Áruk értékesítése kiskereskedelmi láncban. Hogyan tárgyaljunk a beszerzésekről egy kiskereskedelmi lánccal

Hogyan néz ki egy ideális beszállító egy kiskereskedő szemével? Dmitrij Motorin több mint hét éve dolgozik a kiskereskedelemben, és ismeri a hálózati beszerzés vaskalapos szabályait, hiszen ő maga is sikeresen részt vett azok létrehozásában.

A kiskereskedelmi láncok még válság idején is növekednek. A legnagyobb orosz kiskereskedők számára 2015 rekordév volt a piaci részesedésük növekedésének sebességét tekintve. Elemzők szerint a TOP 10-ben legnagyobb hálózatok Az FMCG a piac 24,3%-át tette ki, szemben az egy évvel korábbi 21,6%-kal. Tekintettel a kiskereskedelem 8,5%-os visszaesésére az országban, ezek az eredmények lenyűgözőnek tűnnek, és megváltoztatják az erőviszonyokat a kiskereskedelemben.

2015-ben a tíz legnagyobb kiskereskedő részesedése a barkács-kiskereskedelemben meghaladta a 30%-ot. A Hard&Soft kiskereskedelem teljes volumenét tavaly 1 billióra becsülték. rubel, teljes piaci kapacitással, beleértve a B2B-t és az építkezést 4,3 billió. Logikus, hogy az elmúlt két év piaci visszaesése ellenére ez az értékesítési csatorna keresett a gyártók körében.

Azonban, ahogy az egyik hősnő mondja a híres „Moszkva nem hisz a könnyekben” című filmben: „Ahhoz, hogy tábornok felesége lehessen, feleségül kellett mennie egy hadnagyhoz, és el kellett utaznia vele a helyőrségekbe”. Ez azt jelenti, hogy az új termékgyártók ideje, akik arról álmodoznak, hogy kiskereskedelmi láncoknak adják el áruikat, örökre elmúlt? Egyáltalán nem! Maradnak a rések, a beszállítók körforgása a láncok polcain folyamatosan történik.

Ekkor felmerül napjaink legtrükkösebb kérdése: „Hogyan adjunk el árut a kiskereskedelmi láncoknak?” A cikk írója több mint hét éve dolgozik a kiskereskedelemben, és ismeri a hálózati beszerzés vaskalapos szabályait, hiszen azok létrehozásában ő maga is sikeresen részt vett. Több mint nyolc évet szentelt kulcsfontosságú lakossági ügyfelek fenntartásának és értékesítéseik menedzselésének. Ezért a teljes hálózat-szolgáltató kommunikációs folyamat első személytől és a kerítés mindkét oldalán ismert.

Ezekkel a módszerekkel kapcsolatos meglepetésem jó motivációt jelentett a cikk elkészítéséhez. A stratégiai döntések szintjére emelt taktika mindig is szórakoztatott. A teljes tárgyalási stratégia három-négy találkozóból áll a vevőkkel és feletteseikkel hat-kilenc hónapon keresztül. Ha a második találkozón nem született eredmény, akkor ezen a gyakorlatban nem lehet változtatni.

Személyes vásárlói tapasztalatból határozottan kijelenthetem: ha nincs szükség a szállítóra, nem kerül be a hálózatba! A legrosszabb megoldás, ha felülről, a hatóságokon keresztül próbálják meg nyomás alá helyezni a vevőt. A közeljövőben felmerülő problémákon és a személyes feketelistán való szerepeltetésen kívül előrelátható eredménnyel semmi jóra nem lehet számítani. És te magad fogod megadni az okot, tudod magad.

Annak érdekében, hogy a tárgyalások szerepe a hálózattal való eredmény elérésében ne váljon kulcsfontosságúvá és meghatározóvá a vállalat sorsában, kezdjük az alapkoncepciókkal. Itt egy egyszerű és logikus cselekvési rendszert vázolunk fel, amellyel a szállító valódi eredményeket érhet el, ahelyett, hogy előfizetést vásárolna a hálózati ügyfelekkel folytatott hatékony tárgyalásokról szóló éves személyzeti képzésre. Nagyra értékelem a tárgyalásokra való jó felkészülést és a konkrétumokat, de a taktikát nem szabad túlbecsülni!

Kezdjük ennek az egész történetnek a fő kérdésével: Miért akarsz azzá válni szállító hálózati kiskereskedelem? A válasz nem olyan egyszerű, mint gondolná. A helyzet az, hogy egy kiskereskedelmi láncnak két feladata van: növelni értékesítési forgalmát, és ezzel párhuzamosan maximális profitot elérni.

A kiskereskedelmi lánc az első problémát a kiskereskedelmi árak csökkentésével oldja meg. A második problémát a beszállító, azaz Ön rovására oldja meg. A beszállítók és a polcon lévő termékek részleges váltása normális utánpótlási folyamat természetes veszteség beszállítók, vagyis a hálózattal való együttműködés önkéntes megtagadása vagy a teljes csőd.

Gyakorlatom szerint, ha egy gyártó eladásaiban a kiskereskedelmi láncok részesedése meghaladja a 30%-ot, ez komoly jelzés az egész üzletág diverzifikációjára, mindenképpen növelni kell a többi ügyfél számát, keresni kell új termék, fejlessze kiskereskedelmét, készítsen és értékesítsen franchise-t. Ülni és várni, hogy minden rendben van veled, egyenlő Anna Karenina akciójával az azonos című könyv végén.

Ha megfelelt az első teszten, és szilárdan meg van győződve arról, hogy a kiskereskedelmi hálózatok jelentik a szükséges promóciós csatornákat, tegye meg a második lépést: becsülje meg a kiskereskedelmi csatorna költségeit. Tedd gazdasági értékelés határozza meg az ilyen munka költségét és jövedelmezőségét küszöbértékárrés, amelyet cége kezelni tud. Ehhez el kell mennie egy bemutatkozó megbeszélésre a vevőkkel, tájékozódni a lehetséges munkakörülményekről, vagy a hozzávetőleges munkakörülményeket az iparági kollégáktól, nem a versenytársaktól kell megtudnia. Nem nehéz!

Mindig vannak optimisták a szakmában, akik tárgyalás közben felteszik nekem a kérdést: „Kit ismersz a most hívható hálózatokból?” Ez a kérdés tükrözi az emberek torz szovjet elképzelését a vásárlók „tolvajok málnájáról”, vagy a „céhes testvériségről” szóló romantikus tévhitet. Ez veszélyes tényező! Még akkor is, ha a cég alapítói között van a hálózat vezérigazgatójának felesége vagy dédunokaöccse. Minden változik, és az emberek is, különösen a vezető pozíciókban. A tegnapi „blatból” pedig kő lesz a romok fenekére süllyedő cég nyakában. Ezért a legjobb és legfenntarthatóbb megoldás az, ha a hálózattal úgy viszonyulsz, hogy a „vevők” megváltoznak, és a terméked a polcon marad.

Szóval hogyan kerülhetsz be a kiskereskedelembe? A hálózatba való belépésnek csak két civilizált módja van. Az első módszer két kulcsparaméteren alapul: hálózati szempontból vonzó terméke van vonzó áron. A 6P marketingmix összes többi paramétere ugyanolyan fontos:

• Hely. Például annak lehetősége, hogy a szállító árukat szállítson az elosztóközpontba vagy közvetlenül az üzletekbe,
• Promóció. Például az a képesség és vágy, hogy az alacsony szállítási ár mellett speciális árat adjunk egy termékért az akciók során,
• Emberek. Például hozzáértő és hatékony ügyfélszolgálati vezetők jelenléte, akik minden problémát az „egy ablak” elve alapján oldanak meg,
• Folyamatok. Például a megrendelések azonnali további kézbesítésének lehetősége, vagy a hálózati kérelmek jóváhagyásának, visszaigazolásának, feldolgozásának gyorsasága és egyértelműsége, a kísérő dokumentumok készleteinek hibamentes elkészítése.
• Ugyanakkor ebben a történetben a fő tényező továbbra is a termék-ár tényező. Ha sem az első, sem a második paraméter nem kiemelkedő hálózati szempontból, akkor ne pazarolja az idejét és az övéket. Dolgozzon terméke finomításán, és azonosítsa az ár megváltoztatásának lehetőségeit. A termék létrehozásának és beállításának alapelvei meglehetősen egyszerűek, de ehhez komoly termékkészítő szakemberre, azaz marketingesre van szükség.

