Mejora de la calidad o mejora de la calidad. Mejorar la calidad del producto

Mejorar la calidad o aumentar la productividad del trabajo es una necesidad natural de casi cualquier empleado, asociada tanto a la acumulación de experiencia productiva como al aumento del nivel de conocimientos en el campo de su actividad. En muchos casos, la mejora del rendimiento se debe a que el cuerpo se encuentra en un estado menos estresado con menos gasto de energía.

Al mismo tiempo, la mejora sistémica y, lo más importante, continua de la calidad del proceso, en la que no está involucrado un empleado, sino todo el equipo, requiere una influencia organizativa y metodológica, que tiene como objetivo no solo mejorar el estado del de trabajadores, sino también para satisfacer las necesidades de los consumidores. La práctica de TQM ha demostrado que la mejora continua de la calidad a largo plazo puede conducir a resultados sobresalientes. La economía japonesa de las últimas décadas se ha caracterizado por el principio de buscar nuevos métodos de gestión de la calidad que tengan en cuenta los cambios en las condiciones de la economía y la sociedad.

Por primera vez, W. Shewhart justificó el concepto de mejora continua de la calidad en forma de un ciclo cerrado. El desarrollo de las ideas de Shewhart por parte del científico estadounidense E. Deming condujo a la creación del ciclo PDCA, llamado en la literatura ciclo de Shewhart-Deming (Fig. 2.1). La abreviatura PDCA significa planificar - hacer - diablos - actuar (planificar - hacer - verificar - ajustar). EN literatura moderna Hay una gran cantidad de modificaciones en este ciclo, pero la esencia de la mejora continua a través de acciones consistentes desde la idea hasta la implementación permanece sin cambios.

¿Cuál puede ser objeto de mejora continua? Evidentemente, la variedad de objetos que se pueden mejorar es innumerable. En este caso, identificaremos áreas o áreas de mejora que ayudarán a satisfacer las necesidades del consumidor:

• - procesos de diseño de productos;
• - procesos de producción;

Arroz. 2.1.

• - procesos de gestión de la calidad;
• - procesos comerciales de la empresa;
• - ambiente.

Mejora de procesos diseño de producto logrado mediante la innovación constante de la calidad a través de un estudio cuidadoso y la previsión de las necesidades futuras de las empresas existentes y clientes potenciales. La mejora del producto se trata más de crear nuevas necesidades que de simplemente mejorar las características y propiedades existentes que son familiares para el consumidor.

La calidad de los productos para el consumidor reside en documentación de diseño, desarrollado en base a datos obtenidos de estudios de mercado y la propia experiencia de los diseñadores. Es su conocimiento e intuición, respaldados por desarrollos innovadores, resultados de evaluaciones comparativas de la competencia, revisiones y quejas de los consumidores sobre productos anteriores con un propósito similar, los que determinan los indicadores de desempeño de la calidad del producto futuro, que se incluirán en su pasaporte. . Todas las etapas posteriores ciclo vital productos destinados a su producción y operación, en mejor escenario mantendrá los indicadores de diseño y, en el peor de los casos, los reducirá significativamente.

La mejora continua de las actividades de diseño está integrada en los atributos de esta profesión. El uso de metodologías AMEF y QFD ayuda a mejorar significativamente las características de calidad del proyecto. Pero es imposible sobreestimar las actividades habituales de la organización para estudiar las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores.

La mejora de los procesos productivos se consigue mediante:

• - cambios en la tecnología (innovación técnica);
• - reparación o sustitución oportuna de equipos;
• - cambios en los métodos de gestión (por ejemplo, introducción métodos estadísticos gestión de procesos);
• - mejoras métodos de trabajo;
• - creciente disciplina tecnológica;
• - reingeniería;
• - mejora de la infraestructura de producción.

El principal objetivo de la mejora de procesos es reducir la variabilidad (variabilidad) de las características de calidad y eliminar o reducir el grado de influencia de las causas que generan la variabilidad (pero no combatir el nivel de defectos). Las tasas de defectos reducidas son el resultado de una variabilidad reducida.

En nuestra opinión, el algoritmo más exitoso para la mejora continua de procesos se encuentra en el trabajo. La Figura 2.2 muestra las fases de mejora continua de la calidad del proceso, y la Fig. 2.3 proporciona etapas típicas del análisis de procesos críticos. Considerando las etapas del análisis crítico, se puede observar que las primeras seis etapas tienen como objetivo identificar pérdidas o costos del proceso actual. Las etapas séptima y octava más importantes son el resultado de la actividad intelectual de un empleado o de todo un equipo.

Los métodos de lluvia de ideas ayudan a encontrar la solución más rentable, pero hoy en día la práctica ha desarrollado una cantidad suficiente de métodos más simples para resolver problemas y mejorar la calidad, con los que se pueden reducir significativamente el tiempo y los costos. La Figura 2.4 muestra los métodos y las áreas objetivo de su aplicación, así como una tabla. 2.1 revela brevemente la esencia de los métodos simples.

	Tabla 2.1
Nombre
	1. Simplificar (simplificación): separación y eliminación de acciones innecesarias. 2. Enderezar (poner en orden): organizar las cosas necesarias para que sean fácilmente accesibles. 3. Fregar (limpieza): mantener limpios el equipo y el lugar de trabajo. 4. Estabilizar (sostenibilidad): convertir las actividades para mantener la limpieza y el orden en la práctica diaria. 5. Sostener (consolidación): estandarización de actividades de acuerdo con las primeras cuatro “S” para garantizar que este proceso nunca no terminó
"¿Por qué?"	Al analizar un problema, formule la pregunta “¿por qué?” cinco veces, entonces podrás encontrar las causas reales del problema.

Nombre
Visibilidad producción	El concepto de producción de edificios, en el que la información es fácilmente accesible y comprensible para todos los empleados, de modo que pueda utilizarse para la mejora continua. Ejemplos de este enfoque: sellos codificados por colores, etiquetas en áreas de aplicación KANBAN, cajas de almacenamiento de herramientas etiquetadas.
Grupo	El proceso de mejora continua desplaza los esfuerzos de los métodos de gestión tradicionales, que fueron implementados por los gerentes y departamentos de la empresa, a las actividades de equipos especiales creados durante los cambios de proceso.
Herramientas de calidad	Incluye diagramas de flujo, histogramas de frecuencia, diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto y gráficos de control.
(pistas)	“Pistas” visuales, alarmas, limitadores, contadores, recordatorios y otros dispositivos sencillos ubicados en el lugar de trabajo que ayudan a eliminar o reducir defectos, previniendo posibles errores.
Siete tipos de pérdidas	1. Sobreproducción: producción de productos en un volumen superior al requerido. 2. El tiempo de inactividad es el tiempo perdido por un operador o un mecanismo debido a la falta de fluidez del proceso. 3. Transporte innecesario: movimientos de materiales que no están asociados con actividades para agregar "valor" a los productos que se fabrican. 4. Actividades de residuos: cualquier proceso que no agrega ningún “valor” al producto producido. 5. Inventarios excesivos: exceso de productos comprados (que no corresponden a la cantidad requerida de productos). 6. Movimientos inútiles: movimientos de personas y maquinaria que no añaden “valor” al producto. 7. Liberación de productos defectuosos, que requieren su modificación para satisfacer los requisitos del cliente.
Actividades integrales para mantener el rendimiento de los equipos.	Un programa para toda la empresa para mantener los equipos en condiciones operativas que garanticen un funcionamiento eficiente durante todo su ciclo de vida, que requiere la participación de todos los trabajadores en el programa.
Instante	Un método o proceso que le permite cambiar de un tipo de producto a otro sin reducir la productividad y sin aumentar excesivamente los costos asociados con las pérdidas por cambio de equipos.
Organizar actividades laborales.	Acercar los tiempos de actividad al "takt time" para mejorar la productividad del operador

Nombre
Racional disposición	Disposición óptima del equipo que le permite alcanzar los objetivos de producción y minimizar el tiempo del ciclo de producción.
Movimiento "uno a la vez"	Se trata de una construcción de un proceso de producción en la que el operador está ocupado con una parte del proceso y sólo después pasa a la siguiente. Esto reduce la cantidad de movimientos y transportes y permite una respuesta rápida cuando ocurren defectos.
	Un mecanismo que sincroniza la producción con los requerimientos del cliente en términos de volúmenes y tiempos de entrega; garantiza la producción de las piezas necesarias en las cantidades requeridas dentro del plazo requerido

Destaquemos los principales factores que influyen en la calidad de los procesos o aumentan los costes de su implementación:

• - cambios en la tecnología;
• - desgaste de equipos y herramientas de corte;

Arroz. 2.2.

