Metode penjatahan pekerjaan personel manajemen. Tugas kursus membakukan pekerjaan kepala manajemen personalia
Ini adalah langkah-langkah untuk menilai jumlah tenaga kerja yang harus dilaksanakan dalam suatu teknologi tertentu.
Kegiatan standardisasi ketenagakerjaan dalam manajemen personalia bersifat kompleks; memungkinkan penyelesaian permasalahan terkait. Tujuan utama penjatahan adalah:
- 1) perencanaan produksi dan penentuan kebutuhan personel (kualitas dan kuantitas);
- 2) perhitungan biaya untuk upah;
- 3) penilaian perubahan produktivitas, efisiensi produksi.
Untuk menciptakan sistem standardisasi ketenagakerjaan yang efektif pada suatu perusahaan, perlu:
- 1) analisis aktivitas;
- 2) perhitungan dan persetujuan standar dasar;
- 3) memantau tingkat teknis produksi, merencanakan revisi standar tergantung pada perubahan keadaan material dan dukungan teknis;
- 4) pengenalan formulir insentif finansial untuk peningkatan produktivitas;
- 5) pemantauan standar ketenagakerjaan.
- 1. Metode dasar standardisasi ketenagakerjaan:
- waktu adalah metode tradisional di mana, melalui berbagai pengukuran, waktu untuk memproduksi satu unit produk dihitung;
- penilaian biaya tenaga kerja1 - biaya tenaga kerja untuk 1 jam kerja ditentukan dengan mengalikan satu poin per jam (disetujui oleh manajemen) dengan jumlah poin untuk faktor; tingkat kualifikasi, kondisi kerja di tempat kerja, intensitas kerja, tanggung jawab kerja;
penetapan tarif mengambang. Metode ini mengasumsikan bahwa tarif dan harga tidak berubah dalam waktu lama (selama satu tahun atau lebih), dan kenaikan upah dilakukan dari pendapatan organisasi. Sesuai dengan metode ini, penghasilan pekerja (3) ditentukan dengan mengalikan penghasilan tarif (3.,.) dengan koefisien kenaikan upah (K y):
Pada gilirannya, koefisien kenaikan upah (Kv) ditentukan oleh rumus
di mana penggajian adalah dana upah, yang didefinisikan sebagai persentase pendapatan organisasi.
Dalam kondisi ekonomi pasar persentase pendapatan dapat dinegosiasikan antara manajemen dan pekerja.
Pendapatan tarif akan meningkat seiring dengan melemahnya ketegangan norma (meningkatnya waktu untuk menyelesaikan suatu operasi). 
dimana C adalah tarif tarif per jam; T sepotong - standar waktu sepotong; K - jumlah pekerjaan yang diselesaikan, produk.
Jadi, semakin lemah standar waktunya, semakin banyak Zt, semakin sedikit Kv. Oleh karena itu, dengan meningkatnya norma waktu, koefisien Ku akan menurun, dan penggajian akan tetap tidak berubah.
2. Penjatahan pekerjaan manajerial. Karena kurangnya regulasi dan variabilitas kegiatan rekayasa dan teknis personel manajemen metode penjatahan tradisional
pekerjaan mereka mungkin tidak efektif. Saat ini, metode penjatahan pekerjaan manajerial berikut digunakan:
- metode analogi - berdasarkan pengalaman perusahaan yang beroperasi secara efisien;
- metode standar jumlah karyawan yang diperbesar - berdasarkan pengukuran tidak langsung dari intensitas tenaga kerja dan perhitungan jumlah pekerja teknik dan teknis (E&T) dan manajer untuk seluruh produksi dan menurut departemen;
- metode standardisasi langsung(untuk pekerjaan yang terus-menerus berulang atau pekerjaan yang dapat dipecah menjadi operasi berulang) - melalui pembagian ke dalam operasi dan analisis waktu yang diperlukan untuk melakukan operasi.
- 3. Staf karakter yang terlibat dalam penjatahan tenaga kerja. Perhitungan tenaga standardisasi dilakukan dengan mempertimbangkan analisis waktu yang digunakan untuk pekerjaan standardisasi selama periode tertentu.
Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman Inggris, rata-rata waktu yang dihabiskan untuk mengembangkan standar baru per pekerja adalah tiga; waktu untuk meninjau dan menyelesaikan dokumentasi biasanya memakan waktu 1,5 hari2.
Analisis menunjukkan bahwa seiring bertambahnya ukuran perusahaan, jumlah pembuat standar per 100 pekerja menurun dengan cepat (Tabel 7.1).
Tabel 7.1
Perhitungan staf standardisasi
|
Ukuran perusahaan (jumlah pekerja) |
Jumlah rata-rata staf standardisasi |
Jumlah standardizer per 100 pekerja |
Jumlah pekerja per pembuat standar |
- 1 Peralatan, teknologi dan personel manajemen produksi. M.: Ekonomi, 1973.
- 2 Filyev V.I. Organisasi, regulasi dan remunerasi. Pengalaman luar negeri // Manajemen Personalia. 1996. Nomor 9(3).
Saat ini, masalah pengaturan ketenagakerjaan mempunyai arti khusus dalam rangka optimalisasi kegiatan perusahaan tertentu. Kegiatan untuk menilai standar dalam industri telah diminimalkan, namun upaya dilakukan di dalam organisasi untuk menilai dinamika jumlah pemberian ASI per unit waktu. Itu sebabnya program untuk menilai norma-norma internal organisasi menjadi penting untuk menilai efektivitas kualitas kerja layanan personalia, memantau efektivitas organisasi buruh, teknologi dan tempat kerja.
- Masalah organisasi, regulasi dan produktivitas tenaga kerja.
Efektivitas pekerjaan manajerial sangat bergantung pada penentuan yang benar dari intensitas tenaga kerja dari masing-masing jenis pekerjaan yang dilakukan dan, atas dasar ini, menetapkan jumlah yang diperlukan untuk melaksanakannya. Personil manajemen suatu perusahaan biasanya dibagi menjadi tiga kelompok:
manajer;
spesialis;
pelaku teknis.
Pekerjaan masing-masing kelompok ini memiliki ciri khasnya masing-masing, baik dari segi isi fungsionalnya dan sifat tekanan mentalnya, maupun dari segi pengaruhnya terhadap hasil usaha.
Isi pekerjaan dari kategori pekerja ini ditentukan oleh esensi fungsi koordinasi, perencanaan, pengendalian, persiapan, pengorganisasian dan manajemen produksi yang terisolasi. Oleh karena itu, objek utama standardisasi adalah fungsi-fungsi manajemen yang masing-masing dicirikan oleh komposisi pekerjaan tertentu, disatukan oleh kesamaan faktor arah sasaran dalam sistem manajemen dan kompleksitas pelaksanaannya.
Tergantung pada sifat fungsi yang dilakukan, personel manajemen suatu perusahaan untuk tujuan penjatahan dapat dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:
direktur perusahaan dan wakilnya;
manajer lini di bengkel dan area;
kepala departemen fungsional;
spesialis yang melakukan desain dan persiapan teknologi produksi dan dukungan teknik dan teknis untuk fungsinya;
spesialis yang melakukan persiapan ekonomi dan organisasi produksi, analisis dan akuntansi;
karyawan yang terlibat dalam pekerjaan kantor, informasi dan jasa ekonomi produksi.
Keragaman pekerjaan yang dilakukan, kurangnya algoritma yang seragam untuk implementasinya, ciri subjektif dari proses berpikir saat memproses informasi yang diperlukan dan pengambilan keputusan menentukan penggunaan berbagai metode standardisasi dan jenis standar.
Untuk manajer senior Faktor-faktor penentu yang diperhitungkan dalam proses penentuan jumlahnya adalah: jumlah pegawai atau departemen di bawahnya, jumlah waktu kerja yang digunakan untuk melaksanakan fungsi (pekerjaan) yang diberikan kepadanya.
Teori dan praktek bagi pimpinan suatu perusahaan telah menentukan norma jumlah unit bawahan aparatur manajemen, berkisar antara 5-6 sampai 8-10 divisi, jasa, produksi, bengkel, yang pekerjaannya dapat dikelola secara efektif. Jika norma ini terlampaui, kebutuhan penggantinya ditentukan dengan perhitungan.
Penjatahan pekerjaan para manajer juga mencakup pengaturan rutinitas hari kerja dan minggu kerja mereka: pengaturan waktu rapat dan durasinya; menerima pengunjung; meninjau korespondensi; mengunjungi bengkel, dll.
Untuk manajer lini ketika menentukan norma jumlah bawahan, tingkat sentralisasi layanan fungsional diperhitungkan. Jika jasa disubordinasikan langsung kepada kepala bengkel, maka jumlahnya diperhitungkan bersama dengan area produksi. Jika jumlah layanan melebihi norma subordinasi, posisi deputi persiapan produksi dan shift diperkenalkan.
Standar subordinasi tertinggi ada di kalangan tuan. Jumlah pekerja yang berada di bawah satu master bervariasi dalam rentang yang sangat luas - dari 10 hingga 60 orang atau lebih, dengan rata-rata 25 orang. Perbedaan tersebut terkait dengan jenis produksi, kompleksitas pekerjaan yang dilakukan dan indikator lain yang menjadi ciri kondisi produksi tertentu. Dalam setiap kasus tertentu, norma subordinasi mandor bengkel (N p) dapat ditetapkan dengan rumus:
Di mana KE Dengan - koefisien spesialisasi, yang menyatakan rasio jumlah pekerjaan di bengkel dengan jumlah operasi teknologi yang ditugaskan padanya;
Z adalah nilai norma subordinasi terbesar untuk kelompok bengkel tertentu (terletak pada kisaran 30-50 orang);
C p - tingkat rata-rata pekerjaan di bengkel;
X - eksponen pecahan sebesar nilai rata-rata koefisien spesialisasi;
kamu - eksponen pecahan pada nilai rata-rata nilai pekerjaan.
Untuk manajer fungsional jumlah pegawai yang berada di bawahnya ditentukan oleh kompleksitas dan intensitas tenaga kerja proses manajemen. Oleh karena itu, jumlah pekerja kategori ini ditetapkan sesuai standar pengendalian.
