flarione.ru → Kölcsönadás

Hogyan kell kinevezni a Kazah Köztársaság irányítási struktúrájában bekövetkezett változások esetén. Az alkalmazottak értesítése a vállalkozás szervezeti és személyzeti struktúrájában bekövetkezett változásokról

E körülmények miatt megváltozik a munkaerő formája, ami azt jelenti, hogy a dolgozók akár többletben, akár hiányban jelentkezhetnek. Ezenkívül a tarifák változása miatt a fontos papírokon kiigazítások történhetnek. A minimálbért rendszeresen módosítják a szövetségi törvényben, és a szervezet vezetése, ha a pénzeszközök engedik, a fizetést a fizetés százalékában emelheti. A létszámtáblázat változásainak alapja a számviteli dokumentáció lehet. Ezenkívül a jövedelmezőség csökkenésére vagy az ellátási zavarokra utaló eredmények okot adhatnak egyes alkalmazottak elbocsátására. És ha az adminisztrátor olyan dokumentumot készít, amely a bevezetett újítások miatt megnövekedett munkamennyiségről szól, akkor ez okot jelent majd új emberek felvételére.

Hogyan változtassuk meg helyesen egy vállalkozás szerkezetét?

Fontos! Így nem történt tényleges beosztáscsökkenés, hiszen egy vállalkozás létszámának vagy létszámának csökkentésekor maga a munkaigény is megszűnik, míg ebben az esetben a munkavállaló által korábban a munkáltatónál végzett munka igénye. meg van őrizve. Azaz a személyi állomány változása a munkakör átnevezését jelentette, miközben a dolgozók munkaköri feladatai változatlanok maradtak. Ennek következtében a vállalkozásnál a munkakörülményekben szervezeti vagy technológiai változás nem történt.

A létszámleépítés folyamatában személyzeti asztal bevezették új pozíciót, amelynek feladatai hasonlóak a kizárt pozícióért járó felelősséghez és a vállalkozás működéséért felelős alkalmazott nélkül. személyi kérdések, lehetetlen, ezért a munkavállalót nem lehet elbocsátani az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81. cikkének 1. részének 2. szakasza alapján.

Elbocsátás a szervezeti struktúra megváltoztatásakor

Figyelem

Az Ifjúsági Sportiskola szerkezeti egység volt. Most a megváltozott név alapján az intézmény nappali tagozatos utánpótlás-sportiskola, fizetős tevékenység végzésének lehetőségével. Ennek megfelelően átalakul a szervezeti felépítés, hogy lehetővé váljon a gyermeksportiskolák teljes körű működése, fióknyitási lehetőséggel. #3 IP/Host: 95.167.175. Re: Változás a létszámtáblázatban A szervezetben egy alkalmazott távozott szülési szabadság.

A szülési szabadság ideje alatt változik a létszámtáblázat, ahol a beosztása szerepel, a fizetést a szokásosnál alacsonyabban állapítják meg, a szülési szabadságon lévő munkavállalót erről nem értesítették. A Társadalombiztosítási Pénztár az új létszámtáblázat szerint, alacsonyabb fizetéssel kezdte el számolni az anyasági segélyt. Az alkalmazott pert indított az FSS ellen. Mi a baj a szervezettel, és hogyan fenyegetheti ez a szervezetet? #4 IP/Host: 62.181.51.

Vállalati szerkezet megváltoztatása

Info

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 72. cikke előírja, hogy a munkaszerződés feltételeinek a felek által meghatározott megváltoztatása csak a munkaszerződésben részes felek megállapodása alapján lehetséges, és az ilyen megállapodást írásban kötik meg. De vannak kivételek e norma alól. Ez a rendelkezés lehetőséget biztosít a munkaszerződés feltételeinek a felek által a munkáltató kezdeményezésére történő megváltoztatására az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 74. cikkében meghatározott esetekben, a munkavállaló munkakörének megváltoztatása mellett. A munkavégzési funkció a munkavállalóra ruházott konkrét munkatípusra is vonatkozik.

A „munkafunkció” fogalma tartalmilag eltér a „munkaköri feladatok” fogalmától. A munkaköri feladatok meghatározzák a munkavállaló által végzett munkavégzés lényegét, meghatározzák az adott munkakörben (szakma, szakma) végzett munka típusát.

Az alkalmazotti munkakör átnevezésével kapcsolatos bírói gyakorlat

A munkáltató gyakran úgy dönt, hogy átnevez több alkalmazotti pozíciót a létszámtáblázatban. Egy esetben a cég azt a célt tűzte ki maga elé, hogy a pozíciókat a kor trendjeihez igazítsa (például az „értékesítő” pozíciót „értékesítési menedzserre” nevezik át), teljes megőrzéssel. munkaköri kötelezettségek, másikban – változások miatt szervezeti felépítés cégek. A szervezet szerkezetének, létszámtáblázatának, létszámának megváltoztatásáról szóló döntés meghozatala a munkáltató kizárólagos hatáskörébe tartozik, aki jogosult a munkavállalóval kötött munkaszerződést a szervezet létszámának vagy létszámának csökkenése miatt felmondani. alkalmazottak, figyelemmel az elbocsátásra vonatkozó megállapított eljárásra és az önkényes elbocsátás elleni garanciákra (az Orosz Föderáció Alkotmánybíróságának meghatározása, 2015. december 22-i No. 2768-O).

A szervezeti struktúra változásai és azok céljai

Témák:
Munkaköri leírások
Személyzeti asztal

Kérdés Sziasztok szakértők! Tervezzük a szervezeti struktúra változtatását, részlegek összevonását (közgazdász és értékesítési osztály) stb., egyes pozíciók teljes megszüntetését, néhány új pozíció felvételét tervezzük. Kérem, mondja meg, hogy vannak-e lépésről lépésre leírható szabályok (eljárások, utasítások) a szervezet struktúrájának megváltoztatásakor. Előre is köszönöm, Svetlana Moskvitina. Válasz A szervezet felépítését a szervezet által megoldott feladatok mennyisége és tartalma, a szervezetben kialakult információ- és dokumentációáramlás iránya és intenzitása, valamint szervezeti és tárgyi adottságai figyelembevételével alakítjuk ki.

A létszámtáblázat módosításának okai

Ebből következően az új szerkezeti egység bejegyzésének menete nagyban függ az Ön szervezetében hatályos helyi szabályozási rendszertől, egyéb belső dokumentumokatés kialakult gyakorlat, amely a belső szerkezeti egységek létrehozására vonatkozó szabályzatban is megjelenhet. Így a következőket kell tennie: 1. Változásokat kell végrehajtania a szervezeti struktúrában. Sok szervezetben a szervezeti felépítést a belső dokumentumok egyikeként hagyják jóvá.
Általános szabály, hogy diagram formájában készül, amely lehetővé teszi az osztályok és az egyes tisztviselők kapcsolatainak és interakcióinak megjelenítését, akik nem tartoznak egyik osztályhoz sem, a legfontosabb felsővezetőkhöz. Ezért ebben a struktúrában tükröznie kell az új szerkezeti felosztásokat (részlegeket), és el kell távolítania a régieket. 2. Szabályzat kidolgozása a szerkezeti egységről.
A kéthetes időszakba a munkaszüneti napok is beletartoznak. Ezt az eljárást az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 14. cikke írja elő. Meghatározott rendelés vonatkozik az elbocsátott nyugdíjas munkavállalókra is, akik általánosságban a csökkentéstől számított harmadik hónapban havi átlagkeresetre hivatkozhatnak (Rostrud 2005. december 28-i 2191-6-2. sz. szeptember 13-i levele). , 2005 No. 1539 -6-2). Az északi régiókban dolgozókra további garanciák vonatkoznak az átlagkereset megőrzésére a foglalkoztatás időtartama alatt.
Ezen túlmenően az iparági megállapodásokban a csökkenthető garanciák bővített listája is megállapítható. Például az alkalmazottak olaj- és gázipar, figyelmeztetve a közelgő elbocsátásra, havonta egy napot kapnak munkakeresésre, miközben az átlagkeresetet megtartják (a 2010. december 7-i iparági megállapodás 5.1.3. pontja).

A szervezet struktúrájában bekövetkezett változások miatt létszámváltás

Re: alkalmazott elbocsátása Hello! Hogyan értesítsük az alkalmazottakat a létszámtáblázat változásairól, ha még nem ismert, hogy milyen változások következnek be? Az igazgató kérte az összes dolgozót, hogy értesítsenek. de nem tudom mit írjak. #19 IP/Host: 193.105.11. Regisztráció dátuma: 2010.10.20 Üzenetek: 47 004 Re: Intézményi létszámstruktúra változása, hogyan kell értesíteni a dolgozókat a létszámtáblázat változásairól, ha még nem tudni, milyen változások következnek be? Az igazgató kérte az összes dolgozót, hogy értesítsenek. de nem tudom mit írjak. semmilyen módon ne értesítsenek - még nincs miről értesíteni. „Nem szabad időt vesztegetned azzal, hogy kitaláld, szeretsz-e valakit vagy sem. Csinálj úgy, mintha biztos lennél abban, hogy szereted” (c) #20 IP/Host: 89.248.118. Re: alkalmazott elbocsátása Hello! A könyvelőnk szülési szabadságra ment. létezik a tartalék egység fogalma. Nem fogadunk el embert a helyére.
A Pravoved.RU 556 ügyvédei már az oldalon vannak

Munkajog
A munkavállalók jogainak védelme

Jó napot. Változik a bank szervezete. felépítését és létszámát, lefokozást ajánlanak fel, amiatt, hogy az osztályom nem szerepel az új létszámban. Ha nem ért egyet a javasolt pozícióval, a munkáltató elbocsáthatja Önt a Munka Törvénykönyve 77.7. nincs pozícióváltás
a munkavállaló munkaügyi funkciója? Victoria Dymova összecsukása A Pravoved.ru ügyfélszolgálati munkatársa már felmerült hasonló kérdésekre, próbáljon meg itt nézni:

Elbocsátható-e az egyedülálló anya szervezeti struktúraváltás és létszámleépítés miatt?
Elbocsátás a szervezet szervezeti felépítésének optimalizálása miatt.

Re: A pozíciót csökkentették, de a figyelmeztetés szóban történt 2 hónap után Sziasztok! Nagyon zavaros a kérdésem! átszervezés történt és 12.11.28-tól megváltozott a létszámtáblázat, leépítésre került sor, szóban csak 13.01.21-én értesítették a dolgozót, majd 2013.01.01-től változott a létszámtábla, állás nem volt , 2013. 02. 01-től az új vállalkozás megadja a betöltetlen álláshelyek listáját (férfiak számára) az irodavezető helyettesítésére, és 2013. 01. 01-től minden alkalmazott jelentkezett új vállalkozásba való áthelyezésre. A kérelmet figyelmen kívül hagyják, és az átutalási megbízást egy hónapon belül nem adják meg! A listával csak 2013.02.01-én ismerkednek meg, és a betöltött pozíciók megismeréséről/elutasításáról jegyzőkönyvet készítenek.

