Təhsil təşkilatının fəaliyyətinin strateji idarə edilməsi. Təhsil müəssisəsinin strateji idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

Bu fəsildəki materialın mənimsənilməsi nəticəsində tələbələr:

bilmək

• innovasiyanın nəzəri və metodoloji əsasları layihə fəaliyyətləri təhsildə;
• təhsil sistemlərinin inkişafı proseslərinin və nəticələrinin layihələndirilməsi metodologiyası;
• təhsil sistemlərinin inkişafının idarə edilməsinin layihələndirilməsinin əsaslarını;

bacarmaq

• təhsil sistemlərinin inkişafı proseslərinin həyata keçirilməsi üçün dəyər-semantik və konseptual əsasları seçmək;
• vəziyyətini diaqnoz edin təhsil təşkilatı onun inkişafı proqramının qurulması üçün əsas kimi;
• təhsil sisteminin mümkün gələcək vəziyyətini proqnozlaşdırmaq;
• müxtəliflik və qarşılıqlı əlaqə prinsipləri haqqında biliklərə əsaslanaraq təhsil prosesi subyektlərinin müxtəlif təhsil ehtiyaclarını və məqsədlərini əlaqələndirmək;
• təhsil sisteminin özünü inkişaf etdirmə və özünü təşkili amillərini müəyyən etmək və təhsil təşkilatının fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətini tərtib etmək;

sahibi

• təhsil təşkilatının xarici və daxili mühitini təhlil etmək, vurğulamaq bacarığı əsas amillər;
• təhsil təşkilatının missiyasını, vizyonunu, strateji məqsədlərini formalaşdırmaq texnologiyaları;
• proqram və planların işlənib hazırlanması bacarıqları innovativ inkişaf təhsil təşkilatı;
• strateji planın həyata keçirilməsində şəxsi heyətin müqavimətini aradan qaldırmaq üsullarının tətbiqi yollarını.

Strateji idarəetmənin əsasları

Təhsil təşkilatının strateji idarəetməsi məsələlərini nəzərdən keçirməyə başlayaraq, təhsilin inkişafının idarə edilməsi prosesində strateji idarəetmə ideyalarından istifadə potensialını təhlil etmək üçün "strategiya" və "strateji idarəetmə" kimi anlayışları nəzərdən keçirmək lazımdır. təşkili, habelə təhsildə strateji idarəetmənin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək.

İdarəetmədə ayrıca bir istiqamət kimi strateji menecment yalnız 20-ci əsrin ortalarında - ikinci yarısında tanındı və bu çox qısa müddət ərzində dünyada strateji idarəetmə sahəsində 10-dan çox müxtəlif elmi məktəb yarandı və özünü elan etdi. . Bununla belə, strateji idarəetmə ideyasının mənşəyi qədim dövrlərə gedib çıxır. "Strateq" sözü qədim Yunanıstandan yunan στρατηγία - "komandir sənəti" sözündən gəldi, burada komandir strateq adlandırıldı. Kilsə dilində baş mələk Michael, səmavi ev sahibinin lideri olaraq, baş mələk - əsas komandir adlanır. Buna uyğun olaraq, generallıq sənəti strategiya adlanır və sonralar onun generalların özlərinin və ya hərbi nəzəriyyəçilərin nəzəri əsərlərində təsviri verilir və parlaq Çin sərkərdəsi Sun Tzu 2-nin ilk strateji əsərləri eramızdan əvvəl V əsrə aiddir. e.ə. Beləliklə, ilkin anlayışda strategiya qələbəyə nail olmaq üçün eqo anlayışıdır.

Hərbi sənət nəzəriyyəsinin inkişafı ilə strategiya ilə yanaşı (hərbi qarşıdurmanın, müharibənin, hərbi kampaniyanın ümumi taleyi ilə əlaqəli bir sahə kimi) onlar da ayırmağa başladılar:

• - əməliyyat sənəti (böyük hərbi əməliyyatlar, döyüşlər, döyüşlər aparmaq sənəti kimi);
• - taktika (ayrıca döyüş aparmaq sənəti).

Hərbi dil arsenalından "strategiya" və "taktika" sözləri daha sonra siyasət dilinə keçdi, bu tamamilə təbiidir, çünki əsası qələbəyə nail olmağın düzgün yollarını müəyyən edən ali hərbi sənətin bir çox problemləri var. mürəkkəb və dəyişən mühitlərdə fəaliyyət göstərən hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin idarə edilməsi problemlərinə bənzəyir.

Bu xüsusiyyət həm də bizim ölkə üçün xarakterik idi, orada Sov.İKP hakim partiya kimi öz fəaliyyətlərinin strategiyası və taktikasından daim danışırdı. Halbuki sovet dövründə rus tarixi strategiya adətən uzunmüddətli və ən mühüm məqsəd və vəzifələr, taktika isə real şəraitdə strategiyanın həyata keçirilməsi üçün zəruri olan cari vəzifələr və tədbirlər kimi başa düşülürdü. Bu faktın ifadəsi ona görə vacibdir ki, strateji planlaşdırma və idarəetmə ideyaları çərçivəsində strategiyanın başa düşülməsi onun sovet dövrünün siyasi sənədlərindəki anlayışından tamamilə fərqlidir.

Əsas fərqləri qeyd edək.

Ötən illərin strateji yanaşmalarında strategiya ideyası, ilk növbədə, əhəmiyyəti və uzunmüddətli məqsədləri, elan edilmiş əsas prinsiplərin sabitliyi, dəyişməzliyi və toxunulmazlığı ilə əlaqələndirilirdi. Bazar münasibətlərinin və iqtisadi rəqabətin olmadığı bir şəraitdə bu ideya 20 il üçün nəzərdə tutulmuş uzunmüddətli plan və proqramların yaranmasına səbəb oldu.

Müasir strateji menecment konsepsiyası fərqli şəraitdə və müxtəlif əsaslarla doğulmuşdur. Onun müəllifləri ciddi şəkildə vurğulayırlar

strateji planlaşdırma və idarəetmə ilə uzunmüddətli idarəetmə və planlaşdırma arasındakı fərqlər. Fakt budur ki, strateji idarəetmə ideyasının özü dünya iqtisadi rəqabətinin kəskin artması və İkinci Dünya Müharibəsindən sonra müştəri uğrunda mübarizə, menecerlərin nisbətən sabit və proqnozlaşdırıla bilən xarici idarəetmədən kəskin keçid xəbərdarlığı ilə əlaqələndirilir. təşkilatların mühiti kəskin və gözlənilməz şəkildə dəyişən, dinamik, proqnozlaşdırılması çətin olan bir mühitə çevrilir. Belə bir vəziyyətdə strateji idarəetmə xarici mühitdəki vəziyyətə çox tez və çevik reaksiya verməyi, təşkilatının sağ qalmasını və çiçəklənməsini təmin etməyi və uzunmüddətli perspektivdə hədəfləyir.

Beləliklə, əgər orijinal anlayışda strategiya uzun müddət qəbul edilən bir şeydir, sonra müasir şərhdə strateji idarəetmə və düşüncə hər şeydən əvvəl çevik və mobil olmalıdır strategiyanın anlıq ola bilməyəcəyi və hər gün dəyişməməli olduğu aydın olsa da, ətrafdakı dəyişikliklərlə ayaqlaşmaq. Sovet dövründə strategiyadan yalnız müharibə sənəti və yüksək partiya və dövlət rəhbərliyinin fəaliyyəti ilə bağlı danışmaq adət idisə, müasir strateji idarəetmə ideyası birbaşa olaraq hər hansı bir az və ya çox muxtariyyətlə bağlıdır. ictimai təşkilat, və 1992-ci ildə Rusiya Federasiyasının "Təhsil haqqında" Qanunu qəbul edildikdən sonra (və xüsusən də "Təhsil haqqında qanun" ortaya çıxdıqdan sonra Rusiya Federasiyası"2012) - hər bir təhsil təşkilatının fəaliyyətinin əsasını təşkil edir."Təhsil təşkilatının səlahiyyətləri, hüquqları, vəzifələri və vəzifələri" qanununun 28-ci maddəsinin 7-ci bəndində birbaşa göstərilir ki, "təhsil təşkilatının müəyyən edilmiş sahədə səlahiyyətləri. fəaliyyətə daxildir ... təhsil təşkilatının inkişaf proqramının təsisçisi ilə razılaşdırılaraq işlənib hazırlanması və təsdiqlənməsi ... "

Belə ki, əgər əvvəllər təhsilin taleyüklü vəzifələri təhsil təşkilatından çox-çox kənarda həll olunurdusa və o, yuxarıdan gələn ideyaların icraçısı və dirijoru hesab olunurdusa, indi təhsil təşkilatının özü (təbii ki, qanun çərçivəsində, təhsil müəssisəsinin fəaliyyətini nəzərə almaqla) təhsilin inkişafı üzrə milli proqramlar, standartlar, müştərilərin real ehtiyacları ) öz həyatının fundamental məsələlərini həll etmək hüququ əldə etdi ki, bu da onun məsuliyyətini və nəticədə rəhbərlərinin məsuliyyətini xeyli artırdı.

Əgər ənənəvi idarəetmə təşkilatın daxili resurslarına və imkanlarına diqqət yetirirdisə, müasir strateji idarəetmə, ilk növbədə, istehlakçı yönümlü işləməyə çalışır, onun xarici mühitlə əlaqəsini bilir və açıq sistemin əlamətlərini göstərir. Müştəri yönümlü yanaşmanı inkişaf etdirməyə və paylaşmağa yönəlmiş təhsil təşkilatlarında bu, strateji planlaşdırmanın həmişə xarici mühitin təhlili və proqnozlaşdırılması ilə başlamasında çox konkret ifadə tapır.

Rusiya Federasiyasında" (dəyişikliklər və əlavələr, 24 iyul 2015-ci il tarixində qüvvəyə minmişdir).

və təhsil təşkilatına ünvanlanan sosial sifariş və artıq bu əsasda istinad edilir daxili analizöz içindəki işlər.

Əgər əvvəllər "strategiya" sözü yalnız ən böyük və ən vacib vəzifələrlə əlaqələndirilirdisə, in müasir təcrübə idarəetmə, strategiyaya ümumiləşdirilmiş ideya, demək olar ki, hər hansı bir problemin həllinə prinsipial yanaşma kimi baxdıqda daha geniş başa düşülür. Başqa sözlə, vəzifə təhsil təşkilatının gələcəyi üçün əhəmiyyətinə görə strateji olmaya bilər, lakin rəhbərin onun həllinə yanaşması yenə də onun həlli üçün ağlabatan strategiyanın seçilməsi ilə bağlı ola bilər.

Bu anlayışa əsaslanaraq indi “strategiya” anlayışının nəzərdən keçirilməsinə keçirik.

Müasir strateji idarəetmə nəzəriyyəsində “strategiya” anlayışına daxil olan bir sıra aspektlər nəzərdən keçirilir (şək. 7.1):

• - qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağa yönəlmiş hərəkətlərin ən ümumi modeli;
• - təşkilatın əsas məqsədləri və onlara nail olmağın əsas yollarının vəhdəti;
• - missiyanın həyata keçirilməsi və təşkilatın məqsədlərinə maksimum səmərəliliklə nail olmaq üçün ətraflı hərtərəfli kompleks plan;

təşkilat tərəfindən nəzərdə tutulan tədbirlərin inteqrativ bütövlüyü (proaktiv strategiya) və onun situasiya dəyişikliklərinə adaptiv reaksiyası (reaktiv strategiya);

fundamental prinsiplər və qaydalar əsasında rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən qərarlar məcmusu, yəni. müəyyən bir şəkildə hərəkət etmək öhdəliyi.

Eyni zamanda, strategiyanın hər hansı tərifi üçün onu müəyyən edən dörd element var.

• 1. Xarici mühitə uyğunlaşma hər hansı strategiyanın sistem formalaşdıran elementidir və təşkilatın güclü və zəif tərəflərini, habelə imkan və təhdidləri nəzərə almaqla dəyişən ətraf mühit şəraitinə səmərəli uyğunlaşmasını təmin edə biləcək bütün tədbirləri nəzərdə tutur. xarici mühit tərəfindən yaradılır.
• 2. Daxili koordinasiya strategiyanın tərkib hissəsi və təşkilatın hərəkətlərinin və daxili strukturunun xarici şərtlərə optimal uyğunluğunu təmin etmək üçün istiqamətləndirməni təmin edən xarici mühitə uyğunlaşmanın aparıcı mexanizmidir.
• 3. Resursların bölüşdürülməsi - həyata keçirilməsi xarici mühitə uyğunlaşmanı təmin edən məhdud təşkilat resurslarının həmin fəaliyyət sahələrinə paylanması prosesidir.
• 4. Davamlı rəqabət üstünlüyünün yaradılması strategiyanın əsas və əsas məqsədidir. Strategiyanın bu elementinin mahiyyəti təşkilatın müştəri dəyərinə görə rəqiblərin məhsul və ya xidmətlərindən üstün olan məhsul və ya xidməti yaratmaq və bazara çıxarmaq üçün unikal fürsəti müəyyən etməkdir.

