.

Cukup sulit untuk mengidentifikasi ide-ide dasar. Pertama-tama, karena masyarakat sendiri menganggapnya remeh. Namun, ada beberapa trik.

Salah satu teknik yang efektif adalah dengan mengadakan diskusi kelompok tentang budaya.

Pertama, anggota kelompok membuat daftar artefak perusahaan yang paling signifikan dari sudut pandang mereka. Kemudian mereka mulai merumuskan kebenaran yang dinyatakan.

Keduanya ditulis secara cermat oleh presenter pada lembaran kertas yang digantung di dinding. Kelompok tersebut kemudian mulai mencari:

a) artefak mana yang tidak dapat dijelaskan dengan menggunakan nilai-nilai yang diproklamirkan,

b) saling kontradiksi dalam artefak dan nilai,

c) kontradiksi nilai-nilai perusahaan.

Kasus No. 3. Hanya masa kini yang penting

Pada tahun 1980an, perusahaan Apel Di bawah kepemimpinan Shane, diadakan sesi brainstorming untuk mengidentifikasi budaya perusahaan.

Dalam daftar artefak, peserta diskusi mencatat bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk merencanakan dan mengoordinasikan rencana. Pada saat yang sama, rencana, sebagai suatu peraturan, tidak dilaksanakan di bawah pengaruh perubahan lingkungan eksternal yang sangat cepat.

Peserta menempatkan perencanaan pada daftar nilai-nilai yang mereka nyatakan dan sangat bingung ketika ternyata tidak ada seorang pun yang benar-benar melacak dan menganalisis pelaksanaan rencana.

Setelah berdiskusi singkat, para peserta sampai pada kesimpulan bahwa gagasan kolektif mereka yang mendalam dapat diungkapkan dengan rumusan “Hanya masa kini yang penting.”

Menurut Shane, faktor-faktor berikut memiliki pengaruh terbesar terhadap keyakinan inti:

Makrokultur: nasional (lokasi perusahaan induk (pertama)) dan profesional (industri);

Keyakinan (posisi hidup dan afiliasi profesional) pemimpin (pendiri);

Akumulasi pengalaman dalam memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.

Tipologi budaya

Sebelumnya kita telah membahas budaya perusahaan dari sudut pandang mengidentifikasi ciri-ciri utama, DNA budaya organisasi. Dengan menggunakan pendekatan ini, kita dapat menggambarkan budaya perusahaan secara lengkap. Namun kita terpaksa mengkaji perubahan-perubahan yang terjadi sebagai perubahan unsur-unsur kebudayaan tertentu, dan bukan sebagai perpindahan dari satu jenis kebudayaan ke jenis kebudayaan lainnya. Pendekatan organisasi terhadap kajian budaya perusahaan didasarkan pada kajian budaya sebagaicara untuk mengatur interaksi intra-perusahaan. Keuntungan utamanya terletak pada identifikasi tipologi budaya perusahaan yang berbeda.

Nilai tipologi adalah bahwa tipologi menyederhanakan pemikiran dan memberi kita kategori-kategori berguna yang membantu kita memilah kompleksitas yang diamati dalam studi realitas. Kerugiannya adalah mereka terlalu menyederhanakan kenyataan dan dapat memberi kita kategori yang salah yang tidak berhubungan dengan objek yang diteliti. Mereka membatasi pandangan dunia kita, awalnya memfokuskan pandangan kita hanya pada beberapa dimensi.

Etzioni

Salah satu tipologi paling universal adalah milik A. Etzioni. Hal ini didasarkan pada hubungan antara individu dan organisasi. Sorotan Etzioni:

1. Organisasi wajib.

Individu adalah tawanan realitas fisik atau ekonomi (paksaan non-ekonomi atau ekonomi) dan karena itu dipaksa untuk mematuhi aturan yang diberlakukan oleh mereka yang berkuasa. Kekuasaan bersifat sewenang-wenang dan absolut.

Penjara, sekolah militer, rumah sakit jiwa, kamp penjara, budaya otoriter.

Mereka biasanya memunculkan budaya tandingan yang kuat sebagai sarana melawan kesewenang-wenangan penguasa.

2. Organisasi utilitarian.

Individu “bekerja sehari-hari dengan jujur ​​dan mendapat upah sehari yang adil” dan oleh karena itu tunduk pada semua aturan yang penting untuk kerja yang efektif. Struktur kekuasaan dan individu mengadakan hubungan kontraktual satu sama lain.

Sebagian besar organisasi komersial.

Mereka juga cenderung memiliki budaya tandingan untuk melindungi pekerja dari eksploitasi oleh penguasa.

3. Organisasi pengatur.

Individu memenuhi tanggung jawabnya dan menerima legitimasi atasannya karena tujuan organisasi secara keseluruhan sejalan dengan tujuan dirinya.

Gereja, rumah sakit, sekolah, organisasi sukarelawan, partai politik. Perusahaan profesional(hukum, kemitraan konsultasi)

Saat ini banyak perusahaan Barat yang berusaha menjadi seperti organisasi pengatur dengan melibatkan karyawan dalam pelaksanaan misi perusahaan.

Dalam setiap jenis organisasi, ketiga karakteristik tersebut dapat ditemukan dalam satu bentuk atau lainnya, sehingga memerlukan pengenalan dimensi tambahan untuk menggambarkan keunikan setiap organisasi tertentu.

  • William Ouchi (budaya birokrasi, pasar dan klan);
  • Kim Cameron dan Robert Quinn (budaya hierarki, pasar, klan, dan adhokratis);
  • Bazarov, Eremin (budaya birokrasi, kewirausahaan, organik, partisipatif);
  • Fons Trompenaars (inkubator, keluarga, peluru kendali, Menara Eiffel);
  • Charles Handy (budaya kekuasaan, budaya target, budaya peran, budaya pribadi).

Analisis berbagai klasifikasi yang diajukan oleh berbagai penulis memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa, meskipun namanya beragam, pendekatan organisasi secara eksplisit mengidentifikasi enam jenis budaya:

  1. birokrasi (hierarki, permainan peran, Menara Eiffel),
  2. pasar (wirausaha),
  3. klan (organik, keluarga),
  4. adhokratis (bertarget, partisipatif, berpeluru kendali),
  5. mendominasi,
  6. pribadi (inkubator).

budaya birokrasi

budaya birokrasididasarkan pada pembagian dan pengaturan fungsi, wewenang dan tanggung jawab yang tepat. Kompetensi kewenangan dan bidang tanggung jawab tidak tumpang tindih. Interaksi diatur oleh banyak aturan dan instruksi.

Menurut definisi Max Weber, birokrasi klasik mempunyai ciri-ciri utama sebagai berikut:

1) mempunyai pembagian kerja yang jelas dan menggunakan tenaga kerja dari berbagai spesialisasi;

2) mengatur spesialis dalam hierarki kekuasaan; membatasi kekuasaan dan tindakan pada aturan dan prosedur yang abstrak;

3) membentuk sistem pengambilan keputusan yang tidak memihak dan universal;

4) mengangkat dan mempromosikan pegawai berdasarkan kualifikasi teknis dan profesionalisme;

5) bekerja berdasarkan prinsip efisiensi: memaksimalkan hasil dengan sumber daya yang terbatas;

6) memelihara sistem akuntansi yang berfungsi dengan baik.

Nilai-nilai inti organisasi birokrasi adalahefektivitas biaya, keandalan, dan prediktabilitas.

Metode utama untuk mencapai kesuksesan adalah garis distribusi wewenang yang jelas, aturan dan prosedur yang terstandarisasi, mekanisme pengendalian dan akuntansi.

Sejumlah perusahaan yang memberikan contoh representatif b kamu budaya rockratic, meluas dari restoran cepat saji McDonalds ke Ford Motor dan berbagai instansi pemerintah.

Sejak lama diyakini bahwa mengikuti prinsip-prinsip ini akan menjamin keberhasilan organisasi mana pun. Birokrasi diidentikkan dengan ketertiban. Faktanya, organisasi dengan jenis budaya ini berfungsi dengan baik dalam kondisi operasi yang stabil: dengan teknologi, pemasok, dan pasar yang tidak berubah. Dengan tingginya dinamika perubahan saat ini, budaya seperti ini dapat menjadi ancaman bagi kelangsungan hidup perusahaan. Ada kebutuhan untuk mengubah pendekatan dalam mengelola organisasi dan mengembangkan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan.