A szervezeti irányítási struktúra fogalma és céljai

A vezetés szervezeti felépítése magában foglalja a szervezetek belső felépítését, a szervezeti részlegek és a szervezetek kölcsönösen összekapcsolódó tagjainak összességét, valamint a társadalmi közösségeket. Ez a fogalom két meghatározást tartalmaz:

Szervezet;
Szerkezet.

A szerkezet fogalma nagyszámú definíciót tartalmaz. Ez:

Valami, szerkezet fő összetevőinek elhelyezkedése, kapcsolata;
A rendszerelemek megrendelésének formája;
Összekapcsolt linkek halmaza, amelyek egy rendszert alkotnak, függetlenül annak összetevőitől és feladataitól.

Ezen túlmenően a struktúra a rendszer sajátos összetevője, amely a célorientáltság meglétével különbözik a struktúrától. A struktúra magában foglalja a rendszer belső szervezeti formáját, valamint annak statikáját.

A társadalmi és gazdasági rendszerek irányításában a szervezet fogalmát hagyományosan bizonyos számú emberre vagy csoportra utalják, akik egy bizonyos cél elérése érdekében egyesülnek, alkalmazva a munka- és felelősségmegosztás elveit, amelyek a szervezeten belül érvényesülnek. meghatározott szerkezet alapján.

1. megjegyzés

A szervezeti struktúra komponensei, részlegei vagy pozíciói meghatározott számú irányítási funkció vagy munkakör ellátására jönnek létre, amelyek a szervezet általános céljainak eléréséhez vezetnek. E feladatok ellátásához a tisztviselőknek az erőforrásokkal való gazdálkodáshoz kapcsolódó meghatározott jogokkal kell rendelkezniük. Ezenkívül bizonyos felelősséget kell viselniük e funkciók ellátásáért.

Az osztályok és pozíciók között nagyszámú különböző kapcsolat jön létre:

Lineáris;
Funkcionális;
Interfunkcionális.

Hagyományosan a vezetői szervezet következő céljait különböztetik meg:

Cél a gyors növekedés;
A stabil növekedés célja;
A csökkentés célja.

Változások a szervezeti felépítésben

A megváltozott feltételeknek megfelelően a szervezeti struktúra megváltoztatása a vezetés egyik fő feladata. Az esetek nagy részében a szervezeti struktúra megváltoztatásával kapcsolatos döntéseket a felsővezetők szervezetek. Ez a fő munkájuk része. A legjelentősebb szervezeti átalakításokra addig nem kerülhet sor, amíg nagyobb a bizalom, hogy ennek objektív okai vannak.

Ennek fő oka a szervezet nem kielégítő teljesítménye. Ennek oka az a sikertelen próbálkozás, hogy teljesen eltérő módszereket alkalmazzanak a növekvő költségek csökkentésére, a termelékenység növelésére, valamint a hazai és a külföldi piacok növelésére.

2. megjegyzés

Hagyományosan olyan intézkedéseket alkalmaznak, mint a munkavállalók összetételében és képzettségi szintjében bekövetkező változások, valamint a legfejlettebb irányítási technikák alkalmazása.

A szervezeti struktúra megváltoztatásának további okai a következők: A szervezet vezetésének megváltozása;

A szervezeti munka léptékének növelése;
Üzleti egységek egyesülése;
A különböző gyártási folyamattechnológiák hatása;
Az ország külső gazdasági helyzete;
A szervezet által gyártott termékek vagy szolgáltatások körének bővítése;
Új piacokra lépés;
Teljesen új gyártási folyamatok további fejlesztése.

Sziasztok szakértők! Tervezzük a szervezeti struktúra változtatását, részlegek összevonását (közgazdász és értékesítési osztály) stb., egyes pozíciók teljes megszüntetését, néhány új pozíció felvételét tervezzük. Kérem, mondja meg, hogy vannak-e lépésről lépésre leírható szabályok (eljárások, utasítások) a szervezet struktúrájának megváltoztatásakor. Előre is köszönöm, Svetlana Moskvitina.

Válasz

A szervezet felépítése a szervezet által megoldott feladatok mennyisége és tartalma, a szervezetben kialakult információ- és dokumentációáramlás fókusza és intenzitása, valamint a szervezeti és tárgyi adottságok figyelembe vétele alapján kerül kialakításra.

Főszabály szerint a munkáltatók szabadon határozhatják meg a szervezet szervezeti felépítését (a részlegek megnevezését, összetételét és hierarchiáját), a beosztások és szakmák szerinti létszámot, valamint az adott munkaköri funkciót ellátó alkalmazottak számát. Következésképpen az osztályokhoz bármilyen, a helyi szabályozás által meghatározott elnevezés hozzárendelhető. Ebben a kérdésben az ésszerűség és a célszerűség elvét kell követni. Egy adott osztály nevét a szervezet tevékenységének sajátosságai és a részleg előtt álló feladatok alapján kell kiválasztani.

Kérdését átgondolva elmondhatjuk, hogy új osztályok létrehozását tervezi a régiek összevonásával. Ugyanakkor, tekintettel arra, hogy egyes pozíciókat csökkentenek, néhányat pedig bevezetnek, a csökkentési eljárást is el kell végeznie.

Ebből következően az új szerkezeti egység nyilvántartásba vételének menete nagymértékben függ az Ön szervezetében érvényben lévő helyi szabályozási rendszertől, egyéb belső dokumentumoktól és kialakult gyakorlattól, amely a belső szerkezeti egységek létrehozására vonatkozó szabályzatban is megjelenhet.

Tehát szüksége van:

1. Végezzen változtatásokat a szervezeti felépítésben.

Sok szervezetben a szervezeti felépítést a belső dokumentumok egyikeként hagyják jóvá. Általános szabály, hogy diagram formájában készül, amely lehetővé teszi az osztályok és az egyes tisztviselők kapcsolatainak és interakcióinak megjelenítését, akik nem tartoznak egyik osztályhoz sem, a legfontosabb felsővezetőkhöz.

Ezért ebben a struktúrában tükröznie kell az új szerkezeti felosztásokat (részlegeket), és el kell távolítania a régieket.

2. Szabályzat kidolgozása a szerkezeti egységről.

Az újonnan létrehozott strukturális egység helye a szervezet egészében, a vezetés által egy adott egység számára kitűzött feladatok, valamint az egységtől elvárt funkciók, más strukturális egységekkel való interakció jellege és egyéb kapcsolódó kérdések működését hagyományosan tükrözik a szerkezeti egységekre vonatkozó előírások. A jelenlegi jogszabályok szerint nem kötelező. Szerepét azonban nehéz túlbecsülni.

A szerkezeti egységre vonatkozó előírások helyiek normatív aktus, amely meghatározza egy szerkezeti egység státuszát és a szervezetben elfoglalt helyét. A szabályzat tervezetét célszerű egy magasabb rendű szervezeti egység vezetője vagy az a tisztviselő kidolgozni, akinek az alárendeltségébe ez az egység kerül. Ily módon egyértelműen rögzíthető lesz a menedzsment elvárásai a szervezeti struktúrába való bevezetésével kapcsolatban.

3. Kidolgozza és jóváhagyja a szerkezeti egység dolgozóinak munkaköri leírását

A létrehozott szervezeti egység dolgozóinak munkaköri leírásának kidolgozása és jóváhagyása a projekt kidolgozásához és a szerkezeti egységre vonatkozó szabályzat jóváhagyásához hasonlóan történik. Meg kell jegyezni, hogy az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve nem kötelezi a munkáltatót arra, hogy a munkavállalók munkaköri leírásával rendelkezzen. Ezek kidolgozása, az előírt módon történő jóváhagyása és a munkavállalók megismertetése azonban a munkáltató érdekét szolgálja. Az utasítások ugyanis lehetővé teszik a munkavállalók és a munkáltatók közötti esetleges konfliktusok kezdetben minimalizálását, amelyek abból adódnak, hogy a vezető álláspontja a beosztott feladatainak meghatározásában „eltérhet” a munkáltató szemszögétől. Emellett a munkaköri leírás fegyelmezi mind a munkavállalót, mind a vezetőjét.

4. Változtassa meg a létszámtáblázatot.

Egy új szerkezeti egység létrehozása feltételezi annak belső struktúrájának meglétét. Következésképpen egy új szerkezeti egység létrehozása utólagos munkaerő-felvételt von maga után, amelyhez a létszámtáblázatot módosítani kell.

A módosításokat kétféleképpen végezheti el:

rendeletet ad ki a létszámtáblázat módosítására (lásd lenti mintát);

új kiadásban készítse el a létszámtáblázatot, és a megfelelő sorrendben hagyja jóvá (lásd a lenti mintát).

Az egyik vagy másik lehetőség választása a munkáltató hatáskörébe tartozik. A módosítások végrehajtásának eljárását az alábbiakban a szövegben mutatjuk be.

5. Hajtsa végre a redukciós eljárást.

Létszám- vagy létszámcsökkentés miatti felmondás bejelentésének módját lásd alább a szövegben.

6. Szükség esetén az új alkalmazottak felvételére vonatkozó eljárás lefolytatása szükséges.

Részletek a rendszer anyagában:

Válasz: Létszám- vagy létszámcsökkentés miatti felmondás bejelentése

A létszámleépítés és a létszámleépítés közötti különbség

Elbocsáthat egy alkalmazottat, ha csökkenti beosztását vagy létszámát (). A leépítés magában foglalja magának a pozíciónak a csökkentését. A létszámleépítés az azonos nevű beosztásnál a létszámcsökkentést jelenti. Ebben az esetben a pozíció megmarad, csak kevesebb alkalmazott dolgozik benne.

Csökkentési eljárás

A munkavállalók létszám- vagy létszámcsökkentés alapján történő elbocsátásakor be kell tartani az ilyen elbocsátásra vonatkozó törvényileg megállapított eljárást (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve és cikke). Az ettől való bármilyen eltérés alapja lehet a munkavállalónak a kényszerű távollét idejére járó fizetéssel történő visszahelyezésének ().

