Meningkatkan efisiensi layanan keuangan. Model motivasi CFO Indikator bonus CFO

Contoh pendekatan lanjutan dalam menciptakan paket kompensasi untuk CFO

Metodologi baru untuk menilai kinerja direktur keuangan berdasarkan EVA, yang diusulkan oleh CFO sendiri dan dikembangkan oleh departemen keuangan, bertujuan untuk mengintensifkan upaya manajerial dan memungkinkan identifikasi dan pelacakan KPI. Teknik ini cocok tidak hanya untuk direktur keuangan, tetapi juga untuk manajer tingkat pertama.

Pengembangan sistem motivasi yang memadai hanya mungkin terjadi jika perusahaan dengan jelas mendefinisikan tujuan yang ditetapkan untuk dirinya sendiri, dan pencapaian yang harus dipastikan oleh sistem ini. Di perusahaan kami, tugas motivasi dirumuskan sebagai berikut. Kami termotivasi untuk menciptakan iklim mikro yang stabil di perusahaan, mendorong upaya untuk terus meningkatkan aktivitasnya, dan perusahaan itu sendiri - reputasi perusahaan terbaik di pasar, yang memberi kami kesempatan untuk memilih personel. Untuk tujuan ini, kami sedang menciptakan “ jaringan sosial» Dari kalangan karyawan (mantan dan sekarang), klien dan mitra, kami memberikan kesempatan yang seluas-luasnya pertumbuhan karir Di dalam perusahaan itu sendiri, kami menggunakan sistem insentif material - kebijakan kompensasi dan bonus. Menurut saya, sistem insentif material bagi seluruh manajer perusahaan, termasuk direktur keuangan, harus dikembangkan bersama oleh CFO dan HR. Di perusahaan kami, kami mengikuti pendekatan ini dan dalam proses pengembangan sistem kami sampai pada kesimpulan berikut. Saya akan membahas lebih detail tentang nuansa pengembangan motivasi seorang direktur keuangan.

Dua pendekatan untuk memotivasi CFO

Berdasarkan pengalaman kerja pribadi di perusahaan yang berbeda Saya menyoroti dua pendekatan global untuk memotivasi seorang CFO. Yang pertama secara kiasan dapat disebut “Galley Slave” (CFO proyek). Digunakan ketika direktur keuangan diundang ke suatu perusahaan untuk tujuan tertentu, misalnya untuk menerapkan sistem ERP, beralih ke IFRS, mempersiapkan perusahaan untuk IPO/penerbitan obligasi, dll.

Dalam hal ini, salah satu cara paling sederhana dan jelas untuk memotivasi suatu proyek adalah bonus proyek berdasarkan tujuan, tenggat waktu, dan anggaran proyek. Segala penyimpangan pada parameter yang ditentukan mempengaruhi bonus, baik secara positif maupun negatif. Keuntungan dari pendekatan ini adalah tujuan akhir yang jelas dan imbalan yang jelas. Sisi negatifnya adalah manajemen saat ini, pada umumnya, ditinggalkan sama sekali. Akibatnya, penilaian CFO dan atasannya terhadap apa yang telah dicapai tidak selalu bersamaan.

Pendekatan kedua digunakan untuk hubungan jangka panjang antara CFO dan perusahaan, dan selain proyek, juga mencakup tanggung jawab manajemen operasional. Dalam hal ini, sistem motivasi jangka panjang bagi direktur keuangan mengatur pembayaran paket kompensasi yang mencakup berbagai komponen. Yaitu - pembayaran tetap plus paket sosial, serta bonus tahunan dan proyek (atau bonus untuk mencapai hasil tertentu) untuk tugas-tugas tertentu yang sempit dan sangat penting, misalnya, audit atau pemeriksaan pajak.

Salah satu bagian penting dan wajib dari motivasi jangka panjang adalah kebijakan kompensasi dasar perusahaan, yang biasanya, selain gaji tetap itu sendiri, mencakup asuransi kesehatan, penyediaan mobil, asuransi jiwa, tabungan pensiun non-negara, dan standar perjalanan tetap. . Sedangkan untuk bonus, menurut saya, bonus harus bergantung langsung pada kinerja CFO dan minimal 30% dari total paket kompensasi tahunan. Batas yang masuk akal tampaknya antara 25 dan 50%. Terkadang bonus tahunan mencakup opsi Saham (baik secara eksplisit maupun dalam bentuk turunannya), namun fenomena ini sangat jarang terjadi di Rusia dan lebih berfungsi sebagai hadiah untuk sebuah proyek, bukan sebagai metode motivasi jangka panjang. Pada saat yang sama, ini adalah alat yang nyaman dan mudah dipahami yang memungkinkan Anda bereaksi secara fleksibel dan mengelola sesuai dengan tujuan.

