Što je kadrovska rezerva u poduzeću? Formiranje kadrovske rezerve organizacije

Kadrovska rezerva- to je skupina menadžera i stručnjaka koji imaju sposobnost obavljanja rukovodećih poslova, ispunjavaju uvjete radnog mjesta određenog ranga, izabrani su i prošli sustavnu ciljanu kvalifikacijsku obuku.

Važnost rada s kadrovskom rezervom određena je nalogom predsjednika Vlade Ruske Federacije od 22. travnja 2010. br. 636-o saveznom programu „Obuka i prekvalifikacija rukovodeće kadrovske rezerve (2010.–2015.) .”

Prisutnost kadrovske rezerve u tvrtki osigurat će popunjavanje upražnjenih radnih mjesta u slučaju otpuštanja zaposlenika, bolesti, odmora ili poslovnog putovanja.

Formiranje kadrovska rezerva provodi se na temelju stručnog odabira kadrova, rezultata certificiranja (ocjenjivanja) kadrova, proučavanja osobnih dosjea zaposlenika, kadrovskog rasporeda i planova karijere zaposlenika.

Rad s rezervama u upravljanju osobljem je složen (slika 7.9).

Riža. 7.9.

Postupak formiranja kadrovske rezerve i rad s njom mora biti reguliran i usklađen s drugim kadrovskim procesima. Preporučljivo je imati Pravilnik o kadrovskoj rezervi u organizaciji. Na primjer, veliki građevinski odjel ima Pravilnik o ustroju i radu s kadrovskom pričuvom. Njegova struktura:

• 1. Opće odredbe.
• 2. Temeljna načela kadrovske pričuve.
• 3. Postupak formiranja pričuve.
• 4. Odabir kandidata i isključenje iz pričuve.
• 5. Osposobljavanje specijalista i rukovoditelja upisanih u pričuvu.
• 6. Motiviranje zaposlenika za dugoročne odnose s organizacijom.
• 7. Ostvarenje pričuve.

Izvori kadrovske rezerve mogu biti:

• – stariji zaposlenici organizacije;
• – glavni i vodeći specijalisti;
• – stručnjaci koji imaju odgovarajuće obrazovanje i dokazali su se u proizvodnim djelatnostima;
• – mladi specijalisti koji su uspješno završili pripravnički staž.

Potrebno je razlikovati pričuvu za razvoj i rezervu za upravljanje.

Razvojna rezerva – skupina stručnjaka i menadžera koji se pripremaju za rad u novim područjima (razvoj novih proizvoda i tehnologija). Mogu izabrati jedan od karijernih putova – profesionalnu ili menadžersku karijeru.

Voditelj rezerve – skupina stručnjaka i menadžera koji u budućnosti moraju osigurati učinkovit rad organizacije. Ovi su zaposlenici usmjereni na karijeru lidera.

Prilikom formiranja kadrovske rezerve trebali biste se rukovoditi načelima navedenim u tablici. 7.3.

Tablica 73

Načela formiranja kadrovske rezerve

Rad na formiranju kadrovske rezerve organizacije sastoji se od nekoliko faza (slika 7.10). Razmotrimo faze rada s kadrovskom rezervom.

Riža. 7.10.

I. Analiza potrebe za kadrovskom rezervom.

Ovo je pripremna faza u formiranju kadrovske rezerve, unutar koje je potrebno odrediti:

• potrebe poduzeća za rukovodećim osobljem u kratkom ili dužem roku (do pet godina);
• stvarni broj obučenih u trenutku pričuva svake razine, neovisno o tome gdje se djelatnik upisan u pričuvu školovao;
• okvirni postotak pojedinih djelatnika koji napuštaju kadrovsku pričuvu, npr. zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja u vezi s odlaskom u drugi grad i sl.;
• broj rukovoditelja otpuštenih kao rezultat promjena u upravljačkoj strukturi koji se mogu koristiti za aktivnosti vođenja u drugim područjima;
• kategorije radnih mjesta koje su temeljne za formiranje pričuve za voditelja pojedinog odjela, diferencijacija pričuve ovisno o obilježjima poslovanja;
• Mogućnost odabira zamjenika upravitelja. U ovom bi slučaju odlučujući čimbenik trebao biti mišljenje o njihovim izgledima za daljnji rast karijere u svim procijenjenim kvalitetama;
• osobna odgovornost menadžera za racionalno postavljanje određene kategorije osoblja. Na primjer, voditelj odjela trebao bi biti odgovoran za postavljanje voditelja odjela, a voditelj poduzeća trebao bi biti odgovoran za postavljanje voditelja odjela.

II. Odabir kandidata za pričuvu uključuje niz međusobno povezanih postupaka:

• analiza dokumentarnih podataka (osobna karta zaposlenika, autobiografija, karakteristike, rezultati certifikacije itd.);
• intervju ili intervju za identifikaciju informacija od interesa;
• promatranje ponašanja zaposlenika u različitim situacijama;
• procjena rezultata rada (proizvodnost rada, kvaliteta obavljenog rada, pokazatelji uspješnosti poslova odjela kojim se rukovodi) za određeno razdoblje (kao takvo razdoblje odabrane su dvije godine uz određivanje privremene ocjene rada svakih šest mjeseci);
• usporedba kvaliteta kandidata sa zahtjevima pozicije određenog ranga.

Odabir kandidata započinje razgovorom koji provodi HR stručnjak zajedno s voditeljem strukturna jedinica, u kojoj je zaposlenica trenutno prijavljena. Svrha intervjua je utvrditi želju kandidata za radom na predloženom radnom mjestu i ima li za to potrebne kvalitete: sposobnost planiranja rada, uvida u svoje rezerve i izglede, rješavanja problema u kratkom vremenu, razine pripremljenosti, kvalifikacija itd., a zaposlenik je unaprijed bio upoznat sa svim zahtjevima koji su mu se postavljali.

Po potrebi se u razgovor uključuju rukovoditelji i stručnjaci iz drugih odjela s kojima je zaposlenik bio funkcionalno povezan u procesu. profesionalne aktivnosti.

Prilikom utvrđivanja izgleda kandidata, preporučljivo je postaviti dobnu granicu za pojedine kategorije radnih mjesta, uzeti u obzir vrijeme preostalo do dobi za mirovinu, zdravstveno stanje kandidata, određivanje potrebnog razdoblja rada na radnom mjestu, uvjet za sustavno usavršavanje i prisutnost inovativnog potencijala.

Najvažniji kriteriji koje treba uzeti u obzir pri formiranju sustava kvalitete osoblja su sljedeći:

• radna motivacija (interes za profesionalne probleme i kreativan rad, želja za širenjem horizonata, usmjerenost prema budućnosti, uspjehu i postignućima, spremnost na društvene sukobe u interesu radnika i poslovanja, na preuzimanje razumnih rizika);
• stručnost, kompetentnost, organizacijske sposobnosti (obrazovna i dobna sprema, radno iskustvo, stupanj stručne pripremljenosti, samostalnost u donošenju odluka i sposobnost njihova provođenja, prijemljivost i inovativnost, sposobnost pregovaranja, argumentiranja vlastitog stajališta, njegove obrane i dr. .) ;
• osobne kvalitete i potencijalne sposobnosti (inteligencija, pažljivost, fleksibilnost, pristupačnost, autoritet, takt, društvenost, sposobnost apstraktnog mišljenja, emocionalna stabilnost, motoričke karakteristike i dr.).

Ovaj stupanj u pravilu završava ovjerom kandidata predloženih za pričuvu.

Primjer: u jednom velikom građevinska tvrtka prilikom uključivanja zaposlenika u kadrovsku pričuvu uzimaju se u obzir preporuke neposrednog rukovoditelja u obliku mape kriterija ocjenjivanja kandidata (tablica 7.4).

Tablica 7.4

Karta kriterija ocjenjivanja kandidata

_________________________________________________________

Kriterij
Znanje, iskustvo	Lore. Iskustvo. Vještine rješavanja tipičnih problema. Dodatna znanja i vještine (obuka na tečajevima, sudjelovanje na seminarima, prisutnost drugih zanimanja i specijalnosti, poznavanje regulatornog okvira, građevinskih standarda itd.)
Razmišljanje	Sposobnost isticanja glavne stvari. Adekvatnost. Nestandardno
Odlučivanje	Brzo donošenje odluka. neovisnost. Valjanost
Linkovi za informacije, kontakti	Korištenje specijalističkih znanja. Komunikacijske vještine. Sposobnost korištenja izvora informacija
Osobne karakteristike	Učinkovitost rada. Odanost poduzeću. Odlučnost. Korektno ponašanje. Profesionalna odgovornost.

Razina:

• 1. Nema dovoljno znanja (vještina, sposobnosti) i ne nastoji ih steći.
• 2. Nema duboko znanje (vještine, sposobnosti).
• 3. Ima dovoljno znanja (vještina, sposobnosti).
• 4. Posjeduje dobro znanje(vještine, sposobnosti).
• 5. Ima duboko znanje (vještine, sposobnosti) i može pružiti opsežan savjet o mnogim pitanjima.

Označite s (V) prema razini kandidata.

Naziv radnog mjesta __________________________

Puno ime _____________________________

III. Formiranje rezervnog kadrovskog popisa.

Na temelju rezultata procjene i usporedbe kandidata potrebno je precizirati i uskladiti preliminarni pričuvni popis. U svrhu optimizacije rada s kandidatima, popis kadrovske pričuve sastavlja se u dva dijela.

• 1. Operativna pričuva uključuje kandidate za popunjavanje određenih ključnih pozicija koji su spremni početi raditi odmah ili u bliskoj budućnosti (od 1 do 3 mjeseca), kao i kandidate za pozicije koje će se upražniti u bliskoj budućnosti (1-2 godine) i zahtijevaju specifičnu pripremu kandidata.
• 2. Stratešku pričuvu čine uglavnom mladi zaposlenici s visokom stručnom razinom i liderskim sposobnostima, koji će u budućnosti moći zauzimati te pozicije u razdoblju od 5 do 10 godina.

Zaposlenik može istovremeno biti i na operativnom radnom mjestu (kao najprihvatljiviji kandidat za popunjavanje radnog mjesta na niže razine upravljanje) i u strateškoj rezervi.

Strateška rezerva djeluje kao neka vrsta motivacijskog čimbenika za zaposlenike, pomažući im da vizualiziraju mogućnost razvoja svoje karijere i količinu truda koja je za to potrebna.

Kako rezervni popis ne bi bio formalan, već učinkovit, potrebno je uzeti u obzir niz zahtjeva prilikom njegovog sastavljanja:

• radna mjesta koja se popunjavaju određuju se u strogom skladu s nomenklaturom radnih mjesta usvojenom u organizaciji i tablica osoblja i položaj ovisno o hijerarhiji razina upravljanja;
• navesti podatke o kandidatu: njegovo prezime, ime i patronim; radno mjesto koje je zaposlenik obnašao na dan sastavljanja popisa, strogo prema upisima u ugovor o radu zaposlenik i radna knjižica, datum i broj naloga za imenovanje; informacije o obrazovanju - njegovoj vrsti, obrazovnoj ustanovi i kada je diplomirao, specijalnosti u skladu s upisom u diplomu, prisutnost akademskog naziva ili stupnja; datum rođenja;
• navesti vrijeme provedeno u pričuvi (datum upisa u kadrovsku pričuvu);
• dati zaključke i preporuke posljednje ovjere, koji sadrže ocjenu stručnih, poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata te prijedloge za njegov napredak u karijeri;
• odražavaju rezultate procjene potencijala kandidata dobivene u procesu njegovog studiranja i odabira (usklađenost s formalnim zahtjevima, moguća razina vodstva, sposobnost učenja, sposobnost brzog svladavanja teorije i praktičnih vještina).

Rezervnu listu sastavljaju zaposlenici službe za upravljanje osobljem u dogovoru s voditeljima strukturnih odjela, uzimajući u obzir rezultate certifikacije.

Odluka o uključivanju u rezervu izražava se u obliku odobrenog popisa rezerve, utvrđenog nalogom čelnika organizacije. Isključivanje s popisa također provodi voditelj organizacije, uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje, nezadovoljavajuće rezultate prikazane tijekom razdoblja boravka u rezervi.

Optimalno razdoblje za koje se sastavlja rezervna lista poduzeća je dvije godine.