Budaya pasar

Budaya pasarberfokus pada mendorong inisiatif. Manajer pengendali birokrasi digantikan oleh manajer yang menganut prinsip kepercayaan dan pembagian tanggung jawab.

Nilai-nilai dasar budaya pasar:keinginan untuk menang, inisiatif, inovasi, efektivitas.

Prinsip-prinsip utama budaya pasar dirumuskan dalam buku Peters dan Waterman, The Quest for Success Management:

keyakinan dalam tindakan keputusan dibuat bahkan dalam kondisi kekurangan informasi;

komunikasi dengan konsumenmemfokuskan kegiatan perusahaan pada pasar;

mendorong otonomi dan inisiatifmemberikan hak kepada departemen dan karyawan untuk bertindak independen (pengambilan keputusan);

kombinasi fleksibilitas dan kekakuanmemastikan organisasi tingkat tinggi karena struktur nilai-nilai bersama yang kaku dan sistem kontrol administratif yang fleksibel.

Budaya pasar berorientasi pada hasil. Sebuah perusahaan dengan budaya seperti itu terikat menjadi satu kesatuan oleh kerja sama yang saling menguntungkan dan keinginan untuk menang.

Perbedaan kebutuhan pegawai pada budaya birokrasi dan pasar disajikan pada Tabel 2.

Tabel 2. Persyaratan pegawai

Birokratis

Pasar

Pertunjukan

Inisiatif dan kemampuan mengambil risiko

Prediktabilitas tindakan dan hasil

Kemampuan beradaptasi terhadap perubahan

Ketundukan pada peraturan

Kemampuan mengambil keputusan

Loyalitas

Kemampuan untuk mengambil tanggung jawab atas keputusan Anda

Budaya klan

Di tahun 80an Abad yang lalu, William Ouchi menarik perhatian pada fakta bahwa membandingkan dua jenis organisasi satu sama lain: birokrasi dan pasar tidak memperhitungkan kemungkinan adanya jenis organisasi ketiga.

Budaya klanberdasarkan kerjasama dan identifikasi dengan organisasi. Organisasi tipe klan dipenuhi dengan nilai dan tujuan bersama, kohesi, dan rasa organisasi sebagai “kita”.

Nilai-nilai dasar budaya klan:kohesi, partisipasi, kepercayaan, komitmen.

Kasus No. 4. Apa yang baik bagi orang Jepang...

Divisi Rusia dari sebuah perusahaan transnasional besar yang berkantor pusat di Jepang telah mencapai hasil penjualan yang sangat baik. Tempat pertama di Eropa dan kedua di dunia. Dalam hal ini, perusahaan e Hal Kepala Divisi Eropa Finlandia. Dia sedang mengadakan pertemuan A nie, kata kata-kata hangat, memberi penghargaan kepada pemenang. Secara khusus, ini mentransmisikan hal pada kepada kepala divisi Rusia kepada Jepang surat ucapan selamat pribadi dari Presiden perusahaan (juga Jepang dan itu).

Kemudian orang Finlandia itu memberikan kesempatan kepada orang Jepang "Rusia" dan memintanya untuk bertanya A mengatakan beberapa patah kata tentang apa, menurut pendapatnya, yang memungkinkan unit Rusia melakukannya HAI melawan kesuksesan seperti itu.

Orang Jepang “Rusia” naik ke atas panggung dan, pertama-tama terengah-engah karena bahagia, kemudian HAI Tom, yang sekarang menangis tersedu-sedu, berbicara tentang betapa hebatnya perusahaan tempat dia bekerja. A Dia tidak tahu orang hebat apa yang menjalankan bisnis ini di Jepang, dan apa artinya baginya (orang Jepang “Rusia”) menerima surat pribadi dari orang ini. Kemudian dia berterima kasih kepada semua orang yang berkumpul dan... mengakhiri pidatonya penyelesaian.

Penontonnya, kebanyakan anak muda dan ambisius Rusia, merasa bingung. Semua orang memandang orang Finlandia itu dengan penuh minat dan menunggunya. dan berbagi.

Finn terdiam selama beberapa detik, lalu menyimpulkannya: “Tuan... dengan cemerlang menunjukkan kepada kami apa kunci keberhasilan unit Rusia. e leniya. Pada orang yang setia pada perusahaan dan bisnisnya dan keduanya."

Organisasi dengan budaya klan dicirikan sebagai tempat bekerja yang ramah, di mana orang-orang memiliki banyak kesamaan dan saling percaya. Perusahaan-perusahaan seperti ini mempunyai komitmen yang tinggi, mereka fokus pada manfaat jangka panjang dari pengembangan pribadi, dan mementingkan tingkat kohesi tim dan iklim moral yang tinggi.

budaya adhokratis

Ide-ide U. Ouchi dikembangkan dalam studi Kim Cameron dan Robert Quinn, yang mengidentifikasi jenis budaya organisasi lainnyaadhokratis.

Kata "adhokrasi" " berasal dari ungkapan Latin ad hoc (tidak kasus). Dalam budaya jenis ini, sebagian besar pekerja menjalankan tugasnya sebagai bagian dari tim tugas sementara (adhokratis), yang dibubarkan segera setelah tugas yang diberikan selesai.

Tujuan utama dari budaya adhokrasi adalah untuk memberikan fleksibilitas dan kreativitas dalam situasi yang ditandai dengan ketidakpastian, ambiguitas dan/atau informasi yang berlebihan.Sumber daya utamanya adalah spesialis. Orang tidak menjalankan fungsi yang diberikan kepadanya, tetapi melaksanakan proyek tertentu.

Dari waktu ke waktu, blok adhokratis juga muncul di perusahaan-perusahaan besar yang didominasi oleh jenis budaya berbeda. Ciri utama budaya adhokrasi adalah tidak adanya struktur organisasi, peran sementara, kreativitas dan inovasi.

Perbedaan utama antara budaya adhokratis dan budaya pasar adalah prioritas tugas di atas organisasi.

Budaya ini khas untuk organisasi yang berfokus pada desain dan peluncuran produk dan produk baru, di mana kelompok kerja dibentuk untuk setiap tugas. Hubungan di sini rapuh dan hanya terjalin selama pelaksanaan proyek. Kriteria nilai kemanusiaan adalah kualitas kerja individu dan derajat dedikasi terhadap tugas.

Menurut metodologi Quinn Cameron, semua jenis budaya dapat hadir pada tingkat tertentu di setiap perusahaan. Oleh karena itu, kita tidak boleh berbicara tentang mengidentifikasi jenis budaya organisasi, tetapi tentang membangun profil budaya organisasi (Gbr. 1).

Beras. 1. Profil budaya organisasi

Untuk melakukan hal ini, berdasarkan pengukuran sejumlah indikator tertentu, rata-rata kontribusi kuantitatif a, b, c, d tipe dasar budaya organisasi dan disimpan pada garis bagi kuadran yang sesuai. Jumlah a+b+c+d harus konstan, yang penting ketika membandingkan profil yang berbeda (segi empat ABCD). Biasanya dianggap sama dengan 100. Oleh karena itu, a, b, c, d menyatakan persentase kontribusi jenis tanaman dasar terhadap tanaman yang diteliti.

Budaya kekuasaan

Budaya kekuasaan itu adalah budaya yang didasarkan pada dominasi satu individu. Kekuasaan dalam suatu perusahaan didistribusikan dari satu sumber pusat. Pengendalian dilakukan pada tingkat pribadi dan bukan melalui peraturan dan prosedur. Kepemimpinan didasarkan pada kepribadian, kemampuan dan keinginannya untuk mengelola sumber daya, penghargaan dan hukuman.

Di perusahaan seperti itu, tidak terlalu penting bahwa semuanya dilakukan dengan benar. Yang lebih penting adalah apa yang dianggap benar dilakukan. Yang terbaik, kepemimpinan dikaitkan dengan kekuasaan dan paternalisme. Dalam kasus terburuk, dengan ketakutan dan penyalahgunaan posisi.

Budaya kekuasaan sering kali muncul pada awal perkembangan perusahaan, ketika para pemimpinnya memiliki visi, kecerdasan, dan keinginan untuk mengelola bisnis serta siap mengambil tanggung jawab. Dalam hal ini terjalin hubungan personal yang sangat kuat antara atasan dan bawahan. Bawahan mengandalkan dan mempercayai pemimpin. Pemimpin percaya pada kesetiaan karyawannya. Perusahaan besar seperti ini cenderung menjadi tidak efektif. Jarak antara pemimpin dan bawahan semakin bertambah dan dipenuhi dengan prosedur birokrasi.

