HR terv az első negyedévre. HR osztály éves cselekvési terve

* a munkaköri leírások megváltoztatásának eljárása
* munkaköri leírás opciók
* a szerkezeti egységekre vonatkozó szabályzatok kidolgozásának szakaszai, egyeztetés és aláírás
HR osztály munkatervei, személyi mozgás és elemzés

A "PARUS" LLC HR osztályának munkaterve 2019. december hónapra

Nem.	Események listája	Határidők	Vonzott erők és eszközök	Végrehajtás ellenőrzése
1.	A 2020-ra vonatkozó új létszámtábla elkészítése és jóváhagyása.	12.20-ig	Számvitel,
2.	November havi óralapok kitöltése és leadása	01-03.12	főnökök szerkezeti felosztások
3.	A 2020. évi OK munkaterv elkészítése, elfogadása.	12.24-ig	Főigazgató(adja meg a fő és kiemelt területeket)
4.	Készítsen jelentést 2007-re és munkatervet 2020-ra katonai regisztráció	12.20-ig	RENDBEN
5.	Készítse el és nyújtsa be a szervezet alkalmazottainak frissített listáját az új kötelező egészségügyi biztosítás megszerzéséhez	02.12	RENDBEN
6.	Beszélgetés az osztályvezetőkkel és segítségnyújtás a személyzettel való munkában.	03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12	Ivanov S. Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N. Yu. Akatiev I.A. Reva D.V.
7.	Készítsen és tartson leckét középvezetőkkel a következő témában: „Az osztályvezető személyes napi tevékenységének megszervezése” a napi és havi munkaterv elemzésével	08.12	Szerkezeti részlegek vezetői
8.	Az új alkalmazottak felvételével és adaptálásával kapcsolatos munka elemzése	22.12	Szerkezeti részlegek vezetői
9.	Szeminárium készítése és lebonyolítása az összes strukturális részleg vezetőjével a személyzettel végzett 2019-es munka eredményei alapján, valamint a 2020-as üzleti terv elkészítése kulcsirány osztályok tevékenysége - szakképzett személyzettel történő felszerelés (új alkalmazottak keresése és kiválasztása, képzés személyi tartalékés karriertervezés)	12.24-ig	Szerkezeti részlegek vezetői
10.	A szervezet alkalmazottainak elbocsátásának okainak elemzése	27.12	Szerkezeti részlegek vezetői
11.	A 2020-as szabadságolási ütemterv egyeztetése és jóváhagyása	15.12-ig	Szerkezeti részlegek vezetői
12.	A személyzet képzési, átképzési és továbbképzési tervének kidolgozása 2020-ra, és ez milyen költségekkel jár majd	12.28-ig	Szerkezeti részlegek vezetői
13.	Irattári és referenciamunka a 2016-2018 közötti hosszú távú tárolási dokumentumok kialakításáról.	12.30-ig	RENDBEN
14.	Együttműködés a médiával a toborzás és a tervezés terén jelentési dokumentáció	02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 10-11.30 óráig	Munkaerő csere, Toborzás, Üresedés, Szakma, Munkaügyi központ, k/a "Baltika"
15.	A 2020. január havi OK munkaterv elkészítése és jóváhagyása	24.12	RENDBEN
16.	Állítsa össze és hagyja jóvá a 2020-as OK esetek listáját	12.28-ig	RENDBEN
17.	Készítsen becslést a decemberi és januári hónapokra az OK ritmusos munkájához, archívum kialakításához szükséges fogyóeszközökről.	06.12-ig	RENDBEN
A HR osztály vezetője, T. A. Petrova

A PARUS LLC-nél 2019 júliusa és októbere közötti időszakban bekövetkezett fluktuáció okainak elemzése

Pozíció: személyzeti asztal		Kérdőívek összeállítása	Ellenőrzésre jóváhagyva új időszak	Ezek közül a dolgozókat elbocsátották			Jegyzet
				Teljes	Az elbocsátás oka
1	Gyártóhelyi művezető	9	4	3	2	Képtelenség a szükséges funkciók elvégzésére	1	Ellentmondás a betöltött pozícióval
					1		1	Szakmai szerepkonfliktusok
2	Driver	91	17	7	3	Kívánt fizetési szint
					2	Fix munkarend hiánya, sok túlóra, műszaki állapot ATS azt jelenti
					1	Kedvezőtlen munkakörülmények (régi berendezések, magas munkafegyelem, leállás és javítási idő elszámolása)
					1	Alkoholfogyasztás
3	Hegesztő	48	15	10	5	Alacsony tényleges képzettség
					2	Szabálytalanság a munkában, tisztázatlan munkafeladatok, állandó változás a munkakörben
					2	Mismatch valós kereset elvárásokkal (nincs lehetőség magasra stabil jövedelem)
					1	Életkörülmények munka (zuhanyzás, meleg víz, étkezés)
4	Villanyszerelő (villanyszerelő)	10	5	3	2	Fizetés (stabilitás, lehetőség a kívánt fizetésre)	1	Lakhelyváltoztatás
					1	A napi feladatok állandósága, rendszertelen munkarend, fizetési szint	1	Fizetési szint
5	Elektromos Mester	9	3	2	2	Ellentmondás a tényleges és a szükséges kompetenciák között. Magas felelősség. Fix munkarend hiánya, hosszú túlórák
6	Telepítők	25	10	3	2	Fizetési feltételek, az objektumok távoli elhelyezkedése és ennek következtében a munkaórák számának csökkenése	1	Csavargás
					1	Munkarend, nehéz munkakörülmények, magasságtól való félelem
7	Grafikus tervező	6	1	0		Munkavégzés szabálytalansága, a követelmények be nem tartása (plotter ismeret, öntapadó fólia nagy mennyiségben történő ragasztása)	1	Alkoholfogyasztás
8	Nyomtató	5	2	1	1	Alkohol (nem megy dolgozni), alacsony képzettség
9	Adminisztrátor	3	3	1	1	alkoholszindróma (hétvége után)	2	Beosztás, fizetés
10	Számvitel	4	1	1	1	Képtelenség beilleszkedni egy kereskedelmi struktúrába
11	Jelző	3	3	1	1	Az új munkakörülményekhez való alkalmazkodás nehézségei. Alacsony munkatermelékenység
12	Autószerelő	4	2	1	1	Munkakörülmények, alkoholfogyasztás
TELJES:		217	66	33

KÖVETKEZTETÉS: A személyzet fluktuációjának fő okai:
1) Irritmiás (sürgősségi) munkamódszer, ami túlterheléshez, bedolgozás szükségességéhez vezet hétvégéken,
munkavégzési határidők.
2) Nagy feldolgozás, nehéz munkakörülmények.
3) A célok és a feladatok nincsenek egyértelműen kitűzve, és nincs állandó nyomon követésük megvalósításuk, valamint a gyakornok munkájának értékelése
a munkanap vagy a próbaidő végén.
4) Alacsony tényleges képzettség, és ennek következtében képtelenség a szükséges funkciók ellátására.
5) A munkafeladatok, a szabványok és a bérek alapos elemzése szükséges.
6) Eltérés a reálkeresetek és a várható keresetek között (ebben a működési módban).
7) Alkoholfogyasztás.

