flarione.ru → Pénzt takarít meg

Szervezeti potenciál. Eszköztár a vállalkozás szervezeti potenciáljának kialakításához A szervezeti potenciálok a formában léteznek

Azoknak a cégeknek, amelyek külön szerkezeti felosztások(vállalkozások, szervezetek, fióktelepek) fontosak a fenntarthatóság elérésében pénzügyi helyzetét szervezeti potenciállal rendelkezik. Egy vállalat szervezeti potenciálja elsősorban attól függ, hogy a vállalat jogi személy) rendszer vagy konglomerátum. Promóció szervezeti kapacitás a vállalat szerkezetének és tevékenységi struktúrájának javításával érhető el (a tevékenységek optimális diverzifikációja). Fontos, hogy ezeknek a fejlesztéseknek köszönhetően nő a konzisztencia szintje, és ennek köszönhetően olyan szinergikus hatás (kapcsolati hatás) keletkezzen, amelyben a vállalat tőkebefektetéseinek összhozama magasabb, mint a megtérülés összege. mutatók az egyes technológiai láncokra (vállalkozáscsoportokra) külön-külön.

A társaság szerkezetének és tevékenységeinek felépítésének javítása a következő séma szerint történik:

1. A vállalat küldetésének, céljainak és stratégiájának meghatározása;

2. A végtermékek előállítását szolgáló technológiai láncok felépítése;

3. A termékek életciklusának folyamatainak strukturálása/technológia közbenső (technológiai gyártási láncok mentén) és végtermékek;

4. A vállalat (alap)vállalkozásainak a termékek/technológia technológiai termelési láncaiban és életciklusaiban betöltött szerepének meghatározása, esetleg rekonstrukciója;

5. Kiegészítés tervezése a vállalkozások alapösszetételéhez:

  • más vállalatok meglévő üzleteinek felvásárlása;
  • behatolás más vállalatokba (részvétel azokban);
  • fióktelepek és képviseleti irodák alapítása, új vállalkozások tervezése és építése.

6. Különféle termelő létesítmények integrálása iparági hovatartozás, különféle technológiai láncok és termék/technológia életciklusok.

A szinergia fő forrásai (tényezői) a tervezett rendszerben a következők lehetnek:

  • szabványosított elemek jelenléte a gyártott termékek tervezésében;
  • a technológiai láncok egyes láncszemeinek kombinálásának lehetősége;
  • a termék/technológiai életciklusok egyes folyamatainak kombinálásának lehetősége (például egységes termékelemek tervezési folyamatai);
  • az egyes irányítási funkciók és feladatok, valamint a műszaki, információs és szabályozási irányítási alapok kombinálásának (összevonásának) lehetősége;
  • a kereskedelmi, tudományos és műszaki információs csatornák kölcsönös megnyitása, biztosítva:
  • az innovációk és a legjobb gyakorlatok terjedésének felgyorsítása;
  • megtakarítások az információs bankok kombinálásából;
  • a versenytársak reflexív befolyása elleni védelem fokozása a külső információk minősítettebb átvilágítása (szűrése) révén;
  • a vállalaton belüli szabványosítás harmonizációja.

A szinergia értékelésekor mindezeket a forrásokat szinergiafaktorokba soroljuk. Meg kell jegyezni, hogy a kölcsönhatás negatív szinergikus hatáshoz is vezethet, ha 2 + 2

A külföldi gyakorlatban sok sikeres vállalat tevékenységének szerkezete rendszertelen: az egyes tevékenységtípusok gyakorlatilag elkülönülnek a többi típustól. Ezek konglomerátum cégek. Az amerikai cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kedvező általános környezet mellett a szinergikus cégek és konglomerátumok lényege megközelítőleg azonos. De feszült helyzetekben és/vagy visszaesések idején a szinergikus cégek rugalmasabbak és jobb teljesítményt mutatnak, mint a konglomerátumok. Ebből arra következtethetünk, hogy minél nagyobb a verseny várható instabilitása és keménysége, annál inkább függ a siker elérése a pozitív szinergiahatás (szisztematikus tevékenység) meglététől.

A szervezeti kapacitás fogalma. A hosszú távú tervezési rendszerek a kereslet stabil növekedésén alapulnak, és a következő séma szerint valósulnak meg:

У(0)® А(+t)® C(+t), (22.7)

Ahol

¾ egy új irány megvalósítása a vállalat fejlesztésében;

(0) ¾ tervezési momentum;

(+t) ¾ alkalmazkodási időszak.

Instabilitás külső környezet azt eredményezi, hogy az új bonyodalmakat be kell vonni a tervezésbe, mielőtt azok hatással vannak a vállalatra:

А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22.8)

¾ az üzemi feltételek változásai;

(0) ¾ tervezési momentum;

C ¾ a vállalat képességeinek változása;

(+t) ¾ alkalmazkodási időszak.

Hasonló vezérlési séma jellemző a rendszerekre stratégiai tervezésés minden progresszívsége ellenére a következő hátrányai vannak:

■ ellenállás a vezetők részéről, akiknek státusza megváltozik egy új stratégia megvalósítása miatt;

■ Előfordulhat, hogy az új stratégia és a cég régi képességeinek kombinációja nem optimális.

Ha a vezetők nem rendelkeznek kellő tapasztalattal és tudással az új stratégia keretei között dolgozni, akkor az új szervezeti struktúra destabilizálhatja a vállalat működését. A felsorolt ​​hiányosságok csak a képességek a kidolgozott stratégiákhoz való fokozatos hozzáigazításával küszöbölhetők ki. Ez az időszak akár 5 évig is eltarthat.

A külső környezet nagyfokú instabilitása a C(+t) alkalmazkodási időszak lerövidítésére kényszeríti. A stratégiai pozíciók kiválasztásán keresztül a következő irányítási séma felel meg a kontrollrendszereknek:

(A + C)(-t) ® У(0), (22.9)

ahol A ¾ egy új irány megvalósítása a vállalat fejlesztésében (-t);

C ¾ a cég képességeinek változása (-t);

¾ az üzemi feltételek változásai;

(0) ¾ tervezési pillanat.

A stratégia nemcsak új területekről és tevékenységi irányokról rendelkezik, hanem a vállalat képességeinek változásáról is.

A stratégiai célok rangsorolásán alapuló irányítás nemcsak a belső képességek megváltoztatását jelenti, hanem a jövőbeni sikerhez szükséges képességek természetének előrejelzését is.

Ha a vállalatnak olyan váratlan változásokra kell reagálnia, amelyek túl gyorsan lépnek fel ahhoz, hogy a stratégiai helyzet időszakos felülvizsgálata során figyelembe vegyék, akkor fel kell készülnie a séma szerinti gazdálkodásra:

С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)

ahol C ¾ a vállalat képességeinek változása (-t);

¾ egy új irány megvalósítása a vállalat fejlesztésében (-t);

¾ az üzemi feltételek változásai;

(0) ¾ tervezési pillanat.

Így annak a vállalatnak, amely a stratégiai menedzsmentet választja fő irányítási rendszerének, nem a hagyományos előnyeire, hanem a képességek (a vállalat szervezeti potenciálja) változásaira kell összpontosítania.

A vállalati rendszerjellemzők (kultúra, hatósági struktúra stb.) funkcionális képességeinek és jellemzőinek körét szervezeti potenciálnak nevezzük.

Az előre megtervezett szervezeti potenciál megvalósítására példa a nagy integrált szolgáltató cégek megalakítása (ide tartoznak a szállodák, autókölcsönzők, gépesített mosodák).

Ahhoz, hogy egy vállalat sok helyen következetesen és hatékonyan tudja ismételni a szolgáltatásokat, szükséges szabványosítási szolgáltatások létrehozása, valamint a szakterületen a személyzeti menedzsment módszertanának és eljárásainak kidolgozása. Az ilyen munka fő célja a szolgáltatásnyújtás folyamatának rendszerezése és szabványosítása.