Secara umum, keuntungan dari pendekatan motivasi CFO ini mencakup fakta bahwa pendekatan ini memperhitungkan tujuan jangka pendek dan menengah - ini lebih menguntungkan bagi perusahaan dan CFO. Namun pendekatan ini mengurangi konsentrasi pada tujuan tertentu.

Mari kita pertimbangkan metode yang biasa digunakan dalam praktik untuk menghitung remunerasi bonus seorang direktur keuangan.

Opsi satu: persentase pendapatan kotor. Bonus seperti itu mudah dihitung, namun efektivitasnya dipertanyakan, karena CFO tidak mempengaruhi pendapatan dengan cara apapun. Opsi dua: persentase keuntungan. Sekali lagi, bonus ini mudah untuk dihitung dan memang CFO memiliki dampak langsung pada indikator ini dengan mengelola biaya. Namun perhitungan seperti itu tidak memotivasi direktur keuangan untuk memastikan pertumbuhan perusahaan yang baik dan tidak memberikan gambaran korelasi antara laba dan omset.

Menurut pendapat saya, alat yang optimal adalah dengan menggunakan metode EVA (Economic Value Added) untuk tujuan tersebut - laba operasi setelah pajak dan dikurangi dengan biaya peluang modal. Sebelum mengembangkan metodologi berdasarkan EVA, perusahaan kami tidak memiliki pendekatan formal untuk menilai kontribusi setiap manajer puncak terhadap hasil keseluruhan. Namun saat ini, ketika perusahaan dihadapkan pada tugas tidak hanya untuk tetap menjadi pemimpin di pasar periklanan luar ruang Rusia, namun juga untuk terus meningkatkan efisiensi operasionalnya, mempertahankan praktik seperti itu dapat mengarah pada konsekuensi negatif. Oleh karena itu, di antara daftar tugas yang diberikan kepada saya sebagai CFO baru, tugas mengembangkan metodologi untuk menilai kinerja karyawan perusahaan adalah tugas yang paling menonjol. Metodologi penilaian berbasis EVA serupa telah diusulkan dan direncanakan untuk digunakan mulai tahun keuangan berikutnya (mulai 1 Juli 2008). Keuntungannya adalah memungkinkan Anda menyeimbangkan tujuan perusahaan secara optimal, bertujuan untuk mengintensifkan upaya manajemen, dan juga memungkinkan Anda menyoroti dan melacak KPI dari waktu ke waktu. Selain itu, metodologi penghitungan bonus berdasarkan EVA tidak hanya cocok untuk CFO, tetapi juga berlaku untuk semua manajer tingkat pertama (SDM, logistik, TI, departemen lainnya). Satu-satunya pengecualian adalah direktur komersial, bonusnya harus bergantung langsung pada volume penjualan. Manajer lini di departemen keuangan dan posisi serupa di departemen lain harus dimotivasi oleh KPI yang dirancang untuk mereka. KPI tersebut dapat berupa, misalnya, tenggat waktu pelaporan, kualitas dan waktu penyusunan anggaran, dll.

Adapun kekurangan dari sistem ini, satu-satunya kelemahan yang serius, menurut saya, adalah imbalan berdasarkan EVA cukup sulit untuk dihitung. Meskipun otomatisasi perhitungan dapat memecahkan masalah ini, sangat penting bagi para manajer dalam hal menghitung bagian variabel remunerasi untuk dapat “merasakan dengan tangan mereka”, yaitu, duduk dan memeriksa semuanya sendiri di kalkulator. Dalam kasus EVA, hal ini tidak mudah, sehingga dapat menimbulkan penolakan dan ketidakpercayaan. Hal ini membutuhkan banyak “pekerjaan pendidikan”, yang harus dilakukan bersama-sama oleh HR dan CFO.