Budaya pribadi

Budaya pribadiini adalah budaya individu-individu terisolasi yang bersatu untuk mencapai kepentingan pribadi mereka. Budaya ini didasarkan pada gagasan bahwa organisasi adalah hal kedua setelah kepribadian dan kemampuan individu seseorang. Oleh karena itu, ia harus berperan sebagai inkubator yang menyediakan kondisi yang diperlukan untuk terwujudnya dan pengembangan energi kreatif pegawai. Contoh organisasi tersebut termasuk komunitas ilmiah, lokakarya kreatif, dan salon kecantikan.

Kasus No. 5. Penempaan peraih Nobel

Laboratorium Cavendish (Cambridge) didirikan pada tahun 1871 hingga HAI melakukan penelitian eksperimental dan pengajaran. Uang untuk konstruksi T laboratorium disumbangkan oleh rektor universitas, pemilik tanah, dll. HAI pemikir W. Cavendish, Earl ke-7 dari Devonshire. Pada tahun 1874, laboratorium, dinamai Cavendish, mulai melatih siswa. Pemimpin pertamanya Dan Pembicaranya adalah fisikawan Inggris terkemuka J.C. Maxwell. Para peneliti yang bekerja di Laboratorium Cavendish selama bertahun-tahun menerima 29 Nobel V sk hadiah fisika, 24 hadiah kedokteran, 21 hadiah kimia, dan b HAI sebagian besar penghargaan ini diterima untuk dan Dengan penyelidikan yang dilakukan di Cavendish.

Tabel 5 menyajikan ciri-ciri utama tipe dasar budaya organisasi. Perbedaan antara tipe-tipe ini dibuat berdasarkan tiga kriteria utama: tipe kesepakatan psikologis; sifat hierarki; nilai kunci.

Tabel 7. Jenis utama budaya organisasi

Jenis tanaman

Kesepakatan psikologis

Karakter
Hirarki

Nilai kunci

Birokratis

Penyerahan peran

Hirarki peran

Organisasi

Pasar

Saling menguntungkan

Hirarki peran

Organisasi

Klan

Kerja sama

Hirarki peran

Organisasi

Adhokratis

Dedikasi

Hirarki kompetensi

Tugas

suka memerintah

Penyerahan kepada pemimpin

Kekuatan individu

Organisasi

Pribadi

Dedikasi

Persamaan

Kepribadian

Kekurangan tipologi

1. Tipologi selalu didasarkan pada beberapa ciri pengklasifikasian. Namun tanda-tanda ini mungkin tidak signifikan bagi organisasi yang diteliti.

Jika tidak ada budaya kekuasaan dalam tipologinya, maka budaya yang bersangkutan akan terjerumus ke dalam birokrasi.

Kalau tidak ada budaya pribadi (inkubator), maka bercampur dengan klan.

Jika tidak ada budaya tujuan (adhocracy), maka tercampur dengan budaya pasar.

2. Enam tipe dasar budaya organisasi tidak menghabiskan seluruh variasi struktur budaya yang mungkin, karena dalam proses membangun klasifikasi yang sesuai, banyak faktor penting untuk memahami budaya tetap berada di luar cakupan perhatian.

Dengan demikian, budaya kekuasaan bisa bersifat paternalistik, berdasarkan otoritas kekuasaan, atau bisa juga otoriter, berdasarkan paksaan kekuasaan.

Budaya klan bisa eksis dalam bentuk karya artel pasukan gabungan pada hasil keseluruhan, atau mungkin dalam bentuk struktur semi-mafia berdasarkan diferensiasi status dan akses terhadap sumber daya.

Budaya birokrasi dapat berupa mesin yang berfungsi baik dengan prosedur pengendalian dan interaksi yang efektif, atau mesin rumit yang mempertahankan dirinya sendiri.

3. Bertanya adalah cara terburuk untuk mempelajari budaya.

Dengan mensurvei karyawan, Anda mendapatkan persepsi mereka bukan tentang budaya melainkan dari pertanyaan yang Anda ajukan. Pada saat yang sama, penulis kuesioner dan responden mungkin memiliki pemahaman yang berbeda tentang arti kata: “strategi”, “jangka panjang”, “solidaritas”, dll.

Pekerja mungkin tidak termotivasi untuk menjawab dengan jujur. Banyak persoalan yang memerlukan pembuatan perkiraan dan penilaian. Hal ini memaksa pekerja untuk berhati-hati dalam memberikan tanggapan.

Kuesioner di skenario kasus terbaik dapat menangkap persepsi karyawan tentang artefak dan nilai-nilai yang dianut. Namun hal itu tidak pernah bisa mengungkapkan dasar kebudayaan – nilai-nilai dasar.

Kapan tipologi bisa berguna

1. Saat menggabungkan organisasi, departemen, kelompok, kemungkinan titik konflik dan kesalahpahaman harus diidentifikasi.

Perwakilan organisasi informal, dimana peraturan untuk interaksi bisnis tidak dikembangkan dengan baik, mereka memandang birokrasi dengan ngeri, percaya bahwa prosedur dan laporan menghambat komunikasi yang efektif, mematikan pertukaran bebas berpendapat dan mempersulit pengambilan inisiatif.

Perwakilan birokrasi yang efektif menganggap gaya interaksi bisnis yang bebas dan informal sebagai kurangnya ketertiban, sehingga membuang-buang waktu dan tenaga.

2. Jika ingin mengubah budaya (kedatangan atasan baru, perubahan lingkungan, tugas, dll).

3. Saat menganalisis pengaruh faktor-faktor tertentu terhadap kinerja perusahaan (tugas analisis statistik multivariat).

Budaya bisa menjadi salah satunya sumber daya utama perusahaan, dan mungkin salah satu hambatan utama perkembangannya.

KARAKTERISTIK

MEMBANTU BUDAYA

BUDAYA YANG BERLAWANAN

Strategi

Kepemimpinan di
biaya

Birokrasi, klan

Budaya pribadi,
adhokrasi

Fokus

Budaya kekuasaan, budaya pribadi, adhokrasi

Birokrasi

Diferensiasi

Budaya pasar

Birokrasi, budaya kekuasaan

Sifat produksi

Lajang

Budaya pribadi,
budaya kekuasaan, adhokrasi

Birokrasi

Massa

Birokrasi, klan,
budaya pasar

Budaya pribadi,
adhokrasi

Sejalan

Birokrasi, klan

Budaya pribadi,
adhokrasi

Teknologi

Sederhana

Budaya kekuasaan, birokrasi

Budaya pribadi

Tingkat menengah
kompleksitas

Birokrasi, klan,
budaya pasar

Budaya pribadi

Tingkat tinggi
kompleksitas

Budaya pribadi,
adhokrasi

Budaya kekuasaan
birokrasi

Keanekaragaman pasar

Pasar Tunggal

Birokrasi

Segmen pasar yang berbeda

Budaya pasar, adhokrasi

Budaya kekuasaan

Pasar yang berbeda

Budaya pasar

Budaya kekuasaan

Dinamika lingkungan

Stabil
lingkungan

Birokrasi, klan

Dinamis
lingkungan

Budaya kekuasaan, budaya pasar, adhokrasi

Birokrasi

Budaya dan subkultur yang dominan

Ruang budaya perusahaan besar(perusahaan) biasanya dicirikan oleh heterogenitas yang terkait dengan keberadaan pusat budaya (budaya dominan) dan pinggiran (subkultur) (Gbr. 2).

Beras. 2. Struktur ruang budaya korporasi

Pusatnya adalah budaya perusahaan, yang secara aktif mempengaruhi bentuk ruang budaya lainnya. Hal ini menciptakan suatu sistem nilai, yang beberapa di antaranya memiliki makna referensi bagi seluruh elemen korporasi. Dengan kata lain, nilai, norma, dan model perilaku pusat kebudayaan diterjemahkan ke dalam subkultur dalam bentuk sikap.

Budaya periferal, yang merupakan budaya masing-masing divisi perusahaan, juga mempengaruhi sikap pusat budaya, namun pada tingkat yang lebih rendah. Dengan menggunakan terminologi dinamika budaya, hubungan “pusat-pinggiran” dapat digambarkan melalui konsep “pinjaman budaya”, dan hubungan “pinggiran-pusat” melalui konsep “difusi budaya”.

