flarione.ru → Ulaganje

Organizacijska struktura dd. Obilježja upravljanja organizacijom i njezinim strukturnim dijelovima

Kada govorimo o organizacijskoj strukturi, mislimo na konceptualni okvir oko kojeg je organizirana skupina ljudi, temelj na kojem počivaju sve funkcije. Organizacijska struktura poduzeća u biti je priručnik koji objašnjava kako je organizacija strukturirana i kako djeluje. Konkretnije, organizacijska struktura opisuje kako se donose odluke u poduzeću i tko su njegovi čelnici.

Zašto je potrebno razvijati organizacijsku strukturu poduzeća?

Organizacijska struktura daje jasno razumijevanje smjera u kojem se tvrtka kreće. Jasna struktura je alat koji vam može pomoći u održavanju reda u donošenju odluka i prevladavanju raznih nesuglasica.
Organizacijska struktura obvezuje sudionike. Zahvaljujući njoj, ljudi koji se pridruže grupi imaju razlikovna obilježja. Istovremeno, sama grupa ima određene karakteristike.
Organizacijska struktura se formira neizbježno. Svaka organizacija po definiciji podrazumijeva neku vrstu strukture.

Elementi organizacijske strukture

Organizacijska struktura svake organizacije ovisit će o tome tko su njeni članovi, koje probleme rješava i koliko je daleko organizacija stigla u svom razvoju.

Bez obzira koju organizacijsku strukturu odaberete, uvijek će biti prisutna tri elementa.

Kontrolirati

Određena osoba ili grupa ljudi koja donosi odluke u organizaciji.

Pravila po kojima organizacija djeluje

Mnoga od ovih pravila mogu biti eksplicitno navedena, dok druga mogu biti skrivena, ali ništa manje obvezujuća.

Raspodjela rada

Raspodjela rada može biti formalna ili neformalna, privremena ili stalna, ali će u svakoj organizaciji sigurno postojati određena vrsta raspodjele rada.

Tradicionalne organizacijske strukture

Te se strukture temelje na funkcionalnim odjelima i odjelima. Karakterizira ih činjenica da gornja razina koncentriraju se ovlasti strateških i operativnih zadaća.

Postoji nekoliko vrsta tradicionalnih struktura.

Linearna organizacijska struktura

Najjednostavnija struktura ikada. Karakterizira ga prisutnost određenog lanca zapovijedanja. Odluke dolaze odozgo prema dolje. Ova vrsta strukture prikladna je za male organizacije kao što su male računovodstvene tvrtke i odvjetnička društva. Linearna struktura olakšava donošenje odluka.

Prednosti:

Najjednostavniji tip organizacijske strukture.
Kao rezultat strogog upravljanja, formira se stroga disciplina.
Brze odluke vode brzim i učinkovitim akcijama.
Postoji jasnoća u strukturama moći i odgovornosti.
Budući da kontrolu ima jedan šef, u nekim slučajevima on može biti fleksibilan.
Postoje dobri izgledi rast karijere od ljudi koji rade kvalitetan posao.

Mane:

Postoje mogućnosti utjecaja na šefa odjela.
Stalni problem je nedostatak specijalizacije.
Voditelj odjela može biti preopterećen poslom.
Komunikacije se provode samo odozgo prema dolje.
Šef koji ima moć može je zloupotrijebiti za vlastitu korist.
Odluke donosi jedna osoba.

Linijska organizacija osoblja

Ovu strukturu karakterizira prisutnost linijskih rukovoditelja i odjela, koji zapravo nemaju pravo odlučivanja. Njihova glavna zadaća je pomoć neposrednom rukovoditelju u obavljanju pojedinih funkcija upravljanja. Proces donošenja odluka u takvoj strukturi je sporiji.

Prednosti:

Omogućuje zaposlenicima brzo dovršavanje zadataka.
Pomaže zaposlenicima da preuzmu odgovornost i specijaliziraju se za određene funkcije.
Pomaže linijskim menadžerima da se koncentriraju na specifične zadatke.
S organizacijskim promjenama rizik otpora je minimalan.
Zaposlenici smatraju da se njihov doprinos cijeni.

Mane:

Može doći do zabune među zaposlenicima.
Zaposlenici nemaju dovoljno znanja da bi se fokusirali na rezultate.
Previše razina hijerarhije.
Zaposlenici se mogu ne slagati, što usporava rad.
Skuplja struktura od jednostavne linijska organizacija, zbog nazočnosti voditelja odjela.
Donošenje odluka može trajati predugo.

Funkcionalna struktura

Ova vrsta organizacijske strukture klasificira ljude prema funkciji koju obavljaju u profesionalnom životu.

Prednosti:

Visok stupanj specijalizacije.
Jasan zapovjedni lanac.
Jasno razumijevanje odgovornosti.
Visoka učinkovitost i brzina.
Nema potrebe za dupliranjem posla.
Sve funkcije su jednako važne.

Mane:

Komunikacija se suočava s nekoliko prepreka.
Fokus je na ljudima, a ne na organizaciji.
Odluke koje donosi jedna osoba ne moraju uvijek koristiti organizaciji.
Kako poduzeće raste, postaje sve teže kontrolirati aktivnosti unutar njega.
Nedostatak timskog rada između različitih odjela ili jedinica.
Budući da su sve funkcije odvojene, zaposlenici možda neće znati što se događa s njihovim kolegama.

Divizijska struktura

To uključuje vrste struktura koje se temelje na različitim odjelima u organizaciji. Oni grupiraju zaposlenike na temelju proizvoda, tržišta i zemljopisnog položaja.

