A vezetői létszám és a szakemberek létszámának tervezése. Az adminisztratív és vezetői létszám meghatározása Az alaptevékenységekhez szükséges szakemberlétszám kiszámítása

Idő és gyártási szabványok felhasználása a szakemberek számának megtervezéséhez
Nem minden szervezet végez számításokat a vezetők számáról. Ez annak a ténynek tudható be, hogy a munkájuk arányosítása különösen nehéz. A vezetői munka szabványosításának fő célja az elvégzett funkció - az információfeldolgozási munka bizonyos összetétele. A munka jellege, az elvégzett funkciók összetettsége és felelőssége szerint a vezetők három kategóriába sorolhatók: vezetők, szakemberek, műszaki előadók vagy egyéb alkalmazottak. Munkafunkcióik és munkatartalmuk elsősorban olyan mutatókban különböznek egymástól, mint az elvégzett munka összetettsége, a dolgozók képzettségi szintje, a kreatív munka aránya, az egyes munkaelemek ismétlődési foka és a munkanap egyenetlen terhelése. Mindehhez különféle módszerek alkalmazására van szükség a munkaerő arányosítására és az alkalmazottak számának kiszámítására a vezetők különböző kategóriáira.
Az ismétlődő munkát végző egyes szakemberek, alkalmazottak és műszaki előadók (levéltári dolgozók, hivatalnokok, rajzolók és tervezők, technológusok stb.) szükséges számának kiszámításához használhat időszabványokat és gyártási szabványokat. Először határozza meg

Meghatározzák a tervezett munkamennyiséget, majd a számítást ugyanúgy végzik el, mint a dolgozók esetében.
Azokban az esetekben, amikor a munka mennyisége instabil, de időszakosan ismétlődő elemek jelenléte mellett, általában szolgáltatási szabványokat vagy munkahelyenkénti számítást alkalmaznak. Általában ezt használják a dolgozók, például diszpécserek, pénztárosok, ellenőrök stb. számának kiszámításához.
A vezetői létszám tervezésekor mindenekelőtt a következő fontos körülményt kell szem előtt tartani: a mérnöki és adminisztratív személyzet valamennyi kategóriájának bérére vonatkozó gazdálkodási költségek arányát növelni kell a termelés hatékonyságának és növekedésének biztosítása érdekében. a vállalkozás versenyképessége technológiai színvonalának növekedése alapján. Ez nem mindig jellemző a nem ipari szervezetekre. A parancsgazdaságban az irányítást nem tekintették a termelés fejlesztésének tényezőjének, magukat az irányítási költségeket pedig kizárólag terméketlennek, a vállalkozások egyfajta terhének tekintették, és makacs és kitartó harcot folytattak ellenük.
A gyakorlatban a gazdálkodási költségtervezés a következő módszerekkel történik: 1) hagyományos; 2) „az elértekből” elv szerint; 3) a végeredménnyel kapcsolatban.
Az első esetben az ágazati átlagadatok elemzése alapján határozható meg a vezető állomány, a szakemberek és az alkalmazottak létszáma, de főként létszámszabványok vagy speciális számítási képletek alapján kerül megállapításra az egyes kategóriákra meghatározott számos tényező függvényében. Leggyakrabban ez a szervezet teljes alkalmazottainak száma. A létszámszabványokat céljuktól függően gyakrabban dolgozzák ki az egyes vezetési funkciókra, funkciócsoportokra és a vállalat egészére. De lehetőség van az egyes munkatípusok (számviteli, grafikai, számítástechnikai stb.), valamint munkakörök (tervezők, technológusok, közgazdászok stb.) szerinti megállapítására is. Szem előtt kell tartani, hogy a vezetők és a szakemberek munkájának nagy része nem szabályozható közvetlenül. Ezért a szabványok kidolgozásakor a vezetői munkaerő költségeinek közvetett méréséből kell kiindulni, az ellátott funkciók munkaerő-intenzitását befolyásoló tényezők függvényében. Így a személyzeti menedzserek létszámát általában a személyzet létszámától, illetve a javítási és energetikai szervezéssel foglalkozó szakemberektől függően határozzák meg.

szolgáltatás, - a termelőeszközök bekerülési értékéből. Az így számolt alkalmazotti létszám az egyes funkciókra felosztásra kerül a szervezet strukturális részlegei között, vagy funkcionális szolgáltatást alakítanak ki.
Méret- és szabályozhatósági szabványok használata a tervezéshez
A vonal- és funkcionális vezetők számának tervezése az irányíthatósági szabványok alkalmazásával történik, pl. azon alkalmazottak vagy részlegek száma, amelyeket egy vezetőnek kell irányítania. Az üzemigazgatónál az ellenőrzés színvonalát a helyettesei és a közvetlen alárendeltségébe tartozó szerkezeti egységek száma határozza meg, a munkavezetőnél a dolgozók száma vagy a művezetők száma.
Az osztályok számának, valamint a vezetők és szakemberek elhelyezkedésének megtervezéséhez aránynormákat is alkalmaznak - egy adott szakképzettséggel vagy beosztással rendelkező alkalmazottak száma, amely egy másik végzettségű vagy beosztású alkalmazottra kell, hogy vonatkozzon. Az arányszabványok alkalmazásával optimális arányokat alakítanak ki a szervezet strukturális felosztásain belül a vezetők főbb kategóriái (vezetők, szakemberek, egyéb alkalmazottak) között. Például az arányok 1: 6: 10 formában írt normája egyre csökkentve azt jelenti, hogy ebben az egységben hat szakember és tíz másik alkalmazott van vezetőnként. Ezeket a szabványokat azonban meglehetősen régen dolgozták ki, és jelenleg nem optimálisak, így a szakemberek idejük egy részét a számukra szokatlan funkciók elvégzésével töltik. Az irányítási struktúra optimalizálása javítja a szervezet hatékonyságát.
A teljes vezetői szükségletet gyakran az elért eredményekből számítják ki a képlet segítségével
H = H + H
Lpl *begin ldop"
ahol Chtch a vezetői létszám a tervezési időszak elején; 4Ron - további vezetői személyzet szükségessége.
A további követelmény a dolgozók távozásának pótlásához, a szakosodást igénylő álláshelyeket betöltő szakemberek részleges helyettesítéséhez szükséges létszámból áll.

nális oktatás, valamint a termelés bővülésével és a munka mennyiségének növekedésével összefüggő növekedésért. A nyugdíjba vonulást az átlagos létszám (nyugdíjba vonulási ráta) százalékában tervezzük a több évre vonatkozó jelentési adatok elemzése és a tervezett időszak jellemzői alapján (például forgalomcsökkentő intézkedéseket terveznek).
A szakdolgozók pótlólagos igényét a munkahelyi képzési lehetőségek és a munkaerő-piaci helyzet figyelembevételével tervezzük. A szervezet tevékenységének bővítésével kapcsolatos további igényeket általában szabványok alapján tervezik, figyelembe véve a szervezeti struktúra változásait, a számítástechnika alkalmazását stb.
Az utóbbi időben egyes cégek a rájuk tervezett kiadási keret alapján tervezik a vezetői létszámot, azonban ez a tervezési irány még csak most kezd kialakulni.