“Strateji idarəetmə” kateqoriyasının nəzərdən keçirilməsinə keçərək qeyd edirik ki, müasir idarəetmə nəzəriyyəsində bu anlayışın tərifinə çoxlu yanaşmalar mövcuddur. Bu təriflər bir-biri ilə ziddiyyət təşkil etmir, lakin əsas diqqəti strateji idarəetmənin müxtəlif aspektlərinə yönəldir. ümumi görünüş yuxarıda nəzərdən keçirdiyimiz strategiyanın dörd müəyyənedici elementinin xüsusiyyətlərini əks etdirən semantik xətlər:

• təşkilat üçün əhəmiyyətli olan xarici mühitin vəziyyətinin, dəyişmə meyllərinin və çağırışlarının təhlili;
• təşkilatın fəaliyyətində əsaslı dəyişikliklərlə və rəqabət mühitində mövqe tutmaqla bağlı məqsədlərini və təşkilatın uzunmüddətli yaşaması və çiçəklənməsi məsələlərini həll etməyə yönəlmiş onlara nail olmaq yollarının müəyyən edilməsi;
• istehlakçının maraqlarına diqqət yetirməklə strategiyanın həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyətlərə diqqət yetirən fəaliyyət yanaşması;
• əsas amil kimi insan amilinə güvənmək;
• çeviklik, müxtəlif alternativlərin müqayisəsi əsasında optimal seçimə hazır olmaq.

Məhz buna görə də bütün bu tendensiyaların ən dolğun və əks etdiricisi strateji idarəetmə üzrə ilk yerli dərsliklərdən biri olan O.S.Vixanskinin təklif etdiyi tərifdir: “Strateji idarəetmə təşkilatın əsası kimi insan potensialına əsaslanan təşkilatın belə idarə olunmasıdır. İstehsal fəaliyyətini istehlakçıların tələblərinə uyğun olaraq istiqamətləndirir, təşkilatda ətraf mühitin çağırışlarına cavab verən və konkret fayda əldə etməyə imkan verən çevik tənzimləmə və vaxtında dəyişikliklər həyata keçirir, nəticədə birlikdə təşkilatın sağ qalmasına və uzunmüddətli perspektivdə məqsədinə çatmasına imkan verir.

Qeyd etmək lazımdır ki, yuxarıdakı tərifdə “uzunmüddətli” sözü bir dəfə uzun illər ərzində qarşıya qoyulmuş məqsədlərin dəyişməz mövcudluğunu deyil, bir çox sonrakı illər ərzində təşkilat üçün müsbət nəticələr əldə etmək imkanını ifadə edir.

Yuxarıdakı tərifdən baxılan idarəetmə növünün niyə strateji adlandığı aydın olur. Bu onunla əlaqədardır ki, bu cür idarəetmə təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olunmasını təmin etməyə yönəlmiş və buna səbəb olan metodları və əsas mexanizmləri özündə əks etdirən xüsusi idarəetmə qərarına əsaslanır.

Belə başa düşülür ki, strategiya əvvəlcədən planlaşdırılmış plan əsasında və xarici mühitdə və təşkilatın özündə hər zaman baş verən real dəyişikliklər nəzərə alınmaqla bir sıra alternativ variantlardan seçilə bilər.

Strateji və operativ idarəetmənin müqayisəsi zamanı strateji idarəetmənin mahiyyəti aydın şəkildə açılır. Genetik oxşarlıqlarla hər ikisi idarəetmə fəaliyyətinin sahələridir, lakin bu idarəetmə növləri arasında mühüm fərqlər var (Cədvəl 7.1).

Cədvəl 7.1

Strateji və əməliyyat idarəetməsi arasındakı fərqlər

Strateji idarəetmə	Operativ idarəetmə
Təşkilatın inkişafının idarə edilməsi. Əsas diqqət rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün imkanların tapılmasıdır	Onun fəaliyyətinin idarə edilməsi. Əsas diqqət təşkilatın daxili mühitinə və resurslardan istifadə prosesinin optimallaşdırılmasına yönəldilir
Hədəf komponentdə potensial inkişafa, uzunmüddətli perspektivə diqqət yetirilir	Hədəf komponentində cari vəziyyətə, qısa və orta müddətli perspektivə yönəldilmişdir
Təkrarlanmayan problemlərlə məşğul olur	Siklik məlum məsələlərlə məşğul olur
Təşkilatda və xarici mühitdə əlaqələndirilmiş dəyişikliyə əsaslanan ehtimal xarakteri daşıyır	Artan xarakterə malikdir, "əldə edilənlərdən" məqsədlər qoyur
Əsas səlahiyyətlər: proqnozlaşdırma, innovasiyaların mənimsənilməsi, dəyişikliklərin idarə edilməsi	Əsas səlahiyyətlər: diaqnostika, koordinasiya və nəzarət

Beləliklə, idarəetmə fəaliyyətinin hər iki növü dialektik vəhdətdədir, onlar istənilən təşkilatda zəruridir və təşkilatın uğurlu idarə edilməsi həm strateji, həm də operativ idarəetməni özündə ehtiva edir.

Strateji idarəetmə prosesinin məzmununu nəzərə alaraq qeyd edirik ki, ümumi mənada onu aşağıdakı addımlar toplusu kimi təqdim etmək olar (Şəkil 7.2).

düyü. 7.2.

Bu addımlar bir-biri ilə əlaqəli çoxlu elementlərdən ibarət hərəkətlər sisteminə parçalana bilər ki, onların hər biri həm də bir prosesdir. Bu elementlər məntiqi olaraq bir-biri ilə bağlıdır və birlikdə aşağıdakı beş vəzifəni özündə birləşdirən strateji idarəetmə alqoritmini təşkil edir (Şəkil 7.3):

• - təşkilatın strateji baxışının formalaşdırılması və missiyasının müəyyən edilməsi;
• - strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi və onlara nail olmaq üçün zəruri olan vəzifələrin konkretləşdirilməsi;
• - strategiya planının işlənib hazırlanması;
• - strategiyanın praktiki həyata keçirilməsi;
• - strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi, strateji plana və ya onun həyata keçirilməsi üsullarına dəyişikliklərin edilməsi.

verək qısa təsviri müəyyən edilmiş alqoritm.

Strateji baxış, bir təhsil təşkilatının ideal imici, onun fəaliyyəti və yaxın gələcəkdə müəyyən bir zamanda əldə edilməli nəticələri haqqında fikirdir. Vizyonun formalaşdırılmasına aşağıdakı tələblər aiddir.

hədəf xarakter. İlk növbədə, təhsil təşkilatının fəaliyyətinin arzu olunan nəticələri və onların sosial nəticələri, məsələn, təhsil təşkilatının cəmiyyətə təsiri və onun təhsil sistemində mövqeyinin və reytinqinin dəyişməsi təsvir edilməlidir.

Realist və cəlbedici baxış. Görmə, ideal-indikativ xarakter daşımaqla, realist olmalı və təhsil təşkilatının heyətinin və onun rəhbərinin proksimal inkişaf zonasında olmalıdır. Təşkilatın yeni imicində utopik xüsusiyyətlər olmamalıdır. Yeni görüntünün yaxşı ifadəsi Təhsil müəssisəsi işçiləri yaxşı perspektivi olan güclü fəaliyyətə istiqamətləndirir.

Status-kvo ilə müqayisədə təhsil təşkilatının ən mühüm fərqləri və üstünlükləri haqqında vizyonun təsvirində aydın təzahür. Strateji planlaşdırma üçün çox çətin və eyni zamanda çox vacib bir vəzifə var - fizibilite hüdudlarında qalmaqla, əvvəlki vəziyyətdən əhəmiyyətli fərqlər göstərəcək bir baxış yaratmaq. Ruhlandırıcı imic və onun fərqləri olmadan, tez məyus olma riski olmadan komandanı irəli aparmaq çətin ki, mümkün deyil. Menecerin üzərinə əlavə bir yük düşür: özündə nəinki real, həm də ruhlandırıcı bir baxış inkişaf etdirmək, özünü öyrənmək və başqalarına hər zaman “fərqi hiss etməyi” öyrətmək, konkret, əldə edilə bilən və ölçülə bilən mütərəqqi dəyişikliklərə yönəlmək. qurumda və onun nəticələri. Bu məsələdə çətinliklər varsa və vaxtında aradan qaldırılmasa, səmərəsiz strategiyanın işlənib hazırlanması təhlükəsi böyükdür.

Vizyon geniş mənbələrə və təhsil təşkilatı üçün sabahın tələblərinə dair müxtəlif fikirlərə əsaslanır. Mövcud vəziyyəti onunla müqayisə etmək və yeni, daha yüksək inkişaf səviyyəsinə çatmaq üçün bu gün nəyin çatışmadığını, təşkilatın ehtiyaclarını, problemlərini başa düşmək üçün bir baxış lazımdır. Beləliklə, açar söz"lazım" sözü olmalıdır. Strateji planlaşdırmada tələb olunanlar sosial müştərilərin cari və ən əsası gələcək ehtiyaclarının imicinə, təhsil təşkilatının özünün dəyərlərinə, real imkanlarına və tendensiyalarına əsaslanmalıdır. yerli və dünya təhsil təcrübəsi. Bu halda biz yalançı hədəflər qoymaqdan tutmuş heç kimə lazım olmayan istiqamətdə səyahət etməkdən daha etibarlı sığortalanmış oluruq.

Qısalıq. Vizyondan təhsil təşkilatının inkişafının bütün gözlənilən nəticələrinin tam və ətraflı təsvirini tələb etmək lazım deyil. Görmə daha çox onların ümumi çərçivəsidir, inkişafı üçün ümumi başlanğıc nöqtəsidir.

Təşkilatın missiyası strateji baxışa əsaslanır.

Missiya, bu təşkilatın digər təşkilatlarla fərqinin təzahür etdiyi təşkilatın mövcudluğunun mənasını ortaya qoyan formalaşdırılmış bir bəyanatdır. Tipik bir missiya bəyanatına aşağıdakılar daxildir:

təşkilatın əsas dəyərlərinin bəyannaməsi (biz bunu niyə edəcəyik?);

• - təsviri hədəf auditoriyası və təklif etdiyi xidmətlər (biz nə və kimin üçün edəcəyik?);
• - təşkilatın xüsusiyyətləri (biz kimik?);
• - gələcək fəaliyyətlərin gözlənilən təsiri (nə üçün gördüyümüz iş yaxşı olacaq?).

Hazırlanmış missiya imkan verir:

• - təhsil təşkilatını xarici mühitdə təqdim etmək və onun nəyə can atdığını, kimin maraqlarına uyğun hərəkət etdiyini və bunun üçün nə etmək niyyətində olduğunu müəyyən edərək onun imicinin formalaşmasına təsir göstərmək;
• - komandanı toplamaq, komanda ruhunu formalaşdırmaq, birgə fəaliyyətin mənasını müəyyənləşdirmək və formalaşma üçün əsas olmaq təşkilati mədəniyyət təhsil təşkilatı.

Beləliklə, missiyanın xarakterik xüsusiyyətləri bunlardır:

Təşkilatdakı statusun təfərrüatları, iş prinsiplərinin və təşkilatın ən vacib xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi;

idarəetmə niyyətlərinin təzahürü;

• - missiyanın təşkilatın hazırkı vəziyyətindən, onun iş forma və metodlarından, gələcəyə can atmasından asılı olmayaraq, bu halda səylərin hansı istiqamətlərə yönəldiləcəyini və hansı dəyərlərə üstünlük veriləcəyini nümayiş etdirmək;
• - təşkilatın əsas məqsədi nədir sualına cavabın olması;

missiyanın təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək və həyata keçirmək yolu ilə həyata keçirilməsinə ilk növbədə cavabdeh olan üst rəhbərlik tərəfindən formalaşdırılması.

Məqsədlərin qoyulması prosesini bacarıqla həyata keçirmədən yüksək nəticələr əldə etmək mümkün deyil. Məqsədlər missiyanın əsas ideyalarını praktik müstəviyə çevirir və ondan fərqli olaraq bütövlükdə cəmlənir, fəaliyyətinin konkret sahələri ilə bağlı təhsil təşkilatının fərdi xüsusiyyətlərinin arzu olunan yekun vəziyyətini ifadə edir.

