A stratégiai menedzsment módszertani alapjai egy vállalkozásban. A stratégiai menedzsment megjelenésének okai E sajátosságok kifejlődése a közgazdaságtanban az

A stratégiai menedzsment megjelenését a vállalkozások működési környezetének természetében bekövetkezett változásokból adódó objektív okok okozzák. Ez számos tényezőnek köszönhető. Nézzük a főbbeket. Első csoport ilyen tényezőket a piacgazdaságok fejlődésének globális trendjei miatt. Ide tartoznak: az üzleti élet nemzetközivé válása és globalizációja; új, váratlan üzleti lehetőségek megjelenése, amelyeket a tudomány és a technológia fejlődése nyitott meg; információs hálózatok fejlesztése, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását; széles körű elérhetőség modern technológiák; az emberi erőforrások szerepének változása; fokozott verseny az erőforrásokért; a környezet változásainak felgyorsítása.

Második csoport A tényezők az oroszországi gazdaságirányítási rendszer azon átalakulásaiból fakadnak, amelyek a piacgazdasági modellre való átállás és a vállalkozások tömeges privatizációja során következtek be szinte minden iparágban. Ennek eredményeként megszűnt a vezetési struktúrák teljes felsőbb rétege, amely az információgyűjtéssel, az egyes iparágak és termelések fejlesztésére vonatkozó hosszú távú stratégiák és irányok kidolgozásával volt elfoglalva. Eltérően lehet viszonyulni a már nem létező ágazati minisztériumokhoz, tervező szervekhez, de nem tagadható, hogy ez utóbbiak, erős ágazati és szakosztályi intézményhálózat birtokában végezték el a fejlesztési munka szinte teljes terjedelmét. ígéretes irányok vállalkozások fejlesztését, ígéretes aktuális tervekké alakította át, melyeket felülről közölt a megvalósítókkal. A vállalatirányítás feladata elsősorban a felülről kiadott feladatok végrehajtásának megszervezésére szolgáló operatív funkciók ellátása volt.

A vállalatirányítás e felső rétegének gyors felszámolása, a privatizációval párosulva, amikor az állam megtagadta a vállalkozások túlnyomó többségének irányítását, az egyesületek és cégek irányítása automatikusan átkerült minden olyan funkcióba, amelyet korábban felsőbb szervek láttak el. hatóság. Természetesen a menedzsment mentalitása, minden belső szervezet a vállalkozások a legtöbb esetben nem voltak felkészülve az ilyen típusú tevékenységre.

Az okok harmadik csoportja A stratégiai menedzsment jelentősége a jelenlegi szakaszban a különféle tulajdonformák nagyszámú gazdasági struktúrájának kialakulásával függ össze, amikor is nagyszámú olyan munkavállaló lépett a vállalkozói pályára, akik többnyire nem voltak felkészülve a szakmai irányítási tevékenységre, ami előre meghatározta Ez utóbbira szükség van a stratégiai menedzsment elméletének és gyakorlatának asszimilációjának felgyorsítására.

A tényezők negyedik csoportja, amely szintén tisztán orosz jellegű, a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet időszakában kialakult általános társadalmi-gazdasági helyzet határozza meg. Ezt a helyzetet, mint tudjuk, a termelés összeomlása, a gazdaság fájdalmas szerkezeti átalakulása, a hatalmas nemfizetések, az infláció, a növekvő munkanélküliség és egyéb negatív tényezők jellemzik. Mindez – tulajdonosi formától függetlenül – rendkívül megnehezíti a gazdálkodó szervezetek tevékenységét, és egyre erősödő csődhullámmal és egyéb negatív jelenségekkel jár együtt. Ez természetesen előre meghatározza, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a stratégiai menedzsment problémáira, aminek viszont biztosítania kell a vállalkozások túlélését extrém körülmények között. Nem véletlen, hogy számos szerző felvetette azt a tézist, hogy ilyen helyzetben elsősorban túlélési stratégiáról kell beszélni, és csak azután stratégiáról.

E tekintetben fontos kérdésnek tűnik, hogy mikor válik létfontosságúvá a stratégia felé fordulás. Az egyik ilyen feltétel a vállalat külső környezetében bekövetkező hirtelen változások bekövetkezése. Okozhatja a kereslet telítettsége, a vállalaton belüli vagy kívüli technológiai változások, vagy számos új versenytárs váratlan megjelenése.

Ilyen helyzetekben a szervezet hagyományos alapelvei és tapasztalatai nem megfelelőek az új lehetőségek kihasználására és a veszélyek megelőzésére. Ha egy szervezetnek nincs egységes stratégiája, akkor előfordulhat, hogy a különböző részlegek heterogén, egymásnak ellentmondó és nem hatékony megoldásokat dolgoznak ki. Az értékesítési szolgálat a cég termékei iránti korábbi kereslet felélesztéséért küzd, a termelési részlegek tőkebefektetéseket hajtanak végre az elavult gyártás automatizálásába, a K+F szolgáltatás pedig régi technológián alapuló új termékeket fejleszt. Ez konfliktusokhoz vezet, késlelteti a cég átorientációját, és rendszertelenné és eredménytelenné teszi a munkáját. Felfedezhető, hogy az újraorientációt túl későn kezdik meg ahhoz, hogy biztosítsák a cég túlélését.

Ilyen kihívásokkal szembesülve egy cégnek két rendkívül nehéz problémát kell megoldania: a megfelelő növekedési tervet kell kiválasztania a számos alternatíva közül, és a csapat erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelni.

A nyilvánvaló előnyök mellett a stratégiai menedzsmentnek számos hátránya és korlátja van a használat során, ami azt jelzi, hogy ez a fajta menedzsment, mint az összes többi, nem minden helyzetben alkalmazható minden probléma megoldására.

Először is, a stratégiai menedzsment természeténél fogva nem ad és nem is tud pontos és részletes képet adni a jövőről. A szervezet stratégiai menedzsmentben kialakult jövőbeni kívánatos állapota nem a belső és külső pozíciójának részletes leírása, hanem inkább minőségi vágy, hogy a szervezet milyen állapotban legyen a jövőben, milyen pozíciót foglaljon el a piacon. és az üzleti életben milyen szervezeti kultúrával kell rendelkeznie, mely üzleti csoportokhoz tartozik stb. Sőt, mindez együtt kell, hogy meghatározza, hogy a szervezet fennmarad-e a jövőben a versenyharcban vagy sem.

Másodszor, a stratégiai menedzsment nem redukálható rutin eljárások és sémák összességére. Nincs olyan leíró elmélete, amely előírja, hogy bizonyos problémák megoldásakor vagy konkrét helyzetekben mit és hogyan kell tenni. A stratégiai menedzsment inkább bizonyos filozófia vagy üzleti ideológiaés a menedzsment. És ezt minden egyes vezető nagyrészt a maga módján érti és hajtja végre. Természetesen számos ajánlás, szabály és logikai séma létezik a problémák elemzésére és a stratégia kiválasztására, valamint a megvalósításra. stratégiai tervezésés a stratégia gyakorlati megvalósítása. Általában azonban stratégiai menedzsment - ez az intuíció és a felső vezetés művészetének szimbiózisa, hogy a szervezetet stratégiai célok, a munkatársak magas professzionalizmusa és kreativitása felé vezesse, biztosítva a szervezet környezettel való kapcsolatát, a szervezet és termékeinek frissítését, valamint a megvalósítást. az aktuális tervekről, és végül az összes dolgozó aktív bevonását a szervezet feladatainak végrehajtásába, céljai elérésének legjobb módjait keresve.

