Radna prilagodba osoblja. Kotlova A.S., Popova O.A.
U modernom Ruski uvjeti pitanja materijalnog blagostanja potiču predstavnike studentske mladeži na aktivno traženje prihoda. Radna aktivnost učenika postaje sve raširenija. Stoga problemi radna adaptacija dolaze do izražaja u proučavanju njihova društvenog funkcioniranja.
Mladi su posebna društvena skupina. Povoljno se uspoređuje s drugim dobnim kategorijama svojom sposobnošću bržeg prilagođavanja promjenjivim vanjskim uvjetima, dinamičnosti, relativno visokom razinom općeg obrazovanja i specifičnim psihofiziološkim osobinama. Osim toga, u dobi tipičnoj za ovu demografsku skupinu ljudi preuzimaju novo društvene uloge, na temelju kojih se formiraju životne vrijednosti, planovi. U suvremenom društvu njegovi predstavnici doživljavaju niz poteškoća u procesu uključivanja u radni odnosi. Poteškoće su posebno uzrokovane razlozima kao što su: nedostatak odnosa između obrazovnih institucija i poduzeća, kako u pogledu razine potražnje za stručnjacima na tržištu rada, tako i nedostatka sustava distribucije za sveučilišne diplomante, prenapuhani zahtjevi mladih ljudi u pogledu mogućnosti zapošljavanja, neadekvatne procjene vlastitih radnih kvaliteta i sl. .
U sociologiji su problemi prilagodbe mladih jedni od najhitnijih. Ovoj temi posvećeni su radovi E. Durkheima, M. Webera, A.I. Kravčenko, V.T. Lisovski, B.A.Ruchkin, P.A. Sorokina, M. Mida, V.A. Yadova, Zh.T. Toščenko, P.D. Pavlenok, O.V. Romashova, A.I. Kovaleva i mnogi drugi.
Mladost Rusije doživjela je posebne poteškoće u procesu prilagodbe u postreformskom razdoblju. Glavni problem bio je u tome što su predstavnici ove društvena grupa u to vrijeme bilo je potrebno formirati novi pristup na radne odnose i radne vrijednosti, a ne na temelju iskustva prethodnih generacija. Prijelaz na tržišne odnose počeo je zahtijevati od pojedinaca stil razmišljanja, ponašanja i druge kompetencije i vještine koji su bili drugačiji od onih koji su bili traženi u prošlim desetljećima. Dugi niz godina sovjetsko je društvo pripremalo “osobu-izvođača”, dok trenutno glavni zadatak društvo je obrazovanje “ljudskog stvaratelja”, natjecateljske osobnosti.
Dakle, tijekom vladavine industrijskog kapitalizma, od radnika se zahtijevalo da nauči određeni skup tehnika dovoljan za stabilan rad dugi niz godina. Dok u ovom trenutku zaposlenik mora biti spreman na prekvalifikaciju i stalno stjecanje novih vještina. Suvremeni zaposlenik mora imati tzv. projektni tip razmišljanja koji se ne temelji na želji za karijerom, već na interesu za rad i priznanju među profesionalnim kolegama. Prema poslodavcima, čovjek sam stvara svoju karijeru.
Suvremeni socioekonomski uvjeti tjeraju mlade ljude da uđu na tržište rada još tijekom studija. Prema G.A. Cherednichenko, proces dosljedne zamjene obrazovnih aktivnosti radnim aktivnostima sve više postaje stvar prošlosti, au sadašnjoj fazi rašireni su nestandardni oblici zapošljavanja i novi oblici fleksibilnog korištenja rada koji omogućuju kombiniranje studija i rada. među mladima. Prema sociološkim istraživanjima, broj zaposlenih studenata u posljednjem desetljeću varira između 40-45%.
Motivi mladih za poticanje zapošljavanja i zapošljavanje su različiti. Korzh N.V. identificira dvije skupine motiva za zapošljavanje studenata. Sociolog u prvu skupinu uključuje vrijednosti zajedničke svim studentima koji rade, kao što je potreba za zaradom za vitalne stvari i postizanje materijalnog blagostanja. U drugu grupu spadaju motivi koji su vezani uz materijalno bogatstvo njihove obitelji. Radna aktivnost za predstavnike studenata srednjeg i visokog dohotka ima takvu vrijednost kao potreba za profesionalnim samoostvarenjem. Dok je za studente s niskim primanjima glavna stvar materijalni poticaj koji im omogućuje da zarade kako bi sebi i svojoj obitelji osigurali osnovna dobra.
Općenito, analizirajući trenutnu situaciju mladih na tržištu rada, treba primijetiti da oni imaju nisku razinu konkurentnosti, što je posljedica niska razina stručno znanje, kvalifikacije i iskustvo. S tim u vezi, poslodavci prilikom zapošljavanja prednost daju kvalificiranim djelatnicima s praktičnim radnim iskustvom. Poslodavci su također ograničeni potrebom da osiguraju niz predviđenih pogodnosti Zakon o radu Ruska Federacija u odnosu na tinejdžere i izglede za otpuštanje mladih radnika. Osim toga, poslodavci nisu uvijek spremni podnijeti dodatne organizacijske i financijske poteškoće povezane s stručno osposobljavanje mladi kadrovi.
Uspješnost procesa radne prilagodbe ovisi prvenstveno o individualnim i radnim vrijednostima, kao i o stupnju razvijenosti ljudskih i radnih kvaliteta pojedinca, ovladanosti stručnim vještinama i sposobnostima, spretnosti dovoljnoj za kvalitetno obavljanje funkcionalnih dužnosti i kreativnost u radu. Proces socijalne adaptacije mladog radnika je složen proces. Mladi zaposlenik trebao bi se upoznati s stručni rad, steći vještine profesionalna izvrsnost, pridružite se timu, naučite reproducirati norme radnih odnosa karakteristične za specifična organizacija, uskladite svoju individualnu poziciju s ciljevima i zadacima organizacije. Proces prilagodbe rada može biti uspješan i neuspješan. To je zbog činjenice da priroda odnosa koji se razvijaju među radnom snagom možda neće ispuniti očekivanja mladih zaposlenika.
Proces uključivanja studenata u radne odnose tijekom procesa učenja ima dvojako značenje. S jedne strane stvarajući preduvjete za profesionalni razvoj i stjecanje iskustva, as druge negativno utječući na razinu kvalitete obrazovanja. Pojedinac prolazi kroz proces prilagodbe rada pri svakoj promjeni radna aktivnost, promjena posla ili napredovanje na ljestvici karijere. Općenito, radna prilagodba pridonosi razvoju takvih kvaliteta kao što su aktivnost, inicijativa, kompetencija i neovisnost. Važnost uspješne radne prilagodbe mladih je u tome što će im taj proces omogućiti uspješnu socijalizaciju i sudjelovanje u vertikalnoj društvenoj mobilnosti.
