Презентация на тему "международные модели маркетинга услуг". Зарубежные модели менеджмента

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………….....16

ВВЕДЕНИЕ

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто ступил на стезю менеджмента. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности.

Цель контрольной работы – изучить основные модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи : рассмотреть зарубежные модели менеджмента и современный российский менеджмент.

Объектом исследования являются модели менеджмента.

Предметом исследования – основные признаки и элементы каждой модели.

Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента.

1 ЗАРУБЕЖНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Американская модель менеджмента . Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Японская модель менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Американская модель.

Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску

Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

Процесс принятия решений - Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы (деньги).

Характер проведения инноваций – революционный

Форма деловых отношений - контракты

Японская модель.

Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать

Критерии к продвижению по службе - Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение

Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.

Процесс принятия решений - Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).

Характер проведения инноваций - эволюционный

Форма деловых отношений – личные контакты

Европейская модель.

Характер решений - Индивидуальный

Преобладающие цели - Стратегические

Разграничение обязанностей и полномочий - Четкое

Специализация работников - Широкая

Ответственность - Индивидуальная

Приверженность работника - к фирме

Оценка и карьерный рост - Медленный

Разделяемые ценности - Индивидуальные

Отношение к подчинённым - Формальное

Обусловленность карьеры - Личные качества

Особенности:

стимулирование проф подготовки;

техническая подготовка менеджетров;

ответственность и большой объем полномочий; качество и инновации;

формализованный менеджмент(все в бумагах).

Российская модель(смешан модель)

Преобладающие цели Тактические

Оценка и карьерный рост Медленный

Идеал менеджера Лидер-сильная личность

Способ контроля По коллектив. Показателям

Обусловленность карьеры Возраст, стаж, коллективные достижения

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

· Превалирование корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

· Жесткая структура управления, медленная обратная связь. Модели управления России имеют смешанную модель вбирающую черты к индивидуализма поощрения и наказания,коллективизм(оценке труда,в отчетности) жесткая субординация,иерархичность,высокая степень централизации.

4. Менеджер и его роли в организации. Классификация ролей менеджера. Мастерство (навыки) менеджера. Требования к личностно-деловым качествам руководителя на государственной и муниципальной службе. Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деят-ть и решающий управленческие задачи. Менеджеры явл-ся ключевыми людьми в орг-ции. В организации менеджеры:- обеспечивают выпол-е организацией ее осн-го предназначения,- устанавливают взаимоотношение м/у отделами,операциями,сотрудниками,подразделениями,- разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющейся среде,- обеспечивают служение орг-ии интересами общ-ва и личности,- выступает основным информационным звеном м/у орган-ей и внешней средой,- несут формальную отв-ть за разв-ие деят-ти организации,- официально представляют организацию в церемональных мероприятиях. Роли менеджеров (Генри Минцберг): Роль – это набор представлений о поведении менеджера.

Генри Минцберг выделяет 10 ролей , кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени. Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимо­действия с людьми. Это роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая ра­боту саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказыва­ют услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом со­средоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Посто­янно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фак­тический характер, а часть требует обсуждения и интерпрета­ции для принятия решения, передает ее и играет роль рас­ пространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, отно­сительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руко­водитель играет также роли, связанные с принятием решений:

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организа­ции, так и за ее пределами и контролирует разработку опреде­ленных проектов.

Распределитель ресурсов отвечает за состав­ление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связан­ных с координированным и рациональным использованием мате­риальных, людских и финансовых возможностей.

Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда орга­низация оказывается перед необходимостью серьезных измене­ний, вследствие нарушений выполнения стратегических и те­кущих программ действий.

Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых перегово­рах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от харак­тера деятельности конкретной организации.

Мастерство менеджера: Независимо от занимаемой должности эффективный рук-ль должен обладать тремя основными видами навыков:

концептуальными (познавательные способности чел-ка воспринимать орг-цию как единое целое, и в т.же время выделять взаимосвязи ее частей;обрабатывать поступающую инфр-ию;способности к планированию,стратегическое мышление, в большей мере необходимы менедж высш звена..представлять ее будущее, знать стр-ру, цели, стратегии),

коммуникационными(человеческие навыки)- (способности мен-ра к работе с людьми при их непосредственном участии, умение эф-но взаимодействовать в кач-ве члена команды. Обладающий развитыми чел. навыками мен-р мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деят-ть орг-ции)

техническими(специальные навыки), предметными знаниями (это спец. знания и умения, необходимые для выполнения раб. задач).