Perhitungan standar tersebut didasarkan pada perolehan ketergantungan empiris yang cukup akurat, yang ditetapkan dengan mempertimbangkan sifat produksi tertentu, tingkat organisasi manajemen, kinerja fungsi manajemen dan faktor serta kondisi produksi lainnya. Selama pekerjaan tersebut, struktur biaya waktu kerja manajer, distribusi tanggung jawab fungsional di unit bawahannya, dll.
Untuk manajer fungsional, jumlah biro, kelompok, sektor, dll yang berada di bawahnya harus berada pada kisaran 5-10. Saat menentukan norma, perlu mempertimbangkan rentang tanggung jawab manajer. Misalnya, jika seorang manajer memadukan fungsi pokok kepemimpinan dengan fungsi eksekutif, maka diambil nilai norma yang minimal.
Untuk spesialis, melaksanakan persiapan produksi ekonomi-organisasi dan desain-teknologi, standar jumlah karyawan yang diperbesar telah dikembangkan yang memungkinkan untuk menghitung jumlah unit fungsional. Metodologi standardisasi yang dikembangkan oleh Lembaga Penelitian Ketenagakerjaan didasarkan pada penggunaan data aktual jumlah kategori pekerja di departemen fungsional di pabrik terbaik. Dengan bantuan analisis korelasi ketergantungan angka pada faktor terpenting, rumus perhitungan telah dikembangkan.
Rumus aslinya seperti ini:
Di mana KE - koefisien konstan yang menyatakan hubungan antara norma dan numerik
pentingnya faktor-faktor tersebut;
X, kamu,Z - nilai numerik faktor;
A,B, Dengan - eksponen dengan nilai numerik dari faktor-faktor yang mencirikan tingkat pengaruh faktor yang bersangkutan terhadap jumlah karyawan menurut fungsi manajemen.
Berdasarkan rumus tersebut, disusun tabel rumus perhitungan untuk menentukan jumlah pegawai pada divisi fungsional perusahaan (Tabel 4.8).
Kursus dengan topik:
“Penjatahan pekerjaan manajerial”
disiplin: Organisasi penjatahan dan remunerasi
Ulyanovsk 2011
Isi:
Pendahuluan…………………………………………………………… ……………………...3
Bab I. Aspek teoritis penjatahan pekerjaan manajerial..................5
1. Kekhasan pekerjaan personel manajemen………………………….5
2. Hakikat penjatahan kerja personel manajemen. Manajemen waktu……………………………………………………………………….10
3. Pembagian kerja dalam manajemen……………… …………………....18
Bab II. Perhitungan yang digunakan dalam penjatahan pekerjaan personel manajemen...................... .................. ............ ......................... ........... .. ............ ..25
Bab III. Penjatahan pekerjaan manajerial di OJSC “Pabrik Otomotif Ulyanovsk”................................................................................................ 34
1. Uraian singkat tentang perusahaan……………………………………34
2. Kekhasan standardisasi ketenagakerjaan di OJSC “UAZ”……………………..35
3. Rekomendasi peningkatan standarisasi kerja manajerial………………… ……………………………………………………………………………………… 37
Kesimpulan……………………………………………………………………… 41
Daftar Referensi…………………………………………………………….. .43
Aplikasi
Perkenalan.
Perkembangan masyarakat modern menunjukkan bahwa keberhasilan kegiatan suatu organisasi sangat bergantung pada kepemimpinan yang terampil dan kompeten. Pada gilirannya, perlu diingat bahwa setiap organisasi adalah satu kesatuan dan jika pekerjaan manajer itu sendiri tidak diatur dengan baik, maka ia tidak akan dapat bekerja secara efektif, yang tentunya akan mempengaruhi pekerjaan seluruh organisasi. Jika seorang manajer tidak merencanakan dan mengatur pekerjaannya dengan baik, hal ini akan mengakibatkan hilangnya waktu kerja, kerja berlebihan yang tidak perlu dan, pada akhirnya, mempengaruhi kualitas manajemen.
Agar produksi modern berfungsi secara efektif, berdasarkan penggunaan peralatan dan teknologi yang kompleks, yang ditandai dengan sejumlah besar koneksi intra-produksi dan arus informasi di bidang manajemen, perlu untuk mengatur pekerjaan personel manajemen dengan jelas, menerapkan norma dan standar progresif, yang menjadi dasar tidak hanya pengorganisasian kerja di tempat kerja, tetapi juga perencanaan, pengorganisasian proses produksi dan manajemen produksi. Kesesuaian bentuk organisasi kerja seorang manajer dan kualitas pengaturannya dengan tingkat perkembangan peralatan dan teknologi menjadi syarat utama untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi.
Masalah standardisasi ketenagakerjaan secara obyektif telah mengemuka dalam beberapa tahun terakhir dan merupakan salah satu elemen penting dari sistem manajemen personalia organisasi. Hal ini terutama disebabkan oleh kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi penggunaan potensi tenaga kerja karyawan, optimalisasi komposisi numerik dan profesional mereka serta penyesuaian kebutuhan personel yang tepat waktu berdasarkan kondisi pasar.
Pekerjaan manajerial ditandai dengan tingginya tingkat pengeluaran mental dalam memecahkan masalah manajemen. Kekhasan pekerjaan personel manajemen adalah mereka: melakukan pekerjaan, yang dinyatakan dalam pembenaran tujuan dan arah pengembangan produksi; mereka tidak secara langsung menciptakan nilai-nilai material, tetapi menyediakan kondisi bagi produksinya; menjamin rasionalitas dan efisiensi hubungan sosial, fenomena dan proses; memiliki subjek pekerjaan khusus - informasi. Semua ini menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja mereka sulit ditentukan metode tradisional pendistribusian.
Dalam kondisi perkembangan ekonomi yang berubah secara dinamis, setiap lembaga perlu menyesuaikan struktur manajemen organisasinya. Karakteristik kuantitatif utama dari struktur organisasi manajemen adalah indikator jumlah personel manajemen.
Tujuan dari kursus ini adalah untuk mempertimbangkan standardisasi tenaga kerja untuk personel manajemen. Artinya, bagaimana mengatur pekerjaan seorang manajer agar pekerjaannya paling efektif. Tujuan dari pekerjaan ini adalah:
- penentuan esensi peraturan ketenagakerjaan;
- penetapan tugas standardisasi ketenagakerjaan;
- mengetahui metode penjatahan pekerjaan personel manajemen apa yang saat ini digunakan.
Bab I. Aspek teoritis penjatahan pekerjaan manajerial.
1. Ciri-ciri pekerjaan personel manajemen. Penjatahan tenaga kerja.
Manajemen suatu organisasi dapat direpresentasikan sebagai suatu proses penerapan jenis tindakan tertentu yang saling terkait untuk membentuk dan menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuannya dengan paling efektif. (8; hal.462)
Produk akhir dari pekerjaan manajemen adalah keputusan yang menentukan ukuran pengaruh pengendalian terhadap objek. Namun tidak semua solusi, hanya solusi yang diterapkan. Hasil kerja karyawan secara keseluruhan harus dinilai bukan berdasarkan jumlah pesanan atau dokumen yang dikeluarkan, tetapi berdasarkan dampaknya terhadap aktivitas seluruh tim organisasi atau divisinya.
Ada tiga jenis pekerjaan mental: heuristik, administratif dan operasional.
Pekerjaan heuristik adalah komponen kreatif dari aktivitas mental.
Menurut tujuan fungsionalnya, hal ini dicirikan sebagai pekerjaan penelitian, analisis dan pengembangan berbagai masalah (pengembangan rencana dan analisis pelaksanaannya, penentuan arah untuk meningkatkan desain dan komposisi produk, teknologi, organisasi produksi dan tenaga kerja, memecahkan masalah sosial). Dari segi konten, pekerjaan heuristik dikaitkan dengan implementasi operasi analitis dan konstruktif dan ditujukan untuk pengembangan dan pengambilan keputusan. (17; hal.115)
Pekerjaan administratif merupakan salah satu jenis pekerjaan mental yang tujuan fungsionalnya adalah mengatur secara langsung kegiatan dan perilaku masyarakat. Isinya cukup beragam dan mencakup pelaksanaan berbagai operasi organisasi dan administrasi (koordinasi, administrasi, pengendalian). Jenis pekerjaan mental ini dirancang untuk memastikan koordinasi kegiatan masing-masing peserta dan tim kerja (berbagai departemen manajemen pabrik, bengkel, dll.).
Tenaga kerja operator adalah tenaga kerja untuk melakukan operasi stereotip (terus berulang) yang bersifat deterministik (ditentukan sebelumnya). (17; hal.116)
Dari segi isinya, ini adalah informasi dan pekerjaan teknis, termasuk operasi dokumentasi (penyiapan dokumen, penyalinan, reproduksi, penyimpanan, pemrosesan korespondensi, dll.), akuntansi dan akuntansi utama, entri data ke komputer, pemrosesan informasi menggunakan yang telah dikembangkan sebelumnya. program, operasi komputasi.
Dominasi jenis tekanan mental tertentu sangat menentukan kekhususan organisasi pekerjaan manajerial dalam kaitannya dengan metode melakukan pekerjaan, jenis norma, metode pengaturan, dan faktor kondisi kerja.
Organisasi kerja manajerial memiliki kekhasan tersendiri. Seringkali tidak mungkin untuk membakukan pekerjaan seorang manajer, karena indikatornya pekerjaan yang sukses adalah hasil keuangan perusahaan. Sejumlah survei menunjukkan bahwa pengorganisasian kerja seorang manajer seringkali mempunyai kekurangan yang serius. Banyak manajer tidak memiliki budaya manajemen dan kompleksitas dalam organisasi kerja. Mereka terbebani dengan pekerjaan saat ini dan tidak memberikan perhatian yang cukup terhadap masalah-masalah di masa depan. Pengorganisasian kerja manajerial yang tidak tepat menyebabkan penurunan produktivitas kerja dan keterlambatan pelayanan. Agar pengorganisasian kerja manajerial menjadi efektif, manajer harus menyusun rencana kerja pribadi, terlebih dahulu menganalisis keadaan, memikirkan setiap jenis pekerjaan, mengelompokkannya berdasarkan tujuan, isi, volume dan urutan pelaksanaannya. , tentukan durasi, tanggal mulai dan berakhir setiap operasi. (11; hal.640)
Organisasi kerja ilmiah seorang manajer adalah proses peningkatan organisasi kerja berdasarkan pencapaian ilmu pengetahuan dan praktik terbaik. Jika seorang manajer dengan jelas bereaksi terhadap segala sesuatu yang baru yang muncul di bidang organisasi buruh dan secara sistematis memperkenalkannya ke dalam praktiknya, maka kita dapat membicarakannya organisasi ilmiah tenaga kerja.