Kami menganalisis praktik motivasi di perusahaan yang sebanding dengan kami, namun kami tidak dapat memperoleh informasi tentang penerapan aktual metodologi berbasis EVA. Sejauh yang saya tahu, banyak perusahaan yang mendekati penerapan teknik ini, namun kami belum mendengar satu pun kasus penerapannya dalam praktik. Oleh karena itu, dimungkinkan untuk membicarakan secara rinci tentang nuansa penggunaannya hanya setelah dikonfirmasi dengan praktik.

Referensi

Andrey Kirillov

Pengalaman:

dari akhir 2007 hingga sekarang - direktur keuangan News Outdoor Russia;

2007 - CFO jaringan supermarket GOSSSMART;

2004-2007 — CFO holding Dixy/Uniland;

2001-2004 — Direktur Keuangan JSC Central Telegraph;

1998-2001 — pengontrol keuangan perusahaan Moscow Teleport (divisi satelit Deutсshe Telecom).

Memulai karirnya pada tahun 1993 di perusahaan telekomunikasi - OJSC MGTS dan Taskom/Wessolink.

Pendidikan:

Lulus dari Fakultas Ekonomi Universitas Komunikasi dan Informatika Moskow. Selain itu, ia belajar di bawah program CMA.

Pengaruh indikator pada bagian variabel upah(contoh) Indikator kinerja utama Bobot indikator, % (dampak pada bagian variabel) KPI1 - persentase pemenuhan rencana penjualan 50 KPI2 - persentase pemenuhan rencana kerja 50 Total 100 Seperti terlihat pada tabel. 4, kedua indikator tersebut mempengaruhi bagian variabel gaji secara setara. Artinya, mencapai masing-masing tujuan tersebut sama pentingnya. Selanjutnya kita menentukan nilai koefisien untuk setiap indikator (Tabel 5). Tabel 5. Koefisien indikator tergantung persentase pemenuhan rencana Persentase pemenuhan indikator Koefisien Pemenuhan rencana kurang dari 50% 0 Pemenuhan rencana 51-89% 0,5 Pemenuhan rencana sebesar 90-100% 1 Pemenuhan rencana lebih dari 100% 1 Untuk mempermudah perhitungan lebih lanjut , kami akan menetapkan nilai koefisien yang sama untuk KPI1 “pemenuhan rencana penjualan” dan KPI2 “pemenuhan rencana kerja” (Tabel 5 akan cocok untuk menghitung masing-masing indikator).

Contoh KPI dan cara penerapannya

Hubungan yang Berbahaya KPI yang dirancang dengan tidak tepat dapat mengundang penyalahgunaan dan penipuan. Misalnya, distorsi pelaporan yang disengaja. Jika sebelumnya direktur keuangan Jika terdapat tujuan tertentu dalam memaksimalkan keuntungan yang tidak diimbangi dengan indikator utama lainnya, ia dapat mencapainya melalui berbagai manipulasi akuntansi.

Ada juga indikator kualitas perencanaan: derajat penyimpangan situasi dari rencana, misalnya, tidak lebih dari lima persen,” kata Natalya Nadenenko. — Ketika perkiraan sangat berbeda dari kenyataan, para ekonom sering kali menyusun rencana yang disebut “korektif” atau “yang disempurnakan” tiga hari sebelum akhir periode perencanaan. Dalam hal ini, manajemen mendapat laporan bahwa penyimpangan dari rencana adalah 5%, padahal kenyataannya bisa mencapai 25%, dan manajemen harus memikirkan mengapa demikian.

Menghitung kpi pada contoh dan rumus excel

KPI Karyawan merupakan seperangkat indikator-nya aktivitas tenaga kerja: kesesuaian tindakannya dengan algoritma kerja tertentu, kesesuaian waktu yang dihabiskan dengan jumlah tugas yang diselesaikannya.

• Katakanlah KPI seorang manajer penjualan menunjukkan pencapaian berikut:
• jumlah transaksi yang diselesaikan;
• nomor pelanggan tetap dan bekerja dengan mereka;
• jumlah klien (baru) yang tertarik;
• volume penjualan;
• nilai penjualan rata-rata;
• piutang usaha;
• bekerja dengan lini produk.