Po potrebi (otpuštanje, smanjenje učinka zaposlenika) možete razjasniti sastav kadrovske rezerve.

Nakon isteka roka od dvije godine potrebno je izvršiti reviziju popisa rezervnog osoblja prema propisanim procedurama. Stoga se sastav kadrovske pričuve redovito preispituje i ažurira.

U bilo kojem području djelatnosti uvijek postoji konkurencija. Vodeće organizacije, u pravilu, su one koje imaju kompetentne vođe. Da biste učinkovito upravljali aktivnostima tvrtke, donosili ispravne odluke, implementirali inovativne tehnologije, šef mora biti obrazovan, odgovoran i sposoban analitički razmišljati. Stoga bi menadžerski tim poduzeća trebao platiti veliku pažnju formiranje kadrovske rezerve poduzeća.

Zašto tvrtka treba kadrovsku rezervu?

U kadrovska rezerva uključuju one koji zadovoljavaju kriterije odabira za mjesto menadžera, imaju odgovarajuće kvalifikacije i mogu postati čelni čovjek tvrtke. Rezerva menadžera može se formirati među voditeljima odjela i podružnica organizacije, vodećih stručnjaka, mladog osoblja, pod uvjetom da uspješno završe pripravnički staž itd.

Treba napomenuti da zaposlenik koji ima apsolutno bilo koji položaj može biti imenovan na čelo tvrtke. Ovisi o području djelatnosti poduzeća i njegovim potrebama. Često je vrlo teško pronaći osobu s potrebnim kvalifikacijama za mjesto menadžera. Na veliko industrijska poduzeća Predradnik, nadzornik odjela ili smjene osposobljen je za ovo radno mjesto.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti kako raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenske probleme.

U ovom smo članku objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se oslobodite rutine i prestanete raditi 24 sata dnevno. Naučit ćete kome se smije, a kome ne smije povjeriti posao, kako pravilno dodijeliti zadatak da se izvrši i kako nadzirati osoblje.

Svrha kadrovske rezerve poduzeća je smanjenje fluktuacije. Također, formiranje tima stručnjaka među zaposlenicima tvrtke ima za cilj smanjenje troškova privlačenja vanjskih zaposlenika (njihovo traženje, prilagodba, obuka). Kada se slobodna radna mjesta popunjavaju obučenim djelatnicima. Istovremeno, zaposlenici se usavršavaju, postiže se kontinuitet upravljanja i povećava lojalnost osoblja.

U procesu formiranja kadrovske rezerve jača se korporativna kultura. Istovremeno, zaposlenici postaju odgovorni ne samo za izvršavanje svojih zadataka, već i za postizanje zajedničkih ciljeva.

Odluka o stvaranju Kadrovsku rezervu treba napraviti nakon analize strategije poduzeća. Ako poduzeće želi proširiti prodajna tržišta, razviti nova, planira lansirati inovativni projekti, tada jednostavno treba stvoriti rezervu. Budući da će vam to omogućiti brzo popunjavanje upražnjenih radnih mjesta s obučenim i prilagođenim stručnjacima među zaposlenicima tvrtke. Ako su glavni ciljevi organizacije održavanje stabilnosti proizvodnje i prodaje te zauzimanje uporišta na prodajnom tržištu, onda bi rad s kadrovskom rezervom trebao biti drugačiji.

Također je potrebno saznati zašto je određeno slobodno mjesto dostupno. Potrebno je identificirati ona radna mjesta na kojima je fluktuacija najizraženija, okarakterizirati zaposlenike koji odlaze, te identificirati razloge njihovog napuštanja poduzeća. Na temelju tih podataka moguće je utvrditi kakve kvalitete trebaju imati kandidati za pojedino radno mjesto i po kojim kriterijima se treba voditi odabir.

Osim toga, mora se uzeti u obzir da je uključivanje prekomjernog broja kandidata u kadrovsku pričuvu nepoželjno. Stoga bi broj rezerviranih zaposlenika trebalo odrediti u fazi planiranja.

Formiranje kadrovske rezerve: za i protiv

Prednosti stvaranja kadrovske rezerve:

• financijske uštede (nema potrebe tražiti i obučavati nekoga izvana);
• ušteda vremenskih resursa (mogućnost brzog popunjavanja slobodnih radnih mjesta);
• visoko kvalificirani zaposlenici;
• mogućnost podrške i promicanja zaposlenika tvrtke, što je za njih motivacija: veća je vjerojatnost da će osoba ostati u organizaciji ako vidi izglede za profesionalni i karijerni rast;
• zaposlenik se lakše prilagođava jer ostaje u istom timu;
• osoba dobro poznaje organizaciju, upoznata je s politikom odnosa među zaposlenicima pa joj je lakše priviknuti se na novu poziciju.

Protiv:

• potreba za trošenjem vremena i novca na odabir kandidata i njihovu obuku;
• zaposlenici moraju intenzivno raditi (usporedno ispunjavati svoje obveze i učiti).

Proces formiranja kadrovske pričuve može biti kompliciran otporom onih zaposlenika za čija se radna mjesta biraju i obučavaju kandidati. Razlog ovakve reakcije je strah od gubitka mjesta.

Vrste kadrovske pričuve: unutarnje i vanjske

Interijer rezerva se stvara među zaposlenicima poduzeća. Može biti operativna i strateška.

U operativnu pričuvu ulaze oni koji upražnjeno mjesto mogu popuniti bez osposobljavanja. To mogu biti:

• razni stručnjaci;
• linijski menadžeri;
• srednji menadžeri;
• vrhunski menadžeri.

Formiranje strateške rezerve podrazumijeva dugotrajnu obuku zaposlenika za rad na radnim mjestima koja će se upražniti u roku od 1-2 godine.

Interni fond talenata mora se redovito ažurirati. U njega se svake godine početkom četvrtog kvartala uključuju novi kandidati.

U vanjski kadrovska rezerva uključuje:

• oni koji su uspješno prošli razgovor u HR agencijama, ali nisu mogli biti primljeni u organizaciju zbog nedostatka slobodnih pozicija;
• kandidati koji su postali poznati iz rezultata analize tržišta rada provedene kako bi se pronašli vodeći stručnjaci u industriji.

Vanjski fond stručnjaka također treba redovito ažurirati, uključujući nove kandidate na temelju rezultata intervjua. Kako bi se osigurala mogućnost alternativnog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta, za svako radno mjesto potrebno je osposobiti više osoba. Osim toga, jedan stručnjak može se prijaviti na više radnih mjesta. Informacije o tome kako funkcionira sustav kadrovske rezerve, kako možete graditi karijeru u poduzeću, tko je uključen u kadrovsku rezervu, dostupne su svima i trebaju biti objavljene na web stranici tvrtke.

Metode i načela kadrovske rezerve

Tradicionalno Ideja kadrovske rezerve je da tvrtka priprema određenu osobu za preuzimanje određene pozicije. Primjerice, može se donijeti odluka da se menadžerski tim angažiran izvana zamijeni vlastitim zaposlenicima za koje se organizira njihova obuka.

Moderno Sustav za stvaranje rezerve specijalista funkcionira drugačije. Za formiranje rezerve visokokvalificiranih djelatnika potrebno je identificirati najsposobnije, perspektivne djelatnike i ulagati u njihov razvoj. Promatrajući njihove aktivnosti na glavnom radnom mjestu, možemo zaključiti koje kvalitete i vještine imaju najviše razvijene. Na temelju toga odredite u kojem će se položaju potpunije pokazati.

Poduzeća u pravilu koriste tradicionalni sustav za formiranje kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta, jer ne zahtijevaju značajna ulaganja.

Međutim, kada stvarate rezervu pomoću bilo koje od gore navedenih metoda, morate se pridržavati sljedećeg načela:

1. Planiranje. Potreba za zamjenom rukovodećeg osoblja mora se objektivno ocijeniti, uzimajući u obzir financijska situacija poduzeće i njegove moguće promjene.
2. Jedinstvo obuke stručnjaka za bilo koju vodeću poziciju.
3. Kontinuitet učenja. Potrebno je stalno pripremati kandidata. Osposobljavanje može trajati više godina i uključivati, između ostalog, samoobrazovanje, primjenu stečenih znanja u praksi u procesu rada, sudjelovanje na industrijskim događanjima, treninzima, tečajevima i sl.
4. Osposobljavanje više stručnjaka po radnom mjestu (unutar postojećih standarda). To uključuje rizik propuštanja sposobnog radnika. Za poziciju srednjeg menadžera preporuča se osposobiti najviše 3 zaposlenika.
5. Mogućnost uključivanja u rezervu osoblja bilo kojeg zaposlenika poduzeća. Za to je potrebno jasno definirati kriterije koje mora zadovoljiti. Zaposlenicima također treba dati priliku da ponovno sudjeluju u procesu selekcije.
6. Odsutnost bilo kakvih privilegija i promjena radnog vremena za osobu koja je uključena u kadrovsku pričuvu. Organizacija mu samo treba pružiti priliku za profesionalni rast i usavršavanje.
7. Izravna interakcija između trenutnog menadžmenta i kandidata za vodeće pozicije u pripremi kadrovske rezerve.
8. Povjerljivost i etika. Ne smije se dopustiti da se nakon stupanja na dužnost jednog od pripadnika pričuve preostali kandidati osjećaju nepotrebnima.
9. Mogućnost zaposlenicima tvrtke da u svakom trenutku procijene u kojoj mjeri odabrani kandidati zadovoljavaju zahtjeve koji se pred njih postavljaju.

Uzimajući u obzir kriterije formiranja kadrovske rezerve organizacije

Kriteriji koje zaposlenici koji se prijavljuju za mjesto u kadrovskoj pričuvi moraju ispunjavati utvrđuju se za svako radno mjesto posebno.

Glavni kriteriji odabira su sljedeći:

• Dob. Više rukovodeće pozicije mogu obnašati zaposlenici ne stariji od 45 godina, poželjna dob za srednje menadžere je 30-35 godina, a na radnička mjesta primaju se osobe mlađe od 35 godina.
• Stupanj obrazovanja. Da biste postali menadžer u pravilu morate imati završenu višu stručnu spremu, a da biste dobili posao radnika dovoljno je srednje stručno obrazovanje.
• Uspjeh zaposlenika na trenutnom radnom mjestu. Kandidat se mora ne samo dobro nositi sa svojim odgovornostima, već i biti u stanju pokazati najbolje rezultate i pokazati inicijativu.
• Želja rezervista za razvojem. Ovo je jedan od glavnih kriterija. Prednost će imati zaposlenik koji ima žeđ za znanjem, želju za razvojem i ovladavanjem novim tehnologijama.
• Trajanje rada kandidata u poduzeću. Važno je za one organizacije koje čine unutarnju rezervu. U tom slučaju procjenjuju slijedi li zaposlenik korporativna načela i dijeli li politiku tvrtke. Ako kandidati traže inozemno tržište rada, ovaj kriterij gubi na značaju.

Popis kriterija može se proširiti ovisno o području djelovanja organizacije, prirodi položaja itd. Na primjer, kandidati za mjesto menadžera mogu biti podvrgnuti zahtjevima kao što su spremnost na putovanja i promjenu mjesta stanovanja te otpornost na stresne situacije. Radnici će morati pružiti dokaz o dostupnosti kvalifikacijska kategorija ili svladati srodnu specijalizaciju.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

1. faza. Određujemo ciljeve i ciljeve stvaranja kadrovske rezerve

Najvažnija faza u kojoj menadžment mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Zašto je kadrovska rezerva potrebna organizaciji?
2. Na koji način kandidati trebaju biti odabrani i naknadno obučeni i osposobljeni?

Odgovori na ova dva pitanja određuju prirodu daljnjih aktivnosti satnije na formiranju tima pričuvnika.

Pri definiranju ciljeva i zadataka treba imati na umu da stvaranje pričuve ne smije postati nepotrebno gubljenje vremena i resursa. Uz njegovu pomoć, menadžment poduzeća mora upravljati osobljem. Osim toga, formiranje kadrovske rezerve pomoći će uštedjeti novac koji bi se mogao koristiti za traženje kandidata za vodeće pozicije na vanjskom tržištu rada, na prilagodbi i obuci angažiranih zaposlenika. Također, prisutnost kadrovske rezerve u poduzeću motivira zaposlenike za postizanje boljih rezultata rada, što određuje razvoj cijele tvrtke. Stoga ciljevi i ciljevi formiranja tima rezervnih stručnjaka moraju biti jasno formulirani i dovedeni do znanja cjelokupnom osoblju organizacije.