При оценке деловых и личных качеств изучаются качества руководителей, объединенные в следующие блоки: общая управленческая подготовленность, специальная профессиональная подготовленность, творческий потенциал, готовность к принятию решений, организаторские способности, коммуникативные качества, волевые качества, отношение к работе.

Критерии личностных качеств государственных служащих:

ответственность, исполнительская дисциплина;

самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т. п.;

стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;

соответствие правилам служебного поведения;

способность к работе в команде;

навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:

лидерские качества;

эффективность руководства подчиненными.

Внешний вид, умение держать себя, поставленная речь, профессионализм, другие назвать

5. Должность, виды деятельности, полномочия руководителя в организации. Уровни и звенья управления. Линейные и функциональные руководители. Уровни государственного управления .

Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно.

Руководитель имеет право и обязан реализовать основные полномочия:

правильно руководить всеми видами деятельности предприятия;

четко организовать работу и взаимодействие подразделений;

осуществлять организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления производством, его структуры;

обеспечить экономное и эффективное использование материальных ресурсов,;

обеспечить выполнение коллективом производственных заданий,

повышение эффективности производства и качества работы;

требовать соблюдения трудовой дисциплины,

принимать необходимые меры к укреплению порядка и предотвращению потерь рабочего времени;

обеспечивать правильное применение принципа социальной справедливости;

учитывать мнения и предложения трудовых коллективов при принятии решений;

информировать коллективы о своей работе, принятых решениях и ходе их выполнения;

принимать решения по основным вопросам управления, производства и труда;

в пределах своей компетенции издавать приказы и другие акты,

отменять приказы руководителей производственных единиц, если они противоречат законодательству;

принимать в соответствии с трудовым законодательством на работу и увольнять с работы работников в пределах установленной номенклатуры,

применять меры поощрения и налагать взыскания на работников;

устанавливать компетенцию заместителей и других руководящих работников;

В структуре управления различают уровни и звенья управления.

Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), – например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления – совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные.

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Линейные по линии иерархии.

Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

Уровни государственного управления :

Федеральный

Региональный –местный …..МСУ не относится к ГУ

Организация как объект управления. Организационное управление и его виды. Законы и принципы организационного управления. Требования к организационному управлению. Особенности управления государственными и муниципальными организациями .

Организация - устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей. Орг-ия хар-ся наличием ресурсов, зависимостью от внешней среды, зависимостью от внутренней среды, гориз-ым разделением труда (специализацией), верт-ым разделением труда (иерархией упр-ия), создание подразделений (структурой), необходимостью упр-ия.

Организационное управление - это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

В тетради Орг упр-е-это процесс выработки решения,планирования,организ-я,мотивации,контроля,необходимый для постановки и достижения целей орг-ии.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.).

Деятельность организаций подчиняется определенным законам.

Главным законом организации считают – закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму его сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением (существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности).

закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно позволяет увеличит общий организационный потенциал.

закон пропорциональности. Он предполагает определенное соотношение между организацией и ее элементами, а также требует его сохранения при любых возможных изменениях. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. В том и в другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе можно избежать.

закон композиции, выражает следующие требования: цель элемента организации (подсистемы) одновременно является одной из подцелей деятельности всей организации.

закон развития - каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

закон самосохранения. каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

закон организованности (информированности) , гласит, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее участников имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им предпринимать осмысленные решения.

закон необходимого разнообразия, который позволяет обеспечивать устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние воздействия и в нужный момент соответственно противодействовать им.

8. закон онтогенеза. В соответствии с ним любая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, развитие и угасание.