Struktura proizvoda (robe).

Ova se struktura temelji na organiziranju zaposlenika i radu oko različitih proizvoda. Ako tvrtka proizvodi tri različita proizvoda, tada će imati tri različita odjela za te proizvode. Ova vrsta strukture je najprikladnija za maloprodajne trgovine s mnogo proizvoda.

Prednosti:

Strukturne jedinice koje ne rade mogu se lako zatvoriti.
Svakom jedinicom se može upravljati kao zasebnom strukturnom jedinicom.
Brzo i jednostavno donošenje odluka.
Veća neovisnost za donositelje odluka.
Pojedinačni proizvodi dobivaju posebnu pozornost ovisno o problemima koji se pojavljuju.
Organizaciju karakterizira visoka produktivnost i učinkovitost.

Mane:

Budući da svaka strukturna jedinica djeluje samostalno, organizacijski ciljevi se ne mogu postići.
Nezdrava konkurencija među internim odjelima.
Veliki broj organizacijskih razina koči razvoj poslovanja.
Sve jedinice ne mogu biti jednake.
Marketing pojedinačnih proizvoda može se uvelike razlikovati po cijeni.

Struktura tržišta

Zaposlenici su grupirani prema tržištu na kojem tvrtka posluje. Tvrtka može imati pet različitih tržišta, prema ovoj strukturi svako bi bilo zaseban odjel.

Prednosti:

Zaposlenici mogu komunicirati s kupcima na lokalnom jeziku.
Dostupni su klijentima.
Problemi na određenom tržištu mogu se rješavati izolirano.
Budući da su ljudi odgovorni za određeno tržište, zadaci se izvršavaju na vrijeme.
Zaposlenici su specijalizirani za rad na određenom tržištu.
Za specijalizirana tržišta mogu se uvesti novi proizvodi.

Mane:

Može postojati velika konkurencija među zaposlenicima.
Donošenje odluka može izazvati sukob.
Produktivnost i učinkovitost teško je definirati.
Ne mogu se sva tržišta tretirati kao jednaka.
Možda postoji nedostatak komunikacije između nadređenih i zaposlenika.
Zaposlenici mogu zlouporabiti svoje ovlasti.
Zemljopisna struktura

Velike organizacije imaju urede na raznim lokacijama. Organizacijska struktura u ovom slučaju slijedi zonsku strukturu.

Prednosti:

Dobra komunikacija među zaposlenicima na istoj lokaciji.
Lokalni radnici više poznaju domaće poslovno okruženje i može se prilagoditi geografskim i kulturnim uvjetima.
Klijenti se osjećaju bolje povezani s lokalnim upraviteljima koji govore njihov jezik.
Izvješća o uspješnosti pojedinih tržišta.
Odluke se donose pažljivo.
Mogu se uvesti novi proizvodi ili modifikacije proizvoda kako bi se zadovoljile potrebe određenog područja.

Mane:

Može postojati nezdrava konkurencija između različitih geografskih područja.
Etika i načela tvrtke mogu se razlikovati od regije do regije.
Praćenje uspješnosti i dobiti svakog područja može oduzimati puno vremena.
Možda postoji loša komunikacija među zaposlenicima u različitim regijama.
Interakcija između zaposlenika iz različitih regija možda neće uspjeti.

Struktura matrice

Ovo je kombinacija proizvoda i funkcionalnih struktura. Kombinira prednosti obiju struktura za veća učinkovitost. Ova struktura je najsloženija od postojećih. Posebnost matrična struktura – podređenost zaposlenika dvojici ili više rukovoditelja iste razine.

Postoji funkcionalna matrica. U ovoj vrsti matrične strukture, voditelji projekta nadziru funkcionalne aspekte projekta. Međutim, oni imaju vrlo ograničenu moć; zapravo, voditelj funkcionalne jedinice upravlja resursima i projektom.

Prednosti:

Zaposlenici ne rade na privremenim poslovima.
Projektom upravlja voditelj funkcionalne cjeline.
Voditelj funkcionalne jedinice je odgovoran ako se nešto poremeti.
Što više voditelj projekta komunicira sa zaposlenicima, rezultati su bolji.
Voditelj projekta može stvarno utjecati na situaciju bez kontrole.
Odlučivanje je koncentrirano u rukama voditelja funkcionalne jedinice.

Mane:

Voditelj projekta može iskusiti apatiju zaposlenika.
Voditelj projekta nema potpune ovlasti.
Bez nadzora zaposlenici mogu pokazati manju produktivnost u cijeloj jedinici.
Voditelj projekta ima slabu moć koja mu ne dopušta kontrolu zaposlenika.
Voditelj projekta nema kontrolu nad upravljanjem radnim opterećenjem i određivanjem prioriteta zadataka.
Voditelj projekta ne može podnijeti izvješće o radu.

Postoji i projektna matrica, kada je voditelj projekta primarno odgovoran za rad, a voditelj funkcionalne jedinice može davati metodološke savjete i raspoređivati resurse.

1. Povijest razvoja tvornice cijevi Seversky…………………………….3

2. Organizacijska struktura JSC "STZ".……………………………..5

3. Opis topionice električne peći……………………………………...6

Opis sustava za pročišćavanje plina DSP-135

6. Bibliografija……………………………………………………..26

1. Povijest razvoja tvornice cijevi Seversky

Tvornica cijevi Seversky ima 272-godišnju povijest. Osnovao ga je 15. siječnja 1739. V.N. Tatiščeva. U početku se proizvodilo blistavo željezo. Postrojenje se postupno razvijalo i već u 19. stoljeću proizvodilo je: dugačko, limeno, rezbareno, kutno, obručno i gumeno željezo, različite sorte lijevano željezo U studenom 1925. tvornica je predana u koncesiju Engleska tvrtka Lena Goldfields Limited. Tijekom 5 godina posjedovanja tvornice, tvrtka je izvršila veliku modernizaciju iste.

