flarione.ru → Biografi

Di area manakah lingkungan terdekat dianalisis? Analisis strategis terhadap lingkungan terdekat

21. Analisis lingkungan terdekat perusahaan (pelanggan dan pemasok).

Mempelajari lingkungan terdekat organisasi bertujuan untuk menganalisis keadaan komponen-komponen tersebut lingkungan eksternal dengan siapa organisasi berinteraksi langsung. Pada saat yang sama, penting untuk ditekankan bahwa suatu organisasi dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sifat dan isi interaksi ini dan dengan demikian berpartisipasi aktif dalam pembentukan peluang tambahan dan dalam mencegah ancaman terhadap keberadaannya lebih lanjut.

Pembeli

Analisis pembeli sebagai komponen lingkungan terdekat organisasi terutama bertujuan untuk menyusun profil mereka yang membeli produk yang dijual oleh organisasi. Mempelajari pelanggan memungkinkan organisasi untuk lebih memahami produk mana yang paling diterima oleh pelanggan, berapa volume penjualan yang dapat diharapkan organisasi, sejauh mana komitmen pelanggan terhadap produk organisasi tertentu, seberapa besar lingkaran dapat diperluas. pembeli potensial, apa yang menanti produk di masa depan dan banyak lagi.

Profil pembeli dapat dikompilasi menggunakan karakteristik berikut:

lokasi geografis;

karakteristik demografi (usia, pendidikan, bidang kegiatan, dll);

karakteristik sosio-psikologis (kedudukan dalam masyarakat, gaya perilaku, selera, kebiasaan, dll);

sikap pembeli terhadap produk (mengapa dia membeli produk tersebut, apakah dia sendiri adalah pengguna produk tersebut, bagaimana dia mengevaluasi produk tersebut, dll).

Dengan mempelajari pembeli, perusahaan juga memahami sendiri seberapa kuat posisinya dalam kaitannya dengan pembeli dalam proses tawar-menawar. Jika, misalnya, seorang pembeli memiliki keterbatasan dalam memilih penjual produk yang dibutuhkannya, maka daya tawarnya akan jauh lebih rendah. Sebaliknya, jika penjual harus berusaha untuk menggantikan pembeli tersebut dengan pembeli lain yang kurang mempunyai kebebasan dalam memilih penjual. Daya tawar pembeli juga bergantung, misalnya, pada seberapa penting kualitas produk yang dibeli baginya.

Ada sejumlah faktor yang menentukan kekuatan perdagangan pembeli yang harus diungkap dan dipelajari selama proses analisis. Faktor-faktor ini meliputi:

perbandingan derajat ketergantungan pembeli terhadap penjual dengan derajat ketergantungan penjual terhadap pembeli;

volume pembelian yang dilakukan pembeli;

tingkat kesadaran pembeli;

ketersediaan produk pengganti;

biaya yang ditanggung pembeli untuk beralih ke penjual lain;

kepekaan pembeli terhadap harga, tergantung pada total biaya pembelian yang dilakukannya, pada orientasinya terhadap merek tertentu, pada adanya persyaratan tertentu untuk kualitas produk, pada jumlah pendapatannya.

Saat mengukur indikator, penting untuk memperhatikan siapa yang membayar, siapa yang membeli dan siapa yang mengkonsumsi, karena ketiga fungsi tersebut belum tentu dilakukan oleh orang yang sama.

Pemasok

Analisis pemasok ditujukan untuk mengidentifikasi aspek-aspek dalam aktivitas entitas yang memasok berbagai bahan mentah, produk setengah jadi, energi dan sumber informasi, keuangan, dll., yang menjadi sandaran efisiensi organisasi, biaya dan kualitas produk yang dihasilkan oleh organisasi.

Pemasok material dan komponen, jika memiliki daya saing yang besar, dapat membuat organisasi sangat bergantung pada dirinya sendiri. Oleh karena itu, ketika memilih pemasok, penting untuk mempelajari aktivitas dan potensi mereka secara mendalam dan komprehensif agar dapat membangun hubungan dengan mereka yang akan memberikan kekuatan maksimal bagi organisasi dalam berinteraksi dengan pemasok. Kekuatan kompetitif pemasok bergantung pada faktor-faktor berikut:

tingkat spesialisasi pemasok;

biaya yang ditanggung pemasok untuk beralih ke klien lain;

tingkat spesialisasi pembeli dalam perolehan sumber daya tertentu;

konsentrasi pemasok dalam bekerja dengan klien tertentu;

pentingnya bagi pemasok volume penjualan.

Saat mempelajari pemasok bahan dan komponen, pertama-tama Anda harus memperhatikan karakteristik kegiatan mereka berikut ini:

harga pokok barang yang dipasok;

jaminan mutu barang yang dipasok;

jadwal waktu penyerahan barang;

Ketepatan waktu dan kewajiban pemenuhan syarat penyerahan barang.