В соответствии с перечисленными законами развиваются все виды организаций. По тетр: 1) по степени сосредоточенности власти и распределение ответ-ти:-централизованное,-частично централизованное,-децентрализован-ое(разделение полномочий);2)по взаимод-ю системы «внешней средой»-упр-е в конфлик-ой ситуации,-упр-е не конфликтное;3)по характеру проблемных ситуаций.- упр-е хорошо формализуемыми проблем(напр.нехватка кадров),-упра-е не формализуемыми проблемами,-упр-е слабо формализуемыми проблемами.4)по значимости и по следствием управл-их решений выделяют:-оперативное(по преодолению текущих проблем)-тактическое(среднее,нижнее звено-проблемы среднесрочного хар-ра 2-3 года)-стратегическое(высшее звено).5)по объекту управ-я-внутр-внеш.6)в зависимости от количества шагов принятия решения-одношаг-е и многошаг-ое.7)по характеру факторов принимаемых в расчет-детерминированное т.е определенное-стокостическое.8)по сути управ-щих воздействий:-ресурсно-распорядительное-когда ресурсы зафиксированы-маргинальное с внутр средой-смешанной.9)по частоте появления проблемных ситуаций:-управ-е уникальными(редкими)ситуациями-упр-е повторяющимся ситуациями.и тд задача ОУ-это достижене цели орган.системы.управл-носит целенаправленный хар-р.Универсальные организационные законы действуют не изолированно, а во взаимосвязи.

Среди основных требований, предъявляемых к управлению организационными системами, отмечают

Устойчивость - способность системы сохранять некоторое свое качество в процессе управления, несмотря на оказываемые влияния как со стороны, так и изнутри. Это достаточное условие эффективности управления. Она обеспечивается с помощью: технических средств (техническая составляющая); средств интеллектуального характера, например, организации труда (функциональная составляющая).

Оперативность - свойство процесса управления укладываться в обозначенные сроки. Она обеспечивается: ясностью целей и реальностью поставленных задач; полной и своевременной информацией о состоянии системы, ходе процессов; гибкостью процесса, возможностью быстро адаптироваться; регламентированием процесса; параллельным выполнением отдельных частей процесса; контролем за процессом; достаточным объемом и качеством необходимых ресурсов.

Гибкость - способность быстро адаптироваться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это необходимое, но недостаточное условие эффективного управления. Она обеспечивается: повышением уровня управляемости процессов, гибкостью структуры системы; информативностью процесса; восприимчивостью процесса к влиянию субъекта управления; оперативностью процесса, альтернативными вариантами реализации процесса, интервальностью значений процесса и его отдельных стадий.

Непрерывность - отсутствие пауз и перерывов между последовательными стадиями процесса. Это необходимое условие эффективности управления. Между требованиями к организационному управлению и к системе управления в целом нет однозначного соответствия.

Управление государственными и муниципальными организациями имеет свои особенности в зависимости от различий в организационно-правовой форме предприятий, целях их создания и специфики хозяйственной деятельности(это орг бюрократ.типа). При этом методы управления , используемые органами власти, варьируются в широком диапазоне от непосредственного контроля и регулирования деятельности организации (что выражается в бюджетном финансировании, установлении заказов и заданий, цен и тарифов, нормативном распределении доходов, изъятии свободного остатка прибыли в бюджет, полной подотчетности) до практически отсутствия воздействия, кроме возможности использования права вето по узкому кругу вопросов организационного характера (акционерное общество, где государство имеет золотую акцию).Жесткие, низкоадаптивные, не смотря на реформы, высокая степень иерархии. Особ г и м организации…бюрократическая структура(стиль руководства директивный); иерархичность,жесткость планов.

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и прак­тики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торгов­ле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.

Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менедж­мента (и прежде всего, -Японии) свидетельствует, что механиче­ское перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собст­венной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйст­вования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управле­ния. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отноше­ние к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и пред­принимателями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот пери­од развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих ра­бот противопоставил модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». Модель «человеческие ресурсы» рас­сматривается как стратегическая, способствующая решению ос­новных целей организации. Модель «человеческие ресурсы» ори­ентирована на активную позицию личности в организации. Каж­дый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их дос­тижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального сти­мулирования и продвижения по службе.