Arroz. 2.3.

Arroz. 2.4.

• - aumentar la eficiencia de la gestión;
• - cambiar los métodos de gestión de procesos (por ejemplo, utilizando métodos estadísticos);
• - cambios en las normas;
• - violaciones de la disciplina tecnológica;
• - inestabilidad sistema tecnológico;
• - mejora de las condiciones laborales de producción.

¿Cómo puede una empresa encontrar tantos problemas que puedan resolverse continuamente durante todo el proceso? actividades de producción¿personal? Cualquier proceso de fabricación puede expresarse como una cadena de operaciones o etapas individuales. Los resultados de la producción de la cadena están determinados por el funcionamiento sin problemas de todas las operaciones sin excepción. El fallo de incluso uno de ellos prácticamente conlleva pérdidas de tiempo, recursos y dinero. Como regla general, en toda cadena hay un eslabón débil que causa los mayores problemas a los trabajadores de producción. Mejorar la calidad (fiabilidad, durabilidad, etc.) de este enlace es la solución al problema que queríamos encontrar.

Este proceso mejorado y más confiable ahora puede conducir a una mayor productividad. Pero ahora no es posible lograr una productividad aún mayor mediante otro eslabón débil de nuestra cadena. Esto quiere decir que ahora mejorar la calidad de este vínculo (lugar de trabajo) es novedad, problema real, que se encuentra frente al equipo creativo. Y la rueda Shewhart-Deming empezó a girar.

Pero la mejora de la calidad eslabón débil pone sus problemas en la agenda: es necesario determinar la causa del mal desempeño de este eslabón, encontrar la manera más económica de erradicar su causa, encontrar una nueva solución para mejorar el eslabón débil, probar su desempeño, documentar el nuevo solución.

La empresa tiene muchos procesos diferentes (cadenas de operaciones) tanto en la producción principal como en las auxiliares. Estas cadenas no necesariamente tienen que ser cadenas de producción; pueden ser cadenas de gestión, cadenas de suministro, etc.

La técnica para encontrar las causas fundamentales puede ser diferente. La tabla 2.1 muestra métodos simples para encontrar soluciones. Pero los más utilizados en la práctica actual para identificar las causas de las averías son siete métodos estadísticos simples, entre los que se pueden distinguir especialmente los diagramas de causa y efecto, también llamados diagramas de Ishikawa (en honor al autor). Permiten sistematizar claramente todas las causas potenciales, identificar las más importantes y realizar una búsqueda sistemática de la causa raíz del fallo.

El área de búsqueda de las causas de fallas en los procesos de fabricación de productos se limita a los principales factores que pueden ser las causas de las fallas: tecnología (modos, equipos, herramientas), equipos, materiales, personal, ambiente externo. En la etapa inicial de la búsqueda, para reducir tiempo y costos, es importante identificar el factor de falla más probable o la zona de causas del defecto.

Supongamos que los datos estadísticos o las evaluaciones de expertos han confirmado que el área más probable (90%) de falla (defecto) es la mala calidad del trabajo del personal (Fig. 2.5). Naturalmente, la investigación no se puede completar aquí, ya que todavía no es posible tomar medidas específicas para eliminar el defecto. La investigación debe continuar en el área identificada. Construimos un nuevo diagrama (Fig. 2.6). En este diagrama, la zona de fracaso más probable es la baja cualificación del trabajador. Pero también aquí es necesario identificar otro nivel de causalidad entre los siguientes factores: la ignorancia descripción del trabajo, bajo nivel de educación inicial, alta rotación de personal, falta de un sistema de formación avanzada (Fig. 2.7). Al predecir con precisión las causas más probables, se puede reducir significativamente el tiempo para identificar la causa raíz.

Los líderes de empresas y departamentos comprometidos con la mejora continua de la calidad de los procesos deben ser persistentes,

Arroz. 2.5.

Arroz. 2.6.

Arroz. 2.7. Diagrama de Ishikawa (cualificaciones) Tolerante, solidario con los esfuerzos de los demás y reconociendo su derecho a cometer errores. Los éxitos (así como las deficiencias) deben hacerse públicos para que los empleados se sientan apoyados por la dirección. Las dificultades de la transición a una nueva cultura de gestión de la calidad, tanto para los directivos como para los trabajadores ordinarios, se explican, entre otras cosas, por los estereotipos arraigados en la práctica existente. Esto último incluye una búsqueda indispensable del culpable del error en lugar de establecer su causa real. Los resultados de tal estereotipo se expresan en la adopción de medidas de carácter predominantemente punitivo y refuerzan el deseo de los trabajadores de ocultar, si es posible, los defectos de su trabajo. Esto, a su vez, no permite descubrir las causas, lo que ralentiza el proceso de mejora y multiplica los costes.

Un enfoque de gestión empresarial orientado a procesos le permite obtener una estructura cuyas actividades están dirigidas a mejorar constantemente la calidad del producto final y la satisfacción del cliente. Este proceso se basa en el concepto de proceso de negocio.

Proceso de negocio Consta de un conjunto de operaciones. El orden en el que se realizan dentro de un proceso de negocio suele estar claramente definido por la tecnología o las normas y regulaciones pertinentes. Por tanto, conceptos como rutas y reglas que definen la lógica de negocio de un proceso son características necesarias.

Los procesos comerciales internos de una empresa se dividen en procesos principales, auxiliares y de gestión. A principal Estos incluyen procesos que crean valor agregado y están asociados al ciclo de vida del producto fabricado o servicio prestado:

• - marketing, estudios de mercado y solicitudes de los clientes;
• - diseño y desarrollo de productos y servicios;
• - interacción con proveedores;
• - procesos de producción, almacenamiento y entrega de productos;
• - ventas y servicio técnico.

A auxiliar Los procesos (o subordinados) incluyen aquellos que aseguran la ejecución de los procesos principales y forman la infraestructura empresarial:

• - selección y gestión de personal;
• - recopilación de datos e información, su almacenamiento, procesamiento, evaluación;
• - disposición recursos financieros e infraestructura;
• - control y mejora continua de trabajos y procesos.

A procesos de gestión se le puede atribuir:

• - planificación estratégica;
• - gestión de la reorganización de procesos y estructura de la empresa;
• - análisis de informes sobre la situación económica de la empresa, etc.

Se puede observar que si los procesos de gestión determinan

en última instancia, el vector de desarrollo de los procesos de producción (principales), entonces los auxiliares parecen apoyar procesos de producción, proporcionándoles los recursos necesarios.

Entre los procesos de producción se suelen distinguir los denominados clave (o principales) para una determinada industria o empresa. Los procesos clave incluyen aquellos que:

• - determinar la creación de productos y servicios;
• - aportar beneficios evidentes a los consumidores, por los que están dispuestos a pagar;
• - sean originales para la industria o empresa en cuestión;
• - no se puede simular fácil y rápidamente;
• - son únicos y no pueden ser reemplazados por otras soluciones.

De la clasificación de procesos anterior, se desprende claramente que el mayor beneficio para la empresa se logra mejorando los procesos principales, y de estos, la tarea prioritaria es mejorar los procesos clave.

Antes de empezar a mejorar los procesos, es necesario saber cómo funcionan actualmente. Necesito entender varias tareas y actividades en el proceso e identificar su relación con otras etapas. Existe una gran cantidad de herramientas disponibles para representar procesos y modelarlos. SIDA y herramientas, incluido el software. Entre el software existente actualmente, se pueden distinguir cuatro clases principales de productos de software:

• 1) software de gráficos por computadora estándar universal, que también se puede utilizar para mostrar procesos, por ejemplo, Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, Corel DRAW;
• 2) software estándar especial para mostrar el progreso de los procesos en forma de los llamados diagramas de flujo (diagramas de flujo), por ejemplo, ABC Flowchart, Flowmodel;
• 3) software especial para descripción general y modelado de procesos, por ejemplo, ARIS, Micrografx Optimal, módulos de procesos de SAP;
• 4) software especial para descripción general y modelado funcional procesos (metodología IDEFO), por ejemplo, BPwin.

Una de las herramientas gráficas (herramientas) más comunes para describir y presentar visualmente procesos de trabajo son los llamados diagramas de flujo (diagramas de flujo de algoritmos de ejecución de procesos), que se pueden utilizar como en lo anterior. software, y para construir “manualmente”.

