Análisis de problemas en la implementación de proyectos de inversión estratégica minera en las condiciones rusas modernas. Problemas en la implementación de proyectos de inversión No hay problemas en la implementación del proyecto

Los principales problemas de la implementación del proyecto de Educación.

Problemas de implementar un proyecto nacional a nivel local.

Ш En primer lugar, podemos identificar el débil interés de los profesores de educación general instituciones educativas en la implementación de programas y tecnologías innovadoras en proceso educativo. Así, el principal problema es la falta de cultura de la información entre profesores y directivos.

Además de las dificultades objetivas, el problema es que ni los líderes escolares ni los profesores aún no comprenden el significado y la estructura del proceso de implementación. La experiencia negativa previa provoca una actitud indiferente hacia las innovaciones por parte de la mayoría de los profesores. Las encuestas muestran que los profesores de las escuelas rurales ni siquiera pueden nombrar una sola tecnología educativa nueva. Los únicos métodos de enseñanza ampliamente utilizados siguen siendo ilustrativos: la reproducción.

Ш En segundo lugar, se han identificado problemas asociados con el desarrollo de la independencia económica. instituciones educativas en áreas como:

1) insuficiencia de apoyo científico y metodológico y apoyo a los procesos de financiamiento presupuestario regulatorio de las instituciones educativas y reestructuración de la red de instituciones educativas;

2) recursos limitados necesarios para optimizar completamente la red de instituciones educativas;

3) falta de preparación del personal administrativo y de gestión para trabajar en condiciones de financiamiento presupuestario regulatorio e independencia económica de las instituciones y, como consecuencia, falta de voluntad para cambiar la red educativa subordinada;

4) barreras intermunicipales que conducen al rechazo de soluciones estructurales racionales relacionadas con el transporte de estudiantes a las instituciones educativas;

5) opiniones conservadoras de la población al evaluar los objetivos del financiamiento del presupuesto regulatorio y la reestructuración de la red de instituciones educativas.

Ш El siguiente problema es que en la dirección de la transición a nuevos mecanismos financieros y económicos, surgió un problema en la transferencia de fondos presupuestarios del nivel de los municipios al nivel de las instituciones educativas. La región de Novosibirsk se enfrenta a la siguiente situación: cada mes se envía dinero a los municipios en forma de subsidios y allí, a su vez, comienzan los problemas asociados con el gasto excesivo. dinero, los municipios también comenzaron a centrarse principalmente en las necesidades de los directores de escuelas no relacionadas con la modernización.

Ш Otro problema que se puede señalar está relacionado con la necesidad de sistematizar la experiencia de la región en la modernización del sistema de evaluación de la calidad de la educación. En términos de mejorar la calidad de la educación, el sistema sigue siendo bastante rígido; la carga de trabajo de clase de un docente sigue siendo el principal indicador que afecta los salarios. En una escuela nueva, la carga de trabajo por horas de un docente no puede ser la principal medida de la calidad de su trabajo; es necesario centrarse en otras formas de trabajo docente;

Ш Existe un problema asociado con garantizar la base material de las escuelas. no puedo construir nueva escuela"En un edificio en ruinas. Ahora ha surgido un problema: las aulas están equipadas con la última tecnología, hasta un ordenador portátil en cada pupitre, pero el edificio de la escuela en su conjunto se encuentra en un estado ruinoso e insatisfactorio.

Ш Otro problema grave hoy en día es el hecho de que el sistema educativo no responde con suficiente flexibilidad a los cambios en las demandas del mercado laboral. Mercado laboral y mercado servicios educativos operar por separado. El número de plazas de estudio en universidades y colegios se planifica en función de la demanda social de este servicio y no tiene en cuenta la demanda de futuros especialistas en muchas especialidades del mercado laboral. No existe un sistema de servicios públicos y públicos que promuevan el empleo y el empleo de los egresados de las instituciones educativas, la red regional de análisis e información. centros educativos previsión, seguimiento y comercialización de servicios educativos.

Ш La situación en zonas rurales: altas tasas de "envejecimiento" del personal docente calificado, la especialización temática e intradisciplinaria está poco representada, las asociaciones metodológicas son pocas y el porcentaje de docentes con la categoría de calificación más alta es menor.

Por lo tanto, estos problemas indican que algunos aspectos del programa de modernización de la educación no se han completado, así como que no se han tenido en cuenta algunas características del antiguo sistema educativo establecido.

Análisis de los problemas de la implementación de proyectos de inversión estratégica minera en las condiciones rusas modernas.

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Rusia, San Petersburgo

Subdirector del Departamento de Educación y Ciencia

Profesor, Doctor en Ciencias Económicas, Profesor Asociado

Correo electrónico: [correo electrónico protegido]

Khan-Tsai Ekaterina Alexandrovna

Institución Educativa de Educación Superior Presupuestaria del Estado Federal "Universidad de Minería de San Petersburgo"

Rusia, San Petersburgo

estudiante de posgrado

Correo electrónico: [correo electrónico protegido]

Anotación:Crecimiento y desarrollo del sector minero.Rusia está asociada con el desarrollo de nuevos activos minerales y la implementación de proyectos de inversión estratégicos por parte de empresas mineras. Se realizó un análisis de la implementación de grandes proyectos mineros y se identificaron sus principales problemas. Está demostrado que a la hora de justificar y desarrollar proyectos estratégicos de inversión en el sector de recursos minerales se debe tener en cuenta la influencia de un conjunto de condiciones y factores específicos, entre ellos factores geográficos desfavorables, infraestructura y logística deficientes, organización compleja, impacto significativo en la ecología y el entorno social, la necesidad de atraer personal altamente calificado, la interconexión de proyectos.

Palabras clave:proyecto estratégico, inversiones, infraestructura, activos minerales, empresas mineras, alianzas público-privadas.