22. Keunggulan kompetitif perusahaan. Tingkat daya saing. Lima kekuatan utama persaingan menurut M. Porter.

Keunggulan kompetitif suatu perusahaan dijamin dalam proses persaingan dengan apa yang disebut lima kekuatan (arah) persaingan, yaitu dengan penjual produk serupa lainnya, perusahaan pesaing potensial, produsen barang pengganti, pemasok sumber daya, pembeli barang. produk-produknya. Mereka dapat dipandang sebagai kekuatan pasar yang fundamental.

Keunggulan kompetitif adalah aset dan kekuatan lain suatu perusahaan yang memberikan keunggulan dibandingkan pesaingnya.
Dalam teori manajemen modern, merupakan kebiasaan untuk membedakan empat tingkat atau tahapan daya saing. Masing-masing dari mereka memiliki pendekatan tersendiri dalam mengatur manajemen dan pemasaran.

Pada tingkat daya saing perusahaan yang pertama, para manajer perusahaan atau firma menganggap faktor manajemen sebagai faktor yang netral secara internal. Mereka percaya bahwa sejak manajemen reguler diterapkan di perusahaan mereka, manajemen tidak lagi mempengaruhi daya saing. Para manajer ini melihat peran mereka hanya sebagai merilis produk tanpa banyak keributan, tanpa mengkhawatirkan “kejutan” apa pun baik bagi pesaing maupun konsumen. Pada saat yang sama, para manajer begitu yakin dengan kualitas produk mereka atau efektivitas layanan pemasaran dan penjualan mereka sehingga mereka siap untuk “membuat” konsumen bahagia hanya dengan menyediakan barang-barang yang diiklankan kepada mereka. Upaya tambahan apa pun dalam produksi atau manajemen, menurut mereka, tidak diperlukan.

Perusahaan-perusahaan yang berada pada tingkat daya saing kedua berusaha menjadikan sistem produksi dan manajemen mereka “netral secara eksternal.” Artinya, perusahaan tersebut harus sepenuhnya mematuhi standar yang ditetapkan oleh pesaing utama mereka di pasar (industri atau wilayah) tertentu. Mereka mencoba mereproduksi apa yang dilakukan perusahaan-perusahaan terkemuka: mereka berusaha untuk meminjam sebanyak mungkin teknik teknis, teknologi, metode pengorganisasian produksi dari perusahaan-perusahaan terkemuka di industri, membeli bahan mentah, produk setengah jadi dan komponen dari sumber yang sama dengan perusahaan mereka. pesaing utama.

Perusahaan-perusahaan tersebut mengikuti prinsip dan pendekatan yang sama dalam mengelola kualitas produk dan memantau tingkat persediaan dan simpanan produksi, serta menjalin hubungan yang sama dengan karyawan di bagian produksi mereka.

Ciri khas perusahaan pada tingkat daya saing ketiga diwujudkan sebagai berikut:

di perusahaan-perusahaan ini, kebutuhan dan permintaan konsumen menjadi pusat perhatian, konsep pemasaran berorientasi konsumen dianut, dan manajemen mulai secara aktif mendorong pengembangan. sistem produksi;
perusahaan seperti itu benar-benar berorientasi pada pemasaran;
produksi di perusahaan-perusahaan yang telah mencapai tingkat daya saing ketiga seolah-olah “didukung dari dalam”. Semua divisi lain dalam organisasi fokus pada pengembangannya;

Dalam hal ini, keberhasilan akan bergantung pada seberapa efektif setiap perusahaan menggunakan peralatan yang sama, pada keunggulan komparatif apa yang tidak hanya dimiliki oleh sistem produksi perusahaan, tetapi juga sistem manajemennya.

Dengan kata lain, keberhasilan dalam persaingan tidak terlalu bergantung pada produksi melainkan pada manajemen, kualitas dan efisiensinya dalam arti luas. Perusahaan dengan daya saing tingkat ketiga menganut konsep pemasaran terpadu, yang berfokus pada antisipasi kebutuhan dan permintaan pelanggan. konsumen. Fungsi manajemen dan sistem produksi lainnya terus ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan pemasaran. Hal ini dapat berupa pengorganisasian aparatur manajemen yang lebih ekonomis dan cepat direstrukturisasi, dan efisiensi dan fleksibilitas yang lebih tinggi dalam pengambilan keputusan, serta motivasi pekerja yang lebih baik tidak banyak ditentukan oleh faktor internal (manajerial dan, hingga a tingkat yang lebih besar, seperti variasi dan kecanggihan alat pemasaran, optimal perencanaan produksi atau manajemen kualitas terpadu, yang berfokus pada kebutuhan dan permintaan konsumen yang sangat individual dan sangat mobile), serta faktor manajemen eksternal (kualitas organisasi dan efektivitas sistem manajemen).