Стремясь выразить свое повышенное внимание к человече­ским ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ре­сурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла. Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

Наличие рынка;

Индустриальный способ организации производства;

Корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акцио­неры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорцио­нально количеству принадлежащих им акций. Корпорации при­шли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собствен­ность принадлежала владельцам капитала, и они полностью кон­тролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над рас­поряжением ею, т.е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специали­стам в области организации и управления производством). В мо­дели американского менеджмента и в настоящее время корпора­ция является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производствен­но-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Стратегическое управление требует создания организацион­ной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стра­тегического развития на высшем уровне управления и стратегиче­ские хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет не­сколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и тех­нологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за свое­временную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремле­ние руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на предвиде­ние будущих изменений внешней среды. Позволяет установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работни­ков корпораций по улучшению их социально-экономического по­ложения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента при­шли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющей­ся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демокра­тии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей то­варов и услуг, посредников и т.д. Некоторые американские авторы называют это «третьей революцией» в управлении.

В настоящее время в США получили распространение четы­ре основные формы привлечения рабочих к управлению.

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством про­дукции на уровне цеха.

4. Создание рабочих советов (совместных комитетов) ра­бочих и управляющих.

5. Разработка систем участия в прибыли.

6. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространение бри­гадные методы организации труда, в 70-е гг. - кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американцам. Од­нако впервые кружки контроля качества стали применяться в Японии.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются про­граммы повышения «качества трудовой жизни», с помощью кото­рых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Аме­риканская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Значительный интерес представляет и японская модель ме­неджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лиди­рующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентиро­ванная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соот­ветствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои чело­веческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высокока­чественной продукции.

Отличительными чертами японского характера являются эко­номия и бережливость. Требования экономии и бережливости непо­средственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Япо­нии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, по­зиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его по­требностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работ­ника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознагражде­ние за труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд сто­ит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жест­кую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на «соци­ального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отно­шения между работниками. Мотивами к труду являются трудо­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаб­ливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Японии исторически присуще уравнительное вознагражде­ние за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В ка­ждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ори­ентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают свое положение в груп­пе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожиз­ненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытыва­ют чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра­ботника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с сис­темой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Систе­ма оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравнилов­ки и имеет весьма незначительную дифференциацию.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значи­тельное влияние на систему «продвижения по старшинству» («сис­тему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В по­следнее время все большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за каче­ство сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность вы­пускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продук­ции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему кон­троля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества ре­шают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

В табл. 1 дано сравнение японской и американской моде­лей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недос­татки каждой из них.

курортного региона Российской Федерации - Кавказских Минеральных Вод). М.: РАСХН: ВНИИБЗР: АКМВ, 2004.

7. Кушнаренко И.А. На пути к ноосферному государству. М.: РАГС, 2000.

8. Мониторинг плодородия земельных ресурсов Ставропольского края. Под общей редакцией д. с-х.н. М.Т. Куприченкова. Ставрополь: Ставропольская краевая типография, 2002.

9. "0 принятии федеральной программы "Развитие особо охраняемого эколого-курортного региона Российской Федерации - Кавказских Минеральных Вод (1993-2001)", утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 23.10.1993 г. № 1063;

10. "Перечень курортов России с обоснованием их уникальности по природным лечебным факторам", утвержденные Минздравом Российской Федерации от 22.12.1999 г. № 99/228. М., 2000.

11. Указ Президента Российской Федерации от 27.03.1992 г. № 309 "0б особо охраняемом эколо-го-курортном регионе Российской Федерации" // Сб. законодательных актов РФ по региону КМВ. Ессентуки: АКМВ, 1995.

12. Экологическая доктрина Российской Федерации / Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31.08.2002 г. № 1225-р.

МУРУГОВ Е.И.

ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ФИНАНСОВОГО УЧЕТА, ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА И

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

Р Переход отечественной экономики на международные стандарты финансовой отчетности тре-

□ бует использования интернациональной модели финансового учета, что связано с заинтересованно-^ стью России в иностранных инвестициях и необходимостью создания прозрачной и эффективной системы бухгалтерского учета.

Интернациональная модель финансового учета формировалась под воздействием трудов многих ф ученых: И.Ф. Шерр, 0. Шмаленбах, Т. Лимперг, У.Э. Пейтон, Г. Бенсон, Э. Хопвуд, К. Кэфер, П. Гарнье, ^ Г. Блайконош, М. Лукас и др.