La construcción y uso de diagramas de flujo es una de las acciones más importantes en la gestión de procesos tanto administrativos como productivos. Evidentemente, antes de gestionar (y más aún mejorar) cualquier proceso, conviene entender de qué tipo de proceso se trata. Sin embargo, muchas empresas intentan resolver problemas y mejorar sus flujos de trabajo sin darse cuenta de la importancia de los diagramas de flujo como primer paso en el análisis.

La empresa consultora "Conflax" (San Petersburgo) realizó una encuesta en 37 empresas rusas grandes y medianas de los sectores de ingeniería mecánica, metalúrgica y carpintería sobre la eficacia de los mecanismos de mejora continua en estas empresas. Todas estas empresas tienen "edad" de al menos 20 años. Más del 50% de las empresas cuentan con un SGC según la norma ISO 9000.

Se estudiaron los siguientes indicadores de desempeño:

• - tipo predominante de mejoras (Fig. 2.8);
• - métodos para garantizar la continuidad de las mejoras (Fig. 2.9);
• - los métodos estadísticos más utilizados para mejorar la calidad (Fig. 2.10);
• - factores que influyen en el funcionamiento del mecanismo de mejora continua (Fig. 2.11);
• - motivación para participar en actividades de mejora (Fig. 2.12).

Arroz. 2.8.

Arroz. 2.9. Métodos para garantizar la mejora continua, %

Arroz. 2.10. Los métodos TQM más comúnmente utilizados para el tipo de mejora reactiva son %

Arroz. 2.11.

El análisis visual de los diagramas muestra muy claramente los resultados del estudio. Me gustaría comentar algunos resultados.

Así, entre los métodos para asegurar la mejora continua, destaca la dirección de la planificación estratégica y táctica (ver Fig. 2.9). Al mismo tiempo, los planes para mejorar y desarrollar el sistema de gestión de la calidad son diferentes: 70% - un plan para mejorar las calificaciones del personal, 50% - un plan para modernizar los equipos (es decir, mejorar los sistemas tecnológicos), 40% - planificar el desarrollo de nuevos productos y tecnologías. Estos resultados de una encuesta por muestreo muestran que al menos la mitad de las empresas rusas están seriamente comprometidas con la mejora de productos y procesos.

Desafortunadamente, los procesos de actividades de mejora utilizan principalmente siete métodos simples, lo que indica un retraso en

Arroz. 2.12. Motivación para la participación en actividades de mejora. %

introducción de empresas occidentales que utilizan ampliamente el método QFD y siete nuevos métodos (diagrama de enlaces, diagrama de árbol, diagrama de matriz, diagrama de afinidad, etc.).

Información muy interesante sobre los factores que influyen en el funcionamiento del mecanismo de mejora continua (ver Fig. 2.11). Tenga en cuenta que se utiliza una gama bastante amplia de factores. Es gratificante que entre ellos prevalezca “la formación del personal en métodos de gestión de la calidad”.

En cuanto a la motivación para participar en actividades de mejora, se ha elegido principalmente el camino americano: primero el resultado, luego el dinero (ver Fig. 2.12). Al mismo tiempo, el método japonés (transformación kaizen), que se analiza a continuación, permite involucrar a una parte importante del personal de producción en actividades creativas.

Las empresas japonesas fueron las primeras en pasar de métodos individuales de mejora de la calidad a un sistema de mejora continua de productos y procesos (CPI), que se basa en la transformación kaizen. A diferencia de lo que era generalmente aceptado antes de los años 1990. Principios para mejorar la calidad del producto, proporcionando inversiones innovadoras significativas y únicas, la transformación kaizen se basa en la acumulación continua y gradual de pequeñas mejoras realizadas por todos los empleados de la empresa, incluidos los altos directivos y los gerentes de todos los niveles de la empresa. Si una innovación significativa a menudo requiere grandes inversiones y tecnología especial, entonces la transformación kaizen requiere, por regla general, sólo “una cierta porción de sentido común y la capacidad de mano de obra calificada, es decir, lo que todos pueden hacer."

¿Por qué se pone tanto énfasis en la participación de todos los empleados? La razón es que la transformación Kaizen se basa en la confianza en los impulsos y habilidades naturales de cada persona. Este enfoque permite a los empleados desarrollar e implementar mejoras de forma independiente sin temor a ser reprendidos desde arriba. El sistema SNUPP, basado en la transformación Kaizen, tiene como objetivo alcanzar los siguientes objetivos:

• - desarrollo y activación de la estructura organizativa;
• - aumentar las capacidades potenciales, mejorar indicadores de producción trabajadores;
• - obtener resultados útiles - tangibles e intangibles.

Los objetivos formulados anteriormente corresponden a tres etapas de la actividad práctica:

• - animar a los empleados de la empresa a participar;
• - crear oportunidades para que los empleados desarrollen sus habilidades creativas y desarrollen propuestas;
• - obtener un efecto beneficioso de la implementación de propuestas.

De acuerdo con los objetivos marcados de la transformación kaizen, las propuestas deben estar encaminadas a incrementar la rentabilidad de la empresa. Dado que solo hay dos formas de aumentar las ganancias, las propuestas realizadas se pueden clasificar en dos áreas objetivo: ideas que ayudan a aumentar la facturación e ideas que ayudan a reducir costos. Una empresa puede operar a bajos costos si la producción se realiza sin defectos, sobrecargas, costos de materiales innecesarios, interrupciones, etc. Esta categoría puede incluir todas las propuestas destinadas a intensificar los procesos, es decir. aumentando la productividad laboral, así como mejorando la calidad de los procesos. Las mejoras continuas para incrementar la facturación incluyen propuestas para mejorar el servicio, reforzar la publicidad, mejorar la calidad del marketing, etc.

En muchas empresas, incluidas las rusas, está bastante bien establecido el trabajo de la oficina de racionalización e invención, que se ocupa principalmente de la actividad creativa de los empleados. El proceso de revisión es mucho más débil. propuestas de racionalización y su implementación. Mayoría punto fuerte El sistema SNUPP es una respuesta excepcionalmente clara y rápida de las divisiones relevantes de la empresa a la transformación kaizen, incluido el pago de recompensas monetarias. Este aspecto del asunto es fundamental para mantener un flujo continuo de propuestas.

El sistema de propuestas basado en la transformación Kaizen forma un sistema cerrado. ciclo de cuatro componentes principales (Fig. 2.13).

Arroz. 2.13.

En este caso es necesario:

• - motivar a sus empleados a participar en la resolución de problemas y al mismo tiempo no olvidarse de sus responsabilidades diarias;
• - motivar a los empleados a registrar sus propuestas en papel;
• - comprobar y evaluar propuestas, proporcionar a los empleados la asistencia necesaria;
• - proporcionar reconocimiento y recompensa financiera por las propuestas.

Con la implementación ininterrumpida de este ciclo, las propuestas se transforman suavemente unas en otras. Cada idea conduce a la siguiente y las mejoras logradas se compensan con mejoras adicionales. Por supuesto, es necesario iniciar la actividad creativa de los empleados.

Los métodos para influir en la actividad basados ​​en propuestas se pueden dividir en dos categorías: la estrategia de “empuje” y la estrategia de “atracción”. Las variaciones de la estrategia de "empujón" incluyen, por ejemplo, métodos que aumentan la motivación de los empleados. Entre ellos se encuentran tanto métodos blandos como duros (una especie de técnicas de presión).

Los métodos suaves para estimular la actividad incluyen varios tipos de campañas y eventos de propaganda. Los medios más nuevos pueden ser varios tipos de materiales de vídeo. La estrategia de "dominadas" incluye principalmente métodos de estímulo, en su inmensa mayoría: recompensas en efectivo. Otros elementos importantes de la estrategia pull-up son la inspección y evaluación, las instrucciones de los superiores y la asistencia en la implementación práctica de las propuestas. A diferencia de los esquemas típicos de consideración de las propuestas de los empleados, que implican una verificación centralizada, la transformación kaizen practica la recopilación y verificación de las propuestas en el lugar de su origen, lo cual es muy lógico y sensato, ya que el jefe de departamento o el capataz, que conoce el negocio que sus subordinados lo están haciendo mejor que otros, es probable que den y darán la evaluación más precisa de sus propuestas. La revisión y evaluación de las propuestas debe realizarse rápidamente. Si un empleado, como resultado de un esfuerzo mental creativo, ha encontrado una manera de resolver un problema, entonces quiere saber lo antes posible si su solución es correcta. Esta condición es causada por la picazón creativa. Por tanto, se consideran en primer lugar las propuestas con un pequeño efecto económico, que suelen ser más. Las propuestas con un efecto económico significativo se consideran durante más tiempo, ya que se someten a un examen de expertos. Los empleados que están familiarizados con este procedimiento de revisión rara vez se quejan de retrasos.