A munkavállaló létszám- vagy létszámcsökkenés miatti elbocsátásának eljárása az alábbiak szerint történik. Szükséges:

Figyelem: lehetetlen elbocsátani a munkavállalót átmeneti keresőképtelenség és szabadság alatt (). Ha ez megtörténik, a munkavállalót jogellenesen elbocsátottként visszahelyezik. Ugyanakkor a szervezetnek ki kell fizetnie neki az átlagos fizetést a kényszerű távollét teljes időtartamára. Ezt az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve írja elő.

Elsőbbségi jog a munkavégzés folytatásához

A végzés jóváhagyása után szükséges felsorolni a felmondandó munkavállalókat. Egy ilyen lista jóváhagyása előtt azonban ellenőriznie kell, hogy a listán szereplő munkavállalók közül bármelyik rendelkezik-e elsőbbségi joggal a munkában maradáshoz (). Általános szabály, hogy előnyben részesítik a és () jelű alkalmazottakat.

Azonos munkatermelékenység (képzettség) mellett a következő alkalmazottak előnyt élveznek:

olyan családi családok, amelyek két vagy több fogyatékos családtagot tartanak el, akiket teljes mértékben eltartanak (például egy munkavállalónak két kiskorú gyermeke van);

olyan munkavállalók, akiknek a családjában nincs más önálló jövedelemmel rendelkező személy;

alkalmazottak, akik munkahelyi sérülést vagy foglalkozási megbetegedést szenvedtek ebben a szervezetben;

a Nagy Honvédő Háború fogyatékosai és a Haza védelmében harcoló fogyatékkal élők;

olyan munkavállalók, akik a munkavégzés megszakítása nélkül fejlesztik készségeiket a munkáltató utasítására;

a csernobili baleset következtében megsérült alkalmazottak;

a szemipalatyinszki kísérleti helyszínen nukleáris kísérletek következtében sugárzásnak kitett alkalmazottak;

a katonai szolgálatból elbocsátott alkalmazottakat, feltéve, hogy először kaptak munkát. Ez a szabály vonatkozik a volt katonaszemélyzet családtagjaira is;

A Szovjetunió hősei, az Orosz Föderáció, a dicsőség rend teljes birtokosai.

Csökkentési tilalom

A létszám vagy létszámcsökkentés során a munkáltató nem bocsáthat el:

terhes nők;

három év alatti gyermeket nevelő nők;

18 év alatti fogyatékos gyermeket vagy 14 év alatti kisgyermeket egyedül nevelő anya, valamint e gyermeket anya nélkül nevelő más személy;

szülő (a gyermek más törvényes képviselője), aki az egyedüli kenyérkereső 18 év alatti fogyatékos gyermek;

az a szülő (a gyermek egyéb törvényes képviselője), aki a három vagy több kisgyermeket nevelő családban három éven aluli gyermekének egyedüli eltartója, kivéve, ha a másik szülő (a gyermek másik törvényes képviselője) munkaviszonyban áll .

Ezeket a szabályokat az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve írja elő.

Kiskorúak számának csökkentése

Kiskorú alkalmazottak elbocsátásakor a címre kell küldeni őket munkaügyi ellenőrzés valamint a kiskorúak ügyeivel és jogaik védelmével foglalkozó bizottságnak az elbocsátáshoz való hozzájárulásuk beszerzése érdekében ().

Ha a létszámleépítés miatt az árvák és a szülői gondozás nélkül maradt gyermekek közül elbocsátják az alkalmazottakat, akkor a szervezetnek további feladatai lesznek. A munkáltatónak saját költségén szakmai képzést kell biztosítania a munkavállaló számára, aki később ebben vagy más szervezetben dolgozik. Ezt az 1996. december 21-i 159-FZ törvény 9. cikke tartalmazza.

A szervezés és a lebonyolítás menete szakképzés(mi legyen, miben oktatási intézményekben el kell végezni stb.) és az utólagos munkaviszonyt jogszabály nem állapítja meg. Ezért ezt a kérdést vagy a munkavállaló és a munkáltató megállapodásával, vagy a foglalkoztatási szolgálaton keresztül (ha a munkáltató és a munkavállaló nem bánja) kell megoldani.

Értesítés az elbocsátásokról

A közelgő leépítésről minden elbocsátott munkavállalót értesíteni kell. Ezt legalább két hónappal az elbocsátás várható időpontja előtt meg kell tenni. Az értesítést minden munkavállalónak személyesen, a bejelentés tényét igazoló aláírás ellenében kell átadni. Ezt az eljárást az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 180. cikke írja elő.

Szerkesztői tanács: a felmondás várható időpontját célszerű a felmondásban feltüntetni azzal a figyelmeztetéssel, hogy ha a munkavállaló aznap betegszabadságon vagy szabadságon (éves, oktatási stb.) van, akkor a felmondás a a szabadság vagy az átmeneti rokkantság időszakának vége.

Az elbocsátások két hónapos felmondási ideje azon a napon kezdődik, amikor a munkavállaló az aláírásával (() megismerteti az elbocsátási értesítést. Ebben az esetben a határidő a megfelelő napon jár le múlt hónapban figyelmeztetések (). Például, ha a munkavállalót augusztus 8-án értesítették az elbocsátásról, akkor az elbocsátás időpontja nem lehet korábbi, mint október 8. Ennek az álláspontnak a jogosságát a bíróságok is megerősítik (lásd pl.).

Ha a munkavállaló megtagadja az értesítés kézhezvételének megjelölését (aláírását), legalább két tanú jelenlétében írja meg az aláírás megtagadását. Ez az aktus megerősíti, hogy a munkavállalót értesítették elbocsátásáról.

Ebben az esetben a munkáltató felajánlhatja a szerződés felbontását még az elbocsátások két hónapos felmondási idejének lejárta előtt. Ebben az esetben írásban kell értesítenie a munkavállalót az ilyen felmondásról. A korábban elbocsátott munkavállalónak további kártérítést kell fizetnie. Ennek összegét a munkavállaló átlagkeresete alapján határozza meg, a felmondási idő lejárta előtt hátralévő idő arányában számítva. Az alap az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 180. cikke.

Egyes esetekben lerövidített felmondási idő vonatkozik:

ha van szerződés a munkavállalóval határozott idejű szerződés legfeljebb két hónapos időtartamra legalább három naptári nappal korábban értesítenie kell (aláírás ellenében írásban értesítenie kell);

ha a munkavállaló idénymunkát végez, akkor legalább hét naptári nappal a közelgő felmondás előtt értesíteni kell (írásban és aláírással).

állásajánlat

Mielőtt elbocsátana egy alkalmazottat a létszám vagy létszámcsökkentés miatt, fel kell ajánlani neki egy másik, a szervezetben elérhető állást, azaz betöltetlen pozíciókat, beleértve. Ez lehet a munkavállaló képzettségének megfelelő munkakör (beosztás), vagy alacsonyabb beosztás vagy alacsonyabb fizetésű munka. Olyan üresedéseket ajánljon fel, amelyek nem felelnek meg a munkavállaló képzettségének, speciális ismereteket és készségeket, vagy átképzést, jogszabályokat igényelnek. Emellett a munkavállalóknak nem szabad olyan munkát ajánlani, amely nem megfelelő az egészségüknek. A munkáltató csak akkor köteles más településen lévő munkát felajánlani, ha erről kollektív vagy munkaszerződés, illetve szerződés rendelkezik. Az ilyen követelményeket az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 81. és 180. cikke tartalmazza.

Fel kell ajánlania a munkavállalónak egy másik szabad állást (üres állás). A munkavállaló beleegyezését vagy egyet nem értését magára az ajánlatra vonatkozóan is kifejezheti írásban (például így: „Elutasítom a javasolt munkát” vagy „Elfogadom a javasolt munkát”). Vagy külön is kiadható.

A munkavállalónak nem csak egyszer, hanem a figyelmeztetés teljes érvényességi ideje alatt fel kell ajánlani más üresedéseket, amint új ajánlatok jelennek meg (, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve).

Szakszervezeti közlemény

Ha a szervezetnek van szakszervezete, akkor azt tájékoztatni kell a közelgő létszám- vagy létszámleépítésről és a munkaszerződések esetleges megszüntetéséről. Ezt legkésőbb két hónappal a vonatkozó események kezdete előtt meg kell tenni. Ha ezt tervezik, akkor legkésőbb három hónappal a közelgő elbocsátás előtt értesíteni kell a szakszervezetet. Ezen túlmenően, ha egy szervezet azt tervezi, hogy elbocsátja azokat az alkalmazottakat, akik egy szakszervezeti tagok, akkor egy ilyen döntés. Ezt az eljárást az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve írja elő.

A tömeges elbocsátás kritériumai

A tömeges elbocsátás kritériumai a következők. A szervezet csökkenti:

50 vagy több ember 30 napon belül;

200 vagy több ember 60 napon belül;

500 vagy több ember 90 napon belül;

5000 fő alatti régiókban az összes dolgozó 1 százaléka 30 napra.

Ezeket a kritériumokat a jóváhagyott szabályzat al- és 1. bekezdése határozza meg. Ezeket be kell tartani, hacsak az iparági és (vagy) területi megállapodások (vagy) másként nem rendelkeznek. Például az olaj- és gázipari szervezetek esetében a tömeges elbocsátások kritériumait Moszkvában állapítják meg. A munkáltatóknak a 2012-es elbocsátások tömegének meghatározásához a

Munkaügyi szolgálat értesítése

A foglalkoztatási szolgálatot is értesíteni kell a létszám vagy létszámcsökkentésről:

két hónappal az esemény előtt (általában);

három hónappal előre (ha tervezik).

A munkaviszony időtartamára vonatkozó átlagkereset megőrzésére vonatkozó további garanciák vonatkoznak. Ezen túlmenően az iparági megállapodásokban a csökkenthető garanciák bővített listája is megállapítható. Például az olaj- és gáziparban dolgozó alkalmazottak, akiket közelgő elbocsátásra figyelmeztettek, havonta egy napot kapnak, hogy állást keressenek, miközben megőrzik átlagkeresetüket (). Az ilyen megállapodások alkalmazásának szükségességéről lásd.

Az átlagkereset kiszámításával kapcsolatos további információkért lásd:

Leépítés miatti felmondás bejegyzése

Létszám- vagy létszámleépítés miatti felmondását a szokásos módon alakítsa ki. Először adjon ki felmondási végzést az egységes (), jóváhagyott, vagy szerint. Ezután tegyen bejegyzést a munkaszerződés felmondásáról létszám- vagy létszámcsökkentés miatt munkakönyv(Utasítások, jóváhagyva, Szabályok, jóváhagyva,).

Ivan Shklovets,
helyettes vezetője Szövetségi szolgálat a munkáról és a foglalkoztatásról

Válasz: Hogyan készítsünk személyzeti ütemtervet

Személyzeti táblázat kiosztása

A létszámterv elkészítésének kötelezettségét jóváhagyták.