A szervezeti potenciál különleges szerepet játszik azokon a területeken, ahol képzett munkaerőre van szükség, például az oktatásban és az egészségügyben. Egy beutazó turizmusra szakosodott cégnek nemcsak az idegen nyelvek elsajátítására kell ösztönöznie alkalmazottait, hanem a más kultúrák képviselőivel való könnyű érintkezés képességének fejlesztését is. Növekvő területeken működő cégek, mint például az egyéni képzés szoftver, tanácsadás, mérnöki tevékenység, csak olyan erőfeszítéseknek köszönhetően létezhetnek, amelyek elsősorban saját szervezeti potenciáljuk fenntartására irányulnak.

A funkcionális potenciál fogalma. A szervezeti potenciál alapja a funkcionális potenciál – a vállalat potenciális képességeinek összessége, amelyet funkcionális szolgáltatásai határoznak meg. A funkcionális potenciál tartománya a következőktől függ:

■ a munkavállalók szakmai szintje és képzettsége;

■ műszaki bázis;

■ az alkalmazottak tudásának teljes mennyisége;

■ a vállalati funkciók végrehajtása során felhalmozott működési tapasztalat.

A vállalkozói készség sikeres fejlődése nagyobb mértékben függhet egyiktől-másiktól funkcionális szolgáltatás. Ha a sikertényező alacsony előállítási költségek, Azt legnagyobb figyelmet a termelési funkció kapja: a munkamegosztás elmélyítésének, bevezetésének feladatait modern technológiák. Jelenleg ez az olyan munkaigényes szolgáltatásokra jellemző, mint a takarítási munkák és az épületjavítások. Menedzserek nagy cégek nem szeretnek olyan másodlagos munkákat végezni, amelyekhez időre van szükség a kívülről érkező nem állandó munkavállalók megtalálásához, megtartásához és ellenőrzéséhez. A szolgáltató cégek az automatizálásnak és a speciális berendezéseknek köszönhetően olcsóbban és jobb minőségben nyújtják ezeket a szolgáltatásokat.

Ha az új vásárlói igények kielégítését a legfontosabb tevékenységi területnek tekintik, jelentős erőfeszítéseket kell tenni a piacelemzés, az értékesítés és a reklámozás felé. Ebben az esetben a marketing funkció döntő szerepet játszik. Először is ez vonatkozik személyes szolgáltatások(szállás, kezelés és gyógyulás, vegytisztítás, temetés).

Az innovációra koncentráló cégek aktiválják kutatás-fejlesztési funkcióikat (tervezői szolgáltatások, mérnöki tevékenység).

Egy-egy funkció túlsúlya mellett a többit nem szüntetik meg, hanem annak rendelik alá, amely jelenleg meghatározza a sikert.

A vezetői potenciál fogalma. A vállalat által elfogadott teljes stratégia sikere az általános irányítási funkció megvalósításától függ. Ennek a funkciónak a potenciális képességeit a vezetői potenciál jellemzi. Az általános vezetés által kezelt munka mennyiségétől és jellegétől függ, és a következők határozzák meg:

■ a vezető személyisége;

■ munkatapasztalat;

■ képesség interfunkcionális konfliktusok megoldására;

■ kockázatvállalási hajlandóság és nem tervezett alkalmazkodás.

Ma a gazdálkodási potenciál fejlesztésében, a méret határozza meg üzleti tevékenység cég, négy szakaszt rögzítenek.

1. Az általános irányítás a főigazgató kiváltsága. A hatáskörök és a döntéshozatal maximális központosításának elve megvalósul. A vezetői potenciál alapja a menedzser-vezető személyes potenciálja. Ez az a személy, aki egy ötlettel képes magával ragadni a többi munkatársat, élvezi a tekintélyt, aktív és kitartó. A cég új szolgáltatások bevezetését kezdi a piacon. Szervezeti felépítés A cég nem hivatalos. Még az is előfordulhat, hogy egy másik vállalat struktúrájában található. Az üzleti tevékenység növekedésével szükség van a menedzsment formalizálására.

2. A tevékenység mértékének növekedésével a vezető kénytelen megosztani a hatásköröket és a felelősségeket más személyekkel. A felső vezetés igyekszik a lehető legkevesebbet beavatkozni az operatív tevékenységekbe, és csak olyan esetekben hoz döntéseket, amikor a funkciók között eltérés mutatkozik. A hatáskörök és a döntéshozatal maximális decentralizálásának elve megvalósul. A hatékony irányítási potenciált a munka hozzáértő koordinációja és a szakmai irányítás határozza meg. Megjelennek az első szabályok és eljárások. A döntéshozatalban erősödik a konzervativizmus.

3. A tevékenység mértékének növekedésével az általános irányítás további szintjei kerülnek bevezetésre az ellentétes tendenciák összeegyeztetése érdekében. Társaság a ebben a pillanatban eléri az idő fenntartható pozíció a piacon. Az első jelek arra utalnak, hogy a vezetés elveszti az irányítást a szervezet egésze felett. Megjelenhetnek olyan stratégiai egységek, amelyek meglehetősen nagy mértékű működési függetlenséggel rendelkeznek, de a felső vezetés szigorúan ellenőrzi az erőforrás-ráfordítást. Ebben a szakaszban sok szervezet kezd szétesni a nem hatékony motivációs rendszer, stratégia és az új ötletek elutasítása miatt.

4. Az általános menedzsment vállalkozói típusú formát ölt, jellemzője a félig strukturált problémák megoldása (a problémának nincsenek világos körvonalai, nem világos, hogy milyen részekből áll), a jövőbe látó, hordozható; átszervezéseket hajt végre a cégben.

Így általánosságban elmondható, hogy a cég képességei a stratégiai irányítási rendszereken belül a rendszerszintű tulajdonságelemeken keresztül kölcsönhatásba lépő szervezeti és vezetői képességektől függenek.

Kulcsszavak

A SZERVEZET SZERVEZETI LEHETŐSÉGE / FENNTARTHATÓ TELJESÍTMÉNY / FORRÁSPOTENCIÁK/ TERMELÉKENYSÉG / IRÁNYÍTÁSI TECHNOLÓGIA / EGY SZERVEZET SZERVEZETI LEHETŐSÉGE/ FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉS / ERŐFORRÁS POTENCIÁL / TERMELÉKENYSÉG / IRÁNYÍTÁSI TECHNOLÓGIA

Annotáció tudományos cikk a gazdaságról és az üzletről, a tudományos munka szerzője - Elena Petrovna Tretyakova, Mikhail Sergeevich Kuvshinov

A cikk olyan elméleti alapelveket mutat be, amelyek felfedik a szervezeti potenciált, mint a szervezet azon képességét, hogy erőforrás-struktúrát hozzon létre a termékek előállításához és a kulcsértékek fenntartásához. A szervezeti potenciál tulajdonságainak, formáinak és funkcióinak figyelembevételével megteremtődött annak gazdálkodási eszközként való felhasználásának lehetősége. fenntartható működés termelő szervezetek. A szervezeti potenciál e minőségében történő felhasználásához létrejöttek kialakulásának, működésének és fejlesztésének mintái, kidolgozták a szervezeti potenciál működési modelljét, meghatározták a szervezeti potenciál kezelésének lényegét, és kidolgozták a megfelelő mechanizmust. , beleértve az operatív, taktikai és stratégiai irányítás ciklusait speciális technológiák segítségével. Az értékeléshez javasolt és indokolt termelékenységi mutatók sorozata működési stabilitás termelő szervezetek, valamint a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összefoglaló mutatói. Megállapítást nyert, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének kialakulása az oktatáson keresztül történik erőforrás-potenciálok szervezet (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci). A megfogalmazott elméleti alapelvek alkalmazása lehetővé teszi, hogy biztosítsuk fenntartható működés a termelő szervezetek a gazdasági eredményeknek az elérést biztosító mutatókkal és szervezeti tevékenységi eszközökkel történő összehangolásával.