Prva cijev u tvornici br. 1 TEST-2 (radionica za elektrozavarivanje cijevi) zavarena je 31. prosinca 1963. godine. Dekretom Vijeća ministara SSSR-a br. 919 od 12. studenog 1965. Metalurška tvornica Seversky postala je poznata kao tvornica cijevi.

Dana 2. studenoga 1967. postavljeni su temelji gigantske valjaonice cijevi br. Njegova prva cijev smotana je 25. prosinca 1976. godine.

U srpnju 1971. TE-3 je puštena u rad. Proizvodi ispušne lonce, poluge upravljača, cijevi pogonske osovine, grla za punjenje i druge dijelove za tvornice automobila.

Godine 1992. Kao rezultat pretvorbe državno poduzeće"Seversky Pipe Plant" u skladu sa zakonom RSFSR-a "O privatizaciji državnih i općinska poduzeća RSFSR" otvoreno dioničko društvo "Seversky Pipe Plant".

Pogon djeluje u stalnoj suradnji sa znanstvenim institutima i drugim institucijama. Stoga su proizvodi OJSC "STZ" konkurentni u našoj zemlji i inozemstvu.

Od početka 1990-ih, tvornica je počela uvoditi u proizvodnju međunarodnim standardima, sustavi osiguranja kvalitete proizvoda. Godine 1993. pušteni su u rad mlin 20-76 na TEST-2 s kapacitetom od 100 tisuća tona cijevi godišnje i mlin 10-63,5 s kapacitetom od 32 tisuće tona cijevi godišnje.

Trenutno, OJSC "STZ" proizvodi cijevi u nekoliko međunarodne potvrde– njemački, američki i domaći. Njegovi proizvodi su bešavne vruće valjane čelične cijevi opće namjene; cijevi za naftovode; zaštitne cijevi za naftne bušotine; čelične elektrozavarene toplinski obrađene i neobrađene cijevi - u "crnom" obliku i pocinčane; praznine za proizvodnju bešavnih cijevi; cijevi za kotlovnice, automobilsku industriju i dr.

U travnju 2001. tvornica cijevi Seversky postala je dio holdinga Pipe Metallurgical Company, koji uključuje Volzhsky i Sinarsky. tvornice cijevi, Metalurška tvornica Taganrog, rumunjski pogoni “ARTROM” i “Resita”.

U 2002. godini pušteno je u rad postrojenje za izvanpećnu preradu čelika „Ladle Furnace“ kako bi se poboljšala kvaliteta metala proizvedenog izvanpećnom preradom.

U prosincu 2006. godine pušten je u rad stroj za kontinuirano lijevanje (CCM) radi poboljšanja kvalitete odljevaka, smanjenja financijskih troškova proizvodnje i povećanja ekonomskih pokazatelja.

U 2008. godini puštena je u rad elektrolučna čeličana peć od 135 tona tvrtke SMS DEMAG “DSP-135”, kao i dvije nove vapnenačke peći za proizvodnju čelika.

Krajem 2009. godine pušten je u rad vakuumski degazator za smanjenje sadržaja plina u čeliku, što je omogućilo poboljšanje kvalitete lijevane gredice.

Trenutačno je završena rekonstrukcija proizvodnje čelika u JSC STZ u skladu sa strateškim investicijskim programom Trubnaya Metalurška tvrtka. U potpunosti je završena zamjena zastarjelog tehnološkog lanca “Martin - lijevanje u kalupe” suvremenim progresivnim “EAF - Ladle Furnace - Vacuumator - CCM” čime će se proizvodnja čelika povećati sa 550 tisuća tona godišnje na 950 tisuća tona godišnje. , poboljšati kvalitetu čelika i smanjiti njegovu cijenu.

Organizacijska struktura OJSC "STZ"

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UPRAVLJANJA PODUZEĆEM (na primjeru JSC Lenaeroproekt)

Uvod

Poglavlje 1. BIT ORGANIZACIJSKE STRUKTURE UPRAVLJANJA PODUZEĆEM

1.1 Pojam i načela izgradnje organizacijske upravljačke strukture

1.2 Klasifikacije organizacijskih upravljačkih struktura

1.2.1 Klasifikacija vrsta organizacijskih upravljačkih struktura

1.2.2 Klasifikacija vrsta organizacijskih upravljačkih struktura

1.3 Načela za projektiranje organizacijskih upravljačkih struktura

POGLAVLJE 2. ANALIZA ORGANIZACIJSKE UPRAVLJAČKE STRUKTURE JSC PIINII VT "Lenaeroproekt"

2.1 Opće karakteristike aktivnosti organizacije

2.2 Obilježja organizacijske strukture JSC PIinii VT Lenaeroproekt

2.3 Procjena učinkovitosti postojeće organizacijske strukture

3.1 Obrazloženje potrebe poboljšanja organizacijske strukture upravljanja

3.2 Glavni pravci za poboljšanje organizacijske strukture upravljanja JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt"

3.3 Izrada propisa o podjelama i opisi poslova

Zaključak

Popis korištene literature

UVOD

Struktura organizacije način je izgradnje odnosa između razina upravljanja i funkcionalnih područja, osiguravajući optimalno postizanje ciljeva organizacije u danim uvjetima, tj. “Organizacijska upravljačka struktura” (OMS) jedan je od ključnih pojmova menadžmenta, usko povezan s ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka) u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručne specijalizacije. Struktura se može usporediti s okvirom zgrade sustava upravljanja, izgrađenog kako bi se osiguralo da se svi procesi koji se u njoj odvijaju provode pravodobno i visokokvalitetno. Otuda pažnja koju organizacijski lideri posvećuju načelima i metodama izgradnje organizacijskih struktura, odabiru njihovih tipova i tipova, proučavanju trendova promjena i procjenama usklađenosti s ciljevima organizacija - to pokazuje relevantnost i važnost ove teme u modernim uvjetima.