La gestión de procesos y calidad del producto, según esto, es una función que lleva a cabo tipos de actividades operativas utilizadas para cumplir con los requisitos de calidad y orientadas tanto a gestionar los procesos como a eliminar las causas de su funcionamiento insatisfactorio en los contornos del ciclo de vida. En la práctica, este tipo de actividad se clasifica como gestión operativa.

El objetivo de la gestión de la calidad operativa es aumentar el rendimiento de productos de calidad adecuada mediante la identificación oportuna de desviaciones significativas (inconsistencias) en los indicadores medidos del producto y los parámetros del proceso y su pronta eliminación mediante la aplicación de medidas correctivas. Una acción correctiva es una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto u otro fenómeno indeseable detectado y así prevenir su recurrencia. Los motivos de las desviaciones o incumplimiento de los requisitos podrán ser los siguientes:

– fallas, mal funcionamiento o incumplimiento de los estándares de calidad de materiales, procesos, herramientas, equipos o locales donde se fabrican, almacenan o procesan los productos;

– métodos y documentación, condiciones de trabajo y recursos inadecuados;

– falta de experiencia y mala planificación;

– variabilidad inherente a los parámetros del proceso, etc.

La gestión de la calidad operativa se lleva a cabo minimizando las desviaciones de los resultados de desempeño reales de los requisitos. Sus funciones incluyen:

Planificación operativa calidad de productos y procesos;

Control de calidad de productos y procesos;

Soporte de información;

Ajustar los procesos de aseguramiento de la calidad;

Tomar decisiones rápidas sobre acciones correctivas;

Desarrollo e implementación de medidas correctivas.

Las funciones enumeradas están estrechamente relacionadas con la gestión operativa de los procesos de producción. La planificación operativa consiste en desarrollar planes calendario (mensuales, diarios) con la entrada obligatoria de indicadores de calidad del producto como resultado de las actividades de cada proceso tecnológico de producción. El control de calidad de productos y procesos incluye el control de calidad de los recursos suministrados, los parámetros de los procesos tecnológicos y los indicadores de calidad durante el proceso de producción y el control de aceptación de los productos terminados.

En la gestión de la calidad operativa se concede especial importancia a la recopilación y procesamiento de información “en línea” para analizar la implementación de los planes operativos. La base del soporte informativo para la gestión de la calidad es sistema automatizado procesos tecnológicos (APCS). Incluye contabilidad dinámica (recopilación y transmisión de datos), monitorear el cumplimiento de los datos operativos con los requisitos, así como tomar decisiones para corregir el avance de los procesos en caso de violación de las normas para su funcionamiento, es decir. desviaciones de los parámetros requeridos. Para acciones correctivas (GOST R ISO 9004 -2001), la organización debe desarrollar un procedimiento documentado que defina los requisitos para que las operaciones las lleven a cabo. .

En la toma de decisiones sobre el desarrollo de acciones correctivas, se otorga un lugar especial a los métodos estadísticos para evaluar la calidad de procesos y productos. A nivel de gestión operativa, siempre existen varias opciones para llevar a cabo actividades con el fin de llevar el sistema a un estado estable en relación con el plan. Por ejemplo, hay varios líneas de producción: puedes detener la línea, reducir la carga, conectar una copia de seguridad, etc.

11.5. Mejora de la calidad: principios, concepto, algoritmo.

Las actividades de mejora de la calidad son una función de gestión de la calidad destinada a aumentar la capacidad de la organización para cumplir con los requisitos de calidad. La mejora de la calidad incluye actividades realizadas para mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades y procesos para lograr beneficios tanto para la organización como para los clientes. Al implementar un SGC en una empresa, la dirección debe garantizar que este sistema contribuya a la mejora continua de la calidad. Las ideas principales para mejorar la calidad del producto se establecen en los siguientes principios:

– la calidad de los productos o servicios de una empresa está determinada por el grado en que se satisfacen las demandas de los consumidores y depende de la eficiencia y eficacia de los procesos que garantizan la producción de estos productos;

– la mejora de la calidad es una actividad continua destinada a aumentar periódicamente la eficiencia y eficacia de los procesos de producción;

– los esfuerzos de mejora de la calidad deberían centrarse principalmente en buscar continuamente oportunidades para mejorar la calidad en lugar de identificar oportunidades como resultado de un problema que ya ha surgido;

– el aumento o disminución de la importancia de los problemas de calidad debería regularse mediante acciones preventivas, de verificación y correctivas;

– se deben establecer objetivos de mejora de la calidad para todos los departamentos del SGC, estrechamente relacionados con los objetivos comerciales generales, mensurables, comprensibles, prometedores y relevantes para el negocio;

– el logro de los objetivos de mejora de la calidad se ve facilitado por la comunicación abierta y el trabajo en equipo en todo el sistema de entrega.

El concepto de mejora de la calidad se formula de la siguiente manera: el objetivo constante de la gestión en todos los niveles debe ser el deseo de satisfacer las necesidades de los consumidores mediante la mejora continua de la calidad para garantizar la competitividad de la empresa. La base para mejorar la calidad es el desarrollo. actividad de innovación para el desarrollo y fabricación de nuevos productos, servicios y procesos. En este caso, los indicadores y criterios de calidad se aplican no sólo al producto o servicio final proporcionado al consumidor, sino también a todos los procesos relevantes: desarrollo, diseño, producción, servicio postventa, etc.

La motivación para mejorar la calidad surge de la necesidad de aportar un valor especial al consumidor. Cada empleado de la empresa debe desarrollar una preocupación consciente de que cada proceso pueda llevarse a cabo con mayor eficiencia y eficacia, así como al menor costo y menor consumo de recursos. La mejora continua de la calidad permite a la empresa aumentar su competitividad y a sus empleados contribuir a las actividades de la empresa y mejorar su nivel de conocimientos y habilidades.

El algoritmo para mejorar la calidad del producto incluye las siguientes etapas.

1. Participación de todo el personal de la empresa en el proceso de mejora total de la calidad mediante la implementación cíclica de proyectos que contribuyan a la mejora de la calidad y cubran a los empleados en todos los niveles de producción del producto. Los proyectos comienzan con el reconocimiento de la oportunidad de mejora de la calidad, que se basa en medir las pérdidas por productos de mala calidad o comparar productos con productos de la competencia en plantas reconocidas como líderes en el ramo.

2. Inicio de proyectos de mejora de la calidad, sujeto a la elaboración de una justificación del proyecto, información histórica, información sobre el estado de calidad del producto y pérdidas asociadas, expresadas en características numéricas conocidas. El proyecto se ejecuta sobre la base de un programa elaborado y disposiciones para el análisis periódico de los resultados del proyecto.

3. Investigación posibles razones la necesidad de mejorar la calidad mediante el estudio de la naturaleza del proceso que se mejora basándose en la experimentación. Un experimento siempre debe realizarse basándose en un plan cuidadosamente diseñado.

4. Establecer relaciones causa-efecto mediante un análisis exhaustivo de los motivos de la necesidad de mejorar la calidad y las consecuencias de esta mejora. Es necesario involucrar factores económicos para fundamentar la naturaleza de las relaciones de causa y efecto.

5. Realizar acciones preventivas y correctivas frente a las causas identificadas mediante el desarrollo y evaluación de propuestas alternativas. Las ventajas y desventajas de cada propuesta deben ser probadas y evaluadas por el personal de la empresa involucrado en la implementación de estas acciones.

6. Confirmación de mejora de la calidad, basada en la recopilación y análisis de datos de las mismas fuentes que se utilizaron para identificar las razones de la necesidad de mejora de la calidad, así como investigaciones adicionales sobre fenómenos relacionados que podrían ocurrir.

7. Consolidación éxito logrado después de la confirmación de la mejora de la calidad a través del cambio especificaciones técnicas y métodos, capacitando al personal, dando garantía de que los cambios se conviertan en parte integral de las actividades de cada empleado.

9. Si se logra la mejora deseada, entonces se deben seleccionar e implementar nuevos proyectos y actividades de mejora de la calidad. Se recomienda establecer prioridades y límites de tiempo para cada proyecto o actividad.