Ova faza pretpostavlja potrebu za razvojem osnovnih pravila i načela u skladu s kojima će se formirati kadrovska rezerva:

• postupak odabira kandidata;
• načelo formiranja skupine u sastavu pričuve;
• sastav i ovlasti članova povjerenstva za rad s pričuvnom skupinom;
• osnova za upis kandidata na popis pričuvnika;
• razlog isključenja zaposlenika iz pričuvne skupine;
• postupak postavljanja pričuvnika na upražnjeno rukovodeće mjesto.

Osim toga, mora se formirati program stručno osposobljavanje pripadnici rezervnog sastava.

Sva ova načela trebala bi biti sadržana u odredbi o kadrovskoj pričuvi. To je interni dokument organizacije koji opisuje proces stvaranja rezervne skupine stručnjaka i regulira rad s njom u svakoj fazi.

Faza 2. Određujemo broj i oblik struktura poslova kadrovska rezerva

Upravljački tim svakog poduzeća ograničen je određenim granicama. Prilikom formiranja rezervne skupine potrebno je utvrditi koja je potreba organizacije za stručnjacima određenog profila u bliskoj budućnosti i dugoročno. Potrebno je uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

• hoće li se otvoriti nova rukovodeća mjesta;
• koliko slobodnih radnih mjesta može postati dostupno zbog otpuštanja zaposlenika iz različitih razloga.

Prvo morate utvrditi koje su pozicije ključne. To se može utvrditi utjecajem aktivnosti menadžera na rezultate cjelokupnog poduzeća. Preporuča se odabrati po dva rezervista za svako mjesto. U tom slučaju smanjuje se rizik da upražnjeno mjesto ostane dugo nepopunjeno, budući da jedini kandidat zbog bilo kakvih okolnosti neće moći preuzeti dužnost. Osim toga, zaposlenici u pričuvnoj skupini će se međusobno natjecati, a to će dovesti do visokih rezultata. Međutim, ne biste trebali stvarati preveliku rezervu, jer je s njom teško raditi. Istodobno, s povećanjem broja kandidata smanjivat će se vjerojatnost njihova imenovanja, a motivacija za rad će se smanjiti.

Faza 3. Utvrđujemo zahtjeve za kvalifikacijama zaposlenika i razvijamo modele kompetencija za vodeće pozicije u pričuvnoj skupini

Često, kada imenuju šefove odjela, rukovoditelji poduzeća razmišljaju na sljedeći način: "On je kvalificirani stručnjak, savršeno obavlja svoj posao, tako da može upravljati cijelim odjelom." Ovaj pristup je u osnovi pogrešan. Kandidat za vodeću poziciju ne samo da mora biti profesionalac u svom području i imati odgovarajuće kvalifikacije, već mora imati i kvalitete lidera i menadžerske vještine kako bi mogao organizirati aktivnosti grupe ljudi i njome uspješno upravljati . Inače, izvrstan stručnjak može postati bezvrijedan vođa. Stoga bi sa stvaranjem kadrovske pričuve trebalo krenuti nakon utvrđivanja kriterija po kojima će se ocjenjivati ​​je li kandidat prikladan za određeno radno mjesto ili ne. Ovi kriteriji su:

• Zahtjevi za kvalifikacije kandidata za određeno radno mjesto: njegov stupanj obrazovanja, radno iskustvo, posjedovanje potrebnih znanja i vještina.
• Model kompetencija za određenu vodeću poziciju ili za sve vodeće pozicije u poduzeću. Ako organizacija nema takav model, preporuča se izraditi ga u ovoj fazi. Omogućit će vam procjenu prikladnosti svih kandidata prema jednoj shemi, pomoći u prepoznavanju njihovih prednosti i slabosti te izraditi individualni plan razvoja za svakog pričuvnika. Model kompetencija može razviti ili sama organizacija ili uz sudjelovanje konzultantskih agencija. Pri njegovoj izradi treba voditi računa o specifičnostima aktivnosti na pojedinom rukovodećem mjestu. Ovaj model ne bi trebao uključivati ​​više od 8 temeljnih kompetencija, čiji se stupanj razvoja mora odrediti u skladu s posebnom ljestvicom razvoja.

Faza 4. Biramo kandidate za kadrovsku rezervu poduzeća

Trenutno se koriste različite metode za procjenu usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima. Neke organizacije svake godine provode certificiranje svojih radnika, a na temelju rezultata odlučuje se tko može biti uključen u pričuvnu skupinu. U tom slučaju osoba možda niti ne zna da je postala rezervist. Druge tvrtke smatraju potrebnim razviti i provesti poseban postupak za procjenu potencijala zaposlenika te ga koristiti za formiranje kadrovske rezerve. Najučinkovitiji sustav odabira djelatnika u pričuvu je metoda Assessment Center. Neke tvrtke imaju iskustva s ovom metodom, a djelatnici njihovih HR centara tvrde da je njezinom primjenom moguće postići valjanost rezultata i do 70%, pa čak i do 90%. To je moguće zahvaljujući sljedećim značajkama.

Takva procjena kadrovske pričuve uključuje korištenje nekoliko tehnologija u kombinaciji. Svaki pristupnik dobiva "volumetrijsku procjenu" na temelju rezultata različitih testova, rješavanja zadataka u grupi i pojedinačno. Može se koristiti i oponašanje raznih situacija koje se javljaju tijekom rada. Osim toga, postoje igre uloga i intervjue temeljene na kompetencijama.

Prilikom ocjenjivanja utvrđuju ima li zaposlenik određene sposobnosti i koliko su one razvijene. Kako bi rezultati bili objektivni, potrebno je unaprijed izraditi ljestvicu procjene i odrediti pokazatelje ponašanja. Kriteriji po kojima se kandidati ocjenjuju kreiraju se na temelju modela kompetencija za pojedino radno mjesto ili jedinstvenog modela kompetencija za upravljački tim tvrtke.

Metoda centra za procjenu uključuje ne samo procjenu teorijskog znanja zaposlenika, već i analizu njegovih stvarnih aktivnosti, utvrđivanje njegove sposobnosti donošenja ispravnih odluka u različitim situacijama.

Redovno certificiranje radnika traje 1-2 sata, a prema metodi Assessment Centera zaposlenici se ocjenjuju u pravilu unutar 2 dana.

Za provođenje centra za procjenu potrebno je formirati stručnu skupinu. Obično uključuje ne samo predstavnike najvišeg menadžmenta organizacije, već i stručnjake iz raznih konzultantskih agencija. Time se eliminira mogućnost subjektivne procjene kandidata. Nakon provedenog ocjenjivačkog centra skupina promatrača donosi zaključak o usklađenosti svih testiranih zaposlenika s postavljenim zahtjevima. Temelji se na rezultatima položenih svih testova.

Kandidat koji je sudjelovao u centru za procjenu nakon zbrajanja rezultata dobiva informaciju o tome koje su njegove prednosti, može li se profesionalno razvijati i treba li mu dodatno usavršavanje.

Uprava poduzeća također određuje želi li osoba poboljšati svoje kvalifikacije i želi li ostvariti karijeru u tvrtki.

Za svakog pričuvnika na temelju rezultata njegove procjene izrađuje se individualni plan razvoja. Izradu ovog plana provodi šef kandidata i djelatnik kadrovske službe.

Stručno mišljenje

Primjer programa formiranja pričuve osoblja

Vasilina Sokolova,

Zamjenik direktora za ljudske resurse na VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimirska oblast)

Prije dvije godine odlučili smo napraviti pričuvnu skupinu djelatnika. Pokrenut je poseban program, kadrovska rezerva nazvana je "Čuvari galaksije". Svrha ovog programa bila je identificirati najvrjednije zaposlenike i pripremiti ih za vodeće pozicije. Program je trajao godinu dana. Za njegovu provedbu potrebno je proći dvije faze.

1. faza. Odabir sudionika

Radnici su pozvani da postanu članovi pričuvnog sastava i prođu obuku. Za to je bilo potrebno podnijeti zahtjev. Dopušteno je sudjelovanje osobama koje su u organizaciji radile najmanje 6 mjeseci. Zainteresirani su obaviješteni da će se obuka odvijati u njihovo slobodno vrijeme, te to ne bi trebalo utjecati na rezultate njihovih aktivnosti. Selekcija je provedena u dvije faze.

Testiranje na temelju proučenih knjiga. Kandidati su u roku od mjesec dana morali pročitati 6 knjiga koje moraju biti uključene u osnovni program obrazovanja za rukovoditelje (po našem mišljenju):

• "45 menadžerske tetovaže»,
• “Vožnja kroz vrijeme. Kako imati vremena za život i rad,”
• "Isporuka sreće"
• "Od dobrog do velikog"
• "Teško upravljanje"
• "Knjiga menadžera VI.ru."

Potonji su napisali zaposlenici naše organizacije i temelji se na iskustvu menadžerskog tima. Opisuje načela vodstva u postavljanju ciljeva, kako pravilno upravljati vremenom, organizirati povratne informacije itd.

Prilikom polaganja testova na temelju materijala iz ovih publikacija zaposlenicima se mogu postaviti sljedeća pitanja:

1. Što je "kairos"? Navedite tri primjera iz stvarnog života.
2. Koje su najvažnije funkcije voditelja?

Za sudjelovanje u testiranju prijavilo se 180 osoba. Od toga je 67 djelatnika prošlo prvi stupanj selekcije. Glavne pogreške bile su nemogućnost jasnog formuliranja vlastitih misli i nepažnja. Neki kandidati uopće nisu pročitali knjigu pa nisu mogli odgovoriti na pitanja.

Druga faza selekcije je pisanje eseja na temu "Zašto zaslužujem mjesto u kadrovskoj rezervi"? Njegov obujam je veći od 1000 znakova. Esej smo ocjenjivali voditelj naše organizacije, upravljački partner i ja. Osim toga, razgovarali smo s neposrednim nadređenima svih prijavitelja i saznali pokazuju li inicijativu, teže li razvoju ili sudjeluju li u novim projektima. Ispostavilo se da su svi kandidati prošli u posljednje vrijeme raznim edukacijama, proglašeni su najboljim zaposlenikom mjeseca. Sve eseje ocijenili smo zadovoljavajućima, te je odlučeno da se svi pristupnici upišu u rezervnu grupu. Ova faza je trajala 14 dana.

Faza 2. Program obuke kadrovske rezerve

Tijekom procesa obuke organiziramo sastanke s vlasnicima organizacije, top menadžerima, pozivamo trenere i one koji su bili u mogućnosti kreirati uspješno poslovanje. Nedavno je održan sastanak s Mikhailom Dashkievom, koji vodi tvrtku Business Youth. Pričuvnici su učili kako on shvaća liderstvo, kakvi pristupi poslovanju postoje, kako se organizirati učinkovitu prodaju. Na prvom susretu sa studentima voditelj naše tvrtke govorio im je o odgovornosti.

Edukacija se provodi jednom mjesečno. Tijekom nastave pripadnici pričuvnog sastava obavljaju zadatke, igraju se raznim situacijama koje se mogu pojaviti tijekom procesa rada. Također su obavezni raditi domaću zadaću. Na primjer, nakon prve lekcije o odgovornosti, cijela grupa je podijeljena u timove od 8 ljudi. Svatko od njih trebao je razviti neku novu pozitivnu naviku. To može biti jutarnji jogging, tuširanje itd. Svaki dan zaposlenici su morali poslati poruku na telefon upravitelja tvrtke u kojoj su pokazali da ispunjavaju svoju obvezu.

Između ostalog, održana je lekcija o motivaciji. Nakon toga, sudionici su zamoljeni da pogledaju film "Coach Carter". Na sljedećem seminaru postavljena su im pitanja o tome.

Formirane ekipe su svaki put različite. To vam omogućuje razmjenu znanja s velikim brojem ljudi i komunikaciju s kolegama iz drugih odjela. Nakon završnog sata “čuvari” su dobili individualne zadatke. Bilo je potrebno izraditi projekt za poboljšanje poslovanja tvrtke na određenom području. Također je bilo predviđeno da se ti projekti brane pred najvišim menadžerima organizacije.