Abstracto:El crecimiento y desarrollo del sector de recursos minerales de Rusia está asociado con nuevos activos de recursos minerales y la implementación de proyectos de inversión estratégicos por parte de las empresas mineras.Se realiza el análisis de la implementación de los principales proyectos mineros, se revelan sus principales problemas. Está demostrado que al justificar y diseñar proyectos estratégicos de inversión en el sector de recursos minerales se debe tener en cuenta la influencia de condiciones y factores específicos, incluidos factores geográficos adversos, infraestructura y logística poco desarrolladas, una organización compleja, una importante impacto en el medio ambiente y entorno social, necesidad de atraer personal altamente calificado, interrelación de proyectos.

Palabras clave:proyecto estratégico, inversiones, infraestructura, activos de recursos minerales, empresas mineras, asociaciones público-privadas,

La producción de productos del sector de recursos minerales en Rusia está asociada principalmente a empresas mineras grandes y altamente eficientes. Al mismo tiempo, la actual situación competitiva en Rusia y en el mundo, la necesidad de un mayor desarrollo y crecimiento de las empresas las estimula a implementar proyectos estratégicos a gran escala relacionados con el desarrollo de nuevos activos minerales. Por tanto, es relevante el estudio de los problemas asociados a la implementación de proyectos de desarrollo de campo en regiones subdesarrolladas.

El propósito del trabajo es sistematizar y analizar los problemas que surgen durante la implementación de proyectos de inversión estratégicos en el sector de recursos minerales.

Objetivos: 1) Identificación de indicios de un proyecto de inversión estratégico; 2) análisis de la implementación de proyectos de inversión a gran escala para el desarrollo de activos minerales; 3) sistematización de los problemas asociados a la implementación de proyectos mineros de gran escala.

El análisis de la literatura científica sobre el problema de la inversión estratégica mostró que no existe una definición de proyecto estratégico, mientras que sus características pueden incluir: centrarse en lograr objetivos estratégicos. ventajas competitivas, enfoque sistemático para el desarrollo y la implementación, de naturaleza a largo plazo.

En la legislación regional, en la Ley de San Petersburgo del 3 de diciembre de 2008 No. 742-136 "Sobre proyectos de inversión estratégicos, inversores estratégicos y socios estratégicos de San Petersburgo", se entiende por proyecto estratégico un proyecto que cumple con lo siguiente criterios: mejora de las condiciones de vida socioeconómicas y culturales de los residentes de San Petersburgo; aumentar el atractivo de inversión y el desarrollo en San Petersburgo de uno de los sectores más importantes de la economía nacional; eficiencia económica el proyecto, teniendo en cuenta su período de recuperación y rentabilidad; garantizar que el volumen total de inversión en el desarrollo de la industria, el complejo de transporte y logística sea de al menos 3 mil millones de rublos, y en otros proyectos de inversión, de al menos 15 mil millones de rublos; el uso de tecnologías intensivas en conocimientos, que ahorran energía, ahorran recursos y otras tecnologías altamente económicas.

En el “Álbum de Proyectos Estratégicos de Inversión”, elaborado por el grupo inversor del Instituto de Demografía, Migraciones y Desarrollo Regional, los proyectos de inversión estratégicos se definen como proyectos diseñados para un plazo de 7 a 12 años; devolver las inversiones realizadas en ellos; tener objetivos autónomos y alcanzables que puedan realizarse en las condiciones económicas y políticas existentes; destinado a transformar la estructura de actividades existente.

Así, los principales criterios para reconocer un proyecto como estratégico son el tamaño de la inversión y el plazo de implementación, así como la creación de nuevos o cambios. formularios existentes actividades.Como regla general, los proyectos estratégicos en MSC tienen importantes efectos económicos, sociales y políticos y afectan a una variedad de categorías de población y sujetos. actividad empresarial, desarrollo de la industria, la región y el país en su conjunto.

Los proyectos de inversión a gran escala en MSC incluyen el megaproyecto Yamal, el proyecto para el desarrollo del yacimiento de mineral de cobre de Udokan, el yacimiento de mineral de oro, hierro y cobre de Bystrinskoye y el yacimiento de Elginskoye. carbón y otros (Tabla 1).

Cuadro 1 – Características de los proyectos de inversión a gran escala en el complejo de recursos minerales

Como regla general, los grandes proyectos mineros en Rusia se implementan en condiciones organizativas, técnicas y condiciones económicas y van acompañados de problemas tales como infraestructura subdesarrollada, condiciones naturales, climáticas y geográficas desfavorables, falta de personal calificado, la necesidad de atraer financiamiento a gran escala, impacto negativo en ambiente.

Falta de desarrollo de infraestructura es un problema clave en la implementación de proyectos de inversión estratégicos para el desarrollo de nuevos activos minerales, porque la mayoría de los depósitos están ubicados en el este de Siberia o en el extremo norte. La infraestructura es un conjunto de sistemas de soporte vital para la producción y la economía. complejos sociales región. Las dificultades particulares también están asociadas con los territorios subdesarrollados, la lejanía de las comunicaciones de energía y transporte, así como de las empresas de la industria de la construcción. Como resultado, una infraestructura de transporte deficiente, una logística de transporte ineficaz y una escasez de recursos energéticos excluyen o complican el desarrollo del campo.

La infraestructura de transporte ocupa un lugar especial en el sector de infraestructura de la región, formando el marco de todo el sistema económico y representa el "sistema circulatorio" de la economía de la región. La falta de comunicaciones de transporte efectivas conduce a un aumento de los costos de materiales, ralentiza el desarrollo social de la región, lo que determina el papel determinante de la infraestructura de transporte en la implementación de proyectos.

Un ejemplo sorprendente es el proyecto estratégico de Mechel PJSC para el desarrollo del campo Elginskoye en la República de Sakha (Yakutia), que incluye la construcción ferrocarril Ulak - depósito de carbón de Elga, de 321 km de longitud. En total, Mechel invirtió 2.500 millones de dólares en el proyecto de desarrollo del campo Elginskoye, incluidos 2.000 millones de dólares en la construcción del ferrocarril, como resultado de lo cual la empresa tuvo dificultades para cumplir con sus obligaciones crediticias, lo que resultó en un aumento en el tiempo de finalización del proyecto. . Como resultado, de 2013 a 2017 se pospuso la fecha de finalización de la construcción de la primera etapa del complejo de procesamiento con una capacidad de 9 millones de toneladas de carbón. En consecuencia, la segunda etapa del complejo con una productividad promedio anual de 18 millones Se espera que toneladas de carbón alcancen su capacidad de diseño a finales de 2021 en lugar de lo previsto para julio de 2018.