Penjatahan tenaga kerja merupakan salah satu cabang ilmu ekonomi yang erat hubungannya dengan disiplin ilmu ekonomi, teknik, psikofisiologis, dan sosial lainnya. aktivitas tenaga kerja seseorang untuk meminimalkan biaya dan energi vital seseorang untuk melakukan sejumlah pekerjaan tertentu.
Inti dari standardisasi ketenagakerjaan terletak pada analisis kondisi organisasi dan teknis untuk melakukan pekerjaan, metode dan teknik ketenagakerjaan dan pengembangan langkah-langkah untuk memperkenalkan organisasi ketenagakerjaan ilmiah dan prosedur (teknologi) yang paling rasional untuk melakukan pekerjaan terstandarisasi dengan penetapan standar biaya tenaga kerja selanjutnya.
Penjatahan tenaga kerja melibatkan perbandingan ukuran yang mencirikan jumlah pekerjaan dan ukuran yang mencirikan biaya tenaga kerja.
Berdasarkan hal ini, subjek standardisasi ketenagakerjaan adalah penetapan biaya yang diperlukan untuk tenaga kerja tertentu dengan kualitas tertentu untuk melaksanakan pekerjaan ini dalam kondisi organisasi dan teknis yang dirancang dan identifikasi cadangan yang konstan untuk mengurangi intensitas tenaga kerja dengan penyertaannya selanjutnya dalam tenaga kerja. standar biaya.
Tanpa pengaturan peraturan jam kerja, tingkat intensitas standar tenaga kerja, dan organisasi penggunaan yang rasional sumber daya tenaga kerja dan mengurangi biaya tenaga kerja tidak dapat mencapai efisiensi dalam perekonomian. Akuntansi yang akurat dan pengendalian biaya penting bagi pemberi kerja. Ia membutuhkan peningkatan volume pekerjaan, pertama-tama, melalui penggunaan waktu kerja yang paling rasional, yang tidak dapat dicapai tanpa penjatahan tenaga kerja. Dalam menentukan harga tenaga kerja untuk setiap pekerja di suatu perusahaan tertentu, kebutuhan untuk menetapkan durasi jam kerja, tingkat intensitas dan kecepatan kerja menjadi jelas.
bersama dengan penilaian kualifikasi, kompleksitas dan kondisi kerja. (9; hal.184)
Jika kita berbicara tentang pentingnya standar ketenagakerjaan, penting untuk dicatat bahwa tanpa standar ketenagakerjaan, masyarakat tidak dapat bekerja secara maksimal. Tingkat produktivitas tenaga kerja biasanya tidak melebihi 50% tanpa adanya standar dan tanpa tindakan serius untuk meningkatkannya. Artinya, para pekerja melakukan sekitar setengah dari pekerjaan yang diwajibkan oleh standar, tanpa menyadari bahwa mereka tidak “mendapatkan” gaji mereka. Oleh karena itu kesimpulannya: produktivitas tenaga kerja yang tinggi tidak mungkin terjadi tanpa peraturan dan standar yang ketat. (19; hal.352)
Penjatahan tenaga kerja dirancang untuk memecahkan masalah berikut: (4; hal. 320)
- potensi efektif pekerja: hal ini dicapai dengan memperluas cakupan penjatahan ke seluruh kategori pekerja, memastikan bahwa pekerjaan diselesaikan dengan jumlah personel yang optimal, pengeluaran waktu kerja yang minimal dan kualitas kerja yang tinggi;
meningkatkan pentingnya aspek ekonomi dalam hubungan kerja: baik pemberi kerja maupun pekerja sama-sama tertarik secara ekonomi untuk menerapkan standar biaya tenaga kerja yang wajar dan penggunaan waktu kerja yang rasional;
mencerminkan perubahan dalam proses teknologi, peralatan dan perkakas dalam hal biaya tenaga kerja: hal ini memerlukan hubungan antara penjatahan tenaga kerja dan perencanaan dan organisasi produksi, yang paling efektif dicapai dengan penjatahan tenaga kerja elemen mikro yang terlibat dalam kompleks sistem produksi otomatis;
mendirikan tingkat normal intensitas tenaga kerja: untuk kedua belah pihak hubungan kerja penting bahwa intensitas tenaga kerja yang melekat dalam standardisasi memastikan pertumbuhan produktivitas dan keuntungan tenaga kerja jangka panjang dengan biaya personel yang rasional; Untuk melakukan ini, standar ketenagakerjaan harus memperhitungkan intensitas kerja, serta tingkat stres neuropsikologis dan intelektual, yang meningkat secara signifikan ketika menggunakan teknologi terkini, teknologi dan proses manufaktur yang maju;
perlindungan sosial pekerja dari intensitas tenaga kerja yang berlebihan diperlukan untuk mempertahankan kinerja normal sepanjang masa kerja: tugas perlindungan sosial dalam peraturan ketenagakerjaan dirancang untuk memberikan peluang yang menguntungkan untuk meningkatkan kepuasan pekerja terhadap konten dan kondisi kerja, penggunaan intelektualnya secara maksimal potensi; penjamin terpenuhinya tugas ini adalah organisasi serikat pekerja/serikat buruh yang tercermin dalam kesepakatan bersama;
hubungan antara standardisasi dan stimulasi tenaga kerja: standar ketenagakerjaan dapat dianggap sebagai sarana untuk merangsang personel, karena standar tersebut merangsang penggunaan sumber daya material dan tenaga kerja secara efisien dan kualitas kerja yang tinggi; Hubungan antara standar ketenagakerjaan dan sistem bonus sudah terjalin dengan baik, ketika besaran bonus bergantung pada besarnya standar ketenagakerjaan, tingkat intensitas dan implementasinya.
Mungkin ada standar dan standar ketenagakerjaan:
- output adalah banyaknya satuan pekerjaan yang harus diselesaikan per satuan waktu (jam, shift, tahun, dan sebagainya); laju produksi berbanding terbalik dengan laju waktu;
pelayanan adalah banyaknya benda yang harus dilayani per satuan waktu oleh satu atau lebih pegawai;
waktu adalah biaya yang diperlukan waktu penyelesaian suatu satuan pekerjaan oleh seorang atau lebih pekerja;
waktu pelayanan adalah waktu yang dihabiskan untuk melayani satu objek (pelanggan, klien atau peralatan);
jumlah pekerja adalah jumlah pekerja yang diperlukan untuk melaksanakan jumlah pekerjaan tertentu per satuan waktu. (12)
- kecepatan persalinan tertentu dibandingkan dengan intensitas persalinan normal. Standar intensitas kerja normal dianggap sebagai gerakan lengan dan kaki seseorang dengan kemampuan fisik rata-rata berjalan tanpa beban di sepanjang medan lurus dan tidak terputus dengan kecepatan 4,8 km/jam (di beberapa negara 3,5 – 5,0 km /H);
- waktu istirahat, kebutuhan pribadi dan jeda teknologi. (20; hal.113)
Jadi, dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa penjatahan tenaga kerja saat ini memegang peranan peran penting di bidang ekonomi, karena merupakan alat untuk perencanaan, akuntansi dan analisis biaya tenaga kerja dan, karenanya, biaya perusahaan. Penerapan standar ketenagakerjaan mengarah pada pengurangan biaya produk dan penggunaan waktu kerja yang ekonomis, yang mempengaruhi sifat produksi yang anti-biaya dan pertumbuhan laba.
2. Hakikat penjatahan kerja personel manajemen. Manajemen waktu.
Efektivitas pekerjaan manajerial sangat bergantung pada penentuan yang benar dari intensitas tenaga kerja dari masing-masing jenis pekerjaan yang dilakukan dan, atas dasar ini, menetapkan jumlah yang diperlukan untuk melaksanakannya. Personil manajemen suatu perusahaan biasanya dibagi menjadi tiga kelompok:
- manajer;
spesialis;
pelaku teknis dan karyawan lainnya. (1; hal.237)
Isi pekerjaan dari kategori pekerja ini ditentukan oleh esensi dari fungsi individu yaitu koordinasi, perencanaan, pengendalian, persiapan, pengorganisasian dan manajemen produksi. Oleh karena itu, objek utama penjatahan pekerjaan personel manajemen adalah fungsi-fungsi manajemen, yang masing-masing dicirikan oleh komposisi pekerjaan tertentu, disatukan oleh kesamaan faktor arah sasaran dalam sistem manajemen dan intensitas tenaga kerja dalam pelaksanaannya. (13)
Tergantung pada sifat fungsi yang dilakukan, personel manajemen suatu perusahaan untuk tujuan penjatahan dapat dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:
- direktur perusahaan dan wakilnya;
manajer lini di bengkel dan area;
kepala departemen fungsional;
spesialis yang melakukan desain dan persiapan teknologi produksi dan dukungan teknik dan teknis untuk fungsinya;
spesialis yang melakukan persiapan ekonomi dan organisasi produksi, analisis dan akuntansi;
karyawan yang terlibat dalam pekerjaan kantor, informasi dan jasa ekonomi produksi.
Keragaman pekerjaan yang dilakukan, kurangnya algoritma yang seragam untuk implementasinya, ciri subjektif dari proses berpikir saat memproses informasi yang diperlukan dan pengambilan keputusan menentukan penggunaan berbagai metode standardisasi dan jenis standar.
Karena kurangnya regulasi dan variabilitas aktivitas personel teknik, teknis dan manajemen, metode tradisional dalam menjatah pekerjaan mereka mungkin tidak efektif.