Oni koji su željeli biti uključeni u kadrovsku rezervu zaposlenika morali su slijediti prihvaćena pravila:

• ne kasniti na nastavu;
• završiti domaću zadaću na vrijeme; u protivnom osobi nije bilo dopušteno prisustvovati sljedećem seminaru;
• Nemojte izostajati s nastave iz neopravdanih razloga.

Seminari se održavaju vikendom u sjedištu organizacije. Počinju ujutro i završavaju navečer. Neki pričuvnici su zaposlenici podružnica tvrtki koje se nalaze u drugim gradovima, pa moraju dolaziti na obuku.

U slučaju nepoštivanja utvrđenih pravila, kandidati će biti isključeni iz kadrovske rezerve. Do sada nam nitko nije ispao iz grupe.

Interakcija s višim menadžmentom i top menadžerima tvrtke motivira zaposlenike da rade za bolje rezultate. Pričuvnici aktivno sudjeluju u obuci zaposlenika organizacije i populariziraju vrijednosti tvrtke. Šest mjeseci nakon početka programa Čuvari galaksije, trojica pričuvnika promaknuta su na viši položaj, a jedan od njih razvija novu djelatnost.

Kako organizirati upravljanje kadrovskom rezervom poduzeća

Kako upravljati kadrovskom pričuvom kada je grupa već formirana, popis pričuvnika odobren, a individualni razvojni planovi izrađeni?

Osposobljavanje kadrovske pričuve provodi se prema posebnom programu. Sastoji se ne samo od proučavanja materijala pojedinačnih planova, već i od pohađanja raznih specijaliziranih tečajeva stručnog usavršavanja.

Postoje tvrtke za poslovnu obuku koje pružaju usluge razvoja specijaliziranih programa stručnog usavršavanja usmjerenih na poboljšanje kadrovske rezerve. Ovi programi uključuju poslovnu izobrazbu, razne seminare i pripravničke prakse, a razvijaju se za svaku pričuvnu skupinu posebno. Pri izradi ovih programa mora se voditi računa o razini znanja pričuvnika iz pojedinog područja. Kandidatima se može ponuditi nekoliko modula obuke nakon kojih će steći potrebno učinkovito upravljanje znanja i vještina.

Program osposobljavanja pripadnika kadrovske pričuve može uključivati ​​i sljedeće metode:

1. Interakcija pričuvnika izravno s rukovoditeljem za čije se mjesto u budućnosti natječe.
2. Rad na privremeno upražnjenim rukovodećim mjestima (ako su voditelji na godišnjem odmoru ili službenom putu).
3. Obavljanje pripravničkog staža za voditelja.
4. Sudjelovanje u projektima i izvršavanje zadataka od strane neposredno nadređenog.
5. Sudjelovanje na sastancima, članstvo u radnim skupinama.

Potrebno je redovito provjeravati postignute rezultate pričuvnika u procesu obuke prema individualnim planovima i specijaliziranom programu stručnog usavršavanja. Pritom treba procijeniti i stupanj njihovog sudjelovanja u različitim aktivnostima vezanim uz poziciju menadžera. Za ovu ocjenu kandidata odgovorna je kadrovska služba, kao i neposredni rukovoditelj. Obveze povjerenstva koje radi s pričuvnim sastavom uključuju godišnju provjeru znanja i vještina koje su djelatnici stekli tijekom izobrazbe. Na temelju svojih rezultata komisija može:

• ostaviti kandidata u pričuvnoj skupini;
• preporučiti dodatno osposobljavanje zaposlenika, uz reviziju i usklađivanje individualnog razvojnog plana;
• isključiti rezervistu iz momčadi zbog neizvršavanja individualnog razvojnog plana na vrijeme.

Kada je potrebno imenovati nekog od pripadnika pričuvne skupine na upražnjeno mjesto rukovoditelja, rezultati njihove provedbe individualnog plana razvoja, razina njihovih stručnih znanja i vještina, vrste kompetencija i stupanj njihove osposobljenosti. ocjenjuju se razvoj. Rezultati ocjenjivanja uspoređuju se sa zahtjevima za upražnjeno radno mjesto.

Valja napomenuti da je potrebno hitno imenovati pripadnike kadrovske pričuve na upražnjena rukovodeća mjesta. Tijekom obuke zaposlenici stječu mnoga znanja i praktične vještine. Moraju osjećati da ih tvrtka treba i znati da ih je moguće postaviti na višu poziciju. U suprotnom, mogu prijeći u drugu organizaciju, gdje će im se pružiti prilika da ostvare svoj akumulirani potencijal.

Kako ocijeniti učinkovitost kadrovske rezerve

Procjena uspješnosti obuka kadrovske rezerve provodi se prema sljedećim KPI:

• koliko je rezervista napustilo organizaciju zbog po volji;
• koliko je kandidata uspjelo napredovati u karijeri tijekom projekta;
• koliko su projekata predložili članovi prve skupine;
• koliko su projekata obranili i realizirali pripadnici prve skupine;
• koliko je porasla razina temeljnih kompetencija.

Kadrovska rezerva treba uključivati ​​zaposlenike koji imaju stvarnu perspektivu napredovanja ili čije se područje odgovornosti može proširiti.

Kako povećati učinkovitost kadrovske rezerve

Savjet 1. Pripadnici pričuvne skupine trebaju razvijati vještine vođenja

Da biste to učinili, trebat će vam model idealnog vođe. Na primjer, mora imati razvijene sljedeće kompetencije:

• razumijevanje poslovanja u cjelini i izvrsno poznavanje svih pojedinačnih procesa;
• sposobnost donošenja odluka u neizvjesnim situacijama, u promjenjivim uvjetima;
• sposobnost delegiranja ovlasti;
• želja za ulaganjem truda i sredstava u razvoj podređenih.

Za razvoj potrebnih kvaliteta lidera potrebno je provoditi treninge, podučavati ih kako donositi ispravne odluke i raditi u neizvjesnoj situaciji. Pričuvnicima će koristiti odabir mentora.

Postoji još jedan način razvijanja potrebnih vještina - trebali biste komunicirati s predstavnicima menadžerskog tima koji posjeduju kompetencije koje čine model idealnog vođe.

Savjet 2. Treba organizirati funkcionalne radionice

Zaposlenici, u pravilu, ne poznaju specifičnosti rada svih odjela tvrtke. Funkcionalne radionice kreirane su za upoznavanje s aktivnostima različitih odjela (prodaja, marketing, pravni, financijski itd.). Za organizaciju ovih radionica moraju biti imenovani sami pričuvnici. Oni će studirati željenu temu, recite koje zadatke ovaj ili onaj odjel obavlja, kako komunicira s drugima, koji su njegovi KPI-ovi. To će vam omogućiti da proniknete u sve procese koji se odvijaju u tvrtki i dobijete predodžbu o radu organizacije u cjelini.

Savjet 3. Pripadnici pričuvne skupine trebaju sudjelovati u stvarnim, a ne fiktivnim projektima

Kako bi kandidati bili motivirani za razvoj i postizanje visokih rezultata, moraju biti uključeni u rješavanje stvarnih problema. Može im se dati zadatak da razviju koncept online trgovine i izrade mapu poslovnih procesa. Osim toga, zaposlenici mogu sudjelovati u sastavljanju popisa potrebnih kompetencija za svako radno mjesto te u formuliranju osnovnih principa rada s klijentima.

Kandidat mora izabrati projekt na kojem će raditi ili predložiti vlastiti, obrazlažući njegovu relevantnost. Predviđena je i obrana projekta pred višim rukovodstvom. Tvrtka u ovom slučaju pobjeđuje, jer se ideje provode čak i prije nego što su stručnjaci u potpunosti obučeni.

Stručno mišljenje

6 pravila za učinkovit rad s kadrovskom rezervom

Alla Bedenko,

Direktor odjela za ljudske resurse i organizacijski razvoj tvrtke Econika, Moskva

Pravilo 1. Pružite potrebne informacije zaposlenicima

Zaposlenici moraju dobiti informacije o mogućnostima profesionalni rast u organizaciji i potrebnim komponentama za napredovanje u karijeri. U našoj tvrtki ovaj problem je riješen na sljedeći način:

• sve potrebne informacije o programu obuke rezervnog osoblja postavili smo u poseban odjeljak na web stranici, svatko se može upoznati s njim;
• Izradili smo plakate s informacijama o mogućnostima zapošljavanja u našoj tvrtki i postavili ih u svaku trgovinu;
• izdane brošure za nove zaposlenike, koje sadrže informacije o mogućnostima zapošljavanja u organizaciji; uključen je i u programe uvođenja u posao.

Pripadnici pričuvne skupine imaju pristup informacijama o slobodnim radnim mjestima i mogu sudjelovati u natječajima za njihovo popunjavanje.

Pravilo 2. Dopustite zaposlenicima da preuzmu inicijativu

Svaki zaposlenik može postati član kadrovske rezerve naše organizacije. Da biste to učinili, morate ispuniti obrazac na web stranici. Prijave se pregledavaju čim budu primljene, a rezultate podnositelju priopćava voditelj obuke odjela za obuku.

Pravilo 3. Razviti sustav ocjenjivanja zaposlenika

U osnovi, zaposlenici se primaju u kadrovsku pričuvu na temelju rezultata njihove procjene koja se provodi jednom u šest mjeseci. U prijavnici kandidat mora naznačiti u kojim se smjerovima želi razvijati. Ako smo rezultatima ocjenjivanja zadovoljni, pozivamo osobu na razgovor kako bismo saznali što je motivira za obuku i napredovanje u karijeri.

Pravilo 4. Provoditi individualnu obuku djelatnika iz kadrovske pričuve

Za svakog pripadnika pričuvne skupine izrađujemo individualne razvojne planove koji podrazumijevaju sudjelovanje u obuci koja se provodi u centar za obuku, nastava uz mentora. Osim toga, osiguravamo materijale koje zaposlenik mora samostalno proučiti.

Individualni razvojni plan uključuje popis vještina, znanja i sposobnosti potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta. Također bilježi razinu razvijenosti kompetencija prije početka obuke i nakon (obično nakon šest mjeseci priprema).

Odgovornost za obuku pričuvnika stavljamo na njegovog neposrednog nadređenog. Njegove obveze uključuju praćenje provedbe individualnog plana, praćenje izvršenja zadataka te pohađanje svih edukacija i seminara. Po završetku programa razvoja procjenjujemo razinu obučenosti zaposlenika i na temelju rezultata procjene preporučujemo daljnje usavršavanje ili odlučujemo da može preuzeti vodeću poziciju.

Bilo je slučajeva da je zaposlenik tijekom procesa pripreme shvatio da nije u stanju ispuniti program individualnog plana. Na kraju je napustio pričuvnu momčad.

Pravilo 5. Održavajte podatke o članovima baze talenata

Ispunjavamo tablicu učinkovitosti kadrovske rezerve. Sadrži sljedeće podatke:

• Puno ime svaki kandidat;
• stupanj obrazovanja;
• datum zaposlenja u organizaciji;
• podaci o završenoj obuci i sl.

Osim toga, bilježimo u koji bazen kandidat spada: dugoročni ili kratkoročni.

Kratkoročni uključuje rezerviste koji su izvrsni profesionalci i sposobni su zauzeti vodeću poziciju bez prolaza posebna obuka i obuka.

U dugoročnu pričuvu uvršteni su oni koji imaju potencijal koji treba osloboditi. Takvi kandidati trebaju proći obuku.

Kako se talenti razvijaju, mijenjamo tablicu kako bi podaci uvijek bili ažurni, a mogli bismo ih koristiti ako trebamo imenovati nekog od rezervista na upražnjeno rukovodeće mjesto.

Pravilo 6. Ne dopustite menadžerima da sabotiraju vaš program prikupljanja talenata

Trenutno nisu svi slobodna radna mjesta našu četu zauzimaju rezervisti. Ipak, mi tome težimo. Primjerice, pročelnici svih odjela nemaju pravo ni na jednu dužnost imenovati osobu koja nije u pričuvnom sastavu. Ukoliko na mjesto voditelja žele unaprijediti djelatnika koji nije u pričuvnom sastavu, odluku o tome donosi služba za obuku nakon što ga ocijeni.

Rad s kadrovskom rezervom bez grešaka

Prilikom planiranja stvaranja kadrovske rezerve, uzmite u obzir ciljeve koje si poduzeće postavlja. Može se dogoditi da se za nekoliko godina pozicija za koju pripremate zaposlenike značajno promijeni. Stoga se preporučuje izrada prognoza, informacije za koje se mogu uzeti iz podataka analitičkih istraživanja o industriji, kao i od konkurenata koji su prošli ovu fazu poslovnog razvoja.