Harmadszor, óriási erőfeszítésekre és nagy idő- és erőforrás ráfordításokra van szükség ahhoz, hogy a stratégiai irányítási folyamat elkezdődjön a szervezetben. Létre kell hozni és megvalósítani stratégiai tervezés, ami alapvetően különbözik a hosszú távú, bármilyen körülmények között kötelező érvényű tervek kidolgozásától. A stratégiai tervnek rugalmasnak kell lennie, reagálnia kell a szervezeten belüli és kívüli változásokra, ami sok erőfeszítést és nagy kiadást igényel. Olyan szolgáltatásokat is kell létrehozni, amelyek figyelik a környezetet és bevonják a szervezetet a környezetbe. Marketing, PR szolgáltatások stb. rendkívüli jelentőséggel bírnak, és jelentős többletköltségeket igényelnek.

Negyedszer, élesen felerősödnek negatív következményei stratégiai előrelátás hibái. Olyan körülmények között, amikor teljesen új termékek születnek rövid időn belül, amikor váratlan problémák merülnek fel új lehetőségeket A hosszú évek óta létező üzletek és lehetőségek eltűnnek a szemünk előtt, gyakran végzetessé válik a szervezet számára a helytelen előrelátás és ennek megfelelően a stratégiai döntési hibák megtorlása. A hibás előrejelzés következményei különösen tragikusak azon szervezetek számára, amelyeknek nincs alternatív működési módja, vagy olyan stratégiát valósítanak meg, amely alapvetően nem módosítható.

Ötödször, a stratégiai menedzsment megvalósítása során a fő hangsúlyt gyakran a stratégiai tervezésre helyezik. Valójában a stratégiai menedzsment legfontosabb eleme a stratégiai terv végrehajtása. Ez pedig mindenekelőtt a teremtést feltételezi szervezeti kultúra, amely lehetővé teszi egy stratégia megvalósítását, motivációs és munkaszervezési rendszereket, bizonyos rugalmasságot a szervezetben stb. Ugyanakkor stratégiai irányítással végrehajtási folyamat aktív visszacsatoló hatással van a tervezésre, ami tovább növeli a végrehajtási szakasz jelentőségét. Ezért egy szervezet elvileg nem tud átállni a stratégiai irányításra, ha még egy nagyon jó stratégiai tervezési alrendszert is kialakított, és nincsenek előfeltételei, lehetőségei a stratégiai végrehajtási alrendszer létrehozásának.

A vállalaton belüli irányítási rendszerek fejlődése lehetővé teszi annak megértését, hogy az egymást követő rendszerek megfelelnek a külső környezet növekvő instabilitásának (bizonytalanságának). A század eleje óta kétféle vállalatirányítási rendszert fejlesztettek ki: a végrehajtás feletti (utólag) és a múlt extrapolációján alapuló irányítást. A mai napig kétféle vezérlőrendszer jelent meg:

Az első, a pozíció meghatározásán alapuló (a változások előrejelzésén alapuló menedzsment, amikor nem várt jelenségek kezdenek jelentkezni, és a változás üteme felgyorsul, de nem annyira, hogy ne lehetett volna időben meghatározni az ezekre adott reakciót). Ebbe a típusba tartoznak: hosszú távú és stratégiai tervezés; menedzsment a stratégiai pozíciók kiválasztásán keresztül;

A második, amely az időben történő reakcióhoz kapcsolódik, és választ ad a környezet gyors és váratlan változásaira (rugalmas vészhelyzeti megoldásokon alapuló menedzsment). Ebbe a típusba tartozik: a stratégiai célok rangsorán alapuló menedzsment; vezérlés erős és gyenge jelekkel; stratégiai meglepetésekkel szemben.

A különböző rendszerek kombinációinak megválasztása egy adott vállalkozás számára azoktól a környezeti feltételektől függ, amelyek között működik. A pozíciók meghatározására szolgáló rendszer kiválasztását a feladatok újszerűsége és összetettsége határozza meg. Az időszerű válaszadási rendszer kiválasztása a változás ütemétől és a feladatok kiszámíthatóságától függ. Ezen irányítási rendszerek szintézise és integrációja lehetővé teszi egy olyan stratégiai irányítási módszer kialakítását, amely a legteljesebben megfelel a külső környezet rugalmasságának és bizonytalanságának feltételeinek.

STRATÉGIAI MENEDZSMENT

A stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételei. A stratégiai menedzsment lényege, céljai és célkitűzései.

század 70-es éveinek vége - a stratégiai menedzsmentnek nevezett új gazdaságtudomány megjelenése. Az alapító Michael Porter, aki 1980-ban megjelentette a „Versenystratégia – technológia az iparágak és a versenytársak elemzésére” című könyvét.

A stratégiai menedzsment kialakulásának a következő előfeltételei vannak:

1. A munkatermelékenység meredek növekedése.

2. Magas szintű társadalmi jólét elérése V fejlett országokban (elsődleges folyamatok kielégítése), az igények gyors növekedésével.

3. A szolgáltatások bruttó terméken belüli részarányának érezhető növekedése.

4. A verseny fokozódása és szerkezetének bonyolítása, többek között a közlekedés, a kommunikáció és a hírközlés, valamint a természetvédelmi technológia fejlődése miatt áruérték termék.

5. A piacok globalizációja.

6. Az innovációk növekvő befolyása a termékek (különösen a radikálisok) versenyképességére. Így a stratégiai menedzsment, mint önálló terület kialakulása

A kutatási és irányítási gyakorlat négy szakaszon ment keresztül:

1.Költségvetés és ellenőrzés - elképzelés a szervezet belső és külső stabil környezetéről: a vállalat meglévő működési feltételei (például technológia, verseny, erőforrás-elérhetőség, személyzet képzettségi szintje stb.) nem változnak jelentősen a jövőben.

2. Hosszú távú tervezés. Ez a módszer az 1950-es években alakult ki. A szervezet tevékenységének egyes gazdasági mutatóiban bekövetkezett jelenlegi változások azonosításán és az azonosított trendek (vagy trendek) jövőre történő extrapolálásán alapul.

3. Stratégiai tervezés, 1960-as évek vége - 1970-es évek eleje - a szemlélet nemcsak a társaság gazdasági fejlődésében, hanem a fennállásának környezetében is trendek feltárásán alapul.

4. Stratégiai menedzsment. Független tudományágként - az 1970-es évek közepe. A szervezet külső környezetében bekövetkezett változások tanulmányozásán alapul, világosan meghatározott célok kitűzését és azok elérésének módjainak kidolgozását foglalja magában a szervezet erősségei és kedvező környezeti lehetőségei alapján, valamint a gyengeségek kompenzálása. és a fenyegetések elkerülésének módszerei.

Stratégiai menedzsment- ez az a menedzsment, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik" a termelési tevékenységet a fogyasztói igényekhez igazítja, rugalmasan reagál és időben végrehajtja a szervezetben azokat a változtatásokat, amelyek megfelelnek a környezeti kihívásoknak és lehetővé teszik versenyelőnyök elérését, együtt lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hosszú távon fennmaradjon, miközben eléri céljait (Vikhansky O.)