Namun, meskipun ada pinjaman budaya, subkultur tetap mempertahankan norma dan nilai-nilainya. Oleh karena itu, relasi dalam suatu ruang budaya hampir selalu diwarnai dengan ketegangan. Konfrontasi antara “garis kekuatan” terutama terlihat selama periode perubahan:

  • peningkatan skala perusahaan (merger dan akuisisi);
  • perluasan geografis (memasuki pasar dan wilayah negara lain dengan makrokultur berbeda);
  • perubahan teknologi (kemunculan (introduksi) teknologi baru);
  • perubahan strategi (transisi dari strategi fokus ke pengurangan biaya atau dari strategi kepemimpinan biaya ke diferensiasi);
  • mengubah sifat produksi (transisi dari produksi tunggal ke produksi massal);
  • perubahan organisasi(transisi ke struktur divisi, perpindahan dari struktur adhokratis ke birokrasi, dll);
  • perubahan pemilik utama (memperkuat prosedur pengendalian formal);
  • perubahan kepemimpinan (pengenaan standar perilaku baru).

Perubahan budaya

Mengapa perlu memahami jenis budaya suatu organisasi?

Agar tidak menimbulkan ilusi tentang kemudahan menata hidup. Niat baik akan sangat berguna dalam upaya mereformasi fenomena sosial yang kompleks. Bagaimanapun, budaya memberi stabilitas pada masyarakat. Menjamin kesinambungan pembangunan. Menolak inovasi yang tidak sesuai dengannya.

Perubahan budaya yang disengaja adalah proses yang sangat kompleks. Seorang manajer dapat mengubah gaya komunikasinya dengan bawahan, berhenti terlambat bekerja, memperkenalkan sistem hukuman atas perilaku menyimpang, dan mulai mengatur hari libur perusahaan. Semua tindakan ini bermanfaat dan benar-benar dapat meningkatkan suasana kerja sama. Namun perjalanan untuk mengubah budaya di sini masih panjang. Lagi pula, tidak ada budaya yang telah kami jelaskan yang melibatkan sikap kasar yang suka memerintah, perilaku oportunistik, tidak adanya hari libur umum, dan lain-lain. Budaya, sebagai ciri kelembagaan suatu perusahaan, menentukan cara mengkoordinasikan kepentingan, cara penyelesaian konflik, dan bentuk upaya kerjasama.

Penting untuk dipahami bahwa budaya hampir tidak mungkin diubah dengan “meminjam”. Kelemahan suatu budaya, seperti halnya kekurangan seseorang, biasanya merupakan sisi lain dari kelebihannya.

Kekompakan dan semangat gotong royong seringkali dibarengi dengan intoleransi terhadap kritik dan kecaman terhadap karyawan yang berusaha memperbaiki kekurangan yang ada. Pembagian fungsi dan tanggung jawab yang jelas seringkali menyebabkan kurangnya keinginan untuk mengambil tanggung jawab dalam situasi yang tidak terduga yang tidak diatur oleh peraturan. Semangat tim yang kuat dalam kondisi tertentu menimbulkan “perpeloncoan” redistribusi pekerjaan yang tidak menguntungkan dan tidak menarik untuk “menguntungkan” karyawan baru. Dan fokus yang berlebihan pada peningkatan efisiensi menghasilkan penghematan dengan mengorbankan kualitas.

Ada jebakan lain. Upaya untuk “memperbaiki kebudayaan” sering kali bergantung pada ketidaktahuan budaya para reformis. Gagasan mereka tentang budaya sebagai seperangkat stereotip mereka sendiri. Lagi pula, apa yang dianggap terbelakang atau “salah” bagi para pejuang unifikasi adalah tradisi budaya yang sudah mapan, yang dapat dan harus dinilai bukan dari sudut pandang gagasan orang lain tentang apa yang seharusnya terjadi, tetapi dari sudut pandang tempatnya dalam suatu negara. budaya yang diberikan.

PERTANYAAN

  1. Budaya sebagai pengalaman kolektif
  2. Pola tingkah laku dan cara pembentukannya
  3. Tingkat budaya
  4. Budaya Birokrasi: Pro dan Kontra
  5. Budaya pasar sebagai alternatif birokrasi
  6. Budaya suku dan ragamnya
  7. Budaya kekuasaan dan ragamnya
  8. Adhokrasi dan budaya pribadi
  9. Kelebihan dan kekurangan tipologi budaya
  10. Ruang budaya korporasi

Topik abstrak

  1. Budaya sebagai subsistem dari lingkungan kelembagaan internal suatu perusahaan
  2. Pengaruh ciri-ciri utama kehidupan suatu perusahaan terhadap budayanya
  3. Budaya organisasi dan penolakan terhadap perubahan

Karya serupa lainnya yang mungkin menarik bagi Anda.vshm>
15577. Budaya perusahaan organisasi, fitur-fiturnya 166,16 KB
Budaya organisasi dari sudut pandang karyawan. Budaya organisasi dari sudut pandang manajer. Budaya organisasi dan lingkungan eksternal. Model pengaruh budaya organisasi terhadap daya saing dan efisiensinya.
19844. Budaya perusahaan dan pengembangan organisasi (menggunakan contoh perusahaan) 429,81 KB
Aspek teoritis pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan. Esensi dan klasifikasi budaya perusahaan. Unsur pokok dan proses pembentukan budaya perusahaan. Hubungan antara budaya perusahaan dan elemen manajemen organisasi lainnya.
14553. TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN 7,01 MB
Nilai dan prinsip didefinisikan tanggung jawab sosial organisasi, mekanisme organisasinya terungkap. Proses membangun hubungan saling menguntungkan yang berkelanjutan dalam rantai negara lingkungan sosial perusahaan dijelaskan, struktur biaya perusahaan untuk kegiatan di bidang tanggung jawab sosial yang sadar, isu-isu yang berkaitan dengan organisasi manajemen di bidang tanggung jawab sosial perusahaan diungkapkan . Untuk siswa yang mempelajari ekonomi, mahasiswa pascasarjana dan guru universitas, serta mahasiswa sekolah bisnis...
6245. Sistem informasi perusahaan (CIS) 39,86 KB
Sistem informasi perusahaan CIS adalah seperangkat sistem informasi dari masing-masing departemen suatu perusahaan yang disatukan oleh aliran dokumen yang sama sehingga masing-masing sistem melakukan sebagian tugas mengelola pengambilan keputusan dan semua sistem bersama-sama memastikan berfungsinya perusahaan di sesuai dengan standar kualitas ISO 9000. Modularitas Memungkinkan paralelisasi untuk memfasilitasi dan, karenanya, mempercepat proses instalasi, melatih personel dan meluncurkan sistem operasi industri. Persyaratan ini menjadi...
7727. Budaya primer 13,49 KB
Ciri-ciri tersembunyi dari budaya primer. Ketika mengkarakterisasi budaya primer, seseorang dapat mencapai makna yang luas dan intelektual. Meskipun kehidupan masyarakat zaman dahulu di wilayah geografis yang berbeda memiliki sedikit kekhususan, namun masih dimungkinkan untuk membicarakan ciri-ciri ciri budaya padi zagalny dari jenis padi pertama, yang menunjukkan kekhususan budaya tersebut. Kecerahan...
7050. budaya informasi 6,16 KB
Krisis informasi mengguncang budaya informasi yang menyebabkan munculnya tulisan, teknologi komputer memodifikasi media informasi dan mengotomatisasi beberapa hal proses informasi. Kriteria budaya informasi seseorang: kemampuan merumuskan secara memadai kebutuhan seseorang akan informasi; mencari secara efisien informasi yang diperlukan di seluruh rangkaian sumber informasi; memproses informasi dan menciptakan informasi baru secara kualitatif; memelihara sistem pencarian informasi individu; cukup...
10238. BUDAYA DAN EKONOMI 22,88 KB
Evolusi sejarah hubungan antara ekonomi dan budaya. Perkembangan yang tidak merata di berbagai bidang kebudayaan. Budaya perusahaan modern sebagai bentuk pemulihan hubungan antara ekonomi dan budaya. Dalam sebagian besar karya, budaya perusahaan bukanlah objek penelitian independen, namun dipertimbangkan dalam konteks konsep teoritis terkait seperti budaya manajemen dan...
8586. Budaya moral yang istimewa 15,52 KB
Fungsi moralitas. Konsep pokok: budaya, budaya moral, MK, MK, ciri-ciri kepangkatan, dasar MK, kriteria, MK, fungsi moralitas. Fungsi moralitas Tugas pokok moralitas adalah mentransformasikan potensi individu sebagai pribadi menjadi kenyataan. Analisis fungsional moralitas memungkinkan untuk mengungkapkan aspek-aspeknya.
10429. Budaya seni rakyat 59,67 KB
Budaya seni rakyat sebagai suatu sistem unsur. Budaya seni rakyat sebagai suatu sistem unsur. Pada saat yang sama, konsep holistik tentang budaya dan budaya seni tidak identik dengan konsep kreativitas, melainkan mencakup konsep proses kreatif sebagai sarana utama penerapan sistem nilai suatu budaya tertentu sebagai unsur wajib tertentu. Biasanya, komponen budaya seni rakyat berikut ini dibedakan.
21725. Kesadaran hukum dan budaya hukum 33,42 KB
Konsep isi budaya hukum. Pembentukan budaya hukum. Keterhubungan antara budaya hukum dan kesadaran hukum. Budaya hukum merupakan salah satu unsur himpunan budaya umum yang terdiri dari nilai-nilai yang diungkapkan secara material dan nilai-nilai yang diperoleh secara spiritual yang terlibat dalam realitas hukum.