Perusahaan yang berhasil mencapai tingkat daya saing keempat akan berada di depan para pesaingnya selama bertahun-tahun. Mereka tidak hanya berupaya untuk meniru pengalaman perusahaan lain di industri ini, namun mereka juga ingin melampaui standar paling ketat yang ada. Mereka siap menantang pesaing mana pun di seluruh dunia dalam aspek produksi atau manajemen apa pun. Setiap perubahan dalam manajemen, organisasi produksi, atau strategi pengembangan dilakukan di sini dengan mempertimbangkan hasil riset pasar. Selain itu, semua fungsi manajemen terlibat langsung dalam proses tersebut riset pemasaran atau sistematisasi hasilnya. Semakin sedikit pekerjaan pemasaran yang terkonsentrasi pada unit-unit khusus. Yang terakhir merangkum data, mengintegrasikan dan mengoordinasikan upaya layanan lainnya.

Perusahaan semacam itu disebut perusahaan dengan produksi kelas dunia, produksi era pasca industri.

^ Michael Porter highlight lima kekuatan kompetitif, yang menentukan profitabilitas dalam industri:

Lima kekuatan persaingan menurut M. Porter.

Kondisi persaingan di pasar yang berbeda tidak pernah sama, dan

proses kompetisi serupa. Hal ini ditunjukkan oleh Profesor Michael

Porter dari Harvard Business School: - keadaan persaingan dalam industri

hasil dari lima kekuatan kompetitif.

1. Rivalitas antar penjual yang bersaing dalam suatu industri.

2. Upaya pasar yang dilakukan perusahaan dari industri lain untuk memenangkan konsumen

menggunakan produk penggantinya.

3. Potensi munculnya pesaing baru.

4. Kekuatan pasar dan leverage yang digunakan oleh pemasok bahan baku.

5. Kekuatan pasar dan leverage yang digunakan konsumen

produk.

23. Posisi perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif .

Analisis lingkungan persaingan dan struktur kekuatan persaingan, studi tentang pesaing memberikan hal yang sangat penting dan informasi berharga untuk mengembangkan strategi persaingan. Namun, hanya berdasarkan informasi tersebut, perusahaan tidak akan bisa menyusun strategi. Dia juga perlu memperjelas posisinya dalam lingkungan kompetitif. Masalah ini dibahas secara rinci oleh F. Kotler dan R. Turner dalam buku teks manajemen pemasaran. Ada empat posisi yang didefinisikan dengan cukup jelas di mana perusahaan dapat berada dalam bidang kompetitif:

posisi pemimpin pasar;
posisi yang menantang lingkungan pasar;
posisi pengikut;
posisi seseorang yang mengetahui tempat yang tepat di pasar.

Berada di tempat yang berbeda posisi kompetitif, perusahaan memilih strategi bersaing yang sangat berbeda, meskipun mereka mempunyai strategi pertumbuhan yang sama persis.

Lingkungan terdekat mencakup bagian lingkungan eksternal yang berinteraksi langsung dengan organisasi, yaitu: konsumen, pesaing, pemasok, perantara (jika diperlukan).

Tugas analisis adalah menilai keadaan dan perkembangan situasi pasar dan lingkungan persaingan dalam industri.

Karakteristik negara dan prospek pengembangan industri

Keadaan lingkungan pasar dalam industri dapat diwakili oleh nilai-nilai teknis dan karakteristik ekonomi, yang terpenting adalah:

Barang (produk, jasa);

Ukuran pasar (dapat dinyatakan dalam jumlah produk yang terjual, nilai totalnya);

Tingkat pertumbuhan pasar, fase siklus hidup;

Total kapasitas produksi;

Tingkat kepuasan permintaan;

Jumlah pesaing dan strukturnya;

Jumlah pembeli dan strukturnya;

Besarnya hambatan masuk;

Karakter integrasi vertikal(langsung, mundur);

Tingkat diferensiasi produk;

Besarnya investasi, termasuk dari sumber terpusat;

Tingkat rata-rata profitabilitas perusahaan industri.

Mempelajari karakteristik ini dan mengidentifikasi tren perubahannya memberikan informasi penting untuk menentukan kemungkinan arah pengembangan industri.

Analisis keadaan lingkungan pasar di industri akan memungkinkan kita mengidentifikasi kekuatan pendorong utama industri dan menilai dampaknya.