Como se discutió anteriormente, gestión estratégica Los cambios incluyen, en primer lugar, la gestión de procesos de negocio. La fórmula del éxito es ésta: si quieres cambiar el resultado, cambia el proceso. Debido al desarrollo activo del enfoque de procesos, que está estrechamente relacionado con las cadenas de producción, están surgiendo métodos para mejorar los procesos. Y el primer objetivo al que apuntan estos métodos es la calidad del producto producido o servicio prestado. El ciclo PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar), o ciclo Shewhart-Deming, que subyace a la gestión de la calidad, tiene como objetivo la mejora continua de la calidad. El objeto de la mejora continua pueden ser los procesos de diseño de productos (servicios), los procesos de producción, los procesos de gestión de la calidad, los procesos comerciales empresariales y el medio ambiente.

La mejora de los procesos productivos se consigue mediante :
 cambios en la tecnología (innovaciones técnicas), reparación o reemplazo oportuno de equipos, cambios en los métodos de gestión (por ejemplo, la introducción de métodos de control estadístico de procesos), métodos de trabajo mejorados, mayor disciplina tecnológica, reingeniería, mejora de la infraestructura de producción.

La mejora de la calidad se basa en el enfoque japonés de mejora de la calidad. métodos estadísticos diseño de calidad, o "siete métodos simples". Estos incluyen: método de Pareto 80/20, diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa (espina de pescado), diagrama de afinidad, diagrama de dispersión), histogramas, gráficos de control, listas de verificación.

Uno de los más métodos efectivos(herramientas) la calidad es estructurar la función de calidad(Despliegue de la Función de Calidad - QFD).

Este método fue inventado en Japón y se puso en práctica por primera vez en 1966 en Matsushita Electric, donde se le denominó “Plan de Garantía de Calidad”. La mayor contribución al desarrollo de este método la hicieron los científicos japoneses J. Akao y S. Mizuno. En 1983, la metodología para estructurar (o implementar) la función de calidad se presentó por primera vez en los EE. UU. Y, unos años más tarde, en Europa, en los años 90, en Rusia (ver publicaciones de Yu. Adler).

Estructurar la función de calidad es una forma sistemática de implementar las necesidades y deseos del consumidor mediante la estructuración de las funciones y operaciones de la empresa. El objetivo de la actividad es garantizar una calidad en cada etapa del ciclo de vida del producto que cumpla con las expectativas del consumidor. En el proceso de formación de la calidad "imaginaria", el fabricante debe, en primer lugar, tener una idea clara del "perfil de calidad" del producto que está creando.

El “Perfil de Calidad” es un modelo propuesto por N. Kano (Japón), que incluye tres componentes del perfil de calidad: básico, deseado y requerido (Fig. 8.1).

Perfil de calidad básico– un conjunto de aquellos parámetros de calidad del producto cuya presencia el consumidor considera obligatoria, es decir, “evidente por sí misma”. El consumidor ni siquiera considera necesario hablar con el fabricante sobre estos parámetros. Ejemplos de tales parámetros: garantías de seguridad de los pasajeros vehículos, estanqueidad del embalaje de medios líquidos y gaseosos, transacciones sin errores con cuentas bancarias, etc. El fabricante debe recordar que los indicadores básicos de calidad no determinan el valor del producto a los ojos del consumidor.

Perfil de calidad requerido Es un conjunto de indicadores de calidad que representan las características técnicas y funcionales de un producto. Muestran cómo el producto está a la altura de lo que se pretendía hacer. Son estos indicadores de calidad los que el consumidor suele publicitar y garantizar. Ejemplos de parámetros técnicos: ruido, consumo de combustible del automóvil, velocidad y memoria de la computadora, efectividad de los medicamentos, etc.


Ejemplos de características funcionales son, por ejemplo, las funciones que realiza un dispositivo electrónico, las funciones de conducción de un coche, etc. La satisfacción del cliente aumenta cuando los parámetros de calidad del producto que se le ofrece son mejores de lo esperado. La insatisfacción ocurre cuando los indicadores de calidad del producto requeridos son peores que el nivel esperado por el consumidor (generalmente correspondiente al nivel promedio del mercado). Perfil de calidad deseado - Se trata de un grupo de parámetros de calidad que representan para el consumidor valores inesperados (ocultos) del producto que se le ofrece, cuya presencia sólo podía soñar para que el producto siguiera siendo competitivo. Tener en cuenta los parámetros de calidad deseados en el producto propuesto es un buen indicador de las capacidades potenciales del fabricante y crea condiciones favorables irrumpir en el mercado, mejorar aún más el producto, adelantarse a posibles competidores

. La peculiaridad de los parámetros de calidad deseados es que el consumidor no tiene que idearlos él mismo, no los exige, pero aprecia mucho su presencia. Los parámetros de calidad del producto deseados deben ser inaccesibles para los competidores durante el mayor tiempo posible.
 . El fabricante debe recordar que los perfiles de calidad considerados son muy variables

Hoy estos son los parámetros de calidad deseados y mañana serán los exigidos. El fabricante debe estar preparado para ello y trabajar para mejorar constantemente la calidad del producto.

Arroz. 8.1. El grado de satisfacción del consumidor masivo en función del perfil de calidad del producto imaginado por el fabricante. Tecnología del método QFD

Requiere la participación conjunta de especialistas del departamento de marketing y del departamento de diseño, por lo que su implementación es posible tanto en la etapa final de la investigación de mercados como en la etapa inicial de diseño del producto. El método QFD es un método experto; utiliza formas tabulares específicas de presentación de datos, denominadas “casa de la calidad” (Fig. 8.2).

Arroz. 8.2. casa de calidad

aclaración de los requisitos del consumidor (a través de encuestas),

· identificación de las necesidades prioritarias de los consumidores (utilizando el método de comparaciones pareadas, evaluando las necesidades por su peso con un valor total del 100%),


· traducción de los requisitos del consumidor en características mensurables (en su mayoría) del producto (respuesta a la pregunta: "¿Cómo hacerlo?");

· identificar la estrecha conexión (correlación) entre el grado de satisfacción de los requisitos del consumidor y la magnitud de las características del producto (mediante análisis de correlación y regresión),


· construcción de un perfil de coeficiente de correlación (promedio ponderado),


· establecer una estrecha conexión (correlación) entre las características del producto (utilizando el método de comparaciones pareadas con coeficientes de correlación de 1, ½, 0, -1/2, -1).

· construir un perfil de empresa en el mercado de productos (utilizando el método de evaluación comparativa, centrándose en los competidores más cercanos, el perfil se construye según parámetros características clave producto),

· selección de los parámetros de calidad del producto según las capacidades técnicas y económicas de la empresa (compromiso entre calidad y coste mediante evaluación de expertos),

· determinación de características para términos de referencia para el diseño del producto (elaboración de especificaciones técnicas para el diseño, teniendo en cuenta las características identificadas y comparadas).

La estructuración de la función de calidad finaliza con la incorporación de todas las tablas anteriores a la “casa de la calidad”.

Una función de calidad completamente desarrollada incluye cuatro etapas en las que se rastrea la “voz del cliente” (Figura 8.3): planificación del producto, implementación del diseño, planificación del proceso y planificación de la producción.

Arroz. 8.3. Etapas QFD

Etapa 1: Planificación del producto. En esta etapa, los requisitos y deseos del consumidor con la ayuda de la “casa de calidad” se transforman en las características (parámetros de calidad) del producto (producto). El resultado final de la primera etapa debe ser la identificación de las características más importantes del producto que satisfagan las expectativas del consumidor y aseguren su competitividad en el mercado.

Etapa 2. Diseño de piezas y componentes del producto. En esta etapa, las partes y componentes más importantes (críticos) del producto también deben identificarse utilizando la “casa de calidad”. Los resultados de la estructuración de la función de calidad en cada etapa deben ir acompañados de un trabajo que retroalimente la opinión del consumidor. Al mismo tiempo, para los elementos del producto que son más críticos para los requisitos del mercado, el proyecto debe proporcionar posibles formas de mejorar sus parámetros de calidad y realizar trabajos adecuados para garantizar un ajuste rápido de las propiedades del producto en función de la reacción del mercado a su apariencia. .

Etapa 3. Diseño de procesos. En esta etapa, las propiedades (parámetros de calidad) del producto y sus componentes se transforman en procesos tecnológicos específicos que aseguran la fabricación de un producto con propiedades específicas. Esta etapa de QFD implica la identificación de los parámetros más importantes (críticos) de cada operación y la selección de métodos para su control. En esta etapa, se debe desarrollar un sistema de control de procesos y se deben proporcionar formas de mejorar el proceso.