Reshetov Igor

A kapott módszerek és algoritmusok alapján kidolgozásra került a „Vállalkozás önszerveződésének értékelési módszertana (a továbbiakban: Módszertan)” és a „SES önszerveződésének számítása” program.

Maradjunk a Módszertan jellemzőinél.

Sokoldalúság. A módszertan nem áll szemben a meglévő vezetési megközelítésekkel, ideértve a szituációs megközelítéseket is, hanem egyesíti azokat, univerzális módszereket, algoritmusokat kínálva, amelyek egy-egy vállalkozás sajátosságait figyelembe véve finomíthatók, kiegészíthetők. A javasolt módszerek sokoldalúságának csak léptékük szab határt: az elemzett SES skálájának növekedésével az értékelés pontossága csökken.

Súlyozottság. Az önszerveződés nem öncél, az adminisztratív irányítással megfelelő arányban kell alkalmazni.

Figyelembe véve a vezérlő objektum célmeghatározását. A menedzsment tantárgy célján túlmenően szükséges értékelni és a vezetésben figyelembe venni az irányítási objektum célját és felépítését.

Redundáns információk generálása a zaj elleni küzdelem érdekében. A módszertan azon a hipotézisen alapul, hogy bármely SES vezérlőberendezése szükséges a parancsok megkettőzéséhez és a kapott felügyeleti információk megbízhatóságának ellenőrzéséhez. Tegyük fel, hogy egy bizonyos osztályon van egy kapcsolat a hierarchiában a vezető és a beosztottak - az ágazat vezetője - között. A főosztályvezető jóváhagyja a következő időszakra vonatkozó célteljesítménymutatókat. Az ágazati vezető ezeket a mutatókat egy adott beosztott feladatává alakítja át, vagy koordinálja a feladatokat a teljesítők között.

Felmerül a kérdés, hogy szükség van-e ágazati vezetőre az ilyen feladatok ellátására, ha a feladatok bontását részletes munkautasítással és megfelelő képesítéssel rendelkező beosztott is el tudja látni, és a belső szabályzatokban tükröződik a végrehajtók interakciója. A válasz egyértelmű: „Nem szükséges.” Ezután felmerülhet a kérdés, hogy akkor miért az ágazatvezető? Számunkra logikus válasznak tűnik: „Részvétel az önszerveződési folyamatokban és a zaj elleni küzdelem”.

Szakértői értékelés a vállalkozás potenciális szintjéről

A vizsgálat négy szakaszban történik:

• szakértői csoport létrehozása;
• a szakértők tájékoztatása az értékelési mutatók skáláiról és az értékelés tárgyairól;
• szakértők felmérése;
• a vizsgálat eredményeinek összegzése.

A vizsgálat időtartama a vizsgált vállalkozás léptékétől és sajátosságaitól függ, a munkaerőköltségek hozzávetőleges megoszlása ​​a vizsgálat szakaszai szerint (%-ban): 20, 70, 5, 5.

A szakértői értékelés tárgyai a következők:

• a vezetés alanya és tárgya céljainak megfeleltetése;
• a kezelt rendszer összetettsége;
• rendszer információs mező;
• a zajjellemzők és a megoldandó irányítási probléma bizonytalansági szintje;
• időfaktor.

A vizsgálati tárgyak értékelése 5 fokú skálán történik, amely tükrözi az önszerveződési folyamatok alkalmazhatóságát (1 – a legkevesebb, 5 – a legnagyobb). Sőt, minden egyes vizsgálati tárgy esetében vannak úgynevezett „stop tényezők”, amelyek akadályozzák az önszerveződési folyamatok megvalósítását. A főbbek a következők:

• információs mező hiánya az interakcióhoz;
• az erőforrások hiánya vagy az azokkal való rendelkezésükre való elégtelen jogkör;
• a megállapított szabályok be nem tartása;
• nincs zaj;
• a célszerűtlenség a vezérlőobjektum viselkedésében;
• az önszerveződési folyamat negatív iránya;
• a vezérlőobjektum céljának bizonytalansága;
• az elvégzett feladatok sürgőssége (azonnali végrehajtás).

A „Stop faktorok” értékelése szükséges annak a kérdésnek a megválaszolásához, hogy lehetséges-e az önszerveződési mechanizmusok alkalmazása a vezetésben az önszerveződési folyamatok befolyásolásának hatékonysága.

A legegyszerűbb feladat az elágazó hierarchikus felépítéssel és belső részlegekkel nem rendelkező kisvállalkozások önszerveződésének felmérése. A hierarchikus irányítási rendszerrel rendelkező, belső szerkezeti felosztással rendelkező vállalkozások értékelése esetén az értékelés háromféleképpen történhet:

• strukturális felosztásokkal összefüggésben (ebben az esetben a részlegek önszerveződési szintjének átlagos mutatója számítható);
• az irányítási hierarchia adott szintjén;
• a vállalkozás egészére nézve (egy adott szakértői minősítésre vonatkozó szakértői értékelés pontossága a vállalkozás léptékének növekedésével csökken).

A szakértők értékelésének tárgyáról való tájékoztatása érdekében javasolt olyan információgyűjtési módszerek alkalmazása, mint a vállalati alkalmazottak szakértői megkérdezése; vezetői beszámolók elemzése; a vállalkozás személyi nyilvántartására vonatkozó dokumentumok tanulmányozása; üzleti tervezési dokumentumok és személyzeti ütemterv ellenőrzése; a vállalkozás információs felmérése.