Sebagai penggerak industri dapat berupa:

1. Pembaruan produk (inovasi produk).

2. Inovasi teknologi.

3. Inovasi dalam pemasaran.

4. Masuk atau keluarnya perusahaan besar ke dalam industri.

5. Perubahan permintaan jangka panjang.

6. Perubahan kebijakan publik.

7. Perubahan tingkat biaya dan efisiensi.

Analisis persaingan industri

Untuk menganalisis lingkungan persaingan dalam industri, dapat digunakan model M. Porter (Gambar 1)

Gambar 1 - Model kekuatan kompetitif M. Porter

Saat menyelesaikan proyek kursus, Anda harus menganalisis pengaruh lima kekuatan persaingan berikut:

1) perusahaan pesaing yang sudah didirikan pasar industri;

2) pesaing baru (potensial) yang memasuki industri;

3) persaingan dari produk substitusi;

4) posisi pembeli, kemampuan ekonominya;

5) posisi pemasok, kemampuan ekonominya.

Analisis pesaing dan kemungkinan tindakan mereka

Untuk menganalisis pesaing dalam suatu industri, perlu untuk mengidentifikasi apa yang disebut kelompok pesaing strategis. Untuk mengidentifikasi kelompok strategis, disarankan untuk membuat peta kelompok strategis pesaing.

Urutan pembuatan peta adalah sebagai berikut:

1. Pilih karakteristik perusahaan dalam industri. Karakteristiknya meliputi harga, kuantitas, variasi, tingkat pelayanan, dll. Pilihan karakteristik ditentukan oleh tujuan analisis.

2. Sebuah peta dibuat dengan dua ciri. Penting agar keduanya tidak berkorelasi.

3. Perusahaan ditempatkan pada peta dua koordinat, dengan mempertimbangkan nilai dari pasangan karakteristik yang dipilih.

4. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam ruang yang sama disatukan menjadi suatu kelompok strategis.

5. Sebuah lingkaran dibuat di sekeliling setiap kelompok strategis, yang diameternya direkomendasikan agar lebih jelas ditentukan secara proporsional dengan bagian kelompok strategis dalam total penjualan industri.

Analisis peta kelompok strategis memungkinkan Anda untuk menetapkan:

Susunan kelompok strategis dan kedudukannya;

Komposisi perusahaan dalam kelompok dan kedudukannya;

Pesaing utama;

Menilai tingkat persaingan dalam industri.

Setelah mengidentifikasi pesaing terdekat Anda, Anda perlu mengevaluasi posisi mereka berikut:

Situasi saat ini(posisi di kelompok strategis);

Kemungkinan tujuan dan strategi pesaing;

Potensi (teknologi, personel, keuangan, dll).

Saat menganalisis pesaing, Anda dapat menggunakan pendekatan yang dikemukakan oleh M. Porter, yang merekomendasikan untuk memeriksa empat elemen:
tujuan masa depan, strategi saat ini, persepsi dan kemampuan pesaing.

Skema mempelajari pesaing menurut M. Porter disajikan pada Gambar 2.

Analisis lingkungan persaingan dalam industri, komposisi dan struktur pesaing, niat dan tindakan mereka harus dilengkapi dengan analisis keadaan kemampuan kompetitif perusahaan yang dianalisis.

Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan

Dalam kompetisi

Biasanya, analisis kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan dalam persaingan mencakup bidang fungsional (bidang kegiatan) berikut:

Pemasaran;

Keuangan;

Produksi;

Teknologi;

Pengelolaan;

Staf.

Gambar 2 - Elemen analisis pesaing

Metode untuk melakukan analisis tersebut dijelaskan dalam literatur.

Di bawah ini adalah daftar karakteristik utama yang direkomendasikan untuk dipertimbangkan selama analisis.

Pemasaran: pangsa pasar yang dikuasai perusahaan; harga barang dan jasa; organisasi penjualan, layanan, kegiatan periklanan, nomenklatur (rentang) produk.

Keuangan: struktur aset, aset tidak berwujud di neraca perusahaan, rasio volume penjualan dengan biaya aset yang digunakan, sumber daya investasi, arus kas, ukuran kepemilikan, perputaran saham, dinamika dividen.

Produksi: kapasitas produksi, penggunaan peralatan, umur peralatan teknologi, pengendalian kualitas, volume penjualan per 1 karyawan, jumlah karyawan, kemungkinan perluasan produksi, efisiensi transisi ke produksi produk baru, biaya produksi langsung.

Teknologi: Biaya penelitian dan pengembangan, kapasitas desain teknik, posisi paten, standar yang diterapkan dan kompatibilitasnya, produk baru, reputasi sebagai pemimpin inovasi.

Pengelolaan: sejumlah teknik dan teknis personel manajemen, jenis struktur organisasi manajemen, kejelasan pembagian kekuasaan dan fungsi, kecepatan respon manajemen terhadap perubahan lingkungan eksternal, tingkat fleksibilitas struktur organisasi manajemen, jumlah tingkatan manajemen.

Staf: struktur personel, masa kerja, sistem remunerasi dan motivasi, biaya pelatihan dan pelatihan lanjutan, pergantian staf.

Daftar ciri-ciri yang diberikan dapat diperluas, dipersempit, dan disesuaikan dengan memperhatikan kekhususan kegiatan objek penelitian.