Strateji idarəetmə çərçivəsində təhsil təşkilatının ümumi məqsədləri sözdə SBMAKTEK-analizinin tələblərinə cavab verməlidir, yəni. olmaq: ilə - mürəkkəb; b - spesifik: w - ölçülə bilən; a - edilə bilər; g - realist; I- vaxtında lokallaşdırılmış; e - ölçülə bilən və r - sabit.

Bundan əlavə, məqsədlər bir-birini dəstəkləməlidir, yəni. bir məqsədə çatmağa aparan hərəkətlər və qərarlar digər məqsədlərə çatmağa kömək etməlidir. Sonuncu tələb aşağıdakı postulatlara uyğun olaraq "məqsədlər ağacı" adlanan şeyin qurulması ilə bağlıdır.

• 1. Sistemin məqsədləri insanın özünüinkişafı üçün öz potensialının əks olunması və ali sistemin tələblərinə cavabın inteqrasiyası əsasında formalaşır.
• 2. "Ümumi məqsəd" summativ deyil, yəni. özəl və kiçik məqsədlərin əlavə edilməsinin nəticəsi deyil, daha yüksək sistem tərəfindən qurulur və sonra alt məqsədlərə bölünür.
• 3. "Ümumi məqsəd" və ya "yuxarı səviyyəli məqsəd" ümumiləşdirilmiş formalarda ümumi şəkildə tərtib edilir. Onun ifadəsi belədir

"aqreqatlardan" - konseptual əsasla birləşən ayrı-ayrı ifadələr.

• 4. “Məqsədlər ağacı”nın ən yüksək pillələrində olan məqsədlərə birbaşa, öz-özünə deyil, parçalandıqları alt məqsədlərə nail olmaq yolu ilə nail olunur. Məqsədə çatmaq üçün vasitələr onun alt-məqsədlərinə çevrilir və öz növbəsində məqsəd ağacının növbəti aşağı səviyyəsinin məqsədləridir.
• 5. Müxtəlif səviyyələrdə olan, lakin tabeli şəkildə əlaqəli olan məqsədlər də məntiqlə əlaqələndirilməlidir, yəni. aşağı olanlar yuxarıdan törənir.

Strateji idarəetmənin üçüncü mərhələsi strateji planlaşdırmadır. Bu mərhələnin nəticəsi strateji plan olmalıdır - təşkilatın məqsədi, onun inkişaf istiqamətləri, uzunmüddətli və qısamüddətli vəzifələrin təsvirini ehtiva edən sənəd. Bu prosesin məqsədi qərarlara və fəaliyyət proqramlarına çevrilməli olan uzunmüddətli inkişafını təmin etmək üçün təşkilatın etdiyi strateji seçimləri aydın və sistemli şəkildə təsvir etməkdir. Strateji planlaşdırmanın ümumi sxemi Şəkildə təqdim olunur. 7.4.

Strateji planlaşdırma alqoritminə aşağıdakılar daxildir:

• 1. Xarici mühitin təhlili - onun fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərinə təsir edən xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi prosesi; yaranan imkanları və təhlükələri müəyyən edir. Başqa sözlə, xarici mühitin təhlili strategiya tərtibatçılarına təşkilata münasibətdə vəziyyəti qiymətləndirməyə və xarici amillərin meyllərini proqnozlaşdırmağa imkan verən bir vasitədir.
• 2. Daxili mühitin təhlili - oxşar proses, lakin artıq introspektiv yönümlüdür, yəni. təşkilat daxilində onun güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək.
• 3. Daxili güclü və zəif tərəfləri xarici təhdid və imkanlarla ölçüb-biçərək, strategiya qurucuları müvafiq strateji alternativi seçməyə başlayırlar. Bu mərhələnin məqsədi təşkilatın uzunmüddətli effektivliyini maksimuma çatdıracaq konkret və birmənalı strateji alternativ seçməkdir.

Əvvəllər biz artıq bu seçimin xarici və daxili mühitin şərtlərinə ən yaxşı uyğun gəlməsinə diqqət yetirdik, yəni. təşkilati mühitin situasiya təhlili nəticəsində müəyyən edilmiş məhdudiyyətlər, habelə təşkilatın seçilmiş məqsədləri, çünki strategiyanın seçilməsinin effektivliyi əsasən hər bir strateji alternativin düzgün qiymətləndirilməsindən asılıdır.

Strategiyanın planlaşdırılması adətən ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsi ilə başa çatır ki, bu da təşkilatın sağ qalmasını və inkişafını təmin edir.

Strateji idarəetmənin dördüncü mərhələsi strategiyanın həyata keçirilməsidir, yəni. onu konkret hərəkətlərə, sonra isə nəticələrə çevirmək. Hazırlanmış strategiya başqaları ilə birləşdirilməlidir təşkilati funksiyalar və taktika, siyasət, prosedur və qaydalar vasitəsilə həyata keçirmək üçün tədbirlər.

Strategiya kimi ilkin olaraq hərbi termin olan taktika, mənası müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün qüvvələrin manevr etməsidir. İdarəetmə mənasında taktika, nail olmaq üçün resursların necə bölüşdürülməsi ilə bağlı qərardır.

Taktikalar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

İnkişaf strategiyasında inkişaf;

əsasən idarəetmənin orta səviyyəsində inkişafı;

Strategiyadan daha qısa müddətə istiqamətlənmə;

sürətli və asanlıqla konkret hərəkətlərlə əlaqələndirilir, nəticələrin təzahürü.

Siyasəti strateji məqsədlərə nail olmağa kömək edən fəaliyyət və qərarların qəbulu üçün ümumi rəhbər kimi, qərarların qəbulu və tədbirlərin həyata keçirilməsinin ümumi çərçivəsini müəyyən edən təşkilatdaxili “qanunlar məcəlləsi” kimi şərh etmək olar.

Prosedurlar proqramlaşdırılmış həllərdir. Onlar təşkilatda tez-tez təkrarlanan vəziyyətlərdə görüləcək tədbirlər ardıcıllığını təsvir edir.

Qayda, prosedurdan fərqli olaraq, konkret və məhdud məsələ üçün nəzərdə tutulub. Qayda müəyyən bir vəziyyətdə nə edilməli olduğunu müəyyənləşdirir.

Strategiyanın həyata keçirilməsi strateji menecmentin ən mürəkkəb və vaxt aparan hissəsidir, çünki onun həyata keçirilməsində təhsil təşkilatının bütün şöbələri və bütün üzvləri iştirak edir və buna görə də o, əsasən təşkilatda baş verən proseslərin idarə edilməsini əhatə edir. bu proseslər daxilində subyektlərin fəaliyyəti.

Strateji idarəetmə, hər hansı bir idarəetmə fəaliyyəti kimi, əks əlaqə olmadan mümkün deyil. Buna görə də fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, dəyişikliklərin təhlili, strategiyanın tənzimlənməsi strateji idarəetmə prosesinin yekun komponentləridir. Strateji idarəetmənin vəzifələrindən biri kimi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi prosesində üç mərhələni ayırmaq olar:

• - strategiyanın qiymətləndirildiyi effektivlik və səmərəlilik göstəriciləri sisteminin işlənib hazırlanması;
• - əldə edilmiş nəticələrin müəyyən edilməsi və planlaşdırılanlarla müqayisəsi;
• - əldə edilmiş faktiki nəticələrlə planlaşdırılanlar arasında uyğunsuzluq olduqda korreksiyanın həyata keçirilməsi.

Beləliklə, düzəldici tədbirlər davamlı idarəetmə prosesinin həm sonu, həm də başlanğıcı olan strateji idarəetmə dövrünü bağlayır, bu müddət ərzində qəbul edilmiş strategiyanın təkmilləşdirilməsi yollarını daim axtarmaq, onun həyata keçirilməsinə nəzarət etmək, vaxtında müəyyən etmək son dərəcə vacibdir. və lazım gəldikdə müvafiq dəyişikliklər etmək, strategiya və onun necə həyata keçirilməsi.

Strateji idarəetmənin yuxarıdakı aspektlərini tam şəkildə təhsildə strateji idarəetməyə aid etmək olar. Beləliklə, strateji idarəetmə ideyalarına yiyələnmək istənilən təhsil təşkilatının menecerləri üçün zəruridir. Bunun zərurəti başqa bir moda ilə deyil, indiki mərhələdə Rusiya təhsil sisteminin daxilində və xaricində formalaşmış və obyektiv olaraq dəqiq strateji düşüncə, strateji qərarlar qəbul etməyi tələb edən real vəziyyətlə izah olunur. Bunlar ətraf mühitin dəyişkənliyi, resursların təminatlı təminatının olmaması, sənayedə rəqabətin inkişafı, müştərilərin öz hüquq və təhsil prosesinə və nəticələrinə təsir imkanları haqqında məlumatlılığının artmasıdır.

Təhsil təşkilatının strateji idarəetmə sistemini qurmaq üçün əvvəlki idarəetmə sistemlərində formalaşmış müəyyən stereotipləri aradan qaldırmaq lazımdır. Beləliklə, L. M. Moiseev bir sıra belə stereotipləri müəyyənləşdirir:

• - strategiyanın hazırlanmasının taleyi olduğuna inam yuxarı səviyyələr səlahiyyətləri və rəhbərliyi, təhsil təşkilatının vəzifəsi isə onların həyata keçirilməsidir;
• - əhval-ruhiyyənin öz strateji planlarını hazırlamaqdansa, təhsil təşkilatının gündəlik idarə olunması üçün hazır resept tövsiyələri alma ehtimalı daha yüksəkdir;
• - strateji idarəetmənin özünəməxsus çeviklik və mobillik ilə qarışdırılması - planın qəbul oluna biləcəyi uzunmüddətli idarəetmə ilə

bir dəfə və onlara nail olmaq üçün məqsəd və vasitələrin daimi tənzimlənməsini nəzərdə tutmayın;

Təhsil təşkilatının strateji idarəçiliyini onun rəhbərinin müstəsna səlahiyyəti və səlahiyyəti kimi başa düşmək; Rəhbərin təhsil təşkilatının yalnız strateji idarəçiliyini həyata keçirməsi, əməliyyat və taktiki idarəetmənin isə yalnız idarəetmənin aşağı pillələrində həyata keçirildiyi düşüncəsi 1 .

Əks halda, strateji menecmentin mənimsənilməsinin uğuru təhsil menecerləri tərəfindən zəruri bilik və bacarıqların real mənimsənilməsi ilə bağlıdır, çünki strateji idarəetmə menecerlərin idarəetmə təfəkkürünün genişliyini inkişaf etdirir, onları öz təşkilatlarının inkişafının əsl subyektinə çevirir.

tapıntılar

• 1. Strateji idarəetmə ideyasının mənşəyi qədim dövrlərə gedib çıxır, burada strategiya ümumilik sənəti, qələbəyə nail olmaq anlayışı kimi başa düşülürdü.
• 2. Ötən illərin strateji yanaşmalarında strategiya ideyası, ilk növbədə, qarşıya qoyulan vəzifələrin əhəmiyyəti və uzunmüddətli xarakteri, bəyan edilmiş əsas prinsiplərin sabitliyi, dəyişməzliyi və toxunulmazlığı ilə əlaqələndirilirdi.
• 3. Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində strateji idarəetməyə aşağıdakılar baxılır: qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş fəaliyyətlərin ən ümumi modeli; missiyanı yerinə yetirmək və təşkilatın məqsədlərinə maksimum səmərəliliklə nail olmaq üçün ətraflı hərtərəfli kompleks plan; fundamental prinsiplər və qaydalar əsasında rəhbərliyin qəbul etdiyi qərarlar məcmusudur.
Şifrin M.B. Strateji idarəetmə. Sankt-Peterburq: Peter, 2007.
• Vikhansky O. S. Strateji idarəetmə: dərslik. M .: Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı. 1995. S. 12.
• Şifrin L/. B. Strateji idarəetmə. S. 24.
• Şifrin L/. B. Strateji idarəetmə. S. 28.

Rusiya Dövlət Pedaqoji Universiteti. A.I.Herzen

İdarəetmə şöbəsi

Təhsilin idarə edilməsi şöbəsi

STRATEJİ İDARƏETMƏ

Strateji idarəetmənin həyata keçirilməsi

Məktəbəqədər təhsil müəssisəsi.

Strateji idarəetmə (idarəetmə)- idarəetmə (idarəetmə) funksiyası şirkətin uzunmüddətli məqsədlərinə və fəaliyyətlərinə şamil edilir. Strategiyanın formalaşdırılması (fəaliyyət rejimi) və onun aydın alətləri idarəetmənin əsasını təşkil edir və yaxşı şirkət idarəçiliyinin mühüm əlamətidir..