Kapcsolódó témák közgazdasági és üzleti tudományos munkák, tudományos munka szerzője - Elena Petrovna Tretyakova, Mikhail Sergeevich Kuvshinov

  • Egy ipari vállalkozás szervezeti potenciáljának diagnosztikus elemzése

    2016 / Tretyakova E.P.

  • Kiegészítő technológiai megközelítés kialakítása a termelő szervezetek szervezeti potenciáljának kezelésére

    2018 / Tretyakova E.P.

  • Egy vállalat szervezeti potenciáljának felmérésének módszereinek és problémáinak áttekintése

    2012 / Tretyakova E. P.

  • Az innovációs potenciál szerepe a vállalkozások gazdasági biztonságának irányítási rendszerében

    2015 / Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Kuksova I.V.

  • Szervezeti potenciál, szervezeti tőke, vállalati erőforrások: fogalmak lényege és kapcsolata a vezetéstudományban

    2013 / Tretyakova Elena Petrovna

  • Építőipari vállalkozások versenyképességének növelése a humánerőforrás-gazdálkodás szervezeti és gazdasági megoldásai alapján

    2017 / Emirbekova Jaminat Ramidinovna

  • Eszközök a vállalatok szellemi potenciáljának aktiválásához

    2015 / Egoshina Olga Leonidovna

  • Az üzleti struktúrák fenntartható fejlődésének irányítása az erőforrás-potenciál felhasználásának hatékonyságának felmérése alapján

    2014 / Okolnishnikova Irina Jurjevna, Sevrov Vlad Jurjevics

  • Egy kereskedelmi szervezet erőforrás-potenciáljának felmérése versenyképességének legfontosabb feltétele

    2015 / Nikolaeva Tamara Ivanovna

  • Gyártó vállalkozás munkaerő-potenciál kezelési rendszerének kidolgozása importhelyettesítési stratégia megvalósítása keretében

    2015 / Garanina Marina Petrovna

A cikk olyan elméleti előfeltételeket mutat be, amelyek a szervezeti potenciált a szervezet azon képességének tekintik, hogy erőforrás-konstrukciókat hozzon létre a termékek gyártásához és a kulcsértékek fenntartásához. A szerző a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségével érvel egy ipari vállalkozás fenntarthatóságának menedzselésében annak tulajdonságai, formái és funkciói alapján. A szervezeti potenciál ebben a minőségében történő alkalmazása érdekében a szerző ismerteti annak kialakulásának, működésének és fejlődésének törvényszerűségeit; modellt kínál a szervezeti potenciál működésére; meghatározza a szervezeti potenciálmenedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust dolgoz ki, amely speciális technológiák segítségével operatív, taktikai és stratégiai menedzsment ciklusokat foglal magában. A termelékenység mutatóinak halmaza a A szervezet fenntarthatóságának értékelése és a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összetett mutatói kínálnak és megalapozottak. Szervezetileg bizonyított, hogy a potenciál termelékenységének fejlesztése a szervezet erőforrás-potenciálján (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) keresztül valósul meg. A fenti elméleti feltevések alkalmazása biztosítja az ipari vállalkozás fenntartható működését azáltal, hogy a gazdasági eredményeket összehangolja a szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel, biztosítva azok elérését.

Tudományos munka szövege a „Szervezeti potenciál, mint a termelő szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze” témában

UDC 658.338 DOI: 10.14529/et170317

A SZERVEZETI POTENCIÁL MINT A TERMELŐSZERVEZETEK FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉSÉNEK IRÁNYÍTÁSÁNAK ESZKÖZE

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvsinov

Dél-Urál állami egyetem, Cseljabinszk, Oroszország

A cikk olyan elméleti alapelveket mutat be, amelyek felfedik a szervezeti potenciált, mint a szervezet azon képességét, hogy erőforrás-struktúrát hozzon létre a termékek előállításához és a kulcsértékek fenntartásához. A szervezeti potenciál tulajdonságainak, formáinak és funkcióinak figyelembevételével megteremtődött annak a lehetősége, hogy a termelő szervezetek fenntartható működését irányító eszközként felhasználják. A szervezeti potenciál e minőségében történő felhasználásához létrejöttek kialakulásának, működésének és fejlesztésének mintái, kidolgozták a szervezeti potenciál működési modelljét, meghatározták a szervezeti potenciál kezelésének lényegét, és kidolgozták a megfelelő mechanizmust. , beleértve az operatív, taktikai és stratégiai irányítás ciklusait speciális technológiák segítségével. A termelő szervezetek működésének fenntarthatóságának felmérésére egy sor termelékenységi mutatót, valamint a szervezeti potenciál állapotát és hatékonyságát összefoglaló indikátorokat javasoltak és indokoltak. Megállapítást nyert, hogy a szervezeti potenciál termelékenységének kialakulása a szervezet erőforrás-potenciáljának (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) kialakításán keresztül történik. A megfogalmazott elméleti alapelvek alkalmazása lehetővé teszi a termelő szervezetek fenntartható működésének biztosítását a gazdasági eredményeknek az elérését biztosító szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel való összehangolása révén.

Kulcsszavak: a szervezet szervezeti potenciálja; fenntartható működés; erőforrás-potenciálok; termelékenység; vezérlési technológia.

IN modern körülmények között növekvő bizonytalanság üzleti környezet Különösen aktuálissá válnak a termelő szervezetek fenntartható működésének fenntartásának kérdései. Hagyományos módon A költségek csökkentésével a profit növelése nem mindig hozza meg a kívánt eredményt, hiszen versenykörnyezetben problémás a termelő szervezetek költségeinek bizonyos szint alá csökkentése. Ezért a szervezetek jövedelmezőségét a termékpaletta bővítésével vagy folyamatos frissítésével, az értékesítés földrajzi terepének bővítésével, a szolgáltatásnyújtással, a személyzettel való munkavégzés megváltoztatásával a bevételek növelése biztosítja, amihez a szervezeti tevékenység különböző formáinak, eljárásoknak és technológiáknak a használatára van szükség. Teremtés.

Így a termelő szervezetek fenntartható működése valósul meg szervezeti menedzsment annak biztosítása, hogy a szervezetek szervezeti fellépéssel megfeleljenek üzleti környezetüknek. A spontán szervezeti döntések azonban számos hátránnyal járhatnak, többek között a széttagoltság és kiegyensúlyozatlanság, az egységes cselekvési irány hiánya, esetleges összeegyeztethetetlensége az üzleti környezet állapotával, rejtett, fel nem használt szervezeti tartalékok jelenléte. Ezekre a problémákra véleményünk szerint a szervezeti potenciál, mint a szervezet szervezeti tevékenység végzõ képességének célzott kialakítása és alkalmazása jelenti a megoldást, amely al-

kompatibilis komponensek újrakombinálása a kidolgozott építési sorrend alapján és az alkatrészek közötti kapcsolatok kialakítása a létrehozott rendszer szilárdságának biztosítása érdekében. Ez alapot ad arra, hogy mérlegeljük a szervezet szervezeti potenciáljának lényegét, és tanulmányozzuk annak lehetőségét a termelő szervezetek fenntartható működésének fenntartása érdekében. Ehhez számos problémát meg kell oldani: bemutatni a szerző elképzelését a szervezeti potenciál lényegéről a kialakult elképzelésekkel összehasonlítva; azonosítani és feltárni a szervezeti potenciál mint rendszer funkcióit és főbb folyamatait; alátámasztja a szerző álláspontját a szervezeti potenciálmenedzsment lényegéről; megfelelő mechanizmus kiépítése és igazolása a szervezeti potenciál kezelésére a szervezetek fenntartható működésének fenntartása érdekében.