Ada berbagai metode penilaian karakteristik komparatif. Dalam proyek kursus ini diusulkan untuk dilakukan hitungan karakteristik, berdasarkan level maksimum 100 poin (Tabel 3).

Tabel 3 - Penentuan keunggulan relatif suatu perusahaan

dalam kompetisi

Karakteristik	Spesifik	Perusahaan yang dianalisis	Pesaing 1	Pesaing 2	Pesaing 3
	berat, %	poin 0-100	nilai	poin 0-100	nilai	poin 0-100	nilai	poin 0-100	Nilai
1. Pangsa pasar
2. Harga produk					11,5		7,5		11,5
3. Tingkat pelayanan...
Total:		-		-		-		-

Pemeringkatan karakteristik dilakukan dengan menggunakan indikator berat jenis.

Dengan menilai posisi pesaing dengan cara yang sama, Anda dapat membangun profil keunggulan kompetitif(Tabel 4).

Tabel 4 - Profil keunggulan kompetitif organisasi

Opsi penilaian sesuai dengan posisi perusahaan berikut:

“2 poin” - Perusahaan adalah pemimpin dalam industri. Posisi perusahaan lebih baik dibandingkan kompetitornya.

“1 poin” - Kinerja perusahaan baik dan stabil, di atas rata-rata.

“0 poin” - Level rata-rata, kepatuhan penuh standar industri. Posisi stabil di pasar.

“-1 poin” - Tingkat kinerja di bawah rata-rata. Terdapat penurunan indikator kinerja ekonomi dan keuangan.

“-2 poin” - Posisi perusahaan lebih buruk dibandingkan pesaingnya. Sebuah perusahaan dalam situasi krisis.

Selama penilaian, catatan dibuat untuk setiap karakteristik yang diberikan pada kolom yang sesuai. Karakteristik dengan nilai negatif menunjukkan kelemahan perusahaan, sedangkan karakteristik dengan nilai positif menunjukkan kekuatan.

Garis putus-putus yang secara konsisten menghubungkan penilaian untuk semua karakteristik disebut profil keunggulan kompetitif (kekurangan).

Analisis SWOT (SWOT berdasarkan huruf awal dari kata bahasa Inggris “kekuatan”, “kelemahan”, “peluang” dan “ancaman”) memungkinkan kita untuk menentukan kemungkinan kombinasi karakteristik situasi pasar dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Teknologi untuk melakukan analisis SWOT melibatkan pengisian matriks, tampilannya ditunjukkan pada Gambar 3.

Gambar 3 - Matriks SWOT

Empat bidang dibentuk dalam matriks:

Bidang I mencakup strategi yang digunakan kekuatan perusahaan untuk merealisasikan peluang yang muncul di pasar;

Bidang II – strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghilangkan ancaman;

Bidang III – strategi yang meminimalkan kelemahan perusahaan, dengan memanfaatkan peluang yang ada;

Bidang IV – strategi yang meminimalkan kelemahan perusahaan dan ancaman dari lingkungan eksternal.

Visi, misi organisasi

Visi adalah filosofi panduan suatu bisnis, alasan keberadaan perusahaan, bukan tujuan itu sendiri, namun lebih merupakan pengertian dari tujuan inti perusahaan. Visi merupakan gambaran masa depan yang ideal, suatu keadaan yang dapat dicapai dengan semaksimal mungkin kondisi yang menguntungkan. Visi menentukan tingkat aspirasi manajemen dalam proses perencanaan strategis.

Misi suatu perusahaan adalah tujuan utama, umum, tujuan keberadaan perusahaan, yang harus dicapai dalam periode perencanaan.

Saat merumuskan misi, perlu diperhatikan bahwa isinya harus mencakup ketentuan utama berikut:

1. Deskripsi produk (jasa) yang ditawarkan oleh perusahaan.

2. Karakteristik pasar - perusahaan menentukan konsumen utamanya (klien).

3. Tujuan perusahaan, dinyatakan dalam kelangsungan hidup, pertumbuhan, profitabilitas.

4. Teknologi: karakteristik peralatan, proses teknologi, inovasi dalam teknologi.

5. Filsafat: pandangan dasar dan nilai-nilai perusahaan harus diungkapkan di sini, yang menjadi dasar untuk menciptakan sistem motivasi.

6. Konsep internal, di mana suatu perusahaan menggambarkan kesannya terhadap dirinya sendiri, menunjukkan sumber kekuatan, kelemahan utama, tingkat daya saing, dan faktor kelangsungan hidup.

7. Citra eksternal perusahaan, citranya, menekankan ekonomi dan tanggung jawab sosial perusahaan kepada mitra, konsumen, masyarakat secara keseluruhan. Pada bagian ini, pernyataan misi harus menyampaikan kesan yang ingin dibuat perusahaan terhadap dunia luar.