Ha van egy terméked, annak értéke a fogyasztók/vásárlók számára tesztelve és megértve van, akkor jó áron szuperpozícióba kerülsz. Bármely hálózat örömmel fogadja termékét, és profitot termel belőle.

Ha az első lehetőség több okból kifolyólag nem lehetséges, és a termék és az árak nagyon közel állnak az Ön online versenytársának feltételeihez és hasonlóak, akkor van egy hosszabb, de ugyanolyan hatékony stratégiája az üldözőnek. Jelzi a kereskedővel való együttműködési szándékát és készségét, és készenléti üzemmódba kapcsol, amikor kényelmes lehetőség adódik a cserére. Itt tapintatot, türelmet és kitartást kell mutatnia. A láncok évente legalább egyszer váltogatják a választékot.

Ezt az időt az előnyére kell fordítania. Az Ön feladata, hogy megtudja a versenytárs (esetleg egy versenytárs kör) hálózattal végzett munkájának minden részletét, beszéljen a hálózaton a termékükkel dolgozó maximális számú emberrel. Ha pontosan meghatározza az ellenfél gyengeségeit, akkor a várakozási idő alatt pontosan ezeket a pontokat tudja erősíteni munkája során. A következő tárgyalások során ezeket most szilárd pluszként mutathatja meg.

Vannak apró trükkök is, amelyekkel fokozatosan gyengítheted ellenfeled pozícióját a hálózaton. Valójában egy kiskereskedelmi lánc szabályainak és bürokratikus folyamatainak ismeretében rendszeresen támadhatja versenytársát érdekesebb akciós ajánlatokkal. Kicsi annak a valószínűsége, hogy a hálózat gyorsan Önhöz kapcsol, és a merész árai arra kényszeríthetik a hálózatot, hogy nyomást gyakoroljon az ellenségre, csökkentve az amúgy is alacsony jövedelmezőséget.

A vásárlókkal való későbbi konfliktusoknak, mint emlékszünk, szintén megvannak a maguk hatása. A végeredmény egy idő után az, hogy Ön kényelmesebb és kívánatosabb az interneten, mint szerencsétlen kollégája. Legyen azonban óvatos. A nyílt hazugságok feltárulnak, és esély nélkül maradsz a győzelemre. Ezenkívül, amikor a polcon áll, meg kell védenie magát a versenytársak támadásaival szemben. Erőd a termékedben van. Ha a fogyasztó szeret téged, erősítsd meg ezt a szeretetet, és a kudarcok megkerülnek.

Vannak civilizálatlan lehetőségek a hálózatba lépésre, amelyek ismét a nem piaci kapcsolatok távoli időszakából érkeznek hozzánk, amikor az árukat „húzással szerezték meg”. A legtöbb hálózatban a beszerzési folyamatok megfelelően vannak beállítva, és a rendszer nem reagál az ilyen javaslatokra, mivel a vásárlási döntések átláthatóak és sok ember által hozzák meg.

Körülbelül hét évvel ezelőtt, amikor elkezdtem megosztani kollégáimmal az értékesítési és beszerzési menedzsment tapasztalataimat, készítettem egy érdekes anyagot, amely egy ideális hálózati beszállító portréját írja le. Ezt a listát egy időben idézték, és sok cégnek segített. Ma ennek egy modernebb változatát ajánlom olvasóink figyelmébe.

Egy kiskereskedelmi lánc szemével egy ideális beszállítónak tapasztalatom és meggyőződésem szerint így kell kinéznie:

• Szállító egy márka. Nem nevezem márkának védjegy, amelyből sok van a piacon, de ennek a márkának a stabil megítélése a vásárlók, fogyasztók és ügyfelek körében. Ha sikerült a cég termékét erőssé, érdekessé és az ügyfelek és fogyasztók számára előnyössé tenni, gratulálunk! Értékes erőforrásod van, van egy márkád, amiért az emberek elmennek a boltba, és szívesen megveszik.
• Gyártó. Ellentmondásos tézis, ha harmadik féltől származó termékeket forgalmaz. De ha kizárólagos terjesztési jogokkal rendelkezik jó termék, akkor ez is nagyon jó pozíció. Miért hajlandók a hálózatok együttműködni a gyártókkal? A válasz nyilvánvaló - ez biztos jele annak, hogy a hálózat maximális profitot fog kapni az Önnel való együttműködésből. A hálózatot egyáltalán nem érdekli az Ön nyeresége, de ha Ön maga állítja elő, nagy a valószínűsége annak, hogy az áruszállítás ára a legalacsonyabb lesz, és Ön továbbra is képes lesz túlélni.
• Logisztikus Itt minden nagyon egyszerű. A láncoknak nagyszámú üzletük van különböző távoli városokban és régiókban. A raktárban vagy a termelési hálózatban lévő árukra nagyon ritka kivételektől eltekintve nincs szükség. Ha Ön kiépített és menedzselt elosztóhálózattal rendelkezik, a kiszállítások megszakítás nélküli és nagy pontosságát tudja biztosítani, és rendelkezik ezzel a hazánkban fontos vevői megrendelés teljesítési képességével, akkor a hálózat és a fogyasztók tisztelete és dicsérete!
• Partner. A lényeg nem kulcsfontosságú, hanem fontos. Nem számít, hogyan alakul a hálózattal való kommunikáció formális folyamata, az emberek jelen vannak benne. A munka során mindig adódnak olyan pillanatok, amikor van értelme engedményeket tenni vagy segíteni egy nehéz helyzetben. És három az egyhez arányban. Háromszor a tied igazi segítség elméletileg egy lépést előre lehet várni a hálózattól. Más szóval, a munkastílusa egy finom immateriális eszközt hoz létre, amelyet hírnévnek neveznek. Minél magasabb, annál erősebb a pozíciója.

Tapasztalt. A kérdés már nem kulcsfontosságú, bár kétségtelenül előnyökkel jár az Ön javaslatában. Ha be van kapcsolva pillanatnyilag már dolgozik egyikkel vagy másikkal kiskereskedelmi hálózat, Mert új hálózat ez azt jelenti, hogy nem kell sok közhelyet elmagyaráznia, vagy olyan kérdésekre válaszolnia, amelyek a hálózat szempontjából irrelevánsak. Ez minden kiskereskedelemben határozott jelzője annak, hogy a cég megfelelő, és lehet vele dolgozni.

A kissé kaotikus cikk végén szeretném még egyszer hangsúlyozni a címben feltett kérdésre adott válaszom fő gondolatát. Hogyan adhatja el termékét a kiskereskedelmi láncoknak? A válasz nagyon egyszerű.

Két népszerű értékesítési lehetőség létezik:

1. Először termeljen, majd gondolja át, hol és hogyan adja el mindezt. Bármilyen viccesnek is tűnik, a piac 80%-a pontosan ezt teszi. Ennek inspirálnia kell, mert nem kell versenyeznie az egész iparággal, csak 20%-kal.
2. Egy összetettebb lehetőség azon alapul, hogy megalkotja és folyamatosan dolgozza termékét a fogyasztók kedvére. A piac 20%-a ezt teszi. Azt javaslom, hogy csak itt keressen üzleti modelljére. Számos előnye van - érdekesebb, hatékonyabb és a hatás tovább tart.

Ha a második modell megvalósításának útját követi, olyan helyzet adódhat, amikor maguk a hálózatok fordulnak Önhöz áruért. Ne higgy nekem? De emlékszem az ilyen lehetőségekre, és sok van belőlük. Sok sikert neked és marketingesednek!