Személyzetváltás

A létszámtáblázatot szükség esetén bármikor módosítani lehet, mivel a munkáltató önállóan határozza meg a létszámtáblázat változtatási gyakoriságát és gyakoriságát (). A munkajognak a munkakör átnevezése, eltérő bérezés stb. mellett külön eljárásai vannak, amelyek a létszámtáblázat átalakítását is eredményezhetik. Például (), szervezeti vagy technológiai változások () stb.

A munkavállaló beosztásának átnevezése és fizetése nagyságának módosítása a létszámtáblázatban a munkaszerződés lényeges feltételeinek megváltoztatását vonja maga után. Ez azt jelenti, hogy a létszámtáblázat módosítása előtt megrendelést vagy alkalmazottat kell kiadnia, majd kiegészítő megállapodást kell kötnie vele. munkaszerződés. A munkakör átnevezése esetén a munkáltatónak megfelelő bejegyzést kell tennie a munkavállaló munkakönyvébe (Jóváhagyott szabályok).

Ha szervezeti vagy technológiai okokból adminisztráció kezdeményezésére megváltozik a munkakör vagy a fizetés, akkor az eljárás némileg eltérő lesz. A várható változásokról két hónappal korábban értesíteni kell a munkavállalót. Ha a munkavállaló a megváltozott feltételek mellett nem vállalja a munkát, küldjön neki írásos ajánlatot a képzettségének és egészségi állapotának megfelelő másik munkakörre. Ha nincs ilyen állás, ajánljon fel egy betöltetlen alacsonyabb szintű vagy alacsonyabb fizetésű állást. Ha a munkavállaló visszautasít minden ajánlatot, vagy nincs megfelelő munkája, hivatalossá kell tenni az elbocsátását az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 77. cikkének 1. része alapján (a munkavégzés megtagadása a munkaszerződés feltételeinek megváltozása miatt, amelyet a felek).

A Munka Törvénykönyvében egyetlen szó sem esik a munkaköri leírásokról. De a HR tiszteknek egyszerűen szükségük van erre az opcionális dokumentumra. A „Személyzeti Ügyek” magazinban megtalálja a személyzeti tiszt legfrissebb munkaköri leírását, a szakmai színvonal követelményeit figyelembe véve.

Ellenőrizze a PVTR relevanciáját. A 2019-es változások miatt a dokumentumban szereplő rendelkezések törvénysértőek lehetnek. Ha az Állami Adófelügyelőség elavult megfogalmazásokat talál, megbírságol. Olvassa el, milyen szabályokat kell eltávolítani a PVTR-ből, és mit kell hozzáadni a „Személyzeti ügyek” magazinban.

A Personnel Business magazinban naprakész tervet talál a 2020-as biztonságos nyaralási ütemterv kialakításához. A cikk tartalmazza mindazokat a törvényi és gyakorlati újításokat, amelyeket most figyelembe kell venni. Az Ön számára - kész megoldások olyan helyzetekre, amelyekkel ötből négy vállalat találkozik az ütemterv elkészítésekor.

Készüljetek fel, a Munkaügyi Minisztérium ismét módosítja a Munka Törvénykönyvét. Összesen hat módosítás van. A cikkből megtudhatja, hogy a módosítások hogyan érintik a munkáját, és mit kell tennie most, hogy a változások ne érjenek meglepetésként.

Ha egy szervezetet élő szervezetnek tekintünk, feltételezhetjük, hogy a szerkezet a csontváz, a szervezet személyi állománya az izmok, a szervezet vezetése az agy, ill. szervezeti kultúra a lelkét.

Egy szervezet struktúrájának kialakításakor és megváltoztatásakor egyértelműen össze kell kapcsolni a feladatait és az azokat ellátó személyeket, hogy mindenki értse, mit csinál, kinek számol be, ki és mit irányít, miért felelős? Ezért a szervezeti struktúra az egyik legfontosabb eszköz a szervezet céljainak eléréséhez. Képzeljünk el egy gyümölcsfát, amelynek nem alakul ki a koronája, vagy levágják az elhalt száraz ágakat. Végül megvadul. Az ágai zavarják egymást. Ugyanez történik egy céggel, ha a vezető nem fejleszti folyamatosan a szerkezetét.

Változik a piaci helyzet, új irányok, új ügyfelek jelennek meg. A vállalat stratégiai céljai és célkitűzései ennek megfelelően változnak. A vállalkozás stratégiájában, szándékaiban, céljaiban bekövetkezett bármilyen változásnak pedig meg kell jelennie a struktúrában, különben a cég nem tud alkalmazkodni az új feltételekhez. Ennek a diagramnak, mint a katonai műveletek térképének, tükröznie kell a fő támadás irányát és a követendő vonalakat. Fontos, hogy egy vezető világosan megértse, ki és milyen erőkkel fogja megtenni az új mérföldkövet. Szükséges lehet egy meghatározott funkciókkal rendelkező „sokk” egység kialakítása, amelyben olyan emberek dolgoznak, akik tisztában vannak a feladatukkal. És szükséges, hogy az új felosztás szervesen és harmonikusan illeszkedjen a működő struktúrába, különben az egész rendszer tönkremegy.

Ha tehát a vezető úgy érzi, hogy az általa kitűzött feladatok teljesítetlenek maradnak, érdekes programok fagynak le, esetleg a szervezeti felépítés és annak igazítása szükséges.

Azonban még ha nem is jön létre új irány, időnként módosítani kell a szerkezetet. Végül is dinamikusan növekvő cég- ez egy növekvő szervezet, ahol folyamatosan történik valamilyen változás, mozgás, eltolódás. Egyes részlegeket megszüntetnek, másokat átszerveznek; Vannak, akik több funkciót, feladatot és felelősséget vállalnak, míg másoknak éppen ellenkezőleg, kevesebb a felelősségük, kevesebb a feladatuk stb. Mindez megfelelő megjelenítést igényel papíron. A menedzser feladata, hogy ezt időben észrevegye és a szükséges módosításokat elvégezze. Itt, akárcsak az építészetben, a forma szolgál funkciót. Ha a függvény megváltozik, az űrlapnak is változnia kell.

A vállalatvezetés és a szervezeti felépítés közvetlenül összefügg. Az átgondolt és világosan felépített szerkezet növeli az irányíthatóságot, ezáltal a cél felé való mozgás sebességét. Manapság sok szó esik az üzleti átláthatóságról, de az átláthatóságnak nem csak a pénzügyi mutatókra kell vonatkoznia. Ha a vállalat küldetése, stratégiája, céljai megfelelő szervezeti struktúrában tükröződnek, akkor mindenki számára – a vállalat alkalmazottai, ügyfelei, partnerei, és nem csak a vezető számára – világossá válik, hogy milyen szervezetről van szó, milyen célokat tűz ki maga elé. rájön, milyen szerepet tölt be ez vagy az a részleg vagy alkalmazott. Ha a struktúra értelmezhetetlen, amorf, és nem működik az eredmény érdekében, akkor a vállalat szervezeti káosszal szembesül.

Vannak formális és informális szervezeti rendszerek fogalmai. És néha, különösen a nagyvállalatoknál, ezek a rendszerek párhuzamosan léteznek: formális - papíron, dokumentumokban, informális - a valóságban. Ha a papíron és a nyilvános nyilatkozatokban deklarált jelentősen eltér a valóságtól, akkor egy sajátos, de nagyon gyakori „szervezeti skizofréniáról” beszélhetünk. Ez a „hasadás” nagyon sújtja a szervezetet, és nem mindenki tud talpra állni az ilyen csapásokból, mert minden üzletből probléma lesz, rengeteg olyan kérdés merül fel, amelyekre senki sem tud érthető választ adni. És minden bizonytalanság, kétértelműség vagy félreértés szorongást, konfliktusokat és szabotázst okoz.

A szerkezetnek olyannak kell lennie, hogy biztosítsa olyan eredmények elérését, amelyek valóban értelmesek és fontosak a vállalkozás tervezése és prioritásai szempontjából. De fontos megérteni, hogy még a megfelelő szerkezet sem garantálja az eredményt. De ha nem megfelelő, az a legcélravezetőbb erőfeszítéseket is semmissé teszi.

A vonalvezetők vezetik a csoportokat, részlegeket, műhelyeket, termelést, és felelősek a rájuk rendelt tevékenységi körök rendjéért, az alkalmazottak megfelelő magatartásáért, a technikai potenciál és az emberi erőforrások teljes kihasználásáért, a terv és a megállapított előírások végrehajtásáért. Ugyanakkor a közvetlen vezetők nem felelősek a tervek (kivéve a társadalmi fejlesztés) és szabályozások kidolgozásáért.

Funkcionális menedzsment

Az ilyen típusú irányítás megjelenése a tevékenység különböző aspektusainak javítására és a fő célfolyamat szolgáltatásainak javítására, például a termékek előállítására vagy a speciális szolgáltatások nyújtására vonatkozik. A funkcionális vezetők a személyzet képesítésének és szakmai felkészültségének kérdéseivel, a munkabiztonsággal, valamint az alaptevékenységek technológiai, személyi, környezeti, szociális, pszichológiai és egyéb támogatásával foglalkoznak. A leggyakoribb funkcionális alrendszerek közé tartoznak a szolgáltatások: pénzügyi és számviteli, tervezési, marketing, mérnöki, hatósági ellenőrzés, személyzeti menedzsment, üzleti szolgáltatások stb.

Szigorúan véve minden részleg funkcionálisnak nevezhető, de a gyakorlatban csak azokat tekintjük annak, amelyek a fő (alap)tevékenység folyamatait szolgálják.

Ugyanakkor minden funkcionális szolgáltatás tartalmaz adminisztratív menedzsment elemeit.

Operatív irányítás

Formai jellemzők szerint az operatív irányítási szolgáltatás funkcionális alrendszerbe sorolható, de lényeges különbsége a fő termeléshez kapcsolódó valamennyi lineáris és funkcionális részleg tevékenységének valós időben és térben történő koordinálása. Az operatív irányítási alrendszer az aktuális folyamatokat a jóváhagyott terv (ütemezés) szerint hajtja végre, összehangolva a fő „termelési szállítószalag” működését és eljárásait a kapcsolódó vállalatok - szolgáltató és vezérlő egységek - tevékenységével. Az operatív irányítási szolgáltatás a következőket foglalja magában: gyárak diszpécserszolgálati apparátusa, szállodák és éttermek vezetői, hivatali irodavezetők, minisztériumok üzletvezetése, intézeti tudományos titkári struktúrák stb.