Alapfogalmak I. Ansoff, mint a szervezeti potenciál fogalmának megalapítója, szervezeti potenciálnak nevezte a vonali és funkcionális vezetők teljes képességeit, az általános vezetés által elvégezhető munka mennyiségében kifejezve. A stratégiai menedzsment koncepciójának fejlődésével a szervezeti potenciál lényegére vonatkozó elképzelések is megváltoztak. A modern szerzők különbözőképpen értelmezik ezt a fogalmat: a kumulatív potenciál elemeinek időben és térben való elhelyezésének sorrendje; szervezeti rendszer

munkaerő és termelés; az a képesség, hogy a szervezet összes egymással összefüggő és egymástól függő erőforrását behozzuk teljes megfelelés a választott stratégiával; célzott szervezeti változtatásokkal kinyert tartalékok. Ezek a meghatározások a szervezeti potenciálnak csak bizonyos aspektusait tükrözik, és nem teszik lehetővé, hogy teljes mértékben felfedjük annak természetét. Ezért a modern vezetési koncepciók alapján a következő definíciót javasoltuk: „A szervezet szervezeti potenciálja abban rejlik, hogy képes olyan erőforrás-struktúrát kialakítani, amelyet a termékek előállítására és a kulcsfontosságú értékek fenntartására való összpontosítás egyesít.”

Amint azt a szakirodalom elemzése kimutatta, az orosz gyártói szervezetek túlnyomó többségének kulcsértékei a fenntartható működés fenntartását célozzák, ami meghatározza a célt, fő funkciója e szervezetek szervezeti potenciálját.

A szervezeti potenciál, mint a termelő szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze alátámasztására néhány fogalmat tisztázunk. Az erőforrás-szemlélet előírásai szerint a szervezet képessége bizonyos tevékenységek elvégzésére eljárásokban és cselekvési algoritmusokban, és ami a legfontosabb, azok létrehozásának elveiben és eszközeiben fejeződik ki. A stabilitás a szervezetelméletben egy rendszer azon képessége, hogy egyensúlyhoz közeli állapotokban, külső és belső hatások körülményei között működjön. Általános értelemben a működés a rendszer célja által meghatározott funkció ellátásának folyamata, miközben megtartja a szervezet elért szintjét és alapvető paramétereit. A definíciót konkretizálva az MSTU kutatóinak egy csoportja azt javasolta, hogy egy szervezet fenntartható működését úgy tekintsék, mint a termékek, munkák vagy szolgáltatások értékesítési volumenének hosszú ideig történő fenntartását vagy növelését az infrastruktúra különféle változásai és a fogyasztói kereslet ingadozása mellett.

Tekintettel arra, hogy egy szervezet termékei a modern tudományos nézetek szerint nemcsak javaknak és szolgáltatásoknak minősülnek, hanem tudásnak, vállalati kultúrának, üzleti környezet viselkedési mintáinak stb. a szervezet alapfolyamatai és elfogadható paraméterei az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodással kombinálva a támogató folyamatok rugalmassága miatt. Ezzel kapcsolatban úgy gondoljuk, hogy egy szervezet számára, mint gazdasági rendszer, a fenntartható működést a jövedelmezőségben és az üzleti környezet állapotának való megfelelésben kell kifejezni.

Az „érték” fogalmát használjuk

jelentése „a vezetési tevékenységek prioritásai és standardjai”, amelyek a meghozott döntések racionalitásának kritériumai. Hiszünk abban, hogy az üzleti környezet bizonytalansága és dinamizmusa közepette az értékek válnak a szervezet fenntartható stratégiai irányvonalaivá, ezek mérésének és ellenőrzésének eszközei a célok.

A szerző álláspontja szerint a szervezeti potenciál alapját a szervezeti erőforrások képezik, amelyek összetevőik homogenitása alapján a következő csoportokba sorolhatók: szellemi tulajdon, irányítási rendszer, vállalati kultúra, informatika, külkapcsolatok. A szervezeti potenciál, mint képesség kialakítása a szervezeti erőforrások kombinációjának felkutatásával, kiválasztásával és újrafelhasználásával történik, az épületrendszerek alapelveiből fakadó feltételek szerint: értékorientáció, a szervezeti erőforrások komplementaritása és kölcsönhatása egymással.

A szervezeti potenciál mint rendszer lényege

Úgy gondoljuk, hogy a szervezeti potenciál a formáció folyamatában különböző formákat ölt: a szervezeti erőforrások rendszere, a szervezeti magatartás modellje és a szervezeti potenciál mennyiségi kifejeződése (1. ábra).

A viselkedési modell a szervezeti potenciál dinamikus formája, a szervezeti résztvevők egymás közötti és az üzleti környezet tárgyaival való interakció elveinek és módszereinek összessége az erőforrások vonzása, kombinációja és felhasználása tekintetében. Állapotának mutatóját a szervezeti potenciál mennyiségi kifejezőjének tekintjük. E formák előfordulási sorrendje és szerkezeti különbségei lehetővé teszik, hogy morfológiai formáknak nevezzük őket.

A szervezeti potenciál szerző általi meghatározása alapján megkülönböztethetjük funkcióit: strukturáló, integráló, stabilizáló, kommunikatív, adaptív és fejlesztő. A strukturáló funkció a termeléshez vonzott pénz-, anyag- és ingatlan-, munkaerő- és külső erőforrások kiválasztásából és specializálásából áll. információs források. Ez lehetővé teszi a komplementaritásuk biztosítását az interakció és az integráció feltételeként a termékek létrehozása során. A kommunikatív funkció révén kapcsolatok jönnek létre a szervezetben résztvevők között, valamint a szervezet és az üzleti környezet között. A stabilizáló funkciónak köszönhetően az erőforrás-felhasználás bizonyos sorrendje megmarad. Az adaptációs funkció biztosítja a szervezet aktuális megfelelését az üzleti környezet állapotának, a fejlesztési funkció pedig a stratégiai funkciót

Szervezeti erőforrások Feltételek Szervezeti

Szellemi tulajdon -G> A szervezeti erőforrások megfelelése a szervezet kulcsértékeinek Szervezeti erőforrások komplementaritása Szervezeti erőforrások kölcsönhatása / Rendszer \ / szervezeti \ \ erőforrások /

Irányító rendszer

/ / Modell \\ 1 / viselkedés \ ] 1 \ szervezet / 1

Vállalati kultúra -( >

Információs technológia\/-*-\/ U A \ \szervezeti/ \ potenciál / potenciál állapotának mutatója

Külső kapcsolatok

Rizs. 1. A szervezet szervezeti potenciáljának kialakítása

a szervezet megfelelése az üzleti környezetnek a szervezeti képességek átalakítása révén.

A szervezet szervezeti potenciáljának kezelését a működési és fejlődési minták alapján kell felépíteni, figyelembe véve az üzleti környezet hatását. A szervezeti potenciál működése alatt a termelésben részt vevő erőforrásokkal való interakció folyamatát értjük, melynek eredményeként anyagi és immateriális jellegű, áru és nem áru jellegű termékek keletkeznek (2. ábra).

Kereskedelmi termékek piaci és gazdasági eredményeket ad a szervezetnek. A szervezeti potenciál, mint nem kereskedelmi termék, szervezeti eredmény, ellenkező esetben a szervezet azon képessége, hogy erőforrásokat vonjon be egy új gazdasági forgalomba. Ez azt jelenti, hogy a szervezeti potenciál befolyása a szervezet gazdasági és piaci teljesítményére mind egyszeri, mind többszörös átalakulás eredménye. A szervezeti potenciál kezelésének mechanizmusának kidolgozásához részletesebben megvizsgáljuk a működési folyamatot. A kiválasztási szakaszban a szervezeti potenciál egyfajta „szűrőként” működik, amelynek segítségével az erőforrásokat a szervezet kulcsértékei által meghatározott kritériumok alapján választják ki.