Budaya organisasi- ini adalah norma dan nilai yang dianut oleh mayoritas absolut anggota suatu organisasi atau perusahaan, serta manifestasi eksternalnya (perilaku organisasi).

Fungsi utama:

  • integrasi internal (memberikan gambaran kepada semua anggota struktur tentang bentuk interaksi mereka satu sama lain);
  • adaptasi eksternal (menyesuaikan organisasi dengan lingkungan eksternal).

Proses pembentukan budaya organisasi merupakan upaya untuk mempengaruhi perilaku personel secara konstruktif. Terlibat dalam pembentukan sikap dan sistem nilai tertentu di kalangan pegawai dalam kerangka struktur organisasi tertentu Perilaku yang diinginkan dapat dirangsang, direncanakan dan diprediksi, namun harus diperhitungkan budaya perusahaan suatu organisasi yang telah didirikan. Seringkali, para manajer, yang mencoba merumuskan filosofi organisasinya, menyatakan norma dan nilai progresif, bahkan menginvestasikan sejumlah uang di dalamnya, tidak mendapatkan hasil yang diinginkan. Hal ini antara lain terjadi karena nilai dan norma yang sebenarnya bertentangan dengan norma organisasi yang diterapkan. Oleh karena itu, mereka ditolak oleh mayoritas tim.

Unsur budaya organisasi

  • Stereotip perilaku (bahasa gaul, bahasa umum yang digunakan oleh anggota organisasi; tradisi dan adat istiadat yang dipatuhi oleh mereka; ritual yang dilakukan pada kesempatan tertentu).
  • Norma kelompok (pola dan standar yang mengatur perilaku anggota organisasi).
  • Nilai-nilai yang dicanangkan (nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diketahui dan dinyatakan dalam organisasi yang dianut dan diterapkan oleh organisasi tersebut. Misalnya, “kualitas produk.”).
  • Filosofi organisasi (prinsip ideologis umum dan bahkan mungkin politik yang menentukan tindakan organisasi dalam kaitannya dengan karyawan, klien, perantara).
  • Aturan main (aturan perilaku karyawan di tempat kerja; batasan dan tradisi yang perlu dipelajari semua anggota tim baru).
  • Iklim organisasi (“semangat organisasi”, yang ditentukan oleh komposisi tim dan karakteristik cara interaksi antara anggotanya, serta dengan klien dan orang lain, mug berkualitas).
  • Pengalaman praktis yang ada (teknik dan metode yang digunakan oleh anggota tim untuk mencapai tujuan tertentu; kemampuan untuk melakukan tindakan tertentu dalam situasi tertentu yang diwariskan dalam tim dari generasi ke generasi dan tidak memerlukan pencatatan tertulis wajib).

Jenis Budaya Organisasi

Tipologi paling populer diciptakan oleh K. Cameron dan R. Quinn. Hal ini didasarkan pada empat kelompok kriteria yang menentukan nilai-nilai inti organisasi:

  • keleluasaan dan fleksibilitas;
  • kontrol dan stabilitas;
  • integrasi dan fokus internal;
  • diferensiasi dan fokus eksternal.

Budaya organisasi klan. Ini menyiratkan sebuah tim yang sangat ramah di mana para anggotanya memiliki banyak kesamaan. Perpecahan suatu organisasi menyerupai keluarga besar. Para pemimpin organisasi dianggap oleh anggotanya sebagai pendidik. Organisasi tidak dapat dipisahkan melalui tradisi dan pengabdian, dan secara internal, iklim moral dan kohesi tim sangat penting. Sukses dalam bisnis diartikan sebagai kepedulian terhadap masyarakat dan memiliki perasaan yang baik terhadap konsumen. Dengan budaya organisasi seperti ini, kerja tim dan kesepakatan didorong.

Budaya organisasi adhokratis. Melibatkan wirausaha aktif dan karya kreatif. Untuk mencapai kesuksesan secara keseluruhan, karyawan bersedia mengambil risiko dan melakukan pengorbanan pribadi. Para pemimpin organisasi semacam itu dianggap sebagai inovator dan pengambil risiko. Elemen pemersatu organisasi adalah dedikasi terhadap inovasi dan eksperimen. Pentingnya bekerja di garis depan ditekankan. DI DALAM jangka panjang Organisasi ini berfokus pada perolehan sumber daya dan pertumbuhan baru. Sukses adalah menghasilkan produk yang unik atau menyediakan layanan baru. Dalam hal ini, kepemimpinan di pasar jasa atau produk menjadi penting. Organisasi mendorong kreativitas, kebebasan dan inisiatif pribadi.

Budaya organisasi hierarkis. Jenis budaya organisasi ini terjadi pada organisasi yang formal dan terstruktur. Semua aktivitas karyawan diatur oleh prosedur. Pemimpin adalah organisator dan koordinator yang rasional. Organisasi menghargai kelestarian jalannya kegiatan utama. Fakta pemersatu di dalamnya adalah kebijakan resmi dan aturan formal.

Budaya organisasi pasar. Tipe ini dominan pada organisasi yang fokus pada pencapaian hasil. Tugas utama— pemenuhan tujuan yang dimaksudkan. Karyawan organisasi semacam itu selalu berorientasi pada tujuan dan terus bersaing satu sama lain. Pemimpin adalah pesaing yang tangguh dan administrator yang tegas. Mereka selalu menuntut dan tak tergoyahkan. Organisasi ini dipersatukan oleh tujuan untuk selalu menang; baginya kesuksesan dan reputasi adalah nilai-nilai utamanya.

Pemahaman umum tentang budaya organisasi

Budaya organisasi dirancang untuk menciptakan lingkungan yang menguntungkan antar karyawan. Pada akhirnya, tindakan tim dan pemimpin dipengaruhi oleh budaya organisasi. Mari kita perhatikan struktur budaya organisasi.

Struktur budaya organisasi meliputi:

  1. Disiplin
  2. Budaya komunikasi
  3. Dinamika dan kemampuan beradaptasi terhadap inovasi
  4. Gaya manajemen
  5. Tingkat pengorganisasian diri karyawan
  6. Norma perilaku yang diterima secara umum

Catatan 1

Elemen budaya organisasi perusahaan harus memastikan perilaku karyawan yang memadai di lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Elemen-elemen ini menciptakan yang utama keunggulan kompetitif. Tim harus bekerja cepat, efisien dan harmonis, membentuk satu organisme. Jika karyawan bekerja sebagai satu tim dan memperlakukan satu sama lain dengan hormat, maka mereka akan berkembang sistem umum nilai dan tujuan.

Mari kita pertimbangkan tingkat budaya organisasi.

Tingkat budaya organisasi

  1. Tingkat awal adalah tingkat personel layanan dan sebagian besar tim – tingkat awal budaya organisasi.
  2. Tingkat menengah – tingkat kepala divisi dan departemen
  3. Tingkat tertinggi budaya organisasi adalah tingkat manajemen puncak perusahaan

Jenis budaya organisasi

1. Budaya organisasi klan 2. Budaya organisasi yang berbasis kreativitas 3. Budaya organisasi dengan hierarki tinggi 4. Budaya organisasi pasar

Setiap jenis budaya organisasi yang disajikan berbeda satu sama lain. Masing-masing mempunyai ciri khas tersendiri. Mari kita lihat masing-masing secara lebih rinci. Mari kita mulai dengan melihat Budaya Organisasi berdasarkan kreativitas.