Povećanje učinkovitosti poduzeća uvelike je određeno organizacijom sustava upravljanja koja ovisi o jasnoj strukturi poduzeća i djelovanju svih njegovih elemenata u smjeru odabranog cilja.

Potreba za poboljšanjem sustava upravljanja u sadašnjoj fazi određena je mnogim čimbenicima. To uključuje optimizaciju broja rukovodećeg osoblja i njegovih funkcija; implementacija automatizirani sustavi upravljanje i razvoj sustava odlučivanja.

Upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene po različitim jedinicama, čije veze osiguravaju koordinaciju pojedinačnih radnji za njihovu realizaciju. Povezanost strukture s ključnim pojmovima menadžmenta - njegovim ciljevima, funkcijama, procesima, mehanizmima funkcioniranja, ljudima i njihovim ovlastima ukazuje na njezin golem utjecaj na sve aspekte rada organizacije.

Organizacije stvaraju strukturu koja osigurava koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih odjela i zaposlenika. Organizacijske strukture razlikuju se jedna od druge po složenosti (tj. stupnju do kojeg su aktivnosti podijeljene na različite funkcije), formalizaciji (tj. stupnju u kojem se koriste unaprijed utvrđena pravila i procedure), omjeru centralizacije i decentralizacije (tj. razinama na koje se odluke donose upravljačke odluke).

Postoje različite vrste organizacijskih struktura (linearna, linearno-funkcionalna, funkcionalna, matrična, projektna, divizijska, brigadna). Ali nije svaka vrsta organizacijske strukture prikladna za organizaciju. Stoga svaka organizacija sama razvija organizacijsku strukturu, koja treba definirati sustav odgovornosti, odnose izvještavanja i načela udruživanja zaposlenika u grupe. Osim toga, struktura mora sadržavati mehanizme za povezivanje i koordinaciju elemenata organizacije u koherentno funkcionalnu cjelinu.

Struktura organizacije odražava se njezinim strukturnim dijagramom. Objedinjavanje organizacije u jedinstvenu cjelinu povezano je s korištenjem informacijskih sustava i komunikacijskih mehanizama koji ga nadopunjuju blok dijagram. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Međutim, ne uzima u obzir takav faktor kao ljudsko ponašanje, što utječe na redoslijed interakcije i njezinu koordinaciju. Upravo ponašanje osoblja određuje učinkovitost organizacijske strukture u većoj mjeri nego formalna raspodjela funkcija između odjela. Organizacijsku strukturu svake organizacije treba razmotriti uzimajući u obzir različite kriterije. Na učinkovitost aktivnosti utječu:

1) stvarni odnosi između ljudi i njihovog rada, koji se odražavaju u organizacijskim dijagramima i radne obveze;

2) politike upravljanja i metode koje utječu na ponašanje osoblja;

3) ovlasti i funkcije zaposlenika organizacije na različitim razinama upravljanja.

Racionalna struktura organizacije uključuje kombinaciju ova tri čimbenika, osiguravajući visoku razinu učinkovitosti proizvodnje.

Stoga se ovaj diplomski rad fokusira na veliku pažnju načela i metode formiranja, izbor vrste upravljačke strukture, proučavanje trendova u njihovoj izgradnji i procjena njihove usklađenosti sa zadacima koji se rješavaju.

Objekt istraživanje provodi Otvoreno dioničko društvo „Institut za projektiranje, istraživanje i istraživanje zračnog prometa „Lenaeroprojekt“.

Artikal istraživanje - organizacijska struktura upravljanja JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt".

Cilj istraživanje provedeno unutar diplomski rad, sastoji se u analizi organizacijske strukture upravljanja JSC PIiNII VT Lenaeroproekt i pronalaženju načina za njezino poboljšanje.

Zadaci istraživanje:

1. Proučavanje teorijskih pitanja organizacije, principa izgradnje i unapređenja organizacijske strukture;

2. Analiza i procjena postojeće organizacijske strukture upravljanja poduzećem OJSC PIiNII VT “Lenaeroproekt”;

Problemi istraživanja, razvoja i implementacije organizacijskih struktura za upravljanje poduzećima naširoko su prikazani u stranoj ekonomskoj literaturi u djelima M. Alberta, I. Ansoffa, H. Wissema, P. Druckera.

U domaćoj ekonomskoj literaturi ovoj problematici posvećeni su radovi A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Glukhova, V.V. Gluščenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky i mnogi drugi. Treba, međutim, napomenuti da većina publikacija koje se pojavljuju u posljednjih godina, prenijeti u općenitom obliku strano iskustvo proučavanje organizacijskih struktura upravljanja poduzećem. To nam omogućuje da zaključimo da pitanja formiranja organizacijskih struktura upravljanja u Rusiji još nisu dovoljno razrađena i zahtijevaju povećanu pozornost.

Prilikom izrade diplomskog rada, literatura iz nastavnog i periodika, regulatorni izvori, kao i informacije iz referentnih publikacija.