Književnost
1. Avraamova E.M., Verpakhovskaya Yu.B. Poslodavci i diplomirani studenti na tržištu rada: međusobna očekivanja // Sociološka istraživanja, 2006., br. 4.
2. Andronova E.V. Socijalna prilagodba mladih na regionalno tržište
3. Weber M. Izabrana djela. - M.: Napredak, 1990.
4. Durkheim E. Sociologija. Njegov predmet, metoda, svrha. - M.,
5. Korzh N.V. Radne vrijednosti suvremene studentske mladeži
6. Mead M. Kultura i svijet djetinjstva. - M.: Nauka, 1988.
7. Pavlenok P.D. Sociologija. - M., 2002.
8. Sorokin P.A. ljudski. Civilizacija. Društvo. - M., 1992.
9Sociologija u Rusiji / Ed. V.A. Yadov, 2. izd. - M.: Izdavačka kuća
Institut za sociologiju RAS, 1998.
10.Toshchenko Zh.T. Sociologija. - M., 1998.
11. Čeredničenko G.A. Mladi nakon srednjeg obrazovanja: obrazovne i profesionalne putanje // Bilten Instituta za sociologiju. 2011. br. 2.
E. S. Čičerina
student St. Petersburg State University of Culture and Technology
Trenutno, u vezi s promjenama globalne krize, problem dijagnosticiranja i ispravljanja socioekonomske prilagodbe osoblja poduzeća i organizacija posebno je akutan. To je zbog činjenice da poslovni subjekti prisutni posebni zahtjevi na ljudske adaptivne sposobnosti. Depresija, neuroze i poremećaji povezani s očekivanim otkazima na radnom mjestu, smanjenjem plaća i socijalnih beneficija pokazuju da se zaposlenici s njima ne mogu nositi sami; potrebna im je podrška i pomoć. Sukladno tome, menadžment treba imati programe razvoja osoblja, a za izradu tih programa poznavati jasne kriterije za dijagnosticiranje socioekonomske, socio-psihološke i psihofiziološke prilagođenosti zaposlenika u organizaciji.
Razdoblje razvoja poduzeća, u pravilu, prati povećanje broja osoblja, što znači pojavu potrebe za racionalizacijom procesa upravljanja, donošenja važnih odluka i praćenja njihovog pravovremenog izvršenja. Rezultat razvoja ili reorganizacije sustava upravljanja je uvođenje jedinstvenih standarda rada za sve zaposlenike, a posebnu ulogu ima dokumentacijska potpora upravljanju, odnosno evidentiranje stalnih pravila rada i jednokratnih utjecaja u različitim upravljačkim poslovima. dokumenata.
Praksa pokazuje da je u poduzećima koja nemaju programe prilagodbe novih zaposlenika stopa fluktuacije osoblja vrlo visoka. Proces prilagodbe ima za cilj olakšati ulazak „pridošlica“ u život tvrtke i pomoći im u rješavanju problema koji se javljaju na početku rada. Iz svega navedenog možemo zaključiti da pogrešna izrada programa prilagodbe, odnosno nepostojanje istih u organizaciji, povlači brojne posljedice od kojih je najvažnija fluktuacija osoblja. Kako bismo to izbjegli, navodimo ciljeve prilagodbe, čije će postizanje biti pozitivan učinak programa prilagodbe osoblja:
Smanjenje početnih troškova (prilagodba omogućuje novom zaposleniku brzo postizanje općih standarda radnog učinka);
Smanjenje fluktuacije radne snage (ako se zaposlenik osjeća nesposobnim, na to reagira napuštanjem posla);
Ušteda vremena za menadžera i zaposlenike na poslu (pogrešno orijentiran zaposlenik zahtijeva dodatnu pomoć i čini više grešaka);
Razvoj pozitivnog stava prema poslu, realizma u očekivanjima i zadovoljstva poslom (prilagodba pomaže zaposleniku da poveže ciljeve poduzeća i svoje).
Svaka organizacija kreira vlastitu proceduru prilagodbe i uvođenja na radno mjesto koje može biti njezino posjetnica, jer je to jedan od alata za zadržavanje novog zaposlenika.
Kao primjer, razmotrite prilagodbu osoblja u Federalnom odjelu riznice za Moskvu. Leži u činjenici da je uoči službenog odlaska angažiranog zaposlenika u radno mjesto voditelj svog odjela obavlja sljedeće postupke:
Priprema sve informativne materijale koji će biti izdani zaposleniku prvog dana rada;
Prethodno obavještava buduće kolege o dolasku novog zaposlenika;
Moli nekog od budućih kolega za neformalnu pomoć;
Provjerava spremnost radnog mjesta.
to je sve Ponekad je prilagodba ograničena na davanje uputa novom zaposleniku i kratki obilazak ureda. Problem je u tome što nije svaka osoba u stanju sama brzo pronaći sve potrebne informacije, a kada se obrati za pomoć kolegama, ne završi svoj posao na vrijeme i odvlači druge zaposlenike od posla, što posljedično utječe na produktivnost cijelog poduzeća.
Za izradu uspješnog programa prilagodbe osoblja, organizacije se pridržavaju različitih pristupa i tehnika, nakon analize kojih se mogu razlikovati sljedeće:
Ispitivanje (u pravilu se pitanja sastavljaju na temelju tri razine prilagodbe - socioekonomske, socio-psihološke i psihofiziološke);
Izračun indeksa adaptacije;
Redovita revizija sustava prilagodbe, uključujući izračun koeficijenata radne prilagodbe zaposlenika;
Analiza regulatornih dokumenata.
Organizacije često koriste samo metodu anketiranja, što je nesavršen pristup izradi programa prilagodbe novih zaposlenika.
Glavne faze koje se mogu razlikovati u sustavu prilagodbe su sljedeće:
1. Upoznavanje s tvrtkom - papirologija, obilazak organizacije, upoznavanje s poviješću tvrtke, glavnim vrstama politika tvrtke, izrada plana rada za probni rad;
2. Upoznavanje s odjelom - upoznavanje novog zaposlenika s propisima o odjelima tvrtke, njihovim glavnim funkcijama, regulatornim dokumentima odjela i pravilima rada odjela;
3. Uvod u radno mjesto - proučavanje zahtjeva koje uprava tvrtke postavlja na poziciju novog zaposlenika, upoznavanje s neposrednim radne obveze i prava;
4. Samostalni rad na radnom mjestu - izrada plana rada za određeno razdoblje, analiza rezultata, ocjena odrađenog probnog rada, planiranje aktivnosti zaposlenika za buduće razdoblje i sl.