Az irányítási folyamatok alrendszerekre bontása, amelyek közül az egyik (operatív) egy integráló, jelentősen növelheti a vállalatok hatékonyságát, hiszen a specializáció megteremti az egyes funkciók és feladatok magas színvonalú ellátásának, az operatív keretek közötti integrációnak a feltételeit. A vezetés biztosítja a különböző típusú tevékenységek összhangját az osztályok és a szolgálatok jelenlegi munkájában

A szervezet további növekedésével, a funkciók elágazásával és széttagolódásával a továbbított információk és az interfunkcionális kapcsolatok mennyisége nemlineárisan tovább növekszik. Növekszik az egymásrautaltság, a kölcsönös befolyás és a szolgáltatások behatolása egymás munkájába. A szükséges engedélyek mennyisége növekszik. A munkák befejezésének határideje késik. Egyre növekszik az információs szempontok (interfészek), ösztönzők, érdekek, célok és prioritások következetlenségével összefüggő eltérések száma. A rendszeresen előforduló interfunkcionális ellentmondások kiküszöböléséhez további erőforrásokra van szükség. A központosított operatív irányító szervek már nem tudnak megbirkózni koordinációs küldetésükkel. A központosítási erőforrás kimerült. Új megközelítésekre van szükség a menedzsment szervezésében.

Mátrix szerkezet

A szervezeti struktúra fejlődésének hatodik szakasza gyakorlatilag lehetetlen a szervezeti kapcsolatok javításának rendszerszintű irányításának kidolgozott mechanizmusa nélkül.

A mátrixstruktúra lehetővé teszi a lineáris, funkcionális és központosított operatív irányítás szerves összekapcsolását a decentralizáció és a szervezeti egységek függetlenségének elveivel a helyi területeken, amelyek egyértelműen meghatározott feladatokkal rendelkeznek.

A mátrix szervezet azokra a vállalatokra jellemző, amelyek komplex, nem szabványos problémákat oldanak meg multidiszciplináris szakemberek és részlegek bevonásával. Az ilyen feladatok jellemzően nem ismétlődnek, így megoldásukra ideiglenes projektcsapatok jönnek létre, amelyekben a szervezet munkatársai közül kerülnek ki a szakemberek az erőforrások megtakarítása érdekében. A jövőben az ismételhető feladatok folyamatos áramlásával a projektcsapatok részlegekké és szolgáltatásokká, illetve fióktelepekké alakulhatnak.

A "mátrixstruktúra" elnevezés a mátrix - táblázat szóból származik. A mátrix szervezet értelmezését az ábra mutatja be. 7. A speciális szolgáltatások funkcionális vezető szerepet biztosítanak a területeken (kék nyilak). A funkcionális alrendszerek vezetői állnak a csúcson hierarchikus struktúra részlegeiket, miközben egyidejűleg folytatják a főigazgatótól érkező adminisztratív irányítást (piros nyilak). A fő tevékenységet egy nagy piros nyíl jelzi. A mátrix szerkezetben a funkcionális alrendszerek nem csak a fő termelést szolgálják, hanem saját hardvermódszereiket, technikáikat is fejlesztik, technikai eszközöket. Végül egyszeri rendezvényeken és egyedi projektekben vesznek részt (többszínű vízszintes nyilak).

Így bizonyos egységek és előadók mind vertikális, mind horizontális szabályozási hatásoknak vannak kitéve. Ugyanakkor szükség van a munkafolyamatok sorrendjének, az anyagi és emberi erőforrások elosztásának összehangolására a szervezet időben és térben. Ezt a funkciót az üzemeltetésirányítási alrendszer látja el (8. ábra).

A mátrixstruktúra lehetővé teszi, hogy a „hasonlóan gondolkodó emberek csapatának” végeredményéért való felelősséget (a projektstruktúrákban), a mélyreható szakosodást (a funkcionális szolgáltatásokban) és az erőforrások célzott és gazdaságos felhasználásának hatását kombinálja a központosított működéssel. a vállalati működés egységes folyamatának irányítása.

A mátrix modell tulajdonságainak és a centralizált lineáris-funkcionális struktúra előnyeinek kombinációja a magas vezetési kultúra jele. Egy ilyen szervezet évek, esetenként évtizedek alatt jön létre állandó vezetőkből és szakemberekből álló állomány munkájával.

ábrán. A 9. ábra az adminisztratív struktúra diagramját mutatja, melynek konfigurációjában a mátrix modell alapelvei valósulnak meg az önszerveződést és a szerkezeti és funkcionális önigazítást biztosító elemek bevezetésével (9. ábrán osztály rendszerelemzésés a menedzsment fejlesztése). Példa egy olyan vállalkozásra, amely gázszivattyúállomások berendezéseit javítja és karbantartja.

A főigazgatótól a szolgálatok és részlegek vezetőiig futó függőleges vonalak jelzik a vonalvezetés csatornáit. A funkcionális alrendszerek adminisztratív és funkcionális kezelése kék nyilak segítségével látható.

Minden osztályvezető adminisztrátor a beosztottaihoz képest.

Funkcionális be ebben a példában a szolgáltatások: főmérnök, konfiguráció, általános kérdéseketés biztonsági, pénzügyi és gazdasági, személyzeti.

A fő produkció lineáris szerkezetét a vonal menti kapcsolatok képviselik főigazgató- Gyártásért felelős helyettes - Gyártásvezető - Műhelyek vezetői.

Az operatív irányítási szolgáltatás (szaggatott vonalak) szintekre tagolódik: a felső vezetés szabályozza a szolgáltatások közötti kapcsolatokat, az alsó vezetés szabályozza a termelési és szolgáltatási részlegek közötti kapcsolatokat.

A táblázat bemutatja a különböző típusú közigazgatási struktúrák előnyeit és hátrányait.

Óvatosan feltételezhető, hogy az információs technológiák (különösen az ERP) és a menedzsmentelmélet fejlődésével erősödni fognak a műveletek és eljárások hatékony elosztásának trendjei, mind az egyes dolgozók, mind a teljes részlegek érdekeinek figyelembevétele és összehangolása. Ez végső soron felszabadítja a munkavállalók kreativitását (az egyeztetett érdekek keretein belül), gyengíti a centralizációs kötelékeket, fokozva a szinergikus hatást.

A fent bemutatott közigazgatási struktúrák fejlődési sorrendje nem szigorú. Ez a fejlődés csak általános mintákat tükröz. A gyakorlatban meglehetősen magas szervezeti szinten találhatunk példákat formális struktúrára. Az üzleti folyamat alapos tanulmányozása azonban minden bizonnyal jelentős eltérést mutat majd a formális beállítások és a vállalat valós fejlődése között. A modern beosztások és a szép séma, például a mátrixos adminisztratív struktúra mögött az archaikus irányítási módszer ("hasonló gondolkodású emberek csapatai") archaikus formái rejtőznek.

A vállalatvezetés számára alapvető fontosságú az adminisztratív struktúra összehangolása a hatáskörök funkciók és folyamatok közötti elosztásával. Ezeknek a paramétereknek az egymással való inkonzisztenciája zűrzavarhoz és személyi ugráshoz vezet, megfosztva a szervezetet a stabilitástól és a kilátásoktól.

Az adminisztratív és funkcionális menedzsment, valamint sok más struktúraformáló tényező összhangba hozását a célbeállításokkal nevezzük szervezeti-funkcionális hangolásnak. Ez a tevékenység speciális ismereteket igényel a vállalatban lezajló folyamatokról, valamint a szervezet kulcsfontosságú paramétereit figyelő rendszeres funkció jelenlétét az irányítási rendszerben.

Sok dologra kell emlékezni egy vállalkozás működtetésekor, de a vezetőnek először meg kell értenie:

Milyen célból hozták létre a társaságot;

Mely irányítási eszközök a leghatékonyabbak e célok elérésében.

Egy vállalkozás sikerét nagymértékben meghatározza a vállalat infrastruktúrája. Éppen ezért a vezető egyik fő feladata a megalkotása, ami lehetetlen olyan szervezeti programozási rendszer kidolgozása nélkül, amely magában foglalja: küldetést, funkciókat, szervezeti felépítést, osztályokra vonatkozó előírásokat, munkaköri leírásokat.

Szervezeti programozási piramis

Misszió, akár dokumentumként adják ki, akár nem, a cég ideológiájaként mindig létezik. Célja, hogy összehangolja és koordinálja a vállalati alkalmazottak munkáját a kitűzött célok elérése érdekében. A küldetés ugyanakkor segíti a vállalatot abban, hogy a megfelelő pozícióba kerüljön a partner értékláncában, optimálisan kihasználva a benne rejlő lehetőségeket.

A professzionális, eljárásokon alapuló vállalatirányításra való átállás alapvetően lehetetlen küldetés kialakítása nélkül. A célok és stratégiák tudatosítása, valamint a kereskedelmi tevékenységi területek felsorolása révén a küldetésnek köszönhető, hogy a cég dönthet a funkcionalitásáról - a folyamatosan reprodukálható üzleti funkciók, menedzsment funkciók és támogató funkciók listája.

Ez lehetővé teszi az alapvető vállalati szabályzatok - a társaság egészének szervezeti felépítésére vonatkozó előírások, valamint az egyes részlegekre vonatkozó szabályozási csomagok megfogalmazását, amelyek meghatározzák a vezetés felelősségi területeit. Ezen dokumentumok további részletezése lehetővé teszi a személyzeti gazdálkodási szabályzatok - ról szóló szabályzatok megszerzését funkcionális felelősségekés munkaköri leírást.

Képzeljünk el egy gyümölcsfát, amelynek a koronája nem alakult ki, vagy az elhalt, száraz ágakat levágják. Végül megvadul. Az ágai zavarják egymást. Ugyanez történik egy céggel, ha a vezető nem fejleszti folyamatosan a szerkezetét.

Változik a piaci helyzet, új irányok, új ügyfelek jelennek meg. Változtass ennek megfelelően a vállalat stratégiai céljai és célkitűzései. A vállalkozás stratégiájában, szándékaiban, céljaiban bekövetkezett bármilyen változásnak pedig meg kell jelennie a struktúrában, különben a cég nem tud alkalmazkodni az új feltételekhez.

Mindez megfelelő megjelenítést igényel papíron.

A szervezeti felépítésnek meg kell felelnie a szervezet céljainak és célkitűzéseinek. Egy ilyen megfelelő struktúra hozzájárul a munkával való elégedettség fokozásához, a munkavállalók motiváltságának növekedéséhez, és végső soron biztosítja a fogyasztóknak nyújtott termék vagy szolgáltatás minőségének növekedését. Ezzel szemben a nem megfelelő struktúra, amely nem felel meg a szervezet közvetlen szükségleteinek és célkitűzéseinek, nem teszi lehetővé a szervezet hatékony működését.