A strukturálási szakaszt a szervezeti potenciál és a kiválasztott erőforrások aktívabb interakciója jellemzi a differenciálás, specializáció, hierarchizálás, dekompozíció, integráció, kombinálás, alakítás, formalizálás módszereivel szabályok és dokumentumok segítségével. A strukturálás eredményeként kialakulnak a szervezet erőforrás-potenciáljai (pénzügyi, termelési, munkaerő-piaci). Az erőforrás-potenciálok egy szervezet sajátos képességei.

A piac által keresett termékek előállítását pénzbeli, anyagi és vagyoni, emberi és külső információs erőforrások segítségével. Az erőforrás-potenciálok véleményünk szerint az anyagösszetételben és a termelésben betöltött szerepükben heterogének összetevőkből állnak: strukturált erőforrásokból, kezelésükre szolgáló módszerekből, eszközökből, eljárásokból és technológiákból. Az erőforrás-potenciálok kialakulása a sikeres tapasztalatok szelekciójának és ismétlésének, illetve az utánzásnak a mechanizmusán keresztül történik. A kiválasztás magában foglalja a szervezeti potenciál és a szervezet által vonzott erőforrások kombinálásának alternatív módjainak mérlegelését és elemzését, kompatibilitásuk felmérését és a megállapított kritériumok szerint kiválasztott legjobb lehetőség szabályozását. A szimuláció során az iparban használtakat azonosítják, tesztelik és kiválasztják. szervezeti formák, szerkezetek, technológiák.

Az átalakítási szakasz az erőforrás-potenciálok anyagi és immateriális természetű termékekké történő átalakításából áll.

A szervezeti potenciál fejlesztése a rendszerszemlélet szerint annak életciklusához kapcsolódik. A szervezeti potenciál életciklusa az az időtartam, amely alatt a jövedelmezőség elfogadható szintje és a szervezet üzleti környezet állapotának való megfelelése biztosított. Az „életciklus” fogalmának bevezetése a szervezeti potenciál kialakításának a módjának köszönhető. Stádiumok életciklus hagyományos: eredet, növekedés, érettség és kihalás. A megjelenés a szervezeti képességek összetevőinek empirikus kiválasztását jelenti. A komponensek harmonizációja során a szervezeti potenciál növekszik, az érettségi szakaszban pedig a komplementaritásnak köszönhetően a maximumon stabilizálódik.

Rizs. 2. A vállalati szervezet szervezeti potenciáljának működési folyamatának modellje

összetevői és a szervezet alkalmassága az üzleti környezethez. Kihalásról akkor beszélünk, ha a szervezeti potenciál a benne fellépő strukturális változások miatt nem illeszkedik az üzleti környezethez.

Egy szervezet szervezeti potenciáljának kezelésére szolgáló mechanizmus kialakítása

Javasoljuk, hogy a termelő szervezet (OPPO) szervezeti potenciáljának kezelését a szervezeti potenciálra közvetlenül és közvetett módon befolyásoló folyamatok összességeként értsük, amelyek biztosítják a szervezet fenntartható működését. A feladatok léptékétől és összetettségétől függően az operatív, taktikai és stratégiai irányítás folyamatai különböztethetők meg. Javasoljuk, hogy az operatív irányítást tekintsük a szervezeti potenciál megőrzésének, annak állapotának és működésének figyelemmel kísérésével. A taktikai irányításnak véleményünk szerint emellett biztosítania kell a szervezeti potenciál állapotának és felhasználásának szabályozásának, kiigazításának lehetőségét. Stratégiainak nevezzük a szervezeti potenciál életciklus-kezelésének folyamatát, amelyben 3 fázist különböztetünk meg: a szervezeti potenciál kiépítését, fenntartását és átalakítását (3. ábra).

Meggyőződésünk, hogy az életciklus minden fázisa autonóm, sajátos eredménnyel jár, számos szakaszt foglal magában, kiegyensúlyozott eszközkészlet és a résztvevők meghatározott összetétele jellemzi. Az építési szakasz az értékteremtésből áll

de-orientált szervezeti potenciál felépítése és jellemzőinek kívánt szintre hozása. A szervezeti potenciál kiépítése az üzleti környezet állapotának és a szervezet korábbi tevékenységeinek eredményeinek figyelembevételével történik. Ennek a fázisnak az eredménye egy kialakult szervezeti potenciál, amely megfelel a szervezet kulcsértékeinek. A karbantartási szakasz a szervezeti potenciál szerkezetének és termelékenységének megőrzéséből áll, állapotának monitorozása, elemzése, szabályozása (korrekciója) és alkalmazása révén. Az átalakulási szakasz a szervezeti képességek új struktúrájának kialakítását jelenti a szervezet új alapértékei alapján, ami a következő életciklus kezdete.

A stratégiai menedzsment az üzleti környezet elemzésével és a kulcsértékek kialakításával kezdődik. Kulcsfontosságúnak tartjuk a piaci, gazdasági és szervezeti értékeket. A piaci érték abban rejlik, hogy a szervezet megfelel az üzleti környezet állapotának, a gazdasági érték pedig a jövedelmezőségben rejlik. A szervezeti értékek a vonzott erőforrások kezelésének prioritásait tükrözik. Ha a kulcsfontosságú értékeket stratégiai irányvonalnak tekintjük egy szervezet számára, akkor az intézkedéseihez követelményeket fogalmazhatunk meg: hosszú távú orientáció; hatékonyság; érzékenység az üzleti környezet változásaira; az indikátor tartalmának egyértelműsége; a számítás egyszerűsége

Rizs. 3. A termelő szervezet szervezeti potenciáljának stratégiai irányításának folyamatának modellje

és az információk elérhetősége; a mutatók online követésének képessége. Ezen követelményektől vezérelve az árbevétel növekedését és a piaci kapitalizációt a piaci érték mutatóinak tekintjük. A gazdasági érték mutatójaként az adózás előtti eredményt és a nettó cash flow-t javasoljuk.

Az értékesítés növekedése a szervezet azon képességét tükrözi, hogy vevőket tud teremteni és megtartani termékei számára. Az árbevétel-növekedés nagy jelentőségét empirikus kutatások eredményei alapján külföldi és hazai tudósok is megjegyzik. Vannak, akik az eladások növekedését a hozzáadott érték helyettesítőjeként tekintik. Mások úgy vélik, hogy az eladások növekedése megelőzi az eszközök és az alkalmazottak növekedését, ami ezt követően a piaci részesedés és a nyereség növekedésével jár. Abban azonban mindenki egyetért, hogy a gyors növekedés pénzügyi nehézségeket, sőt csődöt is okozhat. Ezért az egyik stratégiai cél a kiegyensúlyozott és fenntartható árbevétel-növekedés biztosítása, amely lehetővé teszi a jövedelmezőség és a jövedelmezőség fenntartását pénzügyi politika szervezetek A piaci kapitalizáció a befektetők reakcióját tükrözi egy szervezet piaci magatartására. A profit és a nettó cash flow jellemzi a szervezet azon képességét, hogy a termékek iránti keresletet gazdasági érdekeinek megfelelően tudja felhasználni. Mindezeket a mutatókat termelékenységi mutatóknak nevezzük. Szervezeti mérőórák

A szervezeti potenciálmenedzsment értékeinek és hatékonyságának meghatározásához összefoglaló mutatókat kínálunk: a szervezeti potenciál állapotát tükröző konszolidált erőforrás-indexet (CRI), valamint az alkalmazásának eredményeit tükröző konszolidált folyamatindexet (SPI).