A stratégiai menedzsment tárgyai a szervezetek, a stratégiai üzleti egységek (SBU) és a szervezet funkcionális zónái (FZH).

A stratégiai menedzsment tárgya:

1. Olyan problémák, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a szervezet általános céljaihoz.

2. A szervezet bármely elemével kapcsolatos problémák és megoldások, ha ez az elem a célok eléréséhez szükséges, de jelenleg hiányzik vagy nem elégséges.

3. Kapcsolódó problémák külső tényezők, amelyek ellenőrizhetetlenek. A stratégiai menedzsment alapja a stratégiák rendszere, köztük számos

egymással összefüggő konkrét vállalkozói, szervezeti és munkaügyi stratégiák.

VEL stratégiai menedzsment - a versenyképesség és a döntések hatékonyságának biztosításának elmélete és gyakorlata a szervezet stratégiájának kidolgozásával, miközben ennek a munkának a felelősségét a vezetőire ruházza. A stratégiák csak akkor igazolhatók, ha kidolgozásukhoz tudományos megközelítéseket és módszereket alkalmaznak rendszerelemzés, előrejelzés és optimalizálás (Parakhina).

Az SM lényege a három legfontosabb kérdés megválaszolásában rejlik (V.D. Markov, S.A. Kuznyecov):

1) milyen pozícióban van a vállalkozás jelenleg;

2) milyen pozíciót szeretne betölteni három, öt, tíz év múlva;

3) hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót? (1.2. ábra).

A stratégiai menedzsment fő célja az áruk versenyképességére és a szervezet egészére vonatkozó szabványok kidolgozása, nem alacsonyabbak a fő versenytársak eredményeinél az új termékkel történő piacra lépés időszakában.

Úgy gondolják, hogy a menedzsment fejlődésében három szakasz különböztethető meg.

század vége – 1920. Ebben az időszakban a legtöbb terméktípus iránt a piaci kereslet stabil és kiszámítható volt. Ez garantálta a termelés stabilitását állandó választék termékek. A vezetés ellenőrzési modellje uralkodott, amely megkövetelte a szabványok és szabályok szigorú betartását, valamint a folyamatos ellenőrzést. technológiai folyamatokértékesítés, ellátás, meghibásodás megelőzés.

1920-1970. A gazdaságban nőni kezdett az instabilitás, de a jövő még mindig megjósolható volt az extrapolációs módszerek, statisztikai és matematikai modellek alapján. Kialakult egy tervszerű gazdálkodási modell, amely a hosszú távú és aktuális tervek megvalósítását, a változó helyzetek figyelembe vételével történő korrekciót célozza meg.

Az 1970-es évek óta a piaci környezetben a kiszámíthatatlanság miatt instabil időszak volt. gazdasági élet. Erre a helyzetre adott válasz a stratégiai menedzsment (az 1960-as és 1970-es évek fordulóján alkotott kifejezés a régi módon végrehajtott vállalati szintű vezetés és a vállalati szintű menedzsment közötti különbséget jelölő kifejezés) megjelenése volt.

A stratégiai menedzsment megjelenését Oroszországban objektív okok okozzák, amelyek a vállalkozások működési környezetének természetében bekövetkezett változásokból erednek. Ez számos tényezőnek köszönhető.

Első csoport Az ilyen tényezőket a piacgazdaság fejlődésének globális trendjei határozzák meg. a modern technológiák széles körű elérhetősége; az emberi erőforrások szerepének változása; fokozott verseny az erőforrásokért; a környezet változásainak felgyorsítása.

Második csoport A tényezők az oroszországi gazdaságirányítási rendszer azon átalakulásaiból fakadnak, amelyek a piacgazdasági modellre való átállás és a vállalkozások tömeges privatizációja során következtek be szinte minden iparágban.

Harmadik csoport A különböző tulajdoni formák hatalmas számú gazdasági struktúrájának kialakulásával jár együtt, amikor a professzionális irányítási tevékenységekre felkészületlen munkavállalók tömege lépett a vállalkozói pályára, ami előre meghatározta, hogy ez utóbbiak felgyorsítsák az elmélet asszimilációját, stratégiai menedzsment gyakorlata.

Negyedik csoport A szintén tisztán orosz jellegű tényezőket a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet időszakában kialakult általános társadalmi-gazdasági helyzet határozza meg. Ezt a helyzetet a termelés visszaesése, a gazdaság fájdalmas szerkezeti átrendeződése, a tömeges nemfizetések, az infláció, a növekvő munkanélküliség és egyéb negatív jelenségek jellemzik. Mindez rendkívül megnehezíti a gazdálkodó szervezetek tevékenységét, és együtt jár a növekvő csődhullámmal stb. Természetesen az ország gazdaságában zajló események előre meghatározzák, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a stratégiai menedzsment problémáira, aminek pedig biztosítania kell a vállalkozások túlélését extrém körülmények között.

2. A stratégiai menedzsment fejlődési szakaszai: költségvetés és rövid távú tervezés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment.

A stratégiai menedzsment technikák megjelenése és bevezetése a cégek gyakorlatában a legkönnyebben történelmi összefüggésben érthető meg. Az üzlettörténészek általában négy szakaszt különböztetnek meg a vállalati tervezés fejlődésében: költségvetés-készítés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés és végül stratégiai menedzsment.

1. Költségvetés. Az óriásvállalatok megalakulásának korszakában a második világháború előtt Különleges, különösen hosszú távú tervezési szolgáltatások nem jöttek létre a vállalatoknál. A vezető vállalati vezetők rendszeresen megvitatták és felvázolták az üzletfejlesztési terveket, de a vonatkozó mutatók kiszámításához kapcsolódó formális tervezést, nyomtatványok karbantartását. pénzügyi kimutatások stb., csak az éves összeállítására korlátozódott pénzügyi becslések– költségvetések különböző célú kiadási tételekre.

Elkészült a költségvetés, először is az egyes főbb termelési és gazdasági funkciókra (K+F, marketing, tőkeépítés, termelés). Másodszor, a vállalaton belüli egyes szerkezeti egységeknél: fióktelepek, gyárak stb. Hasonló költségvetések modern gazdaság a belső vállalati erőforrások és ellenőrzés fő eszközeként szolgál aktuális tevékenységek. A költségvetési és pénzügyi módszerek sajátossága rövid távú jellegük és belső fókuszuk, azaz. a szervezet ebben az esetben zárt rendszernek minősül. Ha csak fiskális módszereket alkalmazunk, a vezetők fő gondja az aktuális profit- és költségstruktúra. Az ilyen prioritások megválasztása természetesen veszélyt jelent a szervezet hosszú távú fejlődésére.