Sok szervezési problémák felületes pillantásra úgy tűnik, hogy nincs kapcsolatuk a szerkezettel, a valóságban azonban közvetlenül kapcsolódnak a szerkezetátalakítás követelményeihez. Például a következő kérdésekre adott válaszok szorosan kapcsolódnak a szervezet struktúrájának jellemzőihez, és a struktúra változásaitól függően változhatnak.

1. Rendelkezik-e a vezető elegendő felhatalmazással az önálló döntéshozatalhoz, és mit kell tenni e jogkör kiterjesztéséhez?
2. Hány főnek kell közvetlenül beszámolnia egy vezetőnek, és milyen következményekkel járna a szervezetre a számuk növelése vagy csökkentése?
3. Mi az optimális személyzeti specializáció szintje egy szervezetben?
4. Mennyire kell részletesen meghatározni a szervezet dolgozóinak felelősségét a munkaköri leírásokban?
5. Okoz-e problémákat, ha egy alkalmazottra két főnök számít, és milyen következményekkel jár az ilyen problémák a szervezetre nézve?

Az átalakítás szükségességének fontos forrása lehet a szervezet elfogadott stratégiája. Megvalósítása általában strukturális változtatásokat igényel. Ilyenek lehetnek olyan stratégiai feladatok, mint egy új termék vagy szolgáltatás kifejlesztése, piacra lépése, szervezetek összeolvadása vagy csatlakozása, kultúraváltás, vezetési szintek számának csökkentése a hatékonyság növelése érdekében, válságveszély (mind belső és külső), tulajdonosváltás vagy felső vezetés és még sok más. Szükséges lesz egyes részlegek funkcióinak bővítése, mások szűkítése, új osztályok létrehozása és a régiek bezárása, egyének és teljes szervezeti részlegek átcsoportosítása, a nyersanyagáramlás átirányítása, pénzügyi források, az osztályok funkcióiban bekövetkezett változások, azok összevonása vagy szétválása és sok egyéb szervezeti struktúra változtatást igénylő esemény.

A szerkezetátalakítás másik jellemző forrása a vállalati növekedéshez kapcsolódik. Az olyan mennyiségi jellemzők növekedése, mint a személyi létszám, a termelési volumen, a határköltségek, az értékesítési mennyiségek stb., nem lineáris jellegű, ami összetettebb összefüggéseket jelent, mint a vezetési erőfeszítések és erőforrások egyszerű arányos növekedése, amely megfelel a szervezet igényeinek. növekedési paraméterek.

Egy ilyen nemlineáris összefüggést az alkalmazottak számának növekedése miatt szükséges további vezetői létszámra vonatkozóan az ábra. 8.1. A grafikonból az következik, hogy az alkalmazottak számának 2-ről 3 ezer főre (azaz másfélszeresére) növeléséhez a vezetők létszámának 33%-os, míg az alkalmazottak számának 10 ezer főről való emeléséhez szükséges. 15 000 (azaz . is másfélszerese) mindössze 14%-os vezetői létszámbővítést igényel. Ebből következik, hogy a létszám növekedésével az azonos típusú, de jelentősen eltérő méretű szervezeteknek is eltérő szerkezeti problémái lesznek.

Rizs. 8.1.

De miért csökkentik a szervezetek a vezetők számát és a hierarchia szintjeit növekedésük során? A kérdésre adott válasz a „magas szintű” vagy többszintű szervezetekben felmerülő problémákkal kapcsolatos. Ezeket a problémákat a következőképpen lehet bemutatni:

- a szabályozás hangereje;
- vezetési hierarchiák;
- centralizáció és decentralizáció;
- specializáció;
- szabályozás;
- parancsnoki egység és kettős alárendeltség;
- kommunikáció.

Nézzük meg, hogyan jelennek meg ezek a problémák, és milyen megoldásokat javasolhatunk.

Az ellenőrzés hatóköre. Ez a fogalom a vezetőnek közvetlenül beosztott alkalmazottak számát tükrözi. ábrán. A 8.2. ábra az úgynevezett „magas” vezetési struktúrát mutatja hét szinttel, ahol az igazgatónak (4 helyettes) van a legközvetlenebb beosztottja, míg a fennmaradó osztályvezetők egytől háromig terjednek. Ezért egy ilyen szervezetben az ellenőrzés maximális mértéke négy.

Rizs. 8.2. "Magas" szervezeti struktúra

A „lapos” szervezeti struktúrákban a vezetői szintek száma általában nem haladja meg a hármat. Az ilyen szervezetek számos előnnyel rendelkeznek, de általában jelentősen ki kell bővíteniük az irányítás körét. ábrán látható. 8.3. pontja szerint a lapos szerkezet az igazgatónak öt, a helyetteseinek pedig héttel biztosít kontrolltérfogatot.

Rizs. 83. "Sík" szervezeti felépítés

Sok vagy kevés? Erre a kérdésre nem lehet egyértelműen válaszolni, mivel az ellenőrzés optimális mértéke sok tényezőtől függhet.

1. A beosztottak által végzett munka összekapcsoltságának mértéke (a munkát „egymással összefüggőnek” nevezzük, ha az egyiket nem lehet befejezni a második befejezése előtt). Így a beosztottak irányítása bonyolultabbá válik, ahogy az általuk ellátott feladatok egymáshoz való kapcsolódása nő, és ennek következtében csökken a vezetés mennyisége.
2. A vezető személyes tulajdonságaiból és tapasztalataiból. A kevésbé tapasztalt vezetők több időt töltenek a munkaszervezéssel és a beosztottak felügyeletével. Fontos személyes tulajdonságok, amelyek meghatározzák a kontroll lehetséges optimális mértékét, a karakterjegyek, a temperamentum típusa (szangvinikus, kolerikus, flegmatikus, melankolikus), a kifejezett vezetői tulajdonságok jelenléte, a kitartás és a kitartás a célok elérésében, a kommunikációs képességek és számos más.
3. Az újoncokhoz való hozzáállásból. Ha egy szervezet arra törekszik, hogy felkészítse az új alkalmazottakat az önálló munkavégzésre (mentorálás), akkor a menedzsment mennyisége csökken, mivel a vezetők több időt fordítanak az újonnan érkezőkre.
4. A mű hasonlóságának mértékéről. Ha egy csoport (osztály, részleg stb.) minden tagja vagy a legtöbb tagja hasonló vagy nem lényegesen eltérő munkát végez, a vezető több embert is felügyelhet, pl. nő a kontroll mértéke.
5. Váratlan, nem szabványos problémák valószínűségétől. Ha a beosztottak gyakran találkoznak olyan problémákkal, amelyek speciális, nem szabványos megközelítést igényelnek, akkor a vezetőnek aktívan részt kell vennie a megoldások megtalálásának folyamatában, ami elkerülhetetlenül csökkenti a menedzsment mennyiségét.
6. A munkahelyek lokalizációjától. Ha minden csoporttag ugyanabban a szobában dolgozik, ez megkönnyíti tevékenységeik irányítását. Ha különböző helyeken (és esetleg különböző épületekben vagy földrajzi helyeken) dolgoznak, akkor nehezebben tudják irányítani a munkájukat, így csökkenni fog a menedzsment mennyisége.

Az a menedzser, aki sok irányítást és a beosztottak által elvégzett feladatokat szorosan összekapcsolja, sokkal intenzívebben dolgozik, gyakran kerül időzavarba, amikor az egyik csoport befejezte a feladatot, de nem tudja elkezdeni a következőt, mivel a másik csoport még nem fejezte be a feladat részét. Képzeljünk el egy olyan szituációt egy épület építése során, amikor az egyik csapat falakat szerel, a másik csapat elektromos vezetékezést készít ezek mentén, a harmadik pedig a falak kiegyenlítését és festését. Ha az első valamiért lemarad a falak építésében, a másik kettő is kénytelen lesz abbahagyni a munkát. A menedzser-művezetőnek sürgősen meg kell tennie néhány intézkedést (például eltávolítani egy tétlen festőcsapatot és át kell helyeznie egy másik helyszínre), ami nemcsak idő, hanem „idegenergia” kiadásához is vezet.

Ha egy vezetőnek túl sok a vezetése, akkor az ilyen esetek nagyon gyakran megismétlődnek, és ennek eredményeként túlterhelést, stresszt, túlterheltséget tapasztal, és végső soron a beosztottjai nagy valószínűséggel azt tapasztalják, hogy nem figyelnek pontosan a problémáikra. amikor különösen szükségük van útmutatásra. Ez a helyzet nemcsak az előadók motivációját csökkenti, hanem a menedzser munkájának kívülről való rossz megítéléséhez is vezet. felsővezetők. Emiatt romlik a szervezeti légkör, és a vezetők és beosztottak fő erőfeszítései az „óra átállítására” irányulnak – keresnek valakit, aki hibáztatható a feladat sikertelenségéért. Bűnbakkal jobb!

Az sem túl jó, ha a kontroll mennyisége jelentősen csökken. Ilyenkor a vezetőt megterhelheti a tétlenség, érezheti saját jelentéktelenségét, a vezetőség közömbös a munkája iránt.

Az optimális kontrollmennyiség megállapítására vonatkozó univerzális szabályok hiánya a probléma szituációs megoldását igényli. Ez a szituációs megközelítés azonban reális szemléletet igényel: legjobb megoldás személyi, időbeli, költségvetési, technológiai és egyéb korlátok miatt elérhetetlen lehet. Magyarázzuk meg ezt egy példával.

Tegyük fel, hogy felfedezzük kis szervezet, amely innovatív kutatásokkal foglalkozik az elektronika területén. Ennek blokkdiagramja az ábrán látható. 8.4.

Rizs. 8.4.

Az igazgató alá van rendelve két kutatási terület vezetője, akik ugyanazon a területen dolgoznak, ők döntenek különféle feladatokat. A diagramból az következik, hogy a rendező vezérlő hangereje egyenlő kettővel. Ez azt jelenti, hogy az igazgatónak szinte naponta van lehetősége találkozni a kutatási területek vezetőivel, és szó szerint elmélyülni munkájuk minden konkrét kérdésében. Ez akkor lehet hasznos, ha az igazgató nemcsak adminisztrátor, hanem magasan képzett szakember is azon a kutatási területen, amelyben a csoportok foglalkoznak.