Junto con la infraestructura de transporte no desarrollada, al implementar proyectos de inversión para el desarrollo de depósitos, las empresas mineras se enfrentan al problema de la escasez de energía. Por ejemplo, al desarrollar un proyecto para el desarrollo del depósito de mineral de oro, hierro y cobre de Bystrinskoye. es necesario construir la tercera unidad de energía de la central eléctrica del distrito estatal de Kharanorskaya y linea de energia Kharanorskaya GRES: planta de minería y procesamiento, que proporciona FGC UES.

El problema es grave en el proyecto de desarrollo del yacimiento de oro de Natalka, cuya ejecución depende de la puesta en funcionamiento de la central hidroeléctrica Ust-Srednekanskaya y de la construcción de líneas de transmisión de energía.

Los problemas de infraestructura dificultan la implementación de proyectos mineros de inversión, que ya son costosos, debido a la alta intensidad de capital, como resultado de lo cual la implementación de proyectos puede "congelarse" o conducir a un aumento de las obligaciones de deuda de los inversores.

Condiciones naturales y climáticas desfavorables. al desarrollar depósitos, incluyen las características del relieve y las características climáticas, las condiciones mineras y geológicas para la minería, los factores naturales negativos y posibles desastres, las propiedades del suelo y la vegetación, la naturaleza de la aparición de aguas subterráneas y aguas subterráneas.

Un ejemplo de un objeto complejo para el desarrollo industrial debido a las condiciones naturales y climáticas es el depósito de mineral de cobre de Udokan, que se caracteriza por un relieve de cuenca de alta montaña (ubicado en la parte central de la cordillera de Udokan), bajas temperaturas (temperatura promedio anual del aire -4 ° C, en invierno -50 ° C ), gruesos estratos helados (800 m, temperatura de la roca –8 ° C). Una característica importante es la alta movilidad de la corteza terrestre: ciertas secciones de las crestas de Kodar y Udokan pertenecen a áreas con una posible magnitud de terremoto de 9 a 10 puntos o más y, por lo tanto, los peligros de avalanchas y corrientes de lodo deben considerarse factores naturales negativos. Debido a las bajas temperaturas alternas rocas y aire exterior, la implementación del proyecto va acompañada de: un cambio en las propiedades físicas y mecánicas de las rocas congeladas a bajas temperaturas; congelación de masas rocosas rotas; un aumento en la capacidad de formación de polvo de las rocas congeladas destruidas y la imposibilidad de utilizar medios tradicionales de supresión de polvo con agua; una disminución de la eficiencia del intercambio de aire natural en la atmósfera de la cantera; deterioro de la confiabilidad de los equipos mineros.

Extremo condiciones naturales También se destaca la implementación del megaproyecto Yamal. La amplia distribución de permafrost, suelos salinos y agitados, procesos de termokarst y termoerosión, una gran cantidad de ríos y lagos con un régimen hidrológico complejo, inundaciones primaverales activas con inundaciones de casi el 80% del territorio agravan el problema del desarrollo efectivo de la región. recursos.

Las condiciones climáticas severas son típicas de los depósitos de Yakutia (depósito de metales de tierras raras de Tomtorskoye, depósito de carbón de Elginskoye), incluido un largo período invernal (hasta 7 meses) con alta presión atmosférica (910-915 mmHg), temperatura media anual del aire -11 ° C, con fluctuaciones de -61°C (diciembre-enero) a +36°C (julio), permafrost.

Problemas de personal La mayoría de los grandes proyectos de inversión en el complejo de recursos minerales se asocian con una grave escasez de personal calificado, una organización laboral irracional, condiciones de trabajo difíciles y una alta rotación de personal.

Los proyectos mineros modernos requieren personal de ingeniería capacitado, así como trabajadores altamente calificados capaces de operar equipos avanzados de alto rendimiento, utilizar equipos informáticos, resolver problemas organizativos y técnicos no estándar y trabajar en condiciones mineras, geológicas y climáticas difíciles, incluso bajo la dirección. de especialistas extranjeros. Al mismo tiempo, en territorios subdesarrollados y remotos es difícil encontrar no sólo un especialista calificado, sino también un simple trabajador, lo que se debe a la bajísima densidad de población y, principalmente, a la especialización agrícola de la región.

Muchas empresas mineras, al implementar proyectos de inversión, se enfrentan al problema de la escasez. recursos laborales, asociado con la región subdesarrollada, baja densidad de población: una de las regiones más ricas del país en recursos minerales (gas natural, petróleo, carbón, diamantes, oro, uranio, plomo), la República de Sakha (Yakutia) tiene una densidad de población (personas/km2) - 0,31, Distrito autónomo de Yamalo-Nenets con enormes reservas de gas natural - 0,69, República de Tyva (depósitos de carbón y oro) - 1,87. Por ejemplo, para implementar un proyecto estratégico para el desarrollo del depósito de cobre de Udokan, se necesitarán alrededor de 4 mil personas para la construcción y aproximadamente la misma cantidad de personal calificado para el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, en todo el distrito de Kalarsky, donde se encuentra el campo, vivían alrededor de 8,4 mil habitantes en nueve asentamientos (0,16 personas/km2).

La realización de operaciones mineras de forma rotativa conduce a un aumento de los costos de capital iniciales y, en consecuencia, a un aumento del período de recuperación de la inversión de los objetos y una disminución del atractivo de inversión de los proyectos.