Postoje i drugi rizici prilikom stvaranja baze talenata. Ako kandidat dugo ostane na rezervnoj listi i ne bude imenovan jer je broj kandidata prevelik ili je dana pogrešna prognoza razvoja organizacije, može izgubiti interes za daljnjim usavršavanjem i rastom. Osim toga, kandidat može “prerasti” predloženo radno mjesto. U takvim situacijama moguće je da zaposlenik prijeđe raditi u drugu organizaciju ako tamo vidi više izgleda za razvoj karijere.

Podaci o stručnjacima

Vasilina Sokolova, zamjenik direktora za osoblje u tvrtki VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimirska regija). Opseg djelatnosti VseInstrumenty.ru LLC je prodaja alata, vrtne, klimatske i električne opreme, građevinska oprema, strojevi itd. Broj osoblja – 1200 ljudi. Godišnji promet– 7 milijardi rubalja. (za 2015. godinu). Količina maloprodajne trgovine – 173.

Alla Bedenko, direktor kadrovskog i organizacijskog razvoja tvrtke Econika, Moskva. Djelatnost Econike doo je maloprodaja cipele i pribor. Dio je grupacije tvrtki Novard. Broj osoblja - 1300 ljudi. Broj magacina (kovčega) veći je od 160.

Proces formiranja kadrovske rezerve u modernim uvjetima je vrlo važan postupak koji omogućuje ne samo brzo rješavanje pitanja zamjene zaposlenika tijekom njegove odsutnosti, već i pravilno osposobljavanje novog koji bi mogao biti prikladan za zauzimanje kvalificiranog položaja. Pogledajmo pobliže proces formiranja kadrovske rezerve.

Koncept

Kadrovsku pričuvu treba razumjeti kao popis osoba koje su svojim sposobnostima, znanjima i vještinama sposobne obavljati poslove i zadatke specijalista na određenom radnom mjestu višeg zvanja.

Za uvrštenje u pričuvu zaposlenik mora imati visoko znanje i ambiciju za profesionalnim napredovanjem. Takvo promaknuće treba shvatiti kao zauzimanje rukovodećih pozicija, koje od kandidata iz pričuve zahtijeva ispunjavanje određenih uvjeta i osobina.

Značaj kadrovske rezerve

Svrha kadrovske pričuve navedena je u zakonodavstvu na saveznoj razini. Na primjer, naredba Vlade Ruske Federacije „O odobrenju saveznog programa „Obuka i prekvalifikacija rezervnog rukovodećeg kadra““ govori o potrebi osposobljavanja kvalificiranih menadžera za sva područja, a posebno državna tijela, koja su povezana s društveno-ekonomskim promjenama koje se događaju u državi. Nakon usvajanja ovog dokumenta dodani su još neki prijedlozi zakona kojima je definiran i dopunjen proces stvaranja kadrovske rezerve u državnim agencijama i tijelima. Takve su naredbe razvijene za mnoga ministarstva (Ministarstvo unutarnjih poslova, Ministarstvo poljoprivrede, Ministarstvo prometa, Roskomnadzor itd.)

Značaj kadrovske rezerve je višestruk za specifične organizacije Oni koji očekuju dugotrajni rad i perspektivu rasta brinu o smanjenju kadrovskih rizika, posebice na rukovodećim pozicijama.

HR ciljevi

Svrhe stvaranja rezerve su:

• promptno rješavanje problema povezanih s odlaskom ključnih menadžera;
• značajne uštede u financijskim i vremenskim troškovima za traženje, odabir i obuku osoblja;
• profesionalni razvoj zaposlenika;
• povećanje lojalnosti zaposlenika i motiviranosti za rad (uključujući nedostatak straha među „rezervistima“ od teškoća ispunjavanja nadolazećih obaveza i iznenada dodijeljenih zadataka);
• razvijanje kod zaposlenika razumijevanja vlastite vrijednosti za poslodavca;
• priprema stručnjaka za buduće promjene u organizaciji;
• priliku za "poliranje" vašeg osoblja, koje će zadovoljiti zahtjeve vaše organizacije;
• smanjenje fluktuacije osoblja;
• zadržavanje perspektivnih kadrova u poduzeću.

Proces formiranja kadrovske rezerve prilično je kompliciran. Zahtijeva uključenost ne samo čelnika poduzeća i kadrovska služba, ali i drugi stručnjaci (pravnici, psiholozi, sindikalci i sl.). S tim u vezi, pitanja kadrovske rezerve rješavaju se, u pravilu, kolektivno uz pomoć posebnog tijela (ili komisije).

Glavni zadaci

Formiranje kadrovske rezerve ima za cilj rješavanje sljedećih zadataka:

• identifikacija postojeći potencijal među zaposlenicima;
• mogućnost popunjavanja nepopunjenih radnih mjesta;
• kontinuiteta proces proizvodnje i njegovu učinkovitost.

Osnovni dokumenti

Takav propis o formiranju kadrovske rezerve trebao bi sadržavati sljedeće odjeljke:

• ciljeve i zadatke pričuve osoblja;
• principi stvaranja;
• popis radnih mjesta za koje se formira kadrovska rezerva;
• red formiranja;
• kriteriji za odabir kandidata;
• program obuke;
• kriteriji za oduzimanje iz pričuve;
• analiza učinkovitosti rada s rezervama.

Ova odredba također može sadržavati informacije o uzorcima dokumenata koji se moraju sastaviti u procesu rada s rezervom.

Vrste kadrovske rezerve

Kandidati moraju u potpunosti ispunjavati uvjete za radno mjesto za koje se stavljaju u pričuvu. No, tu spadaju i oni koji imaju veliki potencijal za daljnji profesionalni napredak, ali imaju manje iskustva ili nisu dovoljno pripremljeni. Za svako radno mjesto biraju se u pravilu 2 kandidata.

Prema vrsti djelatnosti razlikuju se rezerva za razvoj i rezerva za djelovanje. Drugim riječima, pričuvnik može birati između dva puta karijere – profesionalnog i menadžerskog.

U kadrovskoj pričuvi, ovisno o trenutku imenovanja, formira se skupina kandidata predloženih za trenutno višu dužnost i skupina kandidata za naredne jednu do tri godine.

Kadrovska rezerva može biti unutarnja i vanjska. Stvaranje unutarnjeg je proces koji se više proučava i zahtijeva manje financijski troškovi. Takva rezerva se češće koristi u praksi.

Vanjska rezerva uključuje privlačenje kandidata izvana.

Načela

Upravljanje kadrovskom rezervom poduzeća temelji se na određenim načelima. Razmotrimo osnovna načela formiranja kadrovske rezerve:

• načelo relevantnosti - znači da potreba za popunjavanjem radnog mjesta mora vrijediti danas;
• načelo sukladnosti znači da kandidat mora ispunjavati uvjete za radno mjesto;
• načelo perspektivnosti kandidata.

Kako nastaje

Trenutačni sustav formiranja kadrovske rezerve predstavlja mukotrpan rad na identificiranju (ili zapošljavanju) perspektivnih zaposlenika kao najprikladnijih i zadovoljavajućih uvjeta rukovodećih pozicija.

Sustav osigurava određena pravila. Redoslijed formiranja je sljedeći:

• formirati tijelo koje se bavi ovim pitanjima;
• izraditi interne propise, odnosno dokument u kojem je potrebno prikazati sve postupke za stvaranje rezerve;
• stvoriti mehanizme za provedbu razvijenih pravila.

Pravilna izgradnja takvog sustava ključ je uspješne optimizacije broja zaposlenih u tvrtki.

Shema formiranja korak po korak

Razmotrimo faze formiranja kadrovske rezerve, koje uključuju određeni slijed faza:

• analiza trenutne situacije:
• procjena potreba za novim menadžerima ili stručnjacima za sljedeće 1-3 godine;
• sastavljanje popisa mjesta za novu pričuvu;
• utvrđivanje dostupnosti postojećih zamjenskih stručnjaka;
• određivanje popisa stručnjaka;
• analiza učinka pričuve koja je ranije stvorena.

Odabir potrebnih kandidata za uključivanje u pričuvu odvija se u sljedećim fazama:

• analiza podataka iz upitnika zaposlenika;
• vođenje intervjua;
• praćenje ponašanja zaposlenika u odnosima s drugim kolegama;
• procjena pokazatelja uspješnosti koji ga karakteriziraju radna aktivnost, kao i rezultate njegovog obavljanja pojedinih zadataka;
• provođenje certifikacije zaposlenika;
• utvrđivanje usklađenosti utvrđenih kvaliteta sa zahtjevima radnog mjesta;
• usporedba rezultata za različite kandidate;
• sastavljanje popisa nove pričuve s popisom kandidata za radno mjesto.

Ovaj popis ima svoje karakteristike:

• jedna osoba može se pojaviti u nekoliko odjeljaka istovremeno: za bližu i dalju budućnost, kao i za različite opcije pozicije;
• prikupljanje maksimalne količine informacija o kandidatu, na primjer, osobni podaci, rezultati certifikacije, potencijalna procjena, povratne informacije od kolega itd.;
• izrada preporuka za program stručnog usavršavanja.

Ovako dobiveni popis odobrava čelnik organizacije.

• povremeni pregled registra kandidata;
• nadopunjavanje popisa ako je potrebno;
• isključenje s liste radnika koji više ne ispunjavaju uvjete;
• prilagodba programa osposobljavanja zaposlenika;
• analiza učinkovitosti korištenja registra, predviđanje i promjene.

Proces procjene osoblja

Glavne vrste procjene osoblja:

• sustavnost, koja se provodi jasnim definiranjem svih karakteristika ocjenjivanja (proces, učestalost, kriteriji, metode mjerenja);
• nesustavan.

Glavni postupci procjene su sljedeći:

• pripremanje procjene – uključuje prikupljanje preliminarnih informacija;
• neposredno ocjenjivanje zaposlenika kroz stvaranje stručnih skupina koje ocjenjuju razinu znanja, vještina, sposobnosti i rezultate rada zaposlenika;
• faza ocjenjivanja, koja uključuje sastanak komisije sljedećim redoslijedom: pozivanje zaposlenika i njegovog nadređenog, pregled materijala, slušanje sugovornika, rasprava o rezultatima, sastavljanje zaključka, sastavljanje protokola;
• faza donošenja odluke, nakon čega se sastavlja zaključak uzimajući u obzir zaključke i prijedloge povjerenstva; u istoj fazi daju se preporuke o potrebi napredovanja zaposlenika na više radno mjesto.

Kako se održava natjecanje

Treba razgovarati i o raspisivanju natječaja za kadrovsku pričuvu. Jasno je regulirana i procedura za ovaj postupak interni dokumenti poduzeća. Za provođenje takvog postupka u organizaciji se formiraju posebna natjecateljska povjerenstva:

• provesti natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta;
• za održavanje natječaja za formiranje pričuve.

Natječajni postupak može se pokrenuti samo ako se za kadrovsku pričuvu prijave najmanje dva kandidata. U suprotnom, natječaj se smatra nevažećim.

Glavne faze natjecanja:

• dostavljanje dopisa voditelja jedinice predsjedniku natječajne komisije;
• priprema svih potrebnih dokumenata za natječaj;
• obavijest o tome objavljuje se 20 dana prije natječaja;
• dokumenti se prihvaćaju od podnositelja zahtjeva;
• sastavlja se zapisnik o sjednici natječajne komisije;
• provođenje natjecateljskog ispita od strane sudionika testiranja, kao i izdavanje natjecateljskog zadatka;
• provodi se ocjenjivanje pristupnika na natječaju;
• provodi se izbor natjecatelja;
• svi su obrađeni potrebne dokumente za njegovo prihvaćanje.

Značajke državne službe

U cilju promicanja razvoja sustava državna služba, kao i poboljšanje postupka za formiranje i učinkovito korištenje pričuve rukovodećeg osoblja, formira se Povjerenstvo pri predsjedniku Ruska Federacija o pitanjima državne službe i pričuve rukovodećeg kadra.

Razdoblje planiranja i formiranja kadrovske pričuve državne službe obično traje od jedne do tri godine. Duljina boravka pojedinih stručnjaka u kadrovskoj rezervi također je u prosjeku tri godine, ali s dugoročnim planovima organizacije može doseći pet godina.