Strateji idarəetmə- şirkətin performans səviyyəsinin rəqiblər səviyyəsindən uzun müddət keçməsinə səbəb olan tədbirlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Qurumun inkişafı ilə bağlı hər bir strateji planlaşdırmamız nəticəsində biz bu bazarda hazırda nələrin baş verdiyini və indi konkret olaraq nə etməli olduğumuzu, növbəti böhranı harada gözləyə biləcəyimizi aydın başa düşməyə nail oluruq. Tam aydınlıq - inkişaf strategiyasının qurulması üçün çatışmayan vəziyyət məhz bu idi. Sonra təhsil müəssisəmiz üçün marketinq strategiyasının hazırlanması ideyası yarandı.

90-cı illərdə Rusiya vətəndaşlarının əksəriyyəti marketinqin yad, yad və mürəkkəb bir şey olduğuna inanırdı. AMMA strateji marketinqümumiyyətlə, kənarda mistik bir şey. Lakin, ümumiyyətlə, hər bir insan normal fəaliyyətində bu strateji marketinqdən çox vaxt istifadə edir. Əminəm ki, bu gün hər bir lider özünə belə sual verir marketinq strategiyası sadəcə cavablar. Məktəbəqədər təhsil müəssisəsi ilə bağlı bunlar suallar ola bilər: “Valideynlər və uşaqlar sizin bağçanızdan tam olaraq nə istəyirlər?”, “Uşaq bağçanızın başqalarına nisbətən üstünlükləri nələrdir?”, “Bunu istehlakçılara necə çatdırmaq olar? ”, “Onların istehlakçılarını (valideynlər və uşaqlar) dəqiq harada tapmaq olar?”, “Uşaq bağçasının hansı üstünlükləri ilk növbədə inkişaf etdirilməlidir?”. Bu menecer üçün aydın olarsa, istənilən vəziyyətdə - xüsusən də böhran vəziyyətində hərəkət etmək asan olur.

Məktəbəqədər təhsil müəssisəsinin hər bir rəhbəri başa düşür ki, təhsil xidmətləri bazarında rəqabət var. Ancaq bu gün heç bir şey edilməzsə, sabah təşkilatınız "aşırı" ola bilər - uşaqlar başqa bir uşaq bağçasına gedəcək və komanda işsiz qalacaq.

Məktəbəqədər təhsil müəssisələri bütün təhsil sistemi kimi bazar iqtisadiyyatında olduqlarını dərk etməlidirlər. Buna görə də, təkcə təhsil təşkilatı üçün strategiya hazırlamaq deyil, onun bazar strategiyasını da hazırlamaq məntiqlidir. İstənilən təhsil müəssisəsinin uğurla yenidən təşkili yalnız bu problemə sistemli yanaşma nəticəsində mümkündür.

Təhsil müəssisəsinin inkişafı ilə bağlı nümunəvi strategiyanı diqqətinizə çatdırıram. Bu strategiya bizim qurum üçün hazırlanıb.

İstənilən strategiyanın qurulması müvafiq imkanların təhlili və müəyyən edilməsi ilə başlayır:

I. ümumi xüsusiyyətlər rayon (mikrorayon):

• Dhow Şuvalova-Ozerki bələdiyyə dairəsinin ərazisində yerləşir. Rayon şəhərin tipik yaşayış massividir, yəni sənaye müəssisələrinin tamamilə olmadığı və demək olar ki, tamamilə yaşayış binaları və əlaqəli binalarla - məktəblər, uşaq bağçaları, mağazalar və s. ilə tikilmiş ərazidir. Bu vəziyyət şiddətli rəqabət yaradır. mikrorayondakı müəssisələr üçün nəzərdə tutulub ki, bu da məktəbəqədər təhsilin keyfiyyətinin və əlçatanlığının artırılmasını zəruri edir. Rayonun bilavasitə yaxınlığında "Parnassus" sənaye zonası yerləşir. Bu, məktəbəqədər yaşlı uşaqların sağlamlığının qorunması istiqamətində işlərin artırılması zərurətini doğurur. Sığınacağın yerləşməsinin özəlliyi ondan ibarətdir ki, o, Parqolovo, Sertolovo və Aspen Grove regional bələdiyyələrinin yaxınlığında yerləşir. Əhalinin əsas hissəsi sənaye zonasında (müxtəlif sənaye sahələrində) işləyir. Bu vəziyyət məktəbəqədər təhsil müəssisələrinin pedaqoji təhsil sisteminə regional komponentin (şəhərin tarixi, adət-ənənələri və tolerantlığın inkişafı ilə tanışlıq) daxil edilməsini zəruri edir.
• Hazırda rayonda 107 mindən çox əhali yaşayır. Rayon əhalisinin əksəriyyətini 20-50 yaş arası insanlar təşkil edir. Rayonda mənzil tikintisinin sürəti yüksək olduğundan əhalinin sayı durmadan artır.
• Əhalinin daimi dəyişməsi və genişlənməsi səbəbindən bələdiyyə məktəbəqədər təhsilin keyfiyyətini və əlçatanlığını daim inkişaf etdirmək və təkmilləşdirmək lazımdır.

II. Təhsil problemlərinin təhlili

Əhalinin müxtəlif həyati problemlərinin tərifi

Ətraf mühit: Bağçaya daxil olan uşaqların sağlamlığının obyektiv şəkildə pisləşməsi onların keyfiyyətli təhsilinə mənfi təsir göstərir

İdarəetmə: İctimaiyyət vasitəsilə uşaqların təhsilinin keyfiyyətinin idarə edilməsində valideynlərin kifayət qədər hazırlığı və cəlb olunmaması dövlət formaları idarəetmə.

Sosial: məktəbəqədər təhsil müəssisəsinə ciddi ehtiyacı olan məktəbəqədər uşaqların sayının obyektiv artması. Miqrant uşaqların sayının artması və nəticədə uşaqlarda tolerantlığın inkişafı. Valideynlərin təhsil tələblərinin artırılması.

Aktual təhsil problemlərinin müəyyən edilməsi, yəni. təhsil yolu ilə həll oluna bilənlər.

Təhsil problemlərinin təsviri və onların nədən ibarət olması:

Bu problemləri həll etmək üçün OU-nun imkanları

Uşaqların sağlamlığının yaxşılaşdırılması sisteminin yaradılması, onların təhsilinin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə töhfə vermək

Müxtəlif sosial, peşə və təhsil tələblərinin təhlili yaş qruplarıəhali

Qrup	Cari təhsil ehtiyacları	Potensial təhsil ehtiyacları
Aztəminatlı ailələr və sosial vəziyyəti aşağı olan ailələr	Uşağın məktəbə hazırlığının təmin edilməsi.
Varlı ailələr və yüksək sosial statuslu ailələr	İdman və istirahət fəaliyyətləri (məşq terapiyası, üzgüçülük və s.)	Xarici dil tədrisi.
ziyalılar	Ağıllı yönləndirilmiş öyrənmə	Nəzakət qaydalarının öyrədilməsi

Təhsil sistemi tərəfindən müəyyən edilmiş tələblərin ödənilməsi imkanlarının təhlili

Təhsil vəziyyətinin təhsil problemlərinin qiyabi cədvəli.

Təhsil məsələləri	Təhsil vəziyyəti
Yeni dövlət təhsil siyasətinin həyata keçirilməsi kontekstində məktəbəqədər təhsil müəssisəsinin dəyişdirilməsi, onun əsas istiqamətləri: rus şəxsiyyətinin formalaşması; Rusiya xalqlarının mədəni və mənəvi dəyərlərinin qorunması, yüksəldilməsi üçün şəraitin yaradılması; insan resursunun keyfiyyətindəki dəyişikliyin təhsilin keyfiyyətindəki dəyişiklikdən asılılığının dərk edilməsi; açıq, çevik və əlçatan təhsil sisteminin formalaşdırılması.	Yaradılış uşaq bağçası uşaqların tam fiziki və əqli inkişafı üçün bərabər başlanğıc imkanlarını təmin edən, hər bir uşağın keyfiyyətli və əlverişli təhsil almaq hüququnu həyata keçirən inteqrativ təhsil sistemi.
Bağçaya gedən uşaqların səhhətinin obyektiv şəkildə pisləşməsi onların keyfiyyətli təhsil almasına mənfi təsir göstərir.	Uşaqların sağlamlığının yaxşılaşdırılması sisteminin yaradılması, onların təhsilinin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə töhfə vermək
İctimai və dövlət idarəetmə formaları vasitəsilə uşaqların təhsilinin keyfiyyətinin idarə edilməsinə valideynlərin kifayət qədər hazır olmaması və cəlb edilməsi.	Məktəbəqədər uşaqlar üçün təhsilin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə, büdcədənkənar maliyyələşmənin payının genişləndirilməsinə töhfə verən müəssisənin dövlət-dövlət idarəetmə orqanlarının yaradılması
Pedaqoji işin intensivləşdirilməsi, onun keyfiyyətinin və müəllimlərin müasir təhsil texnologiyalarından istifadəsinin səmərəliliyinin artırılması zərurəti	Müasir pedaqoji texnologiyaların, o cümlədən informasiya və kommunikasiyanın tətbiqi yolu ilə GBDOU-da təhsil və tərbiyənin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Qarşıya qoyulan problemlər və təhsil müəssisələrinin imkanları arasında ən mühüm ziddiyyətlərdən biri maddi-texniki təchizat çatışmazlığı və pedaqoji heyətin Federal Dövlət Təhsil Standartını tətbiq etməyə hazır olması və müvafiq olaraq məktəbəqədər uşaqlar üçün təhsilin keyfiyyətinin yüksəldilməsidir. .

Təhsilin əsas probleminin formalaşdırılması

Büdcə vəsaitləri və valideyn icmasının və sosial tərəfdaşların köməyi ilə toplanan xeyriyyə vəsaitləri hesabına maddi-texniki bazanın yaxşılaşdırılması və genişləndirilməsi.

Müəllim heyətinin ixtisasının artırılması.

SOFT - OU TƏHLİL.

	Sinif
İndiki vəziyyət indiki vəziyyətə nisbətən	Pedaqoji fəaliyyət sistemi uşaqların məktəbə hazırlığını yüksək səviyyədə təmin edir. Müəssisənin “yaşıl zona” adlanan ərazidə yerləşməsi və sağlamlığı qoruyan texnologiyalardan istifadə uşaqların xəstələnməsini azalda bilər.	Valideynlərlə qarşılıqlı əlaqə sistemi Müəllimlərin ixtisası Maddi-texniki bazanın olmaması
Proses və gələcəklə bağlı potensial vəziyyət	Valideynlərin və dövlət məktəblərinin tələblərinin dəyişdirilməsi və genişləndirilməsi pedaqoji fəaliyyət sisteminin dəyişdirilməsi, təkmilləşdirilməsi zərurətinə səbəb olur. Uşaqların sağlamlıq səviyyəsinin obyektiv azalması məktəbəqədər uşaqların sağlamlığının qorunması istiqamətində işin intensivləşdirilməsini nəzərdə tutur.	Təhsil müəssisələri ilə valideynlər arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sisteminin yaradılması Pedaqoji kadrların ixtisasartırma sistemi Sosial tərəfdaşların cəlb edilməsi

OU-nun Vizyonunu və MİSSİYASINI formalaşdırmaq

Hər bir uşağa qabiliyyətlərin inkişaf etdirilməsi imkanının, hərtərəfli inkişafı üçün şəraitin təmin edilməsi, onlara lazım olan korreksiya, həyatın qiymətli dövrü kimi məktəbəqədər uşaqlıq dövrü yaşaması, sağlamlığının qorunması və möhkəmləndirilməsi, təhsilin növbəti pilləsində uğurlu təhsilə hazırlıq, ailənin dəstəklənməsi. uşağın tərbiyəsində və inkişafında.

Təhsil müəssisəsinin inkişafının məqsəd və vəzifələrini müəyyənləşdirin

Məqsəd: uşaq bağçasında hər bir uşağın keyfiyyətli və əlverişli təhsil hüququnu həyata keçirən, uşaqların tam fiziki və əqli inkişafı üçün bərabər başlanğıc imkanlarını təmin edən, onların müvəffəqiyyətlə təhsil alması üçün əsas kimi inteqrativ təhsil sisteminin yaradılması.