El problema de la alta rotación de personal es típico del proyecto Elga debido a las difíciles condiciones de trabajo y al uso de un régimen de rotación (más de mil quinientas personas trabajan directamente en el campo y en la vía ferroviaria). diferentes regiones Rusia, desde la región de Rostov hasta Primorye). Sin embargo, Mechel, junto con las agencias gubernamentales, planea resolver este problema abandonando método de rotación producción, creación condiciones necesarias Reubicar a los trabajadores y sus familias mediante la construcción de un nuevo asentamiento urbano. El proyecto en sí requerirá más de 7 mil trabajadores de producción industrial, 1,5 mil trabajadores ferroviarios y trabajadores no productivos en los próximos diez años. Todo esto puede requerir una población de 30 a 50 mil personas.

Problemas de financiación. La mayoría de las empresas, debido a su enorme costos financieros no se arriesguen a desarrollar el campo por sí solos, teniendo en cuenta la creación de infraestructura adicional, y atraigan fuentes adicionales de financiación según los principios de asociación público-privada (APP). Como resultado, la construcción de una red de transporte o energía se realiza a expensas de fondos presupuestarios. Por su naturaleza y especificidad, las condiciones de las APP permiten resolver los problemas de escasez de energía, subdesarrollados. red de transporte, construcción de instalaciones socialmente significativas. Al mismo tiempo, todavía no existe un mecanismo eficaz para implementar proyectos de APP, incluido un mecanismo de financiación.

Por ejemplo, la Corporación Industrial de Energía de Tuvá (TEPC) planeó desarrollar el depósito de carbón de Elegest como parte de un proyecto de infraestructura a gran escala “Construcción del ferrocarril Elegest – Kyzyl – Kuragino y una terminal portuaria de carbón en el Lejano Oriente en conjunto con la desarrollo de la base de recursos minerales de la República de Tuvá”, en el que la financiación de la construcción de la línea ferroviaria, la terminal portuaria y la construcción de una central térmica debían financiarse con cargo al Fondo Nacional de Bienestar Ruso (40% de la inversión total - 86,86 mil millones de rublos). Sin embargo, debido a la falta de financiación, a principios de 2016 la construcción del ferrocarril aún no había comenzado. La construcción de una terminal especializada para el transbordo de carga de carbón en el puerto marítimo de Vanino (territorio de Khabarovsk). También se está frenando el acuerdo para cuya construcción sobre los principios de APP se firmó a finales de 2013 entre la Empresa Unitaria Estatal Federal Rosmorport y LLC Far Eastern Vanino Port.

Actualmente, JSC "TEPK", evaluando de manera realista las capacidades limitadas apoyo estatal proyectos de infraestructura del Fondo Nacional de Bienestar, planea enfocarse modelo financiero proyecto de inversión mediante la recaudación de fondos de los mayores bancos rusos.

El impacto negativo de los préstamos bancarios para proyectos a gran escala está asociado con la pérdida de parte de las ganancias debido a la necesidad de pagar intereses sobre el préstamo; la necesidad de proporcionar garantías o garantías; aumentando el riesgo de insolvencia debido a las altas tasas de interés.

Mechel PAO se encontró con un problema relacionado con los préstamos durante la implementación de un proyecto para desarrollar el campo Elginskoye. En 2014, la deuda total de Mechel ascendía a más de 9 mil millones de dólares; al final de nueve meses de 2015, se redujo a 6,45 mil millones de dólares: deuda con Sberbank (1,267 mil millones de dólares), Gazprombank (1,793 mil millones de dólares), VTB (1,07 mil millones de dólares), etc. sindicato de bancos internacionales (1.004 mil millones de dólares), “pequeños acreedores” (EDB, Raiffeisenbank, Uralsib y otros - 1.3 mil millones de dólares, así como préstamos de agencias de exportación y bonos rusos.

Por lo tanto, para lograr los objetivos de los proyectos estratégicos, en la práctica extranjera se utiliza un mecanismo de financiación de proyectos, que debería utilizarse activamente en Rusia.

A la hora de financiar proyectos estratégicos se deben tener en cuenta factores específicos:

Falta de un mecanismo eficaz de asociación público-privada;
Las altas tasas de interés sobre los préstamos generan enormes obligaciones de deuda, lo que aumenta el riesgo de insolvencia y quiebra;
Incremento de los precios de las materias primas y de las tarifas eléctricas.

Mirando el problema influencia negativa implementación de grandes proyectos medioambientales, Cabe señalar que la minería es un complejo complejo que incluye la extracción (extracción del subsuelo) de minerales y su procesamiento primario, que se caracteriza por la intensidad y variedad de impactos negativos en todos los componentes de los ecosistemas del área de desarrollo del campo.

La influencia del desarrollo y explotación de un yacimiento en la litosfera puede manifestarse en la creación de una forma tecnogénica de relieve: canteras, vertederos, etc.; activación de geoquímica, química, física; alteración y contaminación de la cobertura del suelo. El impacto del desarrollo del campo en la hidrosfera se manifiesta en el agotamiento de los acuíferos, una disminución de la calidad de las aguas subterráneas y superficiales y el drenaje de pantanos. Además, durante la ejecución de proyectos mineros, se produce contaminación del aire con emisiones de diversos compuestos químicos provenientes de las explotaciones mineras, el polvo en la atmósfera aumenta como resultado de la quema de vertederos y montones de desechos, durante las explosiones en las canteras, lo que afecta la cantidad de energía solar. radiación y temperatura, y el volumen de precipitación. En ecosistemas ricos, la minería puede reducir la biodiversidad. Así, la implementación de cualquier proyecto minero conduce en un grado u otro a un deterioro de la situación ambiental, lo que requiere el uso de medidas para reducir los riesgos ambientales, así como los costos adicionales. Además, este problema puede verse agravado por la reacción negativa de las organizaciones ambientalistas, la población y las autoridades locales.

