Poboljšanje učinkovitosti financijske službe. CFO model motivacije CFO indikatori bonusa

Primjer naprednog pristupa kreiranju kompenzacijskog paketa za CFO-a

Nova metodologija za procjenu učinka financijskog direktora temeljena na EVA, koju je predložio sam financijski direktor, a razvila financijska služba, usmjerena je na intenziviranje menadžerskih napora i omogućuje identifikaciju i praćenje KPI-ja. Ova tehnika je prikladna ne samo za financijskog direktora, već i za menadžere prve razine.

Razvoj adekvatnog sustava motivacije moguć je samo ako tvrtka jasno definira ciljeve koje sebi postavlja, a čije postizanje ovaj sustav treba osigurati. U našoj tvrtki zadatak motivacije formuliran je na sljedeći način. Motiviramo na stvaranje stabilne mikroklime u poduzeću, potičući napore za stalnim unapređenjem djelatnosti, a samu tvrtku - reputacijom najboljeg poslodavca na tržištu, što nam daje mogućnost odabira kadrova. U tu svrhu trenutno stvaramo široku " društvena mreža» od zaposlenika (bivših i sadašnjih), klijenata i partnera, pružamo najšire mogućnosti za rast karijere Unutar same tvrtke koristimo sustav materijalnih poticaja - politiku naknada i bonusa. Po mom mišljenju, takav sustav materijalnih poticaja za sve menadžere poduzeća, uključujući i financijskog direktora, trebali bi zajednički razviti financijski direktor i HR. U našoj tvrtki slijedili smo ovaj pristup iu procesu razvoja sustava došli do sljedećih zaključaka. Zadržat ću se detaljnije na nijansama razvoja motivacije financijskog direktora.

Dva pristupa motiviranju financijskih direktora

Na temelju osobnog radnog iskustva u različite tvrtke Ističem dva globalna pristupa motiviranju financijskog direktora. Prvi se slikovito može nazvati “Galley Slave” (financijski direktor projekta). Koristi se kada je financijski direktor pozvan u tvrtku s određenom svrhom, na primjer, za implementaciju ERP sustava, prelazak na MSFI, pripremu tvrtke za IPO/izdavanje obveznica itd.

U ovom slučaju, jedan od najjednostavnijih i najočitijih načina motiviranja projekta je projektni bonus na temelju ciljeva, rokova i proračuna projekta. Sva odstupanja u navedenim parametrima utječu na bonus, kako pozitivno tako i negativno. Prednosti ovog pristupa su jasni krajnji ciljevi i jasne nagrade. Negativna strana je što se dosadašnji menadžment u pravilu potpuno napušta. Kao rezultat toga, procjene CFO-a i njegovih poslodavaca o postignutom ne podudaraju se uvijek.

Drugi pristup koristi se za dugoročnije odnose između CFO-a i tvrtke, a osim projekata uključuje i odgovornost za operativni menadžment. U ovom slučaju, sustav dugoročne motivacije za financijskog direktora predviđa isplatu kompenzacijskog paketa koji uključuje različite komponente. Naime - fiksna plaćanja plus socijalni paket, kao i godišnje i projektne bonuse (ili bonuse za postizanje određenih rezultata) za određene uske i vrlo važne poslove, primjerice reviziju ili poreznu kontrolu.

Jedan od važnih i obveznih dijelova dugoročne motivacije je osnovna kompenzacijska politika tvrtke, koja obično, uz samu fiksnu plaću, uključuje zdravstveno osiguranje, opskrbu automobilom, životno osiguranje, nedržavnu mirovinsku štednju i fiksne standarde putovanja. . Što se tiče bonus dijela, po mom mišljenju, bonus bi trebao izravno ovisiti o učinku financijskog direktora i iznositi najmanje 30% ukupnog godišnjeg paketa naknada. Čini se da je razumna granica između 25 i 50%. Ponekad godišnji bonus uključuje dioničku opciju (i eksplicitno i u obliku njezinih izvedenica), ali ovaj je fenomen izuzetno rijedak u Rusiji i služi više kao nagrada za projekt, a ne kao metoda dugoročne motivacije. U isto vrijeme, to je praktičan i razumljiv alat koji vam omogućuje fleksibilno reagiranje i upravljanje prema ciljevima.