- Saat ini, metode penjatahan pekerjaan manajerial berikut digunakan:
metode analogi - berdasarkan pengalaman perusahaan yang beroperasi secara efisien;
metode standar jumlah karyawan yang terintegrasi - berdasarkan pengukuran tidak langsung dari intensitas tenaga kerja dan perhitungan jumlah insinyur dan manajer untuk seluruh produksi dan berdasarkan departemen;
Pekerjaan standarisasi pekerjaan pekerja dengan menggunakan metode standardisasi langsung diawali dengan penetapan daftar lengkap tugas-tugas yang harus diselesaikan pada unit-unit fungsional sesuai dengan tujuan fungsi manajemen tertentu. Daftar tugas dibentuk oleh objek manajemen dan elemen siklus manajemen. (16; hal.46)
Sistem standar organisasi terdiri dari standar industri dan lokal, yang dikembangkan dengan mempertimbangkan materi peraturan lintas sektoral. Obat-obatan tersebut tidak bersifat preskriptif dan dianggap direkomendasikan untuk digunakan. Tingkat keharusan penggunaannya ditentukan oleh perusahaan itu sendiri.
Standar-standar tersebut dipilih tergantung pada jenis perusahaan (organisasi), ruang lingkup dan karakteristik kegiatan berbagai kategori personel manajemen.
Saat ini, standar kepegawaian telah dikembangkan secara metodologis: standar kekuatan, jumlah bawahan, layanan, standar hubungan antara berbagai pekerjaan dan kelompok kualifikasi karyawan. (5; hal.152)
Yang kami maksud dengan standar jumlah karyawan adalah jumlah karyawan yang ditetapkan untuk menjalankan fungsi manajemen tertentu, bergantung pada besarnya faktor yang mempengaruhi intensitas tenaga kerja dari pekerjaan yang dicakup oleh fungsi tersebut. Standar pelayanan dinyatakan dalam berbagai satuan pengukuran, misalnya jumlah pekerja dan karyawan yang ditugaskan pada satu akuntan, jumlah item bahan dan suku cadang yang ditugaskan pada satu petugas operator, dll.
Standar pengendalian harus dipahami sebagai jumlah pegawai yang harus ditugaskan pada satu manajer, dengan mempertimbangkan efisiensi maksimum unit yang dikelolanya.
Bagi manajer senior, faktor penentu yang diperhitungkan dalam proses penentuan jumlahnya adalah: jumlah pegawai atau departemen bawahan, jumlah waktu kerja yang dihabiskan untuk melaksanakan fungsi (pekerjaan) yang diberikan kepadanya.
Teori dan praktek bagi pimpinan suatu perusahaan telah menentukan norma jumlah unit bawahan aparat manajemen, berkisar antara 5–6 hingga 8–10 divisi, jasa, produksi, bengkel, yang pekerjaannya dapat dikelola secara efektif. Jika norma ini terlampaui, kebutuhan penggantinya ditentukan dengan perhitungan. (7; hal.300)
Penjatahan pekerjaan para manajer juga mencakup pengaturan rutinitas hari kerja dan minggu kerja mereka: pengaturan waktu rapat dan durasinya; menerima pengunjung; meninjau korespondensi; mengunjungi bengkel, dll.
Perencanaan waktu, seperti perencanaan pada umumnya, adalah tanggung jawab pertama setiap manajer, namun, sayangnya, penelitian menunjukkan, manajer domestik mencurahkan sedikit waktu untuk hal ini - 3,5 kali lebih sedikit dibandingkan rekan-rekan mereka di Amerika, namun pekerjaan operasional- menurut semua standar, kurang penting - mereka membelanjakan sepertiga lebih banyak.
Proses perencanaan waktu dimulai dengan penetapan tugas, yang kemudian disusun daftar tugas dan kemungkinan hambatan untuk periode mendatang, yang memerlukan waktu untuk mengatasinya. Selanjutnya, daftar ini secara berkala ditambah, diperbarui, dan disesuaikan dengan mengecualikan darinya apa yang ternyata tidak penting. (14)
Menurut salah satu spesialis manajemen terbesar di Barat, Peter Drucker, seorang manajer harus merencanakan waktunya dalam jumlah besar, karena kapan yang sedang kita bicarakan Ketika bekerja dengan orang-orang, serta menjalankan fungsi intelektual murni, fragmentasi tidak membawa hasil yang positif. Selain itu, semakin besar organisasi, semakin sedikit waktu yang dimiliki manajer untuk hal-hal yang tidak penting. Pada saat yang sama, dalam organisasi kecil atau pada tingkat manajemen yang lebih rendah, disarankan untuk membagi tugas-tugas besar menjadi tugas-tugas yang lebih kecil dan lebih kompleks, dengan definisi tenggat waktu yang lebih tepat. Namun di sini pun, manajer mempunyai kesempatan untuk menghabiskan tidak lebih dari 25% dari batas waktu untuk melaksanakan tugas langsungnya.
Perencanaan waktu memungkinkan para manajer dan spesialis, pertama-tama, untuk berpikir kritis tentang tujuan mereka sendiri dan menemukan cara yang lebih efektif untuk mengimplementasikannya, memungkinkan mereka tidak hanya untuk mengatasinya secara tepat waktu, tetapi juga untuk menciptakan cadangan yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah yang tidak terduga. masalah. (18)
Selanjutnya, perencanaan memungkinkan manajer untuk berkonsentrasi pada isu-isu yang paling penting, dengan mempertimbangkan tenggat waktu dan waktu penyelesaiannya, dan secara rasional mendistribusikan sisanya di antara bawahan. Hal ini didasarkan pada penilaian setiap pekerjaan dalam kaitannya dengan kebutuhan; konsekuensi jika menolak untuk mematuhi; pembenaran atas upaya yang diperlukan untuk menyelesaikannya, kemungkinan pengurangannya, dan keuntungan nyata.
Terakhir, perencanaan waktu memungkinkan manajer untuk membentuk struktur hari kerja yang optimal dan membuat jadwal.
Perencanaan waktu yang dialokasikan untuk menyelesaikan masalah tertentu dilakukan dengan mempertimbangkan prioritas rasionalnya. Yaitu, pertama, hal-hal yang direncanakan dengan tenggat waktu tetap atau memerlukan investasi waktu yang signifikan, serta tugas-tugas yang tidak menyenangkan, yang penundaannya tidak diinginkan; diikuti dengan pekerjaan rutin dan tugas sehari-hari; Terakhir, urutan ketiga diberikan pada hal-hal kecil dan episodik yang tidak menyita banyak waktu, misalnya membaca korespondensi terkini, berjalan-jalan di tempat kerja. Namun bagaimanapun juga, ketika merencanakan, tenggat waktu pasti untuk menyelesaikan pekerjaan ditentukan. (3; hal.548)
Jika jumlah pekerjaan yang akan datang tidak dapat diselesaikan dalam jangka waktu yang ditentukan, rencana tersebut memberikan kemungkinan untuk menundanya ke periode berikutnya.
Rencana tersebut harus mencakup tidak lebih dari 60% waktu kerja, dan sisanya harus menjadi cadangan untuk memecahkan masalah yang tidak terduga, aktivitas kreatif, dan pelatihan lanjutan. Masalah yang tidak terduga biasanya muncul karena pengunjung yang tidak terduga, panggilan telepon, atau kebutuhan untuk memperbaiki kesalahan yang dilakukan sebelumnya. Menciptakan cadangan waktu secara signifikan meningkatkan fleksibilitas rencana dan membuat penyesuaian menjadi lebih mudah. (16; hal.49)
Prasyarat untuk perencanaan waktu adalah dokumentasi yang cermat dan kontrol atas penggunaannya, yang memungkinkan Anda memiliki gagasan yang akurat tentangnya, mendistribusikan pelaksanaan pekerjaan tertentu dengan lebih baik, dan juga mengoordinasikan tindakan Anda di bidang perencanaan waktu dengan bawahan dan kolega.
Dalam praktiknya, ada beberapa jenis rencana waktu. Pertama-tama, ini adalah jangka panjang, dengan bantuan waktu yang dialokasikan untuk implementasi tujuan hidup utama yang membutuhkan waktu bertahun-tahun, dan terkadang puluhan tahun: memperoleh pendidikan, promosi ke posisi tertentu di tangga karier, dll. . Rencana jangka menengah mencakup rencana tahunan, yang menetapkan distribusi waktu untuk penyelesaian yang besar, tetapi lebih banyak tugas-tugas tertentu, terutama yang bersifat produksi. (19; hal.354)
Rencana penggunaan waktu kerja jangka pendek, yang merinci jangka menengah, meliputi triwulanan, bulanan, sepuluh hari (mingguan), harian, yang masing-masing merinci rencana sebelumnya. Untuk mengkompilasinya, perlu untuk menentukan tugas utama dan paling memakan waktu pada periode tersebut, yang harus diselesaikan dalam kerangkanya; tugas-tugas di luar tugas-tugas tersebut yang perlu diselesaikan, dan kesulitan-kesulitan yang mungkin timbul sehubungan dengan hal ini.
Dalam rencana bulanan, waktu yang dihabiskan untuk setiap jenis kegiatan, termasuk cadangan yang diperlukan, sudah disediakan dalam hitungan jam. Rencana sepuluh hari (mingguan) mencerminkan semua tugas tanpa kecuali dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Jika masalah yang dihadapi tidak terselesaikan dalam jangka waktu yang ditentukan, orang lain akan mulai mengerjakannya.
Namun rencana yang paling penting adalah rencana harian. Ini mencakup tidak lebih dari selusin masalah, termasuk tidak lebih dari tiga masalah utama, yang pengerjaannya dilakukan terlebih dahulu. Tugas-tugas tersebut, serta tugas-tugas yang paling tidak menyenangkan, direncanakan pada pagi hari, sehingga dapat diselesaikan pada malam hari. Tugas-tugas yang homogen dikelompokkan ke dalam blok-blok dalam rencana kerja harian, yang memungkinkan Anda menghindari “melompat” dari satu masalah ke masalah lainnya dan dengan demikian menghemat waktu. (10; hal.450)
Pada saat yang sama, rencana harian menyediakan istirahat wajib, dengan mempertimbangkan kinerja keseluruhan orang tersebut dan waktu yang telah berlalu sejak awal hari kerja. Semakin banyak waktu berlalu, semakin cepat kelelahan meningkat, yang mempengaruhi efisiensi manajer dan spesialis. Penelitian menunjukkan bahwa dalam delapan jam pertama hari kerja, rata-rata manajer membuat 9,3 keputusan per jam; selama jam kesembilan -2,5 solusi; selama kesepuluh - 0,9 solusi.