Интернациональная модель бухгалтерского финансового учета обеспечивает потребность в меж-§ дународной согласованности учета прежде всего в интересах иностранных участников международ-^ ных валютных рынков. Только небольшое число крупных корпораций могут сейчас утверждать, что 2 их годовые финансовые отчеты отвечают международным финансовым учетным стандартам . I В целом организация финансового учета характеризуется следующими критериями:

£ - методы определения себестоимости;

Методы определения прибыли;

< - методы учета производственных запасов;

Методы организации аналитичности в учете; " - количество учетно-контрольных точек;

о - алгоритмизация в бухгалтерском учете.

о Одним из таких критериев является определение фактической себестоимости продукции.

° Дело в том, что в финансовом учете в настоящее время используется две методики:

0 - интернациональная модель, построенная на учете затрат по элементам, для чего предназначены "тридцатые счета", и определении себестоимости продаж путем корректировки затрат по элемен-

¡Е там на изменение остатков ресурсов на начало и конец периода;

® - традиционная модель, предусматривающая учет затрат по статьям в комбинации с элементами

и троекратное определение фактической себестоимости по показателям произведенной, отгруженной

^ и реализованной продукции.

^ Троекратное определение фактической себестоимости (произведенной, отгруженной и реализо-

1 ванной продукции) используется в России с 1928 г. План счетов бухгалтерского учета финансово-х хозяйственной деятельности организаций (Утвержден приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. № 94н) ^ предусматривает возможность использования двух вариантов: троекратный и однократный.

Модели французской, американской, канадской, финской бухгалтерий предусматривают использование однократного метода, но с его детализацией по 6-15 видам деятельности (основная, инвестиционная, реорганизационная, внешнее управление, спонсорская и др.). Интернациональная модель финансового учета обеспечивает:

Организацию учета по элементам затрат (материалы, оплата труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты);

Учет и контроль по видам деятельности (основная деятельность, доверительное и внешнее управление, реорганизационная, спонсорская, финансовая, операционная, внереализационная и чрезвычайная);

Определение фактической себестоимости по валовым продажам по формуле: Фс = Зэ ± Ио,

Фс - фактическая себестоимость; Зэ - затраты по элементам;

Ио - изменение остатков производственных ресурсов за период, включая остатки готовой продукции.

В управленческом учете фактическая себестоимость рассчитывается по формуле:

Ф20 = Н1 + Зт - Н2,

Ф20 - фактическая себестоимость по счету 20 "Основное производство";

Н1, Н2 - незавершенное производство на начало и конец периода в разрезе статей калькуляции; Зт - затраты по статьям калькуляции.

При этом может использоваться самая разнообразная аналитичность: ^

1ый порядок - учет по внешним сегментам деятельности;

2ой порядок - учет по сегментам рынка; □

3ий порядок - учет по внутренним сегментам деятельности; О

4ый порядок - учет по производствам;

5ый порядок - учет по цехам; ^

6ой порядок - учет по подразделениям внутризаводского хозрасчета; D

7ой порядок - учет по бригадам; ®

8ой порядок - учет по установкам; о

9ый порядок - учет по изделиям; ®

10ый порядок - учет по статьям калькуляции. |

В условиях единой бухгалтерии фактическая себестоимость определяется троекратно: ^

1. Ф20 = Н1 + Зт - Н2 о

2. Ф45 = НГ1 + Ф2 - НГ2 |

3. Ф90 = Н01 + Ф90 - Н02, S

Ф20, Ф45, Ф90 - фактическая себестоимость по счетам 20, 45, 90;

Н1, Н2 - незавершенное производство на начало и конец периода; о

НГ1, НГ2 - остатки готовой продукции на начала и конец периода; о

Н01, Н02 - остатки товаров, отгруженных на начало и конец периода; о

Зт - затраты на производство по статьям калькуляции. m

С точки зрения управления затратами интернациональная модель обеспечивает раздельное отражение процессов и определение результатов по видам деятельности: основная, операционная, до- £ верительное управление, внешнее управление, реорганизационная, внереализационная и т.д., т.е. ;= создает возможность раздельного учета до 20 видов деятельности, в то время как традиционная огра- í ничивается в основном пятью видами деятельности. £

К сожалению, в российской системе бухгалтерского учета этот принцип не соблюдается, в ре- ^

зультате, пять видов деятельности отражаются на разных счетах: о

Основная деятельность - счет 90 "Продажи"; |

Операционная деятельность - счет 91 "Прочие доходы и расходы"; ^

Внереализационная деятельность - счет 99 "Прибыли и убытки"; о

Чрезвычайная деятельность - счет 99 "Прибыли и убытки"

Финансовая и капитальные вложения - счет 08 "Вложения во внеоборотные активы" и 58 "Финансовые вложения". Интернациональная модель в этом случае предусматривает два счета: "Эксплуатация" и "Инвестиции" и субсчета к ним.