Etapa 4. Diseño de producción. En esta etapa estamos desarrollando instrucciones de fabricación y se seleccionan herramientas para el control de calidad de la producción del producto. Las instrucciones deben prever la posibilidad de mejorar el trabajo de los inspectores, dependiendo de cuántas y con qué frecuencia se deben realizar mediciones de control, así como del equipo de medición que se utilice.

La “Casa de la Calidad” se construye en cada etapa de QFD. En este caso, las características de un objeto en una etapa superior se convierten en los requisitos de una etapa inferior. Es importante, cada vez que se pasa a una nueva etapa de diseño, no perder la calidad (valor) del producto que encarna la “voz del consumidor”.

Otro método de mejora de la calidad, dominado por Motorola (EE.UU.) en los años 80, se llamó “ 6sigma" El método se basa en el cálculo de la variabilidad de un sistema tecnológico mediante la fórmula Ср=Т/6σ, donde Ср es el índice de reproducibilidad del proceso, Т es la tolerancia del parámetro, σ es la desviación estándar de la distribución. El método condujo al surgimiento de la estrategia Six Sigma. La estrategia Six Sigma se basa en el hecho de que existe una correlación directa entre el número de defectos del producto y el nivel de satisfacción del cliente. Un indicador general es el número de defectos por unidad de producto fabricado en todas las etapas de su producción.

En general, esta estrategia corresponde a un indicador 6σ equivalente a 3,4 defectos por millón de productos y el 10% de los costos de calidad. Cuanto más sigmas, peor es la calidad; ya 3 sigmas dan 66807 defectos por millón de productos, lo que genera entre el 20 y el 30% de los costes de calidad. Este nivel se considera inaceptable. El nivel promedio es de 6210 defectos por millón de productos, el nivel de costos de calidad es del 15-20%.

Estrategia fabricación ajustada Toyota tiene como objetivo combatir las pérdidas de calidad y las actividades que desperdician recursos pero no crean ningún valor. Fabricación ajustada consta de cinco etapas:

1) determinación del valor (por parte del consumidor final);

2) organización del flujo de valor: el conjunto de todas las acciones que deben realizarse para que el producto pase por tres etapas importantes de gestión: resolución de problemas (diseño), gestión del flujo de información (programas de pedidos y entrega), transformación física (de materias primas para producto terminado). Puede requerir mudarse fuera de producción;

3) organización del movimiento de productos (metodología del lugar de trabajo 5 S);

4) el proceso de extracción de productos (basado en dos métodos: “takt time” (el intervalo de tiempo entre el lanzamiento de 2 productos) y “kanban” (tarjetas de pedidos especiales);

5) excelencia (aumentar la velocidad de determinación del valor, acelerar el flujo y simplificar el proceso de extracción, asegurando la transparencia).

TQM (Total Quality Management, gestión integral de la calidad) – Es un enfoque organizacional común para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes al involucrar a todos los gerentes y empleados en el uso de métodos estadísticos para la mejora continua. procesos organizacionales, así como la calidad de los bienes y servicios. TQM sirve como herramienta de cambio al igual que otros métodos de mejora de la calidad, sin embargo, se forma en un nivel superior, siendo un enfoque estratégico de mejora.

Principales características de la TQM:

1) Enfoque constante en los consumidores, quienes son los principales evaluadores de la calidad.

2) Mejora sistemática del trabajo basada en el uso de métodos cuantitativos.

3) Centrarse en gestionar los procesos, no sólo los resultados finales.

4) Asignar la responsabilidad de la calidad del producto a todos los niveles de gestión.

5) Involucrar a los empleados en la toma de decisiones y en el proceso de mejora de las actividades, maximizando el aprovechamiento de sus capacidades y destrezas.

6) Tomar decisiones basadas en hechos, no en opiniones.

7) Toma de decisiones desde una perspectiva de protección ambiente y seguridad del producto.

8) Centrarse en la reducción efectiva de costos.

9) Largo período de implementación del concepto TQM.

Evaluación comparativa – un proceso constante de estudio y evaluación de bienes, servicios y experiencia productiva de los competidores más serios o de aquellas empresas que son líderes reconocidos en sus campos (R. Camp, fundador del benchmarking clásico).

"Punto de referencia" es un término utilizado por los agrimensores durante cientos de años. Los topógrafos utilizaron "puntos de referencia" (puntos de referencia para las distancias iniciales) como puntos de partida, cuya posición se determinó de antemano, y luego se utilizaron para determinar los límites de los sitios. Como estándar para evaluar el nivel de un producto, la evaluación comparativa se ha utilizado desde principios del siglo XX para descubrir cómo un competidor crea sus productos y qué tan bueno es ese producto.

El concepto de benchmarking surgió a finales de los años 50, cuando expertos japoneses visitaron empresas en Estados Unidos y Europa Occidental para estudiar y posteriormente utilizar su experiencia. Por primera vez examinaron no sólo el producto, sino también el proceso. En Japón, el concepto de “benchmarking” está relacionado con la palabra “ dantotsu", que significa "el esfuerzo, la preocupación, la preocupación del mejor (líder) por ser aún mejor".

El término “benchmarking” apareció por primera vez en 1972 en el Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge (EE.UU.).

El uso intencionado del benchmarking comenzó en 1979 en la corporación. Fotocopia, quien decidió hacer lo mismo IBM, comparando los productos de la empresa estadounidense con los de su filial japonesa, que vendía fotocopiadoras a un precio equivalente al coste de producirlas en Estados Unidos. Este incidente fue el impulso que llevó a la creación de fotocopia el primer programa exitoso de benchmarking destinado a reducir costos en su proceso productivo. El principal mérito de la empresa. fotocopia en el sentido de que descubrió que la evaluación comparativa se podía llevar a cabo para organizaciones de cualquier industria dedicada a actividades similares.

Sin duda, el benchmarking tiene raíces relacionadas con el marketing, o mejor aún, con investigación de mercados: investigación potencial, investigación social, investigación mejor experiencia organización de la producción y formas de aumentar la productividad en las empresas de sus socios y competidores. Esta última función es la función de evaluación comparativa.

El benchmarking es un proceso de comparación, diseño e implementación. Él incluye:

· comparación de la organización y sus divisiones con las mejores organizaciones, sin importar a qué industria o país pertenezcan,

· comparación de procesos de negocio, incluida la fabricación, con los mejores procesos similares en otra industria o en todas las industrias para lograr lo mejor valor de la empresa,

Comparar los productos y servicios producidos por la organización con los de sus competidores más fuertes,

· comparación de diferentes tipos de equipos para seleccionar el mejor equipo,

· implementación de mejores métodos y prácticas de trabajo seleccionados,

· satisfacer y superar a los clientes y consumidores.

Principios básicos del benchmarking:

1. Reciprocidad. El benchmarking es una actividad basada en la reciprocidad, el acuerdo y el intercambio de datos que proporciona una situación beneficiosa para ambas partes.

2. Analogía. Los procesos operativos de los socios deberían ser similares. De la analogía de los procesos y el establecimiento de criterios para seleccionar socios de evaluación comparativa es de lo que depende el éxito de la actividad.

3. Medición. El benchmarking es la comparación de características medidas en varias empresas; El objetivo es establecer por qué existen diferencias en el desempeño y cómo lograr su mejor valor. Se considera fundamental identificar las características clave del proceso, lo que permite mejorar las características a partir del estudio del proceso.

4. Credibilidad. La evaluación comparativa debe basarse en evidencia, análisis precisos y aprendizaje de procesos, y no solo en la intuición.

¿Qué se puede hacer con el benchmarking?

1. Ayudar a la organización a aprender de las experiencias de otros. Al mismo tiempo, ten en cuenta que aprender de los errores es un placer caro.

2. Mostrar a la organización cómo se desempeña en comparación con sus mejores competidores.

3. Identifique las fortalezas y debilidades de su organización.

4. Ayudar a la organización a priorizar sus actividades de mejora del desempeño.

5. Proporcionar a la organización planes de acciones correctivas probados.

consideremos etapas de desarrollo evaluación comparativa.