R2 mester, üzleti építész

A szupermarketekbe való bejutás sok időt, kitartást és a részletekre való odafigyelést igényel. Hónapokba telhet, amíg megtalálja azt a személyt, akivel beszélnie kell, nem beszélve arról, hogy el akarja adni a termékét.

De amikor elkezdi csinálni, teljesen magabiztosnak kell lennie, és készen kell állnia az indulásra. Bizonyítania kell, hogy elég profi és szervezett ahhoz, hogy felkerüljön a szupermarketek polcaira, és a velük kötött szerződés minden részét alá tudja írni.

Használja ezt a sablont, hogy emlékeztesse magát arra, hogy mit kell tennie a folyamat egyes lépéseiben.

A nagy ötlet: a szupermarketeknek nincs idejük segíteni a termék fejlesztésében. Ez azt jelenti, hogy a márkaépítéstől, a csomagolástól és a stratégiáktól kezdve mindent Önnek kell elvégeznie és kitöltenie, ha fel akarja kelteni a figyelmüket.

Marketing: A szupermarketek látni akarják, mi van marketing terv arra a helyre az üzletben, ahol el kell adniuk a termékedet – de nem végzik el helyetted a kemény munkát.

Akkreditáció: A termék minőségének bizonyítására megszerezhető tanúsítványok nagyon hasznosak. A szupermarketek nem tudhatnak mindent, ami hibás, vagy ami még rosszabb, veszélyes.

Értékesítési előzmények: Ha rendelkezik ilyennel, bizonyítania kell terméke népszerűségét: értékesítési adatokat és minden különösen izzó véleményt. Készítsen ilyen adatokat. A hálózatkezelők gyorsan és egyszerűen felszívják őket.

Nem versenyképes saját márkás termék: A szupermarketek saját márkás termékeiket szeretnék értékesíteni. Nem kell közvetlenül versenyezni valamivel, amit már létrehoztak. Keressen különféle funkciókat, amelyek azt jelzik, hogy a szupermarketeknek szükségük van az Ön termékére.

Logisztika: Gondolja át előre a hálózati igényekre adott válaszokat.

Elosztás: Egy szupermarket üzletenként 10 000 egységet kérhet, vagy 25 egységet kérhet az ország 500 üzletében. Be kell bizonyítania, hogy képes lesz a szállításra – és győződjön meg saját szemével, hogy minimális költséggel továbbra is meg tudja csinálni.

Túlaktivitás kockázata: Ne feszegesse képességeit a határokig. Ha túl sok rendelést próbál teljesíteni, legyen rendkívül óvatos – biztosan nem akar a feketelistájukon szerepelni.

Kapcsolatok

Vevő: Ez az a személy, akinek tetszeni szeretne. Az üzlet bizonyos típusú termékekre vonzhatja a vásárlókat – ügyeljen arra, hogy kifejezetten őket célozza meg.

Szemtől szemben: Ne fogadja el a feltételeket - ha az egyik vezető megkéri, hogy küldjön egy mintát a termékből, valószínűleg kidobják és elfelejtik. Határozottan, de udvariasan nyomja meg őket a személyes találkozás érdekében.

Példák: A nagyszámú termékminta mindig, mindig, mindig számít, ha valakivel egy szupermarketben tárgyalunk.

Szerződés

Próba: ajánlat, hogy elvigyük Önt egy próbaidőre, a vevő a szupermarketben értékelni fogja az ajánlatát. Több egységnyi terméket kell néhány üzletbe több hónapon keresztül szállítani. Ez lehetőséget ad arra, hogy bizonyítsa terméke értékét anélkül, hogy a vevőt komoly pénzügyi kockázatok vállalására kényszerítené.

Időtartam, hely: Ügyeljen arra, hogy beszélje meg, mennyi polcot kap – hány üzlet, hol vannak, hány termék lesz kiállítva az egyes üzletekben, és mennyi ideig. Ez valószínűleg nehéz tárgyalás lesz az Ön számára.

Ár: Vigyázzon az ártárgyalásokra - megpróbálják tovább szorítani és lecsökkenteni. Olvassa el figyelmesen a szerződést, és ne spóroljon a szakmai jogi tanácsadás költségeivel.

Kizárólagosság: Egy szupermarket csak kizárólagossági szerződést kínálhat, de ez azt jelentheti, hogy több támogatást és értékesítést kínálnak Önnek, és ez megkönnyíti a logisztikáját. Ismét fennáll annak a veszélye, hogy kimarad a máshol történő értékesítésből. Ha kizárólagos megállapodást írt alá, ügyeljen arra, hogy a kizárólagosság oka egy-két éven belül megszűnjön.

Annak érdekében, hogy segítsük Önt üzleti útjában, készek vagyunk teljes körű tanácsadási szolgáltatást nyújtani vállalkozása növekedéséhez. Próbáld ki még ma.
Tudja meg tőlünk, hogy mi kell ahhoz, hogy a következő szupermarket polcaira kerüljön.

A kiskereskedelmi hálózat kemény és nehéz partner. Több mint ezer tárgyalás eredményének elemzése alapján mátrixot állítottam össze a számára számszerűsítése a siker valószínűségét, és e mátrix alapján kidolgozott egy algoritmust, amely lehetővé teszi a szállító számára, hogy több tárgyalást nyerjen, és nyereséges szerződéseket kössön a kiskereskedelemmel. Bármilyen közhelyesen hangzik is, a sikeres együttműködés alapjait az előkészítő szakaszban rakják le, amely során a beszállítónak négy kérdésre kell válaszolnia.

1. kérdés. Miért van szükségünk hálózatokra?

Mit „vásárol” a kiskereskedelmi lánc? Nincs szüksége termékre. További nyereségre van szüksége minimális idő és erőfeszítés mellett. A kiskereskedő növelni akarja bevételeit vagy csökkenteni szeretné a költségeit anélkül, hogy bármit is tenne, mint egy terméket egy másikra cserélni. Mit akar a hálózat megkapni a szállítótól?

1. További bevétel az értékesítésből. Ebben az esetben nemcsak az egyik szállító másikkal való helyettesítésének közvetlen hatását értékelik, hanem az úgynevezett „kannibalizmust” is. Egy új beszállító terméke „felfal” a kategóriájába tartozó egyéb termékek eladásaiból?
2. További közvetlen bevétel. A prémium emelésére gondolok (a kereskedelmi törvény alapján).
3. Közvetett bevétel és kényelem. Megnövekedett halasztott fizetések, heti szállítások száma, csökkentett minimális rendelési összeg és egyéb előnyök.
4. Marketing és promóció. Azok a költségek, amelyeket a gyártó hajlandó felvállalni eladásai fejlesztése és létrehozása érdekében további forgalom a boltokba.
5. Szinergikus hatás, piaci részesedés növekedése. Egy jól ismert márka új ügyfeleket vonzhat a hálózatba, a megfelelő választék lehetővé teszi a versenytársak legyőzését és a piaci részesedés növelését.
6. Csökkentett közvetlen költségek. Először is a logisztikai költségekre gondolok. A kiskereskedelmi egységekbe történő szállítás jövedelmezőbb a hálózat számára, mint az elosztóközponton (DC) keresztül történő szállítás. Természetesen azon esetek kivételével, amikor a hálózat az elosztóközponton keresztül végzett munkáért „logisztikai bónuszt” számít fel, többszörösen magasabb, mint a valós szállítási költség. A hálózati költségek csökkenése akkor is bekövetkezik, ha a szállító saját árusítókat, értékesítési tanácsadókat és berendezéseket biztosít.
7. Kockázatcsökkentés. A lánc legnagyobb kockázata az áruhiány. Ha új beszállító megbízhatóbb, mint egy versenytárs – ez egy fontos érv a mellette szóló döntés meghozatalához.

2. kérdés. Miért van szükségünk hálózatra?