Tapşırıqlar:

1. GBDOU-da tərbiyə və təhsilin keyfiyyətinin qorunması
2. Təhsil prosesində informasiyalaşdırma vasitələrindən istifadənin səmərəliliyinin artırılması.
3. Maddi-texniki və proqram təminatının təkmilləşdirilməsi.
4. Tədris prosesində şəbəkənin qarşılıqlı əlaqəsi və inteqrasiyası imkanlarından istifadə.
5. Geniş şagird qrupları üçün əlçatan xidmətlər kompleksi kimi əlavə təhsilin tətbiqi

müəyyən edilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün təhsil müəssisəsinin potensialının SWOT-TƏHLİLİ

	O-İMKANLAR	T-TƏHLÜKƏLƏR
S-GÜCLÜ YÖNLƏRİ	SO- Güclü tərəflərimizi artıran imkanlar Fürsətlərdən necə yararlanmaq olar?	ST - maneələri dəf etməyə kömək edəcək güclü tərəflər Fürsətlərdən yararlanmağınıza nə mane ola bilər?
W-ZƏFİLLƏR	WO - zəiflikləri "kompensasiya edən" imkanlar Təhdidləri azaltmaq üçün nə etmək olar?	WT - zəif tərəflərimizi təhrik edən maneələr OU üçün ən böyük təhlükələr

	O-İMKANLAR	T-TƏHLÜKƏLƏR
S-GÜCLÜ YÖNLƏRİ	Daimi ixtisaslı müəllim heyəti Uşaqların tərbiyəsi və təhsili üçün rahat şərait: Fərdi yanaşma Məkan (yaşıl zona)	Uşaqların kontingentinin xüsusiyyəti Şagird ailələrinin mədəniyyət səviyyəsinin qeyri-kafi olması Yeni pedaqoji texnologiyaların tətbiqi: Riyaziyyatın olmaması.-texniki. Əsaslar Vahid psixo-pedaqoji sistem yoxdur
W-ZƏFİLLƏR	Qurumun inkişafının effektiv idarə edilməsi Müəllim heyətinin ixtisasının artırılması Sosial tərəfdaşların cəlb edilməsi Mikromühitin potensialından istifadə Cəmiyyətin təhsil müəssisəsinin həyatında iştirakına cəlb edilməsi	Müəssisə statusunun dəyişdirilməsi (prioritetdən ümumi təhsilə) Yeni binalarda yerləşən yaxınlıqdakı uşaq bağçalarının rəqabəti Büdcədən maliyyələşmənin azalması Sosial cəhətdən imkansız və miqrant ailələrin böyüməsi Müəllim heyətinin qocalması

Təhsil müəssisələrinin inkişafının strateji istiqamətləri

Məktəbəqədər yaşlı uşaqların sağlamlığının yüksək səviyyədə təmin edilməsi

Müxtəlif fəaliyyətlərdə uşağın özünü həyata keçirməsinə kömək edən GBDOU-nun inkişaf edən təhsil mühitini yeniləmək yolu ilə məktəbəqədər uşaqların tərbiyəsi və təhsili üçün yeni texnologiyaların hazırlanması və tətbiqi

Uşaq bağçası ilə qarşılıqlı əlaqə məsələlərində valideynlərin səriştəsinin artırılmasına əsaslanan HBDOU idarəetmə sisteminin inkişafı.

Problemin ifadəsi: uşaqların rast gəlinməsi hallarının artması

Vəziyyət "mənfi"

Artı vəziyyət

Məqsəd: Məktəbəqədər yaşlı uşaqlarda xəstələnmənin artımını azaldan iş sisteminin yaradılması.

Tapşırıqlar:

Məsuliyyətli fəaliyyətlər:

Resurs: müəllimlər yeni texnologiyalar öyrənməyə və tətbiq etməyə hazırdırlar, informasiya resursları- təminatlı.

Məhsul: uşaqlar və valideynlər üçün bir sıra məlumat dəstəyi, məktəbəqədər uşaqların insidensiyasını azaltmaq üçün tədbirlər kompleksi

Effektivlik meyarları: məktəbəqədər yaşlı uşaqlarda rast gəlinmə hallarının azalması.

"Mütərəqqi transformasiyaların güzgüsü"

Problemin ifadəsi: mövzu-məkan inkişaf edən mühitin təşkilinin yeni Federal Dövlət Təhsil Standartlarına uyğun gəlməməsi.

Səbəblər: ("yox" və "Xeyr" ilə ifadələr)

Vəziyyət "mənfi"

_______________________________________

Artı vəziyyət

Məqsəd: Federal Dövlət Təhsil Standartına uyğun olaraq mövzu-məkan inkişaf edən mühitin yaradılması

Tapşırıqlar:

Məsuliyyətli fəaliyyətlər:

Resurs: müəllimlər yeni texnologiyaları öyrənməyə və tətbiq etməyə hazırdırlar, informasiya resursları təmin edilir, maliyyələşdirmə planlaşdırılır, büdcədir.

Məhsul: Federal Dövlət Təhsil Standartına uyğun olan mövzu-məkan inkişaf mühiti.

Səmərəlilik meyarları: yaradılmış mühit uşağın müxtəlif fəaliyyətlərdə özünü inkişaf etdirməsinə kömək edir və qiymətləndirmə meyarlarına cavab verir.

"Mütərəqqi transformasiyaların güzgüsü"

Problemin ifadəsi: uşaq bağçası ilə qarşılıqlı əlaqə məsələlərində valideynlərin səriştəsinin aşağı səviyyəsi

Səbəblər: ("yox" və "Xeyr" ilə ifadələr)

Vəziyyət "mənfi"

_______________________________________

Artı vəziyyət

Məqsəd: uşaq bağçası ilə qarşılıqlı əlaqə məsələlərində valideynlərin bacarıq səviyyəsini artırmaq.

Tapşırıqlar:

Məsuliyyətli fəaliyyətlər:

Resurs: sorğuların nəticələrinə görə valideynlər qarşılıqlı fəaliyyətə hazırdırlar, informasiya resursları təqdim olunur.

Məhsul: valideyn icması qrupu ilə təhsil müəssisəsi arasında qarşılıqlı əlaqə sistemi.

Səmərəlilik meyarları: uşaq bağçası ilə qarşılıqlı əlaqə məsələlərində valideynlərin yüksək səriştəsi

Beləliklə, səriştəli təhlilə əsaslanan yaxşı qurulmuş strategiya liderə təhsil prosesinin keyfiyyətini, müəllimlərin peşəkar səriştəsini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmağa imkan verir, effektiv qarşılıqlı əlaqə sosial tərəfdaşlarla əməkdaşlıq edir və müvafiq olaraq təhsil xidmətləri bazarında məktəbəqədər təhsil müəssisələrinin rəqabət qabiliyyətini təmin edir.

O.V.Saxarova.

STRATEJİ İDARƏETMƏ: PEDAQOJİ KOMMUNUN SƏMƏRƏLİ İDARƏ EDİLMƏSİNİN ƏSASLARI

“İdarəetmə”, “idarəetmə”, “strateji idarəetmə” anlayışlarının mahiyyəti.

İdarəetmə fəaliyyəti insan fəaliyyətinin ən qədim növlərindən biridir və onların ən mürəkkəbidir. İdarəetmə konkret fəaliyyət kimi təşkilatın yaranması ilə bağlıdır. Cins, qəbilə, milliyyət, dövlət, istənilən istehsal növü, müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi həm insanların, həm də onların idarə edilməsini tələb edir. iqtisadi fəaliyyət. Amma idarəetmə təcrübəsi kimi iqtisadiyyat da ibtidai cəmiyyətdən qaynaqlanır. Hələ o zaman hasilatı planlaşdırmaq, təşkil etmək, nəzarət etmək və ərzaq ehtiyatı yaratmaq, yaşayış evləri tikmək, tayfanı qorumaq lazım idi.

İstehsal, bölgü, mübadilə və istehlak prosesində inkişaf edən insanlar arasında münasibətlər insan fəaliyyətinin əsas sahəsini - idarəetmə əməyini təşkil edirdi.

İdarəetmə praktikası bəşəriyyətin yarandığı vaxtda ovçuluq, müharibə aparmaq və məişətdə ibtidai insanlar icmasının fəaliyyətini əlaqələndirmək zərurəti ilə əlaqədar olaraq özünü göstərdi.

Beləliklə, ilk idarəçilər qəbilə başçıları, ağsaqqallar, kahinlər, hərbi rəhbərlər, bəzi hallarda isə sehrbazlar idi. Qədimlər hesab edirdilər ki, idarəçilik sənətlərin ən çətini və ən üstünüdür. Antik dövrdə, məsələn, Roma İmperiyasında bir neçə əsr davam edən böyük təşkilatların nailiyyətləri göstərir ki, hələ o zaman kifayət qədər inkişaf etmiş idarəetmə sistemləri yaradılmışdır.

Bununla belə, menecmentin elmi intizam və peşə kimi nəzərdən keçirilməsi ideyası 18-ci əsrdə - cəmiyyətin kapitalist formasiyasının inkişafının son dövrlərində yaranmışdır. Bu mərhələdə sırf idarəetmə funksiyaları ayrılır.

19-cu əsrin ortalarından sistemləşdirilmiş idarəetmə konsepsiyası inkişaf etməyə başladı.

20-ci əsrin əvvəllərində menecment uğur gətirə bilən müstəqil fəaliyyət sahəsi kimi görünməyə başladı. Bu, idarəetmədə prinsipial olaraq yeni mərhələnin - elmi idarəetmənin başlanğıcını qoydu, onun mərkəzi fiquru peşəkar şəkildə hazırlanmış rəhbər idi.

Cəmiyyətin, iqtisadiyyatın bütün sahələrinin inkişafı və təsərrüfat əlaqələrinin mürəkkəbləşməsi ilə idarəetmə də mürəkkəbləşir və tədricən (XX əsrin əvvəllərində) müstəqil elmə çevrilir.

Təhsil sisteminin idarə edilməsi, onun subyektlərinin uzaqgörənlik, təşkilatçılıq, komandanlıq, əlaqələndirmə, təhsil sisteminin xarici mühitlə əlaqələrini artırmaq, sosial və təhsil funksiyalarının genişləndirilməsi ilə təmin etdiyi xüsusi bir fəaliyyətdir. birgə fəaliyyətlər yerli ictimaiyyətin, ailənin, fərdin, əmək bazarının təhsil ehtiyaclarını ödəmək üçün təhsil prosesinin inkişafı üçün müəllimlər, tələbələr, valideynlər, sosial infrastrukturlar, əlaqələndirmə və əməkdaşlıq əlaqələri ilə tabe (idarə) əlaqələrin əlavə edilməsi, dövlət və regional təhsil standartlarının həyata keçirilməsi üçün.

İdarəetmənin elmi əsasları bazar münasibətləri şəraitində idarəetmə praktikasının metodoloji əsasını təşkil edir ki, bunun ardınca bir çox ölkələrdə əla nəticələr verilmişdir. Təbii ki, pedaqoqların qarşısında belə bir sual durur: idarəetmə sahəsinin məktəbə daxil edilməsi düzgündürmü? Məncə, bu, qanunauyğundur, xüsusən də onun davranış, sosial-pedaqoji tərəfi.

Bu gün idarəetmənin yalnız bir firmanın, korporasiyanın, biznesin idarə olunması olmadığı geniş yayılmışdır. Onun bir çox postulat və nəzəri mövqeləri müxtəlif bilik və bacarıqlara malik insanları bir təşkilatda birləşdirən, ümumi məqsədə doğru birlikdə işləyən istənilən idarəetmə fəaliyyəti üçün uyğundur.

İdarəetmə (ingilis dilindən tərcümə. idarəetmə idarəetmə) budur:

hər hansı bir peşəkar idarəetmə iqtisadi fəaliyyət resurslardan səmərəli istifadə etməklə mənfəət əldə etməyə yönəlmiş bazar şəraitində təşkilatlar;

Bu, menecerin səmərəliliyini artırmağa imkan verən insan bilik sahəsidir;

Bu, təşkilatda insanları idarə etmək üçün fəaliyyət növü, xüsusi idarəetmə növüdür;

Bu, bazar iqtisadiyyatında idarəetmədir;

Nəzarət - idarəetmədən daha geniş olan anlayış - müxtəlif fəaliyyət sahələrinə və növlərinə, obyekt və subyektlərinə aiddir.

İdarəetmə - bu cür fəaliyyətləri həyata keçirən menecerlərdən ayrılmayan fərdi idarəetmə peşəkar əsas. Bu o deməkdir:

Ümumi və xüsusi təhsil menecerinin olması;

Bu fəaliyyətin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan müəyyən bilik və bacarıqlara yiyələnmək;

Rəhbər vəzifənin təşkilində peşə;

Strategiya(İngilis dili strategiyası) - seçilmiş meyarlar (göstəricilər) və resursların səmərəli bölgüsü əsasında idarəetmənin məqsədlərinə nail olmaq üçün zəruri olan hərəkətlərin ümumiləşdirici modeli. Strateji idarəetmə (idarəetmə) beş elementin mövcudluğunu nəzərdə tutur: vəziyyəti simulyasiya etmək (problemləri müəyyən etmək); zəruri dəyişiklikləri müəyyən etmək bacarığı (məqsədləri formalaşdırmaq); dəyişiklik üçün strategiya hazırlamaq bacarığı (əsas strategiyalar); müxtəlif təsir üsullarından istifadə etmək bacarığı (strategiyanın həyata keçirilməsi və həyata keçirilməsi); strategiyaya düzəlişlər etmək bacarığı (dəyişikliklərin idarə edilməsi).