Provođenje adaptacijskih aktivnosti važno je područje rada s osobljem, jer vam omogućuje ciljano osposobljavanje zaposlenika tijekom probnog razdoblja, upoznavanje s korporativnim standardima i razvoj timski duh, dobivanje pravovremenih povratnih informacija i sl. Pri tome, preduvjet uspješne provedbe mjera prilagodbe je njihova sistematizacija, posebice izrada plana konkretnih radnji.
Glavni razlozi odlaska zaposlenika iz tvrtke vezani su uz sljedeće probleme:
Nekvalitetne metode traženja i odabira kadrova za slobodna radna mjesta;
Nedostatak učinkovitih procedura za uključivanje novih zaposlenika u tvrtku;
Neusklađenost između zahtjeva tvrtke stručne kompetencije i osobna svojstva zaposlenika;
Neusklađenost između očekivanja novog zaposlenika i stvarnih uvjeta rada u tvrtki;
Neučinkovit sustav motivacije i nagrađivanja;
Sukob između zaposlenika i nadređenih te menadžerskog tima.
Rješavanjem ovih problema tvrtka će dobiti potreban broj kvalificiranih, motiviranih i predanih zaposlenika.
BIBLIOGRAFSKI POPIS
1. Suvalova T. Dokumentacijska potpora kadrovskoj prilagodbi. - // Kadrovski referent. – 2011. - br. 5. - str. 164 – 167.
2. Mikhailova A. “Četiri kotača” prilagodbe osoblja - // Kadrovski časnik. – 2011. - br. 2. – str. 115-123.
„Odjel za ljudske resurse komercijalna organizacija“, 2013, broj 9
PRILAGODBA NOVOG DJELATNIKA U ORGANIZACIJI
Svi počnu raditi prije ili kasnije. Neke su privatne tvrtke, poduzetničke aktivnosti, voditeljski rad. Drugi su najamni radnici po ugovoru o radu, što znači podređeni položaj. No bez obzira tko ste - voditelj, voditelj prodaje, odvjetnik ili osnivač - u svakom slučaju ćete se suočiti s problemom prilagodbe zaposlenika organizaciji. Istina, u jednom slučaju - kako novi zaposlenik, prilagođavanje uvjetima rada, au drugom - kao rukovoditelj ili vlasnik organizacije, dužan osigurati povoljne uvjete za prilagodbu osoba koje se angažiraju. Ovaj članak otkriva problem prilagodbe kadrova s dva aspekta - s pozicije početnika i s pozicije poslodavca.
Što je adaptacija osoblja?
U širem smislu, riječ "prilagodba" označava proces prilagodbe organizma novim uvjetima postojanja. Čovjek se u životu susreće s raznim situacijama, mora se prilagođavati ljudima, okolini, okolnostima... Prilagođavanje vanjskim uvjetima događa se stalno. Sfera rada nije iznimka, ali prilagodba ima svoje karakteristike.
Prilagodba zaposlenika može se definirati kao proces “inkorporiranja” u organizaciju, prilagodbe radnom okruženju, uvjetima i načinima rada, kao i društvenom okruženju organizacije. Prilagodba podrazumijeva promjenu vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline, čime se povećava učinkovitost obavljanja radnih funkcija i doprinosi postizanju boljih rezultata. Uspješnost i brzina prilagodbe novog zaposlenika pokazatelji su visoke razvijenosti tima, njegove kohezije i interne integracije.
Ciljevi prilagodbe osoblja
Osnovni cilj postupka prilagodbe je olakšati novom zaposleniku ulazak u život organizacije u što kraćem vremenskom razdoblju uz najmanje psihofiziološke gubitke i najveće pokazatelje radne učinkovitosti. Ovaj se cilj može smatrati postignutim pod sljedećim uvjetima:
1. Pridošlica čini minimalan broj pogrešaka vezanih uz svladavanje funkcionalnih odgovornosti.
2. Kompetentna i prijateljska interakcija između novog zaposlenika i kolega.
3. Zaposlenik svoje radne obveze obavlja učinkovito i što je brže moguće.
4. Zadovoljstvo zaposlenika novim poslom.
5. Smanjenje fluktuacije osoblja.
Vrste prilagodbe osoblja
U literaturi se prilagodba osoblja različito klasificira ovisno o odabranim kriterijima: prilagodba zaposlenika i prilagodba organizacije razlikuju se po predmetu; prema postojanju radnog iskustva - primarna (osobe bez radnog iskustva) i sekundarna (osobe s profesionalnim iskustvom) prilagodba; po prirodi - aktivni (novi zaposlenik se trudi prilagoditi radnim uvjetima) prilagodba i pasivni (zaposlenik ne poduzima posebne radnje da se pridruži timu); prema rezultatima - progresivna (posljedično se povećava produktivnost rada, razina discipline i učinkovite socijalne komunikacije zaposlenika) adaptacija i regresivna (indikatori se smanjuju; tipično za slučaj kada se ne postignu ciljevi prilagodbe).
Razmotrimo detaljnije klasifikaciju prema predmetu uređaja, odnosno sadržaju informacija. Prema ovom kriteriju razlikuje se šest vrsta prilagodbe.
1. Korporativna prilagodba je uvodna faza u radnu aktivnost. Podrazumijeva upoznavanje novog zaposlenika sa strateškim ciljevima i prioritetima poduzeća, dobivanje informacija o njegovom mjestu na tržištu, strukturi, tijelima upravljanja, procedurama tijeka dokumenata, ugovornim stranama i postupku interakcije s njima, te drugim aspektima djelovanja. Opći smjer budućeg rada postaje jasan pridošlici: raditi u velikoj proizvodnoj tvrtki sa stranim kapitalom i sa osobljem od 1000 ljudi je jedna stvar, ali u maloj tvrtki koja se bavi trgovinom i nabavnim aktivnostima na teritoriju općina, s osobljem od 20-ak ljudi - potpuno drugačiji.
2. Socijalna adaptacija - prilagodba zaposlenika društvenoj atmosferi u organizaciji, prihvaćanje normi ponašanja i komunikacije koje postoje u timu, izgradnja sustava odnosa s kolegama. U ovoj fazi zaposlenik uči kako komunicirati s menadžerom, podređenima i kolegama; s kim ručati, otići na cigaretu, o kojim temama i s kim ne smijete komunicirati, kome se obratiti za pomoć, savjet i sl.
3. Organizacijska prilagodba je svladavanje organizacijskih i svakodnevnih pitanja gdje ostaviti svoje stvari, kada i gdje se isplaćuju plaće, tko će pomoći postaviti računalo, gdje popiti čaj, kako izdati propusnicu, tko naručuje papirnati materijal, kako je uobičajeno slaviti rođendane itd.
4. Tehnička (tehnološka) prilagodba - ovladavanje novog zaposlenika opremom koja se koristi u organizaciji i softver(telefon, faks, skener, printer, računalo itd.).