A vizsgálat során a szakértők olyan kérdőíveket töltenek ki, amelyek tükrözik a megfelelő pontszámokat, az önszerveződési mechanizmusok alkalmazhatóságának meglévő „stop-tényezőit”, valamint a mutatók rangsorát. A kérdőíves adatok alapján a SES lehetséges önszerveződésének mutatóját a következő képlet segítségével számítják ki:

Ahol R T1, R T2, R NI, R S, R KT – a szakértők által a megfelelő értékelési mutatókhoz a rangsoroláskor adott átlagos pontszámok (RT1 +R T2 +R NI +R S +R KT =10) .
T 1 – az időtényező mutatója a megoldandó irányítási probléma sürgőssége szempontjából;
T 2 – az időtényező mutatója a megoldandó kontrollprobléma „életkora” szerint;
N I – a zajjellemzők és a megoldandó kezelési probléma bizonytalansági szintjének mutatója (a „zajhasználat megfelelősége” tényező);
S – a menedzselt rendszer összetettségének mutatója (a „diverzitás mértéke” tényező);
K T – a rendszer információs mezőjének mutatója (a „kommunikáció intenzitása” és a „diverzitás mértéke” tényezők);
X – a vezetés alanya és tárgya céljainak megfelelőségének mutatója (célkitűzési faktor).

A vizsgálat eredményei lehetővé teszik a vállalkozás önszerveződésének emelésének prioritási módjait négy lehetséges közül:

• az objektum céljai és a vezetés alanya közötti ellentmondás feloldása;
• kommunikáció fejlesztése;
• a sokféleség változása;
• a zaj megfelelő használata;

Az önszerveződési folyamatok maximális kihasználása érdekében előnyben kell részesíteni azt a vállalkozásfejlesztési irányt, amelynél az értékelési mutató a vizsgálat eredménye szerint a legmagasabb rangú és a legalacsonyabb értékű. Megjegyzendő, hogy a vállalkozás által megoldandó feladatok korának és sürgősségének növekedése a vállalkozás önszerveződési képességének növekedéséhez és az adminisztrációs költségek csökkenéséhez is vezethet.

A vállalkozás szükséges önszerveződési szintjének felmérése

Az automatikus számítási programba bemeneti adatokként paraméterek kerülnek be, melyeket vagy a vállalkozásról statisztikai adatok gyűjtésével, vagy számítással, vagy szakértői értékeléssel kaphatunk meg (a programfelület példája a 2. ábrán látható).

Így, statisztikai adatok gyűjtésével meghatározzák:

T – átlagosan egy feladat elvégzésének ideje egy szervezetben;
t – egy feladat kitűzésére és végrehajtásának nyomon követésére fordított átlagos idő;
m – az egyidejűleg elvégzett feladatok átlagos száma;
n – fellépők száma;
y – a hierarchiaszintek száma a vezetői apparátusban (közvetlen alárendeltségnél, ha nincs irányítási apparátus, y=0);
z – az adott időszakban kiadott parancsok száma;
d – az adott időszakban beérkezett jelentések száma;
z" – a helytelenül végrehajtott parancsok száma innen z ;
d" – megbízhatatlan jelentések száma innen d .

Számított:

k – zajtényező, amely a zaj (hiba) arányát jellemzi az előadók munkájában, tegyük fel, hogy a menedzser által adott 20 parancsból 10-et hibásan hajtott végre az előadó, akkor a zajtényező 1 lesz; , amely a szabályozási folyamat maximális bizonytalanságát jellemzi;
q – zajkoefficiens a vezérlőrendszer hierarchia szintjei közötti információtovábbításkor, ellentétben az együtthatóval k, q megmutatja azt a tévedést, amelyet maga a menedzsment apparátus hozott létre, nem pedig az előadók;
x – a menedzsment információk tömörítési aránya; például, ha a hajó hajtóművének teljes teljesítménnyel történő beindításának összetett művelete helyett, amelyet egy 20 fős csapat végez egy percen belül, a hajó kapitányának csak a „teljes sebességgel előre” parancsot kell kiadnia (a parancs időtartama 1 másodperc), akkor a kezelési információk tömörítési aránya 1/1200, vagyis 1200-szoros tömörítés lesz.

Opciók T, t, m a számítás kiindulópontja X; paramétereket z, d, z", d" – számításhoz k És q .

A paraméterekhez x, q, y előírja háromdimenziós modellek felépítését a változókból a maximális számú vezetői személyzet funkcióinak változásaira és a vállalkozás minimális szükséges önszerveződési szintjére. n És k . Ezenkívül a program lehetővé teszi ezeknek a háromdimenziós modelleknek a dinamikájának tanulmányozását a beépített paraméteriterációs funkció segítségével x, q, y .

Szakértői értékelés határozza meg VEL – a SES lehetséges önszerveződési szintje (az érték az azonos nevű cellába kerül C/5 a SES lehetséges önszerveződési szintjének a képlet szerint kapott mutatóját figyelembe véve (3).

Kimeneti adatként a program megjeleníti a közbenső számított értékek (a, b) értékeit és a kívánt számított értékeket (e o , s, s, Y max , Y min) :

a, b – a vezérlőberendezésben lévő hierarchiaszintek számától és a benne lévő zaj mértékétől függő együtthatók (az egyszerűség kedvéért bevezetve); közvetlen alárendeltségű rendszerekre a=1, b=0 ;
a megadott együtthatók meghatározzák a vezérlőcsatorna-információk redundancia optimális szintjének határértékeit eo ;
e o – a vezérlőcsatorna információredundanciájának optimális szintje, amely meghatározza, hogy a vezérlő alany információs csatornája kapacitásának mekkora részét fordítja a zaj elleni korrekciós jelre;
Y max – az irányítási apparátus maximális száma, amely tükrözi az adott tulajdonságokkal rendelkező irányítási apparátus maximális képességét a menedzsment információk feldolgozására (a menedzsment apparátus számának további növekedése redundanciához vezet);
Ymin – az SES maximális önszerveződési képessége alapján meghatározott minimális vezetői létszám – az SES lehetséges önszerveződési szintje (a vezetői létszám további csökkentése az irányíthatóság elvesztéséhez vezet).

Ha a program számításai szerint c>C/5 , akkor az üres halmaz szimbóluma megjelenik az Ymin cellában. Ebben az esetben az adott jellemzőkkel rendelkező vezérlőrendszer nem létezhet.

Példa a vállalati vezetői létszám kiszámítására

Tekintsük az egy éve fennálló "Vector" tervező szervezetet, amelynek 74 tervezője (mérnökök, tervezők, informatikusok, tervezők, közgazdászok, becslések készítői), 20 vezetői alkalmazott (projektvezető mérnökök, ágazati vezetők, osztályvezetők) van. területeken a szervezet vezetőjének helyettesei és a szervezet vezetője). Szükséges a szervezet tanulmányozása és a menedzsment apparátus optimális méretének felmérése.

Első szakasz. Szakértői felmérés lefolytatása az önszerveződés lehetséges szintjéről. 5 szakértő véleményének felmérésének eredményeit a táblázat tartalmazza.