A hálózat lehetőséget ad a szállítónak arra, hogy pénzt keressen vagy megtakarítson. Melyek a hálózattal való munka fő előnyei?

1. Az értékesítési volumen növekedése.
2. Lehetőség további haszonra.
3. Az értékesítési csatorna megbízhatósága (stabil megrendelések és fizetések, hatékony promóciók, döntéshozatal egy helyen).
4. A bírságok és visszaküldések kockázatának csökkentése az elosztóközponton keresztüli munkával és a központosított megrendelésekkel.
5. Szinergikus hatás. Az értékesítés növelésének lehetősége a területen a márkaismertség növelésével, megkönnyítve a belépést más üzletekbe és hálózatokba.
6. A termelési és logisztikai költségek feltételezett csökkentése.

3. kérdés. Készen áll a hálózat arra, hogy adjon valamit a szállítónak az együttműködésért?

A hálózat jellemzően a polcterületen kívül mást sem ad a szállítónak. Ugyanakkor, hogy őszinte legyek, nem is ad helyet a polcon. Egyszerűen kitölt egy „lyukat a választékban”, vagy kicseréli az egyik terméket egy másikra. Ha a hálózat kész adni valamit - alacsonyabb prémiummal, halasztott fizetéssel dolgozni, további férőhelyeket biztosítani - az azt jelenti, hogy a hálózat érdekelt az együttműködésben, és a szállító hosszú és kölcsönösen előnyös kapcsolatra számíthat.

4. kérdés. Mit fizet a szállító az együttműködésért?

A beszállítói szerződés valódi költségének becsléséhez a „nulla ár” fogalmának bevezetését javaslom. Ez az ár kedvezmények nélkül. A vevő saját maga végzi el a gyári átvételt és előleget fizet. Ez a maximum, amit egy szállító kereshet. Bármilyen, az értékesítés megszervezésére irányuló intézkedés csökkenti a beszállító nyereségét, és valójában az ő költsége.

Mik a szállító hálózati költségei?

Siker valószínűségi mátrix

Kidolgoztam egy „Sikervalószínűségi mátrixot”, amely lehetővé teszi a fenti kérdések megválaszolása után annak felmérését, hogy egy szállítónak mekkora esélye van a hálózat ellátásának megkezdésére irányuló tárgyalások sikerére. Az elv egyszerű:

• Minél több előnye származik a hálózatnak az Önnel való együttműködésből, annál nagyobb a siker valószínűsége.
• Minél több engedményt hajlandó megtenni egy hálózat, hogy elkezdjen veled dolgozni, annál nagyobb a siker valószínűsége.

A szállító felajánlhatja a hálózatot problémája megoldására, kiváló terméket kínál kiváló feltételekkel, vagy ajánlatot tehet „mint mindenki más”.

Számoljunk ezekre a lehetőségekre.

A tömeges ajánlat sikerének valószínűsége

Ez az ajánlat nem különbözik a versenytársak ajánlataitól. A szállító gyakran nem igazán tudja, miért van szüksége a hálózatnak a termékére. A tömegajánlat sikerének valószínűségi mátrixa itt található 1. táblázat.

Mit ad a szállító a hálózatnak
6. Csökkentett közvetlen költségek

A tárgyalás sikerének valószínűsége

-

20%

A legjobb ajánlat sikerének valószínűsége

Ez a javaslat olyan problémákat old meg, amelyek folyamatosan napirenden vannak a hálózaton. Mára ezek a problémák megoldódtak, de az új javaslat bizonyos szempontból jobb, mint a versenytársak javaslatai. Siker valószínűségi mátrix legjobb ajánlat-ban látható 2. táblázat.

Mit ad a szállító a hálózatnak		Milyen engedményekre kész a hálózat?
1. További bevételek a kategóriában		1. Vásároljon terméket kedvezmény nélkül (a konkurens termékeknél magasabb áron)
2. A további közvetlen bevétel nagyobb, mint a versenytársaktól		2. Vásároljon árukat a versenytársaknál alacsonyabb prémiummal
3. Közvetett bevétel és kényelem, több, mint a versenytársak		3. Vásároljon árut a versenytársaknál alacsonyabb halasztási idővel
4. Marketing és promóció, több, mint a versenytársak		4. Vásároljon árut anélkül, hogy további szolgáltatásokat nyújtana, amelyek a szállítót nem érdeklik
5. Szinergikus hatások és megnövekedett piaci részesedés		5. Beszerzés és szállítás logisztikai séma szerint, amely a szállító számára jövedelmezőbb, mint a versenytársak
6. Csökkentett közvetlen költségek		6. Promóciós szolgáltatásokat nyújtani a szállítónak a szállító számára kedvezőbb feltételekkel
7. Kockázatcsökkentés (áruk minősége, késések, hiány)		7. A beszállító kérésére bővítse a választékot vagy a bemutatót

A tárgyalás sikerének valószínűsége

-

60%

A legjobb ajánlat sikerének valószínűsége

A legtöbb intézkedés szerint ez az ajánlat jobb, mint fő versenytársai, és megoldja a hálózati problémákat és megoldja a hálózati prioritásokat. A siker valószínűsége ebben az esetben közel 100%. 5%-os korrekciót adok figyelembe véve a szállító és a hálózat képviselőinek esetleges alkalmatlanságát. Tudniillik minden tárgyalás meghiúsulhat, ha kívánják. A legjobb ajánlat siker-valószínűségi mátrixát a következő helyen mutatjuk be 3. táblázat.

Mit ad a szállító a hálózatnak		Milyen engedményekre kész a hálózat?
1. További bevételek a kategóriában		1. Vásároljon terméket kedvezmény nélkül (a konkurens termékeknél magasabb áron)
2. A további közvetlen bevétel nagyobb, mint a versenytársaktól		2. Vásároljon árukat a versenytársaknál alacsonyabb prémiummal
3. Közvetett bevétel és kényelem, több, mint a versenytársak		3. Vásároljon árut a versenytársaknál alacsonyabb halasztási idővel
4. Marketing és promóció, több, mint a versenytársak		4. Vásároljon árut anélkül, hogy további szolgáltatásokat nyújtana, amelyek a szállítót nem érdeklik
5. Szinergikus hatások és megnövekedett piaci részesedés		5. Beszerzés és szállítás logisztikai séma szerint, amely a szállító számára jövedelmezőbb, mint a versenytársak
6. Csökkentett közvetlen költségek		6. Promóciós szolgáltatásokat nyújtani a szállítónak a szállító számára kedvezőbb feltételekkel
7. Kockázatcsökkentés (áruk minősége, késések, hiány)		7. A beszállító kérésére bővítse a választékot vagy a bemutatót

A tárgyalás sikerének valószínűsége

-

95%

Nem írjuk le a tömeges opciót, amikor a beszállítónak gyakorlatilag nincs ajánlata. A probléma azonban az, hogy a menedzserek indokolatlan előnyöket biztosítanak a hálózatoknak még akkor is, ha valóban méltó termék van a kezükben. Miért? Hogyan fordítsa a tárgyalások menetét a maga javára? Milyen érveket kell felhozni erre? Nézzünk egy gyakorlati példát.

Az egyedi termék nem előny!

Nem sokkal ezelőtt segítettem tárgyalni egy kiskereskedelmi lánccal az egyik gyártónál cukrászda. A vezetőség úgy döntött, hogy belép az „X” hálózatba. A vezetők búcsúszavai a cég tulajdonosának a tárgyalásokról valahogy így hangzottak:

„Egyedülálló termékcsaládot indítottunk el. Termékeink gyártása során kizárólag a legjobb alapanyagokat, a legújabb német berendezéseket használjuk, a cég ökológiailag tiszta területen található. A láncoknak "kézzel" kell felkapniuk egy ilyen terméket, és sorba kell állniuk, hogy megvásárolják. De mint tudják, komolyan fektettünk be a termelésbe. Ráadásul válság van az országban, nőttek a termelési költségek. Ezért az árunk magasabb, mint a versenytársaké. Nem adhatunk hosszú haladékot és nem fizethetünk felárat. A logisztikai rendszer sem tisztázott még. De találunk egy megbízható logisztikai céget, vagy elszállítjuk a hálózat elosztó központjába. Röviden: hajrá! Menj és tárgyalj! A hálózatnak el kell kezdenie egyedi termékünk megvásárlását a mi feltételeink szerint.”