Općenito, prednosti ovog pristupa motiviranju financijskog direktora uključuju činjenicu da uzima u obzir kratkoročne i srednjoročne ciljeve - to je isplativije i za tvrtku i za financijskog direktora. Međutim, ovaj pristup smanjuje koncentraciju na određeni cilj.

Razmotrimo metode koje se obično koriste u praksi za izračun bonusa financijskog direktora.

Prva opcija: postotak bruto prihoda. Takav bonus je lako izračunati, ali je njegova učinkovitost upitna, jer CFO ni na koji način ne utječe na prihod. Druga opcija: postotak dobiti. Opet, ovaj bonus je lako izračunati i, doista, financijski direktor ima izravan utjecaj na ovaj pokazatelj upravljanjem troškovima. Ali takav izračun ne motivira financijskog direktora da osigura pravilan rast tvrtke i ne daje osjećaj korelacije između dobiti i prometa.

Po mom mišljenju, optimalni alat je korištenje metode EVA (Economic Value Added) za navedene svrhe - operativna dobit nakon oporezivanja i umanjena za oportunitetni trošak kapitala. Prije razvoja metodologije temeljene na EVA-i, naša tvrtka nije imala formaliziran pristup procjeni doprinosa svakog top menadžera ukupnom rezultatu. Ali u sadašnjem trenutku, kada se tvrtka suočava sa zadatkom ne samo da ostane lider na ruskom tržištu vanjskog oglašavanja, već i stalno povećava svoju operativnu učinkovitost, održavanje takve prakse moglo bi dovesti do negativne posljedice. Stoga se u popisu zadataka koji su mi kao novom financijskom direktoru dodijelili izdvojio zadatak izrade metodologije za ocjenu uspješnosti zaposlenika tvrtke. Predložena je slična metodologija vrednovanja temeljena na EVA i planira se koristiti od sljedeće financijske godine (počevši od 1. srpnja 2008.). Njegove su prednosti što vam omogućuje optimalno balansiranje ciljeva tvrtke, ima za cilj intenzivirati napore upravljanja, a također vam omogućuje da istaknete i pratite KPI-ove tijekom vremena. Štoviše, metodologija za izračun bonusa na temelju EVA-e prikladna je ne samo za financijske direktore, već je primjenjiva i na sve menadžere prve razine (HR, logistika, IT, ostali odjeli). Jedina je iznimka komercijalni direktor, čiji bi bonus trebao izravno ovisiti o količini prodaje. Linijski rukovoditelji unutar odjela za financije i na sličnim pozicijama u drugim odjelima trebali bi biti motivirani KPI-jevima koji su za njih osmišljeni. Takvi KPI mogu biti, na primjer, rokovi za izvješćivanje, kvaliteta i vrijeme pripreme proračuna itd.

Što se tiče nedostataka sustava, jedini ozbiljniji nedostatak, po mom mišljenju, je što je nagradu temeljenu na EVA-i prilično teško izračunati. Iako automatizacija obračuna može riješiti ovaj problem, vrlo je važno da menadžeri po pitanju izračuna varijabilnog dijela primitka mogu “opipati rukama”, odnosno sjesti i sve sami provjeriti na kalkulatoru. U slučaju EVA-e to nije lako, pa može izazvati odbijanje i nepovjerenje. To iziskuje puno “edukativnog rada” koji bi zajednički trebali provoditi HR i CFO.

Analizirali smo motivacijske prakse u poduzećima usporedivim s našim, ali nismo uspjeli dobiti informacije o stvarnoj primjeni metodologije temeljene na EVA. Koliko ja znam, mnoge tvrtke pristupaju implementaciji ove tehnike, ali još nismo čuli ni za jedan slučaj korištenja u praksi. Stoga će biti moguće detaljno govoriti o nijansama njegove uporabe tek nakon potvrde prakse.