A személymozgás és elemzése

Valójában a személyzet nem valami megfagyott: egyesek felvétele, mások elbocsátása miatt állandó mozgásban van. Egy csapat megújulásának folyamata egyes tagok távozása és újak érkezése következtében ún. fluktuáció (forgalom) a személyzet. A nyugdíjba vonulás oka lehet objektív és szubjektív okok, többek között: biológiai (egészségügyi állapotromlás), termelési (létszámcsökkentés a bonyolult gépesítés és automatizálás miatt), szociális (a nyugdíjkorhatár megközelítése), személyes (családi körülmények), kormányzati (sorkatonaság). katonai szolgálat).
A személyi mobilitás mértékét a következő tényezők határozzák meg:

1. Munkahelyváltás szükségessége, amelyet például az elégedetlenség határoz meg bérek, munkakörülmények és rezsim, klíma.
2. Munka- és életkörülményekhez kapcsolódó beruházások (saját gazdaság, a szakma sajátosságai).
3. A jobb élet- és munkakörülményeket biztosító új munkahely kívánatossága.
4. Az új feltételekhez való alkalmazkodás könnyűsége, amelyet a kapcsolódó költségek, képzettség, tapasztalat és életkor határoznak meg.
5. Információ birtoklása az üresedésekről és azok megbízhatóságának mértékéről.

Következményeit tekintve a személyi mozgás folyamata korántsem egyértelmű. A munkavállalók távozása szempontjából a pozitív szempontok: a várható jövedelemnövekedés új helyen, a karrierlehetőségek javulása, a kapcsolatok bővülése, a megfelelőbb állás megszerzése, valamint az erkölcsi és pszichológiai légkör javulása. Ugyanakkor a munkaviszony időtartama alatt elveszítik a bérüket, a szervezetben szerzett folyamatos munkatapasztalatukat és az ehhez kapcsolódó juttatásokat, új munkahely keresési költségei merülnek fel, alkalmazkodási nehézségeknek, képzettségvesztésnek és munka nélkül maradásnak vannak kitéve. .
A megmaradt alkalmazottak számára új előrelépési lehetőségek állnak rendelkezésre, plusz munkaés a kereset, de nő a munkaterhelés, elvesznek a megszokott funkcionális partnerek, és megváltozik a szociálpszichológiai klíma.
Egy szervezet számára a személyzeti mobilitás megkönnyíti a kívülállóktól való megszabadulást, lehetővé teszi új nézetű emberek bevonzását, megfiatalítja a munkaerőt, serkenti a változásokat, növeli a belső aktivitást és a rugalmasságot, de további költségeket generál a munkaerő toborzásával és ideiglenes helyettesítésével kapcsolatban. , képzés, kommunikációs zavarok, és nagy munkaidő veszteségek, a fegyelem csökkenése, a hibák növekedése, az alultermelés.
A megnövekedett személyi fluktuáció, bármilyen okból is, csökkenti a munkahelyek előadói létszámát, a képzési költségek hatékonyságát, elvonja a magasan képzett szakemberek figyelmét, akik kénytelenek segíteni az újonnan érkezőknek, rontja az erkölcsi és pszichológiai légkört, csökkenti az alkalmazottak munkatermelékenységét. akik távozni készülnek, és ennek következtében gazdasági veszteségeket okoznak.
Egy mobil csapatban a munka hatékonysága alacsonyabb, mint egy stabilban a kialakult normák hiánya, a szükséges kölcsönös igények, valamint a vezetői hatásokra adott reakciók kiszámíthatatlansága miatt.
Közvetlen kapcsolat van az ember szervezetben eltöltött ideje és munkája eredménye között, hiszen ha sok tapasztalattal rendelkezik, jobban ismeri a munkahely bonyodalmait, így magasabb teljesítményt mutat.
A személyi mobilitáshoz kapcsolódó gazdasági veszteségeket a jelenlegi jelentési adatok és speciális felmérések alapján határozzák meg. Ezek a csapat stabilitásának megzavarása miatti veszteségekből állnak, munkafegyelem, megnövekedett hibákból származó veszteségek, közvetlen munkaidő veszteségek. Az alábbiakban az értékük kiszámításának módszerét tárgyaljuk.
A statisztika a személyi állomány mozgását a fluktuáció és a fluktuáció relatív és abszolút mutatóival jellemzi. A személyi mozgás abszolút mutatói a felvételek és a távozók fluktuációja.
Forgalom recepció szerint a diploma megszerzése után munkába jelentkezők számát jelenti oktatási intézményekben, szervezeti toborzással, más szervezetektől való áthelyezéssel, elosztással, munkaügyi hatóságok beutalásával, maga a szervezet meghívásával, valamint a gyakorlati képzésben részt vevők.
Ártalmatlanítási forgalom azzal jellemezve, hogy egy adott időszakban hányan hagyták el a szervezetet, az elbocsátási okok szerint csoportosítva. Ezektől az okoktól függően lehet szükséges vagy szükségtelen. Az ártalmatlanításkor keletkező többletforgalmat másképp nevezik a személyzet fluktuációja.
Az ártalmatlanításhoz szükséges forgalom objektív okai vannak: törvényi követelmények (például katonai szolgálat), természeti tényezők (egészségügyi állapot, életkor), ezért elkerülhetetlen. Egészen pontosan megjósolható, megjósolható és még ki is számolható (hadseregbe vagy nyugdíjba vonulva). Az ilyen fluktuáció kedvezőtlen következményeit gyengíti, hogy az emberek gyakran nem szakítják meg a kapcsolatot a szervezettel, és lehetőség szerint segítséget, segítséget nyújtanak annak.
A folyékonyság összefügg szubjektív okokkal (gondoskodás tetszés szerint, munkafegyelem megsértése miatti elbocsátás). Általában fiatal munkavállalókra jellemző, és három év munka után jelentősen csökken. Úgy tartják, hogy a normál személyzet fluktuációja legfeljebb évi 5%..
Ezenkívül tanácsos meghatározni a személyzet állapotának következő abszolút mutatóit:
a) a helyettesített munkavállalók száma, amely a felvett és elbocsátottak kisebb száma;
b) a teljes időszakban dolgozók száma az időszak eleji bérszámfejtés és az időszak alatt kilépők számának különbségeként. Ez a mutató jellemzi a csapat állandóságát egy bizonyos időszakon keresztül.
A személyzet relatív fluktuációja számos mutató segítségével jellemezhető:
A személyi állomány elemzésekor a dolgozók összetételét a szakma, az életkor, a javadalmazási formák és rendszerek, a műszakok és a szolgálati idő szerint is vizsgálják.
A munkavállaló képzettségének mértékét szakmai kompetenciának nevezzük. Meghatározza a munkavállaló azon képességét, hogy normál és extrém körülmények között is hatékonyan és pontosan tudja-e ellátni feladatait, sikeresen elsajátítani az új dolgokat és gyorsan alkalmazkodni a változó körülményekhez.
A következő típusokat különböztetjük meg.
Funkcionális kompetencia jellemezte szakmai tudásés azok megvalósításának képessége.
Intellektuális kompetencia az elemző gondolkodás és a végrehajtás képességében fejeződik ki integrált megközelítés hogy teljesítsék feladataikat.
Szituációs kompetencia a helyzetnek megfelelő cselekvés képességét jelenti.
Szociális kompetencia feltételezi a kommunikációs és beilleszkedési képességek meglétét, a kapcsolatok fenntartásának, befolyásolásának, saját elérésének képességét, mások gondolatainak helyes észlelését és értelmezését, hozzáállását, beszélgetést stb.
Követelmények a szakmai kompetencia nagyban függ a vezetés szintjétől és a pozíció jellegétől. Ma azért felsővezetőkértéke csökken speciális tudásés készségek, de egyre nagyobb szerepe van a módszertani és a szociális képességeknek a kommunikáció, a munkavállalói menedzsment, valamint az információfelfogó és -értelmezési képesség területén.
A szakmai kompetencia alapja az szakmai alkalmasság - a személy mentális és pszichofiziológiai jellemzőinek összessége, amely szükséges a hatékony szakmai tevékenység végrehajtásához.
A tudományos és technológiai forradalom jelenlegi szakaszában jól látható tendencia a személyzet tudásának és tapasztalatának gyors avulására, ami az egyéni tudás és tapasztalat elmaradásában nyilvánul meg. modern követelményeknek pozícióra és szakmára.
Korszerkezet a személyi állományt a megfelelő korúak aránya jellemzi az összlétszámon belül
Az életkori összetétel tanulmányozásakor a következő csoportosításokat használják:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 éves és idősebb.
A személyzet szolgálati idő szerinti szerkezete kétféleképpen értelmezhető: a teljes szolgálati idő és az adott szervezetnél eltöltött idő szempontjából.
A munkatermelékenység szintje közvetlenül összefügg a teljes szolgálati idővel. A teljes szolgálati idő a következő időszakokra van csoportosítva: legfeljebb 16 év, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 év és több.
Ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalat a személyi állomány megtartását jellemzi. A statisztikák a következő időszakokat emelik ki ennek a mutatónak a kiszámításához:
1 éves korig, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 éves korig és tovább.
szerinti személyi struktúra iskolai végzettség(általános és speciális) magában foglalja azon személyek azonosítását, akik rendelkeznek felsőoktatás, befejezetlen felsőfokú végzettség (a tanulmányi idő több mint fele), szakirányú középfokú, általános középfokú, hiányos középfokú, alapfokú.

