flarione.ru → Személyes hatékonyság

Egyéni személyi értékelés. A személyzetértékelés módszerei és céljai: hogyan lehet az alkalmazottakat eszközből a vállalat agyközpontjává alakítani

A különböző alapelveket alkalmazó személyzetértékelés lehetővé teszi a munkavállalók rájuk bízott feladatainak ellátásával kapcsolatos bármely szempont egyértelmű azonosítását, a szervezet dolgozóinak jellemzőinek, személyes tulajdonságainak meghatározását.

A személyzeti értékelés alapelvei közös kritériumok tanulmányozásán alapulnak, amelyek közül 25 elegendő egy személy tulajdonságainak azonosításához. Ezek között szerepelhet a szóban vagy írásban való általánosítás képessége, a vezetés, a karrier motívumai, a belső normák, pl. etikai elvek, az ember önértékelése, szervezői és alkotói képességei, szervezettsége, megbízhatósága stb.

A személyzet értékelési rendszere egy vállalatnál gyakran magában foglalja az értékelési központ módszerét vagy egy univerzális átfogó módszert. Ha a személyi értékelés céljai és célkitűzései helyesek, akkor hatékonyan értékelheti az alkalmazottak munkáját, figyelembe véve:

a munkaeredmények folyamatos nyomon követése;
a tanúsítási tevékenységek végzésének lehetősége;
a folyamatos ellenőrzés és tanúsítás során elért eredmények.

Nagyon fontos, hogy a folyamatos nyomon követés és tanúsítás eredményeit minden dolgozóval időben közöljük.

A személyzeti értékelés fogalma és célja egy olyan fókuszált folyamathoz kapcsolódik, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a munkavállaló összes minőségi jellemzője, beleértve a készségeket, motivációt, képességeket és karaktert, megfelel-e az általa betöltött szerep követelményeinek.

A személyzet felmérése és fejlesztése lehetővé teszi a következő célok elérését:

azonosítani a munkavállaló szakmai színvonalát (tudás, készségek, képességek);
a pszichológiai felkészültség feltárása (a személy viselkedésének motívumai és iránya, a munkavállaló temperamentuma);
értékelje a munkavállaló munkahatékonyságát a termelékenységgel és a munka minőségével, a racionalizálás és a feltalálás iránti vágyával kapcsolatban;
megfelelő ajánlásokat dolgoz ki az alkalmazottak személyes és szakmai tulajdonságainak fejlesztésére;
meghatározza a javadalmazás szintje és a munkavállalók erőfeszítései közötti megfelelés mértékét, a teljesítmény szintje és az elvárt eredmény között;
meghatározza a személyzet fejlesztési irányait;
hatékony mechanizmust hozzon létre az alkalmazottak motiválására.

Módszerek, amelyek alapján a munkavállalót értékelik

A kvalitatív (leíró) módszerek lehetővé teszik az alkalmazottak értékelését kvantitatív módszerek alkalmazása nélkül. Közülük a legelterjedtebb a mátrix módszer, amely azon alapul, hogy a munkavállaló tulajdonságait összehasonlítják az általa betöltött pozíciónak megfelelő lehetséges ideális kritériumokkal.

Az erősebbek eredményeit és a leggyengébbek hibáit az önkényes jellemzők rendszerének módszerével emelheti ki, amely magában foglalja ezen mutatók összehasonlítását. Jelentkezés elemi módszer, értékelje a szervezet egészének egy alkalmazottjának teljesítményét. A „360 fokos” módszer használata gyakran lehetővé teszi, hogy a többi alkalmazott minden oldalról értékelje a munkavállalót, a vezetéstől a vállalat ügyfeleiig. Egy adott munkavállaló kilátásait és teljesítményét a szakértők és a menedzsment által lefolytatott vitamódszer alapján vitatják meg.

A vegyes vagy leíró módszerek mennyiségi szempontokon alapulnak. Például a tesztelés vagy az értékelések összegzésének módszere. Mindegyik jellemzőt egy adott skála szerint értékelik, majd meghatározzák az átlagos mutatókat az ideálisakkal való összehasonlításhoz.

A kvantitatív módszerek lehetővé teszik a munkavállaló tulajdonságainak a legnagyobb objektivitással történő felmérését, minden eredményt számokban rögzítve. A rangmódszer a legelterjedtebb számszerűsítése, amely a munkavállalói jellemzők több vezető által összeállított minősítése. Ezt követően az összes alkalmazott értékelését egyeztetik, és a táblázat alján lévőket csökkentik. A pontozási módszer alkalmazása esetén a munkavállaló előre meghatározott számú pontot kaphat - ezeket a teljes időszak eredményei alapján összesítik.

A munkavállalók átfogó értékelésének mutatói

A személyi értékelési kritériumok segítségével olyan mutatók jellemzőit lehet megszerezni, amelyek minden munkavállalóra egyenértékűek. Mivel a munkavállalóval kapcsolatos információknak megbízhatónak kell lenniük, ehhez objektivitásra és a mutatók pontosságára van szükség. Ezért a személyzet teljesítményének átfogó értékelése világosabb kritériumok alapján történik.

Egy kritérium vagy egy bizonyos küszöb befolyásolja, hogy mi lesz a mutató: kielégítő vagy nem kielégítő - a szervezet által a munkavállalókkal szemben támasztott követelményekhez képest. Tervezhetők vagy szabványosíthatók.

A személyzetértékelési technológiák a következő kritériumok csoportjainak használatát jelentik:

Szakmai.
Üzleti.
Erkölcsi és pszichológiai.
Különleges.

A szakmai kritériumok közé tartoznak a szakmai tevékenység területén szerzett ismeretekkel, készségekkel, képességekkel, egy személy szakmai tapasztalatával stb. Az üzleti szempontok között szerepel: felelősség, szervezettség, hatékonyság, kezdeményezőkészség.

Az erkölcsi és pszichológiai kritériumok a méltányossághoz, őszinteséghez, pszichológiai stabilitáshoz és a munkavállaló önbecsülési képességéhez kapcsolódnak. A konkrét kritériumok alkotóelemei a munkavállaló tekintélyét, egészségi állapotát és személyiségjegyeit jellemző tulajdonságai.

Mutatórendszert kell kialakítani a következők alapján:

Mind a 3 csoport mutatói, amelyek egyformán fontosak. Ha egy bizonyos csoport kritériumait prioritásként ismerik el, az ahhoz vezet, hogy az alkalmazottak elhanyagolnak más típusú tevékenységeket.
Olyan mutatók, amelyeknek nem csak az összes szükséges felet kell lefedniük munkaügyi tevékenység, de azért sem, hogy egy túlságosan nehézkes rendszert hozzunk létre, amely sok időt és pénzt igényel.

Személyzetértékelési automatizálási rendszer

A vállalkozás rendelkezik egy alrendszerrel, amely megkönnyíti a HR vezető, munkaügyi mérnök, valamint a szervezetfejlesztési és személyzeti menedzsment osztályvezetők munkáját. Az alkalmazottak munkáját a fent említett szakemberek és osztályvezetők értékelik az 1C - speciális módszereken alapuló személyzetértékelési program - által kidolgozott alapon.

A termék a következő modulokat tartalmazza:

Szakmai és pszichológiai vizsgálat.
Kompetencia modellek.
A munkaeredmények értékelése a KPI szerint.

Az 1C: Enterprise program funkcionális területei a „Személyzeti értékelés” alrendszerben a következők:

Személyzeti tanúsítás és a munkaeredmények elemzése.
A szociálpszichológiai légkör monitorozása a csapatban az új vagy kockázatos vezetői döntések végrehajtása során.
Kutatás a projekt- és vezetői csapatok erősségeiről és gyengeségeiről.
Szakemberekből álló csapatok létrehozása az egyes alkalmazottak egyéni pszichológiai jellemzőinek figyelembevételével.
A jelöltek kiválasztása és felvétele az értékelt kvalitások elemzése alapján, személyi versenyek tartása, személyi rotáció, figyelembe véve a munkavállalók munkaköri követelményeknek való megfelelését.
Személyi kompetenciarendszer megvalósítása, a munkavállalók viselkedésének előrejelzése tipikus helyzetekben a munkavállalók tevékenységével kapcsolatos lehetséges kockázatok azonosítása érdekében.
Dob automatizált folyamatok, beleértve a személyzet értékelését és tanúsítását.
A munkavállalói munkaerő értékelése a teljesítménymutatók rendszerében (KPI).

Az alkalmazottak értékelésére és tanúsítására vonatkozó összes művelet algoritmusa az ábrán látható (1. KÉP).

A szervezet személyzeti értékelési rendszerének kialakításának szabályai

A személyzet értékelési rendszere az alábbiak szerint alakítható ki:

Egy másik szervezetben elfogadott értékelési rendszert másoltak át.
Önálló értékelési rendszert dolgoztak ki.
Tanácsadókat kértek fel egy olyan rendszer kidolgozására, amely megfelel a kiválasztott követelményeknek.

Ha a vezetés egy humánerőforrás-menedzsment szakembert utasított egy értékelési rendszer kidolgozására, akkor előfordulhat, hogy az nem éri el a kívánt eredményt, mivel gyakorlatilag nincsenek teljesen egyforma szervezetek. Egy időben pillanatnyilag pozitív hatással lehet a munkatársak további előrelépésére a karrierlétrán.