A feladat kézhezvétele után az ezzel a hálózattal (MRS) való munkavégzés menedzserével felmértük, mit tehetnénk, ha ilyen „kántálással” érkeznénk a hálózathoz. Előrejelzésünk csalódást keltőnek bizonyult: nagy valószínűséggel hálózati feltételekkel kötik meg a szerződést, vagy egyáltalán nem írják alá. Feltételeink elfogadásának valószínűsége nem több, mint 20%. És úgy döntöttünk, hogy növeljük a siker valószínűségét.

1. lépés. Termékkategória tanulmányozása

A következő kérdésekre kell választ adni:

• Mi a kategória szerepe?
• Mik a kategória céljai?
• Milyen termékeket használnak a kategóriaproblémák megoldására?
• Milyen vásárlói és kategóriás problémákat tud termékünk megoldani?
• Hogyan oldódnak meg most ezek a problémák, és miért vagyunk jobbak versenytársainknál?
• Milyen problémák vannak a kategóriában, hálózatban és beszállítókban?

Az MRS-sel közösen felkerestük az „X” lánc több üzletét, és portrét készítettünk termékkategóriánkról. Mint kiderült, a kategória válogatott, vagyis nincs benne egyértelmű vezető. A fő forgalmat azonban több neves gyártó árui adják. Az egyik ilyen gyártó információink szerint a piaci átlagnál alacsonyabb prémiumot ad. Ezen túlmenően a versenytársak tevékenysége arra kényszeríti ezt a láncot, hogy alacsony felárat tartson a legjobb termékeinél. És a második gyártó bemutatkozott választékmátrix sok illikvid eszköz. Az egységenkénti átlagos megtérülés ennél a szállítónál alacsony.

A választék elemzéséből és árpolitika, arra a következtetésre jutottunk, hogy a fő KPI-k, amelyekre az „X” hálózat összpontosít, ugyanazok, mint sok más hálózat esetében: forgalom, árbevétel, kiegészítő bevétel, promóciós költségvetések vonzása, eladások egységekben. Termékeink mindkét vezető gyártóval felvehetik a versenyt. Ezenkívül vannak „másodlagos” áruszállítók, amelyek az értékesítés és a választék kis részét foglalják el.

2. lépés. Ismerje meg a jövedelem szerkezetét

A hálózat bevétele az „elülső árrésből” (értékesítési bevétel) és a „hátsó árrésből” (prémium formájában jelentkező többletbevétel) áll. Az X hálózatban a hátralévő árrés a szolgáltatási szerződések szerinti kifizetések 5-10%-a között mozog. Ebben a szakaszban ki kellett választanunk a megfelelő célpontokat a támadáshoz, és meg kellett győznünk a vevőt a két lehetőség egyikéről:

1. Az illikvid eszközök helyét foglaljuk el, és alacsonyabb befektetés mellett (prémium százalék) is többet fog keresni tőlünk a hálózat a megnövekedett forgalom miatt;
2. Vezető pozíciót töltünk be, és még alacsonyabb értékesítési volumen mellett is többet fog keresni tőlünk a lánc, hiszen termékünk magasabb felárat és magasabb prémiumot fizet.

A második osztályt - a rosszul értékesített árukat - választottuk a polcokról való kiszorításhoz, úgy döntöttünk, hogy érvelésünket arra építjük, hogy a nulla 100%-a még mindig nulla. Garantáltuk, hogy magas értékesítési volument biztosítunk, és az általunk kínált feltételek jelentőssé teszik a hálózatot több pénzt rubelben kifejezve.

És választ is készítettünk a vevő esetleges kifogására, miszerint a fő eladásokat a felsők alkotják:

„Úgy gondoljuk, hogy közös érdekünk, hogy termékünket bemutassuk a kínálatba és fejlesztjük értékesítését. A garantáltan magas felár lehetővé teszi, hogy többet kapjon magas jövedelem az eladásokból, mint amennyit most az alacsony árréssel rendelkező csúcsok nyújtanak.”

3. lépés. Ismerje meg a szabványos kereskedelmi feltételeket

Meg kell vizsgálni, milyen feltételek mellett működik a hálózat fő versenytársainkkal. Ezt követően, a második lépéshez hasonlóan, meg kell győznie a vásárlót arról, hogy az ajánlata több hitel pénzt hoz a hálózat forgalomba, és kiegészítő szolgáltatások kényelmesebb és jövedelmezőbb.

Mint megtudtuk, a kategóriánk vezetői által az „X” hálózatnak kínált szolgáltatás megközelítőleg megegyezik. A halasztott fizetések minden szállító esetében megközelítik a 381. számú szövetségi törvény által megengedett maximumot (45 naptári nap). Ezért úgy döntöttünk, hogy a késedelem és a szolgáltatás megbeszélését a tárgyalások utolsó részére hagyjuk, és csak akkor beszélünk róla, ha egyéb kérdésekben a vevő beleegyezése megérkezik.

4. lépés. Bizonyítsa be, hogy a javasolt promóciós terv a leghatékonyabb

Az „X” hálózat a promóciók lebonyolítására összpontosít, és mély kedvezményeket biztosít a felső pozíciókban. Tekintettel arra, hogy a gyártók nem mindig adnak mély engedményt ezekre az árukra, a költségek egy részét a láncnak kell viselnie. Ezért a következő promóciós tervet javasoltuk:

• Az első szakaszban A figyelem felkeltése érdekében akciókat tartunk: termékeinket készletben kínáljuk, vásárláskor ajándékokat stb.
• A második szakaszban Termékeink készleteit, mennyiségi vásárlás esetén kedvezményeket biztosítunk. Ezek az akciók nagyon vonzóak a végfelhasználó számára, és eltérnek a hálózat által jelenleg kínáltaktól.
• A harmadik szakaszban, amikor a vásárló már elsőrangúnak érzékeli termékeinket, készen állunk bizonyos számú akció lebonyolítására, egyeztetve a hálózattal a kedvezmény mértékéről és mélységéről, és minden költséget magunk vállalunk.

Ennek eredményeként a lánc vásárlói hűséget és új értékesítési slágert kap, a promóciós költségek nélkül.

5. lépés. Ismerje meg a veszteségek és kockázatok szerkezetét

Bizonyítani kell beszállítói professzionalizmusunkat, a megrendeléseket mindig határidőre és maradéktalanul teljesítve, betartva a lejárati időre, a termékminőségre és a kísérő dokumentációra vonatkozó követelményeket. A hangsúlyt azokra a legproblémásabb kérdésekre kell helyezni, amelyekkel a hálózat szembesül a versenytársakkal való együttműködés során.

A kiskereskedelmi egységek megfigyelése után az MRS és én azt tapasztaltuk, hogy a mi kategóriánkba tartozó üzletek hozzávetőleg 30%-ában vannak „lyukak” a polcokon. Az üzlet munkatársaival folytatott beszélgetés után rájöttünk, hogy a problémák két fő ok miatt merülnek fel:

1. A kis beszállítóknak az elosztóközpontokon keresztül kell szállítaniuk, ami néha fennakadásokat okoz.
2. A nagy beszállítók közvetlenül a boltokba szállítják az árukat. De mivel a szállítás csak hetente egyszer történik, és az üzletekben kicsi a raktárterület, egyes termékek néha elmosódnak.