Referenca

Andrej Kirilov

Iskustvo:

od kraja 2007. do danas - financijski direktor News Outdoor Russia;

2007. - financijski direktor lanca supermarketa GROSSMART;

2004-2007 — financijski direktor holdinga Dixy/Uniland;

2001-2004 — financijski direktor JSC Central Telegraph;

1998-2001 — financijski kontrolor tvrtke Moscow Teleport (satelitski odjel Deutschhe Telecoma).

Karijeru je započeo 1993. godine u telekomunikacijskim tvrtkama - OJSC MGTS i Taskom/Wessolink.

Obrazovanje:

Diplomirao na Ekonomskom fakultetu Moskovskog sveučilišta za komunikacije i informatiku. Dodatno je studirao na CMA programu.

Utjecaj pokazatelja na varijabilni dio plaće(primjer) Ključni pokazatelj uspješnosti Težina pokazatelja, % (utjecaj na varijabilni dio) KPI1 - postotak ispunjenja plana prodaje 50 KPI2 - postotak ispunjenja plana rada 50 Ukupno 100 Kao što je vidljivo iz tablice. 4, oba pokazatelja podjednako utječu na varijabilni dio plaće. To znači da je postizanje svakog od njih jednako važno. Zatim određujemo vrijednosti koeficijenata za svaki pokazatelj (tablica 5). Tablica 5. Koeficijenti indikatora ovisno o postotku ispunjenja plana Postotak ispunjenja indikatora Koeficijent Ispunjenje plana manje od 50% 0 Ispunjenje plana 51-89% 0,5 Ispunjenje plana 90-100% 1 Ispunjenje plana više od 100% 1 Za pojednostavljenje daljnjih izračuna , postavit ćemo iste vrijednosti koeficijenata za KPI1 "ispunjenje plana prodaje" i KPI2 "ispunjenje plana rada" (tablica 5 će biti prikladna za izračun svakog od pokazatelja).

Primjeri KPI-ja i načini njihove implementacije

Opasne veze Neispravno dizajnirani KPI-jevi mogu pozvati na zlouporabu i prijevaru. Na primjer, namjerno iskrivljavanje izvješćivanja. Ako prije financijski direktor Ako postoje određeni ciljevi maksimiziranja dobiti koji nisu uravnoteženi drugim ključnim pokazateljima, on to može postići raznim računovodstvenim manipulacijama.

Postoji i pokazatelj kvalitete planiranja: stupanj odstupanja situacije od plana, na primjer, nije veći od pet posto”, kaže Natalija Nadenenko. — Kada se predviđanje jako razlikuje od stvarnosti, ekonomisti često sastavljaju takozvane “korektivne” ili “pročišćene” planove tri dana prije kraja planskog razdoblja. U tom slučaju menadžment dobiva izvješće da je odstupanje od plana bilo 5%, iako bi u stvarnosti moglo biti 25% i menadžment bi trebao razmisliti zašto je to tako.

Izračunavanje kpi u excel primjerima i formulama

KPI zaposlenika skup je njegovih pokazatelja radna aktivnost: usklađenost njegovih postupaka sa zadanim algoritmom rada, usklađenost utrošenog vremena s količinom zadataka koje je izvršio.

• Recimo da KPI menadžera prodaje pokazuje sljedeća postignuća:
• broj zaključenih transakcija;
• broj stalne mušterije i raditi s njima;
• broj privučenih (novih) klijenata;
• obujam prodaje;
• prosječna prodajna vrijednost;
• računi potraživanja;
• rad s linijom proizvoda.

KPI-jevi plaća daju zaposlenicima dobar poticaj za postizanje rezultata. Ako zamislite plaću sastavljenu od dva dijela: fiksnog i varijabilnog, tada će aktivnost i interes zaposlenika za postizanjem rezultata izravno utjecati na varijabilni dio plaće.