Saat menyusun rencana harian untuk menggunakan waktu, kekhasan bioritme individu harus diperhitungkan sedemikian rupa sehingga tugas yang paling sulit berada pada “puncak” kinerja. Untuk apa yang disebut “larks” itu terjadi di pagi hari; "merpati" biasanya aktif di tengah hari kerja; dan "burung hantu" - di malam hari. Namun, bioritme tidak boleh disamakan dengan proses peningkatan kelelahan fisik, yang tentu saja minimal di pagi hari dan setelah istirahat yang cukup lama. (4; hal.321)
Mengetahui semua ini memungkinkan Anda untuk secara rasional mendistribusikan tugas-tugas yang sulit dan mudah, sederhana dan kompleks, bertanggung jawab dan tidak bertanggung jawab, penuh tekanan dan tidak membuat stres dalam hari kerja dan menggantinya sesuai kebutuhan sesuai dengan fluktuasi kemampuan kerja.
Seperti semua rencana harian lainnya untuk menghabiskan waktu, rencana tersebut dibuat secara tertulis, karena dengan cara ini tugas-tugas yang termasuk di dalamnya lebih sulit untuk diabaikan. Selain itu, catatan meringankan ingatan, disiplin, memungkinkan Anda mendistribusikan pekerjaan lebih jelas, dan membuatnya lebih fokus. Catatan juga memudahkan untuk memantau pelaksanaan rencana dan mengevaluasi hasilnya.
Penyusunan rencana harian dimulai pada malam sebelumnya dan berlangsung dalam beberapa tahap. Pertama, tugas-tugasnya dirumuskan, termasuk tugas-tugas yang dialihkan dari rencana bulanan dan mingguan (sepuluh hari); berpindah dari rencana hari sebelumnya, belum terselesaikan hingga saat ini; tidak direncanakan sebelumnya karena pengulangan; mungkin timbul secara tiba-tiba. Waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikannya ditentukan dengan mempertimbangkan kemungkinan metode penyelesaiannya. Rencana harian mencakup “jendela” jika masalah tak terduga perlu ditangani dan istirahat sepuluh menit setelah setiap jam kerja. (20; hal.115)
Kemudian prioritas tugas diperjelas kembali; Di antara mereka disoroti siapa yang sudah waktunya mengambil tindakan tegas, dan diperjelas bawahan mana yang bisa dipercayakan apa.
Pagi harinya, rencana harian yang dibuat sehari sebelumnya diklarifikasi kembali oleh manajer bersama asisten atau sekretaris untuk memperhitungkan keadaan baru yang tiba-tiba muncul, misalnya dokumen yang diterima dalam semalam.
Seperti rencana lainnya, rencana waktu harian Anda harus fleksibel. Hanya urusan mengundang orang, misalnya rapat, menerima pengunjung, dan lain-lain, yang diatur secara ketat.
Semua rencana waktu dipantau secara teratur untuk memastikan bahwa rencana tersebut mencakup tugas-tugas yang benar-benar penting dan perlu; apakah waktu yang sebenarnya dihabiskan sesuai dengan yang direncanakan; Apakah beban kerja yang dibebankan pada pelaku wajar; mengapa waktu terbuang sia-sia; Bisakah lebih banyak lagi yang dilakukan? (6; hal.104)
3. Pembagian kerja dalam manajemen.
Pembagian kerja berarti menggabungkan proses kerja yang terbagi menjadi proses kerja bersama – kerjasama. Kita dapat membedakan umum (membaginya menjadi bidang industri dan pertanian), khusus (pemisahan industri dan sub-sektor produksi dalam lingkup umum) dan individu (pembagian dalam suatu industri menjadi perusahaan-perusahaan. Dalam satu pembagian kerja ada tiga jenis utama. : teknologi, fungsional, subjek. Atas dasar itu ada pembagian kerja profesional, kemudian pembagian kerja kualifikasi, yaitu pembagian kerja menurut kompleksitas). Teknologi – kerusakan buruh buruh untuk operasi serupa sesuai dengan teknologi yang ada untuk melakukan pekerjaan. Teknologi adalah dokumen teknologi terkait di mana, menurut proses teknologi tertentu, semua operasi untuk mengubah bentuk, ukuran, struktur bahan sumber dirancang untuk mengubahnya menjadi produk akhir. (11; hal. 450) Ini juga membenarkan urutan operasi, menunjukkan peralatan, perkakas dan perangkat yang digunakan. Fungsional - pembagian seluruh pekerjaan menurut fungsi ketenagakerjaan dan manajemen pekerja dan karyawan. Produksi industri perusahaan meliputi:
1) pekerja penting
2) pekerja pembantu (melayani pekerja utama (tukang reparasi, adjuster))
3) siswa
4)pekerja teknik dan teknis
5) personel layanan junior
6) keamanan. (7; hal.285)
Semua kelompok pekerja ini mempunyai fungsinya masing-masing, personel manajemen dalam aparatur manajemen mempunyai fungsi yang banyak dan beragam dalam mengelola dan menjamin manajemen tersebut. Pembagian kerja ke dalam fungsi-fungsi ini mengatur fungsi pembagian kerja. Subyek pembagian kerja dilakukan bukan menurut operasi dan fungsi teknis, tetapi menurut objek individu (bagian, rakitan, jenis produk). Dengan pembagian kerja yang obyektif, digunakan tempat kerja universal dengan peralatan universal, menggunakan pekerja generalis yang mempunyai beberapa profesi. Pembagian kerja profesional dalam suatu perusahaan terjadi atas dasar pembentukan operasi teknis yang homogen dan serupa (pembubutan, pengelasan, pengeboran). Pembagian kerja kualifikasi mengatur pembagian pekerjaan dalam profesi menurut kompleksitas pelaksanaannya berdasarkan buku acuan tarif dan kualifikasi, yang menjelaskan jenis pekerjaan, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan pekerja dalam kategori ini.
Salah satu permasalahan manajemen adalah peningkatan produktivitas manajer. Masalah ini diselesaikan, pertama-tama, atas dasar pembagian kerja para manajer, yaitu spesialisasi pekerja manajerial untuk melakukan jenis kegiatan tertentu, pembatasan kekuasaan, hak dan tanggung jawab. (15; hal.17)
Pembagian tersebut didasarkan pada pembentukan kelompok-kelompok pekerja manajemen yang menjalankan fungsi manajemen yang sama (perencanaan, pengorganisasian, motivasi, pengendalian). Oleh karena itu, para spesialis muncul dalam aparatur manajemen untuk menangani masalah-masalah khusus mereka.
Pembagian struktural kerja manajerial didasarkan pada karakteristik objek yang dikelola seperti struktur organisasi, skala, ruang lingkup kegiatan, industri, dan kekhususan wilayah. Karena beragamnya faktor yang mempengaruhi pembagian kerja struktural, hal ini bersifat spesifik untuk setiap organisasi. Dimungkinkan untuk mengidentifikasi ciri-ciri umum mengenai pembagian kerja manajer secara vertikal dan horizontal.
Pembagian kerja vertikal didasarkan pada identifikasi tiga tingkat manajemen - bawah, menengah dan atas. (3; hal.498)
Tingkat manajemen yang lebih rendah mencakup manajer yang mensubordinasikan pekerja terutama dalam melakukan pekerjaan. Mereka mengelola unit-unit utama seperti brigade, shift, dan seksi.
Tingkat menengah (50-60% dari jumlah personel manajemen) mencakup manajer yang bertanggung jawab atas kemajuan proses produksi di departemen. Ini termasuk manajer kantor pusat dan layanan fungsional dari aparatur manajemen perusahaan, cabang-cabangnya, departemen, serta manajemen produksi tambahan dan jasa, program dan proyek sasaran.
Tingkat tertinggi (3-7%) adalah administrasi perusahaan, yang menjalankan manajemen strategis umum organisasi, kompleks fungsional dan produksinya.
Pada setiap tingkat manajemen, sejumlah pekerjaan tertentu disediakan untuk fungsi manajemen. Ini adalah pembagian kerja horizontal para manajer berdasarkan fungsinya. Pembagian yang lebih dalam diharapkan terjadi di antara subsistem utama perusahaan (personil, penelitian dan pengembangan, pemasaran, produksi, keuangan). (8; hal.463)
Memperhitungkan jenis dan kompleksitas pekerjaan yang dilakukan. Ada manajer (pengambilan keputusan, pengorganisasian implementasinya), spesialis (desain dan pengembangan pilihan solusi), dan karyawan (dukungan informasi untuk proses). (1; hal.240)
Pembagian ini disebabkan karena kegiatan manajemen terdiri dari pengelolaan langsung objek yang dikelola (perusahaan, lembaga, departemen, unit produksi), pengembangan keputusan manajemen yang diperlukan, dan penyiapan informasi. Sifat partisipasi masing-masing kelompok pekerja tersebut dalam proses manajemen ditentukan oleh tugas dan tanggung jawab fungsional yang mereka selesaikan.
Kepala perusahaan dan divisi struktural bersama-sama dengan dewan (dewan), mereka menentukan tujuan dan arah kegiatan, melaksanakan seleksi dan penempatan personel, mengoordinasikan pekerjaan para pelaku dan unit produksi dan manajemen yang berada di bawahnya, memastikan kerja tim terkait yang terkoordinasi dan efektif. Berdasarkan sifat beban mental, pekerjaan manajer diklasifikasikan menjadi pekerjaan heuristik dan administratif.
Spesialis (insinyur, teknisi, ekonom, dll.) terlibat dalam pengembangan dan penerapan proses teknologi, jenis produk baru atau lebih baik, bentuk dan metode pengorganisasian produksi, tenaga kerja dan manajemen, standar teknis dan ekonomi, kegiatan komersial, serta seperti menyediakan produksi dengan dokumentasi yang diperlukan, bahan, berbagai jenis pemeliharaan, dll. Pekerjaan spesialis, karena sifat beban kerja mental, adalah pekerjaan heuristik dengan beberapa elemen operator.