Struktura diplomskog rada sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i prijava.

Poglavlje 1. BIT ORGANIZACIJSKE STRUKTUREUPRAVLJANJE PODUZEĆEM

1.1 Pojam i načela izgradnje organizacijske upravljačke strukture

Upravljačka struktura shvaćena je kao uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao jedinstvene cjeline. Organizacijska struktura upravljanja (OMS) također se definira kao oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru koje se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmjerenim na rješavanje dodijeljenih zadataka i postizanje predviđenih ciljeva. S ovih se pozicija organizacijska struktura prikazuje u obliku sustava optimalne raspodjele funkcionalne odgovornosti, prava i odgovornosti, redoslijed i oblike interakcije između tijela upravljanja u njezinim sastavima i ljudi koji u njima rade.

Za svaku organizaciju postoji najbolja i jedinstvena organizacijska struktura proizvodnje i upravljanja. Svaka organizacija ima neke značajke korištenja tehnološka oprema, profesionalnost i osobne kvalitete osoblje, redovi i tradicija između zaposlenika vertikalno i horizontalno. Svaka organizacija ima svoju povijest, kulturu, tehnološku filozofiju i osoblje. Za provedbu njihove skladne interakcije koristi se jedina njima najprikladnija organizacijska upravljačka struktura. Originalnost određene organizacijske strukture upravljanja postiže se korištenjem postojećih vrsta linearnih, funkcionalnih, kadrovskih i drugih struktura uključivanjem ili isključivanjem iz njih bilo kakvih podjela ili veza.

Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam i bit dioničkog društva. Prednosti dioničkog oblika vlasništva. Organizacija upravljanja dioničko društvo. Karakteristike poduzeća JSC Elektromontazh i struktura organa upravljanja i kontrole. Komisija za reviziju.

kolegij, dodan 02.03.2008

Načela korporativno upravljanje. Trorazinska struktura upravljanja dioničkim društvom. Glavna skupština kao najviše tijelo upravljanja korporacijom. Glavna područja nadležnosti upravnog odbora. Obrazovanje fakultetsko izvršno tijelo.

test, dodan 12.09.2010

Pristup utvrđivanju isključive nadležnosti glavne skupštine dioničara. Pitanja koja se mogu prenijeti iz nadležnosti skupštine dioničara u nadležnost upravnog odbora. Osnivanje izvršnog tijela društva i prestanak njegovih ovlasti.

praktični rad, dodano 03.05.2014

Pojam, obilježja i podjela organa upravljanja dioničkih društava. Izbor i postupak obnašanja uprave dioničkog društva. Sustav upravljanja zatvorenim dd "Classics", ovlasti i nadležnost dioničara i dioničara.

kolegij, dodan 21.04.2011

Glavne faze razvoja OJSC TD "Magnat-NN" u sustavu korporativnog upravljanja. Sustav upravljanja dioničkim društvom. Glavna skupština dioničara. Operativne metode zaštite. Položaj društva u industriji. Ekonomska procjena aktivnosti poduzeća.

kolegij, dodan 19.12.2014

Vlasnička struktura AVB Bank OJSC, položaj dioničara. Podružnice i predstavništva banke, ustroj i nadležnost organa upravljanja. Značajke proizvodnje i marketinške aktivnosti, ljudski resursi i financije.

kolegij, dodan 02.03.2014

Struktura organa upravljanja tvrtke Torgservice-Irkutsk LLC. Glavni pravci razvoja trgovinske infrastrukture. Razvoj mrežnih formata. Uloga, funkcije i zadaci trgovačko poduzeće. Organizacijski pravne forme komercijalne organizacije.

kolegij, dodan 23.04.2014

PODRUČJE PRIMJENE

Ovom Uredbom proglašava se i uređuje temeljna načela, metode i postupci izgradnji i unapređenju upravljačkih struktura dd KONUS (u daljnjem tekstu Društvo, Društvo). Pravilnik definira sastavnice organizacijske strukture Društva kao organski sklop međusobno povezanih elemenata jednog sustava. Odredbe ovog dokumenta obvezne su za izvršenje od strane cjelokupnog administrativnog i rukovodećeg osoblja Glavne uprave, podružnica i strukturnih odjela Društva.

1. DEFINICIJE I KRATICE

Organizacijska struktura– glavni upravljački alat koji regulira sastav, veličinu, lokaciju, profil djelatnosti, odgovornost, podređenost strukturnih jedinica ujedinjenih zajedničkim upravljačkim aparatom za obavljanje svih ciljanih funkcija navedenih u Povelji Društva.

Uprava tvrtke – skupina zaposlenika koji upravljaju aktivnostima Društva na najvišoj razini. Uprava Društva uključuje: Generalni direktor, zamjenici generalnog direktora, glavni računovođa.

Uprava podružnice – skupina zaposlenika koji na najvišoj razini upravljaju aktivnostima podružnice Društva. Upravu podružnice čine: direktor podružnice, zamjenici ravnatelja podružnice, šef računovodstva podružnice.

Funkcionalni blok – neovisni prošireni dio organizacijske strukture Društva, koji provodi zadatke određene funkcije upravljanja i integrira strukturne dijelove s međusobno povezanim funkcijama.

Strukturna jedinica – službeno određeni element organizacijske strukture Društva koji obavlja dodijeljene mu funkcije i odgovoran je za provedbu dodijeljenih mu zadataka. Strukturne jedinice Društva podijeljene su na teritorijalne, funkcionalne i potporne. Funkcionalne strukturne jedinice dijele se na upravne, upravljačke i proizvodne.