Što je veća učinkovitost njegovog rada, to je veća varijabilna komponenta.

1500 članaka o hr

Menadžer najčešće samostalno određuje visinu naknade za uspješno obavljen posao. U tekuće aktivnosti, kada su glavne promjene već provedene, vlasnici ili dioničari, prije svega, implementiraju pokazatelje koji se odnose na izvještavanje.

"Jedan od najčešćih je sustav brzog zatvaranja ili brzog zatvaranja izvještajnog razdoblja", kaže Artem Vasiliev, vodeći konzultant financijskog odjela Antal International Russia. U ovom slučaju, računovodstveno (a s njim i financijsko i upravljačko) izvješćivanje jer se razdoblje priprema odmah nakon što završi, a ne dvadesetog dana sljedećeg mjeseca." Takav sustav, primjerice, djeluje u izdavačkoj kući Hachette Filipacchi Shkulev.
Ovdje financijska izvješća trebala bi se formirati drugog dana idućeg mjeseca, a uprava petog.

Ključni pokazatelji uspješnosti: kako razviti i implementirati

Info

Samo spajanjem ovih brojeva on može davati prijedloge i predviđati.” ruske tvrtke aktivno usvajati zapadne tehnologije za upravljanje kvalitetom i poslovnom učinkovitošću.

Ključni pokazatelji uspješnosti (primjeri)

Pažnja

Zaključak: zaposlenik prima planiranu plaću utvrđenu prema standardu obračuna plaća. Opcija 2 Ispunjenje plana prodaje više od 100% (vrijednost KPI1 koeficijenta = 1,5).

Ispunjenje plana rada više od 100% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 1,5). AKO = 15 000 rub. (1,5 50% + 1,5 50%) = 22 500 rub. Mjesečna plaća = 15 000 (fiksni dio) + 22 500 (varijabilni dio) = 37 500 rubalja.

Zaključak: zaposlenik dobiva 7500 rubalja više. planirana plaća, ali i realizacija plana za svaki od pokazatelja je veća od 100%. Opcija 3 Ispunjenje plana prodaje 51-89% (vrijednost KPI1 koeficijenta = 0,5).

Ostvarenje plana rada 51-89% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 0,5). AKO = 15 000 rub. (0,5 50% + 0,5 50%) = 7 500 rub. Mjesečna plaća = 15 000 (fiksni dio) + 7 500 (varijabilni dio) = 22 500 rubalja. Zaključak: zaposlenik prima 7500 RUB manje. planirana plaća.

Što su ključni pokazatelji uspješnosti

Ključni pokazatelji uspješnosti i težina svakog od njih: Prihvatit ćemo sljedeće vrijednosti koeficijenata (isti za indikator 1 i indikator 2): KPI tablica u Excelu: Objašnjenja:

1. Plaća – fiksni dio plaće ovisi o broju odrađenih sati. Radi lakšeg izračuna pretpostavili smo da su fiksni i varijabilni dio plaće jednaki.
2. Postotak ispunjenja plana prodaje i plana rada izračunava se kao omjer ostvarenih pokazatelja prema planiranim.
3. Za izračun premije koriste se koeficijenti.
   Formule u Excelu za izračun KPI-a za svakog zaposlenika: Pretpostavili smo da je utjecaj indikatora 1 i indikatora 2 na iznos bonusa isti. Koeficijenti su također jednaki. Stoga se za izračun indikatora 1 i indikatora 2 koriste iste formule (mijenjaju se samo reference ćelija).
4. Formula za izračun iznosa bonusa koji se prikuplja je =C3*(F3+G3).

KPI primjeri: proučite, ocijenite, primijenite

Ovi pokazatelji ne govore o trenutnom procesu. Kreator KPI metodologije je Peter Drucker, devetnaest doktora znanosti, ekonomist, novinar i financijski savjetnik. On je bio taj koji je 50-ih godina prošlog stoljeća menadžment menadžment učinio temeljnom znanošću u proučavanju uspješnog poslovanja.