Təşkilatın strategiyası strateji məqsədlərə, resurslara və strateji məqsədlərə nail olmaq üçün addımlar ardıcıllığına üstünlük verən əsas fəaliyyət planıdır. Strategiyanın əsas vəzifəsi təşkilatı indiki vəziyyətindən rəhbərliyin arzuladığı gələcək vəziyyətə keçirməkdir.

Müddət"strateji idarəetmə"60-70-ci illərin əvvəllərində istifadəyə verilmişdir. istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqi göstərmək üçün. Bu fərqi düzəltmək zərurəti ilk növbədə iş şəraitindəki dəyişikliklərdən irəli gəlirdi. Operativ idarəetmədən strateji idarəetməyə keçidin mahiyyətini əks etdirən aparıcı ideya şirkətdə baş verən dəyişikliklərə lazımi və vaxtında reaksiya vermək üçün yuxarı rəhbərliyin diqqətinin ətraf mühitə yönəldilməsi zərurəti ideyası idi. o.

Strateji idarəetmənin əsas prinsipləri və funksiyaları

İdarəetmədə pedaqoji idarəetməyə ekstrapolyasiya edilə bilən prinsiplər məlumdur.. Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək, əlbəttə ki, bu məsələnin yeganə və son baxışı olmadığını unutmayın..

1. Komandanlığın və rəhbərliyin birliyi prinsipi.Tabeliyində olanlar üçün şəxsi ehtiyacları, ümidləri və gözləntiləri ödəmək üçün bir vasitə gördükləri insanlara tabe olmaq daha asandır. Bu prinsip tamamilə məktəb direktorunun səlahiyyətindədir. O və yalnız o, böyük bir işin başında olmalı və onun rəhbəri olmalıdır. Liderdə əsas şey gələcəyin çoxşaxəliliyini aydın görmək, ya başqaları üçün mövcud olmayan, ya da dumanla örtülmüş hədəfi görmək bacarığıdır.

2. Elmilik prinsipi.Lider olmaq istəyirsənsə, o zaman bir az qabağa get, ya da heç olmasa, aparıcı orientirləri və “mayakları” bağlamayın. Bu prinsipi tədris-tərbiyə işləri üzrə müavinləriniz, metod birliklərinin rəhbərləri, təcrübəli və ya bilikli müəllimlərlə bölüşmək məqsədəuyğundur. Paylaşın, amma birinci prinsipi xatırlayın.

3. Kadrların düzgün seçilməsi və yerləşdirilməsi prinsipi.Əgər açıq və ya gizli münaqişələr istəyirsinizsə, o zaman kimə, nə vaxt və hansı fənləri öyrətəcəyinizə qərar verin. Həvəs sevilməyən işə şamil edilmir. Bir işi məhv etmək istəyirsinizsə, o zaman bacarıqsız, tənbəl, darıxdırıcı insanları axtarın. Axı, əbəs yerə deyildi ki, yaxın keçmişdə kadr seçimi prosesində ilk növbədə sosial vəziyyəti, şəxsi məlumatları rəhbər tuturdular, qabiliyyət və istedadı nəzərə almadılar. Qiymət itaətkar ortalıq idi.

4. Məsuliyyət prinsipi.Əmr və əmrlərin aydın şəkildə icrası və onların icrasının vaxtında yoxlanılması, ardınca həvəsləndirmə (məcburi!) Və cəza (həmişə lazım deyil).

5. Təhlükəsizlik prinsipi.Yalnız düzgün rəy quraraq, birinci prinsipi müşahidə edə bilərsiniz.

Elmi ədəbiyyatda idarəetmənin digər prinsipləri də fərqləndirilir:

Pareto prinsipi (məktəb müvəffəqiyyətinin 80% -i müəllimlərin 20% -i tərəfindən təmin edilir);

Uzun cilov prinsipi (insan nə qədər istedadlıdırsa, cilov onun üçün bir o qədər uzundur);

Əsas keçid prinsipi;

Nümayəndəlik prinsipi (bu halda komandada heç bir narahatlıq olmayacaq)

Qabaqcıl stimullaşdırma prinsipi;

Salam prinsipi (menecer hər şeyi tutmağa çalışır);

Müəllimə və uşağa apriori hörmət prinsipi;

Özünütərbiyə prinsipi;

Uğurla təhsil prinsipi - uğur yeni uğur gətirir;

Hadisəlilik prinsipi (dəyişə bilmək);

Rele prinsipi.

İdarəetmə işinin xüsusi növləri idarəetmə funksiyaları adlanır. (Funksiya latın dilindən tərcümədə icra, icra deməkdir). Funksiyalar idarəetmənin əsas kateqoriyasıdır, çünki onlar idarəetmə fəaliyyətinin prinsiplərini, metodlarını və məzmununu birləşdirir. Ümumi və ya universal funksiyalar hər hansı bir sahənin, istənilən fəaliyyətin idarə edilməsinə xasdır. Onlar idarəetmə fəaliyyətinin məzmununu bir sıra mərhələlərə və ya iş növlərinə bölürlər.

üçün ümumi funksiyalar daxildir:

Vəziyyətin təhlili;

məqsəd təyin etmək;

İnkişaf və qərarların qəbulu;

Fəaliyyət planlaması;

Tədbirlərin təşkili və idarə edilməsi;

Koordinasiya;

Nəzarət;

Stimulyasiya.

Strateji idarəetmənin tətbiqi kontekstində məktəb idarəetməsi prosesinin təşkili.

İstənilən təşkilat xarici və daxili resurslardan istifadə edərək sosial cəhətdən zəruri məhsul istehsal etmək üçün mövcuddur.

Həmçinin, hər hansı bir təhsil təşkilatı təhsil xidmətlərinin istehsalı üçün onların nəticələrinə və həyata keçirilməsi prosesinə olan xarici tələblərə uyğun olaraq daxili və xarici resurslar toplayır. Bu mənada məktəbi xidmətlər istehsal edən və resursları istehlak edən bir təşkilat kimi görmək olar.

Məktəb idarəetməsinin ümumi modeli

Təşkilat

Resurslar Məhsullar

Məktəb xarici mühitin tələb etdiyi təhsil xidmətlərinin istehsalı üçün kifayət qədər keyfiyyətli resurslara malik olduqda uğur qazanır. Buna görə də, xarici mühitdə baş verən dəyişikliklər liderləri müştərilərlə olduğu kimi xarici subyektlərlə işləməyə istiqamətləndirmək zərurətinə gətirib çıxarır ki, onların istəklərinin ödənilməsi məktəbin uğurunu təmin edir.

Bunu nəzərə alaraq, təhsil təşkilatının uğurunun iki əsas şərtini ayırd etmək olar: resursların mövcudluğu və təhsil xidmətlərinə tələbat. Hər iki xüsusiyyət təbiətcə qeyri-sabitdir - ehtiyatlar köhnəlməyə və köhnəlməyə meyllidir və tələb xarici mühitin sərhədsiz və dəyişkən ehtiyaclarından asılıdır. Dünən məktəblər kifayət qədər möhkəm və dərin biliyə malik idilər və bu gün dövlət və işəgötürənlər əsas səlahiyyətlərə ehtiyac duyurlar.

Son on ildə təhsil sahəsində vəziyyət kökündən dəyişib. İdarəetmə səviyyələri arasında səlahiyyətlərin yenidən bölüşdürülməsi bütün səviyyələrdə menecerlərin funksiyalarının dəyişdirilməsi zərurətinə səbəb olmuşdur. Qərarların qəbulunda yaranan müstəqillik məktəblərə öz məqsədlərini fərdiləşdirməyə imkan verdi ki, bu da qeyd olunan məqsədlərə nail olmaq üçün əlavə resurslar əldə etməyi zəruri etdi. Təhsil rəhbərlərindən onların həyata keçirilməsi üçün resursların çatışmazlığı şəraitində məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinin yeni üsullarına yiyələnmələri tələb olunur və resursların axtarışı özü də ən mühüm məqsədlərdən birinə çevrilir. Liderlər öz təhsil təşkilatları üçün strateji planlar hazırlamağa başlayırlar. Menecerlərin hərəkətlərinin ardıcıllığı şəkildə göstərilən strateji idarəetmə modelinə daha çox bənzəyir.

Strateji idarəetmə sxemi.

Nəticə

Struktur

Strategiya

Taktika

Siyasət

Prosedurlar

Qaydalar

Məqsədlər

Missiya

Strateji baxış- məktəbin (təhsil təşkilatının) rəhbərinin və kollektivinin təhsil müəssisəsinin gələcək fəaliyyətinə dair fikirləri.

Rəhbərin özünə verməli olduğu təhsil müəssisəsinin strategiyası ilə bağlı əsas sual budur: “Biz təhsil müəssisəsini necə görürük, nə edəcəyik və nəyə nail olmaq istəyirik?”. Bu sualın cavabları belədirstrateji baxış. Vizyon formalaşdırarkən, liderlər gələcəyə zehni səyahət edərək, mümkün olan ən yaxşı şəraitdə öz institutlarını bütövlükdə təsəvvür etməlidirlər.

Strateji baxışın strukturu

Məqsəd

müəyyən nəticələr əldə etməyə həvəsləndirmək,

pedaqoji kollektivin fəaliyyətini bir istiqamətdə birləşdirmək;

məqsədlərə çatmaq üçün meyarların hazırlanmasına kömək etmək,

dəyər standartları yaratmaq

Görmə

OO-nun can atdığı, lakin əldə edə bilmədiyi görüntü

Əlverişli şəraitdə OO-nun nə olması lazım olduğuna dair əsaslandırma

Məqsədin özü deyil, hədəfin hissi

Fərdi idealların birləşməsi

müəllim heyətinin üzvləri

Tələblər

bilinəndən bilinməyənə zehni səyahət,

OS-yə quş baxışı,

əhəmiyyətli keyfiyyət təkmilləşdirmələri

Vizyonun formalaşmasında addımların ardıcıllığı:

1. Menecerin öz baxışını konkretləşdirmək və strukturlaşdırmaq, təhsil təşkilatının ideal nəticələri haqqında öz ideyasını qurmaq;

2. Bu vizyonu uyğunlaşdırmağın vacib olduğu komandanın tərkibini müəyyənləşdirin;

3. Onları öz baxışlarına cəlb etmək üçün qrupla işləmək;

4. Komanda üzvlərinin baxışlarını uyğunlaşdırmaq, fərdi baxışları birləşdirməyə çalışmaq;

5. Bütün təklif olunan elementlərin ümumiləşdirmədə öz yerini tapması üçün baxışı yenidən tərtib edin.

Vizyonu inkişaf etdirmək üçün texnoloji sxem şəkildə göstərilmişdir.

Görmə qabiliyyətini inkişaf etdirmək üçün sxem

Görmə

Gələcəyin şəkli

Mövcud OS-nin şəkli

birlik

pedaqoji kollektiv üzvlərinin fərdi idealları

Bunun təsviri

Gələcək vəziyyətin təsviri

Aralarındakı boşluğun təsviri

gələcək və indiki

Əlçatanlıq balı

arzu olunan gələcək

görmə bəyanatları

Tərtib edilmiş strateji baxış təsadüfi qərarlar riskini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və menecerlərin, müəllimlərin, xidmət işçilərinin hərəkətlərinin təhsil müəssisəsinin ümumi siyasəti ilə əlaqələndirilməsini təmin edir.

Missiyanın formalaşdırılması prosesində üç əsas mərhələ var:hazırlanması, formalaşdırılması və inkişafı(təftiş). Təcrübə və ya xarici dəyişikliklər əsasında tapşırıqların dəqiqləşdirilməsinə ehtiyac yarandıqda bu mərhələlər vaxtaşırı təkrarlanır.

Hazırlıq mərhələsi. Əksər hallarda məktəb rəhbərliyi hazırlığa rəhbərlik edir. Əgər bir şəxs rəhbərliyi öz üzərinə götürürsə, onun inkişafında bütün administrasiyanın iştirak etməsi vacibdir. Bir missiyanın formalaşdırılması prosesi çoxsaylı xarici amillərin nəzərə alınmasını tələb edir daxili amillər ki, məktəbə təsir göstərir, ona görə də analitik xarakter daşıyır.