Karyawan (atau, dengan kata lain, pelaku teknis) melakukan berbagai pekerjaan yang berkaitan dengan mendukung aktivitas manajer dan spesialis. (14)
Ini adalah pengumpulan, pencatatan, transmisi, pemrosesan informasi utama, pekerjaan penyalinan, dokumen, dll. Karyawan terutama terlibat dalam pekerjaan operator. Dalam kondisi komputerisasi, proses pemrosesan dan penggunaan informasi, penyiapan dokumen yang diperlukan untuk pekerjaan memerlukan pendidikan tinggi atau menengah khusus. Oleh karena itu, ada alasan untuk mengklasifikasikan pekerja terkait ke dalam spesialis.
Klasifikasi ini memuat fungsi-fungsi utama yang dilakukan oleh personel manajemen senior.
Dalam menyelesaikan permasalahan pengorganisasian kerja pegawai, perbaikan aparatur manajemen dan cara kerjanya, peningkatan penggunaan waktu kerja dan pengurangan biaya manajemen, tempat khusus dimiliki oleh penjatahan. Penjatahan tenaga kerja di beberapa tahun terakhir secara objektif mengemuka dan merupakan salah satu elemen penting dari sistem manajemen personalia organisasi. Hal ini terutama disebabkan oleh kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi penggunaan potensi tenaga kerja karyawan, mengoptimalkan komposisi jumlah dan profesional mereka serta penyesuaian kebutuhan personel yang tepat waktu berdasarkan kondisi pasar. Saat ini, pekerjaan sebagian besar pekerja yang bekerja di industri, konstruksi, transportasi dan bidang lainnya sedang distandarisasi. produksi materi. Namun, sebagian besar pekerja di bidang produksi non-materi tidak tercakup dalam standardisasi, terutama di sektor-sektor perekonomian yang baru diciptakan, termasuk di sektor publik. (2; hal. 200) Pendekatan yang digunakan saat ini terhadap organisasi dan standardisasi tenaga kerja dalam struktur negara dan administrasi, terutama yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan sosial penduduk, tidak cukup meningkatkan efisiensi kegiatan melalui pengungkapan dan penggunaan sepenuhnya. potensi manusia.
Penentuan jumlah pegawai berkaitan langsung dengan masalah pengaturan ketenagakerjaan. Dibandingkan dengan situasi perencanaan terpusat, makna dan peran peraturan ketenagakerjaan pada prinsipnya telah berubah. Sebelumnya, mereka mencoba memasukkan sebanyak mungkin cadangan ke dalam standar biaya tenaga kerja yang dikembangkan dan dengan demikian memastikan jaminan implementasi rencana tersebut, penerimaan bonus dan penghargaan. Bukan suatu kebetulan bahwa jumlah karyawan di organisasi domestik seringkali beberapa kali lebih tinggi daripada jumlah karyawan di struktur serupa di negara-negara Barat. Oleh karena itu, standar ketenagakerjaan seringkali menjadi salah satu cara untuk menyembunyikan cadangan produksi. Praktik ini belum dihilangkan dalam struktur pemerintahan dan administrasi. Standar ketenagakerjaan masih diartikan sebagai ukuran biaya tenaga kerja untuk melaksanakan sejumlah pekerjaan tertentu dan memberikan layanan dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu. Rumusan ini memungkinkan banyak organisasi, terutama yang menyediakan jasa monopoli, untuk memasukkan norma-norma yang bermanfaat bagi dirinya sendiri ke dalam perhitungan perencanaannya, dengan mengacu pada kondisi spesifiknya. Pasar dan persaingan tidak menerima norma apa pun yang berkembang di bawah “kondisi organisasi dan teknis tertentu”, namun hanya mengakui norma-norma yang mencerminkan biaya tenaga kerja yang diperlukan secara sosial. (13)
Menjatah pekerjaan personel manajemen sangatlah sulit. Objek utama standardisasi adalah fungsi manajemen yang dilakukan – komposisi pekerjaan tertentu. Menurut sifat pekerjaan, kompleksitas dan tanggung jawab fungsi yang dilakukan, personel manajemen dibagi menjadi tiga kategori: manajer, spesialis, pelaksana teknis, atau karyawan lainnya. (5; hal.155)
Fungsi ketenagakerjaan dan konten ketenagakerjaan mereka berbeda, pertama-tama, dalam indikator-indikator seperti kompleksitas pekerjaan yang dilakukan dan tingkat kualifikasi pekerja yang disyaratkan, tingkat tanggung jawab, proporsi pekerjaan kreatif, tingkat pengulangan elemen individu dari pekerjaan. pekerjaan, dan beban kerja yang tidak merata pada hari kerja. Semua ini memerlukan penggunaan berbagai metode penjatahan tenaga kerja dan penghitungan jumlah karyawan untuk berbagai kategori personel manajemen. (7; hal.452)
dll.............
Di antara langkah-langkah yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi kerja manajerial, standardisasi menempati tempat khusus. Penjatahan tenaga kerja diperlukan untuk pembinaan aparatur manajemen yang benar, pengorganisasian dan remunerasi pegawainya, pembagian tugas dan tanggung jawab yang rasional, penempatan personel, penentuan beban kerja yang optimal dan penciptaan kondisi obyektif bagi produktifitas kerja. personel manajemen.
Peralihan ke pasar secara tajam memperburuk masalah penjatahan karena menguatnya proses pembagian dan spesialisasi kerja di bidang manajemen. Munculnya profesi-profesi baru dan jenis kegiatan manajemen yang berkaitan dengan pemasaran, manajemen, pembiayaan, penjualan dan pengolahan hasil pertanian, rumitnya struktur tanggung jawab fungsional personel manajemen, termasuk karena pengurangan aparatur manajemen, peningkatan tajam. dalam volume keputusan manajemen yang diambil, menyebabkan peningkatan intensitas tenaga kerja yang menjalankan fungsi manajemen. Ada kebutuhan obyektif untuk merevisi standar kerja manajerial dan pembenaran ilmiahnya.
Sehubungan dengan personel manajerial, standar ketenagakerjaan menetapkan ukuran biaya tenaga kerja untuk melakukan sejumlah pekerjaan atau melayani alat produksi untuk jangka waktu tertentu dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu. Dalam hal ini, ukuran biaya tenaga kerja dapat dinyatakan baik secara langsung dalam waktu yang dihabiskan oleh seorang karyawan dengan kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan suatu unit kerja, atau secara tidak langsung - melalui jumlah pekerja yang diperlukan untuk melaksanakan suatu fungsi manajemen tertentu. Kompleksitas penjatahan pekerjaan manajerial disebabkan oleh ciri-ciri khusus: keragaman fungsi manajemen dan jenis pekerjaan dalam satu fungsi, dimediasi oleh komunikasi (melalui pekerjaan orang lain) dengan hasil akhir dari berfungsinya organisasi, intelektual dan karakter kreatif. Semua ini tidak memungkinkan kita untuk menciptakan standar biaya tenaga kerja universal yang sesuai untuk semua fungsi dan jenis pekerjaan manajemen. Dalam hal ini, pendekatan terhadap standardisasi pekerjaan manajerial harus dibedakan.
Dengan mempertimbangkan kekhususan pekerjaan manajer dan spesialis, standar berikut dibedakan. Standar waktu- ini adalah waktu yang diperlukan untuk menjalankan fungsi manajemen tertentu dalam kondisi produksi tertentu. Standar waktu diukur dalam jam kerja. Atas dasar mereka, harian, bulanan dan tahunan tugas-tugas yang terstandarisasi- jumlah pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang spesialis (sekelompok spesialis) selama jangka waktu tertentu sesuai dengan persyaratan mutu pekerjaan yang ditetapkan. Standar waktu dan tugas yang dinormalisasi memungkinkan untuk menentukan jumlah kelompok spesialis dan pekerja individu dan secara rasional mendistribusikan jumlah pekerjaan di antara mereka sesuai dengan kualifikasi dan posisinya. Hasil penyelesaian tugas yang distandarisasi memungkinkan untuk mengevaluasi hasil pekerjaan secara objektif dan menerapkan sistem insentif keuangan ketika melakukan volume pekerjaan yang lebih besar dan mencapai indikator kualitas tertentu. Namun, jenis norma dalam organisasi pertanian ini berlaku untuk kalangan terbatas karyawan manajemen yang melakukan pekerjaan berulang secara berkala dan diatur dengan jelas (pekerjaan kantor, penghitungan, steno, dll.).
Dalam kasus di mana standar tidak dapat ditetapkan karena ketidakstabilan kerangka acuan dan isi fungsi manajemen, serta kurangnya peraturan yang ketat dan teknologi implementasi, standar layanan, manajemen dan nomor harus digunakan.
Standar Pelayanan menentukan jumlah maksimum lahan, ternak, dan peralatan yang dapat dilayani oleh seorang pegawai manajemen dalam waktu tertentu. Standar layanan berlaku untuk spesialis dari organisasi pertanian (ahli agronomi, spesialis peternakan, dokter hewan, insinyur, dll.). Atas dasar mereka, staf aparat manajemen dan jumlah spesialis ditetapkan.
Standar saat ini memerlukan klarifikasi dan pembenaran yang sistematis.
Norma angka - ini adalah jumlah pegawai dengan kualifikasi profesional tertentu yang diperlukan untuk menjalankan fungsi dan pekerjaan organisasi dan manajemen produksi.
Standar pengendalian- jumlah karyawan yang secara langsung berada di bawah satu manajer, yang memungkinkan mereka menjalankan fungsi manajemen secara paling efektif dalam kondisi organisasi dan teknis yang sesuai dan dengan intensitas tenaga kerja normal.