Por ejemplo, CJSC Russian Copper Company (RMK), incluso antes del inicio de la etapa activa del proyecto de desarrollo del depósito Tominsky, enfrentó protestas de organizaciones públicas y políticas sobre la situación ambiental en la región y el impacto potencial del Gobierno de Tominsky en la ambiente. Este problema implicó un cambio en el calendario del proyecto y costos adicionales (se llevaron a cabo actividades adicionales de EIA de expertos). Por tanto, junto con el impacto evidente sobre el entorno natural, es necesario tener en cuenta y desarrollar métodos para influir en el entorno social.

Al implementar grandes proyectos, los problemas internos pueden tener consecuencias catastróficas. Estos incluyen un nivel insuficientemente alto de competencia profesional de los gerentes de proyectos (por ejemplo, falta de experiencia práctica en la implementación de tales proyectos), toma de decisiones modelo, relaciones inestables con los contratistas (contratistas, proveedores, socios financieros, organizaciones de seguros, accionistas, etc.). ).

Así, la dirección de las empresas TEPK y Norilsk Nickel se enfrentó al problema del incumplimiento de las obligaciones por parte de los contratistas asociado a la quiebra de esta última. MCC EuroChem, durante la ejecución del proyecto de potasa en el yacimiento Gremyachinskoye, sufrió pérdidas por valor de 168 millones de dólares debido a la infructuosa elección del contratista para perforar un pozo minero.

Podemos destacar por separado los problemas relacionados con las peculiaridades de la situación política y económica del país y del mundo en su conjunto (crisis económica, sanciones, tipo de cambio, etc.), que afectan las relaciones con socios y coinversores extranjeros, así como determinar las condiciones de precios externos. Básicamente, estos proyectos se refieren a empresas del sector de combustibles y energía.

Por tanto, las sanciones contra las empresas rusas de petróleo y gas y sus subsidiarias, así como empresas de servicios petroleros en la industria, prohibición de exportar tecnologías de producción y refinación de petróleo a Rusia, rechazo de proyectos conjuntos en los sectores de petróleo y gas e inversiones proyectos prometedores provocó la suspensión de algunos proyectos.

Por ejemplo, Shell, debido a las sanciones, se negó a participar en el desarrollo del campo marino Sakhalin-3, el proyecto más prometedor de Gazprom, y ExxonMobil en 2014 suspendió el trabajo en nueve proyectos como parte de un acuerdo de cooperación estratégica con Rosneft, con a excepción del proyecto en el mar de Kara.

Las sanciones también limitan los préstamos de instituciones externas, lo que aumentará el costo de los recursos y creará una cierta brecha financiera. Por ejemplo, PJSC Polyus Gold pospone por tiempo indefinido la puesta en servicio de la planta de extracción y procesamiento de Natalka. El motivo fue la revaluación de las reservas del yacimiento; la empresa tiene la intención de reconsiderar las opciones para el desarrollo del proyecto y es posible buscar socios potenciales para su implementación.

Otro factor negativo es la posible interrupción del suministro de equipos mineros (por ejemplo, en el territorio del antiguo estado de Ucrania, RPD y LPR, se concentran las capacidades de varios fabricantes de equipos mineros, en los que Rusia anteriormente se centraba: Gorlovsky planta de construcción de maquinaria, Consorcio "Máquinas mineras"/Grupo CORUM, Planta de equipos mineros VNIPIrudmash y Krivoy Rog, Planta electromecánica de Donetsk, Krivorozhrudmash, Planta Yasinovatsky, etc.)

Así, después de analizar grandes proyectos, podemos identificar la gama de problemas principales que surgen durante la implementación de proyectos para el desarrollo de la base de recursos minerales y separarlos en bloques separados:

Infraestructura subdesarrollada;
Condiciones naturales y climáticas desfavorables;
Problemas de personal;
Problemas de financiación;
Impacto negativo en el medio ambiente;
Interacción con las partes interesadas;
Características de la situación política, incl. sanciones económicas.

En este sentido, a la hora de justificar y desarrollar proyectos estratégicos de inversión para el desarrollo de nuevos activos de recursos minerales empresas mineras es necesario tener en cuenta un conjunto de condiciones y factores específicos que influyen en la implementación del proyecto, tomándolos en cuenta y evaluándolos en el estudio de viabilidad, EIA, EIAS y en las justificaciones elaboradas para los inversores extranjeros.

Lista de fuentes utilizadas

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En el pasado, se creía que la experiencia en gestión de proyectos era en gran medida no generalizable porque cada proyecto era único y, como consecuencia, se prestaba poca atención al área de “resolución de problemas”. Pero gradualmente queda claro que la gestión de problemas es un ingrediente clave para el éxito del proyecto: los problemas deben abordarse, de lo contrario el progreso se ralentizará y el proyecto se verá afectado.

La experiencia acumulada nos permite crear un algoritmo específico de resolución de problemas, compuesto por pasos sucesivos.

Algoritmo "Resolución de problemas"

Reconociendo el problema

En primer lugar, es necesario responder las siguientes preguntas: ¿el síntoma está asociado con problema existente; ¿Se puede combinar el síntoma con algo que sucede en este momento? ¿cuáles son? rasgos característicos problemas; qué prioridad se le debe asignar; qué hacer con el problema primero.

Análisis de problemas

Esto se hace mediante una combinación de observaciones directas, entrevistas, revisiones de documentos y reuniones. Al recopilar información, no siempre es recomendable llamar la atención sobre el problema; es recomendable hablar sobre los síntomas y las posibles acciones. Se recomienda comenzar con el empleado que propuso la mejora, recopilar la mayor cantidad de información posible, determinar la categoría del problema, dar su interpretación, de conservadora a radical, y centrarse en las acciones.

Definición de alternativas

no hacer nada;
reestructurar el proyecto sin nuevos recursos;
agregar recursos para resolver el problema, sin importar el costo;
redistribuir recursos dentro del equipo del proyecto;
eliminar recursos del proyecto;
ampliar el alcance y/o propósito del proyecto;
limitar el alcance y/o propósito del proyecto;
resolver un problema fuera del proyecto;
cambiar la tecnología de trabajo en el proyecto.

