محیط بلافصل در چه زمینه هایی تحلیل می شود؟ تحلیل استراتژیک محیط نزدیک

^

21. تجزیه و تحلیل محیط بی واسطه شرکت (مشتریان و تامین کنندگان).

در حال مطالعه محیط فوریهدف سازمان تجزیه و تحلیل وضعیت آن اجزا است محیط خارجیکه سازمان با آنها در تعامل مستقیم است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق فعالانه در شکل گیری فرصت های اضافی و جلوگیری از تهدیدات موجودیت بعدی خود مشارکت کند.

خریداران

تجزیه و تحلیل خریداران به‌عنوان اجزای محیط بی‌واسطه سازمان، در درجه اول با هدف تدوین نمایه‌ای از کسانی است که محصول فروخته شده توسط سازمان را خریداری می‌کنند. مطالعه مشتریان به سازمان این امکان را می دهد که بهتر بفهمد کدام محصول بیشتر مورد پذیرش مشتریان قرار می گیرد، سازمان چه حجمی از فروش را می تواند انتظار داشته باشد، مشتریان تا چه اندازه به محصول این سازمان خاص متعهد هستند، تا چه حد می توان دایره را گسترش داد. خریداران بالقوه، آنچه در آینده در انتظار محصول است و موارد دیگر.

مشخصات خریدار را می توان با استفاده از ویژگی های زیر کامپایل کرد:

موقعیت جغرافیایی؛

ویژگی های جمعیت شناختی (سن، تحصیلات، زمینه فعالیت و غیره)؛

ویژگی های روانی-اجتماعی (موقعیت در جامعه، سبک رفتار، سلیقه، عادات و غیره)؛

نگرش خریدار نسبت به محصول (چرا این محصول را خریداری می کند، اینکه آیا خودش کاربر محصول است، چگونه محصول را ارزیابی می کند و غیره).

با مطالعه خریدار، شرکت همچنین متوجه می شود که موقعیت او در رابطه با آن در فرآیند چانه زنی چقدر قوی است. به عنوان مثال، اگر خریدار توانایی محدودی در انتخاب فروشنده محصول مورد نیاز خود داشته باشد، قدرت چانه زنی او به میزان قابل توجهی کمتر است. اگر برعکس، فروشنده باید تلاش کند تا خریدار دیگری را جایگزین این خریدار کند که آزادی کمتری در انتخاب فروشنده داشته باشد. قدرت چانه زنی خریدار نیز به عنوان مثال به این بستگی دارد که کیفیت محصول خریداری شده چقدر برای او مهم است.

عوامل متعددی وجود دارد که قدرت معاملاتی خریدار را تعیین می کند که باید در طی فرآیند تحلیل آشکار و مطالعه شود. این عوامل عبارتند از:

نسبت میزان وابستگی خریدار به فروشنده با میزان وابستگی فروشنده به خریدار؛

حجم خریدهای انجام شده توسط خریدار؛

سطح آگاهی خریدار؛

در دسترس بودن محصولات جایگزین؛

هزینه تعویض به فروشنده دیگر برای خریدار؛

حساسیت خریدار به قیمت، بسته به کل هزینه خریدهای انجام شده توسط او، در جهت گیری او به سمت یک برند خاص، وجود الزامات خاصی برای کیفیت محصول، بر میزان درآمد او.

هنگام اندازه‌گیری شاخص، توجه به اینکه چه کسی می‌پردازد، چه کسی می‌خرد و چه کسی مصرف می‌کند، مهم است، زیرا هر سه عملکرد لزوما توسط یک فرد انجام نمی‌شوند.

تامین کنندگان

تجزیه و تحلیل تامین کنندگان با هدف شناسایی جنبه هایی در فعالیت های واحدهایی است که مواد اولیه مختلف، محصولات نیمه تمام، انرژی و سازمان را تامین می کنند. منابع اطلاعاتی، مالی و غیره که کارایی سازمان، قیمت تمام شده و کیفیت محصول تولید شده توسط سازمان به آنها بستگی دارد.

تامین کنندگان مواد و قطعات در صورتی که قدرت رقابتی بالایی داشته باشند می توانند سازمان را بسیار به خود وابسته کنند. بنابراین هنگام انتخاب تامین کنندگان، مطالعه عمیق و همه جانبه فعالیت ها و پتانسیل های آنها مهم است تا بتوان با آنها روابطی ایجاد کرد که حداکثر قدرت را در تعامل با تامین کنندگان برای سازمان فراهم کند. قدرت رقابتی تامین کننده به عوامل زیر بستگی دارد:

سطح تخصص تامین کننده؛

هزینه تعویض به مشتریان دیگر برای تامین کننده؛

درجه تخصص خریدار در دستیابی به برخی منابع؛

تمرکز تامین کننده بر کار با مشتریان خاص؛

اهمیت برای تامین کننده حجم فروش.

هنگام مطالعه تامین کنندگان مواد و قطعات، ابتدا باید به ویژگی های زیر فعالیت آنها توجه کنید:

بهای تمام شده کالای عرضه شده؛

تضمین کیفیت کالای عرضه شده؛

برنامه زمانی برای تحویل کالا؛

وقت شناسی و رعایت اجباری شرایط تحویل کالا.

^

22. مزیت های رقابتی شرکت. سطوح رقابت پذیری پنج نیروی اصلی رقابت از نظر ام. پورتر.

مزیت های رقابتی یک شرکت در فرآیند رقابت با نیروهای به اصطلاح پنج (جهت) رقابت تضمین می شود، یعنی با سایر فروشندگان محصولات مشابه، شرکت های رقیب بالقوه، تولید کنندگان جایگزین، تامین کنندگان منابع، خریداران محصولات آن آنها را می توان به عنوان نیروهای اساسی بازار در نظر گرفت.

مزیت رقابتی دارایی ها و سایر نقاط قوت یک شرکت است که به آن نسبت به رقبای خود برتری می دهد.
در تئوری مدیریت مدرن، مرسوم است که چهار سطح یا مرحله رقابت را از هم متمایز می کنند. هر یک از آنها رویکردهای خاص خود را برای سازماندهی مدیریت و بازاریابی دارند.