Budaya organisasi yang berbasis pada kreativitas

Budaya organisasi yang didasarkan pada kreativitas dikaitkan dengan tingkat risiko kewirausahaan yang tinggi. Tim fokus untuk mencapai kesuksesan dan siap mengatasi kesulitan apa pun. Pemimpin tim tersebut siap mengambil risiko, berinovasi, dan mencapai tujuan apa pun. Manajer mendorong kreativitas, inisiatif, kemauan mengambil risiko dan eksperimen karyawan. Risiko karyawan dibenarkan oleh fakta bahwa organisasi akan memperoleh keuntungan tambahan di masa depan. Tim seperti itu juga umum di perusahaan dengan aspek aktivitas kreatif perusahaan yang inovatif. Mari kita beralih ke budaya organisasi dengan hierarki tinggi.

Budaya organisasi yang sangat hierarkis

Budaya organisasi jenis ini merupakan ciri khas organisasi dengan orientasi birokrasi yang tinggi. Budaya organisasi sangat formal dan terstruktur. Karyawan dan manajer sama sekali mengesampingkan kreativitas dalam aktivitasnya, mengandalkan birokrasi dan sistem. Karyawan yang sepenuhnya mematuhi protokol dianjurkan. Pelanggaran tidak diperbolehkan. Penyimpangan dari piagam dan aturan praktis tidak mungkin dilakukan. Mari kita beralih ke budaya organisasi pasar.

Budaya organisasi pasar

Budaya organisasi berbasis pasar dirancang untuk para pemimpin yang tangguh. Tujuan dari jenis budaya ini adalah untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perusahaan yang memilih budaya organisasi seperti itu pesaing yang kuat, dan karyawan bersaing satu sama lain untuk mendapatkan perhatian manajer. Tim berusaha melakukan segala kemungkinan untuk mencapai kesuksesan komersial dan kesejahteraan finansial. Mari kita beralih ke budaya organisasi klan.

Budaya organisasi klan

Budaya organisasi klan dicirikan oleh suasana yang hampir kekeluargaan dalam tim. Karyawan menganggap satu sama lain sebagai keluarga dan hidup dengan kepentingan yang sama. Kewenangan pemimpin tidak ditantang. Manajer berfokus pada pengembangan karyawan dan perusahaan. Prakiraan pembangunan dibuat untuk jangka panjang.

Praktik SDM modern menyediakan berbagai alat, model, dan teknik. Bagaimana memilih salah satu yang tepat untuk Anda ini perusahaan, pada diberikan tahap perkembangannya, dengan ini rakyat? Sebagai titik awal yang memungkinkan, saya mengusulkan untuk mempertimbangkan jenis budaya organisasi.

Konsultan dan manajer SDM, ketika bergabung dengan sebuah perusahaan, sebagian besar memiliki pengalaman bekerja di satu atau dua budaya organisasi, sehingga setiap orang melihat pekerjaan ini atau itu dari sudut pandang pengalaman mereka tertentu. Hal ini seringkali menimbulkan kesalahpahaman. Misalnya saja seperti ini.

Sebuah perusahaan yang kegiatan utamanya adalah pendistribusian produk makanan, dan manajemennya mempunyai pendirian yang jelas mengenai tujuannya (menarik konsumen dan menghasilkan keuntungan), datang ke direktur SDM baru, yang sebelumnya bekerja di sebuah perusahaan IT tempat organisasi wirausaha. budaya diadopsi.

Dia memulai pekerjaannya dengan apa yang dia kenal dan tampaknya paling relevan baginya: sebuah sistem untuk melatih karyawan, mengevaluasi mereka, dan mengumpulkan inovasi. Dua bulan kemudian, manajemen dan direktur SDM terlibat konflik sengit. Manajemen menuntut hasil dan menuduh direktur SDM membuang-buang waktu dan sumber daya secara tidak perlu, dan dia, sebaliknya, menuduhnya berpikiran sempit. Akibatnya, direktur SDM keluar... dengan mengatakan dia tidak akan pernah bekerja di bisnis distribusi lagi. Manajemen perusahaan menjadi skeptis terhadap manajer SDM pada umumnya.

Dan masih banyak lagi contohnya. Pertanyaannya adalah apa yang harus dilakukan untuk memberi manfaat bagi perusahaan, bagaimana memahami apa yang dibutuhkannya?

Jenis budaya perusahaan

Dalam proyek kami, kami mengandalkan jenis budaya organisasi perusahaan atau divisi. Sudah di paragraf pertama saya menggunakan istilah dari klasifikasi Cameron-Quinn. Para penulis mendasarkan pada model teoritis yang mereka sebut Kerangka Nilai Bersaing. Hal ini didasarkan pada dua skala yang mencerminkan kontinum kriteria efektivitas organisasi (stabilitas dan integritas/fleksibilitas dan keleluasaan, serta orientasi internal/orientasi eksternal). Berdasarkan diagnosis derajat dominasi nilai-nilai tertentu yang dirasakan karyawan perusahaan dalam kaitannya dengan berbagai aspek lingkungan kerja, maka ditentukan dan digambarkan profil grafis budaya organisasi. Hal ini memungkinkan untuk mencatat secara visual beragam preferensi responden untuk masing-masing dari empat jenis budaya utama (kuadran profil) yang diidentifikasi oleh penulis konsep.

Ciri-ciri Utama Empat Jenis Kebudayaan 1


Budaya klan
Suasana yang sangat ramah. Karyawan saling percaya dan memiliki banyak kesamaan.

Gaya kepemimpinan: pemimpin berpikir seperti pendidik, mungkin seperti orang tua.

Tradisi, komitmen dan dedikasi karyawan.

Kriteria keberhasilan: iklim internal yang sehat dan kepedulian terhadap masyarakat.

Prioritas dalam organisasi: penekanannya adalah pada manfaat jangka panjang dari perbaikan pribadi. Pentingnya melekat pada kohesi tim dan iklim moral.

Organisasi mendorong kerja tim dan partisipasi masyarakat dalam bisnis.

budaya adhokratis
Dinamika dan kreativitas. Orang-orang bersedia mengambil risiko dan mengambil risiko.

Gaya kepemimpinan: pemimpin dipandang sebagai inovator dan pengambil risiko.

Entitas penghubung organisasi: dedikasinya terhadap eksperimen dan inovasi.

Kriteria keberhasilan: produksi dan penyediaan produk dan jasa yang unik dan baru.

Prioritas dalam organisasi: menekankan perlunya tindakan yang mutakhir. Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada pertumbuhan dan perolehan sumber daya baru.

Manajemen karyawan: organisasi mendorong inisiatif dan kebebasan pribadi.

Budaya hierarki
Formalisasi dan struktur. Aktivitas karyawan diatur secara ketat oleh prosedur.

Gaya kepemimpinan: Para pemimpin bangga menjadi fasilitator dan organisator yang rasional.

Entitas penghubung organisasi: aturan formal dan kebijakan resmi.

Kriteria keberhasilan: biaya rendah, persediaan yang dapat diandalkan, jadwal yang terencana.

Prioritas dalam organisasi: Menjaga kelancaran operasional organisasi sangatlah penting. Kekhawatiran jangka panjang adalah memastikan stabilitas kinerja.

Manajemen karyawan: penekanannya adalah pada keamanan kerja dan prediktabilitas jangka panjang.

Budaya pasar
Berorientasi pada hasil. Perhatian utamanya adalah menyelesaikan tugas. Orang-orang berorientasi pada tujuan dan kompetitif.

Gaya kepemimpinan: pemimpin adalah pemimpin yang tangguh dan pesaing yang tangguh. Mereka tidak tergoyahkan dan menuntut.

Entitas penghubung organisasi: Yang menyatukan organisasi ini adalah penekanannya pada kemenangan.

Kriteria keberhasilan: penetrasi pasar, meningkat pangsa pasar, kepemimpinan pasar.

Prioritas dalam organisasi: reputasi dan kesuksesan adalah perhatian bersama. Fokus strategi berwawasan ke depan berkomitmen pada tindakan kompetitif, menyelesaikan tugas yang diberikan, dan mencapai tujuan yang terukur. Gaya organisasinya adalah garis daya saing yang diupayakan secara ketat.