Xarici amillərin əksəriyyəti dəyişdirilə bilməz, bəziləri qismən təsirlənə bilər (məsələn, valideynlərin və ya məktəb məzunlarının daxil ola biləcəyi təhsil müəssisələrinin gözləntiləri). Daxili amillər yalnız ola bilməz, lakin istənilən vəziyyətə daha çox uyğunlaşma istiqamətində dəyişməlidir. Bu cür dəyişikliklər missiyanın müəyyən edilməsi prosesində öz əksini tapır.təhsil təşkilatı.

Xarici və daxili amilləri öyrənmək üçün istifadə edinSWOT- analiz

Sxem SWOT-ekoloji amillərin təhlilitəhsil təşkilatı

Zəif

tərəflər

SWOT - analiz

Xarici vəziyyətin təhlili

Daxili vəziyyətin təhlili

İmkanlar

Təhdidlər

Güclü tərəflər

Uzaq çərşənbə

Orta çərşənbə

Xarici mühitin təhlili

Nəzarət sistemi

Resurslar

Daxili mühitin təhlili

Missiyanın bəyanatı mərhələsi. İdarəetmə komandası əhəmiyyətli daxili və xarici amilləri nəzərə alan ilkin missiya bəyanatını hazırlamağı bacarmalıdır, lakin bu prosesə təhsil prosesinə digər iştirakçıları da cəlb etmək çox vacibdir. Bu mərhələnin mümkün fəaliyyətlərindən biri də maraqlı şəxslər (müəllimlər, QHT-nin digər əməkdaşları, QHT Şurası, tələbələr) arasında sorğunun və ya sorğunun keçirilməsidir.

Missiyanın inkişaf mərhələsi . Əlavə təkmilləşdirmə və təftiş birdəfəlik fəaliyyət deyil. İlkin missiya bəyanatı müzakirə üçün təklif oluna bilər ki, insanlar orada öz rollarını görsünlər və onun xüsusi mənasını müzakirə etsinlər. Lakin bütün bunlar missiyanın formalaşdırılması prosesinin yalnız bir hissəsidir. İnkişaftəhsil təşkilatımissiya ilə yoxlaya bilərsiniz, digər tərəfdən, missiyanın aktual olub-olmadığını və ya dəyişdirilmiş vəziyyətə uyğunlaşdırılmalı olduğunu görə bilərsiniz.

Missiyanın inkişafının üç mərhələsini xüsusi bir təşkilati alqoritm kimi təqdim etmək olar.

Missiyanın inkişafı üçün təşkilati alqoritm

1. Missiya yaratmaq üçün işə başlamaq. Bu mərhələdə vizyonun daşıyıcısı olan lider təşəbbüsü öz üzərinə götürür. O qərar verməlidir:

Missiyanın yaradılmasında kimlər iştirak edəcək: özünüzü öz mütəxəssislərinizin qüvvələri ilə məhdudlaşdıracaqsınız, yoxsa kənar ekspertlərin, valideynlərin, yüksək rütbəli rəhbərlərin və s. köməyinə ehtiyacınız olacaq;

Missiyanın yaradılması prosesi necə təşkil olunacaq, işçi qrupuna kimlər daxil olacaq, prosesi kimlər əlaqələndirəcək;

Hansı resurslarınız var: vaxt, pul, kadr və s.;

Bu addımları tamamladığınız zaman missiya yaratmaq üçün iş planınız olacaq.

2. Missiya planının yaradılması. Bunu etmək üçün müəyyən etməlisiniz:

Nə içində təhsil təşkilatıartıq ideal olaraq görmək istədiyiniz bir şey var (görmə) və ya bu ideala yaxınlaşmağınıza nə kömək edə bilər;

Missiyanın “istehlakçıları” kimlər olacaq;

Onlar üçün tam olaraq nə etmək istəyirsən, yəni. missiyanın şəxsi (uşaqlar, müəllimlər, valideynlər üçün) və sosial (şəhər, əmək bazarı üçün) kontekstləri üzərində düşünmək lazımdır. Bu məqsədlə “Missiya İnkişaf Modeli”ndən istifadə etmək rahatdır. Nəticədə, bir qaralama missiyanız olacaq. Bunun əsasında müzakirə olunacaq missiyanın mətni yaradılır.

3. Missiya layihəsinin müzakirəsi. İşin bu mərhələsində ən vacib an müzakirələr, debatlar, yazılı təkliflər, iradlar, rəylər zamanı müzakirəyə maksimum sayda adam cəlb etməkdir. Nəticədə təkliflər sıralana bilər. Ən əhəmiyyətlisi nəzərə alınmalı və missiyanın mətninə müvafiq dəyişikliklər edilməlidir. Bütün dəyişikliklər nəzərə alındıqdan və ediləndən sonra missiyanın mətni icraya hazırdır.

4. Missiyanın formalaşdırılması və təqdimatı. Dizayn, ilk növbədə, mətnin özünün kifayət qədər sadə olacağını və eyni zamanda ünvanlandığı şəxslər üçün şəxsən əhəmiyyətli olacağını nəzərdə tutur. İkincisi, mətn rəngarəng, cəlbedici tərtibatlı olmalıdır.

Əsas məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi.

Məktəbin əsas məqsədi: Şagirdlərin şəraitdə uğurlu sosiallaşması üçün təhsil məkanının yaradılmasıyerli tarix komponentinə əsaslanan təhsil təşəbbüsünün həyata keçirilməsi

Əsas vəzifələr:

1. Məktəbin stabil fəaliyyət rejimindən inkişaf rejiminə keçirilməsi.

2. Federal Dövlət Təhsil Standartı əsasında ibtidai ümumi, əsas ümumi təhsil səviyyəsində təhsilin məzmununun və təhsil texnologiyasının yenilənməsi.

3. Təhsilin inkişafı üçün yeni şəraitdə nəticələrə nail olmaq üçün sosial tərəfdaşlığın, pedaqoji ictimaiyyətin, valideynlərin və cəmiyyətin həyata keçirilməsi;

4. İstedadlı və yüksək həvəsli uşaqlarla işin sistemləşdirilməsi;

5. təhsil prosesinin bütün iştirakçılarının sosial-psixoloji, mənəvi, əxlaqi və fiziki sağlamlığının, psixoloji sabitliyinin qorunmasına töhfə verən rahat təhsil mühitinin təkmilləşdirilməsi;

5. Müəllimlərin peşəkar səriştəsinin inkişafı.

6. Hər bir uşağa fərdi yaradıcılıq qabiliyyətlərini aşkar etməyə və maksimum dərəcədə artırmağa imkan verən təhsil sisteminin modelinin təkmilləşdirilməsi.

Təhsil təşkilatının idarə edilməsinin yeni modeli

təsisçisi

OU direktoru

Ümumi yığıncaq komanda

Pedaqoji Şura

həmkarlar ittifaqı təşkilatı

Ümumi məktəb valideyn iclası

İdarəetmə Şurası

Təhsil hissəsi

müavini OIA OIA direktoru

dərsdənkənar

fəaliyyət

müavini VR rejissorları

Qarşısının alınması

Əlavə

təhsil

MO sərin

liderlər

Yaradıcı

Tələbə özünüidarə orqanları

Sərin

valideyn

görüşlər

Məktəb şagirdləri

məktəb boyu

valideyn komitəsi

Valideynlər. İctimai

Metodik məsləhət

MO müəllimləri

Gənclər məktəbi

Məktəbin idarə edilməsi “Haqqında” qanuna uyğun olaraq demokratiya, humanizm, əlçatanlıq, ümumbəşəri dəyərlərin prioritetliyi, insan həyatı və sağlamlığı, vətəndaşlıq, şəxsiyyətin azad inkişafı, təhsilin muxtariyyəti və dünyəvi xarakteri prinsipləri əsasında həyata keçirilir. Rusiya Federasiyasında təhsil", məktəbin Nizamnaməsi və digər normativ hüquqi sənədlər.

Məktəbdə idarəetmə strukturu bu prosesin bütün iştirakçılarının mənafeyinə uyğun olaraq dövlət və ictimai prinsiplərin optimal birləşməsini təmin etmək məqsədi ilə qurulur.

Məktəbdə formalaşmış idarəetmə növü fəaliyyət yanaşmasının metodologiyasına əsaslanır və idarəetməni iki alt sistemin qarşılıqlı əlaqəsi hesab edir: idarə olunan və idarə olunan.

Məktəbdə idarəetmə sisteminin əsas xüsusiyyətləri bunlardır:

Tədris prosesinin modelinin kollegial qurulması;

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində hər bir iştirakçıya hüquq və şəxsi məsuliyyətin verilməsi;

Əməliyyat məlumatlarının mübadiləsi imkanı;

Yaradıcı əməkdaşlıq;

Menecerlərin təhsil prosesinin iştirakçıları ilə optimal qarşılıqlı əlaqəsi;

Çevik demokratik liderlik tərzi.

Məqsədlərə, tikinti prinsiplərinə və inkişaf strategiyasına əsaslanaraq, matris idarəetmə strukturu qurulmuşdur4 səviyyəli nəzarət:

1 . Direktor - komandanlıq birliyini təcəssüm etdirən və təhsil müəssisəsində bütün idarəetmə subyektləri tərəfindən görülən hər bir iş üçün şəxsi məsuliyyət daşıyan əsas inzibati şəxs. Modelin eyni səviyyəsində bu və ya digəri olan kollegial və dövlət idarəetməsinin ən yüksək orqanları var hüquqi vəziyyət: Məktəbin idarəetmə şurası, əmək kollektivinin iclası, pedaqoji şura, şagird özünüidarə orqanları. Bu səviyyənin idarəetmə subyektləri bütövlükdə idarəetmə sisteminin vəhdətini təmin edir, təhsil müəssisəsinin, onun bütün bölmələrinin strateji inkişaf istiqamətlərini müəyyən edir;

2. Tədris müəssisəsinin direktor müavinləri və təchizat rəhbəri, müdiriyyət üzvlərinin hər birinin təsir dairəsində olan orqanlar. İdarənin hər bir üzvü özünün inzibati statusuna və ya sosial roluna uyğun olaraq təhsil sisteminin müəyyən istiqamətini və ya bölməsini birləşdirir. Bu səviyyənin əsas funksiyası qarşıya qoyulmuş məqsədlərə, proqrama və gözlənilən nəticələrə uyğun olaraq prosesin bütün iştirakçılarının fəaliyyətini əlaqələndirmək, yəni strateji tapşırıqların və proqnozların taktiki icrasına nail olmaqdan ibarətdir;

3M metodoloji birliklər. Bu səviyyəli menecerlərə metodiki birliklərin rəhbərləri daxildir. Bu səviyyənin idarəetmə subyektlərinin qarşılıqlı əlaqəsi onların eyni vaxtda inteqrasiyası ilə funksiyaların ixtisaslaşması yolu ilə həyata keçirilir. Bu səviyyədə liderlik ilk növbədə şəxsi əlaqələrə əsaslanır, fərdi xüsusiyyətlər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir və rəsmiləşdirilmir;

4. Etmək tələbələr, valideynlər və müəllimlər. Özünüidarənin bu səviyyədə inkişafı demokratikləşmə prinsipinin həyata keçirilməsini təmin edir. Uşaqların idarəetmə sistemində iştirakı onların təşkilatçılıq bacarıqlarını və işgüzar keyfiyyətlərini formalaşdırır.

Struktur əlaqələrdə idarəetmənin - birgə idarəetmə - özünüidarənin vəhdəti əsasdır. Şaquli birləşmələr idarəetmə səviyyələrində “hakimiyyət – tabeçilik” formulunu əks etdirir.

Pedaqoji sistemin idarə edilməsi, hər hansı bir idarəetmə kimi sosial sistem ilk növbədə üç əsas mərhələdən ibarət olan informasiyanın emalı prosesi mövcuddur: informasiyanın toplanması, onun emalı və idarəetmə qərarının verilməsi.

Məktəb idarəetməsinin təşkilati strukturu matris elementləri ilə xətti-funksional tip üzərində qurulur. Xətti-funksional idarəetmə strukturu ilə subyektlərin ünsiyyəti və münasibətləri eyni zamanda tabeçilik və koordinasiya ilə xarakterizə olunur. Matris strukturunun elementlərinin mövcudluğu müəyyən bir innovativ problemi həll etmək üçün müvəqqəti olaraq yaradılan və həll edildikdən sonra həll olunan idarəetmə subyektlərini əks etdirir. Matris strukturunun elementləri müəyyən müddət ərzində mövcud xətti-funksional struktura daxil edilir və bir qayda olaraq, şaquli iyerarxiyada səviyyələrin sayını dəyişmir. Məktəbin idarə edilməsi sxeminin təhlilinə əsasən, məktəbdaxili idarəetmənin üç səviyyəsini ayırd etmək olar: rəhbərlik, müəllimlər və şagirdlər. Onların hər birinin öz strukturu, hər bir səviyyənin subyektləri ilə və öz aralarında əlaqəli olan orqanlar, birliklər, qruplar, komissiyalar, şuralar, komitələr, yaradıcı qruplar, bölmələr, klublar və s.