A létszám meghatározása

A létszámkalkulációt nem szabad leegyszerűsítve megközelíteni, mivel ezek határozzák meg a vállalkozás későbbi személyzeti munkáit. Emiatt a munkaerőigény meghatározásakor nem korlátozódik az általánosan elfogadott képleteket használó formális számításokra, hanem további elemző számításokat végez a termelési helyzet sajátosságainak azonosítására.

Így a gyakorlatban gyakran alkalmazzák az „elért szintről” tervezési módszertant. Ennek a megközelítésnek megfelelően a tervezési időszakban a dolgozók számát (Npl) a következőképpen számítják ki:

Chpl = Chb (Iq / Iw), ahol Chb a foglalkoztatottak átlagos száma a bázisidőszakban, fő; Iq - a termelési volumen változásának indexe a tervezési időszakban; Iw - munkatermelékenység növekedési index.

Ebben az esetben azonban fennáll annak a veszélye, hogy a beszámolási időszakban a munkaerő-használat hiányosságai automatikusan átkerülnek a tervezési időszakra. Ezért a számításokat ki kell egészíteni a munkavállalók munkaidő-alapjának felhasználásának elemzésével, és ennek alapján ki kell dolgozni a munkaerő jobb felhasználását célzó intézkedési tervet, amelynek tükröződnie kell a munkatermelékenység növekedési indexében.

Ez a fajta elemzés különösen akkor szükséges, ha egy vállalkozás személyzeti politikája a munkaerőköltség-megtakarításra és a termelés intenzív fejlesztésére irányul.

Mivel a szükséges szám általánosan elfogadott képletekkel történő számítása éves átlagot ad, ezért szükséges elemezni, hogy a munkaerőigényben bizonyos időszakokban ehhez az éves átlaghoz képest a kibocsátás különbségei okoznak-e ingadozásokat.

Sőt, az ingadozások skálája különösen jelentős lehet, ha szakmai szempontból elemezzük.

A szabványos munkavégzésre tervezett termelői létszámot a termék munkaintenzitása alapján határozzák meg:Chpl = Tp.n / (Fr.v * Kv.n), ahol Tp.n a tervezett standard munkaintenzitás, munkaórák;
Fr.v - egy dolgozó hasznos éves munkaideje, h; Kv.n - a szabványok teljesítésének tervezett együtthatója.

A termékkibocsátás standard munkaintenzitása (képletek száma) egy összefoglaló mutató, amely nem veszi figyelembe, hogy a munkaintenzitás mennyire egyenletesen oszlik meg az év hónapjaira vagy negyedéveire a termelési volumen ingadozásának megfelelően. És ezek az ingadozások meglehetősen jelentősek lehetnek.

Ezért a képlet segítségével kiszámítva az átlagos éves mutatót, bizonyos időszakokban egy vállalkozásnál vagy létszámhiány, vagy többlet jelentkezhet.

Fontos azonban, hogy ne csak a dolgozói létszám ingadozási tartományát (maximálistól a minimumig) ismerjük, hanem azt is, hogy mennyi ideig tart a többlet- vagy létszámhiány. Csak ezt követően lehet az átlagos éves keresletnek és a felmerülő eltérések szabályozási módszereinek megfelelően megoldani a toborzás kérdését.

Figyelembe kell venni azt is, hogy a termelési volumen változása és a dolgozók száma milyen összefüggésben áll egymással: hogyan kapcsolódik e két folyamat időben, vajon a termelés csökkenését (vagy növekedését) mindig követi-e azonnal arányos változás. a számban vagy a számmutató változása egy bizonyos idő elteltével történik, pl. egy bizonyos időeltolással.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a termelési volumen és az alkalmazottak számának mutatóiban bekövetkező változások nem szinkronban következnek be: a termelési volumen változásaira nem azonnal reagálnak. Az a tény, hogy a termelési munkaintenzitás a termelés növekedésének (vagy hanyatlásának) körülményei között mindenekelőtt a termelési folyamat megszervezésével kapcsolatos tényezők hatására alakul ki.
A munkatermelékenység növekedésének indoklása számos működő orosz vállalatnál tényezőkön alapul. Ebben az esetben a számítást a munkavállalók számának megtakarításának szükségessége alapján végzik a munkatermelékenység növekedésének minden tényezője miatt. Ebben az esetben a vállalkozás alkalmazottainak száma a tervezési időszakban a következő képlettel határozható meg:Chpl = Chb * Iq + E, ahol Chpl az átlagos tervezett alkalmazotti létszám, fő. E - általános változás (csökkenés - "mínusz", növekedés - "plusz") a kezdeti alkalmazotti létszámban, főben.

A vállalkozás teljes munkaerő-igényének kiszámításának ez a módszere csak a termelési program stabil, zökkenőmentes megváltoztatása mellett alkalmazható meglévő vállalkozásoknál. Nem vonatkozik az újonnan létrehozott vállalkozásokra és létesítményekre, valamint azokra a vállalkozásokra, amelyeknél a termelési program és az alkalmazottak szerkezete jelentősen ingadoz. Pontosabb és ésszerűbb, beleértve az újonnan létrehozott vállalkozásokat és létesítményeket is, a vállalkozás tervezett létszámának közvetlen meghatározásának módszere.
A leggyakoribb alapmódszerek a következők:

munkaerő-szükséglet meghatározása;

a munka munkaintenzitása szerint;

a gyártási szabványoknak megfelelően;

munkahelyekre a gépek és egységek szervizelésére és a technológiai folyamat felügyeletére vonatkozó szabványok alapján.

A létszám tervezésénél meghatározzák a részvételi arányt és az átlagos összetételt. A dolgozók részvételi száma műszakonként (Chyav) a dolgozók standard száma, akik teljesítik a termelési műszak feladatát a termékkibocsátáshoz:Chiav = Tr / (Tcm * Dn * S * KVn), ahol Tr a gyártási program munkaintenzitása, normál óraszám; Tcm - egy műszak vagy műszakos munkaidő-alap időtartama egy munkavállaló számára, óra; S - napi műszakok száma; Dn a vállalkozás működési napjainak száma a tervezési időszakban.
A szükséges átlagos dolgozói létszám kiszámításához két fő módszer használható: az átlagos bérszámfejtési együttható és a tervezett hiányzási százalék szerinti számítás:

Chsp = Chyav * Ksp, ahol Ksp az átlagos létszám együtthatója. Ezt az együtthatót a következőképpen számítják ki:

Ksp = Fn / f , ahol Fn a nominális munkaidő-alap (naptári munkanapok száma);f egy dolgozó tényleges munkaideje (a munkanapok tervezett száma).