Ebben a szakaszban ugyanilyen PROFESSZIONALITÁS és KOMPETENCIA lesz szükséges, a tárgyalási készség is segít, és talán még az NLP technikák is. A középvezetőnél a cselekvési terv ugyanaz, mint az igazgatónál. Az egyetlen különbség az, hogy a közvetlen vezetők a HR-menedzsert gyakran vetélytársnak tekintik, aki behatol a területükbe – a beosztottjaikba. Egy személyzeti vezetőnek, főleg kezdőnek nagyon nehéz nagy hadsereg nélkül parancsnoknak lenni: elvégre csak két alkalmazottja van közvetlenül beosztottja. Ezért képesnek kell lennie a személyzet irányítására anélkül, hogy közvetlenül az alkalmazottakat irányítaná, vagyis folyamatokat kell irányítania, nem pedig embereket. Ez az egyik alapvető különbsége a középvezetőktől. A közvetlen vezetőkkel való sikeres kapcsolatokhoz az igazgató támogatása szükséges.

HR osztály éves cselekvési terve

Vagyis az illető gyönyörűen „eladta magát és a tervét” mindenkinek, de úgy tűnt, nincs mögötte semmi értelme. Hol kezdjem a munkaterv írását egy új vezető számára Ha világosan meghatározta a céljait a új pozíciót Ha megérti, hogy komoly munka áll előttünk, és egyúttal olyan tervet kíván írni, amely hasznos lesz a cég számára, javasoljuk, hogy kezdje a következőkkel:

1. Dokumentumelemzés vezetői számvitel előző
2. Találkozás az alkalmazottakkal (nyilvános előadás, valamint személyes interjúk mindegyikével)
3. A cég SWOT elemzése
4. Az első 10 lépés leírása, amely logikusnak tűnik az Ön számára

Ezután ezekkel a vázlatokkal elmegy a tulajdonosokhoz, megbeszéli, és visszajelzést kap.
Néha a tulajdonosok üzleti coachokat vonnak be, akik segítenek nekik kívülről szemlélni a fejleményeket, és levonni a megfelelő következtetéseket mindkét fél számára.

HR költségvetés tervezés a személyzet számára

A második szakaszban cselekvési tervet készítenek, amelynek tartalmaznia kell az egyes tervezett célok eléréséhez szükséges tevékenységek listáját, meghatározva a határidőket (lehetőleg a pontos dátum megjelölésével - dátum és hónap), a közbenső eredményeket és a felhasznált erőforrásokat. Ugyanakkor célszerű a szükséges szervezeti erőforrásokról - emberi, anyagi és pénzügyi - nyilvántartást vezetni.
A fejlesztés során hosszú távú terv A HR osztály tevékenysége során figyelembe kell venni a követelményeknek megfelelő feladatokat munkaügyi jogszabályok, nevezetesen:

• kötelező következtetés munkaszerződések(57. cikk Munka Törvénykönyve Orosz Föderáció);
• munkaidő-nyilvántartás vezetése (1.

Űrlapok

Úgy kell bemutatniuk a HR-vezetőt, hogy az alkalmazottak az üzlet „fontos szereplőjeként”, ne pedig a menedzsment „hatosaként” tekintsenek rá. A HR-menedzsernek viszont emlékeznie kell arra, hogy munkájának célja a vállalkozás profitjának növelése, nem pedig az, hogy a munkáltatótól pénzt „kicsaljon” a munkavállalók számára.

Fontos

A professzionalizmus által megszerzett tekintély sokkal megbízhatóbb, mint a csapathoz való „hajlítással” szerzett tekintély. A HR-menedzser legyen az alkalmazottak vállalati normáinak mércéje, hogy a vállalathoz való hűsége professzionalizmusának előfeltétele.