Primero generación (primera mitad de los años 70): evaluación comparativa de indicadores de productos. Esta evaluación comparativa se interpretó como reingeniería, debido a que la introducción de nuevos diseños prestados se parecía a un proceso de reingeniería. Se compraron productos de la competencia para compararlos con productos de su propia empresa que tenían un propósito similar. Benchmarking centrado en indicadores de productos como precio y calidad, especificaciones técnicas bienes y servicios, velocidad, confiabilidad, etc. Los principales métodos de evaluación comparativa de los indicadores de productos fueron: estudio características de diseño productos, comparación directa de parámetros, análisis de datos operativos. Este proceso de probar un producto de la competencia es sólo una pequeña parte de la evaluación comparativa actual.

Segundo generación (desde la segunda mitad de los años 70 en adelante): evaluación comparativa de procesos. En la literatura, a esta generación a menudo se le llama evaluación comparativa de la competitividad de los competidores en su industria. Los procesos de producción, procesos de negocio (negocios), equipos, sistemas de gestión, procesos de atención de quejas de los consumidores, procesamiento de facturas, procesamiento y cumplimiento de pedidos, selección y colocación de personal ya fueron sometidos a un análisis comparativo.

Tercero generación (años ochenta): evaluación comparativa funcional, análisis comparativo de competidores en otras industrias. Se dio prioridad a las pruebas de proceso. Esto se debe al hecho de que fue más fácil encontrar procesos similares (pero más difícil encontrar objetos). Al mismo tiempo, muchas industrias ofrecieron una amplia gama de procesos, lo que condujo no sólo a la adopción de nuevos procesos, sino también al conocimiento de nuevos principios de su funcionamiento. Al mismo tiempo, se empezó a prestar atención a probar procesos auxiliares que sirven a los principales procesos productivos o comerciales.

Cuatro Generación (años noventa): evaluación comparativa estratégica, prueba de estrategias exitosas de los competidores, como un importante largo plazo. ventaja competitiva. La evaluación comparativa estratégica rara vez se limita a una industria específica. Por lo general, analiza múltiples industrias para encontrar las mejores estrategias corporativas que permitan a las empresas con mejor desempeño prosperar en sus segmentos de mercado. No es sorprendente que muchas empresas japonesas, que son excelentes para ver el largo plazo, sean partidarias del benchmarking estratégico.

Quinto Generación de evaluación comparativa (presente): evaluación comparativa global, en la que la evaluación comparativa de socios pasó a primer plano cuando los competidores se dieron cuenta de que es más fácil permanecer en el mercado cuando se asocia con otras organizaciones competidoras frente al resto.

Dependiendo de los objetivos de la investigación de la competencia o de las tareas asignadas a la gestión de una organización en desarrollo, diferentes tipos(tipos) de evaluación comparativa: interna, competitiva externa, intraindustrial externa, interindustrial externa, socio externo, individual, competitiva individual, interactiva, interna, intraproceso, funcional, global, estratégica.

Tomemos como ejemplo la evaluación comparativa interactiva.

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), que desarrolla enfoques para la excelencia empresarial, introdujo la evaluación comparativa interactiva utilizando recursos web. Se creó una base de datos de mejores prácticas comerciales de organizaciones líderes en el mundo. Se accede a la base de datos a través de Internet-servicio (Excellence One – www://web-1.efqm.org/excellenceone). Este es un interactivo educativo. sistema abierto, que combina y sistematiza las mejores herramientas y métodos de mejora basados ​​en el modelo EFQM. Ayuda a los miembros y clientes de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad a utilizar una amplia gama de diferentes opciones de evaluación comparativa al brindarles acceso a metodologías educativas, casos, capacitaciones, talleres y otra información sobre enfoques clave y experiencias de excelencia.

Otro ejemplo de evaluación comparativa global es Internet Proyecto BRIR (Benchmarking and Performance Improvement Resource). Sus herramientas permiten identificar el área de mejoras necesarias y especificar el objeto de comparación de referencia con base en el esquema de clasificación de procesos desarrollado en centro internacional Evaluación comparativa del Centro Americano de Productividad y Calidad (APQC).

El proceso de evaluación comparativa se puede definir simplemente como una combinación de lo siguiente: requisitos:

· decidir qué se debe comparar,

· determinar los departamentos para análisis comparativo,

· desarrollo de indicadores que permitan la comparación,

· identificar sucursales dentro de la organización y organizaciones externas̆ para la evaluación comparativa, recopilar y analizar datos de evaluación comparativa,

· identificar discrepancias entre los niveles de su subsistema y el nivel de los mejores subsistemas análogos,

· desarrollar planes de acción, objetivos y procedimientos de medición (evaluación),

· justificar la necesidad del proceso de evaluación comparativa.

Hay dos diferentes acercarse al benchmarking: estratégico y organizacional. La mayoría de las organizaciones necesitan ambos enfoques. En estratégico En este enfoque, la organización lleva a cabo evaluaciones comparativas para determinar las fortalezas y debilidades en un área o unidad funcional específica. La evaluación comparativa organizacional está más dirigida a estudiar operaciones o procesos comerciales simples, y no necesita limitarse a probar solo productos.

El proceso de evaluación comparativa generalmente consta de varios pasos, comenzando con la planificación y terminando con la implementación de las mejores prácticas dentro de su organización. No existe un esquema único para llevar a cabo el proceso de evaluación comparativa; cada organización determina por sí misma la secuencia del trabajo.

Por ejemplo, el enfoque de H.D. Harrington incluye:

evaluación comparativa interna (evaluación de la propia organización según los indicadores mediante los cuales se evaluarán los competidores);

evaluación comparativa externa (búsqueda de datos abiertos y realización de investigaciones primarias sobre un competidor (búsqueda cerrada).

Todo directivo sueña con que sus subordinados trabajen eficazmente. Para mejorar la calidad y eficiencia del trabajo se utilizan muchos métodos, desde la motivación hasta un trato individual con el empleado. A menudo, para aumentar la productividad no es necesario buscar una aguja en un pajar. Basta prestar atención a algunos puntos. Yuri Smagin, creador del servicio Shopokop, comparte sus secretos para mejorar el desempeño del personal.

Mejorar las condiciones laborales

Cree condiciones de trabajo cómodas: organice lugares de trabajo cómodos y un ambiente agradable. Por ejemplo, en la empresaGoogle se vuelve creativo cuando se trata de diseño de oficinas. El concepto de la nueva oficina en Moscú se basa en el patrimonio cultural de nuestro país. En su territorio se puede encontrar una sala de reuniones creada a partir de la obra “Las Doce Sillas”, o zona de juegos en forma de choza.

El confort psicológico también es importante. La ausencia de conflictos e intrigas permite a los empleados concentrarse únicamente en el trabajo, sin distraerse con peleas internas y mal humor. Un equipo bien unido es un equipo emocionalmente estable. Vigile cuidadosamente su estado de ánimo y aplique técnicas para evaluar el estado de ánimo en relación con sus colegas y la dirección. Realizar capacitaciones y eventos corporativos destinados a unir a los empleados, organizar grupos de interés.

También es importante recordar el trato individual a los empleados. Quizás para algunos sea preferible un horario flexible. Si sus empleados son personas creativas y dinámicas, y la naturaleza del trabajo no depende de la hora del día, intente crear condiciones laborales que sean aceptables para todos.

Motivación

Motiva económicamente a tus empleados. Crea un sistema de bonificación dividiendo salarios para piezas fijas y premium. Con la esperanza de obtener mayores ingresos, los empleados realizarán mejor las tareas que se les asignen. Establezca condiciones factibles y aumente las bonificaciones.

Organizar concursos entre los empleados. Esto mejorará su rendimiento.

Por ejemplo, una empresaFreshBooks introdujo insignias virtuales para los empleados, que se emitieron no solo por resolver problemas importantes, sino también por méritos tales como: llegar temprano al trabajo (“early bird”) y crear un artículo para el blog corporativo (“Hemingway”). Al final del mes se resumieron los resultados y los ganadores recibieron premios.

Confirmar importancia. Si un empleado ha perdido interés en el trabajo, averigüe por qué. Recuérdele que las tareas que se le asignen son parte integral del resultado general. Muéstrele lo importante que es para la empresa en su conjunto.

Fomentar el desarrollo. Avanzar es un deseo común para la mayoría de nosotros. Cuando el trabajo sólo ayuda al crecimiento personal, es algo bueno tanto para la empresa como para el empleado. Crea una biblioteca profesional y deja que la gente lea libros. Envíe empleados a seminarios, capacitaciones y conferencias especializadas. Organizar eventos dentro de la empresa donde los empleados puedan compartir conocimientos y experiencias.

Mejora de las cualificaciones de los empleados.