Исследование понятия стоимости можно продолжить, рассматривая три концепции себестоимости: разумные расходы, нормативные затраты, первоочередные расходы.

В соответствии с концепцией разумных расходов при оценке объектов учитываются только те затраты, на которые пошла бы благоразумная, рачительная администрация фирмы.

Концепция разумных затрат приемлема для общей оценки объектов. Концепция разумных затрат используется при определении стоимости приобретенных товаров на торговом предприятии. Нормальные транспортные расходы, расходы на хранение и доработку товаров должны входить в совокупную себестоимость товарных запасов.

Но сверхнормативные расходы, связанные с неэффективным использованием транспорта, возвратом товаров, к стоимости товаров не имеют отношения. Сам по себе факт понесения затрат в связи с приобретением объекта не означает необходимость их включения в исходную цену этого объекта, а подлежит отнесению на виновных лиц или отклонения.

Одним из определяющих критериев организации финансового учета является определение финансового результата. Все дело в том, что в научном мире существует три концепции прибыли:

Структурная (синтаксическая);

Интерпретационная (семантическая);

Поведенческая (прагматическая).

В настоящее время практическая реализация категории прибыли в учете обеспечивается:

"Т. в финансовом учете:

Как разница между доходами и скорректированными затратами по элементам на изменение д ресурсов, позволяющая определить финансовые результаты по видам деятельности;

□ - традиционная система, представляющая собой разницу между продажами и себестоимостью

^ продаж при предварительном определении себестоимости отгрузки и производства; -<> в управленческом учете по центрам прибыли только в отношении зависящих от центра затрат и

Маржинальная прибыль как разница между доходами и переменными затратами;

Полная прибыль как разница между доходами и полными затратами.

Принятое в бухгалтерском учете определение прибыли игнорирует неполученные прибыли или убытки, обусловленные, например, повышением или понижением рыночного курса акций или изменением цены собственности за определенный период о , что может быть исправлено путем использования в учете производных балансовых

Ее отчетов:

ЕЕ - капитализированный производный балансовый отчет используется для определения измене-

а ния курса акций;

< - органический производный балансовый отчет для определения изменения цены на собствен-

о - актуарный производный балансовый отчет для определения влияния стоимости заложенного

о имущества;

^ - синергетический производный балансовый отчет для определения доли синергетического

эффекта в реальной прибыли. £ Кроме того, при бухгалтерском учете прибыли часто не принимается во внимание тот факт, что,

хотя в качестве вычета из прибыли для целей налогообложения допускается учитывать расходы на ^ выплату процентов по заемному капиталу, одновременно нельзя учитывать сопоставимые с ним по ® характеру затраты собственного капитала , так как изменения возмещаются за счет чистой >| прибыли, т.е. прибыли после уплаты налогов.

5 Следующим специальным учетно-аналитическим механизмом выступает учет и оценка запасов.

® В отечественной теории и практике методы учета запасов (ЛИФО, ФИФО, НИФО, средняя стоимость

Л заготовления в разных номенклатурных представлениях: группы изделий, субсчет, счет материалов) § рассматриваются лишь в разделе материальный учет, в то время как в соответствии с интернациональ-

ной моделью финансового учета изменение производственных запасов за период позволяет правильно определить себестоимость продаж.

Отсюда основная цель учета и оценки ресурсов сводится к определению фактической себестоимости продаж.

Для этих целей производственные ресурсы подразделяются на семь категорий:

1. Материалы.

2. Готовая продукция.

3. Товары.

4. Незавершенное производство.

5. Товары отгруженные.

6. Расходы будущих периодов.

7. Резерв предстоящих расходов.