Miután elvégeztük a számításokat, és találkoztunk egy potenciális forgalmazóval, aki hetente háromszor szállít árut a kiskereskedelmi üzletekbe, a következő együttműködési lehetőséget kínáltuk a vevőnek. Édességgyártó cégünk, mint minden nagy beszállító, hetente egyszer szállít ki termékeket a kiskereskedelmi üzletekbe. De megértjük, hogy ebben az esetben problémák merülhetnek fel, és fennáll annak a veszélye, hogy a hálózat bevételt veszít. Ennek megelőzése érdekében az együttműködés próbaidőszaka alatt hetente egyszer garantáltunk bármilyen mennyiségű áru kiszállítását. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy folyamatosan elérhető legyen a polcon és a kategória bevételei növekedjenek.

Egy nagyon fontos figyelmeztetés: a szállítónak képesnek kell lennie az ígéreteinek tényleges teljesítésére és a vevő felé bizonyítására. Ezért statisztikákat gyűjtöttünk a javasolt termékportfólió eladásairól a régió más láncaiban, amelyekkel már dolgozunk. Ennek alapján három forgatókönyvet állítottak össze a projekt nullszaldósításához: optimista, működő, pesszimista. Ezek után elkészítettük kereskedelmi ajánlat, amely magabiztosan a „legjobb lehetőségnek” tekinthető, 60%-os sikerrel kecsegtet (2. táblázat).

6. lépés. Győzze meg a szállítót, hogy Ön a „legjobb”, és jogosult az előnyökre

A mi forgatókönyvünk eddig egyoldalú játékot tartalmazott, vagyis úgy mutattuk be a hálózat előnyeit, hogy nem kértünk magunknak semmit. Ha a vevő „bevette a csalit”, és kész tárgyalni a szerződés részleteiről anélkül, hogy megvárná a következő tárgyalási kampányt, ideje kérni valamit magának.

1. Meggyőzzük a hálózatot, hogy a javaslat elfogadása nem csak közvetlen haszonnal jár, hanem szinergikus hatásokkal is.
2. Biztosítjuk, hogy ilyen ajánlatot csak mi tudunk tenni.
3. Meggyőzzük, hogy ajánlatunk annyira jövedelmező, hogy a hálózat, ha enged bizonyos engedményeket, még többet profitál az együttműködésből. Végül is a juttatások révén még jobban dolgozhatunk.

Miután a hálózat beleegyezett a prémium csökkentésébe, késedelembe, vagy elfogadja a szállító logisztikai megállapodását, a szerződést kedvező feltételek aláírtnak tekinthető (3. táblázat).

A szinergikus hatás megerősítésére úgy döntöttünk, hogy két érvet mutatunk be az „X” hálózattal:

1. Nagyon elfoglalt szakemberként természetesen kényelmesebb olyan beszállítókkal dolgozni, akik nem csavarják ki a karjukat. Ma az 1-es számú gyártó vezetői szerint kemény tárgyalásokat folytat a hálózatokkal. Az eladási részesedésének felhígításával gyengítheti pozícióját az Önnel folytatott tárgyalásokon, és kedvezőbb feltételeket kaphat a hálózat számára.
2. Termékünk ökotermékek közé sorolható. Ma ez a piaci szegmens nem kellően fejlett, termékünk új ügyfeleket vonzhat a hálózatba. Az ökotermékeket általában az átlag feletti jövedelműek fogyasztják. Nem csak termékeinkért jönnek majd az üzletbe! Megveszik a szokásos élelmiszer-készletüket! Ez pedig a kategória bevételének növekedése, a bolti forgalom és az átlagos csekk összege.

Saját magunk számára a tesztidőszakra, az első munkaévre a következőket kértük:

1. Prémium 8% (a hálózat általában 10%-ot igényel). Ugyanakkor egy fenntartást is megfogalmaztunk, hogy garantáljuk, hogy az év végén a bónusz nem lehet kevesebb egy bizonyos összegnél.
2. Harminc nap halasztott fizetés (a hálózatnak 45 napra van szüksége). Hiszen nagyon nagy volumenű beszerzést tervezünk, ami több pénzt hoz majd forgalomba, mint az illikvid versenytársak.
3. Közvetlenül az üzletekbe történő szállítás, nem elosztóközpontokon keresztül. Hiszen a szolgáltatás színvonala és a megrendelés teljesítési aránya nagyon fontos a projekt szempontjából.

A tárgyalások az általunk kidolgozott forgatókönyv szerint zajlottak. Nyolc termékelem került be a hálózatba, és most, csaknem öt hónappal később, három termék szerepel az „A” kategóriában a bevétel szempontjából. Négyen magabiztosabban telepedtek le a „B” kategóriában. A nyolcadik címet valószínűleg forgatni kell... A hálózat nem bánja. Most már a vásárló megbízik bennünk!

Szergej Ilyukha üzleti tanácsadó és szakértő, aki jelenlegi vezetési és tárgyalási tapasztalattal rendelkezik, bevált forgatókönyvet adott az új termékek választékba való bevezetéséről szóló tárgyalásokhoz, így a veszteséges ügylet nyereségessé vált.

Miért fizetnek túl a szállítók a hálózatokért?

Feltételesen három csoportra osztanám az összes beszállítót:

• Kezdők. Az ilyen cégek 5-15 féle „érthetetlen” árut kínálnak, nem magyarázzák el a hálózatnak, hogy miért van rá szükségük, és bármi áron (néha szó szerint!) fel akarnak kerülni a polcra.
• Tapasztalt. Azok a gyártók, akik már dolgoznak a hálózattal, több termékkategóriában képviseltetik magukat, ismerik a szabályokat, ismerik gazdaságukat, „méltósággal, de nem arrogánsan” viselkednek.
• Szörnyek. Erős tárgyalási pozícióval rendelkező piac- vagy termékkategória-vezetők.

Azonnal foglalok. Bármely vásárló teljesen ésszerűen elmagyarázza Önnek, hogy nincsenek pótolhatatlan szállítók vagy termékek. Csak nehezen pótolható beszállítók vannak. És vannak hálózatok, amelyeket a szállító nem fél elveszíteni. Itt jelennek meg a „szörnyek”. Velük nehéz az éves szerződés tárgyalása, a vevőnek kölcsönös engedményeket kell tennie. A szerződés jövedelmezősége néha alacsony. Ezért egy kiskereskedelmi láncban dolgozva mindig vártam azt a pillanatot, amikor a „szörnyeknek” új termékei lesznek.

Az a nap, amikor régi ellenfelem megjelent az irodám küszöbén a következő szavakkal: „Üdvözlet, új terméket adtunk ki és szeretnénk feltenni a szupermarketek polcaira”, gyors megoldást ígért minden aktuális problémára. és az együttműködés feltételeinek általános javulása. Miért ilyen védtelen a gyártó ebben a pillanatban?

• Ismeretlen termékkel érkezik
• Nincs eladási statisztikája
• Sürgősen meg kell hoznia a döntést
• Új terméket kell bevinni a mátrixba
• Abban a pillanatban ajánlja fel a terméket, amikor már minden megállapodás megszületett
• A vevő nem tud a termékről, és kezdetben nem is érdekli, hogy bevigye a mátrixba.

Ezen körülmények miatt, függetlenül attól, hogy szükség van-e erre a termékre vagy sem, belevettem a „nem akarok semmit” manipulációt. Világos volt számomra, hogy az éves szerződéskötési tárgyalásokkal ellentétben az új terméket kínáló gyártónak nincs erőforrás manővere. Ennek vagy valami igazán értékeset kell adnia a hálózatnak. Vagy valami, amivel megijesztheti a vevőt. Általában nem lehet megijeszteni, mert a hálózat a szerződés keretein belül működik. A szállítónak pedig nincs más dolga, mint ilyen vagy olyan formában „fizetni a belépőért”.

Hogyan ne kínáljunk új termékeket

A beszállítónak erős érvekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy legyőzze a vevő manipulációit, és meggyőzze őt arról, hogy a terméket kölcsönösen előnyös feltételekkel vezesse be a választékba. Először is nézzük meg, hogy egy beszállító általában milyen érvekkel lép fel a hálózatba, amikor új terméket kínál.