در سطح اول رقابت پذیری بنگاه ها، مدیران بنگاه ها یا بنگاه ها عامل مدیریت را از نظر درونی خنثی می دانند. آنها بر این باورند که از آنجایی که مدیریت منظم زمانی در شرکت های آنها نصب شده بود، مدیریت دیگر بر رقابت پذیری تأثیر نمی گذارد. این مدیران نقش خود را تنها به عنوان عرضه محصولات بدون سر و صدا زیاد، بدون نگرانی در مورد "غافلگیری" برای رقبا یا مصرف کنندگان می دانند. در عین حال، مدیران آنقدر به کیفیت محصولات خود و یا به اثربخشی خدمات بازاریابی و فروش خود اطمینان دارند که فقط با عرضه کالاهای تبلیغاتی مصرف کنندگان را خوشحال می کنند. هر گونه تلاش اضافی در تولید یا مدیریت، به نظر آنها، غیر ضروری است.

شرکت‌هایی که در سطح دوم رقابت‌پذیری قرار دارند، تلاش می‌کنند تا سیستم‌های تولید و مدیریت خود را «بی‌طرفانه» جلوه دهند. این بدان معنی است که چنین شرکت هایی باید به طور کامل با استانداردهای تعیین شده توسط رقبای اصلی خود در یک بازار خاص (صنعت یا منطقه) مطابقت داشته باشند. آنها تلاش می کنند آنچه را که شرکت های پیشرو انجام می دهند بازتولید کنند: آنها تلاش می کنند تا حد امکان تکنیک های فنی، فن آوری ها، روش های سازماندهی تولید را از شرکت های پیشرو در صنعت وام بگیرند، مواد خام، محصولات نیمه تمام و قطعات را از همان منابع خود خریداری کنند. رقبای اصلی

این گونه شرکت ها از اصول و رویکردهای یکسانی در مدیریت کیفیت محصول و نظارت بر سطح موجودی ها و عقب ماندگی های تولیدی پیروی می کنند و در تولید خود با کارکنان یکسان روابط برقرار می کنند.

ویژگی های متمایز شرکت ها در سطح سوم رقابت پذیری در موارد زیر آشکار می شود:

• 
  در این شرکت‌ها، نیازها و خواسته‌های مصرف‌کننده در مرکز توجه قرار می‌گیرد، مفهوم بازاریابی مصرف‌گرا مطرح می‌شود و مدیریت شروع به ترویج فعال توسعه می‌کند. سیستم های تولید;
• 
  چنین شرکت هایی واقعاً بازاریابی گرا می شوند.
• 
  تولید در شرکت‌هایی که به سطح سوم رقابت‌پذیری رسیده‌اند، همانطور که گفته شد، «از داخل حمایت می‌شود». تمام بخش های دیگر سازمان بر توسعه آن متمرکز هستند.

در این مورد، موفقیت به این بستگی دارد که هر شرکت چقدر از تجهیزات یکسان استفاده می کند، به اینکه چه مزیت های نسبی نه تنها سیستم تولید شرکت، بلکه سیستم مدیریت آن نیز دارد.

به عبارت دیگر، موفقیت در رقابت نه آنقدر به تولید بستگی دارد، بلکه به مدیریت، کیفیت و کارایی آن به معنای وسیع، شرکت‌های سطح سوم رقابت‌پذیری، مفهوم بازاریابی یکپارچه را که بر پیش‌بینی نیازها و خواسته‌های آن متمرکز است، ابراز می‌کنند. سایر عملکردهای مدیریتی و سیستم های تولید مطابق با الزامات بازاریابی به طور مداوم بهبود می یابند. این می تواند سازماندهی یک دستگاه مدیریت اقتصادی تر و سریع تر و بازدهی و انعطاف پذیری بالاتر در تصمیم گیری ها و انگیزه بهتر کارگران باشد به میزان بیشتری، مانند تنوع و پیچیدگی ابزارهای بازاریابی، بهینه است برنامه ریزی تولیدیا مدیریت کیفیت یکپارچه، متمرکز بر نیازها و خواسته‌های مصرف‌کنندگان به‌شدت فردی و بسیار متحرک، به همان اندازه که توسط عوامل مدیریت خارجی (کیفیت سازمان و اثربخشی سیستم مدیریت) انجام می‌شود.

شرکت هایی که توانسته اند به سطح چهارم رقابت برسند، سال هاست که از رقبای خود جلوتر هستند. آنها نه تنها به دنبال کپی کردن تجربیات سایر شرکت ها در صنعت نیستند، بلکه می خواهند از سختگیرانه ترین استانداردهای موجود فراتر روند. آنها آماده به چالش کشیدن هر رقیبی در سراسر جهان در هر جنبه ای از تولید یا مدیریت هستند. هر گونه تغییر در مدیریت، سازمان تولید، یا استراتژی توسعه در اینجا با در نظر گرفتن نتایج تحقیقات بازار انجام می شود، علاوه بر این، تمام عملکردهای مدیریتی مستقیماً در این فرآیند دخالت دارند تحقیقات بازاریابییا سیستماتیک کردن نتایج آنها. کار بازاریابی کمتر و کمتر در واحدهای تخصصی متمرکز می شود. دومی داده ها را خلاصه می کند، تلاش های خدمات دیگر را یکپارچه و هماهنگ می کند.

چنین شرکت هایی به شرکت هایی با تولید در سطح جهانی، تولید دوران پسا صنعتی گفته می شود.

^ مایکل پورتربرجسته می کند پنج نیروی رقابتیکه سودآوری در صنعت را تعیین می کند:

پنج نیروی رقابت از نظر ام پورتر.

شرایط رقابت در بازارهای مختلف هرگز یکسان نیست و

فرآیندهای رقابت مشابه هستند. این را پروفسور مایکل نشان داد

پورتر از مدرسه بازرگانی هاروارد: - وضعیت رقابت در صنعت است

نتیجه پنج نیروی رقابتی

1. رقابت بین فروشندگان رقیب در یک صنعت.

2. تلاش های بازار توسط شرکت های سایر صنایع برای جلب نظر مصرف کنندگان

با استفاده از محصولات جایگزین خود

3. ظهور بالقوه رقبای جدید.