Odjel – proširena strukturna cjelina upravljačkog aparata Društva koja uključuje više međusobno povezanih funkcionalnih područja djelovanja. Odjel se sastoji od odjela i grupa.

Zavod (služba, laboratorij, radionica, gradilište)- ustrojstvena jedinica koja obavlja slične poslove radi ostvarivanja postavljenih zadataka, a sastoji se od tri ili više zaposlenika iste ili različite specijalnosti. Odjel može uključivati jednu ili više grupa (sektora).

Grupa (sektor, brigada)– ustrojstvena jedinica koja obavlja slične vrste poslova za postizanje postavljenih zadataka, a sastoji se od dva ili više zaposlenika iste ili različite specijalnosti.

sustav– skup međusobno povezanih elemenata koji djeluju međusobno.

Uprava – namjenski utjecaj upravljačkog sustava na upravljani sustav u cilju njegovog dovođenja u željeno stanje.

Kontrolni sustav– sustav usmjeren na razvoj politika i ciljeva i postizanje tih ciljeva.

Sustav praćenja organizacijske strukture– mehanizam za stalno praćenje stanja organizacijske strukture, njezine usklađenosti s određenim zahtjevima i utvrđivanje razloga neusklađenosti sa zahtjevima.

Razina upravljanja– karakteristika udaljenosti podskupa upravljačkih karika od najviše upravljačke karike (vrha) organizacijske upravljačke strukture. KONUS dd ima četiri razine upravljanja.

Pravilnik o podjeli Društva– dokument kojim se utvrđuju organizacijski i pravni poslovi jedinice u organizacijskoj upravljačkoj strukturi Društva, a koji se izrađuje radi jasnog razgraničenja i dodjele funkcija jedinice, povećanja učinkovitosti njezina djelovanja, kao i reguliranja procesa upravljanja.

Opis posla– dokument kojim se opisuju funkcije, ovlasti (prava) i odgovornosti službene osobe.

Autoritet– davanje osobi na određenom položaju prava raspolaganja određenim resursima tima koji vodi, usmjeriti napore ovog tima na uspješno izvršavanje zadataka koji su pred njim.

Odgovornost je predanost izvršavanju dodijeljenih zadataka na odgovarajućoj razini.

Strukturni pristup– osiguravanje funkcioniranja glavnih elemenata organizacije i odnosa između njih korištenjem podjele rada, standarda kontrole, decentralizacije, centralizacije i odjeljenja.

Norma upravljivosti (pokrivenost kontrole) – broj zaposlenika/strukturnih jedinica podređenih jednom rukovoditelju/višoj strukturnoj jedinici. Znanstveno i praktično opravdan raspon upravljivosti je 7-12 jedinica.

Sustavni pristup – Promatra organizaciju kao skup međusobno ovisnih elemenata kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su usmjereni na postizanje ciljeva u promjenjivom vanjskom okruženju.

Procesni pristup – bilo koja aktivnost ili skup aktivnosti koji koristi resurse za transformaciju inputa u outpute može se smatrati procesom.

Proces- skup međusobno povezanih ili interakcijskih aktivnosti koje pretvaraju "inpute" u "outpute".

Poslovni proces– postaviti razne vrste aktivnost u kojoj se kao input koristi jedna ili više vrsta resursa, a kao rezultat te aktivnosti nastaje proizvod koji ima vrijednost za potrošača (unutarnju ili vanjsku).

Reinženjering – temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se najbolje postigli ciljevi Društva.

Funkcija– skup glavnih akcija ili aktivnosti usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva (podciljeva).

Zadatak– sustav ciljeva (podciljeva) čiju provedbu ustrojstvena jedinica mora osigurati u okviru postizanja zajednički cilj(sustavi golova).

2. OPĆE ODREDBE

Ovim se Pravilnikom uređuju radnje za formiranje organizacijske strukture upravljanja Društvom i njegovim dijelovima. U skladu s ovom Uredbom razvoj i implementacija organizacijskih struktura upravljanje Društvom provodi se primjenom optimalne kombinacije sistemskih, strukturnih i procesnih pristupa projektiranju komercijalna organizacija. Organizacijska struktura smatra se sustavnotvornim elementom Društva kao cjelovitog organizma.

Načela deklarirana Pravilnikom imaju za cilj uskladiti organizacijsku strukturu Društva s odabranim pristupima upravljanju, evidentiranim u glavnim regulatornim aktima Društva.

Na temelju Statuta Društva i dr regulatorni dokumenti, utvrđen je postupak usklađivanja i odobravanja promjena u organizacijskoj strukturi Društva. Razgraničena je nadležnost organa upravljanja Društva u donošenju odluka o promjeni organizacijske strukture.

U Pravilniku se navode i opisuju glavni sastavni elementi organizacijske strukture Društva, otkrivaju se konceptualne osnove za unaprjeđenje upravljačkih struktura i daju jasne definicije ključnih pojmova i pojmova.

3. OPIS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE TVRTKE

Organizacijska struktura Glavne direkcije dd KONUS, kao projekcija sustava upravljanja, organski je spoj elemenata različitih vrsta organizacijskih struktura. Upravljačka struktura Glavne uprave, direkcija podružnica i organizacijske sheme upravljačkog aparata proizvodnih strukturnih odjela Društva izgrađena je prema linearno-funkcionalnom tipu, osiguravajući jasnu vertikalna integracija i centralizacija donošenja ključnih odluka. Mreža poslovnica OJSC KONUS izgrađena je na višedivizijskom tipu. Struktura ima vertikalne veze(veze subordinacije), kao i horizontalne veze koje su koordinacijskog karaktera i uređene su Pravilnikom o ustrojskim podjelama i sistematizaciji poslova radnika Društva.