Manajemen karyawan: mendorong persaingan dalam negeri.

Tentu saja, tidak ada perusahaan dengan jenis budaya organisasi yang “murni”, namun masing-masing perusahaan didominasi oleh ciri-ciri yang mencolok dari salah satu perusahaan tersebut. Apakah spesialis yang sama dapat bekerja sama efektifnya pada semua jenis tanaman? Kemungkinan besar tidak - nilainya terlalu berbeda.

Perusahaan vitamin

Saat ini, “teori vitamin” dari Isaac Adizes 2 sangat populer, yang menyatakan bahwa ada empat jenis vitamin yang merupakan manajer ideal.

Empat jenis vitamin yang menjadi manajer ideal

Vitamin A - Administrator. Seorang pria yang memberi instruksi dan aturan. Itu membuat perusahaan lebih rasional dan mudah dikelola. Ini akan menjadi paling efektif dalam budaya organisasi hierarkis.

Vitamin R adalah pahlawan. Seorang pria yang bertindak. Dia mengambil sebuah ide dan tidak hanya mewujudkannya, tetapi juga dapat menghasilkan uang darinya. Kelemahannya adalah ketidakmampuannya untuk mendelegasikan dan keinginan untuk menutupi dirinya sendiri, yang membuatnya sangat lelah. Ini adalah inti dari budaya pasar di mana para pahlawan bersaing untuk mencapai hasil dan memuaskan klien.

Vitamin E - Generator Ide. Sumber ide dari pagi hingga larut malam, sementara ide-ide tersebut dapat saling bertentangan secara radikal, tidak realistis, mahal, gila. Tetapi beberapa dari seratus ide seperti itu membuat perusahaan menjadi perusahaan monopoli di pasar konsumen yang manja. Generator ide membuat perusahaan efektif dalam jangka panjang. Budaya organisasi yang bersifat kewirausahaan atau adhokratis mudah dikenali di sini.

Vitamin I - Integrator. Menjadikan organisasi berkelanjutan dalam jangka panjang. Ini menyatukan orang-orang, menunjukkan bahwa hasil akhir bergantung pada kontribusi semua orang dan semua orang bekerja untuk tujuan yang sama. Tidak diragukan lagi, prinsip-prinsip budaya keluarga-klan dipelajari.

Tidak ada orang yang memiliki semua vitamin, ini ideal. Manajer terbaik mungkin memiliki tiga vitamin, rata-rata ada dua, lebih jarang - hanya satu. Artinya, hanya sedikit yang bisa bekerja di tiga budaya, sebagian besar - di dua budaya, lebih jarang - hanya satu.

Saya tidak akan membahas teori Isaac Adizes secara rinci, tetapi penting untuk dipahami bahwa di setiap perusahaan atau divisi, satu atau beberapa vitamin akan mendominasi. Idealnya bila manajemen dan tim perusahaan seimbang, yaitu semua “vitamin” ada. Namun ada pihak yang paling mendominasi dan mempengaruhi strategi perusahaan. Oleh karena itu, perlu diperhatikan lingkungan apa dan untuk siapa departemen SDM akan melaksanakan prosedurnya.

SDM dan budaya organisasi

Saat mengerjakan proyek konsultasi, berkomunikasi dengan rekan kerja, kami mengembangkan teori untuk mengoreksi proses klasik departemen SDM tergantung pada jenis budaya organisasi perusahaan.

Klan keluarga. Penekanan utama departemen SDM adalah pada prosedur dan proses adaptasi untuk mengembangkan dan memelihara nilai-nilai perusahaan, yaitu bantuan dalam transfer nilai dan pengenalan karyawan baru ke dalam tim dan nilai-nilainya. Di sisi lain, acara dan jaringan komunikasi yang konstan diperlukan untuk menjaga budaya perusahaan.

DI DALAM budaya organisasi birokrasi Penekanannya terutama pada sistem motivasi, pelatihan prosedur dan adaptasi dari perspektif adaptasi terhadap manajemen proses. Budaya organisasi ini dapat disebut sebagai mesin besar: untuk mengoperasikan mesin tersebut, Anda perlu mempelajari instruksinya.

Selain itu, karena kurangnya penekanan pada hubungan pribadi, peluang untuk cepat pertumbuhan karir dan fokus pada hasil yang cepat, Untuk efisiensi tinggi bekerja di perusahaan semacam itu memerlukan pemikiran mendalam tentang sistem insentif finansial personil.

DI DALAM budaya organisasi adhokratis Departemen SDM terutama mengembangkan bidang pelatihan personel dan stimulasi inovasi. Karena karyawan sangat demokratis dan memiliki motivasi diri, mereka memerlukan umpan balik yang dinamis, peluang untuk realisasi diri, dan sumber daya untuk pengembangan. Orang-orang ini akan melakukan semuanya sendiri. Tentu saja, merekrut personel seperti itu memerlukan upaya yang besar, meskipun memilih karyawan yang tepat selalu merupakan tugas yang sulit di budaya mana pun. Dalam budaya adhokrasi, masyarakat sendiri yang menarik orang-orang terbaik dari yang terbaik ke perusahaannya melalui komunikasi dan demonstrasi hasil yang dicapai di pasar.

Departemen personalia budaya organisasi pasar akan fokus pada prosedur seleksi personel, karena tingkat pergantian karyawan di perusahaan-perusahaan tersebut sebagian besar sangat tinggi. Dan tentunya sistem insentif dengan menitikberatkan pada hasil dan persaingan antar karyawan.

Kekhususan membangun prosedur departemen SDM tergantung pada jenis budaya organisasi

Klan keluarga

Hierarki

Pasar

Adhokratis

Manajemen catatan SDM

Semua standar sesuai dengan Kode Perburuhan. Oleh karena itu, apapun jenis budaya organisasinya, setiap manajer SDM perlu mengetahui peraturan perundang-undangan dan aturan aliran dokumen kepegawaian

Perekrutan

Fokus pada Kepatuhan nilai-nilai perusahaan(“sepertinya kita”)

Fokus pada persyaratan kualifikasi, kepatuhan dengan tingkat profesional

Penekanan pada ketahanan terhadap stres, orientasi hasil dan keinginan untuk mencapai hasil

Penekanan pada pemecahan masalah secara kreatif, kemampuan belajar, kecenderungan bekerja mandiri dan inisiatif

Adaptasi

Transfer nilai, integrasi ke dalam tim

Transfer proses, integrasi ke dalam proses departemen dan perusahaan

Kurangnya adaptasi atau informasi umum tentang produk

(pegawai diangkat berdasarkan prinsip mengambang/tenggelam)

Pelatihan dan pengembangan sejak hari pertama, memberikan informasi tentang sumber daya yang dapat digunakan oleh karyawan baru

Pendidikan

Tidak sistemik, sesuai kebutuhan

Suatu proses sistem yang tujuan utamanya adalah operasi yang efisien dalam sistem proses

Tidak sistematis, tujuan utamanya adalah cepat meningkatkan hasil

Pelatihan sistematis, pembelajaran mandiri dan sistem transfer pengetahuan

Nilai

Paling sering absen, karena tidak mungkin mengevaluasi orang yang dicintai secara objektif

Hasil utamanya adalah kreasi cadangan personel. Prosesnya sangat sistemis dan birokratis

Biasanya, tidak ada. Penilaian yang utama adalah pencapaian hasil

Hasil utama dari penilaian ini adalah umpan balik yang berkualitas dan rencana pengembangan personel

Sistem motivasi dan penghargaan

Tidak ada atau menekankan keterlibatan personel dalam hasil keseluruhan: gaji tim, kemitraan

Sistem motivasi menggabungkan jawaban atas pertanyaan: bagaimana seorang karyawan tertentu bekerja dan apa hasilnya ketika melakukan prosedur yang diperlukan

Penekanannya adalah pada hasil, bukan pada cara mencapainya

Sistem motivasi dan penghargaan sangat fleksibel

Budaya perusahaan

Penekanan pada menjaga nilai-nilai perusahaan

Keinginan untuk “memanusiakan” mesin, kebijakan misi dan moto yang jelas

Tidak ada atau mengandung unsur perjuangan kompetitif

Penekanan pada kemandirian, pengembangan diri, pembelajaran berkelanjutan

Pertanyaan utama

Siapa yang bersama kita?

Bagaimana cara melakukannya?

Apa yang telah kamu capai?