KPI gaji memberi karyawan insentif yang baik untuk mencapai hasil. Jika kita membayangkan gaji terdiri dari dua bagian: tetap dan variabel, maka aktivitas dan minat karyawan dalam mencapai hasil akan secara langsung mempengaruhi bagian variabel dari gaji tersebut.

Semakin tinggi efisiensi operasinya, semakin tinggi pula komponen variabelnya.

1500 artikel tentang jam

Manajer biasanya secara mandiri menentukan jumlah remunerasi untuk pekerjaan yang berhasil diselesaikan. DI DALAM aktivitas saat ini, ketika perubahan utama telah dilaksanakan, pemilik atau pemegang saham pertama-tama menerapkan indikator yang berkaitan dengan pelaporan.

“Salah satu yang paling umum adalah sistem penutupan cepat, atau penutupan cepat periode pelaporan,” kata Artem Vasiliev, konsultan terkemuka di departemen keuangan Antal International Rusia. pelaporan untuk periode tersebut disiapkan segera setelah periode tersebut berakhir, dan bukan pada hari kedua puluh bulan berikutnya." Sistem seperti itu, misalnya, beroperasi di penerbit Hachette Filipacchi Shkulev.
Di Sini laporan keuangan harus dibentuk pada hari kedua bulan berikutnya, dan kepengurusan pada hari kelima.

Indikator kinerja utama: bagaimana mengembangkan dan menerapkannya

Informasi

Hanya dengan menggabungkan angka-angka ini dia dapat membuat proposal dan membuat prediksi.” perusahaan Rusia secara aktif mengadopsi teknologi Barat untuk mengelola kualitas dan efisiensi bisnis.

Indikator kinerja utama (contoh)

Perhatian

Kesimpulan: karyawan menerima gaji yang direncanakan, ditetapkan sesuai standar penggajian. Opsi 2 Terpenuhinya rencana penjualan lebih dari 100% (nilai koefisien KPI1 = 1,5).

Pemenuhan rencana kerja lebih dari 100% (nilai koefisien KPI2 = 1,5). JIKA = 15.000 gosok. (1,5 50% + 1,5 50%) = 22.500 gosok. Gaji bulanan = 15.000 (bagian tetap) + 22.500 (bagian variabel) = 37.500 rubel.

Kesimpulan: karyawan tersebut menerima 7.500 rubel lebih banyak. gaji yang direncanakan, tetapi implementasi rencana untuk masing-masing indikator lebih dari 100%. Opsi 3 Pemenuhan rencana penjualan 51-89% (nilai koefisien KPI1 = 0,5).

Pemenuhan rencana kerja 51-89% (nilai koefisien KPI2 = 0,5). JIKA = 15.000 gosok. (0,5 50% + 0,5 50%) = 7.500 gosok. Gaji bulanan = 15.000 (bagian tetap) + 7.500 (bagian variabel) = 22.500 rubel. Kesimpulan: karyawan tersebut menerima RUB 7.500 lebih sedikit. gaji yang direncanakan.

Apa yang dimaksud dengan Indikator Kinerja Utama

Indikator kinerja utama dan bobot masing-masingnya: Kami akan menerima nilai koefisien berikut (sama untuk indikator 1 dan indikator 2): Tabel KPI di Excel: Penjelasan:

1. Gaji – bagian tetap dari gaji tergantung pada jumlah jam kerja. Untuk kemudahan perhitungan, kami berasumsi bahwa bagian gaji tetap dan variabel adalah sama.
2. Persentase pemenuhan rencana penjualan dan rencana kerja dihitung sebagai perbandingan indikator aktual dengan yang direncanakan.
3. Koefisien digunakan untuk menghitung premi.
   Rumus di Excel untuk menghitung KPI setiap karyawan: Kami berasumsi bahwa pengaruh indikator 1 dan indikator 2 terhadap besaran bonus adalah sama. Koefisiennya juga sama. Oleh karena itu, untuk menghitung indikator 1 dan indikator 2 digunakan rumus yang sama (hanya referensi selnya yang berubah).
4. Rumus untuk menghitung jumlah bonus yang akan diperoleh adalah =C3*(F3+G3).