A szolgáltatási szabványokkal rendelkező munkát végző segédszemélyzet létszámának tervezése a szolgálati objektumok teljes számának meghatározásához vezet, figyelembe véve a műszakokat. Ennek a mennyiségnek a szolgáltatási színvonal hányadosa a jelenlévő dolgozók száma.
A foglalkoztatottak száma az iparági átlagadatok elemzése alapján, ezek hiányában a vállalkozás által kidolgozott szabványok szerint határozható meg. A létszámszabványok céljától függően nem csak az egyes vezetési funkciókra, funkciócsoportokra és a vállalkozás egészére, hanem az egyes munkatípusokra (könyvelés, grafika, számítástechnika stb.) is kidolgozhatók. ami a pozíciókat illeti (tervezők, technológusok, közgazdászok stb.). A kiszolgáló személyzet létszáma összesített szolgáltatási standardokkal határozható meg. Például a takarítók száma - a helyiségek négyzetméterei, a gardróbosok - a kiszolgált személyek száma stb.

A menedzserek száma az ellenőrizhetőségi szabványok és számos egyéb tényező figyelembevételével határozható meg.

Professzionális kompozíció tervezés

A termelési volumenben, a berendezésekben és technológiában, valamint a termékkínálatban bekövetkezett változások nemcsak az összlétszámot, hanem a dolgozók szakmai és képzettségi szerkezetét is érintik. Ennek megtervezéséhez különféle megközelítéseket és módszereket alkalmaznak. Így az egyes szakmákra (szakmacsoportokra) ki lehet számítani a dolgozók számát, és ez alapján összegzéssel meghatározható az összlétszám, majd az egyes szakmacsoportok részesedése az összlétszámból.
A számítás más módon is elvégezhető: először meghatározzák a dolgozók összlétszámát, majd a meglévő (vagy adott vagy előre jelzett) struktúrának megfelelően szakmánként (szakmacsoportonként) osztják el.

Az első esetben fennáll annak a veszélye, hogy az egyes szakmákra vonatkozó, saját módszertan alapján számított összlétszám nem fog megfelelni az összesített módszerrel számított összlétszámnak, és az eltérések meglehetősen jelentősek lehetnek.
A második esetben a számítás pontossága magának a szakmai struktúrának az elkövetkező időszakban történő helyes meghatározásától függ. A szerkezet kiszámítására legalább három módszer létezik. Ezek közül az első az extrapolációs módszer alkalmazásán alapul: a vállalkozás dolgozóinak szakmai struktúrájának hosszú távú (több éves) összehasonlítása, a kialakuló trendek azonosítása és a jövőre való terjesztése.

Amint azt a statisztikai szervek által az iparban dolgozók szakmai összetételére vonatkozóan időszakosan végzett felmérések eredményei mutatják, a foglalkozási struktúra meglehetősen stabil: jelentős változásokat csak hosszú időn belül (5-10 év) észlelnek. Igaz, ezek a következtetések a tervgazdaság feltételeire és a viszonylag stabilan működő vállalkozásokra vonatkoztak. Ezért az adatok „tiszta” formájában történő extrapolációján alapuló megközelítés egy piaci körülmények között működő vállalkozás szintjén aligha indokolt. Az ezzel a módszerrel megszerzett munkavállalók szerkezetét a technológia bevezetésére, a termelés tervezett szerkezetátalakítására, valamint a vállalkozás termelési specializációjában bekövetkezett változásokra tekintettel kell módosítani.

A munkavállalók jövőbeli szakmánkénti szerkezetének kiszámításának másik megközelítése a munkatermelékenység szintjének szakmacsoportonkénti változásának elemzésén alapul. Minél magasabb a munkatermelékenység, annál kisebb létszám szükséges ugyanannyi munka elvégzéséhez. A munkavállalók jövőbeni szakmai szerkezetének kiszámítására szolgáló e módszer alkalmazásának előfeltétele a munkatermelékenység szintjében bekövetkezett változások elszámolásának megszervezése nem az összes munkavállaló, hanem a legnépszerűbb szakmák dolgozói számára. Emellett a munkatermelékenység növekedésével együtt kell járnia a többletlétszám felszabadulásával, és ezáltal a munkavállalók e szakmacsoportjának összlétszámon belüli részarányának változásával.

A személyzet szakmai struktúrájának előrejelzésekor használhatja a Markov-folyamatok apparátusát. Ez a módszer a forgalmi okok miatti szakmaközi átmenetek valószínűségének felmérésén (beleértve az elbocsátás utáni korábbi csoportba való visszatérést is) és a meglévő trendek extrapolációján alapul. A Markov-modellben az átmeneti valószínűségek becslésének legegyszerűbb módja, ha a megfelelő átmenetek adataiként megkapjuk őket. A módszer alkalmazásakor azonban be kell tartani egy fontos követelményt: a vállalatnál a munkavállalók szakmai mozgásának aktuális irányának és intenzitásának bizonyos mértékig stabilnak és inerciálisnak kell lennie, ami a megfelelő előzetes elemzésből kiderül.

Ebben az esetben nagy jelentősége van a munkaerő-felhasználás racionalitásának elemzésének, hiszen az új munkaerő iránti igény növekedése gyakran kompenzálható a bérmunka teljesebb felhasználásával.

A szerkezeti részlegek szükséges létszámának tervezett számításai során a vezetőket be kell vonni ebbe a munkába.

A személyzeti menedzsment modern szakaszának jellemzői

A személyzeti menedzsment fejlődésének jelenlegi szakaszáról szólva egyre gyakrabban beszélnek a személyzeti menedzsmentről az emberi erőforrás menedzsmentre való átmenetről.

Az emberi erőforrás menedzsmentre jellemző, hogy a személyzetet a szervezet egyik legfontosabb erőforrásának tekinti, amely szükséges a céljai eléréséhez. A munkavállalók a szervezet legfontosabb erőforrásai, amelyet meg kell őrizni, fejleszteni és a versenyben használni kell. Az összes többi erőforrás hatékony felhasználása a személyzeten múlik.

A személyzeti menedzsment integrálása a szervezet átfogó stratégiájába a legfontosabb különbség az emberi erőforrás menedzsment és a személyzeti menedzsment között.

A humánerőforrás-menedzsment fejlődésének modern trendjei a fentieken túlmenően a következők:

a széttagolt szolgáltatás alapú HR tevékenységekről a menedzsment és a HR funkciók integrációjára való átállás;

az emberi erőforrás menedzsment funkció professzionalizálása;

az emberi erőforrás menedzsment funkció nemzetközivé tétele;

a szociális partnerség elmélyítésének és a munkaügyi kapcsolatok szabályozásának szerepének növekedése a humánerőforrás-gazdálkodásban;

a továbbképzésről a humánerőforrás-fejlesztésre való átmenet.