2.Hosszú távú tervezésáltalában három-öt éves időszakot ölel fel. Inkább leíró jellegű és meghatározza átfogó stratégia társaság, mivel ilyen hosszú időszakra nehéz minden lehetséges elszámolást megjósolni. A szervezet vezetése hosszú távú tervet dolgoz ki, amely tartalmazza a vállalkozás jövőre vonatkozó fő stratégiai céljait.
A hosszú távú tervezés fő területei:
-szervezeti felépítés;
-termelési kapacitás;
- tőkebefektetések;
- szüksége van rá pénzügyi források;
-kutatás és fejlesztés;
- piaci részesedés és így tovább.
3.Rövid távú tervezés egy évre, hat hónapra, egy hónapra stb. Az évre vonatkozó rövid távú terv tartalmazza a termelési mennyiséget, a profittervezést és egyebeket. A rövid távú tervezés szorosan összekapcsolja a különböző partnerek és beszállítók terveit, így ezek a tervek vagy összehangolhatók, vagy a terv egyes aspektusai közösek a gyártó cég és partnerei számára.
A vállalkozás számára különösen fontos a rövid távú pénzügyi tervet. Lehetővé teszi a likviditás elemzését és ellenőrzését minden egyéb terv figyelembevételével, a benne lévő tartalékok pedig tájékoztatást adnak a szükséges likvid forrásokról.
4. Stratégiai menedzsment - Ezt tevékenység, a szervezet fő céljainak és célkitűzéseinek megvalósítására irányul, az esetleges változások előrejelzése alapján meghatározott környezetÉs szervezeti kapacitás koordináción és a források elosztásán keresztül.

Stratégiai menedzsment Az üzleti és menedzsment filozófiájának vagy ideológiájának tulajdonítható, ahol jelentős helyet kap a szervezet felső vezetése és személyzete kreativitása.

5.Stratégiai tervezés- a vezetés által hozott cselekvések, döntések összessége, amelyek a célok elérése érdekében meghatározott stratégiák kidolgozásához vezetnek.

A stratégiai tervezés bemutatható irányítási funkciók összességeként, nevezetesen:

§ *források elosztása (cégek átszervezése formájában);

§ *a külső környezethez való alkalmazkodás (a Ford Motors példájával);

§ *belső koordináció;

§ *a szervezeti stratégia ismerete (így a vezetésnek folyamatosan tanulnia kell a múlt tapasztalataiból, és meg kell jósolnia a jövőt).

Stratégia egy átfogó, átfogó terv, amely a szervezet küldetésének és céljainak megvalósítását hivatott biztosítani.

4. Stratégiai menedzsment. TO 1990 Az évek során a legtöbb vállalat világszerte megkezdte az átmenetet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre. A stratégiai menedzsmentet nem csak stratégiai komplexumként határozzák meg vezetői döntések amelyek meghatározzák a szervezet hosszú távú fejlődését, de olyan konkrét cselekvéseket is, amelyek biztosítják a vállalkozás gyors reagálását a külső körülmények változásaira, amelyek stratégiai manőverezést, a célok felülvizsgálatát és az általános fejlesztési irány kiigazítását vonhatják maguk után.

5. A stratégiai menedzsment típusai: stratégiai vezetés stratégiai pozíciók kiválasztásával, vezetés stratégiai feladatok rangsorolásával, gyenge jelzések alapján történő vezetés, stratégiai meglepetésekkel szembeni vezetés.

Stratégiai problémák megoldásán alapuló menedzsment. A stratégiai feladatok rangsorolásával történő menedzsment a taktikai túlélésre irányul, amely a vállalkozás pozíciójának megőrzésén alapul az alapvető tevékenységi területeken.

Egyetlen tökéletes stratégia sem tud figyelembe venni minden olyan helyzetet, amely a külső környezet változásaiból, valamint magának a szervezetnek a fejlődéséből adódik. Megjelenésükre reagálva a vállalkozás stratégiai feladatokat alakít ki és old meg, amelyek segítségével elvégzi a tevékenységében (politikákban, tervekben) a szükséges kiigazításokat. Ilyen feladatok például a magas növekedési ütem elérése, a csapat belső légkörének javítása; új partnerek és ügyfelek vonzása stb.

A stratégiai problémák megoldásán alapuló menedzsmentet akkor alkalmazzák, ha az esetlegesen bekövetkező események részben vagy egészben előre jelezhetők, de az azokra való reagálás érdekében lehetetlen vagy nem célszerű megváltoztatni a vállalkozás általános magatartását. A stratégiai problémák megoldásával a szervezetnek lehetősége van arra, hogy időben megelőzze a kedvezőtlen helyzet kialakulását, jelentősen mérsékelje annak negatív következményeit, vagy a felmerülő lehetőségeket maximálisan kihasználja.

Az újonnan felmerülő stratégiai problémák megoldásával megvalósuló irányítási folyamat biztosítja.

Minden trend folyamatos nyomon követése.

Elemezze és azonosítsa a fenyegetéseket és az új lehetőségeket.

Az újonnan felmerülő problémák megoldásának fontosságának és sürgősségének értékelése azok besorolása alapján: a) a legsürgősebb és legfontosabb azonnali megoldást igénylő feladatok; b) a következő tervezési cikluson belül megoldható, közepesen sürgős fontosabb feladatok; c) fontos, de nem sürgős, folyamatos ellenőrzést igénylő feladatok; d) téves riasztást jelentő, figyelmet nem érdemlő feladatok.

Döntések előkészítése (ezt speciálisan létrehozott operatív csoportok végzik).

Döntések meghozatala az esetleges stratégiai és taktikai következmények figyelembevételével (a vezetőség által végrehajtott).

Frissítse a problémák listáját és azok prioritásait.

Gyenge jelvezérlés. A megfigyeléssel azonosított nyilvánvaló és specifikus problémákat erős jeleknek nevezzük. A korai és pontatlan jelekből ismert egyéb problémákat gyenge jeleknek nevezzük. Minél erősebb a jel, annál kevesebb ideje van a vállalatnak reagálni. A 2. ábrán látható a vállalkozás eljárása a probléma gyenge jeleinek kezelésére.

Erős jelzés alapján a vállalkozás határozottan léphet fel, például leállíthatja a további kapacitásbővítést, és áttérhet más célra. A gyenge jelre adott válasz idővel meghosszabbítható, és a jel növekedésével fokozható.

Menedzsment a stratégiai meglepetésekkel szemben. A stratégiai meglepetésekre vonatkozó vészhelyzeti intézkedések rendszerét hirtelen felmerülő vészhelyzetekben alkalmazzák; amikor olyan új feladatokat tűznek ki, amelyek nem felelnek meg a korábbi tapasztalatoknak, és a megoldások hiánya (például) komoly károkhoz vezet.

Ez a rendszer a következő műveleteket tartalmazza:

kommunikációs kapcsolóhálózat használata vészhelyzetekben;

a felső vezetés feladatainak újraelosztása: az erkölcsi légkör ellenőrzése és megőrzése; normál munkavégzés minimális megszakítással; sürgősségi intézkedések megtétele;

rugalmas rangsorolási csoportok létrehozása a legtapasztaltabb, megfelelő hatáskörrel felruházott szakemberekből; feladataik közé tartozik a helyzet folyamatos nyomon követése, elemzése, értékelése, a szükséges operatív döntések kidolgozása, azok lehetséges következményeinek figyelembevételével; az ilyen csoportok különleges státusszal rendelkeznek, és a szervezetben fennálló hierarchiával ellentétes módon cselekszenek.

A stratégiai menedzsment figyelembe vett rendszerei (típusai) nem helyettesítik egymást. Mindegyiket bizonyos körülmények között használják, a külső környezet instabilitásának mértékétől függően.

A társadalom progresszív fejlődésének biztosítása lehetetlen a benne előforduló társadalmi-gazdasági folyamatok és jelenségek hatékony kezelése nélkül.