Еще в конце IX столетия правительства США, Англии, Франции и Германии в целях правильного определения прибыли и, в первую очередь, налогооблагаемой прибыли, потребовали от руководителей предприятий правильно оценивать производственные запасы. И, кроме того, интеграция как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях стимулировала развитие предприятий, что соответственно привело к использованию уже нескольких производственных процессов. Определение эффективности различных стадий производственного процесса породило проблему оценки и стандартизации затрат на изготовление полуфабрикатов и конечных продуктов.

С диверсификацией деятельности компаний возникла потребность в выявлении направлений наиболее прибыльного размещения капитала, и, самое главное, создается возможность определения результатов по видам деятельности, допустим, по основной деятельности и внешнему или доверительному управлению собственностью. ^

Т.е. результат по внешнему управлению определяется отдельно от основной деятельности путем корректировки затрат на внешнее управление на изменение производственных ресурсов, пред- □

ставленных в распоряжение внешнего управляющего, на начало и конец периода.

В результате большинство стран с начала XX века используют интернациональную модель финансового учета, ориентированную на определение результатов по видам деятельности, когда при определении фактической себестоимости продаж затраты на производство по элементам корректировались на запасы производственных ресурсов, что привело к созданию прозрачной, контролируе- ® мой и интегрированной системы финансового и налогового учета, так как для контроля затрат, допу- о стим, по трем видам деятельности, по которым необходимо вести раздельный учет, необходимо в ус- ®

ловиях России использовать 60 учетно-контрольных точек: |

5 элементов затрат;

7 остатков производственных ресурсов; о

Свод затрат; ^

3 вида деятельности. £ Учетно-контрольной точкой является счет или субсчет, элемент или статья затрат, шаг алгорит- ^

ма, которые подлежат контролю, а в отдельных случаях - и инвентаризации . ^

Учетно-контрольной точкой выступает синтетическая или аналитическая позиция, используемая о

в процессе сбора, регистрации и обобщения информации путем сплошного, непрерывного и докумен- 0

тального учета соответствующих хозяйственных операций. Учетно-контрольные точки используются о

в процессах внутреннего и внешнего аудита, налогового контроля правильности и законности отра- т

жения хозяйственных операций, определения интегрированных и дезинтегрированных показателей

учета и отчетности £

Количество учетно-контрольных точек в интернациональной модели финансового учета по од- ^ ному виду деятельности составляет 15-20 (5-7 остатков ресурсов на начало и конец периода, затраты £ по 5 элементам и продажи). >|

В настоящее время в отечественной системе финансового учета с интегрированным производ- о ственным учетом и симбиозом статей и элементов затрат используется от 600 до 3000 учетно-конт- | рольных точек без обеспечения раздельного учета по видам деятельности.

Специальные учетно-аналитические инструменты типа ориентированных графов, матричных

исчислений, алгоритмов широко вошли в бухгалтерский учет, анализ, контроль в течение последних десяти лет.

Алгоритм (от algorithmi, algorismus, первоначально - лат. транслитерация имени математика аль-Хорезми) - общий метод для решения серии однотипных задач. Так как бухучет является артефактом, использование алгоритмов систематизирует этот процесс.

Начало систематической разработки алгоритмов относится к 1936-37 гг. В это время ученые развили несколько отличающихся друг от друга подходов к строгому математическому уточнению понятия алгоритма. Значительный вклад в теорию алгоритмов внесли отечественные ученые: А.А. Марков, А.Н. Колмогоров и др.

И.Ф. Сеферова разработала 15-шаговый алгоритм учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции .

Во все времена вне зависимости от того, осознавал или не осознавал это бухгалтер при организации счетоводства в первичной хозяйственной системе, он выступал в роли экономиста-системщика, создающего модель первичной хозяйственной системы в форме счетов и их корреспонденции, а также проект организации счетоводства (формы документов, маршруты из движения, инструкции и т.д.) и алгоритмов их реализации.

Итерация (лат. iteration - повторение) - циклически повторяющийся этап реализации алгоритма. Итеративный алгоритм может быть представлен схемой

P Q1, Q2 ....Qs R,

Z Р - начальный оператор (ввод или информация, формирование необходимого приближения);

Qk,k = 1,2...s- идентичные операторы выполнения отдельных итераций;

g R - формирование производной информации, ее структуризация, вывод результатов и т.д. }