5. Profesionalna prilagodba je prilagodba uvjetima rada, ovladavanje radnim funkcijama, formiranje profesionalne osobne kvalitete i pozitivan odnos prema poslu. Profesionalna prilagodba teče brže ako se zaposleniku pruži prilika za učenje, primjerice, kroz tečajeve, treninge ili uz pomoć mentora.
6. Psihofiziološka prilagodba je prilagodba zaposlenika na režim rada i odmora u organizaciji. Režimi se mogu značajno razlikovati između organizacija. Neuobičajeni uvjeti za početnika će zahtijevati vrijeme za fiziološku prilagodbu i razvoj pozitivnog stava prema takvim uvjetima. Na primjer, osobi koja nikad nije radila u smjenama prilično je teško naviknuti se na noćni rad ili se s 8-satnog radnog dana prebaciti na 12-satni dan. Prekovremeni rad i duga poslovna putovanja također se pokazuju kao ozbiljan stres za one koji se s tim prije nisu susreli.
Uspješna psihofiziološka adaptacija jedan je od ozbiljnih uvjeta za daljnji učinkovit rad zaposlenika.
Faze adaptacije
Faze prilagodbe novog zaposlenika su sukcesivne faze prilagodbe na uvjete rada u organizaciji. Ako uzmemo “radni vijek” prosječnog radnika, možemo razlikovati sljedeće faze njegove adaptacije od trenutka zaposlenja do trenutka stabilnog rada.
1. Preliminarna faza. Njegovo trajanje ovisi o hitnosti popunjavanja upražnjenog radnog mjesta i može se kretati od nekoliko dana do nekoliko tjedana. U to vrijeme priprema se radno mjesto i komplet radne odjeće za pridošlicu, dodjeljuje se računalo ili druga oprema i određuje mentor. Zaposlenik koji je došao u organizaciju u kojoj je ovoj fazi posvećena dužna pažnja imat će osjećaj stabilnosti i pouzdanosti, što je važno pri odabiru radnog mjesta. Ako je kandidat već odabran za određeno radno mjesto, dobro ga je upoznati s timom prije zapošljavanja - to će ublažiti psihičku napetost.
2. Uvodna faza je u pravilu prvi tjedan rada, kada se zaposlenik prijavljuje u kadrovsku službu, potpisuje ugovor o radu, opis posla, upoznaje se s internim propisima o radu i drugim lokalnim regulatornim pravnim aktima, prolazi obuku o sigurnosti i zaštiti na radu, upoznaje se s upravom tvrtke, kolegama i podređenima.
3. Preuzimanje pozicije jedna je od ključnih faza u kojoj postaje jasno može li se novi zaposlenik nositi s postavljenim ciljevima i zadacima te hoće li svoju radnu karijeru nastaviti u ovoj organizaciji. Preuzimanje pozicije traje oko tri mjeseca, odnosno tijekom probnog rada. Tijekom tog razdoblja zaposlenik razvija određene obrasce međuljudskih odnosa u timu, primjenjuje svoje profesionalne vještine i sposobnosti u obavljanju dodijeljenih zadataka te prolazi obuku koja se može izraziti u obliku mentorstva ili pohađanja tečajeva i edukacija. Tijekom ove faze vrlo je važno novom zaposleniku pružiti psihološku podršku, procijeniti učinkovitost njegovih aktivnosti, po potrebi pomoći u rješavanju međuzadataka, donijeti praktični primjeri rješavanje sličnih situacija u organizaciji, kao i pružanje pomoći u uspostavljanju odnosa s kolegama.
4. Završna (funkcionalna) faza. U ovoj fazi sumiraju se rezultati probnog rada, stručna razina i spremnost zaposlenika da obavlja radnih zadataka. Zaposlenika koji je završio probni rad obično se karakterizira kao uspješno završenu prilagodbu radnog mjesta. U ovoj fazi ne doživljava osjećaje napetosti, straha ili neizvjesnosti; svladao potrebnu količinu znanja i vještina, profesionalnu ulogu; njegovi pokazatelji uspješnosti zadovoljavaju voditelja odjela; Zaposlenik slobodno i lako komunicira s kolegama i zna pronaći kompromis i obraniti svoje mišljenje.
Metode prilagodbe osoblja
Pod metodom prilagodbe podrazumijeva se skup metoda, sredstava i tehnika koje omogućuju novom zaposleniku da postane punopravni dio tima i proces proizvodnje. Odnosno, to su u biti aktivnosti usmjerene na stvaranje povoljni uvjeti za učinkovit ulazak novog zaposlenika na radno mjesto. Metode prilagodbe mogu biti vrlo različite, među njima se mogu razlikovati sljedeće:
Osposobljavanje na radnom mjestu;
Trening, poslovna igra;
Uvodni obilazak;
Demonstracija obrazovnih filmova;
mentorstvo;
Nadzor od strane HR odjela;
Testiranje.
Metode prilagodbe odabiru se pojedinačno, u odnosu na određenog zaposlenika, uzimajući u obzir njegove profesionalne sposobnosti i psihofiziološko stanje.
Upute na radnom mjestu provode stručnjaci odjela za zaštitu na radu ili voditelji strukturnih odjela organizacije prema programima i propisima koje je usvojila organizacija i odobrila na propisani način u skladu sa zahtjevima zakonodavnih i drugih regulatornih pravnih akata o zaštita rada, lokalni propisi organizacije, sigurnosne upute rada, tehnička i operativna dokumentacija.
Treninzi i poslovne igre omogućuju zaposleniku razvijanje analitičkog razmišljanja, rješavanje različitih simuliranih problema u određenim područjima rada te uspostavljanje poslovne i prijateljske komunikacije s kolegama ako se rješenje izabere zajednički. Treninzi su usmjereni na kratkotrajnu intenzivnu obuku (od jednog do pet dana), tijekom koje se obično održavaju mali teorijski seminari, predavanja, a potom i praktična obuka o stečenim informacijama ili vještinama. Sudionici se upoznaju s određenom aktualnom životnom situacijom i traže rješenje. Poslovna igra je druga vrsta obuke; ona uključuje simulaciju poslovne situacije. Sudionici u igri dobivaju svoje uloge i moraju se ponašati onako kako bi se ponašali stvarni život. To omogućuje razmatranje različitih obrazaca ponašanja te njihovom analizom identificirati i pronaći pogreške optimalno rješenje za svaku priliku. Kao rezultat toga, kada slična situacija u uvjetima pravi posao zaposlenici će brzo donijeti pravu odluku. Treninzi i poslovne igre mogu se održavati u uredu tvrtke praktički bez ometanja osoblja u redovnom poslu. Učinkovitost takvih događaja je da njihove rezultate, u pravilu, zaposlenici odmah koriste u svom radu.
Postoje i dugoročni sustavi obuke, kao što su napredni tečajevi.