Aceptar la resolución de problemas

Las acciones en este contexto generalmente implican políticas o cambios en los planes y disposiciones de recursos. Una vez que se ha seleccionado una solución y se han determinado las acciones, se debe informar a la alta dirección sobre el problema y el enfoque recomendado.

Anuncio de decisión y acción.

¡Simultáneamente con la decisión de solucionar el problema!

Tomar medidas

Las acciones deben realizarse simultáneamente: si lo hace de forma secuencial, durante algún tiempo existirá un "híbrido" de lo antiguo y lo nuevo.

Verificación y control de ejecución

Los resultados de las acciones y decisiones deberían aparecer poco después de su implementación. Para ello, es necesario responder a las preguntas: ¿se ha curado la “enfermedad” o sólo sus síntomas? si los subproductos de las decisiones crean nuevos problemas; ¿Existen áreas adicionales donde se pueden aplicar estas acciones y soluciones con poco esfuerzo adicional?

Para aplicación práctica Podemos ofrecer tres niveles diferentes de detalle para estructurar y analizar problemas emergentes:

formulación del problema y posibles consecuencias;
resaltar áreas problemáticas específicas y monitorear posibles dificultades;
Problemas estructurantes y posibles formas de resolverlos.

Cada uno de estos métodos tiene ventajas y desventajas. En la práctica, cualquier combinación de ellos es posible. Lo principal es darse cuenta: los problemas se pueden estructurar y analizar utilizando ciertos algoritmos. Los siguientes son ejemplos de cómo ver los problemas de diferentes maneras.

Siempre hay varias opciones para resolver un problema, pero utilizar el enfoque incorrecto sólo puede empeorar la situación. Incluso llamar demasiado la atención sobre un problema puede causar daño; a veces provoca pánico. Otra opción es reclutar nuevos miembros para el equipo, pero habrá que incorporarlos, lo que distraerá a los empleados de ser productivos y ralentizará la coordinación y la toma de decisiones.

Primer método

Los problemas que surgen durante la implementación del proyecto se pueden dividir en varios grupos y se pueden recomendar algunos métodos para su solución más efectiva.

Problema 1: Moral del equipo: Si la moral es débil, es aconsejable fortalecerla desde abajo hacia arriba, aumentar la confianza de los empleados en sí mismos y brindarles apoyo adicional. Si la moral es fuerte, no se engañe pensando que todo va bien; es posible que el equipo simplemente tenga una autoestima inflada.

Problema 3. Gestión ineficaz de un gran proyecto: Puedes dividir el equipo en subequipos, planificando su interacción.

Problema 4: Crear una atmósfera amigable: Si el proyecto involucra a empleados que tienen relaciones difíciles entre sí, no debe obligarlos a trabajar juntos. Es necesario organizar la ejecución de las tareas de tal forma que se limite su contacto.

Problema 5: Gestión de la Tecnología: No es prudente dar por sentado la tecnología: toda tecnología requiere gestión y evaluación activa de su uso.

Problema 6: la retirada del proyecto es fundamental recursos importantes: hay que tener en cuenta desde el principio que tal amenaza existe; comprender claramente las necesidades, insistir en obtener ciertos recursos, teniendo en cuenta el estado del negocio de la empresa en su conjunto.

Problema 7. Mal desempeño y retraso en el cronograma: En primer lugar, es necesario identificar las razones de su aparición (las tareas no estaban incluidas en el plan; el proyecto no recibe recursos a tiempo; el equipo no completa el trabajo a tiempo, etc.). Algunos problemas se pueden prevenir con una buena planificación, pero si ocurre un problema, vale la pena hablar con su equipo para ver qué se puede hacer para resolverlo con los recursos disponibles.

Problema 8. Coordinación de trabajos con proveedores y contratistas: Incluso antes de que comience el proyecto, se debe identificar y explotar el interés personal del proveedor o contratista. A la hora de elegir proveedores o contratistas, es necesario formular claramente los objetivos del proyecto. Para facilitar la coordinación del trabajo con ellos, identificar dependencias entre proyectos; identificar formas de controlar la calidad y cambiar cronogramas y prioridades; Establecer un proceso de coordinación entre proyectos a nivel de director de proyecto e inferior.

Segundo método

Veamos tres problemas que pueden surgir en los grupos, sus causas y posibles soluciones.

Problema 1. Mal desempeño. El cliente cree que el grupo no está interesado en resolver el problema y sus miembros no son capaces de trabajar juntos.

Posibles razones:

los miembros del grupo no pueden llegar a un acuerdo sobre la tarea del grupo;
la tarea del grupo en relación con los resultados y los recursos no estaba claramente definida;
los gerentes no pueden hacer su trabajo;
el líder del equipo del proyecto no tiene la autoridad o las cualidades de liderazgo adecuadas;
Los miembros del grupo no tienen suficientes cualidades técnicas y funcionales.

Posibles formas de corregir la situación:

formular más claramente la tarea del grupo;
aclarar la división de responsabilidades y la rendición de cuentas dentro del grupo;
organizar capacitación en liderazgo para el líder del grupo;
Realizar capacitaciones a los miembros del equipo sobre habilidades técnicas y funcionales.

Problema 2. Conflictos de personalidad en el grupo. Hay contradicciones muy fuertes dentro del equipo del proyecto. Basándonos en la experiencia, asumimos las siguientes causas de conflictos interpersonales en grupos:

Los miembros del grupo confían en que ellos, y no el gerente, son los responsables. responsabilidad total por los resultados del trabajo del grupo;
El líder del grupo no distribuyó tareas y responsabilidades entre los miembros del grupo.

Posibles soluciones a los problemas:

dejar claro a los miembros del grupo que el líder es responsable de los resultados de su trabajo;
Explicar a cada empleado el alcance de sus deberes y responsabilidades y conducta junta general para resolver los conflictos que surjan.

Problema 3: los miembros del grupo no pueden trabajar en equipo. Uno de los problemas más comunes, tanto funcionales como grupos de proyecto. Posibles razones:

Los directivos no pueden ponerse de acuerdo tarea específica grupos y rendición de cuentas;
La tarea del grupo no estaba claramente definida en términos de resultados y recursos.