Az alkalmazottak az alapján értékelik a HR-menedzser hasznosságát, hogy hogyan oldják meg problémáikat, és hogy a vezetők meghallgatják-e véleményüket és kéréseiket.

HR részleg cselekvési terve

Azonban jobb, ha nem halasztjuk decemberre, mert ebben az időszakban előfordulhat időhiány. Az osztályvezetőknek be kell vonniuk az alárendeltségébe tartozó munkatársakat egy részletes projekt kidolgozásába.

Köztudott, hogy ha a munkavállaló szerepe nem redukálódik passzívra, akkor mélyebbre fog ásni a problémát, kész lesz elfogadni a vezető megalapozott következtetéseit, javaslatait, és nagyobb szorgalmat fordít a kitűzött célok elérésére. . Emlékeztetni kell arra is, hogy a személyzeti tervezés tartalmát és szerkezetét jelentősen befolyásolja a munkaerőpiac, a gazdasági helyzet, valamint az előállított termékek és szolgáltatások iránti kereslet. A harmadik szakasz az utolsó, amely magában foglalja a személyi terv jóváhagyását és koordinálását, valamint a szervezet stratégiai irányvonalának támogatását és a tevékenységek végrehajtásának szisztematikus nyomon követését egész évben.

1500 cikk a hr

Az alkalmazás tartalmazza szervezeti terv negyedéves HR-osztály tevékenysége, amely a HR tevékenység olyan területeire terjed ki, mint az új munkatársak kiválasztása, adaptálása, karbantartása személyzeti iratok kezelése, munka a katonai nyilvántartási táblázattal, fejlesztés és kiképzés, dokumentumok előkészítése az archívumnak történő benyújtásra stb. A beszámolási időszak (jelen esetben az első negyedév) végén az egyes tevékenységek eredményességének értékelése százalékban (25, 50, 75, 100%) kerül a „Teljesítési jegy” oszlopba.

Egy ilyen elemzés alapján a következő jelentési időszakban lehetőség nyílik az intézkedések kiigazítására és stabilizálására. A HR tervezés csak akkor teljes mértékben eredményes, ha összhangban van a szervezet általános munkafolyamatával. Ebben az esetben a pozitív hatása nyilvánvaló.

• A felvételi eljárásokat javítják, mert

Egy vezető munkaterve és első lépései egy új helyen

Figyelem

2. számú melléklet) és a személyi igénybevétel hatékonysága, a társaság céljainak megfelelő (mennyiségi és minőségi) létszámellátása. — a vállalkozás képe (külső és belső). Kiértékeléséhez használhatja: ügyfelek és alkalmazottak felméréseit, valamint munkaerő-piaci információkat.

Javasoljuk, hogy az ügyfeleket nem érdekelt harmadik fél (pl. potenciális ügyfelek). A munkatársak meghallgatása történhet írásban (3. melléklet) vagy szóban (mintainterjúval), illetve mindkét módon.
A cég munkaerő-piaci imázsáról érdeklődjön toborzó ügynökségek. Minden felső- és középvezetővel mélyinterjút is kell készíteni. A szisztematikus és gyors információgyűjtéshez célszerű speciális űrlapokat használni.

A HR szolgálat aktuális feladatai és munkája eredményességének értékelése

Emlékeztetni kell arra is, hogy a személyzeti tervezés tartalmát és szerkezetét jelentősen befolyásolja a munkaerőpiac, a gazdasági helyzet, valamint az előállított termékek és szolgáltatások iránti kereslet. A harmadik szakasz az utolsó, amely magában foglalja a személyi terv jóváhagyását és koordinálását, valamint a szervezet stratégiai irányvonalának támogatását és a tevékenységek végrehajtásának szisztematikus nyomon követését egész évben. A melléklet bemutatja a HR osztály első negyedéves tevékenységi tervét, amely a HR tevékenység olyan területeire terjed ki, mint az új munkatársak kiválasztása, adaptációja, személyi nyilvántartás kezelése, katonai nyilvántartási táblával való munka, fejlesztés és képzés, a HR tevékenység előkészítése. irattárba iktatásra szánt dokumentumok stb. d. A beszámolási időszak (jelen esetben az első negyedév) végén az egyes tevékenységek eredményességének értékelése százalékban (25, 50, 75, 100%) kerül a „Teljesítési jegy” oszlopba.

IN utóbbi időben sok szervezetben felmerült a kérdés az osztályok jelenlegi tevékenységének megtervezése szerint átfogó stratégia hogy az aktuális problémák sikeres megoldására irányuljon. Ugyanakkor érdemes elemezni az elmúlt év tevékenységét: végiggondolni az összes hiányosságot, problémát és javaslatokat tenni a fejlesztésre minden területen. személyzeti munka.

A jövőbeni események listája összeállítható egy bizonyos időszakra - hónapra, negyedévre, évre. Nos, az egyik részleg természetesen a HR osztály. Hagyományosan három szakaszra osztható a HR osztály operatív intézkedéseinek kidolgozásának folyamata.
az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve);

• nyaralási menetrend összeállítása számára jövőre(Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 123. cikke);
• a helyi szabályozás kidolgozása (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 40., 86., 189. cikke);
• munkaidő-nyilvántartás vezetése (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 91. cikke);
• a megállapított munkaidőn kívüli munka elszámolása (Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 97., 99. cikke);
• garanciák a munkavállaló számára átmeneti rokkantság esetén (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 183. cikke);
• garanciák és kompenzáció a munkáltató által továbbképzésre küldött munkavállalók számára (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 187. cikke);
• írásos megállapodások teljes körű teljesítése pénzügyi felelősség munkavállalók (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 244. és 245. cikke);
• végrehajtása orvosi vizsgálatok munkavállalók (Art.

HR igazgató terve az évre

El kell magyaráznia nekik, hogy mi a HR-vezető helye, feladatai, és meg kell mutatnia, hogy ezek a feladatok milyen fontosak a vállalkozás számára. A HR-menedzsernek magának kell megmutatnia a vele való együttműködés előnyeit, és meg kell védenie vezetői pozícióját is, hiszen sok menedzser maga alá akarja „zúzni”, szabadúszó titkárává tenni. Ahhoz, hogy tekintélye legyen a vezetők körében, fontos, hogy a HR-vezető tisztán megértse pozícióját szervezeti felépítés, ismerje felelőssége határait, vállaljon felelősséget munkája eredményéért. Az ebben a szakaszban végzett tevékenységek eredménye a középvezetők támogatása az osztályaik alkalmazottaival való együttműködés során. HATODIK LÉPÉS. Kapcsolatok kiépítése a vállalati csapattal. Ebben a szakaszban vezetői készségekre, valamint az igazgató és az osztályvezetők támogatására lesz szükség.