Ha az egyik vállalkozásnál magasak a munkavállalókkal szembeni követelmények, akkor a másiknál átlagosak. Általánosságban elmondható, hogy egy hatékony személyzetértékelési rendszer kiépítése bármely szervezetben lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy javítsa státuszát és képzettségét. A különböző szervezetekben azonos szakmával rendelkező, azonos képzettségű szakemberek különböző feladatokat látnak el, eltérő igényekkel rendelkeznek stb.

Ha egy szervezetnek értékelnie kell azon szakemberek vagy dolgozók munkájának eredményeit, akiknek tevékenységét megállapított szabványok és előírások szabályozzák, akkor egyértelmű mutatókat kaphatunk. Ide tartozik a kiszolgált ügyfelek száma, értékesítési volumene stb.

Az átfogó személyzeti értékelés nemcsak a mutatók szükséges szintjének megállapításához kapcsolódik, hanem a munkavállalói magatartás bizonyos feltételeinek megállapításához is, amelyek lehetővé teszik minden egyes szereplő számára, hogy saját munkájában magas szintű hatékonyságot érjenek el. Ha nincsenek egyértelmű indikátorok a munkaeredmények értékelésére, akkor ezek alapján meghatározott munkacélok munkaköri funkciók munkavállaló.

Mivel az értékelési eszközöket kiválasztják és eljárásokat határoznak meg a szervezet alkalmazottainak munkájának értékelésére, a különböző vállalkozások teljesen eltérő követelményeket alakíthatnak ki és támasztanak. Ez befolyásolja a kapott mutatók hatékonyságát: csak akkor lesznek megfelelőek, ha az alkalmazottak megfelelően érzékelik munkaeredményeiket.

Ahhoz, hogy az értékelési rendszerből a lehető legnagyobb hasznot hozzuk, helyesen kell meghatározni annak céljait, mivel nagyon gyakran a bónuszokkal és a bérekkel kapcsolatos kérdésekről van szó.

A személyzetértékelési rendszer kiépítésének szakaszai

A személyzetértékelési eljárások lefolytatásának fő célja az, hogy megszerezzék objektív információ a következő mutatókról:

Az alkalmazottak teljesítményének eredményei.
Az eredmények eléréséhez szükséges erőfeszítéseket.
Az alkalmazottak elégedettsége a munkakörülményekkel.
Az alkalmazottak elégedettsége a kapott jutalmakkal.

A személyzetértékelés egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a munkavégzés eredményeinek és az alkalmazottak szakmai kompetenciájának, valamint potenciáljának mérését a vállalat stratégiai céljaival összefüggésben.

Az értékelés során a munkáltató összehasonlítja az adott munkakört betöltő munkavállalót az erre a pozícióra ideális szakemberrel.

Nyugaton a formalizált értékelés a huszadik század elején jelent meg az amerikai vállalatoknál.

Az 1960-as években megjelent egy új módszertan - célkitűzések szerinti menedzsment (MBO - Management by célok) - minden alkalmazott személyes teljesítményét értékelték.

Az 1980-as években létrehozták a Performance Management (PM) nevű technikát - teljesítménymenedzsmentet. Nemcsak az eredményt értékelik, hanem az elérési módokat is. Kiterjedt visszajelzés a munkavállalótól. Eszközül szolgálhat a munkavállaló további szakmai fejlődésének előrejelzéséhez és a vállalati karrierjének megtervezéséhez.

Az 1980-as és 1990-es években az értékelés objektivitása nőtt a új technológia- „360 fok”, amely magában foglalja azon személyek (vezető, beosztottak, kollégák és ügyfelek) szisztematikus felmérését, akikkel a munkavállaló dolgozik.

Ezzel párhuzamosan kezd egyre népszerűbb lenni a kompetenciák átfogó felmérését végző Assessment Center. Főleg a vezetők értékelésére használják felső vezetés ezekre a beosztásokra való kinevezés és a társaságok személyi tartalékba való felvétele céljából.

Oroszországban hagyományos módon az értékelések minősítésnek minősülnek.

A modern értékelési módszerek Oroszországban a közelmúltban jelentek meg, a megjelenésével orosz piac nyugati cégek. Az RM-et, Assessment Center-t (beleértve a belső, „360 fokot” is) használó cégek száma nő, de nem olyan gyorsan, mint szeretnénk. A fő akadály a nyugati technológiák folytonosságának orosz mentalitása, a velük szembeni bizalmatlanság, valamint a stabilitás és a konzervativizmus iránti vágy.

Tekintsük az orosz vállalatoknál alkalmazott főbb személyzetértékelési módszereket.

Tanúsítvány

A tanúsítás lebonyolításának eljárását hivatalosan jóváhagyott dokumentumok rögzítik. Ha nincsenek ilyenek, akkor a szervezetnek rendelkeznie kell a vállalat személyzetének megfelelően jóváhagyott „tanúsítási szabályzattal”. Az eljárást és az összes szabályzatot a vállalat vezető tisztségviselői egyeztetik és hagyják jóvá.

A tanúsítás a vállalati adminisztráció joga, amely a munkavállalók összes vagy bizonyos kategóriáival kapcsolatban gyakorolható. Az elbírálásból kizárhatók az egy évnél rövidebb ideig dolgozó munkavállalók, a várandós nők vagy a három év alatti gyermeket nevelő személyek, valamint a felső vezetés képviselői.

A tanúsítás évente egyszer, kétszer vagy háromszor történik. Az adminisztrációs határozat alapján lehet rendszeres vagy rendkívüli.

A minősítés értékeli a végzettséget, a munkaeredményeket (értékelő lap vagy a vezető javaslatára), a tudásszintet és a gyakorlati készségeket (normál vizsga formájában), az üzleti és személyes tulajdonságokat.

Értékelési kritérium - szakmai színvonal szakterületek és pozíciók.

A középvezetők, a munkavállalók képviselőiből tanúsító bizottság jön létre személyzeti szolgáltatások, szakszervezeti tagok. A létszámot általában páratlan számú résztvevő határozza meg, 5-től 11-ig. A bizottság az alkalmazott jelenlétében minden adatot áttekint, és döntést hoz a munkavállaló jövőbeli sorsáról a szervezetben.

Az eredmények okot adhatnak a munkavállaló elbocsátására az Art. 81 Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve.
Ha nem ért egyet a tanúsító bizottság döntésével, a munkavállalónak joga van fellebbezni a vállalkozás munkaügyi vitabizottságához vagy bírósághoz fordulni. A bizottságnak meg kell indokolnia döntését.

Ez a beszámolási időszakot (általában a pénzügyi év végét) követően a vezető és a munkavállaló közös feladatmeghatározásából és végrehajtásuk eredményeinek értékeléséből áll.

Az értékelés a vállalat minden kategóriáját és pozícióját érinti.
1) Összeállítjuk a feladatok listáját:
a) a vezető maga határozza meg a feladatokat, majd közli azokat a dolgozókkal. Ezután a kiigazításokra a munkavállaló javaslatait figyelembe véve kerül sor;
b) a vezető és a munkavállaló egymástól függetlenül határoz meg feladatokat, majd az interjú során egyeztet.
2) A feladatok elvégzésének kritériumait (együttható, súlya az egyes feladatok teljes sikerének százalékában) a vállalat stratégiájának megfelelően határozzák meg.
3) Meghatározzák a feladat sikerességét. A vezető véleménye prioritást élvez, vagy egy magasabb vezetőt vonnak be a döntésbe.
4) Intézkedések körvonalazódnak a munka minőségének javítására.

Értékeli a dolgozók eredményeit, módszereit és kompetenciáit, meghatározza a fejlesztési területeket, megtervezi a munkavállaló karrierjét. A cég minden kategóriája és pozíciója részt vehet. A hangsúly a vezetőtől a beosztott felé küldött visszajelzéseken van, rendszeres kapcsolatfelvétel formájában évente egyszer (formálisan) és gyakrabban (szükség szerint, informálisan).

Évente egy alkalommal kerül sor a feladatmeghatározásról szóló interjúkra és a záróinterjúra (amelyet a vezető és a beosztott közösen készítenek), ahol a munkavállaló visszajelzést kap a munkájáról, és kidolgozzák a siker és a munkaminőség fejlesztésének módjait. Felmérik a feladatok és kompetenciák terén végzett munka eredményeit, meghatározzák a területeket, és terveket készítenek a munkavállalók képzésére és karrierfejlesztésére.

"360 fokos"

Kompetenciaalapú felmérés, amelyet olyan személyek végeznek, akik rendszeresen dolgoznak együtt a munkavállalóval.

Egyedi személyzeti feladatokhoz és a fő rendszer kiegészítéseként egyaránt használható. A munkavállaló maga kezdeményezheti ezt az értékelési módszert, hogy azonosítsa saját fejlesztési területeit.

Egy alkalmazottról négy fél véleményez: vezető, beosztottak, kollégák és ügyfelek (fent, lent, mellette és körül) 7-12 fős létszámban. Kívánatos, hogy az emberek ne csak pozitívan, hanem kritikusan is értékeljenek.

Felmért kompetenciák:

Vezetés
Csapatmunka
Embermenedzsment
Önigazgatás
Kommunikációs készségek
Látomás
Szervezési készségek
Döntéshozatali készségek
Professzionalizmus
Kezdeményezés
Alkalmazkodóképesség

A kitöltött felmérésekből és kérdőívekből származó adatokat összegyűjtjük és feldolgozásra elküldjük egy külső szolgáltatónak (a teljes titoktartás érdekében), vagy online feldolgozzuk (automatikusan). Csak a vezető mutathatja meg értékelését, így visszajelzést ad.