A társadalmi rendszerekben a menedzsment mindig kettős jellegű. Egyrészt magának a termelési folyamatnak a függvénye, és az emberek tevékenységének időben és térben történő összehangolásából áll egy meghatározott gazdasági, társadalmi, jogi, politikai és technológiai környezetben. Ez szervezési és technikai vezérlő oldal. Másrészt az irányítás a termelőeszközök tulajdonjogának függvénye, hiszen a közös szervezés munkaügyi tevékenység az alapok tulajdonosa vagy az ő utasítására a szakmai vezetők - menedzserek végzik. És ezt társadalmi-gazdasági a menedzsment oldala, amely az alanyok, irányító testületek tudatos, szisztematikus és céltudatos befolyásolásából áll az emberekre és a gazdasági objektumokra annak érdekében, hogy cselekvéseiket irányítsák és a változó környezeti feltételek mellett a kívánt eredményeket elérjék.

A magnak lenni társadalmi fejlődés, modern vállalkozás egy társadalmi-gazdasági rendszer meglehetősen összetett termelési, technológiai és szervezeti felépítés. Ezt a rendszert a külső környezettel fennálló kapcsolatok összessége jellemzi. Nyilvánvaló, hogy ezzel a szemlélettel egy vállalkozás sikeres létezéséhez állandó interakcióra van szükség a külső környezettel, ami a gazdasági erőforrások következetes befogadásában, a termékek előállításában és azok külső környezetbe történő újbóli átadásában fejeződik ki, pl. a fogyasztóknak. Ezen folyamatok legalább egyikének megsértése vagy megszüntetése a vállalkozás csődjéhez és halálához vezethet, és a köztük lévő egyensúly a legfontosabb a hatékony működéshez. Ez megköveteli a vállalkozás és a környező külső környezet közötti gazdasági kapcsolatok folyamatos tervezését, koordinálását és ellenőrzését. Ez a körülmény volt az egyik oka a stratégiai menedzsment kialakulásának, amely elsősorban a megnövekedett dinamizmusra adott válaszként. a külső környezet.

Emellett a modern külső üzleti környezet, amellett nagy sebesség a változást instabilitás jellemzi, ami növeli a hirtelen stratégiai változások valószínűségét és azok kiszámíthatatlanságát. Ez megkövetelte, hogy a vállalkozások felső vezetése gyorsan elsajátítsa megfelelő módszereketés olyan irányítási eljárások, amelyek biztosítják a hosszú távú célok hatékony elérését a versenyelőnyök megőrzésén és a környezeti bizonytalanságra való megfelelő reagáláson alapulva. Ebből következően a stratégiai menedzsment megjelenésének második oka a jelenlegi (operatív) menedzsment megkülönböztetésének szükségessége volt. termelési tevékenységek a legmagasabb szinten végzett szervezés és irányítás, amit a külső környezet megnövekedett bizonytalansága okozott, és egy új modellre kellett áttérni az üzleti struktúrák fejlesztésének irányítására a folyamatosan változó piaci környezetben.

Végül a környezet belső és külső változásai újabb, összetettebb problémákat szültek, amelyek közül sok a 20. század első felében szerzett tapasztalatok alapján nehezen megoldható volt. A feladatok sokrétűsége, valamint a nemzetgazdasági tevékenység földrajzi körének bővülése a gazdálkodási problémák további bonyolításához vezetett. Ez volt a másik ok, amely meghatározta a stratégiai menedzsment megjelenésének relevanciáját.

A 20. század második felében tehát a különböző menedzsmentszemléletű megközelítések szintézise tette lehetővé a kialakulást. a szervezet vezetésében új irány a stratégiai menedzsment (a továbbiakban a „stratégiai menedzsment” és a „stratégiai menedzsment” szinonimák).

El kell mondani, hogy ha a nyugati gazdaságban a környezet mobilitását az áruk és szolgáltatások iránti folyamatosan változó fogyasztói kereslet határozza meg, ami más környezeti tényezők eltolódását diktálja: technológia, kommunikáció, társadalmi kapcsolatok stb., akkor Oroszországban mobilitása a hazai gazdasági piacra való átállással és ennek következtében a társadalmi-politikai szféra instabilitásával magyarázható.

A szovjet korszakban létező, a termelésfejlesztési trendeket meghatározó gazdasági előrejelzésen alapuló hosszú távú és aktuális tervezési módszerek és formák nem tudták biztosítani a vállalkozás fenntartható fejlődését. modern körülmények között. Ezek a módszerek meglehetősen hatékonyak voltak a viszonylag állandó gazdasági célok időszakában, amelyek főként a termelési volumen növeléséből és a piac árukkal és szolgáltatásokkal való telítéséből álltak, stabil külső környezetben.

Így például Oroszország adminisztratív-parancsnoki gazdaságában a tervezett munka lényege a keresésre redukálódott. hatékony módszerek szigorúan szabályozott feladatok ellátása a külső környezet meglehetősen pontosan előrejelzett változásai körülményei között. Ez a feladat a piaci kapcsolatok alakulásával most is folytatódik. Jelenleg azonban számos iparágban a kínálat kezdett felülkerekedni a fogyasztói kereslet felett, ami szintén változó jellegű. Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a lakosság szociális szükségleteire, a fogyasztói jogok védelmére, valamint aktuálissá válnak az oktatás és a környezeti egyensúly problémái is. Ez gyökeresen megváltoztatta az ország gazdasági helyzetét, növelve annak sokszínűségét és összetettségét, ami szükségessé tette a szovjet tervezési és irányítási rendszer reformját.

Mint ismeretes, Oroszország adminisztratív-irányító gazdaságában a vezetés arra jutott, hogy hatékony módszereket találjon a szabályozott feladatok teljesítésére a külső környezet meglehetősen pontosan előrejelzett változásai között. A szovjet korszakban a hosszú távú (öt éves) és a hosszú távú (legfeljebb 20 éves) tervezés volt a legfontosabb eszköze a nemzetgazdaság irányításának mind makro-, mind mikroszinten.

Az orosz gazdaságirányítási rendszer átalakítása során, amely a tervgazdasági modellről a piacira való átállás során, valamint a vállalkozások privatizációja következtében a legmagasabb irányítási struktúrák megszűntek. Az ország hosszú távú gazdaságfejlesztési stratégiájának kidolgozásában alapvetően szerepet játszó tervezőtestületek vezetése minden szinten a külső környezet dinamizmusa és bizonytalansága miatt új, összetettebb irányítási feladatok megjelenését idézte elő. Emellett az orosz gazdaságban a játékszabályok gyökeres változása, i.e. annak a környezetnek a természete, amelyben a hazai vállalkozásoknak az országon belül és külföldön egyaránt működniük kellett külföldi piac, hosszú távon eredeti, nem hagyományos tervezési és irányítási módszerek kidolgozását követelte meg.

A stratégiai menedzsment tehát lényegében a gazdasági helyzet dinamizmusából és bizonytalanságából adódó új, összetettebb feladatok megjelenésével szemben alkalmazott irányítási módszer. E problémák közül sok eredeti, ezért a meglévő tapasztalatok nem használhatók fel megoldásukra. Az ilyen jellegű feladatok részaránya egyes adatok szerint már több mint a fele a vállalkozásnál megoldott gazdálkodási feladatok számának, és számuk növekedni fog. Ezekben a feladatokban a minőségi (nem formalizált) jellemzők dominálnak, így közvetlenül az embertől szerzett további információk segítségével, szakmai tudására, intuíciójára alapozva oldhatók meg. Ez nem mindennapi megközelítést igényelt a vállalatirányításban.