4. قدرت بازار و اهرم استفاده شده توسط تامین کنندگان مواد خام.

5. قدرت بازار و اهرم استفاده شده توسط مصرف کنندگان

محصولات

23. موقعیت شرکت در محیط رقابتی .

تجزیه و تحلیل محیط رقابتی و ساختار نیروهای رقابتی، مطالعه رقبا بسیار مهم و ضروری است اطلاعات ارزشمندبرای توسعه استراتژی رقابت با این حال، تنها بر اساس این اطلاعات، شرکت قادر به توسعه استراتژی نخواهد بود. او همچنین باید موقعیت خود را در محیط رقابتی روشن کند. این موضوع به تفصیل توسط F. Kotler و R. Turner در کتاب درسی مدیریت بازاریابی مورد بحث قرار گرفته است. چهار موقعیت کاملاً مشخص وجود دارد که در آن شرکت ها می توانند خود را در عرصه رقابتی بیابند:

• 
  موقعیت رهبر بازار؛
• 
  موقعیت به چالش کشیدن محیط بازار؛
• 
  موقعیت پیرو؛
• 
  موقعیت شخصی که جایگاه مناسب خود را در بازار می داند.

در متفاوت بودن موقعیت های رقابتی، شرکت ها استراتژی های رقابتی کاملاً متفاوتی را انتخاب می کنند، حتی اگر استراتژی های رشد دقیقاً یکسانی داشته باشند.

محیط بلافصل شامل آن قسمت از محیط خارجی است که سازمان به طور مستقیم با آن در تعامل است، یعنی: مصرف کنندگان، رقبا، تامین کنندگان، واسطه ها (در صورت لزوم).

وظیفه تحلیل ارزیابی وضعیت و توسعه وضعیت بازار و محیط رقابتی در صنعت است.

ویژگی های دولت و چشم انداز توسعه صنعت

وضعیت محیط بازار در صنعت را می توان با ارزش های فنی و ویژگی های اقتصادیکه مهمترین آنها عبارتند از:

کالاها (محصولات، خدمات)؛

اندازه بازار (می توان به تعداد محصولات فروخته شده، ارزش کل آنها بیان کرد).

نرخ رشد بازار، فاز چرخه زندگی;

مجموع ظرفیت تولید;

سطح رضایت از تقاضا؛

تعداد رقبا و ساختار آنها؛

تعداد خریداران و ساختار آنها؛

بزرگی موانع ورود؛

شخصیت ادغام عمودی(مستقیم، معکوس)؛

درجه تمایز محصول؛

مقدار سرمایه گذاری، از جمله از منابع متمرکز؛

میانگین سطح سودآوری شرکت های صنعتی.

مطالعه این ویژگی ها و شناسایی روند تغییرات آنها اطلاعات مهمی را برای تعیین مسیرهای احتمالی برای توسعه صنعت فراهم می کند.

تجزیه و تحلیل وضعیت محیط بازار در صنعت به ما امکان می دهد تا نیروهای محرکه اصلی صنعت را شناسایی کرده و تأثیر آنها را ارزیابی کنیم.

همانطور که نیروی محرکهصنایع می توانند:

1. به روز رسانی محصول (نوآوری محصول).

2. نوآوری فن آوری.

3. نوآوری در بازاریابی.

4. ورود یا خروج بنگاه های بزرگ به صنعت.

5. تغییرات بلند مدت در تقاضا.

6. تغییرات در سیاست عمومی.

7. تغییرات در سطوح هزینه و کارایی.

تحلیل رقابت صنعت

برای تحلیل محیط رقابتی در صنعت می توان از مدل ام پورتر استفاده کرد (شکل 1).

شکل 1 - مدل نیروهای رقابتی ام پورتر

هنگام تکمیل یک پروژه دوره، باید تأثیر پنج نیروی رقابت زیر را تجزیه و تحلیل کنید:

1) شرکت های رقیب که قبلاً در آن تأسیس شده اند بازار صنعت;

2) ورود رقبای جدید (بالقوه) به صنعت؛

3) رقابت از محصولات جایگزین؛

4) موقعیت خریداران، توانایی های اقتصادی آنها.

5) موقعیت تامین کنندگان، قابلیت های اقتصادی آنها.

تجزیه و تحلیل رقبا و اقدامات احتمالی آنها

برای تجزیه و تحلیل رقبا در صنعت، باید گروه های به اصطلاح استراتژیک رقبا را شناسایی کرد. برای شناسایی گروه های استراتژیک، توصیه می شود نقشه گروه های استراتژیک رقبا تهیه شود.

ترتیب ساخت نقشه به صورت زیر است:

1. ویژگی های شرکت های صنعت را انتخاب کنید. ویژگی ها شامل قیمت، کمیت، مجموعه، سطح خدمات و غیره است. انتخاب ویژگی ها بر اساس اهداف تجزیه و تحلیل تعیین می شود.

2. نقشه ای با دو ویژگی ترسیم می شود. مهم است که آنها با هم مرتبط نباشند.

3. شرکت ها با در نظر گرفتن مقادیر جفت ویژگی انتخاب شده بر روی یک نقشه دو مختصات قرار دارند.

4. شرکت هایی که خود را در یک فضا می بینند در یک گروه استراتژیک متحد می شوند.

5. دور هر گروه استراتژیک دایره ای رسم می شود که قطر آن برای وضوح به نسبت سهم گروه استراتژیک از کل فروش صنعت تعیین می شود.

تجزیه و تحلیل نقشه های گروه های استراتژیک به شما امکان می دهد:

ترکیب گروه های استراتژیک و موقعیت آنها.

ترکیب شرکت ها در گروه و موقعیت های آنها؛

رقبای اصلی؛

سطح رقابت در صنعت را ارزیابی کنید.

پس از شناسایی نزدیک ترین رقبای خود، باید موقعیت های زیر آنها را ارزیابی کنید:

موقعیت فعلی(مقامات در گروه استراتژیک);

اهداف و استراتژی های احتمالی رقبا؛

پتانسیل (فناوری، پرسنلی، مالی و غیره).