A vezetési feladatok jellege, mértéke és végrehajtásuk hatékonyságának követelményei meghatározzák az ellenőrzés formáját. Az operatív irányításnak tartalmaznia kell a szervezeti kapacitásmenedzsment hatékonyságának nyomon követését és értékelését termelékenységi mutatók segítségével. A szövegkörnyezetben harcászati ​​irányítás Javasoljuk a szervezeti potenciál további összevont mutatóinak és a szervezet erőforrás-potenciáljának mutatóinak használatát a monitoringhoz. Összefoglaló indexek készítését javasoljuk indikátor módszer alapján. A stratégiai menedzsment során szükséges a kontroll indikátorok körének bővítése az indikátorok mellett a szervezeti potenciál kihasználásának állapotát és eredményességét jellemző privát indikátorok bevonásával, amelyeket a szervezet kulcsértékei alapján választanak ki. .

Rizs. 4. A termelő szervezet szervezeti potenciáljának kezelésének mechanizmusa

A korábban kapott eredmények alapján úgy gondoljuk, hogy a szervezeti potenciál menedzselését menedzsment technológiákkal kell megvalósítani, hiszen a komponensek komplementaritása révén éppen ezek a technológiák teszik lehetővé a szervezet megbízhatóságának és költséghatékonyságának biztosítását. eredmény. A stratégiai menedzsmenthez a szervezeti potenciál életciklus-menedzsmentjének fázisaira specializálódott technológiák (építési, karbantartási, átalakítási technológiák) alkalmazását javasoljuk. Az épülettechnológia célja a szervezeti kapacitás megteremtése a szervezet kulcsértékeinek megfelelően. A karbantartási technológiának biztosítania kell a szervezeti potenciál megőrzését állapotának és működésének monitorozásával, elemzésével, szabályozásával és a termelékenységi mutatók alapértékeinek megfelelő működésével, ezért taktikai menedzsment eszközként is kínálják. Szabályozásként a szervezeti potenciál állapotában és működésében az elfogadható határokat meghaladó eltérések kiküszöbölését értjük. A kiigazításokat a szervezeti potenciál összetevőinek javításának tekintjük, miközben megtartjuk a szervezet kulcsértékeit. Az átalakítási technológia célja a szervezeti képességek átstrukturálása a szervezet új alapértékeinek megfelelően.

Figyelembe véve az árbevétel-növekedés domináns jelentőségét a termelékenységi mutatók között, úgy gondoljuk, hogy egy szervezet akkor működik fenntarthatóan, ha az adózás előtti eredmény, a nettó cash-flow, ill. piaci kapitalizáció az értékesítés növekedésének adott szintjén. A termelékenységi mutatók változékonyságának elfogadható szintjét a szervezet vezetése határozza meg.

Következtetés

A modern gazdasági viszonyok között a termelő szervezetek irányításának egyik meghatározó szempontja a fenntartható működés fenntartása. A probléma megoldásának racionális módja a szerzők szerint az értékorientált szervezeti potenciál megteremtése és a termelő szervezet fenntartható működésének irányításának eszközeként történő felhasználása.

Ennek a feltételezésnek az alátámasztására a szerzőnek a szervezeti potenciálról alkotott elképzelése annak tükrében modern fogalmak stratégiai menedzsment, kialakulásának mintázatai, működése ill

fejlesztés. Ennek alapján meghatározzák a szervezeti potenciálmenedzsment lényegét, javaslatot tesznek egy irányítási mechanizmusra és speciális irányítási technológiákra.

Meggyőződésünk, hogy a kidolgozott elméleti alapelvek lehetővé teszik a szervezeti potenciál menedzsment hatékonyságának mérésére és értékelésére szolgáló módszertan megalkotását, amely lehetővé teszi a szervezetek gazdasági eredményeinek összekapcsolását a szervezeti teljesítmény mutatóival, és bizonyítja a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségét. a termelő szervezetek fenntartható működésének irányításának eszközei.

Irodalom

1. Christensen, K.M. Szervezeti válasz a „bomlasztó” technológiák kihívására / K.M. Christensen, M. Overdorf // Russian Journal of Management. - 2004. - 4. sz. - P. 97-112.

2. Ansoff, I. Stratégiai menedzsment / I. Ansoff. -M.: Közgazdaságtan, 1989. - 519 p.

3. Pavlova, A.V. Szervezeti potenciál egy cég tevékenységének irányításában / A.V. Pavlova. - Kazan: Kazany állam. Erről elnevezett egyetem V.I. Uljanova-Lenina, 2003. - 135 p.

4. Zhigunova, O.A. Egy vállalkozás gazdasági potenciáljának elemzésének és előrejelzésének elmélete és módszertana: monográfia / O.A. Zhigunova. -M.: "Pénzügyek és Hitel" Kiadó, 2010. - 140 p.

5. Fedorova, N.N. Szervezeti felépítés és kontrolling rendszer a vállalkozásnál /N. N. Fedorova, V.V. Zolotov // Az igazgató tanácsadója. - 2003. - 3. szám - P. 8-15.

6. Simon, H.A. Szervezetek és piacok? /HA. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - 5. sz. - P. 84-113.

7. Tretyakova, E.P. A vállalat szervezeti potenciáljának kialakításának módszertana /E.P. Tretyakov. - Cseljabinszk: SUSU Kiadói Központ, 2012. - 150 p.

8. Vállalat szervezeti és gazdasági fenntarthatóságának stratégiai irányítása: logisztika-orientált üzlettervezés / szerk. A.A. Kolobova, I.N. Omelcsenko. - M.: MSTU Kiadó, 2001. - 599 p.

9. Laptev, Yu.V. Az orosz multinacionális vállalatok növekedési stratégiái: válság szerinti teszt / Yu.V. Laptev // A Szentpétervári Egyetem Értesítője. -2010. - Ser. 8, sz. 2. - 3-23.o.

10. Litovcsenko, S. Felsőbb vezetők orosz cégek azonosította a közeljövő kulcsfontosságú menedzsment feladatait / S. Litovchenko, A. Dynin // Növekedésmenedzsment: ötletek és technológiák: gyűjtemény. cikkeket. - M.: Alpina Kiadó, 2002. - 280 p.

11. Yudanov, A. Történelem és elmélet nagyvállalat(nézet Oroszországból) /A. Yudanov // Világgazdaságés a nemzetközi kapcsolatok. -2001. - 7. sz. - P. 23-33.

12. Teece, D.J. A vállalat dinamikus képességei és stratégiai menedzsment/ D.J. Thies, G. Pisano, E. Shuen // Bulletin of St. Petersburg State University. - 2003. -Szer. 8, sz. 4. - 133-185.

13. Szervezetelmélet: tankönyv egyetemek számára / szerk. V.G. Alieva. - M.: Közgazdaságtan, 2003. - 431 p.

14. Kleiner, G.B. Vállalati stratégia / G.B. Kleiner. - M.: Nemzetgazdasági Akadémia „Delo” Kiadó, 2008. -568 p.

15. Galuhina, Ya.S. orosz nagy üzlet 2000-2005-ben: az átalakulás és a fejlesztés főbb irányai /Ya.S. Galukhina, Ya.Sh. Pappe //Előrejelzési problémák. - 2006. - 3. sz. - P. 23-41.

16. Shirokova, G.V. Az orosz vállalkozói cégek növekedési tényezői: empirikus elemzés eredményei / G.V. Shirokova, A.I. Sha-

talov // Bulletin of St. Petersburg University. - 2009. - Ser. S, nem. 2. - P. 3-31.

17. Shetty, Y.K. Új pillantás a vállalati célokra. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22., 2. sz. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Üzleti elemzés és értékelés. Pénzügyi kimutatások használata // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. - 325 p.

19. Higgins, R.C. Pénzügyi menedzsment elemzés /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Tretyakova, E.P. Menedzsment technológiák, mint a formalizálás módja szervezeti folyamatok/ E.P. Tretyakova // Az ISTU közleménye. -2013. - 1. sz. - P. 206-211.