• Učinkovitost prodaje izračunava se uzimajući u obzir sljedeće točke:
• trošak proizvodnje (svi troškovi proizvodnje);
• mogući dodatni troškovi (troškovi prijevoza);
• prihod;
• neto dobit.

U isto vrijeme, razumijemo da je prihod iznos za proizvod, koji uključuje sve troškove za njegov razvoj, proizvodnju, otpremu, transport itd., a dobit je neto iznos umanjen za sve troškove.

Ekonomist KPI primjer

KshS°R_zhm6mAt.÷XTyjChGa&EcBt┌z┴╪Iv╪DnPsYu/Ku⌡╘9W l≈OTG÷SH╘iHʺ̱≤yu0u═√√7ËM=;5√╚┼Oeʹ▀x╦GC╚G( ╜ÔAch<ПЩ8ь⌡WS «oы1`О/Е╧7м╠Ч╤uд÷ERФЬ~Л╛D/w%~ф&Зj ╟c P╘^╠i▌У/=^q^Ъ╬I48pЬ)я°въ╡▌НД|╕Ь,°ЬW╦т╣к⌡}╣╤cРУ<┐Я ┼oБe ─░╩▒gPФ∙⌠uBцT┌b╙ДЕZ▐┤≤ЙК=AОB┌■_O╗W{?1Р⌠3yУ3╞ю]╕S╣▓≈k-ь_░У.fj}3 mЩдЮ’Gy|■ЬтS ┼э▓╨·^░^z≈xd~√─*97▌»█К`XЩ┐ЧЩ▒gPЙ+а_╛хн[╡BвсрKBОр%©├─*&█W°╤▀[дО▐<┐R_┴s╡2аМ6ы╞;ХёБ 9╤╚⌡в©P┤╓ы0~P/юC■≤в▄+Ь║Ъ═|Ф9╖ЮkX╡▌Ри█┘²СЫМN%ч,≤|Ф│Э6_Rк╪мSW]йg?#╢╞╙чbk╫°Эщ)Н=╥┬|I-УуО()Ю▒V▄{1ЧfД╤Uу[■UЙЫ(Ы╩SС@sДKj╚╞√~:’я@╞≈М ▐]м8╛╙ч╒╛BPоG!╝≥Тq═,╝Uй≈тV_╫+Р░ЖФ©┬p ВC▓W┤»gв≤─Ъdи/J4╖╦mЦ/dрhj╤©╛Ц▌<2│a╙A╜Т;Нo▄≤2Юн▐gmЬЙД╣╘B∙щ≈z╫Ocц?и:Н╫ы╚yе0у═┼ЭД╓iЕ6|$ф√Рv2Y╦BН├╬╤hЬ╫q_╒Чк╝╛g© z▀KЬ┴▒≤ъ<≥эщсn≥╞Ы▐И╬э┴╗░∙╗Ц╬ z▀Я╓EсEйW²Ie▄LНжРlш|ещKй/Ь:З≥©╜к╗яъ~4O згСvE^9╤ГЫС «ъЦё▌~ьЩ`E7/Кc░Д7зq.
V7╥8DM║╠┤-lqKdMu│ш) ыU! S%A ъO ъO ■ хцy, ├шy3╜t2lll_kr-? WBBOO 'i²8╣╡gfA╨ ÷ g╡зйcg »▒FAilne · · · · mjles%ezh lrXX┬R╘qg0hIž║p°s≥═°┤L┘VG║3%╩ËK$pV3╦8achy^HJqI▓Â┐_#L└o/╥xn≥╟\ATgco┼┴SA╣-6â\hpe (PJZYAH U╦H*?─a5.2H]F▀ŠtnyapHt;unet┴Sl╔Š┤t╦┌╗▄LG√┤RNHʹGʺ0IÉn2Yaj░▒Ob╔sH7ušLCš█|G#╢╟až√ )╜≤ &Z├ ║ .lb*e^uâB╣(E7B╜╒ti\EadU╗Wrg|V╩fq■╜Â╟Obx o╢H·╙╤fQ)