هنگام تجزیه و تحلیل رقبا، می توانید از رویکرد پیشنهادی M. Porter استفاده کنید که بررسی چهار عنصر را توصیه می کند:
اهداف آینده، استراتژی های فعلی، ادراکات و قابلیت های رقبا.

طرح مطالعه رقبا بر اساس M. Porter در شکل 2 ارائه شده است.

تجزیه و تحلیل محیط رقابتی در صنعت، ترکیب و ساختار رقبا، نیات و اقدامات آنها باید با تجزیه و تحلیل وضعیت قابلیت های رقابتی شرکت مورد تجزیه و تحلیل تکمیل شود.

تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت

در رقابت

به عنوان یک قاعده، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف یک شرکت در رقابت، حوزه های عملکردی زیر را پوشش می دهد (حوزه های فعالیت):

بازاریابی؛

امور مالی;

تولید؛

فناوری؛

مدیریت؛

کارکنان

شکل 2 - عناصر تجزیه و تحلیل رقیب

روش های انجام چنین تحلیلی در ادبیات شرح داده شده است.

در زیر لیستی از ویژگی های اصلی است که توصیه می شود در طول تجزیه و تحلیل در نظر گرفته شوند.

بازاریابی:سهم بازار کنترل شده توسط شرکت؛ قیمت کالاها و خدمات؛ سازمان فروش، خدمات، فعالیت های تبلیغاتی، نامگذاری (محدوده) محصولات.

امور مالی:ساختار دارایی ها، دارایی های نامشهود در ترازنامه شرکت، نسبت حجم فروش به هزینه دارایی های مورد استفاده، منابع سرمایه گذاری، جریان نقدی، اندازه مالکیت، گردش سهام، پویایی سود سهام.

تولید:ظرفیت تولید، استفاده از تجهیزات، سن تجهیزات تکنولوژیکی، کنترل کیفیت، حجم فروش به ازای هر 1 کارمند، تعداد کارکنان، امکان توسعه تولید، کارایی انتقال به تولید محصولات جدید، هزینه های تولید مستقیم.

تکنولوژی: هزینه های تحقیق و توسعه، ظرفیت طراحی مهندسی، موقعیت ثبت اختراع، استانداردهای کاربردی و سازگاری آنها، محصولات جدید، شهرت به عنوان یک رهبر نوآوری.

مدیریت:تعداد مهندسی و فنی پرسنل مدیریت، نوع ساختار سازمانیمدیریت، وضوح تقسیم اختیارات و وظایف، سرعت واکنش مدیریت به تغییرات محیط خارجی، درجه انعطاف پذیری ساختار مدیریت سازمانی، تعداد سطوح مدیریتی.

کارکنان:ساختار پرسنل، شرایط استخدام، سیستم های پاداش و انگیزه، هزینه های آموزش و آموزش پیشرفته، جابجایی کارکنان.

فهرست ویژگی های داده شده را می توان با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت موضوع تحقیق گسترش، محدود و تنظیم کرد.

روش های ارزیابی مختلفی وجود دارد ویژگی های مقایسه ای. در این پروژه دوره پیشنهاد شده است که انجام شود کمی سازیویژگی ها، بر اساس حداکثر سطح 100 امتیاز (جدول 3).

جدول 3 - تعیین مزایای نسبی شرکت

در رقابت

خصوصیات	خاص	شرکت تحلیل شده	رقیب 1	رقیب 2	رقیب 3
	وزن، %	امتیاز 0-100	درجه	امتیاز 0-100	درجه	امتیاز 0-100	درجه	امتیاز 0-100	درجه
1. سهم بازار
2. قیمت محصول					11,5		7,5		11,5
3. سطح خدمات ...
مجموع:		-		-		-		-

رتبه بندی ویژگی ها با استفاده از شاخص وزن مخصوص انجام می شود.

با ارزیابی موقعیت های رقبا به روشی مشابه، می توانید یک پروفایل بسازید مزیت های رقابتی(جدول 4).

جدول 4 - مشخصات مزیت های رقابتی سازمان

گزینه های امتیازدهی با موقعیت های زیر شرکت مطابقت دارد:

"2 امتیاز" - این شرکت پیشرو در صنعت است. موقعیت این شرکت بهتر از هر یک از رقبای خود است.

"1 امتیاز" - عملکرد شرکت خوب و پایدار است، بالاتر از حد متوسط.

"0 امتیاز" - سطح متوسط، انطباق کاملاستانداردهای صنعت موقعیت با ثبات در بازار

"-1 امتیاز" - سطح عملکرد زیر متوسط ​​است. وخامت شاخص های عملکرد اقتصادی و مالی وجود دارد.

"-2 امتیاز" - موقعیت شرکت بدتر از هر یک از رقبای خود است. یک شرکت در شرایط بحرانی.

در حین ارزیابی، برای هر یک از ویژگی های داده شده در ستون مربوطه یادداشت می شود. مشخصه هایی با نشانه های منفی با نقاط ضعف شرکت مطابقت دارد، در حالی که آنهایی که دارای علائم مثبت هستند با نقاط قوت مطابقت دارند.

خط شکسته‌ای که ارزیابی‌ها را برای همه ویژگی‌ها به طور پیوسته به هم مرتبط می‌کند، نمایه مزایای رقابتی (معایب) نامیده می‌شود.

تجزیه و تحلیل SWOT (SWOT بر اساس حروف اولیه کلمات انگلیسی "قدرت"، "ضعف"، "فرصت ها" و "تهدید") به ما امکان می دهد ترکیبات احتمالی ویژگی های وضعیت بازار را با نقاط قوت و ضعف شرکت تعیین کنیم.

فن آوری برای انجام تجزیه و تحلیل SWOT شامل پر کردن یک ماتریس است که ظاهر آن در شکل 3 نشان داده شده است.

شکل 3 - ماتریس SWOT

چهار فیلد در ماتریس تشکیل می شود:

فیلد I شامل استراتژی هایی است که استفاده می کنند نقاط قوتشرکت ها برای تحقق فرصت هایی که در بازار ظاهر شده اند.

فیلد دوم - استراتژی هایی که از نقاط قوت برای حذف تهدیدها استفاده می کنند.