Solución: consultar a la alta dirección sobre la distribución de poderes y responsabilidades entre ellos.

En los tres casos consideramos situaciones con estructura jerárquica grupos. Supongamos que estamos tratando con un grupo de socios. Dependiendo de las causas sospechadas de los problemas, se puede proponer una de las siguientes soluciones:

desarrollar una visión colectiva de la misión del grupo en relación con los recursos y los resultados;
desarrollar una visión personal de la tarea de cada uno en relación con los recursos y los resultados;
discutir juntos la importancia de la división de responsabilidades y distribuir áreas de responsabilidad entre los miembros del grupo;
Proporcionar capacitación a los miembros del equipo en liderazgo, habilidades interpersonales y técnicas. Poner especial énfasis en las discusiones colectivas y la resolución de conflictos.

Por supuesto, esto está lejos de lista completa problemas, sus causas y posibles acciones. Pero la metodología para analizar la situación en sí es bastante universal.

Base de datos de problemas. Por experiencia, es útil tener una base de datos de problemas cuya compilación no requiera mucho esfuerzo. Estos son sus elementos principales: código de identificación del problema; estado (identificado, resuelto, analizado, completado, etc.); nivel de prioridad; qué afecta; fecha de origen; descripción; el empleado responsable del problema; fecha de la decisión esperada; código de solución (reemplazado por otro, resuelto, pospuesto indefinidamente, completado); solución al problema; comportamiento; comentarios.

Reanudar

La aparición de ciertos problemas durante la ejecución de un proyecto es normal. Existen muchos métodos diferentes para estructurarlos y resolverlos. Elección de los más método efectivo depende de muchas circunstancias diferentes. Lo principal es trabajar para resolver los problemas de forma sistemática y organizada. La experiencia acumulada nos permite identificar errores comunes a la hora de resolver problemas:

falta de conciencia del problema;
“diagnóstico” incorrecto;
la solución no se “vende” a la alta dirección;
tomar decisiones sin acciones planificadas;
acciones en ausencia de un marco de decisión;
incapacidad para actuar cuando sea necesario;
acciones que no corresponden a las decisiones tomadas.

Pyatenko Serguéi Vasílievich,
Director General de la Escuela Económica y Jurídica de FBK,
Doctor en Economía, Maestría en Administración de Empresas

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Para resolver los problemas que surgen durante el proyecto, se proporciona un procedimiento de gestión de problemas. Cualquier problema suele necesitar un seguimiento, lo que permite controlar el estado del problema y determinar si se ha resuelto o no. Se refiere a cuestiones relacionadas con la documentación, software y pruebas. Los problemas se diferencian de las cuestiones controvertidas en que implican deficiencias importantes en la obtención de resultados para un proyecto determinado. El procedimiento de gestión de problemas es un mecanismo mediante el cual cada una de las partes involucradas en el contrato puede poner sobre la mesa cualquier problema que surja durante la ejecución del proyecto.

El propósito del procedimiento de gestión de problemas es establecer cómo se resuelven los problemas relacionados con los entregables del proyecto. Este procedimiento estructura y dirige las acciones de gestión para resolver dichos problemas de manera oportuna. Los problemas que surgen durante las visitas al sitio se documentan primero en un informe de visita al sitio y se analizan en las revisiones del estado del proyecto. Luego, el equipo del proyecto puede clasificarlos como cuestiones o problemas controvertidos. El personal del proyecto identifica problemas durante las tareas de calidad de la gestión del proyecto, como las revisiones de calidad. El cliente puede identificar problemas con los entregables en las revisiones técnicas y la aceptación de los entregables. La organización del procedimiento corre a cargo del director del proyecto.

El administrador del proyecto mantiene registros de los problemas en el formato y diario apropiados. La información sobre estos temas se proporciona a los miembros designados del equipo del proyecto. El formulario de Informe de problemas se devuelve al administrador del proyecto para que lo guarde como un archivo en la biblioteca del proyecto después de que se haya resuelto el problema o, por el contrario, no se haya tomado ninguna medida, y el registro del Informe de problemas indica el estado final del problema. La información sobre el problema se presenta de la siguiente manera:

Estado actual (ajustado si es necesario): prioridad (inmediata/urgente/regular), apellido, nombre y patronímico del investigador, estado (Tabla 9.3); Investigación: quién tiene la tarea, cuándo debe completarse (fecha específica), consultas relacionadas, qué se ve afectado, qué se encuentra y recomendaciones relacionadas. temas controvertidos, Documentos relacionados, Impacto en el negocio, Impacto en el hardware, Acciones propuestas/reales, Estimación del trabajo requerido;

Decisión – aprobación (por el contratista) con fecha, aprobación (por el cliente) con fecha;

Ejecución: quién analiza el cambio, fecha del análisis, documento que confirma la ejecución (a partir de una fecha específica), formulario de “Solicitud de cambio” asociado.

Propongo hacer la pregunta: ¿el fenómeno de los problemas de gestión está relacionado con actividades del proyecto? ¿Qué puntos de contacto con los problemas surgen en la práctica de resolver problemas de diseño? Si lo pensamos detenidamente, puede resultar que las situaciones diagnosticadas como problemas en los proyectos no sean en realidad dificultades tan obvias, ya que los contextos del problema y de la tarea a menudo entran en conflicto entre sí.

¿De qué problemas surgen los proyectos?

Al comienzo de nuestra discusión, le sugiero que preste atención a dos artículos publicados en nuestro sitio web. En primer lugar, este es un material dedicado a. Sus dos primeras secciones proporcionan una breve justificación del enfoque de gestión orientado a problemas. En segundo lugar, en el artículo sobre creación hablamos de cómo los problemas, metas y objetivos son los motores del desarrollo empresarial. Se examinó el fenómeno del diamante objetivo problemático como una especie de modelo en el que participa activamente el paradigma de gestión de proyectos. Y volvemos a abordar este tema, pero desde una perspectiva ligeramente diferente.