Tretyakova Elena Petrovna, a műszaki tudományok kandidátusa, egyetemi docens, a Dél-uráli Állami Egyetem (Cseljabinszk) Marketing Tanszékének docense, [e-mail védett]

Kuvshinov Mihail Szergejevics, a közgazdaságtudomány doktora, egyetemi docens, a Dél-uráli Állami Egyetem (Cseljabinszk) Pénzügyi, Pénzforgalmi és Hiteltudományi Tanszékének professzora, [e-mail védett]

DOI: 10.14529/em170317

A SZERVEZETI POTENCIÁL MINT AZ IPARI SZERVEZETEK FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉSÉNEK IRÁNYÍTÁSÁNAK ESZKÖZE

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvsinov

Dél-Urali Állami Egyetem, Cseljabinszk, Orosz Föderáció

A cikk olyan elméleti előfeltételeket mutat be, amelyek a szervezeti potenciált a szervezet azon képességének tekintik, hogy erőforrás-konstrukciókat hozzon létre a termékek gyártásához és a kulcsértékek fenntartásához. A szerző a szervezeti potenciál felhasználásának lehetőségével érvel egy ipari vállalkozás fenntarthatóságának menedzselésében annak tulajdonságai, formái és funkciói alapján. A szervezeti potenciál ebben a minőségében történő alkalmazása érdekében a szerző ismerteti annak kialakulásának, működésének és fejlődésének törvényszerűségeit; modellt kínál a szervezeti potenciál működésére; meghatározza a szervezeti potenciálmenedzsment lényegét, és megfelelő mechanizmust dolgoz ki, amely speciális technológiák segítségével operatív, taktikai és stratégiai menedzsment ciklusokat foglal magában. A szervezeti fenntarthatóság felmérésére szolgáló termelékenységi mutatók, valamint a szervezeti potenciál állapotának és hatékonyságának összetett mutatói kínálnak és megalapozottak. Szervezetileg bizonyított, hogy a potenciál termelékenységének fejlesztése a szervezet erőforrás-potenciálján (termelési, pénzügyi, munkaerő-piaci) keresztül valósul meg. A fenti elméleti feltevések alkalmazása biztosítja az ipari vállalkozás fenntartható működését azáltal, hogy a gazdasági eredményeket összehangolja a szervezeti tevékenység mutatóival és eszközeivel, biztosítva azok elérését.

Kulcsszavak: egy szervezet szervezeti potenciálja; fenntartható működés; potenciális erőforrások; termelékenység; menedzsment technológia.

1. Kristensen K.M., Overdorf M.. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 2004, 1. sz. 4, pp. 97-112. (oroszul.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Moszkva, 1989. 519. o.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potenciális v upravlenii deyatel"nost"yu firmy. Kazan", 2003. 135. o.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya. Moszkva, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul"tant direktora, 2003, 3. sz., 8-15.o. (orosz nyelven)

6. Simon H.A. Szervezetek és piacok? Journal of Economic Perspectives, 1991, 1. sz. 5, pp. 84-113. (oroszul.)

7. Tret"yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potenciala kompanii. Cseljabinszk, 2012. 150 p.

8. Kolobov A.A., Omel "chenko I.N. (szerk.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu cég: logikoorientirovannoe proektirovanie biznesi. Moszkva, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (oroszul.)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-menedzhery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego. Moszkva, 2002. 280 p.

11. Judanov A. Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya, 2001, 1. sz. 7, pp. 23-33. (oroszul.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dinamikus képességek és stratégiai menedzsment. Stratégiai Menedzsment Folyóirat, 1997, vol. 18, sz. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Szerk.) Teoriya organizatsii. Moszkva, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Strategypredpriyatiya. Moszkva, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problémaprognozirovaniya, 2006, sz. 3, pp. 23-41. (oroszul.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (oroszul.)

17. Shetty Y.K. Új pillantás a vállalati célokra. California Management Review, 1979, vol. 22. sz. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Üzleti elemzés és értékelés. Pénzügyi kimutatások használata. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Pénzügyi menedzsment elemzése. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480. o.

20. Tret"yakova E.P. . VestnikIrGTU, 2013, 1. sz., 206-211. (orosz nyelven)

Elena P. Tretyakova, a tudományok kandidátusa (mérnök), a Cseljabinszki Dél-uráli Állami Egyetem Marketing Tanszékének docense, [e-mail védett]

Mikhail S. Kuvshinov, a tudományok (közgazdaságtan) doktora, egyetemi docens, a Cseljabinszki Dél-uráli Állami Egyetem Pénzügyi, Pénzforgalmi és Hitelügyi Tanszékének professzora, [e-mail védett]

2017 júniusában érkezett

Idézetminta

Tretyakova, E.P. A szervezeti potenciál mint eszköz az ipari szervezetek fenntartható működésének irányítására / E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov // A SUSU közleménye. "Gazdaság és menedzsment" sorozat. - 2017. - T. 11., 3. sz. - P. 126-134 BO!: 10.14529/et170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Szervezeti potenciál, mint az ipari szervezetek fenntartható működésének irányításának eszköze. A Dél-uráli Állami Egyetem közleménye. Ser. Közgazdaságtan és Menedzsment, 2017, évf. 11, sz. 3, pp. 126-134. (orosz nyelven). DOI: 10.14529/em170317

Az innovációs potenciál a szervezeti irányítási struktúrák paramétereitől, az ipari és termelő személyzet szakmai és képzettségi összetételétől, valamint a külső feltételektől függ. gazdasági tevékenységés hasonlók. Ezért az innovációs potenciál felmérése a stratégiafejlesztési folyamat szükséges eleme.

Az innovációs potenciál szerkezete lefedi a szervezet azon elemeit, amelyek meghatározzák a változásra való készségét: a döntéshozatal decentralizációja, alacsony szint a vezetői munka formalizálása, szabályozása, a szervezeti struktúrák rugalmas alkalmazkodási képessége a feladatok és a működési feltételek változásaihoz. Az innovációs tevékenység kreatív jellegének ellentmondó központosított hierarchikus szervezeti struktúrák negatívan hatnak az innovációs potenciálra: a stabil kapcsolatok és irányítási eljárások aktív ellenállást jelentenek minden innovációval szemben.

A szervezet változásra való felkészültsége magában foglalja az innovációs potenciál részletes felmérését az „erőforrások – funkciók – projektek” séma segítségével. Ezt a sémát az indoklási szakaszban használják innovatív projekt. A következőkre terjed ki:

1. a vállalkozásfejlesztési probléma leírása és a problémamegoldó programban szereplő feladat meghatározása;

2. a problémamegoldó környezet leírása (állapot belső környezet, környezeti tényezők, amelyek befolyásolják innovációs tevékenység);

3. erőforrás-potenciál felmérése egy adott innovációs feladat kapcsán (a projekt biztosítása a megvalósításhoz szükséges erőforrásokkal);

4. a személyzet bizonyos teljesítményeredmények elérésére való képességének felmérése ( erőforrás biztosítása vezetői funkciók);

5. a projekt megvalósításához szükséges funkciókkal való ellátottságának felmérése (a projekt funkcionális támogatása);

a szervezet potenciáljának, innovatív feladat megoldására való készségének integrált értékelésének meghatározása;

6. egy innovatív projekt megvalósításával kapcsolatos bizonyos potenciál eléréséhez szükséges fő tevékenységek meghatározása (Lapin E.V. Economic, 2002).