Az értékelés eredményeit (általában ötfokú skálán) a munkavállaló és felettese megkapja.

Értékelő Központ

1) Előkészületi szakasz:
- értékelési célok meghatározása;
- kompetencia modell kidolgozása (frissítése). A modellnek egyeznie kell átfogó stratégia vállalatot, és tartalmazzák az adott feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciákat. A kompetenciák fejlesztéséhez be kell vonni a cégvezetőket, és lehetőleg a vállalat felső vezetőjét. A kompetenciákat szintek határozzák meg.

2) Az Értékelő Központ eljárásának kialakítása:
- forgatókönyv-terv kidolgozása (az esemény időzítése és logisztikája);
- gyakorlatok modellezése és/vagy adaptálása;
- az értékelési módszerek készletének és sorrendjének meghatározása;
- szakértők képzése, megfigyelők képzése;
- az értékelt résztvevők megismertetése az Értékelő Központ programjával.

3) Értékelő Központ lebonyolítása:

- üzleti játékok, esetek, csoportos beszélgetések lebonyolítása, amelyben a kiválasztott kompetenciák megnyilvánulnak. A téma bármi lehet, és nem feltétlenül kell egyeznie a munkavállaló munkájának tartalmával. Minden eset lehetőséget ad több kompetencia különböző kombinációkban történő értékelésére. A gyakorlatokat csoportban vagy párban végezzük. Az alkalmazottak viselkedését speciálisan képzett megfigyelők - külső tanácsadók, HR osztály alkalmazottai, üzleti egységek képviselői - kísérik figyelemmel;
- egyéni interjúk, tesztek (intelligencia, személyiség) minden résztvevővel a játék eredményei alapján;
- a játékban résztvevő átfogó értékelése (integrációs munkamenet)- az értékelések konszolidációja. Minden megfigyelő kifejti véleményét a személy viselkedéséről az üzleti játékok során, és megvitatja az egyes kompetenciák átfogó értékelését;
- az Értékelő Központ eredményei alapján jelentés készítése;
- visszajelzést adni az Értékelési Központ résztvevőinek. Nagyon fontos, hogy a visszajelzést adó tanácsadók/megfigyelők rendkívül tapintatosak és körültekintőek legyenek. Az értékelő központokban gyakran értékelik a magas önbecsüléssel rendelkező ambiciózus alkalmazottakat. A visszajelzés után pozitív benyomást kell hagyni rájuk.

Az értékelési módszerek informálisan is társíthatók coaching, amely nem alapvető, de részletesebb információkat nyújt a munkavállalóról - potenciáljáról, motivációiról, szándékairól, törekvéseiről, erősségeiről és gyengeségeiről. A coaching hatékony módszer, amely motiválja és kezdeményezi a munkavállalók tevékenységéért való felelősségvállalást, ezért a munkavállaló munkájának minden szakaszában használható értékelési módszerként, fejlesztési módszerként és a munkavállaló motiválásaként.

Különféle módszerek összehasonlító jellemzői, egy értékelési rendszer bevezetésének szakaszai a vállalatnál, valamint az ebben az esetben felmerülő nehézségek.

A személyi felmérés szükségességének meghatározása
A cégnek értékelnie kell, a tanácsadó pedig abban tud segíteni, hogy az alábbi tényezők elemzése alapján tájékoztatja (az egyes értékelési módszerek előnyeiről és hátrányairól), hogy a cég számára melyik értékelési módszer elfogadható és szükséges-e egyáltalán:
Az utolsó értékelési esemény dátuma.
Cég kora.
Mennyire van pénzügyileg felkészült a vállalat az értékelési gyakorlat végrehajtására.
Stratégiája és küldetése.
Mennyire fejlett a cég vállalati kultúrája és mik a jellemzői?
A cég mérete.
A cég tevékenységi köre, a gyártott termékek vagy nyújtott szolgáltatások jellege.
Szociális és pszichológiai légkör a társaságban.
Az értékelés tárgyát képező alkalmazottak munkafázisa és egyéb tényezők.

Az értékelés tényleges szükségességének meghatározásához a tanácsadónak és az ügyfélnek meg kell értenie a tanácsadó céggel való kapcsolatfelvétel okát, mert az értékelésre vonatkozó kívánságok nagyon eltérőek lehetnek, a vállalat sikerességi szintjének azonosításának valódi igényétől az értékelés elvégzéséig. tisztelgésként a divat előtt. Az utolsó kívánság nem szükséges értékelés, és ennek megvalósítása a vállalat visszafordíthatatlan szétesésének folyamatát indíthatja el. Ezért a valódi szándékok meghatározásának folyamata, ahol világos cél, eredmény és konkrét feladatokat a tényleges személyi felmérés elvégzésének első és legfontosabb szakasza.

A munkavállaló vállalati munkájának minden szakasza bizonyos értékelési módszerek alkalmazását jelenti

Csak más módszerekkel kombinálva használható
+ - külön is használható

A próbaidő végén értékelő interjúkat és a tevékenység tárgyának tudástesztjét alkalmazzák.

Az értékelés elvégzésének előnyei

Az értékelés előnyei a vállalat számára
1. A vállalati személyzet munkaeredményeinek, tudásszintjének és készségeinek meghatározása.
2. Lehetőség a személyi állomány rotációjára és létrehozására személyi tartalék.
3. Célzott személyfejlesztési program készítése.
4. A személyzet motivációja.
5. Építés vállalati kultúra.
6. Szervezetfejlesztés.

Az értékelés előnyei a munkavállaló számára
1. Az egyes alkalmazottak helyének és szerepének meghatározása a vállalatban - horizontálisan és vertikálisan.
2. A kiosztott feladatok világos megértése, végrehajtásuk sikerességének kritériumai, méretfüggőség bérekés a munkaeredményeken alapuló prémiumok.
3. Lehetőség, hogy visszajelzést kapjon közvetlen felettesétől.
4. Garantálja, hogy az eredményeket nem hagyják figyelmen kívül (ha a rendszer hatékonyan működik).
5. Lehetőség a szakmai és szakmai fejlődésre.

A személyi értékelés helye a személyzetirányítási folyamatban
Személyzeti képzés. A személyzeti felmérés segít azonosítani a munkavállalók képzési igényeit, valamint meghatározni az alkalmazott képzési programok hatékonyságát.
Személyzeti tervezés. A teljesítménymutatók értékelése lehetővé teszi mind a jelenlegi, mind a jövőbeni mennyiségi és minőségi személyi igények meghatározását.
Személyzet kiválasztása. A teljesítményértékeléssel kapcsolatos információkat a személyzet vonzására és kiválasztására használt módszerek javítására használják fel.
Munkavállalói fejlesztés és karriertervezés. A teljesítménymutatók értékelése lehetővé teszi, hogy értékelje a munkavállaló potenciálját, és felvázolja a bonyolultabb és felelősségteljesebb munkavégzés módjait.
A munka ösztönzése és motiválása. A teljesítményértékelés segít a motivációs és ösztönző rendszer hatékonyságának javításában azáltal, hogy visszajelzést ad az alkalmazottakról, felméri hozzájárulásukat a szervezet és a részleg céljainak eléréséhez.
Személyi tartalék kialakítása és azzal való munka. A tartalékképzés és a képzés eredményességének megállapítása a munkavállalók munkájának, munkamagatartásának értékelése az alapja.

Személyzetértékelési rendszer bevezetése a cégben

Az értékelési rendszer bevezetése egy vállalatnál több szakaszból áll:

1) Döntéshozatal egy értékelési rendszer létrehozásáról a vállalatban a felső vezetés és a vállalat HR osztálya által. Teendők ebben a szakaszban:
Határozza meg az értékelés céljait és hatását a munkavállalói motivációra (előzetesen készítsen felmérést a munkavállalók körében).
A HR részlegnek előadást kell tartania a felső vezetésnek a különböző értékelési módszerek előnyeiről és hátrányairól.
Döntéshozatal egy értékelési rendszer vállalat egészében történő megvalósításáról és megvalósításának módjáról.
A döntés egy munkacsoport létrehozásáról.

2) Munkacsoport létrehozása, amelyben a középvezetés, a HR osztály, a jogi és PR szolgálatok képviselői, esetleg külső tanácsadók és a cég alkalmazottai vesznek részt. A Csoport felső vezetést lát el részletes terv a rendszer létrehozására és bevezetésére irányuló intézkedések, és szükség esetén költségvetés.

3) Az értékelési módszerek kiválasztása és a rendszer első verziójának kidolgozása. Szakasz:
a) a vállalati kompetenciarendszer kialakítása.
b) a vállalat szervezeti felépítése és a lineáris alárendeltség tisztázása a hierarchia kaszkádjának tisztázása érdekében.
c) az értékelési rendszer korrelál a vállalat üzleti tervezési rendszerével és KPI-ivel
d) az értékelési rendszernek illeszkednie kell a HR-eszközök teljes körébe.
e) áttekinti és pontosítja a munkaköri leírásokat.

Az eredmény egy végső döntés az értékelési módszerről, az értékelési rendszer felépítéséről, a kompetenciák összességéről, egy minősítési skáláról, a formák és formák lehetőségeiről.

4) A rendszer véglegesítése, dokumentumok elkészítése a HR részleg által: értékelési szabályzat, értékelési lapok, utasítások a vezető és a munkavállaló számára.