Studi tentang lingkungan terdekat organisasi ditujukan untuk menganalisis keadaan komponen-komponen lingkungan eksternal yang berinteraksi langsung dengan organisasi. Pada saat yang sama, penting untuk ditekankan bahwa suatu organisasi dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sifat dan isi interaksi ini dan dengan demikian berpartisipasi aktif dalam pembentukan peluang tambahan dan dalam mencegah ancaman terhadap keberadaannya lebih lanjut.

Pembeli

Analisis pembeli sebagai komponen lingkungan terdekat organisasi terutama bertujuan untuk menyusun profil mereka yang membeli produk yang dijual oleh organisasi. Mempelajari pelanggan memungkinkan organisasi untuk lebih memahami produk mana yang paling diterima oleh pelanggan, berapa volume penjualan yang dapat diharapkan organisasi, sejauh mana komitmen pelanggan terhadap produk organisasi tertentu, seberapa besar lingkaran pembeli potensial dapat diperluas, apa yang menanti produk di masa depan, dan masih banyak lagi.

Profil pembeli dapat dikompilasi menggunakan karakteristik berikut:

lokasi geografis;

karakteristik demografi (usia, pendidikan, bidang kegiatan, dll);

karakteristik sosio-psikologis (kedudukan dalam masyarakat, gaya perilaku, selera, kebiasaan, dll);

sikap pembeli terhadap produk (mengapa dia membeli produk tersebut, apakah dia sendiri adalah pengguna produk tersebut, bagaimana dia mengevaluasi produk tersebut, dll).

Ada sejumlah faktor yang menentukan kekuatan perdagangan pembeli yang harus diungkap dan dipelajari selama proses analisis. Faktor-faktor ini meliputi:

perbandingan derajat ketergantungan pembeli terhadap penjual dengan derajat ketergantungan penjual terhadap pembeli;

volume pembelian yang dilakukan pembeli;

tingkat kesadaran pembeli;

ketersediaan produk pengganti;

biaya yang ditanggung pembeli untuk beralih ke penjual lain;

Saat mengukur indikator, penting untuk memperhatikan siapa yang membayar, siapa yang membeli dan siapa yang mengkonsumsi, karena ketiga fungsi tersebut belum tentu dilakukan oleh orang yang sama.

Pemasok

Analisis pemasok ditujukan untuk mengidentifikasi aspek-aspek dalam aktivitas entitas yang memasok berbagai bahan mentah, produk setengah jadi, sumber daya energi dan informasi, keuangan, dll., yang menjadi dasar efisiensi organisasi, biaya dan kualitas produk yang dihasilkan oleh organisasi tergantung.

tingkat spesialisasi pemasok;

biaya yang ditanggung pemasok untuk beralih ke klien lain;

tingkat spesialisasi pembeli dalam perolehan sumber daya tertentu;

konsentrasi pemasok dalam bekerja dengan klien tertentu;

pentingnya bagi pemasok volume penjualan.

Saat mempelajari pemasok bahan dan komponen, pertama-tama Anda harus memperhatikan karakteristik kegiatan mereka berikut: harga pokok barang yang dipasok; jaminan mutu barang yang dipasok; jadwal waktu penyerahan barang; ketepatan waktu dan komitmen untuk memenuhi persyaratan pengiriman barang.

Pesaing

Mempelajari pesaing, mis. mereka yang harus diperjuangkan organisasi untuk pembeli dan sumber daya yang ingin diperolehnya dari lingkungan eksternal untuk memastikan keberadaannya menempati tempat khusus dan sangat penting dalam manajemen strategis. Studi semacam itu bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing dan, atas dasar ini, membangun strategi bersaing Anda.

Lingkungan persaingan tidak hanya dibentuk oleh pesaing intra-industri yang memproduksi produk serupa dan menjualnya di pasar yang sama. Subyek lingkungan persaingan adalah perusahaan-perusahaan yang mampu memasuki pasar, serta perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk pengganti. Selain mereka lingkungan yang kompetitif Suatu organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan dari pembeli produk dan pemasoknya, yang, dengan daya tawar mereka, dapat melemahkan posisi organisasi secara signifikan.

Banyak perusahaan tidak terlalu memperhatikan kemungkinan ancaman dari pendatang baru di pasar mereka dan karena itu kalah dalam persaingan. Sangat penting untuk mengingat hal ini dan menciptakan penghalang terlebih dahulu terhadap masuknya calon alien. Hambatan tersebut dapat berupa spesialisasi yang mendalam dalam produksi suatu produk, rendahnya biaya karena skala ekonomi dalam produksi, kendali atas saluran distribusi, penggunaan karakteristik lokal yang memberikan keunggulan dalam persaingan, dan lain-lain. Penting untuk mengetahui dengan baik hambatan-hambatan apa saja yang dapat menghentikan atau mencegah calon pendatang baru memasuki pasar, dan untuk menetapkan secara tepat hambatan-hambatan tersebut.