• Az értékesítési vezető és menedzserei termékükbe vetett hite
• Új termék árából kedvezmény
• További prémium vagy kereskedelmi hitel (halasztott fizetés) egy új termékhez
• Program egy új termék piaci bevezetésére a gyártótól
• Hozzáadott érték.

Nincs eladási statisztika. Vannak érvek a marketing, a márkaépítés, a lojalitás és a lelkesedés területéről. És ezek meglehetősen ellentmondásos érvek a gazdasági kérdések megvitatása során. Az új termék méltányos ára még nem alakult ki. Az olyan érvek, mint „Ez a termék 500 rubelbe kerül. De nekünk nagyon fontos értékesítési csatorna vagy, és az első tételt háromszázért adjuk” – csak a keleti bazárban dolgoznak.

A nagy prémium és halasztás csak akkor előnyös a kiskereskedő számára, ha az eladások magasak. Nulla értékesítés esetén a prémium összege és a további halasztásból származó haszon nulla lesz. Ezenkívül az élelmiszerek esetében a halasztás és a prémium mértékét a Kereskedelmi törvény szigorúan korlátozza. És ha egy új terméknek nincs értékesítési potenciálja, akkor a piacra történő bevezetési program egyszerűen nem fog működni.

De az árut fel kell tenni a polcokra! Ha egy gyártó menedzsere fontos, hogy bármi áron reklámozzon egy új terméket, akkor mindent megad a hálózatnak, amije van, mindaddig, amíg nem kell érte fizetnie. Különösen emlékszem egy példára a gyakorlatomból.

Eljött a tárgyalásokra regionális vezető az egyik vezető alkoholimportőr, és javasolta egy új prémium kategóriás konyak bevezetését láncunk kínálatába, amelyet maga a cég tulajdonosa fejlesztett ki. Néhány üveget letett az asztalra, és elkezdte előadását. Az előadás szabványos érvkészletet tartalmazott:

• Egyedi termék
• Gyönyörű üveg
• Legjobb növény
• Különleges ár
• További halasztás
• Díj
• A promóció költségvetése
• Akció 2+1 az első hónapban.

Úgy tűnik, nem is lehetne jobb! Nem végeztem el a szokásos „A polc nem gumi” manipulációt. Kilátást láttam a szerződés egészének javítására. Így hát a másik irányba mentem, és megkérdeztem:

Hány üveget tervezel havonta eladni?

Talán kettő vagy három mindegyikben értékesítési pont, volt a válasz.

Az értékesítés ezen a szintjén a konyak bevezetése a választékba veszteséges. Gyere vissza, amikor felismerhető és keresett lesz.

De a lehető leggyorsabban el kell kezdenünk az értékesítést...

A szállító az igényeinek és szükségleteinek megfelelő nyelven beszélt. Gyakori hiba. Már a tárgyalások megkezdése előtt világos volt számomra: a gyártónak szüksége van a konyakra, hogy bármi áron bekerüljön a hálózatunkba. De a szállítót képviselő menedzsernek nem volt elegendő felhatalmazása ahhoz, hogy a számomra megfelelő feltételeket biztosítsa. Ezért az első szakasz feladata a tárgyalások magasabb szintre emelése volt. Ehhez egy általam „hamis alternatívának” nevezett technikát alkalmaztam, és két lehetőséget kínáltam a menedzsernek:

1) Adhatunk konyakot, de nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy nem veszik meg. Ezért a veszteségek kompenzálása érdekében az Ön cégének további négy alacsony likviditású pozícióját kell kivonnunk a kínálatból, és további két olyan pozíciót kell bevezetnünk egy másik gyártótól, amelyek jó eladásokat mutatnak.

2) Az Ön új terméke felkeltette az érdeklődésemet, de hálózatunk szigorú normákat alkalmaz az értékesítés jövedelmezőségére és a polcterület méterenkénti megtérülésére vonatkozóan. Ha vállalja a kereskedelmi kockázatokat, és garantálja a portfólió és kategória elvárt megtérülési rátáját, megpróbálom gyorsan megoldani a problémát.

Az általam javasolt lehetőségek közül az első nyilvánvalóan elfogadhatatlan volt. Ezért magam kezdtem el árulni az eladónak a problémájuk megoldását. A menedzser gondolkodási időt kért, és egy héttel később eljött hozzám. magas vezető" Vele együtt elkezdtük keresni a probléma megoldásának módjait (pontosabban a költségvetést), és nagyon gyorsan meg is tudtunk állapodni.

• A konyakot bevezettük a választékmátrixba, de kivettünk belőle két illikvid pozíciót (a gyártói cikkszámokat a polcon tartottuk, és nem a versenytárs termékét tettük rá)
• A gyártó teljes portfóliójában a hálózati prémium egy százalékkal megemelkedett (kompenzálva a nyereségesség esetleges csökkenését)
• Megállapodtunk, hogy több promóciót tartunk a számomra fontos vezető pozíciókért (a jövedelmezőség garantálása érdekében)
• A hálózat mellett döntött vitatott kérdések együttműködés (félúton találkoztam a gyártóval)
• A polcainkon lévő konyak „arany” lett a gyártó számára, de mindenki örült!

Hogyan beszéljünk a vásárlókkal

Mit tegyen a gyártó, hogy meggyőzze a vevőt, hogy saját gazdasági érdekeinek sérelme nélkül vegyen új terméket?

• Pre-teszt értékesítés. Lépjen online a statisztikákkal, az ügyfelek és más kereskedők véleményeivel.
• Ne felejtse el, hogy a kereskedőnek nem „egyedi termékre” van szüksége, hanem olyan termékre, amely lehetővé teszi számára, hogy pénzt keressen. A prezentáció során nem a termék tulajdonságairól kell beszélni, hanem arról, hogyan lehet hasznos a hálózat számára, vagy még jobb, hogy milyen problémák megoldásában segít.
• Adjon az értékesítési vezetőnek nagyobb felhatalmazást, az erőforrások és előnyök manőverezési képességét, hogy vonzó csomagajánlatot hozzon létre a kiskereskedő számára.
• Adja meg a menedzsernek az új termékek bevezetésének jogát ne minden üzletben, hanem csak azokban, ahol a tesztidőszakban a legmagasabb eladásokat mutatják.
• Korrekt tárgyalásokat kell folytatni a vevővel.
• Éves szerződés aláírásakor hagyjon magának egy „ászt a tarsolyában”, ha esetleg új érvek kellenek a probléma megoldásához.
• Ha a problémát nem lehet azonnal megoldani, lehetősége van arra, hogy elhalassza az áruk választékba való bevezetését az új szerződés megkötéséig.

Az általam leírt konyakszállítási tárgyalások egészen más forgatókönyv szerint alakulhattak volna, ha a menedzsertől valami ilyesmit hallottam volna: „A termékünk magas eladások tesztüzletekben. Felmérések szerint a vásárló a francia konyakkal hasonlítja össze, és az ára 30%-kal alacsonyabb. Ugyanakkor üvegenként még többet keres. Garantáljuk, hogy a megfelelő termékpalettával rendelkező hipermarketekben elhelyezve konyakunk legalább havi X darabos eladást biztosít. Ugyanakkor nem késlelteti más termékek értékesítését, hanem új ügyfeleket vonz.”

• Fontos, hogy egy új termék bevezetéséről szóló tárgyalásokat próbálja meg összekapcsolni azzal a pillanattal, amikor a vevő felkéri Önt egy, a hálózat számára fontos kérdés megoldására.
• Fontos, hogy kezdeményezzen, és ne engedje meg, hogy a vevő szerepet cseréljen Önnel. Az Ön terméke segít a hálózatnak sok pénzt keresni, és nem a vevő segít Önnek személyesen megoldani a hálózatba való bejelentkezés problémáját, és nem kell kidobni a munkából.