A megnövekedett személyi fluktuáció, bármilyen okból is, csökkenti a munkahelyek előadói létszámát, a képzési költségek hatékonyságát, elvonja a magasan képzett szakemberek figyelmét, akik kénytelenek segíteni az újonnan érkezőknek, rontja az erkölcsi és pszichológiai légkört, csökkenti az alkalmazottak munkatermelékenységét. akik a távozást tervezik, és ennek következtében gazdasági veszteségeket okoznak Egy mobil csapatban a munkavégzés hatékonysága alacsonyabb, mint egy stabilban a kialakult normák hiánya, a szükséges kölcsönös igények, valamint a vezetői reakciók kiszámíthatatlansága miatt. befolyásolja. Közvetlen kapcsolat van az ember szervezetben eltöltött ideje és munkája eredménye között, hiszen ha sok tapasztalattal rendelkezik, jobban ismeri a munkahely bonyodalmait, így magasabb teljesítményt mutat.

Cselekvési terv a vállalati személyzettel való együttműködéshez

Fontos szem előtt tartani, hogy a munkaerő-tervezés csak akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába. A személyzeti tervezésnek reagálnia kell a következő kérdéseket: Hány dolgozó, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz rájuk szükség? — hogyan vonzhatjuk be a szükséges munkaerőt és csökkenthetjük a felesleges létszámot anélkül, hogy társadalmi károkat okoznánk? — hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek megfelelően? — hogyan biztosítható a személyi állomány fejlesztése az új szakképzett munkák elvégzésére és tudásának a termelési követelményeknek megfelelő szinten tartására? — milyen költségekkel jár a tervezett személyi tevékenységek? A személyzeti tervezést egy sor, egymással összefüggő tevékenység végrehajtásával hajtják végre, amelyeket a személyzettel való munka operatív tervében kombinálnak. 1.2.

HR tervezés

Figyelem

A termelésben a személyi munka tervezése az egész tervezési és előrejelzési rendszerre jellemző elvek alapján történik, amelyek közül a legfontosabbak a tervezés és előrejelzés tudományos jellege és folyamatossága. Az erőforrások és a szükségletek egyensúlya, a tervezés ágazati és területi megközelítésének kombinációja, a tervek kidolgozásának integrált és szisztematikus megközelítése. A minisztériumok és a főosztályok számára a tervezés alapelveinek figyelembe vételével célszerű mindhárom személyi állományú munkavégzésre, egyesületeknél és szervezeteknél csak ötéves és éves terveket készíteni.

A személyzettel való munka operatív tervének tartalma

Óra készítése és lebonyolítása középvezetőkkel a következő témában: „Az osztályvezető személyes napi tevékenységének megszervezése” napi és havi munkaterv elemzésével 08.12 Szervezeti egységvezetők 8. A recepción végzett munka elemzése és új alkalmazottak adaptációja 22.12 Strukturális egységek vezetői 9. Szeminárium készítése és lebonyolítása az összes strukturális részleg vezetőjével a 2010. évi személyzeti munka eredményeiről és a 2011. évi üzleti terv elkészítése a főosztályi tevékenységi körben - szakképzett személyi állományba helyezés (új munkatársak felkutatása, kiválasztása, létszámtartalék képzés és karriertervezés) 24.12-ig Strukturális osztályok osztályvezetői 10.

A szervezet alkalmazottainak elbocsátásának okainak elemzése 27.12 Szervezeti egységvezetők 11.

HR részleg cselekvési terve

Info

Elkerüli a szakképzett munkaerő külső munkaerőpiacra történő áthelyezését és a szociális nehézségek kialakulását. A közelmúltig a személyzeti menedzsment tevékenység ezen területe gyakorlatilag nem fejlődött a hazai szervezetekben. Az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatos munka tervezése a munkavállaló szervezetből való elbocsátásán alapul: - saját kérésére; - a munkáltató vagy a közigazgatás kezdeményezésére; - nyugdíjba vonulás miatt.

Fontos

A személyzeti menedzsment feladata a kilépő munkavállalókkal való munkavégzés során, hogy minden lehetséges módon mérsékelje a munkavállaló foglalkozásváltását. Ez különösen vonatkozik az utolsó két típusú elbocsátásra. A személyi állomány igénybevételének tervezése a rendszeres munkakörök betöltésére vonatkozó terv kidolgozásával történik.

HR osztály éves cselekvési terve

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve). a dokumentumok elérhetősége a személyi aktában, továbbképzés, a szervezet helyi szabályozási aktusainak kidolgozása . Azonban jobb, ha nem halasztjuk decemberre, mert ebben az időszakban előfordulhat időhiány. Az osztályvezetőknek be kell vonniuk az alárendeltségébe tartozó munkatársakat egy részletes projekt kidolgozásába.
Köztudott, hogy ha a munkavállaló szerepe nem redukálódik passzívra, akkor mélyebbre fog ásni a problémát, kész lesz elfogadni a vezető megalapozott következtetéseit, javaslatait, és nagyobb szorgalmat fordít a kitűzött célok elérésére. .

HR tervezés (1/11. oldal)

A második szakaszban cselekvési tervet készítenek, amelynek tartalmaznia kell az egyes tervezett célok eléréséhez szükséges tevékenységek listáját, meghatározva a határidőket (lehetőleg a pontos dátum megjelölésével - dátum és hónap), a közbenső eredményeket és a felhasznált erőforrásokat. Ugyanakkor célszerű a szükséges szervezeti erőforrásokról - emberi, anyagi és pénzügyi - nyilvántartást vezetni. A HR részleg hosszú távú cselekvési tervének kidolgozásakor figyelembe kell venni a munkajogi előírásoknak megfelelő feladatokat, nevezetesen:

• kötelező munkaszerződés megkötése (1.
  57. az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve);
• a következő év szabadságának ütemezése (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 123. cikke);
• a helyi szabályozás kidolgozása (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 40., 86., 189. cikke);
• munkaidő-nyilvántartás vezetése (1.

Személyi munka tervezése a vállalkozásnál

A személyzet mozgása és elemzése Valójában a személyzet nem valami megfagyott dolog, hanem állandó mozgásban van egyesek felvétele és mások elbocsátása miatt. Azt a folyamatot, amely során egy csapat felfrissül egyes tagok távozása és újak érkezése következtében, személyzeti fluktuációnak (turnover) nevezzük. A nyugdíjba vonulás oka lehet objektív és szubjektív okok, többek között: biológiai (egészségügyi állapotromlás), termelési (létszámcsökkentés a bonyolult gépesítés és automatizálás miatt), szociális (a nyugdíjkorhatár megközelítése), személyes (családi körülmények), kormányzati (sorkatonaság). katonai szolgálat).