زمینه III - استراتژی هایی که با استفاده از فرصت های موجود، نقاط ضعف شرکت را به حداقل می رساند.

زمینه چهارم - استراتژی هایی که نقاط ضعف شرکت و تهدیدات محیط خارجی را به حداقل می رساند.

چشم انداز، ماموریت سازمان

چشم انداز فلسفه راهنما یک کسب و کار است، منطق وجودی شرکت، نه خود هدف، بلکه احساس هدف اصلی شرکت. چشم انداز تصویر ایده آلی از آینده است، وضعیتی که می توان با بیشترین حد به آن دست یافت شرایط مساعد. چشم انداز سطح آرزوهای مدیریت را در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک تعیین می کند.

مأموریت یک شرکت هدف اصلی، کلی، هدف وجودی شرکت است که باید در دوره برنامه ریزی محقق شود.

هنگام تدوین یک مأموریت، باید در نظر داشت که محتوای آن باید مواضع اصلی زیر را شامل شود:

1. شرح محصولات (خدمات) ارائه شده توسط شرکت.

2. ویژگی های بازار - شرکت، مصرف کنندگان (مشتریان) اصلی خود را تعیین می کند.

3. اهداف بنگاه که بر حسب بقا، رشد، سودآوری بیان می شود.

4. فناوری: ویژگی های تجهیزات، فرآیندهای تکنولوژیکی، نوآوری در فناوری.

5. فلسفه: دیدگاه ها و ارزش های اساسی شرکت باید در اینجا بیان شود و به عنوان پایه ای برای ایجاد یک سیستم انگیزشی عمل کند.

6. مفهوم داخلی، که در آن شرکت برداشت خود از خود را توصیف می کند، که منابع قدرت، نقاط ضعف اصلی، سطح رقابت، عوامل بقا را نشان می دهد.

7. تصویر خارجی بنگاه، تصویر آن، با تاکید بر اقتصادی و مسئولیت اجتماعیشرکت ها به شرکا، مصرف کنندگان، جامعه به عنوان یک کل. در این بخش، بیانیه ماموریت باید برداشتی را که شرکت می‌خواهد در دنیای بیرون ایجاد کند، منتقل کند.

مطالعه محیط بی واسطه سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن دسته از اجزای محیط خارجی است که سازمان در تعامل مستقیم با آنها است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق فعالانه در شکل گیری فرصت های اضافی و جلوگیری از تهدیدات موجودیت بعدی خود مشارکت کند.

خریداران

تجزیه و تحلیل خریداران به‌عنوان اجزای محیط بی‌واسطه سازمان، در درجه اول با هدف تدوین نمایه‌ای از کسانی است که محصول فروخته شده توسط سازمان را خریداری می‌کنند. مطالعه مشتریان به سازمان این امکان را می دهد که بهتر درک کند که کدام محصول بیشتر مورد پذیرش مشتریان قرار می گیرد، سازمان چه میزان فروش را می تواند انتظار داشته باشد، مشتریان تا چه اندازه به محصول این سازمان خاص متعهد هستند، دایره خریداران بالقوه را تا چه حد می توان گسترش داد. آنچه در آینده در انتظار محصول است و خیلی چیزهای دیگر.

مشخصات خریدار را می توان با استفاده از ویژگی های زیر کامپایل کرد:

موقعیت جغرافیایی؛

ویژگی های جمعیت شناختی (سن، تحصیلات، زمینه فعالیت و غیره)؛

ویژگی های روانی-اجتماعی (موقعیت در جامعه، سبک رفتار، سلیقه، عادات و غیره)؛

نگرش خریدار نسبت به محصول (چرا این محصول را خریداری می کند، اینکه آیا خودش کاربر محصول است، چگونه محصول را ارزیابی می کند و غیره).

با مطالعه خریدار، شرکت همچنین متوجه می شود که موقعیت او در رابطه با آن در فرآیند چانه زنی چقدر قوی است. به عنوان مثال، اگر خریدار توانایی محدودی در انتخاب فروشنده محصول مورد نیاز خود داشته باشد، قدرت چانه زنی او به میزان قابل توجهی کمتر است. اگر برعکس، فروشنده باید تلاش کند تا خریدار دیگری را جایگزین این خریدار کند که آزادی کمتری در انتخاب فروشنده داشته باشد. قدرت چانه زنی خریدار نیز به عنوان مثال به این بستگی دارد که کیفیت محصول خریداری شده چقدر برای او مهم است.

عوامل متعددی وجود دارد که قدرت معاملاتی خریدار را تعیین می کند که باید در طی فرآیند تحلیل آشکار و مطالعه شود. این عوامل عبارتند از:

نسبت میزان وابستگی خریدار به فروشنده با میزان وابستگی فروشنده به خریدار؛

حجم خریدهای انجام شده توسط خریدار؛

سطح آگاهی خریدار؛

در دسترس بودن محصولات جایگزین؛

هزینه تعویض به فروشنده دیگر برای خریدار؛

حساسیت خریدار به قیمت، بسته به هزینه کل خریدهای انجام شده توسط او، در جهت گیری او نسبت به یک برند خاص، وجود الزامات خاصی برای کیفیت محصول، بر میزان درآمد او.

هنگام اندازه‌گیری شاخص، توجه به اینکه چه کسی می‌پردازد، چه کسی می‌خرد و چه کسی مصرف می‌کند، مهم است، زیرا هر سه عملکرد لزوما توسط یک فرد انجام نمی‌شوند.

تامین کنندگان

تجزیه و تحلیل تامین کنندگان با هدف شناسایی جنبه هایی در فعالیت های واحدهایی است که مواد اولیه مختلف، محصولات نیمه تمام، انرژی و منابع اطلاعاتی، مالی و غیره را برای سازمان تامین می کنند که بر اساس آن کارایی سازمان، هزینه و ... کیفیت محصول تولید شده توسط سازمان بستگی دارد.