Az osztályvezetők irányítási volumene azonban erősen túlterhelt: hatékonyan irányítani tizenkét szakembert, akik mindegyike nem szabványos, kreatív munka, és ha mindegyiknek egyedi a vezetői beavatkozást igénylő problémája, az szinte lehetetlen. Ez abban nyilvánul meg, hogy a vezetők folyamatosan panaszkodnak az igazgatónak az időhiányra, a kutatómunka rovására végzett adminisztrációs munkával való túlterheltségre, illetve intézkedést kérnek. Az igazgató felkér egy tanácsadót a szerkezetátalakítási tervezés területére, és megfontolja javaslatait.

Az első ajánlás (8.5. ábra) négy kutatócsoport (mindkét irányban kettő) megszervezésére vonatkozik, további két csoportvezető pozíciójával kiegészítve. Ezeket a vezetőket hétköznapi alkalmazottak közül lehet kiválasztani, kiemelve a legtapasztaltabb és vezetői képességekkel rendelkezőket.

Rizs . 8.5.

Tételezzük fel azt is, hogy az egyes területeken végzett munka két részre osztható, amelyek mindegyike kiosztásra kerül külön csoport. Ez a javaslat valóban elfogadható szintre csökkenti a kutatók számát a csoportokban, de az igazgató nem elégedett vele. Két ellenérvet hoz fel: egyrészt két kutatási projekt volt a szervezetben, és az is maradt. Ezért az 1a és 16 csoport vezetői egy kutatási problémán, a 2a és 26 csoport vezetői pedig egy másikon dolgoznak majd.

A rendező elkerülhetetlenül szembesül a problémák és megoldásaik megbeszélésének megkettőzésével az egyes irányok esetében, vagy kénytelen lesz párban találkozni az első és a második irány vezetőivel. Ezenkívül konfliktusok is keletkezhetnek két azonos irányú csoportvezető között, mivel a csoportok a közös erőforrások „méltányos” elosztására törekszenek. Másodszor, az átszervezés egyenértékű az egy főre jutó kutatók számának csökkentésével, mivel a két új csoportvezető mostantól idejének felét adminisztratív munka, fele pedig kutatásra.

A tanácsadó egy másik javaslata ezeket az ellenvetéseket hárítja el: az igazgató alá kell hagyni két helyettest, akik mindegyike saját kutatási területét vezeti, ahol két hat fős kutatócsoport dolgozik. Természetesen ennek a változtatásnak a végrehajtásához további négy csoportvezető felvételére lesz szükség (8.6. ábra).

Rizs. 8.6.

Ezt a javaslatot is elvetette a rendező: egyrészt egyre körülményesebb a vezetési struktúra, nyilvánvaló, hogy lassabban születnek és hajtanak végre benne döntéseket, és meghosszabbodik az előadó és a rendező közötti kommunikáció, ami óhatatlanul hatással lesz. a projektek ütemezése. Másodszor, az adott tudományterületen magasan kompetens, tudományos csoportok irányítására is alkalmas szakemberek felvétele nem egyszerű a munkaerőpiacon tapasztalható hiány miatt. Ezen túlmenően kiválasztásuk időigényes és jelentős kiadásokat igényel, amelyek nem szerepelnek a projekt költségbecslésében.

A harmadik javaslatot, amely a hétköznapi kutatók csoportvezetői pozícióba való előléptetésére vonatkozott, szintén kritika érte a közvetlen kizárás miatt. kutatómunka már két pozíciót (ugyanazért: a csoportvezető munkaidejének felét kutatásra, felét pedig vezetői feladatok ellátására fordítja).

Ennek eredményeként kiderül, hogy minden struktúraváltoztatási javaslat dilemma jellegű: vannak erősségeik és gyengeségeik, és egyes strukturális problémák megoldása legtöbbször mások felbukkanását eredményezi.

Menedzsment hierarchia. A hierarchia úgy határozható meg, mint a szervezet vezetési szintjeinek száma. Általában jól látható rajta szerkezeti diagram- Hasonlítsuk össze a képet. 8.2, amely egy „magas” struktúrát mutat be nagyszámú hierarchiaszinttel (az ábrán hét szint számolható), és a 3. ábra. 8.3 „lapos” irányítási struktúrával, ahol a hierarchiaszintek száma három. A kutatások azt mutatják, hogy a nagy szervezetek nem feltétlenül vertikális, erősen strukturált szervezetek. Mind a nagy, mind a kis szervezetekre jellemző, hogy kétharmaduk öt-nyolc vezetési szinttel rendelkezik, bár természetesen a sok vezetési szinttel rendelkező szervezetek között a nagyok dominálnak. Még a legnagyobb szervezeteknek sem mindig van szükségük sok irányítási szintre. Például a Római Katolikus Egyháznak, amely (összes papokkal és plébánosokkal együtt) körülbelül 800 millió embert számlál, mindössze öt kormányzati szint van: plébános, püspök, érsek, bíboros és pápa.

Mint fentebb megtudtuk, a hierarchia szintek száma szorosan összefügg a menedzsment körével. Ha egy szervezetben nem változik az alkalmazottak száma, és csökken a hierarchia szintek száma, ez azt jelenti, hogy a vezetők irányítási volumene nő. Ez a menedzsment minőségének csorbítása nélkül érhető el az információtechnológiai képességek széles körű elterjedésével és olyan módszerek bevezetésével, mint pl. elektronikus dokumentumkezelés, online konferenciák és értekezletek tartása, a jelentéskészítés egységesítése, a tervezés szabványosítása és számos más hasonló rendezvény.

Az elmúlt évtizedekben a vezetői szintek számának általános tendenciája ezek csökkentésére utal. A vezetői szintek ezt a tervezett csökkentését ún létszámleépítés. Ennek a módszernek az egyik oka, hogy a „magas” struktúrák kevésbé jól menedzselhetők a kommunikáció megnyúlása miatt: minden felülről érkező parancs hosszú utat tesz meg a közvetlen végrehajtókhoz, akik a hierarchia legalján vannak, lefelé irányuló mozgásuk lépései tisztázódnak, igazodnak, módosulnak, hogy az előadók a vezetés szándékától eltérő jelentést lássanak bennük.

Napjainkban a nehézkes, többszintű szervezetek rossz hírnevét a változásokra való gyenge reagálásuk határozza meg. külső környezet, elsősorban a versenykörnyezet változásaira. További hátránya, hogy a vezetők kevés kontrollal rendelkeznek, ami a tekintélyelvűbb vezetési stílusok használatának gyakorlatához vezet, a vezetők vonakodása a részvételen alapuló vezetési módszerek támogatásától és kidolgozásától, ami a munkacsoport tagjainak széleskörű alkalmazását jelenti a döntéshozatalban és a delegálásban. felhatalmazást a beosztottaknak.

Centralizáció és decentralizáció. Ezek a fogalmak a hatalom szervezeten belüli elosztására és a döntéshozatal feletti ellenőrzés fenntartására vonatkoznak. Ha a hatalmat központosítják, akkor minden fontos döntést a legfelül hoznak meg, és lefelé haladnak, és a beosztottak olyan döntések végrehajtói szerepét kapják, amelyeket véleményük figyelembevétele nélkül hoztak. A decentralizált döntéshozatalban a döntési jogkör lefelé, a tényleges problémamegoldó folyamathoz a lehető legközelebb kerül át.

A központosítással a döntéshozatal és a végrehajtás késik, mivel minden vezetőnek jóváhagyást kell szereznie a tevékenységéhez a szervezet felső vezetése szintjén. A hatalom központosításának másik hátránya, hogy az egyes vezetők által ellátott funkciók beszűkülnek, bár a vezetők ezt az állapotot nem feltétlenül képességeik és adottságaik sérelmeként fogják fel: sokan nagyon örülnek a döntéshozatali felelősség áthárításának. a csúcsra, a kudarc és a következmények alóli felmentés kockázataival együtt a rossz döntések. De ez az állapot kizárja a helyi kezdeményezést és a feladathoz való kreatív hozzáállást. Végül csökken a motiváció és a munkával való elégedettség szintje, ami általában a termelékenységet befolyásolja. Mindez a bürokrácia ideológiájának erősödéséhez, a feladatok elvégzésének lassulásához, a munka megkettőzéséhez, végső soron a felhasználás hatékonyságának csökkenéséhez vezet. anyagi erőforrásokés a személyzet készségei.

Helytelen lenne azonban azt állítani, hogy a centralizációnak csak hátrányai vannak. Neki pozitív szempontok ide tartozik a munka jobb összehangolása, a döntések nagyobb következetessége, a tervezés, az ellenőrzés és a jelentéstétel egységessége, valamint az erőfeszítések megtakarítása, mivel mindenki szigorúan meghatározott funkciókat lát el. Emellett a legtöbbször a „magas” struktúrákra jellemző centralizáció általában biztosítja legjobb körülmények között pályára, tevékenységi területén magas képzettséget, fegyelmet és felelősséget művel, mint a szakmai előmenetel fő feltételét. Ezért a fontos döntéshozatal decentralizálását és a hatáskör-átruházást ott kell alkalmazni, ahol azt a külső környezet bizonytalansága sürgősen megkívánja, miközben a személyzet megfelelő képzettsége és a döntéshozatal jelentős variabilitása áll rendelkezésre. nehéz egyértelműen meghatározni a döntési alternatívák kiválasztásának kritériumait.

Szakosodás. A szervezetnek ezt a struktúrájában megnyilvánuló jellemzőjét az egyes alkalmazottak felelősségi köre határozza meg. A specializációnak két típusa van:

Tudásalapú specializáció; - rutin szakosodás.

Az első típusú szakosodás magában foglalja a magasan képzett munkavállalók alkalmazását speciális tudás, készségeket, képzést és általában nem szabványos, összetett feladatokat lát el. Ilyenek például a programozók, jogászok, pénzügyi elemzők, könyvelők és marketingesek. Speciális tudással rendelkeznek egy adott területen, és jól tudják, hogy mennyire értékesek a szervezet számára. Ezek iránti igény megnő, ha a szervezetben megoldott problémák összetettsége nő, például amikor a szervezet aktívabban vesz részt projekttevékenységekben, és szakemberekre van szükség a szervezet számára új problémák megoldására.

Emellett a szervezet növekedésével egyre több speciális vezetőre van szükség. Például saját marketing osztályának megjelenésével olyan menedzserre lesz szüksége, aki tapasztalattal rendelkezik a marketing osztályokon.

Egyrészt az egyre specializálódottabb személyzet biztosítja a munkatermelékenység növekedését, valamint az osztály, a részleg és a szervezet egészének hatékonyságát. Másrészt olyan problémák merülnek fel, amelyek szintén dilemma jellegűek, és nincs egyértelmű megoldásuk.