Contoh KPI: pelajari, evaluasi, terapkan

Indikator-indikator ini tidak menginformasikan proses yang sedang berjalan. Pengembang metodologi KPI adalah Peter Drucker, pemegang sembilan belas gelar doktor, ekonom, jurnalis, dan penasihat keuangan. Dialah yang pada tahun 50an menjadikan manajemen sebagai ilmu fundamental dalam kajian menjalankan bisnis yang sukses.

• Efisiensi penjualan dihitung dengan mempertimbangkan hal-hal berikut:
• biaya produksi (seluruh biaya produksi);
• kemungkinan biaya tambahan (biaya transportasi);
• pendapatan;
• keuntungan bersih.

Pada saat yang sama, kami memahami bahwa pendapatan adalah jumlah suatu produk, yang mencakup semua biaya pengembangan, produksi, pengiriman, transportasi, dll., dan laba adalah jumlah bersih dikurangi semua biaya.

Contoh KPI Ekonom

KshS°R_zhm6mAt.¬XTyjChGa&EcBt┌z┴╪Iv╪DnPsYu/Ku⌡╘9W l≈OTG ╘iHЪ≤yu0u═√√7ЁМ=;5√╚┼Oеь▀x╦ГЦ╚G( ╜Р┴Ach<ПЩ8ь⌡WS «oы1`О/Е╧7м╠Ч╤uд÷ERФЬ~Л╛D/w%~ф&Зj ╟c P╘^╠i▌У/=^q^Ъ╬I48pЬ)я°въ╡▌НД|╕Ь,°ЬW╦т╣к⌡}╣╤cРУ<┐Я ┼oБe ─░╩▒gPФ∙⌠uBцT┌b╙ДЕZ▐┤≤ЙК=AОB┌■_O╗W{?1Р⌠3yУ3╞ю]╕S╣▓≈k-ь_░У.fj}3 mЩдЮ’Gy|■ЬтS ┼э▓╨·^░^z≈xd~√─*97▌»█К`XЩ┐ЧЩ▒gPЙ+а_╛хн[╡BвсрKBОр%©├─*&█W°╤▀[дО▐<┐R_┴s╡2аМ6ы╞;ХёБ 9╤╚⌡в©P┤╓ы0~P/юC■≤в▄+Ь║Ъ═|Ф9╖ЮkX╡▌Ри█┘²СЫМN%ч,≤|Ф│Э6_Rк╪мSW]йg?#╢╞╙чbk╫°Эщ)Н=╥┬|I-УуО()Ю▒V▄{1ЧfД╤Uу[■UЙЫ(Ы╩SС@sДKj╚╞√~:’я@╞≈М ▐]м8╛╙ч╒╛BPоG!╝≥Тq═,╝Uй≈тV_╫+Р░ЖФ©┬p ВC▓W┤»gв≤─Ъdи/J4╖╦mЦ/dрhj╤©╛Ц▌<2│a╙A╜Т;Нo▄≤2Юн▐gmЬЙД╣╘B∙щ≈z╫Ocц?и:Н╫ы╚yе0у═┼ЭД╓iЕ6|$ф√Рv2Y╦BН├╬╤hЬ╫q_╒Чк╝╛g© z▀KЬ┴▒≤ъ<≥эщсn≥╞Ы▐И╬э┴╗░∙╗Ц╬ z▀Я╓EсEйW²Ie▄LНжРlш|ещKй/Ь:З≥©╜к╗яъ~4O згСvE^9╤ГЫС «ъЦё▌~ьЩ`E7/Кc░Д7зq.
В7╥8дM║╠┤-ЛqкдМУ│ш)ыu!S%Тi°)ъо■_хЦy,├шY3╜Т2Лl_kr-?wbboo' И²8╣╡GfА╨֓╡зйcg»▒фAIL Dia╔·±MJеs%EzhyЪК ≥# lrXX┬Р╘qg0хИж║p°s≥═°┤Л┘VГ║3%╩ЁK$pV3╦8achy^ХJqI▓Я┐_#Л└о/╥xn≥╟\ATгцo┼┴SA╣-6я\ misalnya (pJZяN U╦Х*?─а5.2H]Ф▀ШтныяпХt;unet┴Сl╔Ш┤т╦┌╗▄LG√┤РНХьGъ0IЭn2Yаj░▒Оb╔сH7ушЛС Сч█|Г#╢╟аж√ )╜≤&З├ →