تامین کنندگان مواد و قطعات در صورتی که قدرت رقابتی بالایی داشته باشند می توانند سازمان را بسیار به خود وابسته کنند. بنابراین هنگام انتخاب تامین کنندگان، مطالعه عمیق و همه جانبه فعالیت ها و پتانسیل های آنها مهم است تا بتوان با آنها روابطی ایجاد کرد که حداکثر قدرت را در تعامل با تامین کنندگان برای سازمان فراهم کند. قدرت رقابتی تامین کننده به عوامل زیر بستگی دارد:

سطح تخصص تامین کننده؛

هزینه تعویض به مشتریان دیگر برای تامین کننده؛

درجه تخصص خریدار در دستیابی به منابع خاص؛

تمرکز تامین کننده بر کار با مشتریان خاص؛

اهمیت برای تامین کننده حجم فروش.

هنگام مطالعه تامین کنندگان مواد و قطعات، ابتدا باید به ویژگی های زیر فعالیت آنها توجه کنید: بهای تمام شده کالای عرضه شده؛ تضمین کیفیت کالای عرضه شده؛ برنامه زمانی برای تحویل کالا؛ وقت شناسی و تعهد به رعایت شرایط تحویل کالا.

رقبا

مطالعه رقبا، یعنی کسانی که سازمان باید با آنها برای خریدار و منابعی که به دنبال بدست آوردن آنها از محیط خارجی است بجنگد تا از وجود آن اطمینان حاصل کند که جایگاه ویژه و بسیار مهمی را در مدیریت استراتژیک. چنین مطالعه ای با هدف شناسایی نقاط قوت و ضعف رقبا و بر این اساس، ایجاد استراتژی رقابتی شما انجام می شود.

محیط رقابتی نه تنها توسط رقبای درون صنعتی که محصولات مشابه تولید می کنند و آنها را در همان بازار می فروشند، شکل می گیرد. موضوعات محیط رقابتی شرکت هایی هستند که می توانند وارد بازار شوند و همچنین شرکت هایی که محصول جایگزین تولید می کنند. علاوه بر آنها در محیط رقابتییک سازمان نفوذ قابل توجهی از خریداران محصول و تامین کنندگان خود دارد که با قدرت چانه زنی خود می توانند موقعیت سازمان را به میزان قابل توجهی تضعیف کنند.

بسیاری از شرکت ها به تهدید احتمالی تازه واردان به بازار خود توجه کافی ندارند و بنابراین در رقابت رقابتی از آنها ضرر می کنند. یادآوری این موضوع و ایجاد موانع از قبل برای ورود بیگانگان بالقوه بسیار مهم است. چنین موانعی ممکن است تخصصی شدن عمیق در تولید یک محصول، هزینه های پایین به دلیل صرفه جویی در مقیاس در تولید، کنترل بر کانال های توزیع، استفاده از ویژگی های محلی که در رقابت مزیت ایجاد می کند و غیره باشد. این مهم است که به خوبی آگاه باشیم که چه موانعی می توانند مانع یا جلوگیری از ورود یک تازه وارد بالقوه به بازار شوند و دقیقاً این موانع را برپا کنیم.

تولیدکنندگان محصولات جایگزین قدرت رقابتی بسیار بالایی دارند. ویژگی دگرگونی بازار در صورت ظهور یک محصول جایگزین این است که اگر بازار محصول قدیمی را از بین برده باشد، معمولاً نمی توان آن را بازسازی کرد. بنابراین، برای اینکه بتواند به اندازه کافی با چالش شرکت‌های تولیدکننده محصول جایگزین مقابله کند، سازمان باید پتانسیل کافی برای حرکت به سمت ایجاد نوع جدیدی از محصول را داشته باشد.

بازار نیروی کار

تجزیه و تحلیل بازار کار با هدف شناسایی پتانسیل آن در تأمین نیروی مورد نیاز سازمان برای حل مشکلات آن است. سازمان باید بازار کار را هم از نظر وجود پرسنل در این بازار با تخصص و صلاحیت های لازم، سطح تحصیلات مورد نیاز، سن، جنسیت و ... مورد مطالعه قرار دهد و هم از نظر هزینه کار یکی از حوزه های مهم مطالعه بازار کار، تحلیل سیاست های اتحادیه های کارگری است که بر این بازار تأثیر می گذارد، زیرا در برخی موارد می توانند دسترسی به نیروی کار لازم برای سازمان را به شدت محدود کنند.

مطالعه محیط بی واسطه سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن دسته از اجزای محیط خارجی است که سازمان در تعامل مستقیم با آنها است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق فعالانه در شکل گیری فرصت های اضافی و جلوگیری از تهدیدات موجودیت بعدی خود مشارکت کند.

خریداران

تجزیه و تحلیل خریداران به‌عنوان اجزای محیط بی‌واسطه سازمان، در درجه اول با هدف تدوین نمایه‌ای از کسانی است که محصول فروخته شده توسط سازمان را خریداری می‌کنند. مطالعه مشتریان به سازمان این امکان را می دهد که بهتر درک کند که کدام محصول بیشتر مورد پذیرش مشتریان قرار می گیرد، سازمان چه میزان فروش را می تواند انتظار داشته باشد، مشتریان تا چه اندازه به محصول این سازمان خاص متعهد هستند، دایره خریداران بالقوه را تا چه حد می توان گسترش داد. آنچه در آینده در انتظار محصول است و خیلی چیزهای دیگر.

مشخصات خریدار را می توان با استفاده از ویژگی های زیر کامپایل کرد:

موقعیت جغرافیایی؛

ویژگی های جمعیت شناختی (سن، تحصیلات، زمینه فعالیت و غیره)؛

ویژگی های روانی-اجتماعی (موقعیت در جامعه، سبک رفتار، سلیقه، عادات و غیره)؛

نگرش خریدار نسبت به محصول (چرا این محصول را خریداری می کند، اینکه آیا خودش کاربر محصول است، چگونه محصول را ارزیابی می کند و غیره).

با مطالعه خریدار، شرکت همچنین متوجه می شود که موقعیت او در رابطه با آن در فرآیند چانه زنی چقدر قوی است. به عنوان مثال، اگر خریدار توانایی محدودی در انتخاب فروشنده محصول مورد نیاز خود داشته باشد، قدرت چانه زنی او به میزان قابل توجهی کمتر است. اگر برعکس، فروشنده باید تلاش کند تا خریدار دیگری را جایگزین این خریدار کند که آزادی کمتری در انتخاب فروشنده داشته باشد. قدرت چانه زنی خریدار نیز به عنوان مثال به این بستگی دارد که کیفیت محصول خریداری شده چقدر برای او مهم است.