Produsen produk substitusi mempunyai daya saing yang sangat besar. Kekhasan transformasi pasar dalam hal munculnya produk pengganti adalah jika telah mematikan pasar produk lama, maka biasanya tidak dapat dipulihkan. Oleh karena itu, agar dapat memenuhi tantangan perusahaan yang memproduksi produk pengganti, organisasi harus memiliki potensi yang cukup untuk beralih ke penciptaan jenis produk baru.

Pasar angkatan kerja

Analisis pasar tenaga kerja bertujuan untuk mengidentifikasi potensinya dalam menyediakan personel yang diperlukan organisasi untuk memecahkan masalahnya. Organisasi harus mempelajari pasar tenaga kerja baik dari sudut pandang ketersediaan personel di pasar ini dengan spesialisasi dan kualifikasi yang diperlukan, tingkat pendidikan yang diperlukan, usia yang dibutuhkan, jenis kelamin, dll., dan dari sudut pandang biaya tenaga kerja. Bidang penting dalam mempelajari pasar tenaga kerja adalah analisis kebijakan serikat pekerja yang mempengaruhi pasar ini, karena dalam beberapa kasus mereka dapat sangat membatasi akses terhadap angkatan kerja yang diperlukan untuk organisasi.

Pembeli

Analisis pembeli sebagai komponen lingkungan terdekat organisasi terutama bertujuan untuk menyusun profil mereka yang membeli produk yang dijual oleh organisasi. Mempelajari pelanggan memungkinkan organisasi untuk lebih memahami produk mana yang paling diterima oleh pelanggan, berapa volume penjualan yang dapat diharapkan organisasi, sejauh mana komitmen pelanggan terhadap produk organisasi tertentu, seberapa besar lingkaran pembeli potensial dapat diperluas, apa yang menanti produk di masa depan, dan masih banyak lagi.

Profil pembeli dapat dikompilasi menggunakan karakteristik berikut:

lokasi geografis;

karakteristik demografi (usia, pendidikan, bidang kegiatan, dll);

karakteristik sosio-psikologis (kedudukan dalam masyarakat, gaya perilaku, selera, kebiasaan, dll);

sikap pembeli terhadap produk (mengapa dia membeli produk tersebut, apakah dia sendiri adalah pengguna produk tersebut, bagaimana dia mengevaluasi produk tersebut, dll).

Ada sejumlah faktor yang menentukan kekuatan perdagangan pembeli yang harus diungkap dan dipelajari selama proses analisis. Faktor-faktor ini meliputi:

perbandingan derajat ketergantungan pembeli terhadap penjual dengan derajat ketergantungan penjual terhadap pembeli;

volume pembelian yang dilakukan pembeli;

tingkat kesadaran pembeli;

ketersediaan produk pengganti;

biaya yang ditanggung pembeli untuk beralih ke penjual lain;

Saat mengukur indikator, penting untuk memperhatikan siapa yang membayar, siapa yang membeli dan siapa yang mengkonsumsi, karena ketiga fungsi tersebut belum tentu dilakukan oleh orang yang sama.

Pemasok

tingkat spesialisasi pemasok;

biaya yang ditanggung pemasok untuk beralih ke klien lain;

tingkat spesialisasi pembeli dalam perolehan sumber daya tertentu;

konsentrasi pemasok dalam bekerja dengan klien tertentu;

pentingnya bagi pemasok volume penjualan.

Saat mempelajari pemasok bahan dan komponen, pertama-tama Anda harus memperhatikan karakteristik kegiatan mereka berikut ini:

harga pokok barang yang dipasok;

jaminan mutu barang yang dipasok;

jadwal waktu penyerahan barang;

Ketepatan waktu dan kewajiban pemenuhan syarat penyerahan barang.

Pesaing

Mempelajari pesaing, itu. mereka yang harus bersaing dengan organisasi

untuk pembeli dan untuk sumber daya yang ingin diperolehnya dari lingkungan eksternal,

untuk menjamin keberadaannya, menempati tempat yang istimewa dan sangat penting dalam

manajemen strategis. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi

kelemahan dan kekuatan pesaing dan bangun strategi Anda berdasarkan ini

kompetisi.

Pasar tenaga kerja

Analisa pasar tenaga kerja bertujuan untuk mengidentifikasi potensinya dalam menyediakan personel yang diperlukan organisasi untuk memecahkan masalahnya. Organisasi harus mempelajari pasar tenaga kerja baik dari sudut pandang ketersediaan personel di pasar ini dengan spesialisasi dan kualifikasi yang diperlukan, tingkat pendidikan yang diperlukan, usia yang diperlukan, jenis kelamin, dll., dan dari sudut pandang biaya tenaga kerja. Bidang penting dalam mempelajari pasar tenaga kerja adalah analisis kebijakan serikat pekerja yang mempengaruhi pasar ini, karena dalam beberapa kasus mereka dapat sangat membatasi akses terhadap angkatan kerja yang diperlukan untuk organisasi.