Većina organizacija novom zaposleniku tijekom probnog rada dodjeljuje mentora koji novopridošlu osobu upoznaje s radnim, organizacijskim i korporativnim pitanjima, pomažući mu da svlada radne funkcije te se u što kraćem vremenu približiti timu.
Tijekom osobnih razgovora sa svojim neposrednim nadređenim ili kadrovskim stručnjakom, zaposlenici primaju korisne informacije, odgovore na pitanja koja imaju.
Nadzor od strane HR službe svojevrsno je mentorstvo „na daljinu“, tijekom kojeg HR stručnjak povremeno od voditelja odjela traži podatke o novom zaposleniku, poslu koji je obavljao, psihološkom stanju, raspoloženju itd. Po potrebi HR stručnjak može pozvati djelatnika na razgovore i testiranja učinkovitosti prilagodbe.
Uvodni izleti pomažu vam da se brzo naviknete na poduzeće, shvatite gdje se nalaze određeni odjeli, tko što radi i kome se možete obratiti i po kojim pitanjima.
Demonstracija filmova za obuku također je jedan od oblika obuke koji omogućava zaposleniku prilagodbu na novom mjestu. Obrazovni filmovi mogu biti posvećeni određenim životne situacije ikada susreli u organizaciji ili kako se ponašati u njoj profesionalno. Nakon gledanja filma zaposlenik ima priliku analizirati te situacije, raspraviti ih s mentorom ili radnim kolegama te iznijeti svoj stav.
Upravljanje prilagodbom rada
Upravljanje radnom prilagodbom je aktivnost poslodavca u planiranju, organiziranju, provođenju i praćenju procesa prilagodbe novog zaposlenika u organizaciji. Voditelj organizacije i voditelji strukturnih odjela trebali bi ozbiljno pristupiti pitanju prilagodbe novih zaposlenika, jer njegova kvaliteta izravno utječe na radnu učinkovitost.
Ciljevi upravljanja prilagodbom su:
Osiguravanje ubrzanog postizanja prihvatljivih pokazatelja uspješnosti;
Olakšati ulazak novog zaposlenika u tim, smanjiti njegov osjećaj tjeskobe i sumnje u sebe;
Smanjenje fluktuacije osoblja;
Ušteda vremena novih kolega koje bi potrošili na pomoć i savjete;
Povećanje zadovoljstva poslom novih zaposlenika;
Ukupna ušteda troškova.
Upravljanje prilagodbom rada uključuje tri međusobno povezana organizacijska elementa:
1. Strukturna konsolidacija funkcija upravljanja prilagodbom.
2. Primjena metoda prilagodbe osoblja.
3. Informacijska podrška proces adaptacije.
Strukturna konsolidacija funkcija upravljanja prilagodbom uključuje izdvajanje posebne strukturne jedinice u organizaciji koja se bavi pitanjima upravljanja prilagodbom rada, posebno raspodjelom stručnjaka uključenih u upravljanje prilagodbom među odjelima (trgovinama, odjelima). Odjel ljudskih resursa u pravilu obavlja poslove upravljanja prilagodbom rada, izrađuje razne lokalne dokumente za poboljšanje učinkovitosti ovog procesa, organizira obuke i druge oblike obrazovanja, organizira mentorstvo i prati učinkovitost primjene metoda prilagodbe.
Na temelju rezultata primjene gore navedenih metoda prilagodbe, poslodavac sažima rezultate prilagodbe novog zaposlenika.
Informacijska potpora procesu prilagodbe povezana je s prikupljanjem i procjenom pokazatelja njegove razine i trajanja, koji karakteriziraju učinkovitost radne aktivnosti, aktivno sudjelovanje zaposlenika u njezinim različitim područjima, zadovoljstvo zaposlenika poslom u cjelini ili njegovim pojedinačni aspekti.
Stoga je upravljanje radnom prilagodbom jedno od važnih područja djelovanja svake organizacije, što vam omogućuje rješavanje mnogih problema u početnoj fazi zapošljavanja i dovodi do visokih pokazatelja učinka i stvaranja prijateljske atmosfere u timu.
E. Yu Zharova
stručnjak za časopis
„Odjel za ljudske resurse
komercijalna organizacija"
Potpisano za tisak 30. kolovoza 2013
- Adaptacija, ukrcavanje
Ključne riječi:
1 -1
Uvod
Relevantnost teme. Prilagodba osoblja u organizaciji nužan je element upravljanja osobljem. Doista, kad postaje zaposlenik određenog poduzeća, pridošlica se suočava s potrebom prihvaćanja organizacijskih zahtjeva: rasporeda rada i odmora, propisa, opisa poslova, naredbi, uputa uprave itd. On također prihvaća ukupnost društveno-ekonomskih uvjeta koje mu pruža poduzeće. Prisiljen je preispitati svoje stavove i navike, povezati ih s normama i pravilima ponašanja prihvaćenim u timu, ugrađenim u tradiciju, i razviti odgovarajuću liniju ponašanja.
Nažalost, važnost mjera prilagodbe radnika u našoj se zemlji ne shvaća dovoljno ozbiljno HR usluge tijekom dugog razdoblja. Do sada mnoga državna poduzeća i komercijalne organizacije nemaju ni osnovne programe prilagodbe. U međuvremenu, u uvjetima uvođenja novog mehanizma upravljanja, samofinanciranja i samodostatnosti, što je popraćeno značajnim oslobađanjem i, posljedično, preraspodjelom rada, povećanjem broja radnika koji su prisiljeni ili učiti nova zanimanja ili promijeniti radno mjesto i tim, važnost problema prilagodbe još više raste.
Implementacija sustava upravljanja prilagodbom u poduzećima prilično je složen zadatak, ali rješenje tako važnih zadataka za poduzeće kao što su: smanjenje troškova pokretanja, smanjenje fluktuacije osoblja ne ovisi o tome; moguće je brže postizanje pokazatelja uspješnosti prihvatljivih za organizaciju poslodavca; ulazak zaposlenika u radni tim, njegova neformalna struktura i osjećaj da je član tima; smanjenje tjeskobe i neizvjesnosti koje doživljava novi zaposlenik. Tjeskoba i neizvjesnost u ovom slučaju znače strah od neuspjeha na poslu i nepotpunu orijentaciju u radnoj situaciji. To je normalan strah od novog i nepoznatog, ušteda vremena neposrednom rukovoditelju i običnim zaposlenicima, razvijanje zadovoljstva poslom kod novog zaposlenika, pozitivnog odnosa prema poslu i realizma u očekivanjima. Sustav prilagodbe dizajniran je za rješavanje gore navedenih problema.
S tim u vezi, relevantno je utvrditi bit prilagodbe, opisati je kao sustav, odrediti pravce, faze, proučiti pokazatelje za ocjenu stanja adaptacijskog rada, te izraditi programe prilagodbe.