Standar pengendalian ditentukan berdasarkan mempelajari kemampuan persepsi dan pemrosesan informasi, kemampuan fisik seseorang, dan kompleksitas pekerjaan manajemen. Standar pengendalian bagi kepala suatu organisasi bervariasi tergantung pada jumlah langkah dalam struktur manajemen, sifat hubungan antara tingkat ekonomi umum dan tingkat manajemen yang lebih rendah. Dalam struktur manajemen dua dan tiga tingkat, standar pengendalian bagi seorang manajer terdiri dari jumlah spesialis kepala, manajer, unit produksi sekunder yang berada di bawahnya, produksi tambahan dan jasa; di empat tingkat - dari antara deputi untuk masalah produksi, komersial, ekonomi dan lainnya, kepala spesialis di industri utama. Menugaskan 5-7 kepala spesialis ke satu manajer dianggap normal; di belakang kepala spesialis - 4-8 spesialis dan mandor; di belakang mandor ada 25-45 orang pelaksana langsung.
Perhitungan standar biaya dan hasil tenaga kerja dilakukan berdasarkan analisis mendalam terhadap proses produksi dan tenaga kerja, desain teknologi rasional dan organisasi buruh. Berdasarkan hal ini, standar ketenagakerjaan yang dipertimbangkan tidak mencakup seluruh karakteristik peraturan proses kerja. Standar ketenagakerjaan juga harus mencakup standar kompleksitas pekerjaan yang dilakukan, yang menentukan kualifikasi spesialis yang diperlukan, dan standar kondisi kerja yang secara langsung mempengaruhi produktivitas.
Kondisi kerja dapat dipertimbangkan dalam berbagai aspek: organisasi dan teknis(spesialisasi tempat kerja, peralatannya sarana teknis komunikasi, komputer, dll.); sanitasi dan higienis(suhu, kebisingan, cahaya, ventilasi, dll.); ergonomis-estetika(tata letak dan desain warna ruangan, dll); sosio-psikologis(isi pekerjaan, adanya unsur kreatif di dalamnya, sifat hubungan dalam tim kerja) dan legal(norma hukum ketenagakerjaan, memastikan disiplin kerja, aturan internal peraturan ketenagakerjaan, jenis tanggung jawab hukum, dll.) (Gbr. 27).
1.3 Ciri-ciri standardisasi ketenagakerjaan personel manajemen
Standarisasi tenaga kerja karyawan merupakan salah satu syarat terpenting untuk meningkatkan organisasi tenaga kerja dan manajemen asosiasi produksi dan perusahaan. Karyawan saat ini termasuk manajer, spesialis, dan pelaksana teknis.
Indikator kuantitatif kegiatan manajemen personalia perusahaan industri ditandai dengan penjatahan tenaga kerja. Jika penjatahan tenaga kerja masuk sektor produksi telah dipelajari dan diperbaiki dalam jangka waktu yang cukup lama, maka standarisasi kegiatan pengelolaan mulai dikembangkan baru-baru ini. Di antara permasalahan yang belum terselesaikan di bidang ini adalah kurangnya sistem metode dan indikator yang komprehensif untuk membakukan pekerjaan manajemen. Perkembangan hanya diketahui untuk kategori spesialis dan karyawan tertentu (insinyur dan pelaku teknis). Namun, perkembangan ilmu pengetahuan menunjukkan bahwa jumlah tenaga kreatif dalam karya ini terlalu dilebih-lebihkan.
Standar ketenagakerjaan untuk personel manajemen didasarkan pada penggunaan jenis standar utama berikut:
· standar waktu (produksi);
· standar pelayanan;
· standar pengendalian;
· standar jumlah karyawan.
Metode penjatahan kerja pekerja, seperti halnya metode penjatahan kerja pekerja, dibagi menjadi dua kelompok: perhitungan analitis dan penelitian analitis.
Metode analisis dan perhitungan didasarkan pada pengembangan awal bahan peraturan. Saat ini, mereka paling banyak digunakan karena tidak terlalu padat karya dan memungkinkan untuk membandingkan intensitas tenaga kerja dari berbagai tim dan pemain individu.
Metode penelitian analitis didasarkan pada studi langsung tentang waktu yang dihabiskan di departemen yang dianalisis. Dengan bantuan mereka, biaya tenaga kerja dapat ditentukan di departemen mana pun, dengan mempertimbangkan kekhasan pekerjaan pemain atau tim yang dianalisis. Namun, karena metode ini didasarkan pada studi tentang pengeluaran waktu, metode ini biasanya berfokus pada kecepatan kerja yang ada di departemen yang dianalisis.
Metode analisis dan perhitungan standardisasi tenaga kerja dapat dibedakan tergantung pada jenis bahan standarnya. Dalam hal ini, materi peraturan dibagi menjadi tujuh jenis:
* standar waktu - waktu yang diatur yang dihabiskan untuk melakukan unit jenis pekerjaan yang dinormalisasi atau elemennya dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu. Berbeda dengan norma, standar ditentukan untuk jenis pekerjaan tertentu, dan bukan untuk pekerjaan tertentu. Selain itu, standar dapat dihitung untuk beberapa opsi untuk jenis pekerjaan yang sama, dan standar ditetapkan untuk kondisi yang ditentukan secara ketat;
* standar jumlah karyawan - jumlah karyawan yang diatur yang diperlukan untuk kinerja berkualitas tinggi dari fungsi tertentu dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu.
Sebagai contoh, kita dapat mengutip rumus hukum pangkat atau ketergantungan linier yang dimaksudkan untuk menghitung standar populasi untuk fungsi tertentu. Untuk menentukan bilangan standar, cukup memiliki nilai numerik dari faktor-faktor tersebut. Namun dalam praktiknya, untuk lebih menyederhanakan penggunaan standar, biasanya dikembangkan tabel standar;
* standar sentralisasi pekerjaan - rasio yang diatur dari jumlah karyawan manajemen pabrik suatu perusahaan (asosiasi) dengan jumlah total pegawai pada fungsi manajemen atau pada perusahaan (asosiasi) secara keseluruhan;
* standar jumlah bawahan (digunakan sebagai pengganti istilah "norma" atau "standar pengendalian") atau karyawan yang dilayani;
* diatur jumlah pegawai (divisi) yang dikelola atau dilayani, yang dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu harus dikelola (dilayani) oleh satu pegawai.
Sebagai contoh, kita dapat menyebutkan standar jumlah pekerja yang berada di bawah mandor suatu bagian permesinan;
* standar rasio jumlah kategori karyawan yang berbeda - nilai yang diatur untuk rasio jumlah kategori karyawan yang berbeda, memastikan penggunaan terbaik pekerja standar sesuai dengan tingkat kualifikasi mereka dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu. Standar rasio populasi dinyatakan sebagai nilai relatif dari rasio tersebut atau sebagai persentase. Mereka dapat dikembangkan untuk berbagai kategori karyawan (hubungan antara insinyur dan teknisi, antara manajer dan spesialis, dll.). DI DALAM akhir-akhir ini Praktik penetapan tugas standar untuk kategori karyawan tertentu, khususnya desainer dan teknolog, telah meluas;
*tugas yang dibakukan adalah jumlah pekerjaan yang ditetapkan berdasarkan standar waktu yang harus dilaksanakan oleh pelaku (tim pelaksana) untuk jangka waktu kalender tertentu sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan mengenai kualitas hasil kerja. Tugas standar dapat ditetapkan untuk spesialis dan pelaku teknis yang pekerjaannya didominasi oleh pekerjaan berulang secara berkala.
Dalam kondisi bentuk organisasi buruh kolektif, disarankan untuk menetapkan tugas standar kolektif (misalnya, untuk tim desain yang terlibat dalam konstruksi bagian kompleks suatu produk).
Metode analisis dan perhitungan peraturan ketenagakerjaan dibedakan menurut jenis bahan normatif yang digunakan.
Penjatahan tenaga kerja menurut standar dan standar waktu digunakan, sebagai suatu peraturan, dalam pekerjaan yang sederhana, stabil, berulang (juru ketik, akuntan, dll.), serta untuk penjatahan banyak desain, teknologi dan pekerjaan desain. Untuk yang terakhir, standar waktu agregat digunakan.
Penjatahan kerja pegawai dengan menggunakan standar waktu memiliki banyak kesamaan dengan penjatahan kerja pekerja. Di sini, seperti halnya bagi pekerja, standar waktu untuk setiap operasi (pekerjaan) yang berulang dihitung, kemudian intensitas tenaga kerja dari semua pekerjaan ditentukan sebagai jumlah produk dari intensitas tenaga kerja dari pekerjaan individu dikalikan dengan jumlahnya, dan kemudian jumlah dari pekerjaan tersebut. karyawan.
Untuk menghitung jumlah karyawan digunakan rumus sebagai berikut:
di mana H s -- angka rata-rata karyawan, orang;
T - total intensitas tenaga kerja dari semua pekerjaan yang ditugaskan ke departemen yang dianalisis, jam standar;
F p -- dana waktu berguna satu karyawan, h;
K vn -- persentase standar yang direncanakan terpenuhi;
K 3 merupakan faktor beban kerja optimal bagi pegawai.
Dalam kondisi pembebanan dan ketegangan standar yang seragam, memastikan tingkat rata-rata penerapannya 100%, kedua koefisien K in dan K z sama dengan satu, dan jumlahnya ditentukan hanya dengan membagi intensitas tenaga kerja dengan waktu berguna satu karyawan. .
Dalam semua kasus lainnya, Kvn harus dihitung dengan mempertimbangkan nilai koefisien ini untuk periode sebelumnya dan rencana peningkatan produktivitas tenaga kerja sebagai akibat dari berbagai kegiatan dan perkembangan proses kerja oleh karyawan.
Masalah tersulit dalam menghitung jumlah karyawan dalam kondisi beban tidak merata adalah menentukan tingkat penyerapan tenaga kerja yang optimal. Saat ini, koefisien ini dapat dihitung secara ketat untuk kategori karyawan tertentu. Dalam kasus lain, ditentukan dengan menggunakan penilaian ahli dari spesialis dan data tentang proporsi waktu yang hilang karena penerimaan tugas yang tidak merata untuk melakukan pekerjaan pada periode sebelumnya.