Organizacijska struktura dd KONUS ima:

Pet kontrola:

— Glavna skupština dioničara;

- Upravni odbor;

— Odbor;

— generalni direktor;

— Voditelji privremenih projektnih skupina (primjerice, Radna tijela centara za upravljanje programima).

Četiri razine organizacijske strukture:

— razina Glavne uprave;

— razina grana;

— razina strukturnih podjela podružnica.

Pet razina operativnog upravljanja:

— razina generalnog direktora;

— razina privremenih voditelja projektnih timova;

— razina zamjenika generalnog direktora (glavni računovođa);

— razina direktora odjela;

- razina voditelja odjela.

U organizacijskoj strukturi KONUS dd, Direkcija Društva je najviša upravljačka karika aparata upravljanja Društvom - I. razina upravljanja. Glavna uprava izrađuje opću strategiju razvoja, planira aktivnosti, utvrđuje gospodarsku i tehničku politiku Društva, te koordinira rješavanje drugih organizacijskih pitanja za učinkovito funkcioniranje Društva.

Zbog višerazinska izgradnja organizacijskih struktura Zbog široke teritorijalne pokrivenosti djelatnosti dd KONUS, strukturne jedinice Društva podijeljene su u tri vrste: teritorijalne, funkcionalne i prateće (infrastrukturne).

Teritorijalne strukturne jedinice KONUS OJSC uključuju:

1. Podružnice, obavljanje proizvodno-gospodarske djelatnosti na geografskoj osnovi - 2. stupanj;

2. Teritorijalne strukturne podjele regionalne podružnice – 3. stupanj;

Funkcionalne strukturne jedinice dijele se na upravne, upravljačke i proizvodne.

Funkcionalne administrativne i upravljačke strukturne jedinice uključuju: odjele, odjele (službe), grupe (sektore) svih razina organizacijske strukture KONUS-a.

Funkcionalne proizvodne strukturne jedinice uključuju laboratorije, funkcionalne radionice, odjele, timove , odjela, bodova.

Glavni funkcionalni blokovi organizacijskih struktura Tvrtke su:

Općenito vodstvo

tehnički

Komercijalni

Financijski

Ekonomski

Izgradnja i investicije

Korporativno upravljanje

Pravno

Računovodstvo i izvješćivanje

Interna revizija

upravljanje ljudskim resursima

Poslovna administracija

Informacijska podrška.

U vezi s pokretanjem velikih projekata u Društvu s ciljem poboljšanja sustava upravljanja Društvom, organizacijska struktura Glavne uprave i podružnica može sadržavati elemente projektnih struktura. Prisutnost projektnih komponenti u organizacijskoj strukturi Društva izražena je u stvaranju Privremenih projektnih skupina (TPG) za različita funkcionalna područja djelovanja.

Obično privremeno projektni timovi nastaju kada je potrebno uvesti radikalne inovacije i ostvariti strateške ciljeve Društva.

Kako bi se osigurao učinkovit rad HSV-ova stvorenih u Društvu, uspostavljeni su sljedeći: opći zahtjevi na postupak za stvaranje i rad HSV:

Direktor, osoblje i raspored rada VPG-a odobrava se nalogom generalnog direktora Društva;
Voditelj VPG-a može biti generalni direktor ili zamjenik generalnog direktora (glavni računovođa);
Način nagrađivanja radnika za sudjelovanje u radu HSV-a određen je odredbama Kolektivni ugovor dd "KONUS"

4. KONCEPT UNAPREĐENJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Osnova koncepta unaprjeđenja upravljačkih struktura KONUS-a je proaktivan pristup upravljanju poduzećem, tj. na temelju rezultata kontinuiranog praćenja stanja organizacijske strukture Društva donositi operativne odluke za njezino unapređenje metodama sistemskog, procesnog i strukturnog pristupa.

Glavni pravci optimizacije Organizacijska struktura Društva je:

· Dovođenje organizacijske strukture u stanje koje pogoduje najpovoljnijoj interakciji s tržištem (klijentom);

· Optimiziranje broja strukturnih odjela podružnica - u skladu sa standardima upravljivosti.

· Izgradnja učinkovitih vertikalnih i horizontalnih veza između strukturne podjele– u skladu s teorijom upravljanja poslovnim procesima.

· Optimiziranje broja osoblja u strukturnim dijelovima - u skladu sa znanstveno utemeljenim standardima rada.

· Unaprjeđenje Pravilnika o podružnicama, Pravilnika o strukturnim dijelovima i sistematizaciji poslova.

· Poboljšanje sustava upravljanja, oblika i metoda.

· Formiranje organizacijske strukture Društva, osiguravajući ovisnost brojčanog sastava i broja odjela o strateškim razvojnim ciljevima Društva.

· Osiguravanje usklađenosti organizacijske strukture upravljačkog aparata i grana za maksimum učinkovita interakcija u procesu ostvarivanja strateških ciljeva razvoja poduzeća.

·Prilagodba organizacijske strukture u skladu s konceptom prioriteta marketinška strategija Društvo.

· Uvođenje procesnog pristupa u Društvu pri formiranju strukture i broja divizija.

· Stvaranje učinkovitog sustava motivacije i poticanja rada na temelju postignutih rezultata rada.