عوامل متعددی وجود دارد که قدرت معاملاتی خریدار را تعیین می کند که باید در طی فرآیند تحلیل آشکار و مطالعه شود. این عوامل عبارتند از:

نسبت میزان وابستگی خریدار به فروشنده با میزان وابستگی فروشنده به خریدار؛

حجم خریدهای انجام شده توسط خریدار؛

سطح آگاهی خریدار؛

در دسترس بودن محصولات جایگزین؛

هزینه تعویض به فروشنده دیگر برای خریدار؛

حساسیت خریدار به قیمت، بسته به هزینه کل خریدهای انجام شده توسط او، در جهت گیری او نسبت به یک برند خاص، وجود الزامات خاصی برای کیفیت محصول، بر میزان درآمد او.

هنگام اندازه‌گیری شاخص، توجه به اینکه چه کسی می‌پردازد، چه کسی می‌خرد و چه کسی مصرف می‌کند، مهم است، زیرا هر سه عملکرد لزوما توسط یک فرد انجام نمی‌شوند.

تامین کنندگان

تجزیه و تحلیل تامین کنندگان با هدف شناسایی جنبه هایی در فعالیت های واحدهایی است که مواد اولیه مختلف، محصولات نیمه تمام، انرژی و منابع اطلاعاتی، مالی و غیره را برای سازمان تامین می کنند که بر اساس آن کارایی سازمان، هزینه و ... کیفیت محصول تولید شده توسط سازمان بستگی دارد.

تامین کنندگان مواد و قطعات در صورتی که قدرت رقابتی بالایی داشته باشند می توانند سازمان را بسیار به خود وابسته کنند. بنابراین هنگام انتخاب تامین کنندگان، مطالعه عمیق و همه جانبه فعالیت ها و پتانسیل های آنها مهم است تا بتوان با آنها روابطی ایجاد کرد که حداکثر قدرت را در تعامل با تامین کنندگان برای سازمان فراهم کند. قدرت رقابتی تامین کننده به عوامل زیر بستگی دارد:

سطح تخصص تامین کننده؛

هزینه تعویض به مشتریان دیگر برای تامین کننده؛

درجه تخصص خریدار در دستیابی به منابع خاص؛

تمرکز تامین کننده بر کار با مشتریان خاص؛

اهمیت برای تامین کننده حجم فروش.

هنگام مطالعه تامین کنندگان مواد و قطعات، ابتدا باید به ویژگی های زیر فعالیت آنها توجه کنید:

بهای تمام شده کالای عرضه شده؛

تضمین کیفیت کالای عرضه شده؛

برنامه زمانی برای تحویل کالا؛

وقت شناسی و رعایت اجباری شرایط تحویل کالا.

رقبا

در حال مطالعه رقبا،آن ها کسانی که سازمان باید با آنها درگیر شود

برای خریدار و برای منابعی که او به دنبال بدست آوردن آنها از محیط خارجی است،

برای اطمینان از وجود آن، جایگاه ویژه و بسیار مهمی را در

مدیریت استراتژیک این مطالعه با هدف شناسایی

نقاط ضعف و قوت رقبا و استراتژی خود را بر این اساس بسازید

رقابت

بازار کار

تجزیه و تحلیل بازار کاربا هدف شناسایی پتانسیل سازمان در تامین نیروی لازم برای حل مشکلات سازمان می باشد. سازمان باید بازار کار را هم از نظر وجود پرسنل در این بازار با تخصص و صلاحیت های مورد نیاز، سطح تحصیلات مورد نیاز، سن، جنسیت و ... مورد مطالعه قرار دهد و هم از نظر هزینه کار یکی از حوزه های مهم مطالعه بازار کار، تحلیل سیاست های اتحادیه های کارگری است که بر این بازار تأثیر می گذارد، زیرا در برخی موارد می توانند دسترسی به نیروی کار لازم برای سازمان را به شدت محدود کنند.

مطالعه محیط بی واسطه سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن دسته از اجزای محیط خارجی است که سازمان در تعامل مستقیم با آنها است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق فعالانه در شکل گیری فرصت های اضافی و جلوگیری از تهدیدات موجودیت بعدی خود مشارکت کند.

خریداران

تجزیه و تحلیل خریداران به‌عنوان اجزای محیط بی‌واسطه سازمان، در درجه اول با هدف تدوین نمایه‌ای از کسانی است که محصول فروخته شده توسط سازمان را خریداری می‌کنند. مطالعه مشتریان به سازمان این امکان را می دهد که بهتر درک کند که کدام محصول بیشتر مورد پذیرش مشتریان قرار می گیرد، سازمان چه میزان فروش را می تواند انتظار داشته باشد، مشتریان تا چه اندازه به محصول این سازمان خاص متعهد هستند، دایره خریداران بالقوه را تا چه حد می توان گسترش داد. آنچه در آینده در انتظار محصول است و خیلی چیزهای دیگر.

مشخصات خریدار را می توان با استفاده از ویژگی های زیر کامپایل کرد:

موقعیت جغرافیایی؛

مشخصات دموگرافیک (سن، تحصیلات، زمینه فعالیت و غیره)؛

ویژگی های اجتماعی و روانی (موقعیت در جامعه، سبک رفتار، سلیقه، عادات و غیره)؛

نگرش خریدار نسبت به محصول (چرا این محصول را خریداری می کند، اینکه آیا خودش کاربر محصول است، چگونه محصول را ارزیابی می کند و غیره).

با مطالعه خریدار، شرکت همچنین متوجه می شود که موقعیت او در رابطه با آن در فرآیند چانه زنی چقدر قوی است. به عنوان مثال، اگر خریدار توانایی محدودی در انتخاب فروشنده محصول مورد نیاز خود داشته باشد، قدرت چانه زنی او به میزان قابل توجهی کمتر است. اگر برعکس، فروشنده باید تلاش کند تا خریدار دیگری را جایگزین این خریدار کند که آزادی کمتری در انتخاب فروشنده داشته باشد. قدرت چانه زنی خریدار نیز به عنوان مثال به این بستگی دارد که کیفیت محصول خریداری شده چقدر برای او مهم است.