5) A rendszer vállalaton belüli információs támogatása, vezetők (értékelők) képzése a terv szerint: az értékelés előnyeinek ismertetése a vállalat és a munkavállalók számára, az értékelés sorrendjének egyértelmű leírása, az értékelési formák felépítése és hogyan ezek kitöltésére, a feladatok meghatározására és az üzleti tervvel való összefüggésre vonatkozó képzés, történet az eredmény munkavállalókra és a vállalatra gyakorolt következményeiről, az alkalmazottakkal végzett értékelő interjúk lefolytatásának készségeinek képzése.

6) A rendszer finomítása a középvezetők kívánságait figyelembe véve.

7) Képzés lebonyolítása a személyzet számára.

8) Értékelés lefolytatása.

9) Összegzés, sikerek és kudarcok elemzése.

Hibák és nehézségek egy értékelési rendszer bevezetésében
Inkonzisztencia a vállalat érettségi szintjének értékelési módszerében.
Az alkalmazottak negatív hozzáállása munkájuk bármilyen értékeléséhez.
Az alkalmazottak személyes tulajdonságainak értékelése attól elkülönítve munkaköri kötelezettségekés kompetenciák.
Az értékelési rendszer nem kapcsolódik az anyagi és nem anyagi motiváció rendszeréhez.
A vezetők úgy vélik, hogy nincs idejük értékelést végezni.
Az alkalmazottak részvétele a feladatok meghatározásában minimális.
A vezetők rossz visszajelzést adnak, az alkalmazottak pedig nem tudják, hogyan fogadják el.
Az alkalmazottak alacsony vagy magas önértékelése.

Személyi értékelés, értékelés

Kulcsszavak:

1 -1

Bevezetés................................................. ...................................................... ..........................

1. Az alkalmazottak minősítésének általános megközelítései................................................ ......... ......

2. Személyzeti értékelő űrlapok................................................ ......................................................

3. A személyzet értékelésének két megközelítése................................................ ......................................

4. A személyzet értékelésének módszerei................................................ .............................................................. ...

4.1 Kvantitatív értékelési módszerek................................................ ......................

4.2 Kvalitatív módszerekértékelések................................................ ..............................

4.3 Diagnosztikai értékelő rendszer................................................ ..............

Következtetés................................................. .................................................. ...... .......

Felhasznált irodalom jegyzéke.

Pályázatok................................................ ...................................................... .............. ......

Bevezetés.

A szervezetek azért léteznek, hogy elérjék céljaikat. Az, hogy ezek a célok milyen mértékben valósulnak meg, azt mutatja, hogy mennyire hatékonyan működik a szervezet, i.e. Milyen hatékonyan használják fel a szervezeti erőforrásokat.

A profitmutató lehetővé teszi a szervezet egészének hatékonyságának értékelését, amely az összes szervezeti erőforrás felhasználásának hatékonyságából áll, beleértve az egyes alkalmazottakat is. Természetesen az alkalmazottak különbözőképpen látják el termelési feladataikat - bármely szervezetben vagy részlegben vannak vezetők, kívülállók és középparasztok. Ennek a fokozatosságnak a végrehajtásához azonban egységes rendszerre van szükség az egyes munkaköri feladatait ellátó munkavállalók eredményességének értékelésére.

Egy ilyen rendszer növeli a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának hatékonyságát:

¨ pozitív hatással van az alkalmazottak motivációjára. A visszajelzés jótékony hatással van az alkalmazottak motivációjára, lehetővé teszi számukra, hogy módosítsák viselkedésüket a munkahelyen, és növeljék a termelékenységet.

¨ tervezés szakképzés. A személyzeti értékelés lehetővé teszi az egyes munkavállalók munkájában tapasztalható hiányosságok azonosítását és intézkedések meghozatalát azok megszüntetésére.

¨ szakmai fejlődés és karriertervezés. Az alkalmazottak értékelése feltárja gyenge és erős szakmai tulajdonságaikat, ami lehetővé teszi az egyéni fejlesztési tervek gondos elkészítését és a karrier hatékony tervezését.

¨ díjazással, előléptetéssel, elbocsátással kapcsolatos döntések meghozatala. A munkavállalók rendszeres és szisztematikus értékelése biztosítja a szervezet vezetését a megalapozott döntések meghozatalához a béremelésekkel (a legjobb dolgozók jutalmazása motiváló hatással van rájuk és munkatársaikra), előléptetéssel vagy elbocsátással kapcsolatban.

A fent említett előnyök nem érkeznek meg automatikusan a szervezethez az értékelési rendszer bevezetésekor. Ezeket akkor hajtják végre, ha számos további feltétel teljesül:

¨ Először is, az értékelési rendszernek, és ami a legfontosabb, a munkavállalói teljesítmény tényleges értékelésének a lehető legobjektívebbnek kell lennie, és a munkavállalók objektívnek tekintik. Ahhoz, hogy az értékelési rendszer tárgyilagos legyen, kritériumainak nyitottnak és érthetőnek kell lenniük a munkavállalók számára.

¨ Másodszor, az értékelési eredményeknek bizalmasnak kell lenniük, pl. csak az alkalmazott, a vezetője és a humánerőforrás osztály ismeri. Az eredmények nyilvánosságra hozatala feszültséget kelt a szervezetben, elősegíti az ellentétet a vezetők és a beosztottak között, és elvonja az alkalmazottak figyelmét a hiányosságok kijavítására irányuló terv elkészítésében és végrehajtásában.

¨ Hatékony működésének feltétele az értékelési rendszer alkalmazottak általi elfogadása és az értékelési folyamatban való aktív részvétele is.

Nagyon nehéz olyan értékelési rendszert létrehozni, amely a pontosság, az objektivitás, az egyszerűség és az érthetőség szempontjából egyaránt kiegyensúlyozott, ezért ma már több személyértékelési rendszer létezik, amelyek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

A legelterjedtebb azonban a személyzeti tanúsítási rendszer.

Az alkalmazottak minősítésének általános megközelítései

Tanúsítvány egy olyan folyamat, amely a munkavállaló munkaköri feladatai ellátásának hatékonyságát értékeli, amelyet közvetlen felettese végez. A tanúsítás több szakaszból áll: a tanúsítás időpontjának meghatározása, a munkavállaló és a vezető felkészítése, minősítési interjú és az űrlap kitöltése.

Munkavállalói személyes terv . A minősítési interjú egyik eredménye a munkavállaló személyes tervének jóváhagyása a következő tanúsítási időszakra. A terv fő célja egy „recept” kidolgozása a munkavállaló teljesítményének növelésére. Az ilyen terveknek többféle formája létezik, bár jelenleg a leggyakoribb (és egymást kiegészítő) az egyéni fejlesztési terv és a személyes célok.

Egyedi fejlesztési terv (1. ábra) ábrázolja a munkavállaló önértékelését (a beosztásához képest), elképzelését arról, hogy miként javíthatná szakmai tevékenysége eredményeit, és olyan tevékenységeket, amelyek segíthetik az önfejlesztésben. Az egyéni terv gyakran tartalmaz egy záradékot a munkavállaló hosszú távú szakmai fejlődéséről, pl. karrierjének alakulását.

1. ábra. Egyedi fejlesztési terv

Személyes célok - ez egy korlátozott kulcsfontosságú feladatsor egy alkalmazott számára a tanúsítási időszakra. A személyes célok kitűzése a rendszer eleme menedzsment célok kitűzésével(MVO be angol rövidítés). Tartalmazza személyes tervet A céloknak konkrétnak, mérhetőnek, kihívást jelentőnek kell lenniük, és kapcsolódniuk kell a szervezet egésze és az alkalmazott részleg előtt álló célkitűzésekhez. Ennek érdekében a dolgozó által kitűzött célokat megbeszélik a vezetővel. Egy ilyen megbeszélés eredménye egy egyeztetett személyes terv a munkavállaló számára, amely irányítja őt a tanúsítási időszak alatt.

A tanúsítás lebonyolításához manapság sok szervezet egyéni fejlesztési terveket és személyes célokat egyaránt alkalmaz. Az első lehetővé teszi a tervezést és az értékelést szakmai fejlődésés a munkavállalók növekedése, a második konkrét szakmai feladatokat határoz meg, és eszközt ad ezek végrehajtásának értékeléséhez.

Jelenlegi vezérlés. A teljes tanúsítási időszak alatt a vezető figyelemmel kíséri a munkavállaló munkáját, beleértve a megvalósítást is egyéni terv. Ebből a célból a vezető egy speciális űrlapot használhat az eredmények rögzítésére, amely lehetővé teszi számára, hogy objektívebben igazolja a munkavállalót az időszak végén, és jobban felkészüljön az igazolási interjúra.