A személyi mobilitás mértékét a következő tényezők határozzák meg: 1. A munkahelyváltás szükségessége, amelyet például a bérekkel, munkakörülményekkel és körülményekkel, valamint az éghajlattal való elégedetlenség határoz meg.2.
Alacsony munkatermelékenység 12 Autószerelő 4 2 1 1 Munkakörülmények, alkoholfogyasztás ÖSSZESEN: 217 66 33 KÖVETKEZTETÉS: A személyzet fluktuációjának fő okai: 1) Irritmikus (sürgősségi) munkamódszer, ami túlterheléshez vezet, hétvégi munkavégzés szükségessége, munkavégzési határidők. 2) Nagy feldolgozás, nehéz munkakörülmények. 3) A célok és feladatok nincsenek egyértelműen kitűzve, és nincs folyamatos ellenőrzésük a megvalósításukban, valamint a gyakornok munkájának értékelése a munkanap vagy a próbaidő végén. 4) Alacsony tényleges képzettség, és ennek következtében képtelenség a szükséges funkciók ellátására. 5) A munkafeladatok, a szabványok és a bérek alapos elemzése szükséges. 6) Eltérés a reálkeresetek és a várható keresetek között (ebben a működési módban). 7) Alkoholfogyasztás.

Átfogó cselekvési terv a személyzettel való munkához

Általában fiatal munkavállalókra jellemző, és három év munka után jelentősen csökken. Feltételezhető, hogy a normál személyi fluktuáció legfeljebb évi 5% Célszerű a személyi állomány állapotának további abszolút mutatóit meghatározni: a) a helyettesített alkalmazottak száma, amely a felvett, ill. elbocsátottak b) a teljes időszakot ledolgozók száma az időszak elejére érvényes bérszám és az időszak alatt kilépők számának különbségeként; Ez a mutató jellemzi a csapat állandóságát egy bizonyos időszakon keresztül.
A személyi állomány relatív fluktuációja számos mutató segítségével jellemezhető: A személyi állomány elemzésekor a dolgozók összetételét is vizsgálják szakma, életkor, javadalmazási formák és rendszerek, műszakok, szolgálati idő szerint. A munkavállaló képzettségének mértékét szakmai kompetenciának nevezzük.
Azonban jobb, ha nem halasztjuk decemberre, mert ebben az időszakban előfordulhat időhiány. Az osztályvezetőknek be kell vonniuk az alárendeltségébe tartozó munkatársakat egy részletes projekt kidolgozásába. Köztudott, hogy ha a munkavállaló szerepe nem redukálódik passzívra, akkor mélyebbre fog ásni a problémát, kész lesz elfogadni a vezető megalapozott következtetéseit, javaslatait, és nagyobb szorgalmat fordít a kitűzött célok elérésére. .

Emlékeztetni kell arra is, hogy a személyzeti tervezés tartalmát és szerkezetét jelentősen befolyásolja a munkaerőpiac, a gazdasági helyzet, valamint az előállított termékek és szolgáltatások iránti kereslet. A harmadik szakasz az utolsó, amely magában foglalja a személyi terv jóváhagyását és koordinálását, valamint a szervezet stratégiai irányvonalának támogatását és a tevékenységek végrehajtásának szisztematikus nyomon követését egész évben.
Munka- és életkörülményekhez kapcsolódó beruházások (saját gazdaság, a szakma sajátosságai).3. A jobb élet- és munkakörülményeket biztosító új munkahely kívánatossága.4. Könnyű alkalmazkodás az új feltételekhez, amelyet a kapcsolódó költségek, végzettség, tapasztalat, életkor határoznak meg.5. Információ birtoklása az üresedésekről és azok megbízhatóságának mértékéről. Következményeit tekintve a személyi mozgás folyamata korántsem egyértelmű. A munkavállalók távozása szempontjából a pozitív szempontok: a várható jövedelemnövekedés új helyen, a karrierlehetőségek javulása, a kapcsolatok bővülése, a megfelelőbb állás megszerzése, valamint az erkölcsi és pszichológiai légkör javulása.

HR részleg cselekvési terve

Az utóbbi időben sok szervezetben felmerült a kérdés, hogy az osztályok jelenlegi tevékenységét az átfogó stratégiának megfelelően kell-e úgy megtervezni, hogy az az aktuális problémák sikeres megoldására irányuljon. Ugyanakkor érdemes elemezni az elmúlt év tevékenységét: végiggondolni az összes hiányosságot, problémát, és javaslatokat tenni a javításra a személyi munka minden területén. A jövőbeni események listája összeállítható egy bizonyos időszakra - hónapra, negyedévre, évre.

Nos, az egyik részleg természetesen a HR osztály.

Hagyományosan három szakaszra osztható a HR osztály operatív intézkedéseinek kidolgozásának folyamata. Ezek közül az elsőnél a következő statisztikai adatokat kell gyűjteni: a személyi állomány állandó összetétele és szerkezete, az állásidő, hiányzás és betegség következtében kiesett idő, a személyzet fluktuációjának mértéke, a műszakok száma, információ az átlag bérekés biztosított szociális csomag.

A második szakaszban cselekvési tervet készítenek, amelynek tartalmaznia kell az egyes tervezett célok eléréséhez szükséges tevékenységek listáját, meghatározva a határidőket (lehetőleg a pontos dátum megjelölésével - nap és hónap), a közbenső eredményeket és a felhasznált erőforrásokat. Ugyanakkor célszerű a szükséges szervezeti erőforrásokról - emberi, anyagi és pénzügyi - nyilvántartást vezetni. A HR részleg hosszú távú cselekvési tervének kidolgozásakor figyelembe kell venni a munkajogi előírásoknak megfelelő feladatokat, nevezetesen:

• a munkaszerződések kötelező megkötése ();
• a következő év nyaralási ütemtervének elkészítése ();
• helyi szabályozás fejlesztése (,);
• munkaidő-nyilvántartás vezetése ();
• a megállapított munkaidőn kívüli munka elszámolása (,);
• garanciák a munkavállalónak átmeneti rokkantság esetén ();
• garanciák és kompenzáció a munkáltató által szakképzettségük fejlesztésére képzésre küldött munkavállalók számára ();
• írásos megállapodások készítése a munkavállalók teljes pénzügyi felelősségéről (,);
• Az alkalmazottak orvosi vizsgálatának lefolytatása (,).

Egyes események a naptári év bármely hónapjában megtervezhetők, például a dokumentumok elérhetőségének ellenőrzése személyes aktában, továbbképzés, a szervezet helyi szabályozási aktusainak kidolgozása. Azonban jobb, ha nem halasztjuk decemberre, mert ebben az időszakban előfordulhat időhiány. Az osztályvezetőknek be kell vonniuk az alárendeltségébe tartozó munkatársakat egy részletes projekt kidolgozásába. Köztudott, hogy ha a munkavállaló szerepe nem redukálódik passzívra, akkor mélyebbre fog ásni a problémát, kész lesz elfogadni a vezető megalapozott következtetéseit, javaslatait, és nagyobb szorgalmat fordít a kitűzött célok elérésére. . Emlékeztetni kell arra is, hogy a személyzeti tervezés tartalmát és szerkezetét jelentősen befolyásolja a munkaerőpiac, a gazdasági helyzet, valamint az előállított termékek és szolgáltatások iránti kereslet.