عوامل متعددی وجود دارد که قدرت معاملاتی خریدار را تعیین می کند که باید در طی فرآیند تحلیل آشکار و مطالعه شود. این عوامل عبارتند از:

نسبت میزان وابستگی خریدار به فروشنده با میزان وابستگی فروشنده به خریدار؛

حجم خریدهای انجام شده توسط خریدار؛

سطح آگاهی خریدار؛

در دسترس بودن محصولات جایگزین؛

هزینه تعویض به فروشنده دیگر برای خریدار؛

حساسیت خریدار به قیمت، بسته به کل هزینه خریدهای انجام شده توسط او، به جهت گیری او نسبت به یک برند خاص، وجود الزامات خاص برای کیفیت محصول، بر میزان درآمد او.

هنگام اندازه‌گیری شاخص، توجه به اینکه چه کسی می‌پردازد، چه کسی می‌خرد و چه کسی مصرف می‌کند، مهم است، زیرا هر سه عملکرد لزوما توسط یک فرد انجام نمی‌شوند.

تامین کنندگان

تجزیه و تحلیل تامین کنندگان با هدف شناسایی جنبه هایی در فعالیت های واحدهایی است که مواد اولیه مختلف، محصولات نیمه تمام، انرژی و منابع اطلاعاتی، مالی و غیره را برای سازمان تامین می کنند که بر اساس آن کارایی سازمان، هزینه و ... کیفیت محصول تولید شده توسط سازمان بستگی دارد.

تامین کنندگان مواد و قطعات در صورتی که قدرت رقابتی بالایی داشته باشند می توانند سازمان را بسیار به خود وابسته کنند. بنابراین هنگام انتخاب تامین کنندگان، مطالعه عمیق و همه جانبه فعالیت ها و پتانسیل های آنها مهم است تا بتوان با آنها روابطی ایجاد کرد که حداکثر قدرت را در تعامل با تامین کنندگان برای سازمان فراهم کند. قدرت رقابتی تامین کننده به عوامل زیر بستگی دارد:

سطح تخصص تامین کننده؛

مقدار هزینه ای که تامین کننده برای جابجایی به مشتریان دیگر انجام می دهد.

درجه تخصص خریدار در دستیابی به برخی منابع؛

تمرکز تامین کننده بر کار با مشتریان خاص؛

اهمیت برای تامین کننده حجم فروش.

هنگام مطالعه تامین کنندگان مواد و قطعات، ابتدا باید به ویژگی های زیر در فعالیت های آنها توجه کنید:

بهای تمام شده کالای عرضه شده؛

تضمین کیفیت کالای عرضه شده؛

برنامه زمانی برای تحویل کالا؛

وقت شناسی و رعایت اجباری شرایط تحویل کالا.

رقبا

مطالعه رقبا، یعنی کسانی که سازمان باید با آنها برای خریدار و برای منابعی که به دنبال بدست آوردن آنها از محیط خارجی است بجنگد تا از وجود آن اطمینان حاصل کند که جایگاه ویژه و بسیار مهمی در مدیریت استراتژیک اشغال می کند. چنین مطالعه ای با هدف شناسایی نقاط قوت و ضعف رقبا و بر این اساس، ایجاد استراتژی رقابتی شما انجام می شود.

محیط رقابتی نه تنها توسط رقبای درون صنعتی که محصولات مشابه تولید می کنند و آنها را در همان بازار می فروشند، شکل می گیرد. موضوعات محیط رقابتی شرکت هایی هستند که می توانند وارد بازار شوند و همچنین شرکت هایی که محصول جایگزین تولید می کنند. علاوه بر آنها، محیط رقابتی سازمان به طور قابل توجهی تحت تاثیر خریداران محصول و تامین کنندگان آن است که با داشتن قدرت چانه زنی می توانند موقعیت سازمان را به میزان قابل توجهی تضعیف کنند.

بسیاری از شرکت ها به تهدید احتمالی تازه واردان به بازار خود توجه کافی ندارند و بنابراین در رقابت رقابتی از آنها ضرر می کنند. یادآوری این موضوع و ایجاد موانع از قبل برای ورود بیگانگان بالقوه بسیار مهم است. چنین موانعی ممکن است تخصصی شدن عمیق در تولید یک محصول، هزینه های پایین به دلیل صرفه جویی در مقیاس در تولید، کنترل بر کانال های توزیع، استفاده از ویژگی های محلی که در رقابت مزیت ایجاد می کند و غیره باشد. با این حال، بسیار مهم است که به خوبی آگاه باشیم که چه موانعی می‌توانند مانع یا جلوگیری از ورود یک تازه وارد بالقوه به بازار شوند و دقیقاً این موانع را برپا کنیم.

تولیدکنندگان محصولات جایگزین قدرت رقابتی بسیار بالایی دارند. ویژگی دگرگونی بازار در صورت ظهور یک محصول جایگزین این است که اگر بازار محصول قدیمی را از بین برده باشد، معمولاً نمی توان آن را بازسازی کرد. بنابراین، برای اینکه بتواند به اندازه کافی با چالش شرکت‌های تولیدکننده محصول جایگزین مقابله کند، سازمان باید پتانسیل کافی برای حرکت به سمت ایجاد نوع جدیدی از محصول را داشته باشد.

بازار کار

تجزیه و تحلیل بازار کار با هدف شناسایی پتانسیل آن در تأمین نیروی مورد نیاز سازمان برای حل مشکلات آن است. سازمان باید بازار کار را هم از نظر وجود پرسنل در این بازار با تخصص و صلاحیت های لازم، سطح تحصیلات مورد نیاز، سن، جنسیت و ... مورد مطالعه قرار دهد و هم از نظر هزینه کار یکی از حوزه های مهم مطالعه بازار کار، تحلیل سیاست های اتحادیه های کارگری است که بر این بازار تأثیر می گذارد، زیرا در برخی موارد می توانند دسترسی به نیروی کار لازم برای سازمان را به شدت محدود کنند.