Ami Oroszországot illeti, hazánkban évtizedek óta a technokrata vezetési megközelítés dominált. Előtérbe helyezték a terveket, költségvetéseket, struktúrákat stb.

Az ideologizált személyzeti politika az állami és pártszervek kiváltsága volt. A monopólium a munkaszférában a munkaerő motivációjának beszűküléséhez és alacsony termelékenységhez vezetett.

Jelenleg a piacra való átállással a helyzet megváltozik. A gyakorlat azt mutatja, hogy az emberi képességek döntőek bármilyen cél elérésében. Minden vállalkozás fő potenciálja a személyzetben rejlik. Az emberek kezelése minden szervezet számára kritikus fontosságú.

A legtöbb szakértő egyetért abban, hogy a vezetők öt fő funkciót látnak el: tervezés, szervezés, toborzás, irányítás és ellenőrzés. Ezek a funkciók együtt alkotják azt, amit általában irányítási folyamatnak neveznek.

Eközben a tehetetlenségi ereje nagy. Nem minden vállalatvezető ismerte fel, hogy fel kell hagynia a hagyományos (tekintélyelvű elveken és adminisztratív módszereken alapuló) személyzeti politikákkal, és át kell térnie a humánerőforrás-gazdálkodási politikára.

Napjainkban minden szervezetnek szüksége van egy olyan részlegre, amely személyzeti menedzsmenttel foglalkozik. Ennek az alosztálynak a neve és felépítése eltérő lehet (személyzetmenedzsment szolgáltatás, humánerőforrás osztály, humánerőforrás osztály stb.). A korszerű személyzeti szolgálatoknak nem elég csak a dolgozók számára kiadni a megbízásokat és tárolni a személyzeti információkat. Ennek az egységnek a szervezet céljainak megfelelően kell irányítania a személyzetet, folyamatosan fejleszteni és frissíteni kell a változásoknak megfelelően. a szervezet céljait.

A HR-vezetőknek olyan ismeretekkel kell rendelkezniük a személyzeti menedzsment területén szervezési, vezetési, jogi, számviteli és dokumentációs, pedagógiai, szociális, pszichológiai, szociológiai és egyéb szempontokból, amelyek lehetővé teszik a személyzettel végzett munka teljes ciklusának elvégzését.

Egészen a közelmúltig a „személyzeti menedzsment” fogalma hiányzott a vezetési gyakorlatból. Igaz, minden szervezet irányítási rendszerében volt egy funkcionális alrendszer a személyzet irányítására és a csapat társadalmi fejlesztésére, de a személyzetirányítási munka nagy részét az osztályok közvetlen vezetői végezték.

A szervezetben a személyzeti menedzsment fő szerkezeti egysége a személyzeti osztály, amely a munkavállalók felvételével és elbocsátásával, valamint képzésük, továbbképzésük és átképzésük megszervezésével van megbízva. Ez utóbbi funkciók ellátására gyakran hoznak létre személyzeti képzési osztályokat vagy műszaki képzési osztályokat

A HR osztályok nem a személyzeti munka módszertani, információs és koordináló központjai. Szerkezetileg elkülönülnek a munkaszervezési és bérezési osztályoktól, a munkavédelmi és biztonsági osztályoktól, a jogi osztályoktól és a személyzetirányítási feladatokat ellátó más osztályoktól. A társadalmi problémák megoldására a szervezetekben társadalomkutatási és szolgáltatási szolgáltatásokat hoznak létre.

Az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások általában alacsony szervezeti státuszúak és szakmailag gyengék. Emiatt nem látnak el számos, a személyzetirányítással és a normál munkakörülmények biztosításával kapcsolatos feladatot.

Közülük a legfontosabbak:

szociálpszichológiai diagnosztika;

csoportos és személyes kapcsolatok, vezetők és beosztottak közötti kapcsolatok elemzése és szabályozása, ipari és társadalmi konfliktusok és stressz kezelése;

a személyzetirányítási rendszer információs támogatása; foglalkoztatás menedzsment;

a betöltetlen állásokra jelöltek felmérése és kiválasztása, a személyzeti potenciál és a személyzeti igények elemzése; személyzeti marketing;

üzleti karrier tervezés és ellenőrzés;

a dolgozók szakmai és szociálpszichológiai adaptációja;

a munkamotiváció kezelése;

a munkaügyi kapcsolatok jogi kérdéseinek szabályozása;

pszichofiziológiai, ergonómiai és munkaesztétikai követelmények betartása.

Ha korábban a parancsnoki-igazgatási rendszer körülményei között ezek a feladatok másodlagosnak számítottak, akkor a piaci átmenet során ezek kerültek előtérbe, ezek megoldásában minden szervezet érdekelt.

Egy szervezet személyzeti menedzsment koncepciójának alapja jelenleg a munkavállaló személyiségének növekvő szerepe, motivációs attitűdjeinek ismerete, azok kialakításának és irányításának képessége a szervezet előtt álló feladatoknak megfelelően.

A hazánkban kialakult helyzet, a gazdasági és politikai rendszerváltások egyszerre jelentenek nagy lehetőségeket és komoly veszélyeket minden egyén számára, létének fenntarthatóságát, és jelentős mértékű bizonytalanságot visznek szinte minden ember életébe.

A modern társadalmi-gazdasági körülmények közötti személyzeti menedzsment különleges jelentőséget kap: lehetővé teszi számunkra, hogy általánosítsuk és megvalósítsuk az egyén külső körülményekhez való alkalmazkodásának számos kérdését, figyelembe véve a szervezet személyzeti irányítási rendszerének felépítésében a személyes tényezőt. Három tényező befolyásolja az embereket egy szervezetben.

Az első a szervezet hierarchikus felépítése, ahol a befolyás fő eszközei a hatalmi és alá-fölérendeltségi viszonyok, az emberre gyakorolt, felülről kényszer általi nyomás, az anyagi javak elosztása feletti ellenőrzés.

A második a kultúra, i.e. Egy társadalom, szervezet vagy embercsoport által kidolgozott közös értékek, társadalmi normák, viselkedési irányelvek, amelyek az egyén cselekedeteit szabályozzák, látható kényszer nélkül kényszerítik az egyént arra, hogy így viselkedjen, és ne másképp.

Harmadik piac - egyenlő kapcsolatok hálózata, amely termékek és szolgáltatások adásvételén, vagyoni viszonyokon, az eladó és a vevő érdekeinek egyensúlyán alapul.