Penjatahan tenaga kerja karyawan dengan menggunakan standar jumlah, desentralisasi kerja, jumlah bawahan, rasio layanan dan jumlah karyawan digunakan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk perusahaan secara keseluruhan, berdasarkan fungsi dan posisi manajemen, serta untuk menjalin hubungan antara kategori karyawan yang berbeda. Metode ini digunakan jika terdapat bahan peraturan yang sesuai yang dikembangkan berdasarkan industri atau lintas industri.
Saat ini yang digunakan adalah standarisasi tenaga kerja pegawai menurut standar jumlah pegawai, berdasarkan kajian pengaruhnya berbagai faktor pada volume dan kompleksitas pekerjaan pada fungsi manajemen. Metodologi penghitungan standar jumlah karyawan didasarkan pada pengukuran tidak langsung biaya tenaga kerja dengan menetapkan ketergantungan jumlah karyawan pada faktor-faktor yang relevan, diikuti dengan penyesuaian tingkat intensitas standar.
Berdasarkan data jumlah sebenarnya pegawai menurut fungsi manajemen dan nilai numerik faktor sekelompok perusahaan dasar, dengan menerapkan metode statistik matematis untuk kelompok perusahaan tersebut, disusun rumusan normatif untuk setiap fungsi manajemen dalam bentuk persamaan regresi pangkat atau linier. Rumusnya terlihat seperti ini:
dimana 0 adalah koefisien konstan dari persamaan regresi;
X 1, X 2,..., X p - nilai faktor;
a 1, a 2,..., an adalah koefisien regresi.
Pengembangan standar jumlah pegawai terdiri dari tahapan sebagai berikut:
* menetapkan daftar fungsi kepengurusan pegawai perusahaan industri, menentukan isinya, susunan unit struktural dan jabatan pada setiap fungsi;
* pemilihan perusahaan basis untuk menghitung jumlah karyawan;
* pemilihan logis faktor-faktor yang mempengaruhi volume dan kompleksitas pekerjaan fungsi manajemen;
* pengumpulan data jumlah karyawan dan nilai numerik faktor;
* analisis korelasi ketergantungan antara nilai numerik faktor dan jumlah karyawan berdasarkan fungsi;
* pemilihan formula regulasi versi terbaik, penentuan faktor koreksi dan penyesuaian formula;
* finalisasi dan persetujuan standar.
Standar jumlah karyawan dapat dikembangkan tidak hanya untuk setiap fungsi manajemen perusahaan, untuk kelompok fungsi, tetapi juga untuk spesies tertentu pekerjaan (akuntansi, grafik, komputasi, dll.), serta berdasarkan posisi karyawan (desainer, teknolog, pembuat standar, akuntan). Standar angka biasanya ditentukan dengan menggunakan tabel standar, dan data tabel dihitung berdasarkan rumus.
Standar sentralisasi, jumlah bawahan, rasio layanan dan jumlah karyawan diterapkan ketika diperlukan untuk mendistribusikan jumlah antar departemen dengan tingkat subordinasi yang berbeda dan menghitung rasio antara kategori pekerja tertentu (manajer dan pelaksana, insinyur dan teknisi). , dll.). Standar tersebut dihitung dengan menggunakan rumus. Namun rasio normatif dan jumlah bawahan juga dapat dinyatakan dalam bentuk nilai rata-rata atau dalam bentuk ketimpangan. Dengan demikian, norma jumlah bawahan seorang master senior bisa tiga (atau kurang dari tiga).
Standardisasi pekerjaan manajerial merupakan bagian dari regulasi, yang melibatkan pengembangan tidak hanya parameter kuantitatif (dengan standardisasi), tetapi juga parameter kualitatif proses manajemen. Cara mengatur pekerjaan manajerial antara lain:
1. Metode eksperimental didasarkan pada studi solusi terhadap masalah serupa dalam sistem produksi dan ekonomi lain, membuat proposal berdasarkan analisis situasi aktual dan berfokus pada pengalaman kolektif pekerja;
2. Metode ahli didasarkan pada kesimpulan para ahli dengan menggunakan metodologi yang tepat untuk memperoleh hasil yang digeneralisasi;
3. Metode normatif didasarkan pada penggunaan standar, antara lain:
· standar pengendalian (perbandingan antara jumlah manajer dan karyawan yang berada di bawahnya);
· jumlah maksimal pegawai untuk pembentukan departemen independen, biro, dll;
· perbandingan antara jumlah pekerja dengan jumlah personel manajemen.
4. Metode parametrik didasarkan pada penetapan parameter yang saling terkait yang menjadi ciri objek yang dikendalikan dan sistem kendali. Dalam hal ini, sebagai suatu peraturan, ketergantungan parametrik ditetapkan yang mempengaruhi tiga atau empat faktor pada pengoperasian sistem kendali.
5. Metode pemodelan matematika, khususnya, simulasi. Metode ini menggunakan model yang mencirikan dinamika indikator individu objek kontrol, yang saling berhubungan dalam bentuk model. Beberapa model mungkin memiliki signifikansi optimasi, yaitu menentukan pencapaian hasil optimal di bawah pengaruh pengaruh eksternal atau pergeseran rasio berbagai elemen objek kontrol itu sendiri.
Standardisasi ketenagakerjaan dengan menggunakan metode penelitian digunakan untuk pekerjaan yang berbeda dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu pelaksanaannya di berbagai departemen, serta dalam kondisi di mana tidak ada standar atau tingkat pencapaian organisasi ketenagakerjaan lebih tinggi dari yang ditetapkan oleh organisasi. standar. Dasar dari metode penelitian adalah studi dan analisis seluruh pekerjaan yang dilakukan berdasarkan observasi fotografi langsung di departemen yang dianalisis. Pengolahan data biaya waktu kerja selanjutnya biasanya dilakukan dengan membangun keseimbangan biaya waktu kerja yang aktual dan rasional.
Saat menganalisis hasil observasi, metode matematika modern juga digunakan: pemrograman linier untuk mendistribusikan pekerjaan di antara individu karyawan; teori mengantri; pemodelan proses pelayanan dengan memperhitungkan ketidakrataan alur pekerjaan.
Standarisasi tenaga kerja karyawan dengan menggunakan metode penelitian dapat digunakan untuk menyesuaikan nilai standar dalam hal kondisi organisasi dan teknis untuk melakukan pekerjaan berbeda dari yang ditentukan dalam standar. Keuntungan metode ini dibandingkan metode lainnya adalah tidak memerlukan norma dan peraturan yang sudah jadi. Melakukan observasi langsung di tempat kerja sekelompok karyawan yang terstandarisasi memungkinkan untuk memperhitungkan semua kondisi kerja tertentu.
Untuk menganalisis biaya waktu kerja dan menstandarisasi pekerjaan karyawan, metode apa pun untuk meningkatkan organisasi kerja dapat diterapkan secara praktis, dengan salah satu tugas utamanya adalah pilihan yang tepat, yang terutama bergantung pada spesifikasi pekerjaan dari kategori yang dianalisis. karyawan. Misalnya, ketika menganalisis pekerjaan pekerja yang terkait dengan aliran dokumen dalam jumlah besar, disarankan untuk menggunakan metode grafis analisa.
Penjatahan dan remunerasi
Konsep “remunerasi di suatu perusahaan” tidak hanya mencakup upah, tetapi juga kompensasi dan pembayaran insentif, termasuk bonus (Pasal 129 Kode Perburuhan Federasi Rusia). Kode Perburuhan mewajibkan upah dibayarkan dalam rubel (Pasal 131 Kode Perburuhan Federasi Rusia)...
Penjatahan dan remunerasi
Prinsip remunerasi bagi pegawai non-tarif dan manajemen perusahaan. Gaji di atas tarif dapat diatur sendiri-sendiri. Namun, hal ini hanya dapat dilakukan di perusahaan kecil atau menengah yang staf seniornya...
Organisasi dan perhitungan standar kalender dan perencanaan untuk jalur produksi berkelanjutan dengan subjek tunggal
Fitur standardisasi tenaga kerja dalam organisasi kerja
Output shift dari loader ditentukan dengan rumus: Ncm= wTo= w Tcm Kow (1.1) Dimana w adalah produktivitas bersih per jam; Koefisien Cov waktu utama; Tsm - waktu shift (jam)...
Fitur standardisasi tenaga kerja dalam organisasi kerja
Kepatuhan terhadap standar teknis yang baik untuk penggunaan berkinerja tinggi kendaraan dan loader...
Perkiraan biaya penyelenggaraan pekerjaan bengkel kelistrikan, tenaga panas dan energi
Perencanaan jumlah personel manajemen dilakukan berdasarkan standar pengendalian...
Konsep dan komposisi biaya produk
Ada beberapa sistem remunerasi AUP: 1) Sistem gaji resmi. Mereka ditetapkan oleh administrasi perusahaan sesuai dengan posisi dan kualifikasi karyawan...
Profitabilitas tenaga kerja. Kemitraan sosial
Lamanya kerja seorang pegawai ditentukan oleh jam kerjanya. Waktu kerja adalah jangka waktu kalender yang ditetapkan dengan undang-undang, di mana seorang pekerja, sesuai dengan peraturan internal ketenagakerjaan...
Perhitungan standar perencanaan kalender dan indikator teknis dan ekonomi dari jalur produksi berkelanjutan dengan subjek tunggal
Perhitungan jumlah supervisor, penjaga toko, petugas kebersihan, pekerja pendukung, tenaga teknik dan manajemen. Dalam perhitungan yang lebih besar, jumlah pengontrol dapat diambil berdasarkan standar pelayanan 10-12 tempat kerja oleh satu pengontrol...
Manajemen produktivitas tenaga kerja perusahaan
Sejak awal tahun 2000-an, pabrik OJSC Pribor telah mengalami reformasi, yang juga berdampak erat pada pekerjaan manajemen. Semua divisinya merupakan unit bisnis independen. Dengan demikian...
Ekonomi organisasi
Untuk mengatur pengupahan secara efektif di suatu perusahaan, perlu diketahui berapa banyak tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan tertentu, yaitu menetapkan ukuran tenaga kerja untuk setiap pekerja - standar tenaga kerja)...
Efisiensi ekonomi pelaksanaan sistem otomatis pengelolaan
Stasiun kerja otomatis (AWS) dipahami sebagai seperangkat alat pengguna akhir...