Ha a pillanatot helyesen választják meg, a konyakellátás megbeszélésekor a menedzser ezt mondhatja a vevőnek: „Megértettem, hogy meghívott egy előre nem tervezett akcióra. De a menedzsereim nagyon világossá tették számomra, hogy amíg a termékem nem került a polcokra, addig az akciókról nem is beszéltek. Másrészt, ha bevezetjük a terméket a választékba, egy héten belül további bevételhez jut ennek a konyaknak az értékesítéséből. És garantálom, hogy ezek után gyorsan jóváhagyom az akciót.”

További érv az ügylet mellett: „Régóta tárgyalunk Önnel az elosztóközponton keresztül történő szállításra való átállásról. Úgy gondolom, hogy ennek a konyaknak a bevezetése a lehető leggyorsabban megoldja a problémát.” Vagy ez az érv: „Vannak olyan termékek a hálózatában tavalyról, amelyek nem szerepeltek az új szerződésben. Rosszul fogy és csak helyet foglal a polcon. Ha a szabad polcok problémája ennyire kritikus, akkor megbeszélhetjük a fennmaradó egyenlegek kivásárlását.”

Ha a beszállítói vezető alkalmazta volna ezeket az ajánlásokat, sokkal könnyebben megoldható lett volna az új termékek bevezetésének kérdése. De nincs egyetlen megoldás. Ezek az ajánlások nem működnek, ha az új terméknek nincs értékesítési potenciálja, vagy a szállító új a hálózatban, és még nem rendelkezik szavazati joggal. Ezenkívül minden hálózatnak és minden vásárlónak egyéni megközelítésre van szüksége. Csak tisztában kell lenni azzal, hogy az új termékek bevezetése valójában egy új szerződés megkötése a hálózatba lépésre. A tárgyalásokra pedig ugyanolyan gondosan kell felkészülni, mint az éves szerződésről szóló tárgyalásokra.

A vállalkozók gyakran panaszkodnak, hogy rendkívül nehéz a nagy kereskedelmi láncok polcaira kerülni termékeik. Valójában könnyű bekerülni a hálózatba, sokkal nehezebb a vevő kosarába

Nem kenőpénzre van szükség, hanem termékre

Minden tárgyaláson azonnal kijelentem, hogy cégem átlátható és csak a szerint működik orosz törvények. Az Egyesült Államokban tanultam, és ennek az országnak az állampolgára vagyok, ezért nem fogadok el kenőpénzt. Ha a tárgyalások során szóba kerül a „ belépőjegy", akkor váltok rá angol nyelvés úgy teszek, mintha nem érteném, miről beszélek arról beszélünk. Ez az én elvi álláspontom, amitől nem kívánok eltérni. Miután egyszer fizettem, a jövőben nem fogom tudni megtagadni az ilyen kifizetéseket más hálózatoknak: a pletykák gyorsan elterjedtek az egész piacon. Emellett előfordulhat, hogy annak a kiskereskedelmi láncnak a gátlástalan menedzserei, amelynek a beléptetésért fizetek, a jövőben azzal a fenyegetéssel fognak zsarolni, hogy eltávolítják áruinkat a polcokról.

Más utat választottam – érdekes és vonzó terméket készítettem. A Tsvetnoy bevásárlóközpont vezetőivel való első találkozásom alkalmával csak sütiket hoztam egy zacskóban, és elmagyaráztam, mi a különleges benne. Miután felkeltette az érdeklődésemet, meghívtak egy második találkozóra, amelyre már vittem sütit és egy csomagolás prototípusát. Az érdeklődés megerősítést nyert. A harmadik találkozóra teljes kereskedelmi ajánlat készült, bemutatóval és a csomagolás 3D-s modelljével. Ennek eredményeként szállítási szerződést kötöttünk.

Szerezzen személyes találkozókat

Hogy az ABC of Taste polcaira kerüljek, levelet írtam az illetékes kategóriamenedzsernek. Az ABC of Taste honlapján a „Beszállítóknak” rovatban a cég teljes kereskedelmi vezetésének elérhetőségei találhatók. Egyszerű, áttekinthető, háromoldalas bemutatót küldtem, több képpel, mint szóval. De átadta a termékem érzelmeit. A süti felkeltette a cukrászda és a kóstolóbizottság érdeklődését, és az üzletlánc zöld utat adott a lánc első 50 üzletének. Csak ezután kezdtem el nyersanyagokat vásárolni, béreltem egy szobát, és a saját műhelyemben elkezdtem sütni a „Marc 100% natural”-ot.

Sajnos a legtöbb kiskereskedelmi láncban nagy a kategóriamenedzser fluktuációja, így a címzett levelek email lehet, hogy nem elég. Tapasztalataim azt sugallják, hogy néhány hívás a barátoknak, és megtalálja a módját, hogy a szükséges személy. Ha jó kommunikátor vagy, keress személyes találkozókat. Ha nem, keress valakit, aki megbeszélést tart, aki megvesztegethet bájjal és azzal a képességgel, hogy meghallgat/hall/elad.

Megtagadták? Az én alapelvem: ha hiszel a termékben, alkalmazd a „ha nincs kinyitva az ajtó, mássz ki az ablakon” megközelítést. Keresse meg a magasabb szintű e-mail-címeket/telefonszámokat/személyek nevét. Általában egyenesen a vezérigazgatóhoz vagy a részvényeshez megyek. Előtte azonban mindig rendelkeznie kell bizonyítékkal, hogy kereste, de figyelmen kívül hagyták vagy elutasították. Ezért mentse el a levelezést és a chateket közösségi hálózatok stb.

Ha sikerült átjutnod az ablakon, vagy egy barátod nyitotta ki neked, a döntések sokkal gyorsabban születnek. Például Andrey Gusevvel [ főigazgató gyógyszertárlánc A5] teljesen véletlenül ismerkedtem meg velük. Kiderült, hogy volt egy közös barátunk, aki segített nekem. Küldtem Andreynek egy prezentációt. Néhány napon belül találkoztunk az irodájukban, és találtunk szinergiapontokat, bár korábban a gyógyszertárláncok egyáltalán nem szerepeltek a terveink között. Egy héttel később megszületett az együttműködési megállapodás.

Használjon forgalmazó céget

De a személyes ismeretségek és egy érdekes termék nem mindig vonzza a kategóriavezetőket és a kiskereskedelmi láncok vezetőit. Többször próbáltam felkerülni a Dixie boltok polcaira, tesztelték a terméket, de eddig sikertelenül. De mivel nem fogadok el „nem”-et, termékeinket a Dixie-ben és más olyan kiskereskedelmi láncokban forgalmazó cégek képviselik majd, amelyekbe közvetlenül nem tudtam belépni (Lenta, O’Key). Ez nem olyan kifizetődő, mint a közvetlen értékesítés, mivel az árrésemet meg kell osztanom a forgalmazókkal, akár 40%-ot is adva nekik, de egyelőre nincs más lehetőségem ezeknek az üzleteknek a polcaira kerülni. Várunk, értékesítési statisztikákat gyűjtünk más üzletekben és a forgalmazón keresztül, és újra visszatérünk termékünkkel.

Végül van egy másik módja is a polcra kerülésnek – csatlakozzon egy rövid ideig az internethez a be-ki rendszer segítségével. Felvehetik Önt három hónapra, és megnézhetik, hogyan alakul az értékesítés. Nem vagyok benne biztos, hogy három hónap alatt magas eladási szintet lehet elérni, ezért nem használom ezt a módszert. Ráadásul te magad kiskereskedelmi láncok Nem nagyon szeretnek beleegyezni ebbe a formátumba, mert rájönnek, hogy az időszak végén elkezdődik a szenvedés: a gyártó elkezdi rábeszélni őket a kísérlet meghosszabbítására, az eladások kezdetben valószínűleg alacsonyak lesznek, és belső adminisztratív erőfeszítések a hálózat egyenértékű egy új beszállító bevezetésével.

Alexandra Shaforost A „Society with Natural Taste No. 1” cég tulajdonosa („Marc100% natural” és „Marc & Fisa” márkák)