Za adekvatnu ocjenu postojećeg stanja organizacijske strukture Društva potrebno je organizirati sustav kontinuiranog praćenja sustava upravljanja. Osnovni cilj sustava praćenja organizacijske strukture je sprječavanje mogućih grešaka u organizaciji upravljanja, stoga je praćenje po prirodi sustava ranog upozoravanja i zahtijeva operativnu informacijsku podršku.

Nakon ankete vrši se optimizacija poslovnih procesa, pri čemu se formaliziraju modeli poslovnih procesa i utvrđuju kriteriji za njihovu optimizaciju.

Dakle, unapređenje i reinženjering poslovnih procesa ima sljedeće faze:

Identifikacija i rangiranje poslovnih procesa (na temelju rezultata praćenja).
Opis i analiza poslovnih procesa.
Izrada modela optimiziranih poslovnih procesa poduzeća. Optimizacija se provodi sa sljedećih gledišta:

· Usklađenost poslovnih procesa sa strategijom razvoja tvrtke.

· Uklanjanje dupliciranja funkcija.

· Uklanjanje suvišnih koraka.

· Optimizacija informacijske strukture uzimajući u obzir zahtjeve upravljanja.

4. Modeliranje i analiza poslovnih procesa.

5. Opis redoslijeda poslovnih procesa.

Opis metodologije za generiranje i obradu dokumenata uključenih u poslovne procese.
Utvrđivanje propisa za poslovne procese i prezentaciju informacija.
Raspodjela odgovornosti za izvršavanje poslovnih procesa među izvođačima.
Razvoj mehanizma za kontrolu prolaska poslovnih procesa.

5. PODJELA OVLASTI I POSTUPAK ZA POBOLJŠANJE PROMJENA U ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI DRUŠTVA

Na temelju odredaba Statuta i drugih regulatornih dokumenata Društva, utvrđena je sljedeća raspodjela nadležnosti između organa upravljanja u donošenju odluka o pitanjima promjene organizacijske strukture Društva:

Nadležnost Upravnog odbora:

Utvrđivanje temeljnih načela izgradnje organizacijske strukture, i to:

Određivanje broja i naziva funkcionalnih blokova Glavne uprave Društva, uključujući glavne funkcije i zadatke odjela uključenih u njih;
Koordinacija pitanja reforme mreže podružnica (otvaranje, spajanje, likvidacija, itd.).

Nadležnost odbora:

Odobrenje organizacijske strukture Društva, uključujući glavne funkcije strukturnih odjela, i to:

Odobrenje organizacijske strukture Glavne uprave Društva s pojedinostima do razine grupe/sektora/pozicije.

Određivanje broja i naziva funkcionalnih blokova direkcija podružnica Društva, uključujući glavne funkcije i zadatke odjela uključenih u njih;

Nadležnost generalnog direktora:

Odobrenje organizacijske strukture direkcija podružnica Društva s pojedinostima do razine grupe/sektora/pozicije;

Nadležnost direktora podružnice:

Odobrenje organizacijske strukture teritorijalnih strukturnih odjela s detaljizacijom na razini grupe/sektora.

Postupak izmjene reguliran je dr propisi Shema za pripremu i donošenje odluka na razini poduzeća i poduzeća. Ovisno o tome koje su razine upravljanja zahvaćene organizacijske promjene a ovisno o tome koje tijelo upravljanja Društva ih ima pravo prihvatiti, postupak za izmjene organizacijske strukture i korporativni dokument regulirajući ga.

6. POSTUPAK PROMJENE BROJA GRAĐEVINSKIH ODJELJAKA

Broj strukturnih odjela KONUS OJSC određen je u skladu s industrijskim standardima za osoblje, standardima za broj specijaliziranih funkcionalnih jedinica, a također se brojčani sastav odjela Društva može odrediti empirijski.

Istodobno, potreba za povećanjem osoblja bilo koje strukturne jedinice opravdana je samo ako je prisutan barem jedan od sljedećih uvjeta:

povećanje broja osoblja treba biti popraćeno povećanjem broja funkcija postrojbe;
povećanje broja osoblja treba biti uzrokovano dostupnošću odgovarajućih materijala za normiranje rada zaposlenika odjela;
povećanje broja osoblja treba biti popraćeno povećanjem obima rada jedinice;
povećanje broja osoblja mora biti praćeno boljim rezultatima (poboljšanjem kvalitete) u obavljanju funkcija.

Dakle, obrazloženje potrebe za povećanjem broja osoblja strukturnog odjela OJSC KONUS mora se provesti sljedećim redoslijedom (na primjeru Glavne uprave):

1. Voditelj odjela (službe) priprema:

· obrazloženo obrazloženje povećanja broja osoblja u vašem odjelu;

· nacrt izmjena i dopuna Pravilnika o odjelu;

· nacrt opisa poslova za nove zaposlenike za koje se očekuje da će se pridružiti odjelu;

· druge isprave potrebne za opravdanje potrebe za zapošljavanjem novih radnika.

2. Zamjenik glavnog direktora (ravnatelj odjela), koji nadzire službu ili odjel, koordinira dokumente koje je pripremio voditelj odjela i podnosi prijedlog za zapošljavanje novog zaposlenika u ovom odjelu generalnom direktoru KONUS OJSC.

3. Odjel za organizaciju i motivaciju rada (stručnjak za normizaciju rada) provodi temeljitu analizu potrebe povećanja broja odjela, analizira postojeće standarde rada i provodi potrebne kalkulacije troškove rada i priprema odgovarajući zaključak, koji potvrđuje zamjenik generalnog direktora za osoblje.

4. Glavni ravnatelj, nakon razmatranja svih dostavljenih dokumenata, donosi odluku o povećanju broja članova odjela.