Permítanme recordarles que por problema se propone entender aquella incertidumbre o contradicción que surge a nivel de gestión, y su eliminación no se puede lograr en el marco del concepto de gestión actual. Y no importa qué decisión se tome basándose en el modelo existente, la contradicción o incertidumbre no se elimina. A continuación se muestra un diagrama visual de la diferencia principal entre un problema y un problema que se está corrigiendo. Para salir de una situación de crisis, es necesario cambiar el concepto mismo de gestión, los enfoques fundamentales y de principios para su construcción. Esto significa que se requieren transformaciones estratégicas y la formulación de la tarea del proyecto comienza a ser de carácter programático.

Modelo de la principal diferencia entre la desviación corregida y el problema.

Teniendo en cuenta el fenómeno descrito anteriormente, podemos concluir: las fuentes de los proyectos son, por un lado, las metas y objetivos del desarrollo empresarial de acuerdo con la etapa. ciclo vital empresas. Por otro lado, el motor de los problemas únicos son las dificultades de raíz o, en otras palabras, los problemas de gestión. Ejemplos de tales tareas incluyen la reorganización del sistema de gestión, la reingeniería de los procesos de negocio, la transformación cultura corporativa etc.

Además de los cambios del sistema planificados previamente debido a problemas de raíz, a veces surge la necesidad urgente de implementar inversiones debido a eventos como un accidente, una fuerte caída de la demanda, despidos masivos, etc. En tales casos, es necesario comprender que las medidas implementadas en modo "fuego" también corresponden a uno de los problemas de gestión. Sólo la dirección de la empresa se enfrenta en este caso a síntomas demasiado maduros que han dado lugar a una situación de crisis abierta.

Por tanto, es un aspecto fundamental formular el problema acumulado en el tiempo, fijar un conjunto de metas transformadoras en base a él y desarrollar un programa completo de actividades del proyecto. gestión estratégica. Todas estas acciones forman un complejo de fuentes externas al proyecto. Sin embargo, la contradicción o incertidumbre se refiere a los proyectos no sólo como factor que los inicia; también puede surgir una parada en las actividades durante su ejecución. Consideraremos este tema en la siguiente sección del artículo.

Errores en la implementación del proyecto y problemas relacionados.

Los especialistas y gerentes que trabajan en el campo de proyectos se enfrentan inevitablemente a una situación de fracaso del proyecto, fracaso en el logro de los resultados previstos: total o parcial. Hubo una discusión sobre este tema. toda una serie investigación. La posición del Banco Mundial es generalizada; el Instituto de Desarrollo Económico, basándose en los resultados de las observaciones de proyectos de infraestructura, ha llegado a ciertas conclusiones. Su esencia es que los problemas surgen debido a la ambigüedad de roles entre los participantes. Los roles del cliente, director de proyecto y contratistas están vagamente establecidos, y esto implica consecuencias negativas. Además, no existe una división suficiente de responsabilidades.

Tenga en cuenta: ni la falta de asignado recursos financieros, ningún nivel desarrollo tecnológico no se identifican como fuentes de dificultades clave. El énfasis está precisamente en la imperfección de la gestión. En principio, todos los problemas que pueden identificarse en grandes proyectos, aunque en menor escala, se puede transferir a tareas simples. También son interesantes los estudios realizados por PM Network en 1998 y repetidos en 2005 y más recientemente. Muestran que entre el 46% y el 48% de los proyectos tienen problemas y poco menos del 28% no llegan a buen término por las mismas razones.

Las razones del fracaso del proyecto son más similares a los síntomas. Por regla general, se ubican en el plano funcional del concepto de gestión de la empresa. Las razones están más localizadas que los problemas y están estrechamente relacionadas con el área temática de desarrollo. empresa especifica con su especificidad. Por ejemplo, en el campo de las TI, según una investigación de IBM, los fracasos en los proyectos de automatización se deben principalmente a la falta de disciplina, responsabilidad y habilidades. gestión de proyectos. A continuación se muestra otro ejemplo de análisis de grandes problemas de TI en relación con sus fallas, presentado en forma de gráfico. Si consideramos las causas de las fallas en un contexto general, los siguientes puntos se mencionan con mayor frecuencia:

nivel insuficiente de recursos;
plazos inadecuados;
metas formuladas incorrectamente;
bajo nivel de cohesión del equipo;
planificación superficial;
comunicaciones ineficaces;
cambiar las metas y objetivos del proyecto en el momento de su implementación;
conflictos entre los intereses de las unidades funcionales y el objetivo del proyecto.

Composición de las razones del fracaso de los proyectos según la investigación de Metagroup (“Why Operation Projects Fail?”), 2002

Si las razones del fracaso del proyecto reflejan los síntomas del problema que ha surgido, entonces los errores que surgen durante su planificación e implementación en realidad conducen a él. Nunca hay un solo error; normalmente hay varios. Cuando se combinan de manera compleja, conducen a una situación problemática en la que la contradicción o la incertidumbre se convierten en una realidad fatal. Los errores suelen dividirse en tres grupos.

Omisiones relacionadas con el objeto de control. El gerente se hace cargo tarea del proyecto, sin comprender plenamente cuál es su objeto (metas, resultados, límites, planes, etc.).
Errores de cálculo relacionados con el tema de la gestión (errores al tener en cuenta los intereses de los participantes, estructura organizacional etc.).
Errores relacionados con los procesos del proyecto (evaluación de riesgos, brechas de comunicación, etc.).

La capacidad de diagnosticar y evitar problemas es importante para un director de proyecto. Debe distinguir una contradicción insoluble de una dificultad corregible. Si logra hacer un diagnóstico correcto y oportuno y corregir los errores cometidos, entonces, en el marco de las tareas completadas y corregidas, la situación se nivela y el proyecto, aunque con desviaciones, se completa con éxito. Esto sugiere que el alcance de las competencias del director de proyectos aumenta con el tiempo con la experiencia en investigación de gestión y formulación de problemas.