Bagaimana cara melakukannya dengan lebih baik?

Menyadari dan mengakui bahwa perusahaan Anda tidak terlalu membutuhkan ilmu yang Anda peroleh pada pelatihan atau seminar terakhir bukanlah hal yang mudah. Namun perlu diingat bahwa tugas HR adalah membuat perusahaan lebih efisien. Jadi, ketika Anda memutuskan untuk mengembangkan ketentuan atau proses lain, pikirkan betapa pentingnya hal itu bagi perusahaan dan penekanan apa yang harus diberikan padanya. Untuk melakukan hal ini, kami menyarankan untuk memulai dari jenis budaya organisasi di perusahaan.
_____________
1 Cameron K., Queen R. Diagnosis dan perubahan budaya organisasi. SPb.: Peter, 2001. 320 hal.
2 Ishak Adizes. Pemimpin yang ideal: Mengapa Anda tidak bisa menjadi pemimpin dan apa yang terjadi selanjutnya. M.: Buku Bisnis Alpina, 2008. 274 hal.

Artikel disediakan untuk portal kami
penulis artikel dan Pakar HR-League

147. Nilai-nilai budaya organisasi yang menurut T. Peters dan R. Waterman disediakan perusahaan terbaik kesuksesan dunia:

A. bimbingan nilai

B. selaras dengan lingkungan eksternal

V. kemandirian dan kewirausahaan

d.pengetahuan bahasa Inggris

148. Nilai-nilai budaya organisasi, yang menurut T. Peters dan R. Waterman, menjamin keberhasilan perusahaan terbaik di dunia:

A. kebebasan bertindak dan disiplin

B. memiliki jaringan penjualan sendiri

V. pertunjukan

d.adanya paten

149. Mengkorelasikan kelompok nilai-nilai organisasi dan manifestasinya

150. Mengkorelasikan kelompok nilai-nilai organisasi dan manifestasinya

151. Mengkorelasikan kelompok nilai-nilai organisasi dan manifestasinya

152. Apakah pernyataan berikut ini benar:

1. V-bisnis mengelola manusia melalui nilai-nilai

2. Ketika beralih ke V-business, tingkat kohesi tim dan kepercayaan yang optimal antara manajemen dan staf terbentuk

A. Hanya proposisi a yang benar

B. Hanya proposisi b yang benar

B. kedua penilaian itu benar

d.kedua penilaian itu salah

153. Budaya organisasi tipe clan didasarkan pada nilai-nilai:

A.kerja tim

B. saling mendukung dan solidaritas

V. daya saing

d.inovasi

154. Budaya organisasi tipe clan didasarkan pada nilai-nilai:

A. kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan

B. persaingan

B. kepedulian terhadap perkembangan setiap orang

G. dedikasi terhadap tradisi dan anggota tim senior

155. Budaya organisasi tipe clan didasarkan pada nilai-nilai:

A. dedikasi terhadap organisasi

B. fokus pada perubahan

B. iklim sosio-psikologis yang menguntungkan

d.menyelesaikan masalah dengan cara apa pun

156.Jenis budaya organisasi birokrasi didasarkan pada nilai-nilai:

A. kepatuhan terhadap prinsip hierarki

B. perusahaan

V. inovasi

G. keandalan, stabilitas

157. Jenis budaya organisasi birokrasi (hierarki) didasarkan pada nilai-nilai:

A. perhatian dan dukungan untuk anggota tim yang lemah

B. disiplin dan tanggung jawab

B. ketaatan pada prosedur dan aturan

d.inovasi

158. Jenis budaya organisasi birokrasi (hierarki) didasarkan pada nilai-nilai:

A.koordinasi kerja seluruh bagian yang baik

B. dominasi prosedur

V. fokus pada perubahan

d.kualitas kepemimpinan

159. Budaya organisasi tipe adhokratis didasarkan pada nilai-nilai:

A. fokus pada perubahan

B.kewirausahaan

V. memecahkan masalah dengan cara apa pun

d.pengabdian pada organisasi

160. Budaya organisasi tipe adhokratis didasarkan pada nilai-nilai:

A. disiplin dan tanggung jawab

B.inovasi

B. inisiatif dan kebebasan pribadi

d.keandalan, stabilitas

161. Budaya organisasi jenis adhokrasi didasarkan pada nilai-nilai:

A. hak untuk bereksperimen

B. prioritas prosedur

V. penciptaan produk yang unik

d.perhatian dan dukungan terhadap anggota tim yang lemah

162.Jenis pasar budaya organisasi didasarkan pada nilai-nilai:

A.produktifitas

B. hubungan baik antar anggota tim

B.daya saing

d.hierarki

163.Jenis pasar budaya organisasi didasarkan pada nilai-nilai:

A.orientasi hasil

B.tekad

G. bentuk kolektif organisasi buruh

164. Jenis budaya organisasi pasar didasarkan pada nilai-nilai:

A. keinginan untuk menang

B. daya saing

V. tingkat kohesi tim yang tinggi

d.penciptaan produk yang unik

165. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

166. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

167. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

168. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

169. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

170. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

171. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

172. Menghubungkan jenis budaya organisasi dengan nilai-nilai yang melekat di dalamnya

173. Keadaan terakhir, hasil yang diinginkan yang ingin dicapai oleh organisasi adalah organisasi...

A. nilai-nilai

B. sasaran

V. ritual

subkultur

174. Tujuan organisasi sebagai salah satu unsur budaya organisasi

A. orientasi nilai staf

B. motif kegiatan organisasi

V. hasil yang diinginkan dari aktivitas organisasi

d.sumber perkembangan organisasi

175. Ruang-ruang utama yang ditentukan oleh perusahaan tujuan jangka panjang:

A. posisi pasar

B. modernisasi

V. inovasi

176. Ruang-ruang utama di mana perusahaan menentukan tujuan jangka panjangnya:

A. strategi

B. pemasaran

V. produksi

berdagang

177. Ruang-ruang utama di mana perusahaan menentukan tujuan jangka panjangnya:

A. penemuan ilmiah

B. pengendalian pasar

V. keuangan

G. manajemen personalia

178. Hubungkan nama-nama ruang utama untuk menetapkan tujuan perusahaan dan contoh tujuan

179. Hubungkan nama-nama ruang utama untuk menetapkan tujuan perusahaan dan contoh tujuan

180. Spesifik, terukur, dapat dicapai, konsisten, realistis dan terikat waktu adalah ciri-ciri ... suatu perusahaan

A. reputasi

B. sasaran

V. nilai-nilai

A. kejelasan

B. keterukuran

V. prioritas

G. realisme

A. kekhususan

B. skala

V. keterjangkauan

d.positif

A. pembagian menjadi beberapa subtujuan

B. Komplikasi saat Anda maju melalui level

V. penjelasan kepada karyawan

g.keuntungan

184. Diantara aturan penguraian tujuan utama organisasi menjadi sub-tujuan berikut ini tidak berlaku

A. tujuan bersama harus memuat uraian hasil akhir

B. terlaksananya subtujuan setiap tingkat berikutnya merupakan syarat perlu dan cukup untuk mencapai tujuan tingkat sebelumnya

V. ketika merumuskan tujuan di berbagai tingkat, perlu dijelaskan hasil yang diinginkan, dan bukan cara untuk mencapainya

d.ketika merumuskan tujuan pada tingkat yang berbeda, perlu dijelaskan bukan hasil yang diinginkan, tetapi cara untuk mencapainya

185. Diantara aturan penguraian tujuan utama organisasi menjadi sub-tujuan berikut ini tidak berlaku

A. sub-tujuan dari setiap tingkat harus independen satu sama lain dan tidak berasal dari satu sama lain

B. Landasan pohon tujuan harus berupa tugas-tugas yang mewakili rumusan pekerjaan yang dapat diselesaikan dengan cara tertentu dalam jangka waktu tertentu.

V. sub-tujuan dari setiap tingkat harus bergantung satu sama lain dan berasal dari satu sama lain

d.tujuan keseluruhan harus memuat uraian hasil akhir

186. Aturan perilaku, harapan dan standar yang mengatur interaksi antara orang-orang dalam suatu organisasi adalah...

A.norma

B. simbol

kota legenda

187. Norma organisasi adalah

A. orientasi nilai personel organisasi

B. keadaan akhir, hasil yang diinginkan yang ingin dicapai organisasi

2024 flarione.ru - Uang dan kehidupan - Portal literasi komputer