Svrha rada: proučavanje prilagodbe kao jedne od suvremenih tehnologija upravljanja osobljem i njezin sastavni dio.
U sklopu ovog cilja postavljeni su: zadaci:
odrediti bit i ciljeve prilagodbe;
odrediti sastavnice sustava upravljanja prilagodbom zaposlenika u poduzeću;
proučiti metode prilagodbe osoblja.
Predmet testa je sustav prilagodbe osoblja.
Struktura rada: rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka i popisa literature.
Poglavlje 1. Bit i ciljevi prilagodbe
Jedan od problema rada s kadrovima u organizaciji pri privlačenju novih kadrova je upravljanje radnom prilagodbom. Tijekom interakcije između zaposlenika i organizacije dolazi do njihove međusobne prilagodbe, čija je osnova postupni ulazak radnika u nove profesionalne i socioekonomske uvjete rada.
Pojam "adaptacija" koristi se u raznim područjima znanosti. U sociologiji i psihologiji razlikuju se socijalna i industrijska prilagodba. U određenoj se mjeri ova dva tipa prilagodbe međusobno preklapaju, ali svaki od njih ima i neovisna područja primjene: društvena djelatnost nije ograničena na proizvodnju, već proizvodna djelatnost uključuje tehničke, biološke i socijalne aspekte.
Socijalna adaptacija - (od lat. adapto - prilagoditi i socialis - okolina) - uključivanje osobe u novu objektno-materijalnu i društvenu sredinu. 1 Kada osoba počne raditi, uključuje se u sustav unutarorganizacijskih radnih odnosa, zauzimajući u njemu više radnih mjesta istovremeno. Prilikom ulaska u poduzeće osoba ima određene ciljeve, potrebe, vrijednosti, norme i smjernice ponašanja. U skladu s njima, zaposlenik postavlja zahtjeve organizaciji u pogledu uvjeta rada, plaće, održavanja, mogućnosti rasta i društvenog okruženja.
Dakle, prilagodba je uzajamna prilagodba zaposlenika i organizacije, koja se temelji na postupnom prilagođavanju zaposlenika novim profesionalnim, društvenim, organizacijskim i ekonomskim uvjetima rada.
Pojam „prilagodbe“ je izuzetno širok i koristi se u raznim područjima znanosti. U sociologiji i psihologiji razlikuju se socijalna i industrijska (radna) prilagodba. U određenoj se mjeri ova dva tipa prilagodbe međusobno preklapaju, ali svaki od njih ima i neovisna područja primjene: društvena djelatnost nije ograničena na proizvodnju, već proizvodna djelatnost uključuje tehničke, biološke i socijalne aspekte.
Iz perspektive upravljanja osobljem, prilagodba proizvodnje je od najvećeg interesa. Upravo je to alat za rješavanje takvog problema kao što je razvijanje potrebne razine produktivnosti i kvalitete rada kod novog radnika u kraćem vremenu.
Razlozi za promjene uvjeta rada su različiti: ulazak na novo mjesto rada, prelazak u drugi odjel, na novo radno mjesto, uvođenje novih oblika organizacije rada, njegovo plaćanje i sl.
Dakle, u kontekstu uvođenja novog mehanizma upravljanja, prelaska na samofinanciranje, samofinanciranje i samodostatnost, što je popraćeno značajnim oslobađanjem, a posljedično i preraspodjelom radne snage, porast broja radnici prisiljeni ili učiti nova zanimanja ili mijenjati svoje radno mjesto i tim, značaj problema prilagodbe je još veći.
Ovaj problem, u jednoj ili drugoj mjeri, pogađa sve kategorije radnika, ali je najakutniji za mlade radnike i mlade stručnjake.
Promjena radnog mjesta ne podrazumijeva samo promjenu uvjeta rada, promjenu kolektiva, već je često povezana i s promjenom profesije ili vrste djelatnosti, što prilagodbi daje novi, složeniji karakter 3
Kada osoba počne raditi, uključena je u sustav unutarorganizacijskih odnosa, zauzimajući u njemu nekoliko pozicija istovremeno. Svaka pozicija odgovara skupu zahtjeva, normi, pravila ponašanja koji određuju društvenu ulogu osobe u timu kao zaposlenika, kolege, podređenog, menadžera, javne organizacije itd. Od osobe koja zauzima svaku od ovih pozicija očekuje se da ponašati se u skladu s njim. Pri zapošljavanju u određenoj organizaciji osoba ima određene ciljeve, potrebe i norme ponašanja. U skladu s njima, zaposlenik postavlja određene zahtjeve organizaciji: uvjete rada i svoju motivaciju.
Proces međusobne prilagodbe, odnosno radne prilagodbe, zaposlenika i organizacije bit će to uspješniji što su norme i vrijednosti tima više ili postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika, što je brži i brži. bolje prihvaća i asimilira svoje društvene uloge u timu. 4
Postupci prilagodbe osoblja osmišljeni su kako bi se olakšao ulazak novih zaposlenika u život organizacije. Praksa pokazuje da je 90% ljudi koji su dali otkaz tijekom prve godine donijelo ovu odluku prvog dana boravka u novoj organizaciji. Novajlija u organizaciji u pravilu se susreće s velikim brojem poteškoća, od kojih je najveći dio generiran upravo nedostatkom informacija o načinu rada, lokaciji, karakteristikama kolega i sl. Naime, poseban postupak uvođenja novog zaposlenika u organizaciju može pomoći u otklanjanju više problema koji se javljaju na početku rada. 5
Glavni ciljevi prilagodbe su:
1. smanjenje početnih troškova, jer dok novi zaposlenik ne poznaje dobro svoje radno mjesto, radi manje učinkovito i zahtijeva dodatne troškove;
2. smanjenje zabrinutosti i neizvjesnosti među novim zaposlenicima;
3. smanjenje fluktuacije radne snage, jer ako se pridošlice osjećaju nelagodno novi posao i nepotrebno, onda na to mogu reagirati otkazom;
4. ušteda vremena za menadžera i zaposlenike, budući da rad koji se obavlja prema programu pomaže uštedi vremena svakog od njih;
5. razvoj pozitivnog stava prema radu, zadovoljstvo poslom.
Osim toga, načini uključivanja novih zaposlenika u život organizacije mogu značajno aktivirati kreativni potencijal postojećih zaposlenika i povećati njihovu uključenost u organizaciju. korporativna kultura organizacije.
Za menadžera informacija o tome kako je organiziran proces prilagodbe novih zaposlenika u njegovom odjelu može puno reći o stupnju razvoja tima, razini njegove kohezije i interne integracije. 6
Poglavlje 2.Upravljanje procesom onboardinga
Upravljanje procesom prilagodbe je aktivan utjecaj na čimbenike koji unaprijed određuju njegov napredak, vrijeme, smanjenje štetnih posljedica itd. 7
Potreba upravljanja prilagodbom predodređena je velikom štetom kako za proizvodnju tako i za radnike, a njezina je mogućnost dokazana iskustvima domaćih i stranih poduzeća i organizacija.