Uno de los graves problemas a los que se enfrentan habitualmente los empresarios es la falta de empleados cualificados. Hay dos formas de salir de esta situación: comprar empleados de la competencia o educarlos y capacitarlos usted mismo. Formar y “cultivar” a los empleados creará profesionales leales a la empresa. Mejore las habilidades de sus empleados. Los nuevos conocimientos ayudarán a generar nuevas ideas y mantenerse al día con el progreso. Uno de los métodos es el sistema de educación continua.

Por ejemplo, en la empresaCada año, SPLAT realiza cada vez más capacitaciones dirigidas no solo a habilidades útiles para el trabajo, sino también enfocadas a crecimiento personal empleados.

trabajar en los errores

Trabajar en los errores en reuniones y sesiones de planificación. Esto ayudará a enseñar a los empleados a resolver problemas que surjan durante el trabajo, analizar sus acciones, evaluar las consecuencias y eliminar errores de manera oportuna. Además, los errores más comunes pueden incluirse en el contenido de las formaciones internas, evitando así su repetición por parte de distintos empleados.

Seguimiento del trabajo de los empleados.

Confía, pero verifica. Supervisar el trabajo de los empleados. Evalúe la integridad del trabajo que se está realizando y podrá identificar en las primeras etapas una disminución de la motivación entre el equipo. Esto es especialmente importante cuando los empleados interactúan directamente con los clientes, brindándoles servicios o vendiendo bienes.

La empresa puede comprobar la calidad del trabajo de los empleados, pero estos controles no siempre son objetivos. EN últimos años Es popular evaluar el desempeño del personal utilizando el método del “comprador secreto”. Las personas contratadas vienen a comprar un producto o servicio de acuerdo con un escenario previamente preparado, luego de lo cual brindan un informe sobre la calidad del servicio. El método permite determinar en qué medida los empleados de la empresa cumplen con los estándares de servicio corporativo, qué se debe capacitar al personal e identificar debilidades en la metodología para atraer clientes.

Los cheques secretos se solicitan a agencias de marketing o ellos mismos contratan compradores secretos. Otra posibilidad es utilizar tecnologías web para buscar compradores misteriosos. La automatización total del método de Mystery Shopping hace que el sistema sea más sencillo y transparente. Puede contactar a los artistas directamente y elegirlos según sus calificaciones. Esto elimina al intermediario, lo que conduce a una interacción más eficiente.

resumámoslo

Mejorar el desempeño de los empleados no es una tarea fácil, pero se puede lograr. Al prestar atención a la motivación, el desarrollo y el control de los empleados, puede llevar su negocio a un nuevo nivel, aumentar las ganancias y unir el equipo de sus sueños.

Enumeremos algunos criterios que afectan directamente la calidad de vida y le diremos cómo cambiarlos para mejor. Individualmente, estos cambios pueden parecer pequeños, pero juntos tienen un gran impacto en lo feliz y realizado que te sientes.

Salud

¿Cómo afecta la calidad de vida?

Cualquier problema de salud reduce la calidad de vida. Sin embargo, no todas las personas se esfuerzan por deshacerse rápidamente del dolor y la incomodidad, continuando aguantando y esperando que el cuerpo se las arregle por sí solo.

En algunos casos esto es cierto, pero no en todos. Por ejemplo, si sientes dolor en tu muela cuando comes dulces, está claro que el diente no se recuperará por sí solo. Al posponer la visita al dentista, simplemente estás empeorando tu calidad de vida y empeorando el problema.

como cambiar

No descuides tu salud. Acude al dentista si sabes que tienes caries. De esta forma mantendrás tus dientes por más tiempo sin tener que pasar por dolores, extracciones y prótesis.

Las mujeres deben hacerse una ecografía de mama cada seis meses: el cáncer de mama ocupa el primer lugar entre los cánceres femeninos y se trata bien en las primeras etapas.

No tolere el dolor de espalda y cuello después de un día de trabajo; acuda a un cirujano o quiropráctico sin esperar a que le salga una hernia o un nervio pinzado.

Haga de su salud una prioridad y no tendrá que lidiar con las consecuencias de su negligencia.

Nutrición

¿Cómo afecta la calidad de vida?

La comida chatarra empeora la salud y acorta la vida, arruina el bienestar y conduce a la obesidad, lo que reduce significativamente la calidad de vida.

Sí, la calidad de los alimentos depende en cierta medida del nivel de ingresos: los alimentos saludables como el pescado rojo y la carne de res, las frutas y verduras fuera de temporada y los frutos secos son bastante caros. Sin embargo, al reducir la cantidad de comida rápida, dulces y otra comida chatarra, es muy posible comprar productos saludables incluso con un presupuesto limitado.

como cambiar

Cambiar a una dieta saludable es bastante fácil, lo principal es aprender y definir claramente por qué lo haces. Por cierto, para comer comida sana, no tienes que gastar mucho dinero: aquí te explicamos cómo ahorrar dinero en comida y comer sano.

Malos hábitos

¿Cómo afectan la calidad de vida?

La dependencia del tabaco, el alcohol y los dulces reduce la calidad de vida. Gastas varios miles de rublos al mes en algo que la mayoría de las veces no te brinda placer ni beneficio, experimentas emociones negativas debido a la condena pública o te condenas a ti mismo por debilidad. Además, sus adicciones, como la comida chatarra, tienen un efecto negativo en su salud y acortan su vida.

como cambiar

Para combatir los malos hábitos, necesitas un objetivo y un reemplazo.

Una meta le ayudará a respaldar su determinación de deshacerse del hábito durante el proceso de abstinencia. Idealmente, este objetivo debería tener un resultado tangible que pueda ser rastreado. Por ejemplo, mejorar el rendimiento en los deportes.

Sin embargo, ningún objetivo te ayudará a durar si no tienes un reemplazo. La adicción sirve como fuente de placer y ayuda a afrontar el estrés, por lo que es necesario encontrar algo que reemplace sus acciones habituales.

Intente practicar deportes, comenzar un pasatiempo, conocer gente nueva. Estos placeres te ayudarán a deshacerte del estrés y a cambiar tu entorno, lo que también resulta muy útil a la hora de combatir los malos hábitos.

Orden en la vida

¿Cómo afecta la calidad de vida?

Uno de los criterios de calidad de vida es el confort del hogar, imposible sin limpieza y orden. El desorden reduce la concentración, aumenta los niveles de estrés y provoca emociones negativas. El desorden en el hogar reduce la sensación de comodidad e incluso hace que la gente coma más comida chatarra. Desorden, caos y consumo excesivo. .

como cambiar

Para evitar que su hogar se llene de polvo y desorden, utilice lo siguiente para combatir el desorden:

• poner las cosas en su lugar;
• lavar los platos inmediatamente después de comer;
• desecha las cosas que no uses;
• Realiza una limpieza general una vez al mes.

Satisfacción con la vida

¿Cómo afecta la calidad de vida?

Si el nivel de vida está determinado por indicadores objetivos, como el nivel de ingresos, las condiciones de trabajo, las oportunidades de educación y recreación, entonces la calidad de vida a menudo depende de la opinión subjetiva de una persona: si está satisfecho con su vida o no. cómo evalúa sus condiciones.

Resulta que la calidad de vida se puede mejorar bajo cualquier condición externa simplemente cambiando su actitud ante lo que está sucediendo.

como cambiar

Muy a menudo no nos molestan los acontecimientos reales, sino los recuerdos del pasado o el miedo al futuro. Si aprendes a concentrarte en el momento presente, sin pensar en el pasado o el futuro, la fuente de mucha ansiedad, estrés y pensamientos negativos desaparecerá. Gracias a esto, aumentará el confort psicológico y la satisfacción con la vida.

Al principio, centrarse en el momento presente, es decir, requerirá esfuerzo de su parte. Para evitar cansarte, intenta practicar mindfulness varias veces al día, no todo el tiempo, por ejemplo mientras limpias o comes.

La meditación también ayuda a entrenarse para ser consciente. Simplemente no intentes meditar durante mucho tiempo de inmediato: te aburrirás rápidamente y no podrás esforzarte más. Comience gradualmente y forme un hábito: esta es la clave del éxito en cualquier negocio.

Como puedes ver, para mejorar tu calidad de vida no es necesario ganar el doble. A veces basta con curar un diente que te molesta desde hace una semana, sentir un estallido de energía con un almuerzo saludable, ordenar el desorden de tu escritorio y notar lo delicioso que está tu café o lo feliz que estás de ver a tu amigo.