Következtetés

Minden szervezet hatékony működéséhez minőségi személyzeti menedzsment szükséges. Az embermenedzsment magában foglalja a munkaerő valamennyi tagja közötti együttműködés biztosítását, a személyzeti politikát, a képzést, a tájékoztatást, a munkavállalók motiválását és a vezető munkájának egyéb fontos összetevőit.

A személyzeti menedzsment szisztematikus, szisztematikusan szervezett befolyás egymással összefüggő szervezeti, gazdasági és társadalmi intézkedések segítségével a munkaerő kialakításának, elosztásának, újraelosztásának folyamatára a vállalati szinten, a munkavállaló munkaerő-tulajdonságai felhasználásának feltételeinek megteremtésére. munkaerő) a vállalkozás hatékony működésének és a munkavállalók átfogó fejlesztésének biztosítása érdekében.

A személyi szükségletek tervezése a következőket foglalja magában: a munkaerő-erőforrások rendelkezésre álló potenciáljának felmérése; a jövőbeli igények felmérése; személyzeti fejlesztési programok kidolgozása.

A legelterjedtebbek a következő alapvető személyzeti tervezési módszerek: munkaerő-szükséglet meghatározása; a munka munkaintenzitása szerint; a gyártási szabványoknak megfelelően; munkahelyekre a gépek és egységek szervizelésére és a technológiai folyamat felügyeletére vonatkozó szabványok alapján.

Hivatkozások

Gerchikova I. N. Menedzsment. - M., 2004 – 498 p.;

Genkin B.M. A személyzeti menedzsment alapjai. 2001 – 439 p.

Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment. - M., 2001 – 357 p.;

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Személyzeti menedzsment. - M., 2001 – 407 p.;

A személyzeti menedzsment alapjai. Tankönyv szerk. Genkina B.M., - M., 2001 – 290 p.;

Sedegov R.S. Személyzeti menedzsment: az alkalmazottak, mint a vállalkozás sikerének tényezője - Minszk, 2001 – 463 p.

Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai. 2001 – 437 p.

Tarasov V.K. Személyzeti technológia: vezetők kiválasztása és képzése.-L: „Gépgyártás”, 2001 - 354 p. .

Személyzeti menedzsment. Tanulmányi útmutató. Szerk. V.Yu. Szerbinszkij, 2002.

Ez az a folyamat, amelynek során folyamatosan biztosítjuk az optimális létszámú humánerőforrást a vállalkozás rövid-, közép- és hosszú távú problémáinak megoldására.

Sok szerző úgy véli, hogy a vállalati személyzeti menedzsment a minimálisra csökkenti az alkalmazottak számát, amellyel a vállalkozás ellátja feladatait. Ez nem mindig van így. A mennyiségi mutatók mellett figyelembe kell venni a minőségi mutatókat, valamint a vállalkozás fejlődési kilátásait. A folyamatosan elbocsátó és alkalmazottakat toborzó vállalkozás nem túl hosszú idő után nemkívánatos munkáltatójává válhat a magasan kvalifikált, szakmájukhoz, kedvenc vállalkozásukhoz kötődő munkavállalók számára, akiknél a munkáltatóválasztás egyik tényezője. a stabilitás és a szociális biztonság.

A szükséges létszám meghatározásakor azonban mindenképpen abból kell kiindulni optimális szám- ez a minimumhoz közeli szám, de figyelembe véve a vállalkozás dinamikáját és fejlődési kilátásait.

Hogyan határozható meg az optimális létszám egy vállalkozásban? Ehhez több állítást kell alapul venni:

• Csak a fő munkások hoznak nyereséget a vállalatnak
• A nem alapvető alkalmazottak számának bármilyen csökkentése a munka termelékenységének és az üzleti hatékonyság növekedéséhez vezet
• A kisegítő személyzet felelős a gyártás életfenntartó folyamataiért - ezek csökkentése a berendezés karbantartásának minőségének romlásához és élettartamának csökkenéséhez vezethet
• Az adminisztratív és vezetői személyzet jelenléte lehetővé teszi vállalkozása hatékonyabb irányítását
• A vezetői létszám túlzott létszáma az ellenőrizhetőség romlásához és indokolatlan költségnövekedéshez vezet

Hogyan határozzuk meg az alkalmazottak számát

Először is el kell végeznie az alapvető gazdasági számításokat.

Számítás 1. Határozzuk meg az elméleti maximális számot a jelenlegi helyzetben. Ehhez vegyük az iparág átlagkeresetét, és vegyük figyelembe a vállalkozás költségszerkezetét.
Például: Ukrajnában 2010 márciusában az ipar átlagkeresete 2508 hrivnya volt. A vállalkozásnál a bérfelhalmozási együttható 1,385. A bérek aránya a termelési költségekben 19%, az értékesítés haszonkulcsa 10%.
Így a munkaerőköltség 2508 * 1,385 = 3473,58
Az alkalmazottankénti tervezett kibocsátás 3 473,58 / 0,19 * 1,1 = 20 110,20

Számítás 2. A standard értékesítési mennyiséget úgy határozzuk meg, hogy az így kapott termelési értéket megszorozzuk a tényleges alkalmazotti létszámmal.

A kapott számokat - standard és tényleges értékesítési volumen, tényleges átlagbérek és iparági átlag összehasonlítják egymással, és ezek alapján következtetéseket vonnak le a szükséges létszámra vonatkozóan.

Ezt követően ellenőrzik, hogy a vállalkozás struktúrája megfelel-e az üzleti igényeknek.
A legtöbb osztályvezető nem foglalkozik közvetlenül a vállalkozás gazdaságával vagy pénzügyeivel. Ha a vállalkozás nem alkalmaz olyan korszerű ösztönzési rendszereket, amelyek így vagy úgy a vállalkozás pénzügyi eredményéhez kötődnek, akkor előbb-utóbb az osztályt érintő problémák megoldása érdekében új pozíciók kialakítására, ill. létszámának növelése. Ez a folyamat különböző sebességgel és különböző formákat ölthet. Ez nagymértékben nem is a vállalkozás igényeitől függ, hanem a vezető személyiségétől, vezetési stílusától.

Például, ha a fő gyártóműhely vezetőjének kizárólag a szükséges mennyiségben kell termékeket gyártania, akkor fokozatosan nem csak a fő-, hanem a segédmunkások száma is növekedni fog a műhelyben, akkor további vezetőkre lesz szükség. stb. Hogy ez mennyire felel meg egy adott helyzet igényeinek, azt gyakran lehetetlen megmondani. Ezért a személyi struktúra ellenőrzése alatt tartható normatív módszerrel.