Razvoj mjera koje pozitivno utječu na prilagodbu zahtijeva poznavanje kako subjektivnih karakteristika radnika (spol, dob, njegove psihofiziološke karakteristike, kao i stručna sprema, radni staž i dr.) tako i čimbenika radne okoline, prirode njihovog utjecaj (izravan ili neizravan) na pokazatelje i rezultate. Stoga pri optimizaciji procesa prilagodbe treba polaziti od postojećih mogućnosti poduzeća (u pogledu uvjeta rada, fleksibilnog radnog vremena, organizacije rada itd.) i ograničenja za promjenu radnika (u razvoju određenih sposobnosti, u odvikavanje od negativnih navika itd.), također je potrebno uzeti u obzir razlike u novom i prethodnom mjestu rada, karakteristike novog i prethodnog zanimanja, jer one mogu biti značajne, što će poslužiti kao ozbiljna prepreka profesionalnoj mobilnosti i provedbi kadrovske politike poduzeća.
Prilagodba zaposlenika u proizvodnji i učinkovito vođenje ovog procesa zahtijevaju puno organizacijskog rada. Stoga mnoga poduzeća u zemlji stvaraju specijalizirane usluge prilagodbe osoblja. Međutim, to se organizacijski provodi na različite načine: ovisno o broju osoblja poduzeća, strukturi upravljanja poduzećem, prisutnosti i organizaciji sustava upravljanja osobljem, fokusu uprave poduzeća na rješavanje društvenih problema u području upravljanje proizvodnjom i druge točke.
Službe za prilagodbu zaposlenika mogu djelovati kao samostalne strukturne jedinice (odjel, laboratorij) ili biti dio drugih funkcionalnih jedinica (kao što su biro, grupa i pojedini zaposlenici) - kadrovska služba, sociološki laboratorij, radna služba i plaće itd. Ponekad se uvodi pozicija stručnjaka za prilagodbu tablica osoblja strukture upravljanja trgovinom. Važno je da je usluga prilagodbe sastavni dio cjelokupnog sustava i upravljanja osobljem u poduzeću.
Zadaci odjela ili specijalista za upravljanje prilagodbom u području organizacije tehnologije procesa prilagodbe, prema Kibanovu, su:
organiziranje seminara i tečajeva o različitim pitanjima prilagodbe;
vođenje individualnih razgovora voditelja i mentora s novim zaposlenikom;
intenzivni kratkoročni tečajevi za nove menadžere;
posebni tečajevi za mentore;
korištenje metode postupnog povećanja složenosti zadataka koje obavlja početnik;
obavljanje jednokratnih javnih zadataka za uspostavljanje kontakata između novog zaposlenika i tima; 8
Adaptacija osoblje V organizacije (2)
Sažetak >> Država i pravoAdaptacija osoblje V organizacije Adaptacija osoblje– znači uključivanje ... određenih pojedinaca koji rade u organizacije. Organizacija očekuje da zaposlenik pokaže... u organizacije standarde ponašanja, rutine i upute menadžmenta. Proces adaptacija htjeti...
Upravljanje radom adaptacija osoblje V organizacije
Sažetak >> Država i pravo41. Upravljanje radom adaptacija osoblje V organizacije. Rad adaptacija osoblje- međusobno prilagođavanje zaposlenika i organizacije, na temelju postupnog uključivanja...
Adaptacija osoblje (8)
Sažetak >> MenadžmentRad adaptacija 1.1 Rad adaptacija: koncept, ciljevi i njegove faze. Vrste rada adaptacija…………………………………………………………… 5 1.2 Upravljanje adaptacija
PROBLEMI PRILAGODBE ZAPOSLENIKA U ORGANIZACIJI
Seydalova Kunney Islamovna ,
student gr. UP-11, NEFU nazvan po. M.K. Ammosova. G. Jakutsk
E-pošta: sunce.93@ pošta. ru
Borisova Ulyana Semenovna ,
Profesor socioloških znanosti, NEFU.
Problemi prilagodbe zaposlenika u Tattinskom okrugu električnih mreža Centralne električne mreže OJSC AK "Yakutskenergo") Osnova svake organizacije i glavno bogatstvo su ljudi. Trenutno se govori o socijalno orijentiranoj ekonomiji, čiji je jedan od smjerova ljudski razvoj u procesu rada. To znači pretvaranje posla u sferu ljudskog razvoja, postupan prijelaz na smisleni rad u ugodnim uvjetima te mijenjanje odnosa u timu u procesu prilagodbe. Ipak, kako pokazuju statistike, najviše visok postotak zaposlenici napuštaju organizaciju unutar prva tri mjeseca. Glavni razlozi odlaska su nesklad između realnosti i očekivanja te otežana integracija u nova organizacija. Danas je ovaj problem relevantan u mnogima trgovačka poduzeća, budući da postoji velika fluktuacija osoblja. A pomoći zaposleniku da se uspješno integrira u novu organizaciju najvažnija je zadaća njegovog menadžera i stručnjaka za ljudske resurse. Budući da potpuna prilagodba zaposlenika predstavlja osnovu za učinkovito funkcioniranje svake organizacije
Svrha ovog članka je razviti preporuke za poboljšanje procesa prilagodbe na primjeru središnje električne mreže distribucijske zone Tattinsky OJSC AK Yakutskenergo. Predmet studije je proces prilagodbe zaposlenika u Tattinsky Distribution Zone Central Electric Networks OJSC AK Yakutskenergo. Artikal istraživanje - problem ljudske prilagodbe u organizaciji. Za proučavanje procesa prilagodbe i identificiranje njegovih problema korištene su sljedeće metode: sociološka metoda - upitnici, ankete, testovi, intervjui; revizija prilagodbe osoblja; analiza kadrovske dokumentacije.
Poduzeće "Tattinsky District of Electric Networks" (Tat RES) je strukturna jedinica Središnje električne mreže, OJSC AK "Yakutskenergo", osigurava napajanje potrošača Tattinskog ulusa u skladu s ugovorima sklopljenim s njima, obavlja operativne, održavanje i popravak električnih instalacija na dodijeljenom području te osigurava energetsku sigurnost ulusa.
Distribucijska zona Tattinsky Centralna Električne mreže Yakutskenergo opslužuje najdužu dionicu glavnog energetskog pravca Zarečja - 136 kilometara dalekovoda od 110 kV.
Servisno područje nalazi se u slivu tri velike rijeke: Aldan, Amga i Tatta.
Broj osoblja je 64 osobe, od toga 3 žene, 61 muškarac. Prosječna starost osoblja je 25-35 godina.