Teljes név munkavállaló_______________________

Tanúsítási időszak ______ - ______

2.Személyi értékelő űrlapok

Az egyik legfontosabb módszertani probléma - WHOértékelnie kell a munkavállalót. A legtöbb cég gyakorlatában ezt a menedzser - a menedzser végzi. Ezen kívül számos esetben ez történik:

1. több felügyelőből álló bizottság. Ennek a megközelítésnek az az előnye, hogy kiküszöböli azt a torzítást, amely akkor fordulhat elő, ha az értékelést egyetlen felügyelő végzi;

2. az értékelt személy munkatársai. Ahhoz, hogy ez a rendszer meghozza gyümölcsét, az szükséges, hogy ismerjék munkája eredményességi szintjét, bízzanak egymásban, és ne törekedjenek egymás felett elnyerni a fizetésemelés, előléptetés lehetőségét;

3. az értékelt személy beosztottjai;

4. valaki nem közvetlenül érintett a munkahelyi helyzetben. Ez a lehetőség drágább, mint mások, és főként egy nagyon fontos pozícióban lévő alkalmazott értékelésére szolgál. Ez a lehetőség olyan esetekben is használható, amikor az elfogultsággal és előítéletekkel kapcsolatos vádak leküzdésére van szükség. Figyelembe kell venni, hogy ennek a megközelítésnek a használatakor az értékelést végző személynek nem lesz annyi információja, mint az előző négy lehetőségnél;

5. önbecsülés. Ebben az esetben a munkavállaló más értékelők által használt módszerekkel értékeli magát. Ezt a megközelítést az alkalmazottak önelemzési készségeinek fejlesztésére használják, nem pedig a munkateljesítmény értékelésére;

6. a felsorolt értékelési formák kombinációját alkalmazva: a kontroller értékelése önértékeléssel igazolható, a főnöki értékelés eredménye pedig összevethető a beosztottak vagy kollégák értékelésével. Az értékelési eredmények kétirányú (értékelő - értékelt) tárgyalása ad jó ajánlatok felső vezetés számára.

3. A személyzet értékelésének két megközelítése

Azok az értékelési módszerek, amelyekben a munkavállalókat közvetlen felettesük értékeli hagyományos a legtöbb modern cég számára. Nagy mennyiségben hatékonyak hierarchikus szervezetek meglehetősen stabil külső környezetben működik.

Ma az éles verseny körülményei között a vállalatvezetők fokozott figyelmet fordítanak a személyzet ellenőrzésére. A vállalat sikere közvetlenül függ attól, hogy milyen kritériumok alapján alakítják ki a személyzetet, és mennyire hatékonyan használják ki a benne rejlő lehetőségeket. És a jó vezetők ezt nagyon jól megértik. Az akkori realitások által diktált igény miatt magasabb oktatási intézményekbenúj szintű szakembereket kezdtek előállítani - személyzeti vezetőket. Ezen a szakterületen is nagyon népszerűek a tanfolyamok. Lehetővé teszik a középvezetők számára a lehető leghamarabb a hatékony munkavégzéshez szükséges új ismeretek elsajátítása.

Első pillantásra úgy tűnhet, hogy nem minden vállalkozásnak és cégnek van szüksége HR-szakemberekre. A valóságban azonban nagyon fontos munkát végeznek, amelyet nem lehet más munkavállalókra átruházni. A magasan képzett vezetők a technikák és módszerek széles skálájával rendelkeznek a szakmai teljesítmény értékelésére. Sőt, ebben a folyamatban nagyon fontos a megszerzett tapasztalat, és gyakran a vezetők saját fejlesztései bizonyulnak hatékonynak. Ma leírjuk a személyzet értékelésének folyamatát, és érintjük annak minden szakaszát.

Személyzeti értékelés: néhány általános információ

Először a múlt század húszas éveiben kezdtek beszélni a személyi tesztelésről a kérdés tudományos megközelítésével. E folyamat iránt a legnagyobb érdeklődés az amerikai üzletemberek körében volt tapasztalható, akik igyekeztek minden lehetőséget kihasználni a munka termelékenységének növelésére.

Harminc-negyven évvel később megjelentek olyan szakemberek, akik csak személyi kérdésekkel foglalkoznak. Elkezdték rájuk bízni, hogy alkalmazottakat toborozzanak a termelésbe, és elemezzék képzettségük szintjét a beosztásukhoz képest. Ezzel kapcsolatban olyan alapismeretek kialakítására volt szükség, amelyek a HR vezetők tevékenységének alapvető eszközeivé válhatnak. Így kidolgozásra kerültek a személyi értékelés típusai, elemzési módszerek és kritériumok osztályozása, amelyek alapján a munkavállalók szakmai alkalmasságát meghatározzák. Persze ekkor még úgymond „nyersek” voltak, de ennek ellenére jó eredményeket hoztak.

A kilencvenes években egyre népszerűbbek lettek a HR vezetői tanfolyamok. Az új irány fokozatosan átalakult egy teljes értékű tudományos tudományággá, amely a mai napig rendszerezi a fennállása során megszerzett tudást. Legtöbb sikeres cégek nem fukarkodik a HR-esekkel, akik akár a szervezet állományába tartoznak, akár civil alkalmazottak lehetnek. Ma a nagyvállalkozók évente legalább kétszer igyekeznek elemezni alkalmazottaik tevékenységét. Ez a fajta előrelátás pénzt takarít meg. munkaidő, bérek, a leghatékonyabb személyi változásokat hajtják végre, és egyéb módon növelik a munka termelékenységét, és ennek következtében magának a vállalkozásnak a teljesítményét.

Értékelést és besorolást kicsit később adunk) több, eszközként működő rendszer halmazaként ábrázolható. Ez utóbbi lehetővé teszi a személyzeti menedzsment funkciók leghatékonyabb végrehajtását. Ezek a következők:

alkalmazottak kiválasztása;
munkahely meghatározása számukra;
motivációs komponens;
alkalmazottak képzése;
a személyzet egyéni képességeinek fejlesztése, amelyek hozzájárulnak a szakmai előmenetelhez;
tartalék állományi bázis kialakítása;
mindenki megoldása személyi kérdések, beleértve a személyzet minden kategóriájában bekövetkezett változásokat.

Fentebb felsoroltuk a vezetők fő funkcióit, de ez nem árul el sokat az értékelési tevékenységekkel való kapcsolatukról. De ez a kérdés nagyon fontos az általunk vizsgált témában. Erről később beszélünk.

Emberi erőforrás menedzsment funkciók és az alkalmazottak teljesítményének értékelése

Mielőtt rátérnénk a személyi értékelés típusaira, szükséges részletesebben szólni az értékelési tevékenységek és a vezetők főbb funkciói közötti összefüggésekről, amelyeket már felsoroltunk. Nézzük tehát közelebbről ezeket a folyamatokat.

Személyzeti tervezés nélkül már rendkívül nehéz elképzelni bármely vállalkozás munkáját. Még a kis cégek is igyekeznek jelentős figyelmet fordítani erre a kérdésre. Az értékelési eredmények alapján a HR-szakember azonosítja a meglévő munkatársak képzettségi szintjét, és az elemzés eredményeként egyértelművé válik a vállalat új munkaerő iránti igénye.

Új alkalmazottak toborzása bármely HR-menedzser számára kihívást jelenthet. A pályázatnak köszönhetően különböző típusok A személyzetértékelési szakemberek határozzák meg, hogy egy vállalat mennyire hatékonyan használja fel erőforrásait a magasan képzett munkaerő vonzására.

Munkatársai képzése nélkül minden cég pusztulásra van ítélve. Nem tud lépést tartani a korral, és gyorsan elveszíti pozícióját az üzleti versenytársakkal szemben. azért értékelő tevékenység lehetővé teszi, hogy helyes következtetéseket vonjon le arról, hogy milyen magas az alkalmazottak képzési igénye. A cég személyi állományának felmérése során is megállapítható, hogy a meglévő képzési programok megfelelnek-e a kor szellemének, és milyen eredményeket adnak a valóságban.

A személyi tartalékot túlzás nélkül nevezhetjük a vállalkozás „arany” tartalékának. Ez az adatbázis az alkalmazottak teljesítményének és a különböző munkafolyamatokban mutatott eredményességének felmérésének eredményei alapján töltik fel.

A személyzet képzése és fejlesztése nagyon közeli, de mégsem azonos funkciók. ezen a területen nemcsak a személyzet képzettségi szintjét határozza meg, hanem a még feltáratlan potenciált is. De a 100%-os nyilvánosságra hozatalához képzésre lesz szükség, amiről korábban már írtunk.

Motivációs és ösztönző elemek nélkül lehetetlen a munkaadó és a munkavállaló közötti interakció folyamata. Pontosabban, csak rövid ideig lehet hatékony. Ekkor bizonyos motivációs rendszerek bevezetése szükséges. Az értékelés segít kiválasztani a legtöbbet hatékony eszközök az alkalmazottak ösztönzése magasabb teljesítménymutatók előállítására.

A személyi értékelés folyamata a szervezet egyes szakaszaiban munkatevékenység szerves része annak. Például lehetetlen elképzelni egy fogadást a munkahelyenúj alkalmazott személyi és szakmai tulajdonságainak konkrét értékelése nélkül. Egyes alkalmazottak előléptetésekor is alaposan elemzik tevékenységeiket és feltárható potenciáljukat. új pozíciót.

A munkavállalói értékelés céljai

Vezető személyzet elsősorban az egyes alkalmazottak és az egész vállalat hatékonyságának növelésével törődik. De ez egyfajta általánosított megfogalmazása azoknak a céloknak, amelyeket a menedzser követ, amikor az értékelési eljárást bevezeti a mindennapi munkába. E folyamat célmeghatározásának tudományos indoklása szélesebb körben lefedi. Úgy gondolják, hogy a vállalati alkalmazottak értékelési tevékenységének fő célja három:

A munkavállaló megtartásával járó előnyök azonosítása. Ez úgy történik, hogy meghatározzák az egyes alkalmazottak költségeinek arányát és az általa végzett munka minőségét. A személyi értékelési elemzés eredményeinek kézhezvétele után a vezető dönthet arról, hogy a munkavállalót továbbra is a helyén tartja, vagy csökkenti a létszámot.
A munkavállalói potenciál azonosítása. A személyi értékelés ezen a területen fontos, amikor arról beszélünk előléptetésre váró jelölt kereséséről. A cégvezetőnek világosan meg kell értenie, hogy alkalmazottai között van-e olyan személy, aki felelősséget vállalhat és elfoglalhatja a megüresedett széket. Ellenkező esetben a vállalatnak költségeit kell fizetnie egy külső személy felkutatásának, bevonzásának és betanításának.
A funkcionális szerep azonosítása. Minden alkalmazott valamilyen szerepet tölt be a vállalatban. Sőt, ennek gyakran semmi köze a pozíciójához és a szakmai képességeihez. A funkcionális szerep a totalitás következménye személyes tulajdonságokés jellemzői. Az alkalmazottak értékelése lehetővé teszi a személyzet kategóriáinak meghatározását: csapatjátékos, tehetséges egyéniség, potenciális vezető stb.