A vállalati létszámgazdálkodás normatív módszere abból indul ki, hogy a vállalkozás a vállalkozás iparági jellemzői alapján határozza meg a „szolgáltatási színvonalat” és a különböző szakmák, szakterületek és beosztások dolgozóinak normatív arányait. Például egy vállalkozásban hány alkalmazottra van szüksége egy könyvelőnek, közgazdásznak vagy jogásznak? Mennyi legyen a fő- és segédmunkások aránya? Mennyi az AUP és a termelési részleg alkalmazottainak aránya stb.

A személyzeti irányítás standard módszerének alapjául a fő munkavállalók száma szolgál. Ebben az esetben a szabványok szerinti létszámelemzést végző szakembernek először ellenőriznie kell a meglévő időszabványok helyességét és a becsült kulcsfontosságú személyi létszámot. Győződjön meg arról, hogy a túlórák aránya az elfogadható határokon belül van. És csak ezután folytassa az elemzési eljárást, és vonjon le bizonyos következtetéseket az alapján.

A személyzeti struktúra rendszerbe való beillesztésének egyik fontos szempontja az, hogy gondosan kalibrálni kell tevékenységeit. A rosszul átgondolt döntések megzavarhatják fontos üzleti folyamatokat vagy befolyásolhatják a termék minőségét.

A szervezet személyzetének fő jellemzői a létszám és a struktúra.

A szervezet létszáma függ: a termelési és irányítási folyamatok természetétől, méretétől, összetettségétől, munkaintenzitásától, gépesítésük, automatizáltságuk és számítógépesítettségük mértékétől.

Ezek a tényezők határozzák meg standard (lista) értékét. Tárgyilagosabban az állományt a részvételi (tényleges) létszám jellemzi, i.e. a szervezetben egy adott időpontban hivatalosan dolgozók száma.

A személyzeti struktúra a munkavállalók különálló csoportjainak gyűjteménye, amelyeket valamilyen jellemző szerint egyesítenek.

A szervezeti struktúra a vezetésben összefüggő kapcsolatok összetétele és alárendeltsége, amelyek magukban foglalják a menedzsment apparátust és a termelési egységeket.

A funkcionális struktúra tükrözi a vezetési funkciók vezetés és az egyes részlegek közötti megosztását. Az irányítási funkció a vezetési folyamat része, meghatározott jellemzők (minőség, munkaerő és bérek, számvitel stb.) szerint azonosítva; Általában 10-25 funkció van.

Szerepstruktúra - a termelési alkotói folyamatban való részvétellel, kommunikációs és viselkedési szerepekkel jellemzi a csapatot. A kreatív szerepek a lelkes, feltalálók és szervezőkre jellemzőek, a problémahelyzetek megoldásában és az alternatív megoldások keresésében való aktív szerepvállalást (ötletgenerátorok, tudósok, kritikusok) jellemzik. A kommunikációs szerepek meghatározzák az információs folyamatban való részvétel tartalmát és mértékét, az információcserében való interakciót. Vannak vezetők, összekötők és koordinátorok. A viselkedési szerepek jellemzik az emberek munkahelyi, otthoni, nyaralási, konfliktushelyzeti viselkedésének tipikus pszichológiai modelljeit (optimista, nihilista, konformista, rágalmazó stb.).

A létszámstruktúra meghatározza a személyi állomány mennyiségi és szakmai összetételét, az osztályok összetételét és a beosztások listáját, a javadalmazás mértékét és a dolgozók béralapját.

Társadalmi struktúra - a szervezet munkaerőt nem, életkor, nemzeti és társadalmi összetétel, iskolai végzettség és családi állapot szerinti csoportok csoportjaként jellemzi.

A személyzet nemi és életkori szerkezete - a csoportok aránya nemek (férfiak, nők) és életkor szerint. A korszerkezetet a megfelelő korúak teljes létszámon belüli aránya jellemzi. A személyi állomány korösszetételének vizsgálatakor a következő csoportokat különböztetjük meg: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 éves és idősebb.

A személyi állomány iskolai végzettség (általános és speciális) szerinti felépítése jellemzi a felsőfokú végzettséggel rendelkező személyek azonosítását, beleértve a képzettségi szintet is: alapképzés, szakirányú végzettség, mesterképzés, befejezetlen felsőfokú végzettség, szakirányú középfokú végzettség, általános középfokú végzettség, speciális középfokú végzettség, alapfokú oktatás.

A személyzet képesítési struktúrája különböző képzettségi szintű (képzettség - szakképzettség foka és típusa, a szakterület tudásszintje) dolgozók összessége, amelyek bizonyos munkaköri funkciók ellátásához szükségesek.

A szolgálati idő szerinti szerkezet kétféleképpen értelmezhető: a teljes szolgálati idő és az adott szervezetnél eltöltött idő szerint. A teljes szolgálati idő a következő időszakokra van csoportosítva: 16 évig, 16-20, 21-25, 25+30 stb.

Az adott szervezetnél eltöltött szolgálati idő a munkaerő stabilitását jellemzi. A statisztikák a következő időszakokat emelik ki: legfeljebb 1 év, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 év és több.

Egy szervezet társadalmi szerkezete lehet statisztikai vagy analitikus.

A statisztikai struktúra a személyzet megoszlását és mozgását tükrözi kategóriák és beosztáscsoportok összefüggésében. Például meg lehet különböztetni a fő tevékenységtípusok személyzetét (fő- és kisegítő, kutatási és fejlesztési részlegekben dolgozó személyek, vezetők, termékek, szolgáltatások létrehozásával vagy e folyamatok karbantartásával foglalkozó személyek) és nem. -alaptevékenységtípusok (javítási, lakás- és közüzemi, szociális ágazati osztályok alkalmazottai). Mindegyikük vezetői, szakemberi, dolgozói pozíciót tölt be az osztályaikon, róluk az aktuális jelentések tartalmazzák az alapvető információkat.

Az analitikai szerkezetet speciális tanulmányok és számítások alapján határozzák meg, és általános és specifikusra oszlik. Az általános struktúra összefüggésében a személyzetet olyan kritériumok szerint veszik figyelembe, mint a szolgálati idő, végzettség, szakma; a magánstruktúra az egyes munkavállalói kategóriák arányát tükrözi, például „a legegyszerűbb eszközök segítségével és azok nélkül kemény munkát végzők”; „munkavégzés kézzel, nem géppel; „kézi munkát végző gépek”, „feldolgozó központokban alkalmazott” stb.

A személyi struktúra optimálisságának kritériuma a különböző munkaköri csoportokban foglalkoztatottak számának az egyes munkaköri csoportokra jellemző munkamennyiséghez viszonyított aránya, időráfordításban kifejezve.