Pembeli

Analisis pembeli sebagai komponen lingkungan terdekat organisasi terutama bertujuan untuk menyusun profil mereka yang membeli produk yang dijual oleh organisasi. Mempelajari pelanggan memungkinkan organisasi untuk lebih memahami produk mana yang paling diterima oleh pelanggan, berapa volume penjualan yang dapat diharapkan organisasi, sejauh mana komitmen pelanggan terhadap produk organisasi tertentu, seberapa besar lingkaran pembeli potensial dapat diperluas, apa yang menanti produk di masa depan, dan masih banyak lagi.

Profil pembeli dapat dikompilasi menggunakan karakteristik berikut:

Lokasi geografis;

Karakteristik demografi (usia, pendidikan, bidang kegiatan, dll);

Karakteristik sosio-psikologis (kedudukan dalam masyarakat, gaya perilaku, selera, kebiasaan, dll);

Sikap pembeli terhadap produk (mengapa dia membeli produk tersebut, apakah dia sendiri adalah pengguna produk tersebut, bagaimana dia mengevaluasi produk tersebut, dll).

Ada sejumlah faktor yang menentukan kekuatan perdagangan pembeli yang harus diungkap dan dipelajari selama proses analisis. Faktor-faktor ini meliputi:

perbandingan derajat ketergantungan pembeli terhadap penjual dengan derajat ketergantungan penjual terhadap pembeli;

Volume pembelian yang dilakukan pembeli;

Tingkat kesadaran pembeli;

Ketersediaan produk pengganti;

Biaya yang ditanggung pembeli untuk beralih ke penjual lain;

Sensitivitas pembeli terhadap harga, tergantung pada total biaya pembelian yang dilakukannya, pada orientasinya terhadap merek tertentu, pada adanya persyaratan tertentu untuk kualitas produk, pada jumlah pendapatannya.

Saat mengukur indikator, penting untuk memperhatikan siapa yang membayar, siapa yang membeli dan siapa yang mengkonsumsi, karena ketiga fungsi tersebut belum tentu dilakukan oleh orang yang sama.

Pemasok

Tingkat spesialisasi pemasok;

Besarnya biaya yang harus ditanggung pemasok jika beralih ke pelanggan lain;

Tingkat spesialisasi pembeli dalam perolehan sumber daya tertentu;

Konsentrasi pemasok dalam bekerja dengan klien tertentu;

Pentingnya bagi pemasok volume penjualan.

Saat mempelajari pemasok bahan dan komponen, pertama-tama, Anda harus memperhatikan karakteristik kegiatan mereka berikut ini:

Harga pokok barang yang dipasok;

Jaminan mutu barang yang dipasok;

Jadwal waktu pengiriman barang;

Ketepatan waktu dan kewajiban pemenuhan syarat penyerahan barang.

Pesaing

Mempelajari pesaing, mis. mereka yang harus diperjuangkan organisasi untuk mendapatkan pembeli dan sumber daya yang ingin diperolehnya dari lingkungan eksternal untuk memastikan keberadaannya menempati tempat khusus dan sangat penting dalam manajemen strategis. Studi semacam itu bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing dan, atas dasar ini, membangun strategi bersaing Anda.

Lingkungan persaingan tidak hanya dibentuk oleh pesaing intra-industri yang memproduksi produk serupa dan menjualnya di pasar yang sama. Subyek lingkungan persaingan adalah perusahaan-perusahaan yang mampu memasuki pasar, serta perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk pengganti. Selain mereka, lingkungan persaingan organisasi sangat dipengaruhi oleh pembeli produk dan pemasoknya, yang memiliki daya tawar, dapat melemahkan posisi organisasi secara signifikan.

Banyak perusahaan tidak terlalu memperhatikan kemungkinan ancaman dari pendatang baru di pasar mereka dan karena itu kalah dalam persaingan. Sangat penting untuk mengingat hal ini dan menciptakan penghalang terlebih dahulu terhadap masuknya calon alien. Hambatan tersebut dapat berupa spesialisasi yang mendalam dalam produksi suatu produk, rendahnya biaya karena skala ekonomi dalam produksi, kendali atas saluran distribusi, penggunaan karakteristik lokal yang memberikan keunggulan dalam persaingan, dan lain-lain. Namun, sangat penting untuk mengetahui dengan baik hambatan-hambatan apa yang dapat menghentikan atau mencegah calon pendatang baru memasuki pasar, dan untuk menetapkan hambatan-hambatan tersebut dengan tepat.

Pasar tenaga kerja