Érdekes módon sok ázsiai országban a személyzet értékelése a munkafolyamat szerves része. És gyakran teljesen ezen alapul. Ez leginkább Japánra vonatkozik. Ott a HR vezetők alapos és sokoldalú felmérést végeznek a munkavállalóról, meghatározzák képességeit, és csak az elvégzett munka eredménye alapján nevezik ki egy adott pozícióba. Így minden vállalkozás a lehető leghatékonyabban használja fel a személyzetét, ami növeli versenyképességét és új fejlődési szintre emeli.

Az orosz cégek még mindig messze vannak külföldi kollégáiktól. A külföldi fejlesztéseket azonban évről évre egyre jobban alkalmazkodják az orosz valósághoz, és a gyakorlatba is átültetik. De ennek ellenére nagyon gyakran adódnak problémák az egységes rendszer hiánya miatt, amely egyidejűleg kielégítené a vezetői csapat minden igényét.

Értékelési kritériumok

Hogyan értékelheti az alkalmazottak teljesítményét? Először is egy kritériumrendszer alapján. Ezek által a szakértők számos jellemzőt megértenek: személyes, szakmai, viselkedési stb. Külön kell válaszolniuk a vezető kérdésére, hogy pontosan hogyan látják el a munkavállaló feladatait. Ennek eredményeként kiderül, hogy a munkavállaló képességei megfelelnek-e a munkáltató személyes követelményeinek és a vállalati etikának.

Ma már elmondhatjuk, hogy a munkavállalók fejlesztése számos tényező figyelembevételével történik. A szakember tanulmányozza a cég tevékenységének sajátosságait, a cég jelenlegi állapotát, valamint azt, hogy a vezető pontosan mit szeretne kapni végtermékként. Nagyon fontos, hogy a személyzeti értékelő megértse, milyen célból végzik a személyi értékelést. Vagyis meg kell határozni egy prioritási kritériumot a munkavállaló tevékenységének típusától függően. Például, amikor kiválasztják a személyzetet egy gyártósoron történő alkalmazásra gyártósor A minőségi munka elsődleges szempont. Ugyanakkor a munkavállalónak hatékonynak, lojálisnak, fegyelmezettnek kell lennie, és képesnek kell lennie nagy mennyiségű munka elvégzésére.

Az ellenőrzések eredménye és annak eredményessége a vállalkozás vezetője számára elsősorban az értékelési szempontoktól függ. Ma ezeket a kritériumokat alapvetően két csoportra osztják:

Azonosítás Ebbe a csoportba tartozik a munkavállaló szakmai tulajdonságainak felmérése. A szakember értékeli tudását, munka közben megszerzett készségeit, valamint megszerzett készségeit. Ezenkívül tanulmányozzák a munkavállaló viselkedési modelljét, amely főként személyes tulajdonságainak összességéből alakul ki. A legkényelmesebb egy ilyen értékelést úgy végezni, hogy bizonyos feladatokat a munkavállaló számára olyan tipikus helyzetek formájában határoz meg, amelyek a munkahelyen leggyakrabban fordulnak elő vele. És ezeket meg kell oldania, szakmai tudására támaszkodva. Ez a módszer meglehetősen hatékony a munkavállaló kompetencia szintjének meghatározására.
A munka hatékonyságának feltárása. Ebben a csoportban minden megközelítés és módszer az összehasonlító elemzéshez kapcsolódik. Egyik vagy másik munkavállaló tényleges eredményeit és a vezetés által ugyanarra az időre tervezett mutatókat veszi figyelembe. Mielőtt azonban ilyen szempontok alapján értékelnénk, először nagyon világosan fel kell vázolni a munkavállaló feladatkörét, és értesíteni kell a várható eredményekről. Ezeket azonban bizonyos kategóriákban kell kifejezni. Például értékesítési mennyiségek, megkötött tranzakciók, nyereség összege stb.

Érdemes megjegyezni, hogy a munkavállalói értékelési kritériumok kialakítása nagyon fontos lépés, közvetlenül a személyi értékelés folyamatát megelőzően. Ebben az esetben a munkát egy embercsoport végzi: személyzeti szakember, vezető, személyzeti vezető. A jövőben minden kritériumot meghirdetnek a munkavállalókkal, hogy a folyamat minden résztvevője egyformán megértse, mit várnak el tőlük, és hogyan értékelik szakmai tevékenységüket.

Alapkövetelmények

A kritériumok kialakításánál mindig figyelembe veszik a vállalat és vezetése belső igényeit. Az iparban érvényes általános követelményeket azonban mindig be kell tartani. Általában legalább hét kritérium vonatkozik a beállított kritériumokra. általános követelmények, ami nem mond ellent az egyeseknek.

Mindenekelőtt az szükséges, hogy a kritériumok teljesíthetők legyenek. Például, ha egy cég évente tíz-tizenöt szerződést köt nagy partnerekkel a teljes vezetői csapat összefogásával, akkor nem érdemes mindegyiknél ugyanazt a tíz szerződést fő feladatként kitűzni, majd a tevékenységeket az alapján értékelni. ezeket a kritériumokat.

A kritériumok kialakításának fontos feltétele az objektivitás. A szakembernek mindenekelőtt figyelembe kell vennie a munkavállaló által elfoglalt pozíciót, és erre összpontosítva a fejlesztést kell vezetnie. Az elfogultság abban rejlik, hogy egy adott alkalmazottra összpontosítunk, ami alapvetően rossz megközelítés a szakmai teljesítmény értékelésében.

Ne feledkezzünk meg az átláthatóságról. Hiszen az értékelés eredménye közvetlenül függ attól, hogy a munkavállalók mennyire tisztában vannak a rájuk bízott feladatokkal és a velük szemben támasztott követelményekkel.

A kritériumok kialakítása során olyan követelményeket kell figyelembe venni, mint a motiváció és a munkaköri kötelezettségek betartása. Vagyis az értékelő tevékenységet motivációs komponenssel kell kombinálni. Figyelembe kell venni, hogy a követelmények nem lehetnek szélesebbek, mint az a feladatkör, amelyet a munkavállaló a beosztása során ellát.

Ezenkívül a kritériumoknak meg kell felelniük az olyan kifejezéseknek, mint az „érthetőség” és a „dinamizmus”. A kritériumokra vonatkozó utolsó követelmény nagyon fontos, mivel a modern valóságban a vállalatok működési feltételei nagyon gyorsan változnak. Ez azt jelenti, hogy a cég alkalmazottainak is be kell tartaniuk azokat.

A munkavállalói teljesítményértékelés típusai

A magasan képzett vezetők jártasak a többi alkalmazott munkájának értékelésének többféle típusában vagy módszerében. Minél kiterjedtebb a halmazuk, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az értékelési eredmények pontosak és hasznosak lesznek a vállalkozó számára.

Ma háromféle értékelés létezik. Fókuszuk szerint osztályozzák őket:

Leíró.
Mennyiségi.
Kombinált.

Leíró munkavállalói értékelés

A HR vezetők is nagyon gyakran hívnak ezt a típust minőségi, mivel teljesen kizárja a mennyiségi jellemzők használatát. Lehetővé teszi a munkavállaló legteljesebb leírását, számos egyszerű technika használatával:

Mátrix módszer. A teremtésben rejlik ideális modell alkalmazottat a vállalatnál elérhető minden egyes pozícióra. A jövőben a személyzetet ezzel a mátrixszal fogják összehasonlítani.
Tetszőleges jellemzők rendszere. Egy ilyen értékeléshez a lehető legjobban el kell szigetelődni a munkavállaló összes munkatevékenységétől. jelentős eredményeketés kudarcok. Ezt követően a vezető vagy a személyzeti menedzsmentért felelős szakember értékeli a személyi állományt a kapott adatok alapján.
Feladat teljesítésének értékelése. Ezt a megközelítést tekintik a legegyszerűbbnek. Kezdő szakemberek gyakran használják, amikor a személyi értékelés céljai nem érintik az alkalmazottak előléptetésének kérdéseit. Ebben az esetben az értékeléshez adatokra van szükség egy adott személy teljes munkájáról, ami lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, milyen jól birkózik meg közvetlen felelősségével.
– Háromszázhatvan fok. Az elemzéshez szükséges anyag beszerzése termelési tevékenységek munkatársától kérnek tájékoztatást kollégáitól, feletteseitől és beosztottjaitól.
Csoportos beszélgetés. Minden alkalmazott egyénileg folytat beszélgetést a felettesével és az azonos területen meghívott szakértőkkel, hogy meghatározza munkája hatékonyságát és jövőbeli kilátásait ebben az iparágban.