Bez obzira na vrijeme provedbe projekta "rezerve" i financijske mogućnosti organizacije, rad s kadrovskom rezervom mora se provoditi među zainteresirane strane u otvorenom obliku (informacije trebaju biti dostupne zaposlenicima), ovo okruženje treba biti konkurentno (nekoliko kandidata mora biti odabrano za vodeću poziciju).

Rezultati profesionalne djelatnosti vrlo su važan kriterij odabira, jer se pomoću njih može procijeniti ne samo učinkovitost rada kandidata, već i procijeniti korist od njegovog upisa u pričuvu. Takvo nematerijalno poticanje stručnjaka, poput uključivanja u kadrovsku rezervu, poslužit će kao jasan primjer drugim zaposlenicima i motivirati ih za postizanje visokih rezultata rada.

Ovaj skup zahtjeva nije iscrpan i može se formirati ovisno o potrebama organizacije sada iu budućnosti, o razini fluktuacije osoblja, kao io društvenim, dobnim i drugim karakteristikama osoblja. Važno je razumjeti da prestroga selekcija može dovesti do diskriminacije zaposlenika.

Za upravljanje kadrovskom rezervom obično se donose posebni interni pravilnici. Na primjer, propis o formiranju kadrovske pričuve ili propis o radu s kadrovskom rezervom. U ranoj fazi provedbe ovog projekta takav je dokument namijenjen konsolidaciji:

• postupak formiranja pričuve;
• zadaci koji se rješavaju stvaranjem pričuve;
• dužnosti i odgovornosti službenih osoba koje čine pričuvni sastav;
• red i sustav rada;
• nadopunjavanje rezerve i promjene u njenom sastavu;
• sustav izvješćivanja o radu osoblja i postupak vođenja ovog izvješćivanja.

Takav dokument će naglasiti važnost posla, ozbiljnost namjera uprave i pažljiv odnos prema zaposlenicima.

Uz propis o formiranju kadrovske pričuve sastavlja se popis radnih mjesta u kadrovskoj pričuvi državne službe kojim se, između ostalog, utvrđuje i broj kandidata za pričuvnu pričuvu. Većina organizacija ima programe razvoja talenata, programe zadržavanja i rezervne liste u slučaju da se popune slobodna mjesta. Istodobno, potrebno je zapamtiti da zaposlenici upisani u kadrovsku pričuvu ne samo da moraju znati o tome, već i jasno razumjeti svoje izglede i zahtjeve koji će im se predstaviti u slučaju stvarnog napredovanja.

Obuka “rezervista” može biti u obliku usavršavanja, stjecanja drugog visokog obrazovanja, pohađanja tečajeva ili stažiranja. Dobar dodatak su sastanci za razmjenu iskustava, gdje će zaposlenici podijeliti svoja znanja i dojmove.

Pritom je potrebno obratiti pozornost na činjenicu da je očekivanje povratka od stručnjaka rezerviranih i osposobljenih za određeno radno mjesto besmisleno ako rad s kadrovskom rezervom nije povezan sa strategijom organizacije, nije podržan cjelokupnom korporativna kultura, ako se ne provode međutestiranja i analiza fluktuacije osoblja među zaposlenicima niska lojalnost, nedostatak spremnosti za učenje. Ali ako je sve drugačije, kadrovska rezerva će sigurno postati dobar motivacijski faktor kako za zaposlenike tako i za samu organizaciju.

Sukladno važećim zakonskim propisima, osiguran je stalan rad s pričuvnim sastavom, čija je svrha pripremiti dostojnog nasljednika rukovodećih djelatnika i osigurati kontinuitet generacija. Oblici i metode rada s rezervama utvrđuju voditelj organizacije ili njezine strukturne jedinice i zahtjevi položaja.

Zaključak

Dakle, stvaranje kadrovske rezerve u tvrtki ima za cilj ažuriranje postojećeg menadžmenta i stručnjaka na račun vlastitih i vanjskih zaposlenika. Ulazak u ovu pričuvu zahtijeva od kandidata posebne kvalitete, znanja, iskustva, vještine, a također pretpostavlja mogućnost osposobljavanja i usavršavanja do potrebne razine. Popis radnih mjesta i uvjeti za njih u organizaciji utvrđuju se pojedinačno unutar nje.

U uvjetima oštre konkurencije u poslovnoj sferi uvijek pobjeđuje onaj tko ima moćan upravljački resurs. Istinski talentirani lideri mogu donositi ispravne odluke upravljačke odluke i razviti inovativne strateške planove. Menadžment tim zaslužuje posebnu pozornost u okviru ljudskih resursa organizacije. Stoga je važno formirati kadrovsku rezervu i raditi s njom.

Kada je potrebno formirati kadrovsku rezervu?

Kadrovsku rezervu treba formirati ne samo zbog trenutnog kretanja osoblja, već i zbog potrebe praćenja strategije razvoja organizacije, jer prilikom planiranja poslovanja menadžer određuje popis i količinu resursa potrebnih za postizanje strateških ciljeva. I u ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju ljudski resursi, odnosno stručnjaci i menadžeri koji su spremni i sposobni obavljati važne zadatke za tvrtku.

Skupina zaposlenika organizacije koji su postigli pozitivne rezultate u svom profesionalnom djelovanju i izabrani u poseban tim na temelju rezultata procjene znanja, vještina, poslovnih i osobnih kvaliteta čini kadrovsku pričuvu. Radna mjesta za koja se stvara kadrovska pričuva uglavnom su rukovodeća. Nakon završene obuke, predstavnici ove skupine mogu biti nominirani za bilo koje rukovodeće mjesto ukoliko se ukaže potreba.

Formiranje kadrovske rezerve najčešće je relevantno u slučajevima kada:

1. Tvrtka se uspješno i brzo razvija. Otvaraju se nova područja rada i hitno su potrebni novi, kompetentni voditelji koji ih mogu voditi.
2. Postoje poteškoće u privlačenju vanjskih vrhunskih menadžera zbog složenih specifičnosti aktivnosti organizacije, u kojoj novi menadžeri već moraju imati određeni skup početnih znanja.
3. Organizacija želi zadržati mlade stručnjake koji u svom radu pokazuju visoke rezultate i kojima teže profesionalni razvoj u ovoj organizaciji.
4. U poduzeću je potrebno formirati snažan liderski tim, čiji će predstavnici dobro poznavati i razumjeti cjelokupnu tehnologiju rada, biti svjesni specifičnosti konkretnog poslovnog okruženja, te moći brzo i učinkovito rješavati postavljene zadatke.

6 pravila za učinkovit rad kadrovske rezerve

Što je potrebno učiniti kako bi sustav kadrovske pričuve učinkovito funkcionirao, rekli su urednici časopisa General Director.

Za koje se svrhe u organizaciji stvara kadrovska rezerva?

1. Ostvarivanje strateških ciljeva poduzeća. Glavni strateški ciljevi svake organizacije su:

• ostvarivanje dobiti od osnovne djelatnosti;
• stjecanje vodećih pozicija na tržištu;
• formiranje pozitivne slike.

Te probleme nemoguće je riješiti bez dobrog tima vrhunskih menadžera i visokokvalificiranih stručnjaka. Dakle, cilj kadrovske pričuve je ostvariti gore opisane strateške misije u najkraćem mogućem vremenu.

2. Povećanje razine spremnosti osoblja poduzeća za organizacijske promjene. Svaka tvrtka redovito prolazi kroz promjene organizacijski plan. Jednostavno je potrebno osposobiti i prekvalificirati osoblje za formiranje kadrovske rezerve u takvim uvjetima. Kako bi se povećala lojalnost zaposlenika promjenama raznih vrsta, mogu se organizirati dodatne edukacije, proširiti područje odgovornosti i sl.

3. Osiguravanje kontinuiteta u upravljanju. Kako bi se osigurao kontinuitet u upravljanju, „pričuvnik“ mora biti dobro obučen, osim toga, on mora u početku obavljati svoje dužnosti u prisutnosti rezerviranog zaposlenika, a tek onda u potpunosti zamijeniti zaposlenika u njegovoj odsutnosti. Velik broj velikih ruske tvrtke suočavaju se s određenim problemom: ključno rukovodeće osoblje već je u mirovini i, u nedostatku odgovarajuće zamjene, nastavlja obavljati svoje dužnosti. Ova situacija posebno je kritična u području inženjeringa, energetike i projektiranja. Hitnost problema čini i činjenica da su ovi zaposlenici nositelji jedinstvenih informacija, a njihovim nenadanim odlaskom, a kadrovska rezerva nije formirana, proizvodnja može pretrpjeti nenadoknadive gubitke.

4. Povećanje motivacije zaposlenika poduzeća. Svaka organizacija koja se dosta dinamično razvija može svojim stručnjacima ponuditi priliku za profesionalni razvoj. Upravo je takvo kretanje u karijeri glavni motivacijski faktor za zaposlenike. Zahvaljujući stvorenoj kadrovskoj rezervi, ovo kretanje može biti upravljivije i planiranije. Proces premještanja i raspoređivanja bilo kojeg zaposlenika trebao bi biti što je moguće transparentniji kako bi zaposlenici imali priliku sami sebi postaviti konkretan cilj, kao i odrediti načine za njegovo postizanje.

5. Poboljšanje financijskog položaja poduzeća. Ovaj cilj moguće je postići zahvaljujući stalnom sastavu zaposlenika, visokoj motiviranosti svakog zaposlenika pojedinačno i svih zaposlenika u cjelini, redovitom stručnom usavršavanju i visokoj produktivnosti rada. Nije tajna da otpuštanje, na primjer, voditelja prodaje može dovesti do gubitka nekoliko klijenata odjednom, što zauzvrat negativno utječe na opća slika organizacije i same poslovne procese. U isto vrijeme, traženje zaposlenika putem agencije za zapošljavanje u hitnom načinu rada dovodi do značajnih financijskih i vremenskih gubitaka. U tom smislu izuzetno je važno imati kadrovsku rezervu.

Vrste kadrovske rezerve

Uobičajeno je razlikovati dvije vrste kadrovske pričuve.

Vanjska kadrovska rezerva. Ovaj tip Rezerva osoblja, u pravilu, je baza životopisa onih stručnjaka koji odgovaraju zahtjevima organizacije za zaposlenike i koji se mogu pozvati na razgovor kada se pojavi odgovarajuće slobodno mjesto. Ozbiljan nedostatak ove vrste kadrovske rezerve je brzo zastarijevanje podataka u bazama podataka, jer su potencijalni zaposlenici već mogli pronaći posao ili promijeniti mjesto stanovanja, a možda i promijeniti smjer djelatnosti. Ovi će podaci biti dragocjeni tek kada se dugo radi na prikupljanju podataka, stalno ažurirajući sadržaj rezervata. Najoptimalnije je održavati takve baze podataka za odabir rijetkih, skupih stručnjaka.

U rijetkim slučajevima vanjski može biti skupina stručnjaka koji povremeno sudjeluju u rješavanju određenih problema u okviru projekata organizacije. U budućnosti bi mogli biti pozvani na stalni rad.

Interna rezerva osoblja. Ova vrsta kadrovske rezerve je skupina zaposlenika organizacije koji imaju visok potencijal za zauzimanje rukovodećih pozicija i sposobni su za brzi razvoj.

Gore opisane vrste kadrovske rezerve također imaju svoje podvrste, na primjer, operativne i dugoročne.

Internu operativnu kadrovsku rezervu za popunjavanje rukovodećih pozicija čine zaposlenici koji su već zamjenici ili vodeći rukovoditelji i mogu započeti s radom bez dodatne obuke.

Potencijalni bazen talenata sastoji se od zaposlenika koji imaju potencijal za obavljanje svojih radnih dužnosti, ali to moraju proći dodatna obuka. Nakon što steknu kvalifikacije, takvi radnici mogu popuniti slobodna radna mjesta.

Gdje započeti s formiranjem kadrovske rezerve organizacije

Priprema kadrovske rezerve treba se provoditi sustavno i biti praćena sustavnim radom. Prije svega, potrebno je analizirati probleme koji postoje u organizaciji u vezi s upravljanjem osobljem (procijeniti fluktuaciju osoblja, provesti socijalne i psihološke studije osoblja i tako dalje). Procjena će otkriti ne samo formalnu fluktuaciju osoblja, već će utvrditi i popis problematičnih pozicija, kao i sastaviti socio-psihološki portret zaposlenika koji daje ostavku. Takvi će podaci, pak, omogućiti utvrđivanje uzroka postojećeg stanja i skiciranje prioritetnih zadataka, kao i načina za njihovo rješavanje.