A szervezet innovációs potenciáljának felmérésének másik módja a SWOT-elemzés, amely lehetővé teszi nemcsak a szervezet innovációk megvalósítására való képességének felmérését, hanem annak meghatározását is, hogy a külső környezet innovatív légköre hogyan befolyásolja ezt a képességet. A szabványos SWOT-elemzési módszertan az üzleti környezet és a szervezet potenciálja által kínált innovatív lehetőségeket szemlélteti. Az elemzés során a következőket rögzítik:

1. erősségeit a vállalat potenciálja, amely biztosítja a külső környezetben megjelenő lehetőségek kihasználását; ez segít meghatározni a megfelelő stratégiát a használatukhoz;

2. a vállalat potenciáljának gyengeségei, amelyek megfosztják attól az esélytől, hogy kihasználják az új lehetőségeket, vagy veszélyt jelentenek a létére.

Magas innovációs potenciáljának köszönhetően a szervezet gyorsan tud reagálni a külső környezet változásaira, innovatív kereséseket végezni és megvalósítani szervezeti változások. Az alacsony potenciál nem ad ilyen lehetőséget; Ilyen körülmények között ritkán vezetnek be újításokat, és csak akkor, ha a vállalat nehézségekbe ütközik termékei értékesítése során. Azonban innovatív megoldások kidolgozása a problémákra válaszul nem hatékony. Az eredmény a vállalati tömegek innovációs politikája mély kutatás A piacnak, a versenytársak tevékenységének folyamatos figyelemmel kísérésének, ellen kell állnia az érintett iparág modern tudományos és műszaki vívmányainak, valamint a munkavállalók szellemi és kreatív potenciáljának hatékony felhasználásának. Ez lehetővé teszi a felső vezetés számára, hogy optimális innovatív stratégiákat dolgozzon ki, amelyek hosszú távon a vállalat stratégiai előnyeit képezik (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. Szervezeti potenciál.

A szervezeti potenciál a vezetési folyamatok megvalósításának összekötő láncszeme, és része a szervezet teljes potenciáljának. A szervezeti potenciál elemei függetlenek és a menedzsmenttudomány vizsgálati tárgyaiként szolgálnak. A szervezeti kapacitás elemei a következők:

Szervezeti irányítási struktúra;

Szervezeti rendszer és vezetési stílus;

Vezetői potenciál;

A szervezet funkcionális potenciálja;

Szervezeti (vállalati kultúra).

A vezetés szervezeti felépítése a vezetési tevékenységek szétválasztásának és együttműködésének egy formája, amelyen belül a szervezet céljainak elérését célzó irányítási folyamat zajlik. A vezetési struktúra olyan elemek, vezetési szintek és kapcsolatok összessége, amelyek működési mechanizmusa lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A szervezeti struktúra a szervezetben az osztályok, csoportok és alkalmazottak közötti munkamegosztást tükrözi.

A szervezeti rendszer és a vezetési stílus egy objektumból, egy szubjektumból, egy vezetési folyamatból és társadalmi erőforrásokból áll, és magában foglalja az elfogadott vezetési módszereket és módszereket is.

A vezetési potenciál olyan jellemzőket tartalmaz, mint:

Képesítés;

Professzionalizmus;

A szervezet iránti hűség;

Tanulási képesség stb.

A szervezet funkcionális potenciálja magában foglalja az összes funkciót érintő tevékenységeket a termék teljes életciklusa során, valamint a termelést, az értékesítést és a fogyasztást.

Szervezeti (vállalati kultúra) - a szervezeti potenciál részeként a szervezet „kimenetén” alakul ki a társadalmi viselkedés szabályrendszere és normái (termékek), elfogadott (alapvető) értékek és ötletek formájában. , amely hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez.

Következtetés

Egy szervezet irányítása sokféle megközelítést és módot igényel a szervezetben rejlő teljes potenciál felhasználására. Egy szervezet potenciálja a rendelkezésére álló erőforrásokból és azok pótlásának forrásaiból, kapcsolataiból, pozícióiból és szervezeti rendszeráltalában. Maga a szervezetben rejlő potenciál jelenti a formáció forrását versenyelőny szervezett, és éppen ezért folyamatos fejlesztésre, fejlesztésre szorul. A szervezet potenciálja a szervezet stratégiai erőforrása, amely biztosítja stabilitását a makrokörnyezet nem megfelelő körülményei között, lehetővé teszi, hogy semlegesítse. negatív befolyást külső tényezők. Bármely szervezetben rejlő potenciál nemcsak bármely tevékenységének végeredményére, hanem az egész szervezet növekedésének és strukturális fejlődésének határaira is a legnagyobb hatással van.


Hivatkozások

1. Lafta J.K. Szervezetelmélet: Tankönyv. juttatás. - M.: TK Welby, Prospekt Kiadó, 2003

2 Idegen szavak modern szótára. Körülbelül 20 000 szó. - M: Rus. lang., 1993. - 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Orosz magyarázó szótár / Szerk. 7., rev. és további - M.: Rus. lang., 2001. - 882 p.

4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Az orosz nyelv magyarázó szótára: 80 000 szó és frazeológiai kifejezés / Orosz Tudományos Akadémia. az Orosz Nyelv Intézet nevét. V. V. Vinogradova / Szerk. 4., add. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. Szovjet enciklopédikus szótár. Ch. szerk. A. M. Prokhorov / Szerk. 4. - M.: Szov. enciklopédia, 1987. - 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potenciál: lényeg és szerkezet // Társadalmi és humanitárius ismeretek^ 2002, I. szám, p. 236-246

7. Lapin E.V. Egy vállalkozás gazdasági potenciálja: Monográfia. – Sumy: ITD „Egyetemi Könyv”, 2002

Könnyű beküldeni jó munkáját a tudásbázisba. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

    Mi az a szervezet? A szervezeti kultúra elemző megközelítése. Szerkezet és tartalom szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra kialakítása. A kultúra hatása a szervezeti hatékonyságra. Változó szervezeti kultúra.

    tanfolyami munka, hozzáadva 2006.10.09

    A fogalom jellemzői, az elemek vizsgálata, a tényezők leírása és a szervezeti kultúra lényegének feltárása. Az egyéni vállalkozók szervezeti kultúrája szintjének meghatározása és elemzése Reshetnikov N.F. Útmutató a vállalkozások szervezeti kultúrájának optimalizálásához.

    szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29

    A szervezeti kultúra jelensége, kutatása a tudományban. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra fogalma. A szervezeti kultúra összetevői. A szervezeti kultúra fenntartása, fejlesztése. Szervezeti magatartás.

    absztrakt, hozzáadva: 2008.01.18

    A szervezeti kultúra, értékek és normák fogalma. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra kialakításának módszerei. A szervezeti kultúra ideológiájának kialakítása ágazati megközelítés alapján a FermaStroyKomplekt LLC-ben.

    szakdolgozat, hozzáadva: 2012.02.05

    A szervezeti kultúra fogalma és felépítése. Szubjektív és objektív elemek. A szervezeti kultúra modelljei. Rövid leírás az OJSC "Tattelecom" vállalatai. Szervezeti kultúrájának elemzése. Javaslatok az OJSC Tattelecom fejlesztésére.

    tanfolyami munka, hozzáadva 2013.07.05

    A szervezeti kultúra fogalma és forrásai. A szervezeti kultúra többszintű modellje. A szervezeti kultúra jellemzői, alapelvei, struktúrái és típusai. Változás és javaslatok a szervezeti kultúra megváltoztatásához. Kultúra menedzsment.

    tanfolyami munka, hozzáadva 2008.11.02

    A szervezeti kultúra fogalma és osztályozása. A szervezeti kultúra tulajdonságai és funkciói. Egy vállalkozás szervezeti kultúrájának elemzése az UralSpetsKomplekt LLC példáján. Emberek közötti kapcsolatok. A munkavállalói fejlődés és tanulás folyamata.

    tanfolyami munka, hozzáadva 2014.07.24

2024 flarione.ru - Pénz és élet - Számítógépes ismeretek portálja