11. A stratégiai menedzsment fogalma és tartalma

A vállalkozás piaci viszonyok között történő eredményes működésének feltételeinek megteremtése és a gazdasági fejlődés folytonosságának biztosítása az egyik fő probléma. Megoldása sok-sok elemző munkán alapul a létrehozáson, a megvalósításon és a karbantartáson versenyelőnyök, ami azt feltételezi, hogy a vállalkozásnak megvan a lehetősége arra, hogy jobb legyen (a gazdasági tevékenység bizonyos vonatkozásaiban), mint versenytársai. M. Potter a versenyelőny két fő forrását azonosítja - a költségvezetést és a differenciálódást, azaz a különbségtételt. egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék vagy szolgáltatás vállalkozás általi kiadása. Valójában ezek forrása lényegesen nagyobb számú tényező lehet: a vállalkozás jó hírneve, szakképzett személyzet jelenléte, hosszú távú kapcsolatok az ügyfelekkel, marketingtevékenységek fejlettsége stb.

Az egyik tényező, amely lehetővé teszi a vállalat számára vezető pozíciójának megőrzését, a K+F fejlesztése. Innovációs folyamat lehetővé teszi számára, hogy továbblépjen a magasabb rangú versenyelőnyök megvalósítására, amelyek hosszú ideig fennállnak és magas szintű profitot biztosítanak. Ami az olcsó munkaerővel, a nyersanyagforrások elérhetőségével stb. kapcsolatos alacsony besorolás előnyeit illeti, ezek nem olyan stabilak, mivel a versenytársak könnyen lemásolhatják őket. Más szóval, ha egyértelmű versenyelőnyök vannak (olcsó nyersanyagok, bizonyos technológia, konkrét beszállítók), akkor fennáll annak a lehetősége, hogy a versenytársak megpróbálják megfosztani a vállalkozást ezektől az előnyöktől.

Ebből az következik versenyelőnyök nem egyszer és mindenkorra adottak: csak az összes tevékenységi terület folyamatos fejlesztésével alakulnak ki és maradnak meg, ami munkaigényes és általában költséges folyamat. Egy vállalkozás számára rendkívül fontos, hogy megértse és helyesen értékelje versenyelőnyeit. Ez a pillanat határozta meg a menedzsment stratégiai megközelítésének egyre növekvő szerepét. Akkor azt mondhatjuk, hogy stratégiai menedzsment- ez a vállalkozás külső vezetésének tevékenységi területe, fő felelőssége ami abból áll, hogy meghatározza a fejlődés előnyben részesített irányait, pályáit, célokat tűz ki, erőforrásokat allokál és mindent, ami versenyelőnyt biztosít a vállalkozásnak.

Meg kell jegyezni, hogy jelenleg nincs egységes definíció a fogalomnak stratégiai menedzsment. A stratégiai menedzsmentnek számos definíciója létezik, amelyek annak különböző aspektusaira és jellemzőire összpontosítanak: akár tevékenységi területként, akár folyamatként, akár a tudományos ismeretek területeként. Például a stratégiai menedzsment a vezetési tevékenység egy fajtája, területe, amely kiválasztott hosszú távú célok megvalósításából áll, a szervezeten belüli változások végrehajtásán keresztül; vagy ez a két definíció: 1) a stratégiai menedzsment az a folyamat, amelyen keresztül a vállalat kölcsönhatásba lép a környezetével; 2) a stratégiai menedzsment a tudományos ismeretek olyan területe, amely a technikákat és eszközöket, a stratégiai döntések meghozatalának módszertanát, valamint ezen ismeretek gyakorlati megvalósításának módszereit tanulmányozza. I. Ansoff „Stratégiai menedzsment” című munkájában e fogalom tartalmát olyan tevékenységekként határozza meg, amelyek „a szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával, valamint a szervezet és a környezet között számos olyan kapcsolat fenntartásával kapcsolatosak, amelyek lehetővé teszik céljainak elérését, megfelelnek. belső képességeihez, és lehetővé teszi számára, hogy érzékeny maradjon a külső követelményekre."

21. Modellezési lehetőségek a vállalkozás stratégiai állapotára

Egy vállalkozás stratégiai stabilitását és működési hatékonyságát három fő alkotóelem kidolgozása határozza meg, amelyek a tevékenységét jellemzik. A szervezet tevékenységének három sarokköve – gazdasági, szervezeti és politikai komponensek – alkotja azt az alapot, amelyre a vállalatirányítás épül.

A vállalkozás stratégiai állapotának e három aspektusa kiegészíti egymást, és ahhoz, hogy azt levonjuk, hogy stabil, nem elég egy-két pozícióban jó pozíció: minden szempont kiegyensúlyozott fejlesztése szükséges.

Egy vállalkozás stratégiai állapotának modellje grafikusan megjeleníthető egy kocka formájában, amelynek csúcsai bizonyos határértékeket képviselnek, és tiszta formájában gyakorlatilag nem lehet a vállalkozás stratégiai állapotának értékelése. Ezért a vállalat stratégiai állapotát meghatározó (x,y,z) koordinátákkal rendelkező pont a kockán belül van (5.1. ábra).

5.1. ábra. Stratégiai kocka

Az 5.1. ábrából jól látható, hogy a csúcsok kocka A,B,C,D,G,Hés F a vállalkozás különböző (limit)stratégiai állapotait jellemzi. Leírásuk a következő:

1. A stratégia amikor a szervezeti szempont dominál a vállalkozásnál a másik kettő rovására. Ennek eredményeként a szervezet olyan állapotba kerül, amelyet lehet nevezni "vicsorgó bürokrácia", noha minden tevékenysége szigorúan szabályozott, a végeredmény rovására az aktuális munkákat részesítik előnyben.

2. C stratégia amikor a politikai szempont dominál, és a vállalkozás szembesül azzal, amit nevezhetünk "váratlan koalíciók", amelyekre jellemző az érdekcsoportok felkutatása és kialakítása opportunista kérések alapján.

3. G. stratégia, amikor a gazdasági szempont dominál és a szervezet a racionális döntésekhez és célokhoz vezető utat keresi. Ezt az esetet nevezhetjük "racionális rendszer".

4. B stratégia, amikor a politikai szempont a szervezetivel kombinálva jellemzi az ún "tekintélyelvű szervezet". Ugyanakkor az egyének személyes céljai kerülnek előtérbe, és a vállalkozás minden erőfeszítése ezek elérésére irányul.

5. D stratégia, amikor a politikai és gazdasági szempontokat részesítik előnyben. Ezt az állapotot nevezhetjük "állandó mozgás", amelyet az elért eredmények összegzéséhez és a célzott tevékenységek elvégzéséhez szükséges szervezeti komponens hiánya miatt jelentős instabilitás jellemez.