Ponekad je vrijedno pozvati vanjske HR stručnjake. To vam često omogućuje da pogledate mnoge trenutni problemi izvana ili promijeniti strategiju kadrovski rad. Upravo zahvaljujući detaljnoj i kvalitetnoj analizi problematičnih područja u okviru upravljanja osobljem bit će moguće stvoriti kadrovsku rezervu koja će zadovoljiti ciljeve organizacije u ovom trenutku.

Uobičajeno je istaknuti dva modela formiranja kadrovske pričuve.

1. Napraviti prognozu očekivanih promjena u organizacijskoj i kadrovskoj strukturi. U ovom slučaju rezerva se formira sukladno potrebi popunjavanja upražnjenih radnih mjesta na određeno vrijeme (obično 1-3 godine).
2. Utvrdite ključne potrebe pozicija u organizaciji i napravite rezervu za sve menadžerske stručnjake, bez obzira na to planira li se njihova zamjena.

Prilikom odabira modela trebali biste se osloniti na prioritetne zadatke, kao i na financijska i vremenska sredstva. Ako odaberete prvu opciju, proces će biti jeftiniji i učinkovitiji u smislu vremena implementacije, a s drugom opcijom bit će pouzdaniji i holističkiji. U isto vrijeme, drugi model također uključuje predviđanje vjerojatnih promjena. Ovaj se postupak može provesti kao jedna od faza procesa formiranja kadrovske rezerve.

Koji su kriteriji za odabir kadrovske pričuve?

Tipično, izbor za pričuvu osoblja provodi se prema sljedećim kriterijima:

1. Dob. Optimalna dob zaposlenika uključenih u kadrovsku rezervu za zamjenu srednjih menadžera je 25-35 godina. Ova okolnost je zbog činjenice da u ovoj dobi zaposlenik najčešće razmišlja o samoostvarenju i pravi dugoročne planove za karijeru. U ovom slučaju, pridruživanje kadrovskoj rezervi bit će dobra motivacija za profesionalni rast. Istodobno, kadrovsku rezervu za zamjenu viših rukovoditelja treba formirati od zaposlenika starijih od 45 godina.
2. Obrazovanje. Ovaj kriterij odražava vjerojatnu razinu i profesionalnu orijentaciju obrazovanja kandidata. Za zamjenu srednjeg menadžera preporuča se formiranje kadrovske rezerve ljudi s višom stručnom spremom. Za poziciju višeg menadžera specijalisti sa visoko obrazovanje iz područja menadžmenta, ekonomije ili financija.
3. Iskustvo rada u poduzeću na osnovnoj poziciji. Većina tvrtki uključuje u kadrovsku rezervu samo one kandidate koji imaju neko iskustvo u određenoj organizaciji. Ostala poduzeća fokusiraju se samo na profesionalizam, bez obzira na to gdje je kandidat stekao radno iskustvo. Ovaj kriterij odražava osnovna načela korporativna kultura organizacije i moraju biti u skladu s njezinim standardima.
4. Rezultati profesionalne djelatnosti. “Rezervist” mora biti vrijedan zaposlenik i imati stabilne profesionalne rezultate i postignuća. Inače će njegovo uključivanje u kadrovsku pričuvu biti pogrešna odluka, jer će biti čisto formalna.
5. Želja kandidata za samousavršavanjem. Ovaj kriterij je vrlo važan pri odabiru sudionika kadrovske rezerve. Ako kandidat nema želju za razvojem i ograničen je sa stručne točke gledišta, to će spriječiti uključivanje u pričuvu čak i ako u potpunosti ispunjava osnovne uvjete radnog mjesta koje bi ovaj stručnjak mogao popuniti.

Gore navedeni kriteriji nisu cijeli popis. Ova ili ona tvrtka može ga dopuniti ili smanjiti, na temelju zadataka koje treba riješiti zahvaljujući rezervi osoblja. Kada su utvrđeni osnovni kriteriji odabira i sastavljen popis radnih mjesta, možete izravno pristupiti formiranju kadrovske rezerve, nakon što ste prethodno odredili postupak za ovaj postupak.

Stvaranje kadrovske rezerve: 4 faze

1. faza.Utvrđivanje potrebe za rezervom.

Prije nego što počnete formirati rezervu osoblja, morate jasno odrediti stupanj njegove potrebe. Da biste to učinili, potrebno je analizirati razvojne izglede organizacije, dodijeliti resurse potrebne za zamjenu, a također raditi na poboljšanju procesa promicanja zaposlenika duž ljestvice karijere bez njihovog uključivanja u rezervu. Zatim biste trebali odrediti brzinu kojom se radna mjesta napuštaju i razumjeti koliko je osoblja trenutno dostupno da ih zamijeni. Nakon utvrđivanja potrebe za kadrovskom rezervom, potrebno je analizirati stupanj zasićenosti pričuve za pojedina radna mjesta, razinu i stopu zamjene tih mjesta. U tom slučaju treba uzeti u obzir sve moguće izglede za određeno razdoblje (za sljedećih 3, 5, 7 godina). Prilikom utvrđivanja prirode i veličine bazena talenata važno je uzeti u obzir one osnovne pozicije bez kojih tvrtka ne može, kao i pozicije koje će biti popunjene samo u slučaju više sile.

Faza 2.Formiranje rezervne liste.

U drugoj fazi potrebno je odrediti ciljanu publiku potencijalni kandidati za mjesto u kadrovskoj pričuvi i izraditi popis tih kandidata u skladu s određenim radnim mjestima. Osim toga, za svaku poziciju potrebno je izraditi detaljan popis kriterija koje kandidat mora zadovoljiti. Nakon što utvrdite koliko kandidati trenutno zadovoljavaju prethodno odabrane kriterije, možete izraditi individualni raspored obuke za svakog zaposlenika uključenog u kadrovsku rezervu. Prilikom odabira zaposlenika treba obratiti pozornost na informacije o osobne karakteristike, profesionalne kompetencije i planove karijere. Također morate uzeti u obzir potencijalne sposobnosti kandidata i njegove glavne motive u vezi s radnim aktivnostima.

Faza 3.Koordinacija rezervnog plana s njegovim izravnim sudionicima.

Sljedeća faza je izravna komunikacija s kandidatima za pozicije. Plan formiranja kadrovske rezerve trebao bi biti jasan i samim rukovoditeljima i kandidatima, tako da predstavnici obiju strana mogu procijeniti izglede i rizike. Nakon odobrenja i potrebnih izmjena i dopuna sastavlja se konačan popis pričuvnika.

Faza 4.Priprema kandidata.

Obuka kadrovske pričuve provodi se na nekoliko načina:

• pripravnički staž pod nadzorom višeg zaposlenika;
• pripravnički staž na planiranom radnom mjestu, ali u drugoj tvrtki;
• studiranje na sveučilištu, pohađanje tečajeva.

Konačna metoda se određuje na temelju ciljeva. Program osposobljavanja zaposlenika uključenih u kadrovsku pričuvu najčešće se sastoji od:

• opća teorijska obuka;
• individualna praksa;
• vježbe socijalne i psihičke prilagodbe zaposlenika.

Kako dolazi do uključivanja i isključenja iz kadrovske pričuve?

Zaposlenici poduzeća mogu biti uključeni u kadrovsku rezervu na sljedeće načine:

• zbog razmatranja prijave kandidata za uvrštenje;
• zahvaljujući preporuci šefa (samonominacija);
• putem imenovanja na temelju rezultata godišnjih postupaka ocjenjivanja, uključujući dodatne radnje ocjenjivanja.

Pri upisu u kadrovsku pričuvu svaki pristupnik mora imati rezultate ocjenjivanja sukladno Pravilniku o ocjenjivanju kadrova, a isti moraju biti noviji (ne stariji od 12 mjeseci od dana podnošenja zahtjeva za uvrštenje). Ukoliko ta procjena nije provedena ili je zastarjela u trenutku podnošenja prijave kandidata, potrebno je ponoviti postupak prije uvrštenja radnika u pričuvu. Provedba takvih postupaka ocjenjivanja neophodna je kako bi se osiguralo imenovanje kvalificiranih kandidata na položaje, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike, slab i snage osobnost.

Da bi se zaposlenik tvrtke isključio iz kadrovske rezerve, mora postojati neki razlog. To može biti jednokratno ili opetovano neispunjavanje službenih zadataka, prolaznost postupka ocjenjivanja na nezadovoljavajućoj razini ili redovito neispunjavanje razvojnog plana koji je sastavljen za kandidata.

Individualni razvojni plan podnositelja zahtjeva mora biti dogovoren s voditeljem odjela za obuku kadrova i uključuje one aktivnosti koje su usmjerene na razvoj stručne kompetencije zaposlenika i njegove osobnosti.

3 glavna načela na kojima se temelji rad s kadrovskom rezervom

Publicitet. Sve informacije koje sadrže podatke o kadrovskoj rezervi, načinima njezina formiranja i zaposlenicima uključenim u nju moraju biti dostupne svim zaposlenicima organizacije. Samo takvim pristupom stvorit će se i moći normalno funkcionirati sustav kadrovske pričuve, povećavajući motivaciju i lojalnost osoblja.

Natjecanje. Načelo natjecanja podrazumijeva prisutnost nekoliko kandidata za jedno rukovodeće mjesto.

Aktivnost. Za uspješno formiranje kadrovske pričuve sve osobe uključene u ovaj proces moraju biti što zainteresiranije, proaktivnije i aktivnije. To se posebno odnosi na linijske rukovoditelje odgovorne za imenovanje kandidata za kadrovsku pričuvu.

Obuka i razvoj kadrovske rezerve poduzeća

Na temelju rezultata procjena kandidata za uključivanje u kadrovsku pričuvu potrebno je sastaviti plan razvoja, kao što je gore navedeno. Takav dokument izrađuje osoblje odjela za osoblje, a odobrava ga voditelj kadrovske službe organizacije. Osim toga, ovaj dokument mora biti dogovoren s voditeljem Odjela za obuku i razvoj osoblja i s neposrednim rukovoditeljem pričuvnika.

Aktivnosti propisane planom mogu biti:

• rotacija u vodoravnom smjeru;
• sustav mentorstva;
• razne prakse, edukacije i razni seminari;
• rad u sklopu projektni timovi i tako dalje.

Vrijedno je detaljnije se zadržati na ovim vrstama događaja:

Samostalno učenje. Ovaj proces se odvija u puna usklađenost uz razvijen razvojni plan, u tu svrhu koriste se sljedeći alati za samoučenje:

• stručna literatura;
• vanjski webinari;
• razni video materijali;
• građa iz zbirke korporativne elektroničke knjižnice.

Seminari i treninzi obično se provodi u skladu s općim planom razvoja osoblja. Takav se dokument obično sastavlja za kalendarsku godinu. Ako je potrebno, može se dodati posebna obuka, uključujući ne samo interne programe obuke, već i tečajeve obuke vanjskih dobavljača.

Rotacije u vodoravnom smjeru omogućiti:

• proširiti kandidatove profesionalne horizonte;
• stjecanje novih iskustava, znanja i vještina te usavršavanje vještina kandidata, odjela i organizacije u cjelini.

Razdoblje boravka pričuvnika na novom mjestu kao rezultat horizontalne rotacije određeno je matricom zahtjeva koji se odnose na mjesto koje se zamjenjuje.

Staž podrazumijeva stjecanje radnog iskustva ili usavršavanje u odabranom području djelovanja. Trajanje ovog procesa odražava se u individualnom planu razvoja i ovisi o cilju kojem se teži.

Sustav mentorstva uključuje proces koji je reguliran posebne Uredbe. U ovom slučaju, mentor se bira na temelju individualnog plana razvoja zaposlenika, koji je odobrio voditelj sustava kadrovske rezerve.

Glavnog rukovoditelja mogu privremeno zamjenjivati ​​samo oni pričuvnici koji su uvršteni u pričuvu operativnog osoblja. Istodobno, predstavnici ne samo operativne pričuve, već i strateške unutarnje pričuve mogu sudjelovati u radu projektnih skupina, ako tako odluči kadrovska komisija.