Nézzünk egy példát. Tegyük fel, hogy egy közepes méretű cég nyújt távközlési szolgáltatásokat. A cég személyzetének nagy része szerződéssel dolgozik, a projekt időtartamára regisztrálva. Minden berendezés külföldről (főleg Kínából) érkezik, és a vevők igényeit kielégítő konfigurációban a helyszínen telepítik. Az iroda jogi osztályán három ügyvédi kar dolgozik. Ez jól fizetett szakemberek, nagyon fontos munkát végezve, amely tevékenységi körökkel is reprezentálható.

Először is ezt jogi támogatást a berendezések behozatalával kapcsolatos valamennyi eljárás. Az ezen a tevékenységi területen részt vevő ügyvédnek tudnia kell angol nyelv, a csúcstechnológiás berendezések exportját szabályozó külföldi (elsősorban kínai és uniós) jogszabályok jellemzői, külföldi szállítónál történő reklamációs eljárások, a szerződések elkészítésének ellenőrzése és számos egyéb, a szállítási folyamatokat meghatározó szabályozás.

A második ügyvédnek erre a területre kell szakosodnia munkaügyi jogszabályok, mivel a személyzet részéről (különösen az ideiglenesen dolgozók részéről) sok igény merül fel a vezetőség ellen, és gyakran fordulnak az igazságszolgáltatáshoz munkaügyi konfliktusokkal kapcsolatos követelésekkel.

A harmadik ügyvéd az ügyfelekkel fennálló kapcsolatok jogi nyilvántartására szakosodott. Ráadásul a gyakorlat azt mutatja, hogy ez a szakmai készségek legintenzívebb alkalmazásának területe.

Felmerül a kérdés: milyen stratégiát válasszunk az ügyvédek kiválasztásához ezekre a pozíciókra? Ha a specializáció fejlesztésének útját követjük, akkor tegyük fel, hogy van esélyünk a felemelkedésre megüresedett állások magasan képzett szakemberekkel nagyszerű élmény ezeken a tevékenységi területeken. Növekszik viszont annak a veszélye, hogy ha valamelyik szakember leállítja a munkát (elbocsátás, betegség stb. miatt), akkor a teljes rábízott munkasor megbénul, ami nagy anyagi és jó hírnévi károkat okoz a cégnek.

Ha olyan ügyvédeket alkalmaz, akik kevésbé specializálódtak, általános ismeretekkel rendelkeznek mindhárom tevékenységi területről, és rendelkeznek megfelelő tapasztalattal, akkor vészhelyzetben lehetőség nyílik a távozó alkalmazott helyettesítésére, legalább arra az időtartamra, amelyre a személyzetnek szüksége van. osztály a probléma eldöntésére. Be kell azonban számolnunk azzal, hogy a jogi osztály általános képzettségi szintje csökkenni fog.

A specializáció másik problémája, hogy a magasan képzett embereket nehéz irányítani. A menedzsernek nehezebb felismerni a manipulálási kísérleteket a nyereséges döntés megszerzése érdekében, vagy akár a nyílt megtévesztést. Egy-egy szakterület specialistái (informatikusok, pénzügyesek, jogászok stb.) hajlamosak saját szubkultúrát kialakítani a szervezetben, amelyet sajátos értékrendek, a történések megítélése és a szakmai morál jellemez. Nehéz tevékenységüket az átfogó szervezeti célok és értékek irányába terelni, ha szakmai értékeik idegenek a szervezet céljaitól. Például az informatikusok elsősorban szakmájuk tagjainak tekinthetik magukat, és csak másodsorban annak a szervezetnek a tagjainak, amelyben dolgoznak. Lehet, hogy sokkal könnyebben találnak közös témákat a konkurens szervezet kollégáival, mint a saját vezetőikkel, akik egyáltalán nem osztoznak az utóbbiak céljaiban!), sőt gyakran konfliktusba is kerülhetnek az erőforrások elosztásával.

A rutin specializáció a munka egyre egyszerűbb elemekre bontását jelenti. Jelentősen növeli a munka termelékenységét, ha az egyszerű műveleteket külsőleg beállított ütemben, például egy szállítószalag sebességével hajtják végre. A termelékenység növekedése azonban itt a munkaerő-intenzitás növekedésével jár, ami a munkát általában nem vonzóvá teszi, a munkával való elégedettség szintjét pedig nagyon alacsony, ami végső soron magas fluktuációhoz vezet. A menedzserek feladata itt az lesz, hogy felkutassák a munkaerő-diverzitás módszereit, a munkakör-rotációt, és olyan módszereket dolgozzanak ki, amelyek az adott helyzetre specifikusan motiválják a személyzetet.

Szabályozás. Ez a fogalom azt jelenti, hogy a munka többé-kevésbé részletesen meghatározható vagy szabályozható. Leggyakrabban az alkalmazottak tevékenységét szabályozzák munkaköri leírás, biztonsági utasítások és egyéb kötelező dokumentumok. Felmerül a kérdés: mennyire kell részletesen meghatározni a munkavállaló összes hivatali kötelezettségét, és milyen szigorúan kell büntetni a jogszabályi előírások megsértése esetén? Ha ezek minél részletesebb előírása a feladat, és a büntetőjogi felelősség előírása (és időnként szükség is van erre, főleg ha az emberek biztonságáról van szó), akkor szigorú szabályozásról beszélünk. Az ilyen szabályozásnak számos előnye van:

- megköveteli a vezetőktől, hogy alaposabban határozzák meg az egyes személyek hozzájárulását az átfogó szervezeti célok eléréséhez;
- csökkenti a bizonytalanság mértékét, ami hozzájárul a munkavállalók képességeibe vetett nagyobb bizalomhoz, elősegíti a kezdeményezőkészség és az energia megnyilvánulását;
- elősegíti az egyes munkavállalók munkája mennyiségének és minőségének felmérését;
- biztosítja az egyes dolgozók által végzett feladatok nagyobb összehangolását.

Bizonyos esetekben azonban nem célszerű magas szintű feladatbiztonságra törekedni. Ez különösen igaz a következőkre:

- olyan kis szervezetekben végzett munka, ahol nagyra értékelik a munkavállalók felcserélhetőségét;
- olyan helyzetek, ahol a siker feltétele a munka rugalmassága, a változó körülményekre való gyors reagálás;
- válsághelyzetben vagy válság előtti veszélyhelyzetben történő munkavégzés, amikor indokolatlan az idő- és pénzráfordítás a szabályzat elkészítésére; a szervezeti változás időszaka.

A szabályozás sajátosságainak tanulmányozása során egy másik feladatot is meg kell oldani: meg kell találni, hogy mi legyen a kapcsolat a szabályozás és a specializáció között. A magas szintű specializáció nem feltétlenül akadálya annak, hogy a fontos döntések meghozatalának jogköre „le” kerüljön az egyes alkalmazottakra és az önmenedzselő csapatokra. A gyakorlatban azonban megfigyelhető egy ilyen összefüggés: a centralizált szervezeteket gyakran a magas szintű szabályozás is megkülönbözteti. Ezt bővebben kifejtjük tekintélyelvű stílus menedzsment, általában a központosított „magas” szervezetekre jellemző.

A parancsegység és a kettős alárendeltség. A parancsegység elvét, amikor egy szervezetben minden alkalmazottnak csak egy főnöke van, a múlt század elején a menedzsment egyik alapítója, A. Fayol emelte abszolút szintre. Ez az elv a gyakorlatban egyértelművé teszi, hogy mit kell tenni, és kinek kell beszámolni az elvégzett munkáról.

Az ettől eltérő állapotot ún kettős benyújtás. Ez utóbbi gyakran az oka a szervezeti rend felborulásának, konfliktusoknak, motivációcsökkenésnek és a szervezeti légkör romlásának. Ez a gyakorlatban abban nyilvánul meg, hogy a munkavállaló különböző, sokszor egymásnak ellentmondó utasításokat kap különböző főnököktől, amelyek azonnali végrehajtást is igényelnek. Példaként képzeljünk el egy olyan helyzetet, amikor egy pénzügyi elemző utasítást kap két igazgatótól. pénzügyi igazgató Egy bizonyos típusú termék előállítási költségeinek elemzését követeli az elmúlt hat hónapban, míg a marketingigazgató egy új rendszer kidolgozását követeli az értékesítés jövedelmezőségének elszámolására. Mit tegyen ilyenkor egy elemző, aki biztosan tudja, hogy nem tartja be az igazgatók által megszabott határidőket? Próbáld meg elmagyarázni mindegyiküknek, hogy a munka elvégzésének képtelenségének oka egy másik, prioritássá nyilvánított munka? Ez nagy valószínűséggel konfliktushoz vezet a rendezők között, ami prioritásaik és hatalmi pozícióik megvédéséért folytatott küzdelemhez és hosszú távú elhúzódáshoz vezethet, és ennek eredményeként sem az első, sem a második feladat nem készül el.

Vannak azonban olyan helyzetek is, amikor a kettős (hármas stb.) alárendeltség növeli a szervezet hatékonyságát. Ez különösen igaz a támogató szolgáltatásokra. Például egy gépíró iroda vezetőjét kötelezhetik arra, hogy teljesítse az összes igazgató utasítását, de szabályokat kell alkotni, amelyek szabályozzák a munkaidőt, a prioritásokat stb. az iroda munkájának egyszerűsítésére.

Összefoglalva elmondhatjuk, hogy ha nem feltétlenül szükséges, kettős alárendeltségű elemeket ne hagyjunk a struktúrában, de szem előtt kell tartani, hogy a parancsegység elvének szigorú betartása megakadályozhatja, hogy a szervezet gyorsan reagáljon a változásokra. a külső és belső környezet. Ezt a hiányt bizonyos mértékig kompenzálja az informális kapcsolati háló, amely minden szervezetben, még a legbürokratikusabbban is, létezik. Már a létezése is azt jelenti, hogy a legtöbb vezetőt munkájában nemcsak közvetlen felettesének parancsai vezérlik, hanem más befolyással és tekintéllyel rendelkező emberek véleménye és ítéletei is.

Kommunikáció. A kommunikáció szervezése is az egyik kiemelt strukturális probléma: a struktúra elősegítheti a kapcsolatok fenntartását és az információcserét az osztályok és a részeket végzők között. általános munka, és megakadályozza ezt. A kommunikáció jelentősége növekszik, ahogy a struktúra tetejére lép. Ezt meghatározza az a tény, hogy – ahogy azt a szervezetpszichológusok megállapították – minél magasabb pozíciót tölt be egy vezető egy szervezetben, annál több időt fordít tárgyalásokra, találkozókra, személyes beszélgetésekre, jelentések készítésére a magasabb vezetők vagy tulajdonosok számára, az érintettek tájékoztatására. munkatervekről stb. d.