A harmadik szakasz az utolsó, amely magában foglalja a személyi terv jóváhagyását és koordinálását, valamint a szervezet stratégiai irányvonalának támogatását és a tevékenységek végrehajtásának szisztematikus nyomon követését egész évben.

A melléklet bemutatja a HR osztály első negyedéves tevékenységi tervét, amely a HR tevékenység olyan területeire terjed ki, mint az új munkatársak kiválasztása, adaptációja, személyi nyilvántartás kezelése, katonai nyilvántartási táblával való munka, fejlesztés és képzés, a HR tevékenység előkészítése. irattárba iktatásra szánt dokumentumok stb. d. A beszámolási időszak (jelen esetben az első negyedév) végén az egyes tevékenységek eredményességének értékelése százalékban (25, 50, 75, 100%) kerül a „Teljesítési jegy” oszlopba. Egy ilyen elemzés alapján a következő jelentési időszakban lehetőség nyílik az intézkedések kiigazítására és stabilizálására.

A HR tervezés csak akkor teljes mértékben eredményes, ha összhangban van a szervezet általános munkafolyamatával. Ebben az esetben a pozitív hatása nyilvánvaló.

• A felvételi eljárásokat javítják, mert a tervezés információforrás a szervezet személyi szükségleteiről. Ez lehetővé teszi a költségek minimalizálását és a munkaerőhiánnyal járó válsághelyzetek elkerülését.
• A személyi állomány felhasználása optimalizált, hiszen a terjeszkedés során feltárul a dolgozók kihasználatlan potenciálja munkaköri kötelezettségekés átszervezés termelési folyamatokúj technológiákon alapulnak.
• Gondosan megtervezett edzés és szakmai fejlődés A személyzet lehetővé teszi, hogy biztosítsuk munkatársaink szükséges képzettségét, és a legkisebb veszteséggel érjünk el eredményeket.
• Csökkentik teljes költség-on munkaerő köszönhetően átgondolt, következetes és aktív személyzeti politika szervezetek belső és külföldi piac munkaerő.

ALKALMAZÁS

Ezek közül az elsőnél a következő statisztikai adatokat kell gyűjteni: a létszám állandó összetétele, felépítése, állásidő, hiányzás és betegség következtében kieső idő, a fluktuáció mértéke, a műszakok száma, információk az átlagbérről és a biztosított szociális csomagról. A második szakaszban cselekvési tervet készítenek, amelynek tartalmaznia kell az egyes tervezett célok eléréséhez szükséges tevékenységek listáját, meghatározva a határidőket (lehetőleg a pontos dátum megjelölésével - dátum és hónap), a közbenső eredményeket és a felhasznált erőforrásokat. Ugyanakkor célszerű a szükséges szervezeti erőforrásokról - emberi, anyagi és pénzügyi - nyilvántartást vezetni. A HR részleg hosszú távú cselekvési tervének kidolgozásakor figyelembe kell venni a munkajogi előírásoknak megfelelő feladatokat, nevezetesen:

• kötelező munkaszerződés megkötése (1.

HR részleg cselekvési terve

Tanóra készítése és lebonyolítása középvezetőkkel a következő témában: „Osztályvezető személyes napi tevékenységének megszervezése” napi és havi munkaterv elemzésével 08.12 Szervezeti egységvezetők 8. A recepción végzett munka elemzése és új munkatársak adaptációja 22.12 Strukturális egységvezetők 9.
Szeminárium készítése és lebonyolítása az összes strukturális részleg vezetőivel a személyzettel végzett munka 2010-es eredményeiről, valamint a 2011-es üzleti terv kidolgozása az osztályi tevékenységek kulcsfontosságú területén - szakképzett személyzettel történő munkaerő-felvétel (a személyzet keresése és kiválasztása új munkatársak, személyi tartalék készítés és életpálya-tervezés) 24.12-ig Szervezeti egységvezetők 10. A szervezet dolgozóinak elbocsátásának okainak elemzése 27.12 Strukturális egységvezetők 11.

A HR osztály 2016. évi munkaterve.

A megnövekedett személyi fluktuáció, bármilyen okból is, csökkenti a munkahelyek előadói létszámát, a képzési költségek hatékonyságát, elvonja a magasan képzett szakemberek figyelmét, akik kénytelenek segíteni az újonnan érkezőknek, rontja az erkölcsi és pszichológiai légkört, csökkenti az alkalmazottak munkatermelékenységét. akik a távozást tervezik, és ennek következtében gazdasági veszteségeket okoznak Egy mobil csapatban a munkavégzés hatékonysága alacsonyabb, mint egy stabilban a kialakult normák hiánya, a szükséges kölcsönös igények, valamint a vezetői reakciók kiszámíthatatlansága miatt. befolyásolja. Közvetlen kapcsolat van az ember szervezetben eltöltött ideje és munkája eredménye között, hiszen ha sok tapasztalattal rendelkezik, jobban ismeri a munkahely bonyodalmait, így magasabb teljesítményt mutat.

Orosz Gazdasági Egyetem G.V. Plehanov

20.12-ig Számvitel, strukturális egységvezetők 2. Munkaidő lapok kitöltése, leadása november havi 01-03.12 Struktúraegység-vezetők 3.

2011. évi OK munkaterv elkészítése, elfogadása. 24.12-ig főigazgató (adja meg a fő és kiemelt területeket) 4.

2007. évi jelentés és 2011. évi munkaterv készítése a katonai regisztrációról 20.12-ig OK 5. Készítse el és nyújtsa be a szervezet alkalmazottainak frissített listáját a kötelező biztosítás új egészségügyi szabályzatainak átvételéhez 02.12 OK 6.
Beszélgetés az osztályvezetőkkel és segítségnyújtás a személyzettel való munkában. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobtsov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatyev I.A.Reva D.V. 7.

HR osztály éves cselekvési terve

Alacsony munkatermelékenység 12 Autószerelő 4 2 1 1 Munkakörülmények, alkoholfogyasztás ÖSSZESEN: 217 66 33 KÖVETKEZTETÉS: A személyzet fluktuációjának fő okai: 1) Irritmikus (sürgősségi) munkamódszer, ami túlterheléshez vezet, hétvégi munkavégzés szükségessége, munkavégzési határidők. 2) Nagy feldolgozás, nehéz munkakörülmények. 3) A célok és feladatok nincsenek egyértelműen kitűzve, és nincs folyamatos ellenőrzésük a megvalósításukban, valamint a gyakornok munkájának értékelése a munkanap vagy a próbaidő végén. 4) Alacsony tényleges képzettség, és ennek következtében képtelenség a szükséges funkciók ellátására. 5) A munkafeladatok, a szabványok és a bérek alapos elemzése szükséges. 6) Eltérés a reálkeresetek és a várható keresetek között (ebben a működési módban). 7) Alkoholfogyasztás.