Upravljanje fondom talenata bez pogrešaka: 7 pogrešaka menadžera

Greška 1.Svi su jednaki. Većina menadžera smatra da se svi zaposlenici moraju tretirati jednako. U vezi s ovakvim stavom, sama ideja o formiranju pričuve čini im se pogrešnom i nedostojnom pažnje. Takvi menadžeri ne gube samo vrijeme, već i novac, sve dok ne prepoznaju da postoje i više i manje vrijedni stručnjaci za tvrtku. Istovremeno, više vrijedni zaposlenici zaslužuju više pažnje uprave. Tek nakon spoznaje da je isticanje najboljih sasvim prirodno, pa čak i ispravno, postaje moguće formirati najučinkovitiju rezervu osoblja.

Greška 2.Situacijski. Ponekad se događa da se kadrovska rezerva u organizaciji formira "racijama", jer se odgovarajuće raspoloženje pojavljuje među menadžerima tvrtke, kao i akumulacijom novčanih i vremenskih resursa. S obzirom na ovakav pristup, neumjesno je govoriti o učinkovitoj kadrovskoj pričuvi. Da bi rezerva bila korisna, proces njenog formiranja mora biti kontinuiran.

Greška 3.Rezerva kao prijetnja. Neki srednji menadžeri na samu ideju formiranja bazena talenata gledaju negativno, doživljavajući sve kandidate kao prijetnju za sebe. Da bi se izbjeglo ovakvo stanje, osoba koja je odgovorna za stvaranje pričuve trebala bi takvim menadžerima prenijeti punu količinu informacija o njihovim izgledima.

Greška 4.Po pokroviteljstvu.Često menadžeri formiraju fond talenata od svojih favorita u nadi da će, kada postanu menadžeri, biti lakše raditi s njima. Međutim, ovakvi stavovi i postupci uvelike demotiviraju ostale zaposlenike tvrtke, a ponekad i postaju razlogom njihovog otkaza. Da biste izbjegli takvu situaciju, trebali biste detaljno opisati postupak formiranja kadrovske rezerve i strogo ga se pridržavati.

Greška 5.Ne po izboru. Kada je zaposlenik od interesa za menadžera kao potencijalni budući voditelj jednog od odjela, u pravilu postoji želja da ga se uključi u rezervu osoblja. No, ne žele svi zaposlenici postati vrhunski menadžeri i vrlo je važno ne vršiti pritisak ili prisilu, čak i ako osoba ima potrebnu razinu znanja i profesionalnosti. Prije svega, trebali biste se osloniti na želje samih zaposlenika. Možete pokušati pronaći kompromis, ali ako to ne uspije, bolje je ostaviti podređenog na miru.

Greška 6.Na svom teritoriju. Kada je zaposlenik koji je dio kadrovske pričuve pripravnik za daljnju zamjenu rukovodeći položaj, trenutni izbornik može pokušati sakriti neke važne informacije od rezervista. Prvo, da zaštitite svoje znanje i iskustvo, a drugo, da početnik ne primijeti greške u svom radu. Malo je vjerojatno da će takvo stažiranje biti učinkovito i korisno. Najvjerojatnije će to smanjiti motivaciju rezervista. Stoga je vrlo važno da osoba odgovorna za formiranje rezerve pažljivo prati sve procese i djeluje kao posrednik između zaposlenika i njegovog rukovoditelja.

Greška 7.Napuhana rezerva. Formiranje kadrovske rezerve treba provesti uzimajući u obzir stvarnu potrebu za određenim stručnjacima danas i s pogledom na budućnost. U ovom slučaju ne biste trebali slijediti pravilo "što više, to bolje". Važno je razumjeti da ako pričuvnik ne vidi realnu perspektivu za svoj rast i razvoj u određenoj tvrtki, onda neće biti motiviran za učenje i svladavanje novih znanja.

Sljedeća faza je odabir kadrovske rezerve (traženje i procjena kandidata). Ova faza uključuje: izradu popisa kandidata za pričuvu; stvaranje rezerve za određene pozicije.

U fazi formiranja rezervnog popisa rješavaju se sljedeći zadaci:

Ocjenjivanje kandidata;

Usporedba ukupnosti kvaliteta kandidata i onih zahtjeva koji su potrebni za rezervirano radno mjesto;

Usporedba kandidata za jednu poziciju i odabir prikladnijeg za rezerviranu poziciju.

Trebalo bi utvrditi tko od pričuvnih kandidata koji se nalaze na popisu treba proći obuku; koji oblik obuke primijeniti za svakog kandidata, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike i izglede za korištenje na vodećoj poziciji.

Imenovanje kandidata za pričuvu provodi se na najmanje 3 načina:

1. Imenovanje zaposlenika od strane neposrednog rukovoditelja;

2. Imenovanje zaposlenika od strane nadređenog rukovoditelja;

3. Samoimenovanje zaposlenika.

Zaposlenici čija je kandidatura prijavljena za upis u pričuvu prolaze standardizirani selekcijski postupak, čija je svrha utvrđivanje menadžerskog potencijala zaposlenika i njegove spremnosti za prolazak kroz program osposobljavanja.

Preporučljivo je izvršiti odabir u 2 faze:

1) Predselekcija - formalna usklađenost kandidata s uvjetima za upis u kadrovsku rezervu, na primjer, korištenjem sljedećih kriterija (tablica 1.2).

2) Glavna selekcija - procjena menadžerskog potencijala (stručno - poslovne kvalitete) provodi se prema sastavljenom profilu položaja za svako radno mjesto.

Na primjer, procjena sljedećih kompetencija:

Poslovno razumijevanje;

Vještine planiranja i organiziranja rada;

Sposobnost analize informacija i donošenja informiranih odluka;

Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;

Težnja za rezultatima i odgovornost;

Otvorenost prema novom i želja za razvojem.

Tablica 1.2 Kriteriji izbora za upis u kadrovsku pričuvu

Kriteriji odabira	Podobnost
Dob kandidata za pričuvu	Za sve: najmanje 25 godina. Za žene: ne više od 50 godina. Za muškarce: ne više od 55 godina.
Radno iskustvo u poduzeću	Najmanje 3 godine. Položio/nio
Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću za koje je potrebna kadrovska rezerva (iz područja poslovanja zaposlenika)
Odsutnost disciplinske sankcije tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)	Produktivnost je visoka/raste; Performanse su prosječne; Performanse su niske/u opadanju. Profesionalna postignuća: da/ne.

Formiranje pričuve provodi se na temelju zaključaka certifikacijskih povjerenstava, na temelju objektivne sveobuhvatne procjene informacija o poslovanju i osobne kvalitete kandidata za rukovodeća mjesta, na temelju analize specifičnih rezultata profesionalnih aktivnosti stručnjaka postignutih u različitim fazama njihova rada u sustavu upravljanja.

Osobita pozornost pridaje se razini stručne i općeobrazovne osposobljenosti, organizacijskim i analitičkim sposobnostima, osjećaju odgovornosti za rezultate rada, predanosti, te sposobnosti opravdavanja i donošenja samostalnih odgovornih odluka.

Najznačajniji čimbenici i kriteriji koje treba uzeti u obzir pri razvoju kvaliteta vođe na rezerviranoj poziciji su:

Motivacija za rad - interes za profesionalne probleme i kreativan rad, želja za širenjem horizonata, usmjerenost prema budućnosti, uspjehu i postignućima, spremnost na društvene sukobe u interesu radnika i poslovanja, na preuzimanje razumnih rizika;

Stručnost i kompetentnost - obrazovna i dobna sprema, radno iskustvo, stupanj stručne pripremljenosti, samostalnost u donošenju odluka i sposobnost njihova provođenja, sposobnost pregovaranja, argumentiranja vlastitog stajališta, njegove obrane i sl.;

Osobne kvalitete i potencijalne sposobnosti - visok stupanj inteligencije, pažljivosti, fleksibilnosti, pristupačnosti, autoriteta, takta, komunikativnosti, organizacijskih sklonosti, neuropsihičke i emocionalne stabilnosti, motoričkih karakteristika i dr. Pri promicanju u pričuvu također se primjenjuju praktične metode: imenovanje kandidata za voditelja tima koji obavlja privremeni zadatak; zamjena odsutnog rukovoditelja za vrijeme službenog puta, bolesti ili godišnjeg odmora; stažiranje, backup itd.

Metode odabira kandidata za pričuvu shematski su prikazane na slici 1.3.

Slika 1.3- Klasifikacija metoda odabira kandidata za kadrovsku pričuvu

Najčešće korištene metode su:

Biografski ili način proučavanja dokumenata zaposlenika;

Primanje proizvoljnih usmenih i pisanih referenci ili "intervjua";

Generalizacija neovisnih stručnih mišljenja;

Psihološko testiranje i samopoštovanje zaposlenika.

Pogledajmo ih detaljnije.

Biografska metoda sastoji se od proučavanja objektivnih pokazatelja osobnosti zaposlenika pomoću njegovih dokumenata. Omogućuje dobivanje podataka vezanih uz kretanje zaposlenika po položaju i struci, s njegovom stručnom spremom, kvalifikacijama i drugim pokazateljima. Međutim, ova metoda daje nepotpunu sliku podataka; ne omogućuje dobivanje dovoljne količine informacija o stupnju razvoja osobnih i poslovnih svojstava i kvaliteta zaposlenika.

Metoda "intervjua" omogućuje proširenje sustava dobivenih pokazatelja, ali podaci o zaposleniku neće biti objektivni, već prelomljeni, uzimajući u obzir stav ljudi koji pružaju potrebne informacije. Zbog toga je teško stvoriti predodžbu o zaposleniku s objektivne točke gledišta. Metoda “intervjua” koristi se kao glavna u praksi kadrovski radnici prilikom odabira kandidata za nominalnu rezervu.

U procesu odabira kandidata, predstavnici HR odjela vode dugotrajne razgovore sa zaposlenicima različitih razina prema unaprijed razrađenom scenariju. Glavni cilj takvih razgovora je dobiti više informacija o zaposleniku koji se proučava s različitih stajališta iu različitim područjima njegove djelatnosti.

Nedavno su se naširoko koristile metode za generaliziranje neovisnih prosudbi, odnosno neovisnih stručnih mišljenja. Zaposlenici poduzeća koji dobro poznaju zaposlenika koji se proučava zapošljavaju se kao stručnjaci. radeći zajedno i imati neovisnu prosudbu. Njihovo ispitivanje provodi se pomoću posebno izrađenog upitnika, a dobivene informacije, nakon odgovarajuće obrade, koriste se kao dodatni izvor za donošenje odluka o individualni rad, profesionalno napredovanje zaposlenika i sl.

I na kraju, dobiti objektivne informacije o mogućnostima i sposobnostima zaposlenika često se koriste metode psihološko testiranje, pri čemu se proučavaju njegove osobne i poslovne karakteristike. Korištenje takvih metoda zahtijeva posebnu prethodnu obuku radnika koji provode ispitivanje i radnika koji ga podvrgavaju. Taj posao obavljaju specijalisti psiholozi ili sociolozi.

Prilikom formiranja pričuve potrebno je utvrditi osnovna radna mjesta za svaku kategoriju rukovoditelja, kao i izvore popune pričuve za napredovanje. Na primjer, za popunjavanje radnog mjesta voditelja gradilišta osnovno radno mjesto je radno mjesto predradnika, voditelja radionice je radno mjesto voditelja gradilišta itd., a izvor kadrovske rezerve može biti:

Škole kadrovske rezerve u koje su uključeni svi mladi radnici i namještenici;

Mladi stručnjaci koji su se dokazali praktični rad kao menadžerski pripravnici;

Zamjenici upravitelja raznih rangova;

Radnici poduzeća (organizacija) koji završavaju više i srednje škole obrazovne ustanove bez prekida proizvodnje.

Kao rezultat ove faze formira se konačna lista kandidata za uključivanje u pričuvu osoblja.

Dakle, postupak donošenja informirane odluke o napredovanju zaposlenika na rukovodeće mjesto iz pričuve treba predvidjeti:

Prisutnost nekoliko kandidata za ovu poziciju;

Stručna procjena potrebne kvalitete kandidati i njihova usklađenost sa zahtjevima radnog mjesta;

Usporedna analiza ocjena kvaliteta kandidata radi odabira najdostojnijeg.