Osoblje distribucijske zone Tattinsky sastoji se od više od 40 posto mladih ljudi, posebno mnogo mladih radnika među monterima i vozačima.
U distribucijskoj zoni Tattinsky Central Electric Networks OJSC Yakutskenergo, broj osoblja se mijenja godišnje. Tablica 1 prikazuje podatke o osoblju poduzeća.
Tablica 1
Rezultati na privlačenju mladih stručnjaka tijekom vremena
Tattinsky Regional Electric Networks Central Electric Networks (2008.-2010.)
U 2010. godini, kao rezultat provedbe mjera kadrovske i socijalne politike u centralnim električnim mrežama distribucijske zone Tattinsky, postignuti su sljedeći rezultati:
Fluktuacija zaposlenih porasla je za 3% u odnosu na 2009. godinu i iznosila je 11,53%;
Stopa zaposlenosti mladih do 30 godina je 92,5%;
Rezervni koeficijent unutarnje pokretljivosti iznosi 12,5%.
Plan dovršen stručno osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova za ključne pozicije u broju od 1334 osobe, što je 27% osoblja Društva (4941)
47 diplomanata sveučilišta, visokih škola i strukovnih škola Republike Saha (Jakutije), Sibira i Dalekog istoka bilo je zaposleno u Društvu;
Obrazovna razina osoblja porasla je za 1,8% i iznosila je 68%;
Tablica 2
Radno iskustvo zaposlenika Tattinske električne elektrane OJSC AK Yakutskenergo
| Radno iskustvo |
Do 1 godine |
Do 1-3 godine |
Više od 3 godine |
| Broj ljudi |
|
|
|
Slika 1. Socioekonomske karakteristike organizacije.
Proces uvođenja u posao je proces, a važan je ne samo za nove zaposlenike, već i za dugogodišnje zaposlenike koji su premješteni na drugo radno mjesto i zbog toga su prisiljeni na prekvalifikaciju. A kako bismo saznali učinkovitost korištenja programa prilagodbe, proveli smo anketu:
Tablica 3
|
programi prilagodbe |
Učinkovito |
Neučinkovito |
Poteškoće |
|
Tradicije poduzeća Sustavi plaćanja Funkcionalne odgovornosti Sustav socijalne sigurnosti Neformalna pravila ponašanja Pravila interne discipline Momčad Sigurnosni način rada i poslovna tajna Sigurnosne mjere opreza Hijerarhijska struktura Povijest poduzeća |
Kao što se može vidjeti iz tablice 3, prva mjesta u pogledu učinkovitosti prilagodbe u zoni distribucije Tattinsky (u našem kontekstu - "značaj" za pridošlicu) su informacije koje su osobi potrebne za normalan osjećaj sebe i osjećaj pripadnosti - tradicija poduzeća i sustav nagrađivanja (po 63% u oba slučaja). Zatim su potrebni podaci o izravnoj radnoj aktivnosti - funkcionalne odgovornosti - 61 %.
Zatim opet “društveni” blok - sustav socijalne sigurnosti - 60%, neformalna i formalna pravila ponašanja u timu - 58% u svakom slučaju.
Podaci kao što su sigurnosni režim i poslovne tajne, sigurnosne mjere, struktura i hijerarhija poduzeća manje su važni za početnika (57, 55 odnosno 51% posto).
Na temelju provedenog istraživanja mogu se identificirati sljedeće snage i slabosti u procesu prilagodbe u središnjim električnim mrežama distribucijske zone Tattinsky OJSC AK Yakutskenergo.
| Snage |
Slabosti |
| 1. Klima u organizaciji je povoljna; 2. traženo, popularno zanimanje; 3. Korporativna kultura; 4. Raspored rada; 5. Socijalna podrška; 6. Projekt “Tvornica mladih energenata”; 7. Disciplinska i kadrovska politika; 8. Sustav sankcija; 9. Obuka osoblja. |
1. Sigurnosne mjere opreza; 2. Prijenos ovlasti voditelja za prilagodbu novog zaposlenika na mentora; 3. Lokacija organizacije u ruralnim područjima; 4. Teška, opasna, profesionalna djelatnost koja zahtijeva veliku odgovornost, fizički psihički napor; 5. Nedostatak mentora; 6. Nedostatak psihologa; 7. Nedostatak slajdova i prezentacija u programu prilagodbe; 8. Sustav nagrađivanja. |
Sudionici programa su: neposredni rukovoditelj, kadrovski stručnjak i zaposlenici
Cijeli postupak prilagodbe podijeljen je u sljedeće faze:
| |
Pozornica |
Glavni događaji |
| |
Pripremni |
Razgovor voditelja odjela i djelatnika odjela o dolasku pridošlice; |
| |
Uvod u organizaciju |
Uvodni razgovor s HR menadžerom; |
| |
Uvod u jedinicu |
Detaljnije upoznavanje s tehnologijama i radnim postupcima odjela u koji zaposlenik dolazi; |
| |
Uvod u poziciju |
Održavanje dogovorenih sastanaka s neposrednim nadređenim; |
| |
Faza podrške |
Razvoj aktivnosti temeljen na osobnom planu zaposlenika za profesionalni i karijerni razvoj |
Osim toga, kako bismo poboljšali prilagodbu novih zaposlenika u središnjim električnim mrežama distribucijske zone Tattinsky OJSC AK Yakutskenergo, preporučujemo sljedeće:
1. Poboljšati sigurnosne mjere;
2. Stvoriti i razvijati Institut mentorstva;
3. Stvoriti psihološki centar;
4. Značajno razviti dizajn sa slajdovima i prezentacijama u programu prilagodbe;
5. Uspostaviti (bez odgode) sustave plaćanja.
Stoga će korištenje razvijenih preporuka za centralne električne mreže distribucijske zone Tattinsky OJSC AK Yakutskenergo dovesti do:
1. Smanjenje troškova zapošljavanja novih zaposlenika povezanih s fluktuacijom osoblja.
2. “Učinak novosti i značaja”
3. Prisutnost programa omogućuje uključivanje „starih“ zaposlenika u ovaj proces i time naglašava njihovu važnost u izgradnji tima itd.
Reference:
1. Belyatsky N.P. Upravljanje osobljem: Prilagodba osobe u organizaciji: priručnik za obuku/ Minsk: Moderna škola, 2008. 23-37 str.
2. Gerasimov B. N., Chumak V. G., Yakovleva N. G. Upravljanje osobljem: udžbenik / Rostov-on-Don: “Phoenix”, 2007. 88-90 str.
3. Ivanov S.V. Kandidat, pridošlica, djelatnik. Alati za upravljanje ljudskim resursima koji stvarno funkcioniraju u praksi. 2. izdanje / M.: Izdavačka kuća Eksmo, 2007. 145-148 str.