HR osztály munkaterve a évi mintára

Kívánt fizetési szint 2 Fix munkarend hiánya, kiterjedt túlóra, járművek műszaki állapota 1 Kedvezőtlen munkakörülmények (régi eszközök, magas munkafegyelem követelmény, állásidő és javítási idő elszámolása) 1 Alkoholfogyasztás 3 Hegesztő 48 15 10 5 Alacsony tényleges végzettség 2 Irritmia a munkában, tisztázatlan munkafeladatok, állandó változás a munkakörben 2 Eltérés a reálkereset és az elvárások között (nincs lehetőség magas, stabil jövedelemre) 1 A munkavégzés körülményei (zuhany, meleg víz, étkezés) 4 Villanyszerelő ( villanyszerelő) 10 5 3 2 Fizetés (stabilitás, lehetőség a kívánt fizetés megszerzésére) 1 Lakóhely változás 1 Napi feladatok állandósága, rendszertelen munkabeosztás, fizetési szint 1 Fizetési szint 5 Villamos munkavezető 9 3 2 2 Valójában nem megfelelő a szükséges kompetenciákkal.

HR osztály munkaterve a évre

Fontos

A személyi állomány korszerkezetét a megfelelő életkorúak összlétszámon belüli aránya jellemzi. -34, 35-39, 40-44, 45-49 , 50-54,55-59, 60-64, 65 évesek és idősebbek A személyi állomány szolgálati idő szerinti szerkezete kétféleképpen értelmezhető: a teljes szolgálati idő és szolgálati idő egy adott szervezetben A munkatermelékenység szintje közvetlenül összefügg a teljes tapasztalattal. A teljes szolgálati idő a következő időszakokra oszlik: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 év, ill. több munkatapasztalat ebben A szervezetre jellemző a személyi állomány megtartása.

HR részleg munkaterve a évre

• a megállapított munkaidőn kívüli munka elszámolása (Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 97., 99. cikke);
• garanciák a munkavállaló számára átmeneti rokkantság esetén (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 183. cikke);
• garanciák és kompenzáció a munkáltató által továbbképzésre küldött munkavállalók számára (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 187. cikke);
• a munkavállalók teljes pénzügyi felelősségére vonatkozó írásos megállapodások végrehajtása (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 244. és 245. cikke);
• a munkavállalók orvosi vizsgálata (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 69., 185., 213., 266. cikke).

A HR osztály 2014. évi munkaterve

Egy dinamikusan fejlődő szervezetben szükséges a tervezés aktuális tevékenységek részlegeket az átfogó stratégiának megfelelően, hogy az aktuális problémák sikeres megoldására irányuljon. Ugyanakkor érdemes elemezni az elmúlt év tevékenységét: végiggondolni az összes hiányosságot, problémát, és javaslatokat tenni a javításra a személyi munka minden területén.

A jövőbeni események listája összeállítható egy bizonyos időszakra - hónapra, negyedévre, évre. Hagyományosan három szakaszra osztható a HR osztály operatív intézkedéseinek kidolgozásának folyamata.

Ezek közül az elsőnél a következő statisztikai adatokat kell gyűjteni: a létszám állandó összetétele, felépítése, állásidő, hiányzás és betegség következtében kieső idő, a fluktuáció mértéke, a műszakok száma, információk az átlagbérről és a biztosított szociális csomagról.

A HR osztály hozzávetőleges munkaterve a évre

Figyelem

A személyzet mozgása és elemzése Valójában a személyzet nem valami megfagyott dolog, hanem állandó mozgásban van egyesek felvétele és mások elbocsátása miatt. A csapat felfrissülésének folyamatát egyes tagok távozása és újak érkezése eredményeként személyzeti fluktuációnak (forgalomnak) nevezzük.

A nyugdíjba vonulás oka lehet objektív és szubjektív okok, többek között: biológiai (egészségügyi állapotromlás), termelési (létszámcsökkentés a bonyolult gépesítés és automatizálás miatt), szociális (a nyugdíjkorhatár megközelítése), személyes (családi körülmények), kormányzati (sorkatonaság). katonai szolgálat). A személyi mobilitás mértékét a következő tényezők határozzák meg: 1.

A munkahelyváltás szükségessége, amelyet például a bérekkel, munkakörülményekkel és -körülményekkel, éghajlattal való elégedetlenség határoz meg.2.

A HR osztály 2016. évi munkaterve

A személyi mobilitáshoz kapcsolódó gazdasági veszteségeket a jelenlegi jelentési adatok és speciális felmérések alapján határozzák meg. Ezek a csapatstabilitás, a munkafegyelem, a megnövekedett hibák miatti veszteségek és a közvetlen munkaidő veszteségekből állnak.

Értékük kiszámításának módszerét az alábbiakban tárgyaljuk. A statisztika a személyi állomány mozgását relatív és abszolút fluktuáció-mutatókkal jellemzi. A személyi mozgás abszolút mutatói a felvételek és a távozók fluktuációja.

A felvételi fluktuáció az oktatási intézmény elvégzése után, szervezeti toborzással, más szervezetektől áthelyezéssel, elosztással, munkaügyi hatósági beutalással, a szervezet meghívására munkába, valamint gyakorlati képzésben részt vevők száma.

A HR osztályvezető évre vonatkozó munkaterve

Emlékeztetni kell arra is, hogy a személyzeti tervezés tartalmát és szerkezetét jelentősen befolyásolja a munkaerőpiac, a gazdasági helyzet, valamint az előállított termékek és szolgáltatások iránti kereslet. A harmadik szakasz az utolsó, amely magában foglalja a személyi terv jóváhagyását és koordinálását, valamint a szervezet stratégiai irányvonalának támogatását és a tevékenységek végrehajtásának szisztematikus nyomon követését egész évben.

A melléklet bemutatja a HR osztály első negyedéves tevékenységi tervét, amely a HR tevékenység olyan területeire terjed ki, mint az új munkatársak kiválasztása, adaptációja, személyi nyilvántartás kezelése, katonai nyilvántartási táblával való munka, fejlesztés és képzés, a HR tevékenység előkészítése. irattárba iktatásra szánt dokumentumok stb. d. A beszámolási időszak (jelen esetben az első negyedév) végén az egyes tevékenységek eredményességének értékelése százalékban (25, 50, 75, 100%) kerül a „Teljesítési jegy” oszlopba.