Az értékelés mennyiségi típusa

Ezt a fajta értékelést tartják a legpontosabbnak, mivel eredményeit számok, táblázatok és diagramok formájában mutatják be. Használata során a következő módszereket alkalmazzák:

Pontszámok a pontok alapján. A személyzet teljesítményértékelése előtt egy pontrendszert dolgoznak ki, amely azon alapul, hogy minden egyes lehetséges teljesítményért egy adott pontot adnak a munkavállalónak. A szükséges idő letelte után olyan eredményeket összesítenek, amelyek egyértelműen mutatják a személyzet teljesítményét.
Rangsorolt. Ez a módszer sok előkészületet és sok tapasztalatot igényel. Ez egy minősítési rendszeren alapul. Elkészítésének kritériumai minden konkrét esetben a vezető igényeitől függően változnak. Röviden úgy jellemezhető, hogy az alkalmazottak minősítésének folyamata, és a legalacsonyabb pozícióba kerülőket leépítésre, elbocsátásra vagy elbocsátásra várják.
Ingyenes pontozás. Ez a megközelítés az előző kettő kombinációja. A cég alkalmazottja pontokat kap személyes és szakmai tulajdonságaiért. Ennek eredményeként összeállítanak egy minősítést, amelyet a vezető saját céljaira használ fel.

Kombinált értékelés

Ha egy menedzser a lehető legszélesebb körben le kívánja fedni a személyzet minden tulajdonságát és teljesítményét annak érdekében, hogy az értékelési folyamat során a legrészletesebb információkhoz jusson, akkor annak kombinált formájához kell fordulnia. Két fő módszert tartalmaz:

Összefoglaló pontok. Minden alkalmazottat gondosan elemeznek, és a jellemzőihez pontszámot rendelnek. Ennek eredményeként ezeket összegzik, majd összehasonlítják a mátrix segítségével levezetett ideális mutatóval.
Csoportosítás. Itt az értékelés eredménye kizárja az egyéniséget, mivel az összes személyzetet csoportokra osztják. Különböző céljuk és fókuszuk lehet. Például egy menedzser a kifogástalan alkalmazottakat egy csoportba, a kezdeményező, de kellő tapasztalattal nem rendelkezőket a másodikba, a legreménytelenebbeket pedig a harmadikba sorolja. Ennek a módszernek a használatában meglehetősen sok variáció létezik.

Bár a fenti értékelési típusok mindegyike átfogónak tűnik, valójában csak a munkavállaló teljesítményének bizonyos szempontjait értékelik. Ezért a HR-szakemberek olyan hatékonyabb módszerek kidolgozásán dolgoznak, amelyek segítségével több paraméteren is a legpontosabb eredményeket érhetik el.

Személyzetértékelési mutatók formátuma: lehetséges opciók

Eredmény személyi ellenőrzés rendszerint pontozólap formájában a menedzser asztalára kerül. A legkényelmesebb kialakítás az asztal. Sőt, különböző formátumokban lehet.

Például a kvantitatív formátum magában foglalja az egyes alkalmazottak pontszámainak összehasonlítását. Ebben az esetben az ellenőrzés kezdeti szakaszában megadott összes kritérium fontos. De az egyéni formátum, amely a személyes és szakmai tulajdonságok értékelésén alapul, információt ad a vezetőnek arról, hogy a munkavállaló milyen típusú munkát végezhet, és milyen készségekkel rendelkezik.

A személyzeti menedzsment és a személyzetértékelés nagyon fontos szempontok egy vállalat tevékenységében, hozzájárulnak fejlődéséhez és meghatározzák a növekedési kilátásokat.

Mi az a személyi értékelés?

Személyzeti felmérés– a tudás, készségek és képességek meglévő állapotának felmérése a vállalat személyzete által az ezek optimalizálását szolgáló intézkedések megtervezése és kidolgozása céljából.

A személyi értékelés célja a vállalkozásnál - célzott és összehangolt változtatások végrehajtása a jelenlegi személyzeti irányítási rendszerben, aminek biztosítania kell a munkatermelékenység, a termékminőség, a termelési kultúra (berendezések üzemeltetése és karbantartása), a vállalati kultúra stb.

Az értékelés céljai az eljárás „széleskörű” alkalmazásában

Toborzás, pályázat megüresedett pozíció betöltésére
Személyi tartalék képzése
Személyzeti rotáció
Az átszervezés során az alkalmazottak változásra való felkészültségének meghatározása
Létszámcsökkentés
A fejlesztési potenciál meghatározása
Képzési igények meghatározása
Motivációs rendszer kialakítása ösztönzéssel

Az értékelés céljai az eljárás „szűk” alkalmazásában:

Fokozat aktuális tevékenységek alkalmazottak.
Megállapodás a következő időszak céljairól.
Személyzetfejlesztés.
Közigazgatási határozatok
Segítse a vállalati részlegek vezetőit az emberi erőforrások és felhasználásuk hatékonyságának értékelésében.
Segítsen az alkalmazottaknak megérteni a pozíciójukkal szemben támasztott követelményeket, és lehetőséget kapjon arra, hogy megtudja, pontosan hol felelnek meg ezeknek a követelményeknek, és mit kell fejleszteni.
Ezen értékelések célja, hogy segítsék a stratégiailag fontos döntések meghozatalát, a fejlődést szervezeti felépítésés módosítani kell a munkaköri kötelezettségeket.
Az értékelés lehetővé teszi, hogy válaszoljon a következő kérdésekre: „Mit tanítsunk?”, „Hogyan tanítsunk?”, „Kit tanítson?”, képzést tervezzen egyes alkalmazottak számára, azonosítsa közülük a legígéretesebbeket, akiknek fejlesztésében ez nyereséges lesz. hogy a cég befektessen.
Az értékelés elvégzésének hozzá kell járulnia ahhoz, hogy a vállalati csapaton belüli kapcsolatok üzletszerűbbé és átláthatóbbá váljanak; megszünteti a félreértéseket a vezetők és a beosztottak között.

A szakmailag fontos tulajdonságok tanúsítási és értékelési rendszerének bevezetése a személyzeti irányítási rendszer fontos mechanizmusa, amely lehetővé teszi a személyzet állapotának nyomon követését. szakképzés, a vállalati alkalmazottak funkcionális készségei. A vállalati alkalmazottak tanúsítására és értékelésére szolgáló átfogó mechanizmus bevezetése lehetővé teszi az anyagi és adminisztratív ösztönzés, valamint a szakmai és személyes-társadalmi motiváció eszközeinek széles körét.

A vállalat személyi állományának értékelése az alábbi szempontok alapján történik:

A személyzet anyagi és nem anyagi ösztönző rendszerei
Személyzet kiválasztási és adaptációs rendszerek
Személyzeti képzési rendszerek
Személyzetfejlesztési rendszerek
Személyi tartalék kialakítása és munkavégzése
A személyzet önmotivációja és vezetői képességeinek fejlesztése
Teljesítményjavító rendszerek

Az A-Range Solutions szakértőinek értékelési tevékenysége során szerzett sokéves tapasztalat alapján egy átfogó személyzeti értékelési rendszer megvalósítása érdekében javasoljuk, hogy végezze el annak egyértelmű szabályozását, megfelelő eljárások és dokumentumok biztosításával, amelyek minimalizálják a személyes és szubjektív tényezőket. a személyzet értékelése során. Ugyanakkor célszerű azonnal kidolgozni két értékelési területet: a hatósági minősítést (a jogszabályi előírásoknak megfelelően három-ötévente egyszer) és a képesítési értékelést a személyi fejlesztés és mozgósítás területeinek meghatározására, tevékenységük eredményeinek elemzésére, a hiányosságokra és a meglévő problémákra összpontosítva (évente). Ezen túlmenően racionalizálni és szabályozni kell az üres álláshelyekre jelentkezők értékelési eljárását.

Mikor válik szükségessé a személyzet értékelése?

Már a személyi értékelési rendszer kidolgozásának és bevezetésének megkezdése előtt, az értékelési folyamatban a munka minőségének és mennyiségének egyértelmű mérése érdekében több kérdésre is célszerű válaszolni:

Hogyan mérjük a mutatókat? Hogyan készítsünk értékelési skálát?
Hogyan gyűjtsünk megbízható információkat az értékelés elkészítéséhez?
Ki lesz az értékbecslő? Megfelelően kompetensek-e az értékelők az értékelési eljárás lefolytatásához?
Mi a teendő a folyamat instabilitásával?
Mit kezdjünk számos legfontosabb szempont mérhetetlenségével?
Hogyan kerülhetjük el a „bazári kapcsolatokat, a „szeretlek – nem szeretlek” és azt, hogy minden lépésért fizetni kell?
Hogyan kapcsolható össze az értékelés a béralappal a jövőbeni kifizetések bizonytalanságai között, a „kísérleti projekttől” a teljes vállalaton belüli megvalósításig, elkerülve a bérszámfejtési túlköltekezést?