6. H. stratégia, amikor a szervezési szempont a gazdaságival kombinálva jelenik meg, akkor szembesülünk az ún "vak mechanizmus". Ez az elnevezés azt tükrözi, hogy a stratégiaalkotás folyamatában nincsenek emberi, társadalmi és politikai tényezők. kb egy jól szabályozott racionális mechanizmusról, amely teljes körű információkat használ fel bármely cselekvés következményeiről, a vállalkozás külső környezetéről és e környezet belső jellemzőiről. Itt csak a stratégia céljaira és gazdasági vonatkozásaira helyeződik a hangsúly, amelyek a megvalósításukat segítő szabály- és eljárásrendszeren alapulnak.

7. Stratégia O amikor a politikai, gazdasági és szervezeti szempontok hiánya annak kialakulásához vezet "szervetlen rendszer", teljesen élettelen, és nem tud cselekedni, sőt reagálni sem tud a külső környezet hatására. Olyan vállalkozásról beszélünk, amelynek nincs sem eszköze, sem kedve semmilyen feladat elvégzésére.

8. F stratégia, amikor a gazdasági, politikai és szervezeti szempontok egyidejű figyelembevétele történik, ami egy olyan állapothoz vezet, ún. "stratégiai egyensúly". Ez a kombináció nagyon kívánatos, mivel e három szempont összhangja megvalósul. Ez az egyensúly azonban csak viszonylag stabil, hiszen az általános helyzet megváltozása a vállalkozás stratégiai állapotának gazdasági, politikai és szervezeti vonatkozásaiban is változásokat idézhet elő.

Így a stratégiai kocka és a vállalkozás állapotának megfelelő pont koordinátáinak megtalálása lehetővé teszi a szervezet valós állapotának megértését, rávilágít a szűk keresztmetszetek és problémákra, amelyek megoldása biztosítja a progresszív fejlődést.

22. A vállalkozás stratégiai állapotának értékelési mechanizmusa

A szervezet minőségi állapotának felmérésére öndiagnózisának mechanizmusát alkalmazzuk, amely táblázatos formában is bemutatható (5.1. táblázat).

Az 5.1. táblázatból jól látható, hogy a gazdasági, politikai és szervezeti szempontok „Fontos” és „Gyenge” minőségi értékekkel történő értékelésével meghatározható, hogy a cég jelenleg milyen állapotban van, ami az első lépés. egy olyan korrekciós stratégia kidolgozása és végrehajtása felé, amely képes kijavítani a múltbeli hibákat és javítani a helyzeten.

Mechanizmus számszerűsítése A vállalkozás stratégiai helyzete is meglehetősen egyszerű. Lényege abban rejlik, hogy a kutatást végző elemző a vizsgált három szempont mindegyikéhez készít egy pontos listát, például tíz kérdésből. A szakértők ezekre a kérdésekre adott válaszait pontokban (igen - 1, nem - 0) értékelve megállapítja azok összegét. Ha az egyik szemponthoz kapcsolódó kérdésekre adott válaszok összege 5 vagy annál nagyobb, akkor ez a szempont kiemelt jelentőséget kap a vállalati stratégia kialakítása során; ha a pontok összege kisebb, mint 5, akkor az érték gyenge.

5.1. táblázat.

Kapcsolódó információk.

MEGJEGYZÉS

Akulov A.A. Tanfolyam a „Stratégiai menedzsment” tanfolyamon „A stratégiai menedzsment lényege és alkalmazása” témában. - Cseljabinszk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Irodalomjegyzék - 10 cím.

Ez a kurzus a stratégiai menedzsment lényegét és alkalmazását, valamint az OAO Gazprom stratégiáját vizsgálja.

Az első elméleti rész a stratégiai menedzsment lényegét jellemzi, meghatározza fő elemeit, kulcsfontosságú szempontjait, fejlesztési koncepcióit és kialakulásának előfeltételeit.

A második rész a stratégiák megvalósításának és alkalmazásának módját, valamint azok előnyeit és hátrányait vizsgálja.

A harmadik, gyakorlati részben az OJSC Gazprom tevékenységének belső és külső tényezőinek elemzésére került sor, gyenge ill. erősségeit, megadjuk ennek a kutatási objektumnak a jellemzőit, átgondoljuk a jelenlegi és jövőbeli stratégiai terveket.

BEVEZETÉS……………………………………………………………………………………..4

1 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE………………………….6

1.1 A stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételei…………………..6

1.2 A stratégiai menedzsment fogalmai……………………………………..7

1.3 A stratégiai menedzsment evolúciója……………………………………….10

1.4 A szervezetirányítási rendszerek fejlődésének szakaszai……………………………………………………………………………………………………………………………………

1.5 A stratégiai menedzsment kulcspozíciója a szervezetben………….16

1.5.1 A stratégiai menedzsment fogalma……………………………………….16

1.5.2 A stratégiai döntések szintjei…………………………………………………………17

1.5.3 A stratégia kialakításának szakaszai a kis- és középvállalkozásokban……….18

2 STRATÉGIAI MENEDZSMENT ALKALMAZÁSA……………………..25

2.1 A stratégiai menedzsment alkalmazásának előnyei……………………..25

2.2 A stratégiai menedzsment korlátai……………………………..……..33

2.3 Stratégiai választás…………………………………………………………………………………

2.4 A stratégiai tervezés lényege, rendszere……………………………..40

3 STRATÉGIAI IRÁNYÍTÁS A GAZPROM JSC-BEN…………………..47

KÖVETKEZTETÉS………………………………………………………………………………….54

IRODALMI JEGYZÉK………………………………………………………………….55

BEVEZETÉS

A jelen időt a döntéshozók előtt álló problémák meredek növekedése jellemzi. A folyamatban lévő folyamatokkal kapcsolatos információk bizonytalansága és ambivalenciája, a társadalmi, politikai és gazdasági rendszerek működésével kapcsolatos ismeretek elégtelensége és elégtelensége új készségeket és a döntéshozatali folyamat új megközelítését kívánja meg a vezetőtől.

A vállalkozásfejlesztéssel kapcsolatos stratégiai döntések meghozatala szisztematikus megközelítést igényel a régió gazdasági helyzetének, marketingtényezőinek, magának a vállalatnak a képességeinek, jogi és pénzügyi támogatásának elemzésével.

A vállalati stratégia a vállalkozás erőforrás-, tudományos, műszaki és termelési és értékesítési potenciáljának időben rendezett prioritási irányainak, formáinak, módszereinek, eszközeinek, szabályainak, módszereinek rendszere, a problémák költséghatékony megoldása és karbantartása érdekében. versenyelőny.

A tanulmány relevanciája. A stratégiák meghatározása és megvalósítása azon komplex és munkaigényes munka közé tartozik, amelyet korábban ritkán végeztek megfelelő színvonalon hazánk vállalkozásaiban. Manapság a legtöbb vállalkozás vezetése elsősorban a rövid távú problémák megoldására irányul. Ilyen körülmények között gyakoriak a feladatok, a tevékenységi prioritások és a döntések változásai, ami a teljesítménymutatók szerkezetének tökéletlenségéhez és a vállalkozások versenyképességének csökkenéséhez vezet.

Sok vállalkozás olyan ideiglenes struktúrákhoz hasonlít, amelyek nem rendelkeznek a szükséges szellemi, szervezeti, gazdasági és termelési „erő” tartalékokkal, amelyek szükség esetén lehetővé teszik a hatékony megújulást. A piaci viszonyok fejlődése szükségessé teszi a meglévő vezetési sztereotípiák és a menedzsment jellegének megváltoztatását. Ez elsősorban a vállalkozások fejlődési kilátásait meghatározó tevékenységekre vonatkozik, pl. stratégiai menedzsment.

A Gazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetsége (ASEU) szerint a vállalatvezetők problémáinak három szintje különböztethető meg. Első szinten a vezetők a problémák fennállását vagy a kedvezőtlen külső környezeti feltételekkel, vagy a vállalkozások belső környezetének hiányosságaival magyarázzák. A problémák menedzsereinek második megértési szintje elsősorban a hosszú távú jövőkép hiányával magyarázza a piac gyenge ismeretei, a vállalkozás versenyelőnyeit meghatározó tényezők, a képzettség hiánya stb. És végül a problémák lényegének megértésének harmadik szintje azokat a vezetőket foglalja magában, akik eredetüket abban látják, hogy nem eléggé tudták és nem tudják a munkavállalókat motiválni, vállalkozásfejlesztési stratégiákat kidolgozni, hatékony módszereket választani az innovációs potenciál növelésére, illetve a marketingkutatások eredményeit felhasználni. A problémák lényegének megértésének különböző szintjei tükrözik a vezetők felfogását a szervezet irányításának összetettségéről és képességeikről. Egyesek kísérletei, hogy egy összetett szervezetet úgy irányítsanak, mintha az egyszerű lenne, a modern irányítási módszerek és szervezeti struktúrák hiányos ismerete, a vállalkozás árazási stratégiájának és piaci magatartásának meghatározására való képtelenség miatt – a gyakorlatban veszteségeket eredményez, amelynek nagyságát nehéz elképzelni.

Így ennek a munkának a célja a stratégiai menedzsment lényegének és céljainak átgondolása, valamint fejlesztésének és alkalmazásának jelenlegi tendenciáinak tanulmányozása. E cél eléréséhez számos alábbi feladatot kell megoldani:

Vegye figyelembe a stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételeit;

Vegye figyelembe a stratégiai menedzsment elméleti szempontjait;

1 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE

1.1 a stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételei

A stratégiai menedzsment, mint szervezetirányítási rendszer megjelenését és gyakorlati alkalmazását a szervezetek működési feltételeiben bekövetkezett változások természetéből adódó objektív okok okozzák. Az üzleti feltételekben bekövetkezett jelentős változások a növekvő kiszámíthatatlanság, a környezet újszerűsége és összetettsége miatt a cégek számára azt a feladatot tették, hogy új módon oldják meg a szervezet fennmaradásának és fejlődésének problémáit, olyan mechanizmusokat hozzanak létre, amelyek lehetővé teszik az összehangolt és hatékony működést. döntéseket. Az irányítási rendszerek több mint száz éve az elméleti gondolkodás hosszú fejlődésének eredményeként alakultak ki, szorosan összekapcsolva a cégek gyakorlati igényeivel. Minél bonyolultabbá és váratlanabbá vált a jövő, annál bonyolultabbak voltak egy szervezet irányítási rendszerei és módszerei.

A stratégiai menedzsment eredete a nagyszabású katonai hadjáratok hosszú távú tervezéséhez kapcsolódik, különböző ágak és csapattípusok részvételével, szövetségben más országok hadseregeivel. További igen gyors fejlődése azonban a társadalmi-gazdasági fejlődés fokozódó dinamikájának, a versenynek, a tudományos és technológiai fejlődésnek, az emberi tényező irányításban betöltött szerepének növekedésének, valamint a társadalmi trendek előrejelzésének és modellezésének új módszertanainak megjelenése következtében következett be. fejlesztés.

Az egyre több új probléma megoldásának igénye kapcsán a történeti fejlődés különböző szakaszaiban időszakosan felmerült az igény a vállalaton belüli irányítási rendszerek kialakítására, amelyek a kezdetben kontrollalapú irányításról az extrapolációra való átállás irányába fejlődtek. -alapú menedzsment, majd a vállalkozói típusú menedzsment.

A stratégiai menedzsment területén vezető amerikai szakember, I. Ansoff retrospektív elemzést végzett a piacgazdasággal rendelkező országok üzleti tevékenységi feltételeinek változásairól az irányítási rendszerek fejlődésével összefüggésben. A szabályozási rendszerek egymást követő változásait a környezeti instabilitás három jellemzője szempontjából vettük figyelembe:

Az események ismertségének foka, amely a környezet összetettebbé válásával ismerősről váratlanra és teljesen újra változhat.

A változás mértéke, amely lassabb lehet, mint a vállalat reakciója, összehasonlítható vagy gyorsabb lehet, mint a cég válasza.

A jövő kiszámíthatóságát, amely a múlt megismétlődése is lehet, extrapoláció határozza meg, részben megjósolható vagy megjósolhatatlan.

1.2 A stratégiai menedzsment fogalmai

A stratégiai menedzsmentben a domináns paradigmát két fő elv jellemzi: a stratégiaalkotás és annak alkalmazása. E megközelítések kidolgozásához olyan kiváló tudósok járultak hozzá a főként, mint Ansoff, Andrews, Porter.

____________________

Általánosságban elmondható, hogy a stratégiai menedzsment lényege a stratégiák kidolgozása és végrehajtása. Másrészt a stratégia kialakítását az határozza meg, hogy a vállalat hogyan határozza meg stratégiáját, és hogyan valósítja meg azt a stratégiai menedzsment révén. Végső soron a stratégiaalkotás megközelítése határozza meg a lehetséges vezetési stílust.

A másik oldalon

A stratégiai irányítási folyamat átgondolása előtt célszerű azt definiálni. Mi a stratégiai menedzsment? Thompson kijelenti, hogy az a terület, amellyel a stratégiai menedzsment foglalkozik, "a vezetési folyamatok és döntések, amelyek meghatározzák a szervezet tevékenységeinek hosszú távú szerkezetét és jellegét". Ez a meghatározás öt kulcsfogalmat foglal magában: vezetési folyamat, vezetői döntések, időskála, a szervezet felépítése, tevékenységei.

Ansoff és McDonnel különbséget tesz a célok kitűzése (a célok tekintetében) és a stratégia (az eszközök tekintetében) között. A stratégiai menedzsment témakörön belül ezt a folyamatot a stratégiai változások kezelésének szisztematikus megközelítéseként határozzák meg, beleértve a vállalat pozicionálását stratégián és képességeinek tervezésén keresztül, valós idejű stratégiai reagálást a problémakezelésen keresztül, valamint a munkavállalók ellenállásának szisztematikus nyomon követését a stratégiák végrehajtása során. . Ez a meghatározás inkább a stratégiai menedzsment adaptív megközelítését tükrözi.

Johnson és Scholes szerint nem elég azt mondani, hogy a stratégiai menedzsment stratégiai döntéshozatali folyamat, hiszen a stratégiai menedzsment alapvetően eltér a menedzsment egyéb aspektusaitól. Természetesen ezek a feladatok elengedhetetlenek a stratégia hatékony megvalósításához, de nem azonosíthatók a stratégiai irányítással. Johnson és Scholes úgy véli, hogy a stratégiai menedzsment nem korlátozódik a szervezet előtt álló főbb problémákkal kapcsolatos döntések meghozatalára, hanem biztosítja a kidolgozott stratégia megvalósítását is. A stratégiai menedzsment három fő elemét azonosítják: a stratégiai elemzést, a stratégiai választást és a stratégia végrehajtását.