Leggyakrabban egy vállalkozás akkor gondolkozik a személyzetértékelési rendszer kidolgozásán és bevezetésén, ha:

Stabil fluktuáció van
A cégnél egyáltalán nincs személyzetértékelési rendszer
El kell fogadni vezetői döntés a cég EEM területén.
Fejlesztési beruházásokat terveznek kulcsfontosságú irányok a vállalkozás tevékenysége
Változást terveznek (vagy már megtörtént) a cég vezetői csapatában
Változás várható (vagy már megtörtént) a vállalat stratégiai céljaiban
A megoldáshoz projektcsapat kialakítása szükséges stratégiai üzlet feladatokat
A munkavállalók vállalaton belüli áthelyezésének jogi alapja kiemelten fontos
Csökkentés létszámszint, személyzeti struktúra
Vezessen be optimalizálási folyamatokat a vállalatánál
A vállalati szerkezetátalakítás előkészítése folyamatban van
A vállalati személyzeti képzési terv kialakításához meg kell érteni a személyzet kompetenciájának szintjét
A vállalkozásnál személyi fejlesztési terv kidolgozása és személyi tartalék képzése szükséges
A munkafegyelem mutatóiban csökkenő tendencia figyelhető meg
A munkatermelékenység észrevehető csökkenése
Folyamatos konfliktushelyzetek vannak
Az alkalmazottak ellenőrző hatóságokhoz intézett panaszait rögzítették
„Megérett” az igény a személyi ösztönző rendszer kialakítására vagy megváltoztatására a vállalatnál.

Milyen módszerek léteznek a személyzet értékelésére?

Dokumentumelemzés— önéletrajzok, írásbeli ajánlások, ismertetők, oktatási dokumentumok stb. tanulmányozása. A bemutatott adatok (végzettség, végzettség, munkatapasztalat, felelősségek, funkciók, teljesítmények) megbízhatóságát értékelik.
A megállapított szabványok és előírások elemzése— bizonyos követelmények vonatkoznak a vállalaton belüli folyamatokra, például szabványok és követelmények a termékminőségre, a gyártás folyamatábráira. A vállalat személyzete betartja a megállapított eljárásokat, fejlesztési és gyártási szabványokat. Ezen követelmények teljesítése érdekében szabványos értékeléseket dolgoznak ki.
Pszichológiai tesztelés— lehetővé teszi a személyiségjegyek felmérésének eredményeinek kvantitatív és leíró formában történő megszerzését. A mennyiségi eredmények lehetővé teszik az alkalmazottak bizonyos tulajdonságainak összehasonlítását. Egy speciálisan kiképzett szakember végezhet értékelést személyiségkérdőívek segítségével, és csak az adott kérdőív használatához jártas szakember tudja feldolgozni az eredményeket és javaslatokat tenni.
Munkaviselkedés felmérése és értékelő interjú
Szakmai tesztek— egy adott pozícióra fejlesztették ki, és tesztelik az ehhez szükséges kulcsfontosságú ismereteket és készségeket. Létrehozhatja a közvetlen felettes az osztálya dolgozóinak értékelésére, valamint külső szakértők tanácsadó cégek, szakosodott szakemberek.
Üzleti esszé módszer - sés egy bizonyos ideig az értékelt személynek le kell írnia egy valós problémát, és algoritmust kell javasolnia a probléma/feladat megoldására. Ez az értékelési módszer lehetővé teszi a jelenlét azonosítását integrált megközelítés problémamegoldáshoz, stratégiai látásmódhoz.
Értékelési skálák— jellemezze a készségek és kompetenciák kívánt paramétereit, valamint e skála minden osztályának leírását. A skálákat egy adott minősítési rendszerhez választják ki.
Tartózkodás– összehasonlító elemzés egy divízión belüli és a vállalat részlegei között dolgozó személyzet, előre kidolgozott kritériumok alapján minősítési „láncot” építve.
Kompetencia felmérés— viselkedési mutatókban kifejezett egyéni jellemzők összessége, amelyek meghatározzák az adott szervezetben az adott munkakörben végzett munka minőségét
360 fok- ez adatok beszerzése a munkavállaló valós munkahelyi helyzetekben és az ő cselekedeteiről üzleti tulajdonságok. Ebben az esetben információkat kapnak az emberek, akik különböző szinteken kommunikálnak ezzel a személlyel: főnök, kollégák, beosztottak, beosztottak, ügyfelek.
Értékelő központ- Az átfogó kompetenciaértékelési módszer egy többszörös értékelési folyamat, amely 5 alapvető tulajdonságban tükröződik: a résztvevők egy csoportja különféle gyakorlatokat hajt végre egy képzett megfigyelőkből álló csapat felügyelete alatt, akik minden résztvevőt előre meghatározott, közvetlenül a munkával kapcsolatos viselkedési formák alapján értékelnek. . A döntések meghozatala az összes beérkezett adat közös megbeszélésével történik
Célok szerinti irányítás(MBO a Management by Objectivestől) - a munkavállaló kulcsfontosságú céljainak közös (az alkalmazott és a vezetője) meghatározásával kezdődik egy bizonyos időszakra (6 hónaptól 1 évig). Kevés ilyen cél legyen, és tükrözze a munkavállaló tevékenységének legfontosabb feladatait a következő időszakban, és legyen: konkrét, mérhető, elérhető, jelentős, időorientált.
KPI(Kiemelt teljesítménymutatók) – értékelése kulcsfontosságú mutatók hatékonyság - ahhoz, hogy ez a fajta értékelés ne csak az eredmények ellenőrzésére, hanem a munkavállalók hatékonyságának növelésére is működjön, egyrészt figyelembe kell vennie a vállalat stratégiai céljait, másrészt világosnak kell lennie, ill. minden alkalmazott számára érthető.
HR audit— az emberi erőforrások jelenlegi állapotának és a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának diagnosztikája a vállalkozása stratégiájának, céljainak és célkitűzéseinek való megfelelés érdekében, a kockázati és fejlesztési területek azonosítása
Tanúsítvány- ez egy olyan eljárás, amellyel szisztematikus formálisan értékelik, hogy egy adott munkavállaló tevékenysége megfelel-e a munkavégzés színvonalának egy adott munkahelyen, adott pozícióban
Teszt – esetek egy gazdasági, társadalmi vagy munkahelyi helyzet strukturált leírása annak elemzésére és felkutatására lehetséges megoldások tantárgyak meghatározott paraméterek szerinti képzése vagy értékelése céljából. A szakterületi szakmai ismeretek, képességek, készségek aktuális állapotának, valamint a szakmai tantárgyi kompetencia és személyes tulajdonságok kifejeződési szintjének meghatározása.

Hogyan történik a személyzet értékelése?

Az A-Range Solutions szakértő tanácsadói által végzett munkák standard listája:

bevezető találkozó az ügyféllel. A problémahelyzet meghatározása
a személyi értékelő munka lebonyolításának feltételeinek előzetes felmérése: a célok és célkitűzések, a határidők, a munka munkaintenzitása, valamint a szakértői csoport költségvetésének és összetételének jóváhagyása. A munka költségének meghatározásakor a projekt összegét összehasonlítják a személyzet kiválasztási és adaptációs rendszerének javítását célzó intézkedések végrehajtásának várható hatásával.
munkaterv készítése és jóváhagyása, kapcsolattartók jóváhagyása megrendelői oldalon
a módszertani rész meghatározása és jóváhagyása, beleértve az értékelési módszerek és eszközök kiválasztását. Tartalmazza a belső szabályzatok kiadásával kapcsolatos munkát, szabályozó parancsokat ezt a munkát az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével összhangban az értékelt munkavállalók személyes értesítése az értékelés megkezdése előtt.
engedély megszerzése az ügyféltől információk gyűjtésére és feldolgozására, interjúk lefolytatása a vállalati személyzettel. Információgyűjtés, rendszerezés. Szükség esetén a megrendelővel való előzetes egyeztetés alapján kérdőíveket és kérdőíveket készítenek az A-Range Solutions szakértő tanácsadói.
személyi értékelési struktúra kidolgozása és jóváhagyása. Ezen munkák megvalósításához fontos, hogy a megrendelő ellenőrzött, megbízható, a kutatási problémát tükröző információkat adjon, biztosítva az adatok összehasonlíthatóságát.
magát az értékelési eljárást
ajánlások kidolgozása az elvégzett munka eredményei alapján, az elvégzett munkáról előzetes jelentéstervezet készül a megrendelővel való megvitatásra és egyeztetésre.
a zárójelentés elkészítése. Leírják a vállalkozás személyzeti értékelésével kapcsolatos munka teljes előrehaladását, a kapott eredményeket, valamint a következtetéseket és ajánlásokat.
szakértők kiválasztása, akik megvalósítják a személyi értékelés eredményeit a vállalkozásnál.

Mi az eredmény?

A céloktól, célkitűzésektől, kérdésektől függően szisztematikus, strukturált képet kap a vállalat emberi erőforrásainak állapotáról:

a vállalati személyzet tudásának, készségeinek és képességeinek jelenlegi állapotának megértése
levelezés képzettségi szint emberi erőforrásokat a vállalat stratégiai és taktikai céljaihoz
a munkavállaló(k) cég teljesítményéhez való szakmai hozzájárulásának értékelése
a munkavállalók képzettségi szintjének és javadalmazásuk szintjének megfelelősége
a munkavállaló(k) munkaköri kötelezettségeinek megfelelése a kijelölt feladatkörnek
a vállalkozás funkcionális egyensúlyhiánya (emberi erőforrás tekintetében)
vállalata humán erőforrásának fejlesztési zónái és kockázati zónái
a vállalat vezetői állományának elemzése (emberi erőforrások tekintetében)
a személyzetértékelési rendszert szabályozó meglévő eljárások elemzése
lehetséges jogi kockázatok leírása (felbukkanás munkaügyi viták, szankciók az ellenőrző hatóságok részéről) hivatkozva a szabályozó jogszabályra
ajánlások a jogsértések kiküszöbölésére
a feladatok prioritása a személyzetértékelési rendszerrel való későbbi munka során
munkaterv a személyi értékelés eredményeinek a vállalkozásnál történő megvalósítására.