Məktəbin inkişafına nəzəri-analitik və korreksiyaedici dəstək məktəbin Pedaqoji Şurasının funksiyasıdır, metodiki və informasiya təminatı məktəb metod birlikləri tərəfindən həyata keçirilir. Direktorun təşkilati və pedaqoji fəaliyyətində xüsusi yer direktorla planlaşdırma iclası, operativ iclas, inzibati şura və ya rəhbərlərin dəvəti ilə genişləndirilmiş iclas şəklində ola bilən qondarma görüşlər tutur. ictimai təşkilatlar və məktəb icmasının ayrı-ayrı üzvləri.

Direktorla görüşlər məktəbdə tədris prosesinin vəziyyəti və onun nəticələri, onun idarə edilməsinin səviyyəsi və keyfiyyəti haqqında operativ və tematik məlumatların sistematik şəkildə toplanmasına və onun operativ təhlili əsasında işlənib hazırlanmasına və qəbul edilməsinə imkan verir. professor-müəllim heyətinin və idarəetmə aparatının fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün vaxtında tədbirlər görmək.

Məktəb idarəetmə sistemi həm şaquli, həm də üfüqi əlaqələri əks etdirir ki, bu da onun demokratikliyini, mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmənin birləşməsini göstərir. Məktəblilərin təhsil və tərbiyəsini əhatə edən tədris prosesinin səmərəliliyi məktəbi idarəetmə sisteminin bütün hissələrinin yaxşı əlaqələndirilmiş, planlı və mütəşəkkil işindən asılıdır.

Tədris prosesinin idarə edilməsi məktəbdaxili nəzarət sistemi, tədrisin keyfiyyətinə və şagirdlərin təhsil səviyyəsinə, onların sağlamlıq vəziyyətinə, tərbiyə səviyyəsinə və şagirdlərin idrak fəaliyyətinin inkişafına nəzarət sistemi vasitəsilə həyata keçirilir. . Monitorinq və nəzarətin əldə edilmiş nəticələri tədris prosesinin tənzimlənməsi və korreksiyası ilə bağlı düzgün idarəetmə qərarını qəbul etməyə imkan verir. Nəzarət diaqnostika əsasında həyata keçirilir texnoloji xəritələr, dərslərin və şagird fəaliyyətinin təhlili sxemləri, informasiya texnologiyaları, nəticələrin sorğulanması və ümumiləşdirilməsi. Nəzarət funksiyasını ya müəllim, ya metodik birliyin rəhbəri, ya rəhbərlik, ya da tələbənin özü yerinə yetirir. Tədris prosesinin idarə edilməsinə refleksiv yanaşma onun keyfiyyətini və səmərəliliyini artıra bilər.

Müəllimin təhsil vəzifələri, təmin edilməsi effektiv idarəetmə təhsil prosesi şagirdin biliyi, onun qabiliyyətləri, maraqları, psixoloji və fizioloji xüsusiyyətləridir.

İdarəetmə fəaliyyətinin inkişafı üçün əsas prioritetlər:

1. Dəyişkənlik vasitəsilə məktəbdə keyfiyyətli və əlverişli təhsilin təmin edilməsi üçün şəraitin inkişafı təhsil proqramları, tədris prosesinin yeni model və texnologiyalarının tətbiqi üçün şəraitin yaradılması, institusional informasiya təhsil mühitinin inkişafı, təhsilin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi üzrə məktəbdaxili sistemin təkmilləşdirilməsi;

   Pedaqoji kadrların ixtisasartırma yolu ilə pedaqoji heyətin peşəkarlığının artırılması, “ən yaxşı müəllimlərin” pedaqoji potensialından istifadənin səmərəliliyinin artırılması, NSOT-un motivasiya və stimullaşdırıcı mexanizmlərinin təkmilləşdirilməsi;

   Sağlamlığa qənaət şəraitinin yaxşılaşdırılması, sağlam həyat tərzinin təbliği üçün tələbələrlə müxtəlif iş formalarının təşkili, fərdin peşəyönümü və sosiallaşması, məktəbdə yeməklərin təşkilinin təkmilləşdirilməsi yolu ilə şagirdlərin və müəllimlərin sağlamlığının qorunması üçün şəraitin inkişafı;

   fərdin özünü inkişaf etdirməsinə və öz müqəddəratını təyin etməsinə kömək edən bir sistem kimi təhsil prosesi sisteminin modelləşdirilməsi yolu ilə istedadlı uşaqlarla işləmək üçün şəraitin yaxşılaşdırılması;

   İnkişaf təhlükəsiz mühit, məktəbin müxtəlif bölmələri üçün informasiya-kommunikasiya texnologiyalarından istifadənin genişləndirilməsi, müasir yanğınsöndürmə avadanlıqlarının alınması, videomüşahidə sisteminin tətbiqi, sinif otaqlarının pedaqoji elmin ən müasir tələblərinə uyğun yenidən təchiz edilməsi;

   Məktəbin idarə edilməsində ictimai iştirak formalarının inkişafı və valideynlərin müəssisənin idarə olunması prosesinə cəlb edilməsi mexanizmlərinin təkmilləşdirilməsi yolu ilə ailə və cəmiyyətlə qarşılıqlı əlaqə və əməkdaşlıq sisteminin təkmilləşdirilməsi.

Nəticə.

Bu gün müasir keyfiyyətli təhsillə vətəndaş cəmiyyəti, səmərəli iqtisadiyyat və təhlükəsiz dövlət quruculuğu perspektivləri arasında əlaqə göz qabağındadır. Diqqətini innovativ inkişaf yoluna yönəldən ölkə üçün təhsil sisteminə irəliləyiş üçün stimul vermək həyati əhəmiyyət kəsb edir - bu, dövlətin təhsil sahəsində ilkin vəzifəsidir. Bu zaman təhsildə strateji idarəetmə kömək etməlidir. İdarəetmə məsul olan metodlar, prinsiplər və idarəetmə üsulları toplusundan ibarətdir yüksək səmərəlilik təhsil prosesi. Strateji idarəetmə -təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini idarə etməklə təşkilatın missiyasına nail olmaq üçün idarə edilməsi prosesi.

Funksional inzibatçı ilə təhsil meneceri arasındakı fərq ondadır ki, birinci koordinasiya rolunu başa düşmür, ikincisi isə bunu özünün idarəetmə fəaliyyətinin əsas vəzifəsi kimi görür.

Məktəbdə müəllimlərin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi:

Hər bir müəllimin fəaliyyətinin məqsədlərini əlaqələndirmək;

Hər bir müəllimin peşəkar fəaliyyətini və təşəbbüskarlığını oyatmaq üçün pedaqoji kollektivin üzvləri arasında müxtəlif növ qarşılıqlı əlaqələri proqnozlaşdırmaq;

Hər bir müəllimin peşəkar fəaliyyətini və təşəbbüskarlığını oyatmaq üçün pedaqoji kollektivin üzvləri arasında müxtəlif növ qarşılıqlı əlaqələri tərtib etmək;

Hər bir müəllimin enerjisini məktəb miqyasında məqsədə çatmaq üçün yönəltmək;

Müəllimlərin kollektiv yaradıcılıq enerjisini sistemli şəkildə oyatmaq, formalaşdırmaq, stimullaşdırmaq, onlar arasında həqiqi işgüzar əlaqələr yaratmaq;

Müəllimlərin qarşılıqlı fəaliyyətinin xarakterini, keyfiyyətini və effektivliyini pedaqoji kollektiv qarşısında daim qiymətləndirin.

Biz inkişaf etmişikstrateji menecmentin həyata keçirilməsi kontekstində "Bolşereçenskaya orta məktəbi" MBOU-nun idarəetmə prosesinin təşkilində əsas iş sahələri:

Onların təhsil təşkilatının baxışı müəyyən edilmişdir: birgə seminarlarda xarici mühit subyektlərinin (dövlət, cəmiyyət, valideynlər) müraciətləri müəyyən edilmişdir;

Təhsil təşkilatı yeni təhsil nəticələrinin əldə edilməsini nəzərdə tutan fəaliyyətlər üçün uzunmüddətli təlimatlar müəyyən etmişdir;

Tədris prosesinin təşkilində dəyişikliklər nəzərdə tutulur;

Təhsil təşkilatının strategiyası təhsilin müasirləşdirilməsi Konsepsiya 2020-nin əsas məqsədlərini əks etdirir;

Qrant fəaliyyətinin həyata keçirilməsi imkanlarından istifadə edilir;

Məktəb idarəçiliyinin təşkilati strukturu dəyişdirilir;

Bugünkü məktəb rəhbərliyinin gələcəyi rəhbərliklə təmasda doğulur. Müəyyən dərəcədə uğurun sirri məhz ondadır, çünki bu gün o, idarəetmənin kompüterləşdirilməsini, onun psixoloqlaşdırılmasını və insana yönəldilməsini sintez edir, idarəetmə funksiyalarını yeni məzmunla doldurur və müəyyən dərəcədə bu prosesin kommersiya aspektini nəzərdən keçirir. . İdarəetmə məktəbi yeni sərhədlərə çıxara, onu inkişaf etdirə və inkişaf etdirə bilər.

Ədəbiyyat

Afanas'eva M.P., Kozlova. S.A., Kleiman, İ.S. Təhsil müəssisəsində idarəetmə // Standartlar və monitorinq, - 1999. - № 1. – səh.8-9

Karstanje P., Mvəsia məktəbi: konsepsiya, funksiyalar, inkişaflar. -2 saylı məktəb direktoru, 1995-ci il

Mayorov A.N. Təhsildə monitorinq. - Sankt-Peterburq, 2004. - 156 s.

Meskon M. Albert, M. İdarəetmənin əsasları. - M., 2003. - 191s.

Potashnik M.M. Təhsilin keyfiyyətinin idarə edilməsi. - M., 2000. - 64 s.

Balıqçı L.I. və başqaları.özü də müfəttiş: məktəb idarəçiliyinin keyfiyyətinin özünü qiymətləndirməsi. - “Məktəb direktoru” jurnalının 2005-ci il, 7 nömrəli kitabxanası.

Xarisov T. Məktəbdaxili idarəetmə: vahid nəzarət sistemi// Kənd məktəbi. - 2004. - № 3. - ilə. 10-21.

Chepelev P. Təhsilin inkişafındakı tendensiyaların monitorinqi // Standartlar və monitorinq. - 2003. - № 5. - 23-27.

Şamova T.İ. Davydenko, T.M. Məktəbdə tədris prosesinin idarə edilməsi. - M., Mərkəz "pedaqoji axtarış", 2001. - 82 s.

Şilova M.İ. Məktəblilərin təlim-tərbiyəsi prosesinin monitorinqi // Pedaqogika. - 2001. - No 5 - s. 70-72

“Strateji idarəetmə” termini 60-70-ci illərin əvvəllərində istifadəyə verilmişdir. istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqi göstərmək üçün. Bu fərqi düzəltmək zərurəti ilk növbədə iş şəraitindəki dəyişikliklərdən irəli gəlirdi.

Operativ idarəetmədən strateji idarəetməyə keçidin mahiyyətini əks etdirən aparıcı ideya şirkətdə baş verən dəyişikliklərə lazımi və vaxtında reaksiya vermək üçün yuxarı rəhbərliyin diqqətinin ətraf mühitə yönəldilməsi zərurəti ideyası idi. o.

Strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin nüfuzlu tərtibatçıları tərəfindən təklif olunan bir neçə konstruktiv tərifləri qeyd edə bilərik. Şendel və Hatten bunu "seçilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsindən və resursların bölüşdürülməsi yolu ilə ətraf mühitlə münasibətlərin arzuolunan vəziyyətinə nail olmaq cəhdindən ibarət olan təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsinin müəyyən edilməsi və (qurulması) prosesi" hesab edirdilər. , təşkilatın və onun bölmələrinin səmərəli və səmərəli fəaliyyət göstərməsinə imkan verir." Higgens-ə görə, “strateji idarəetmə, təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini idarə edərək təşkilatın missiyasına nail olmaq məqsədi ilə idarəetmə prosesidir” Pirs və Robinson strateji idarəetməni “müəyyən etmək üçün qərarlar və tədbirlər toplusu kimi təyin edirlər. və təşkilatın məqsədinə çatmaq üçün hazırlanmış strategiyaların icrası ". Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə. - M.: Qardarika, 2010. - S.8. Strateji menecmentin müəyyən aspekt və xüsusiyyətlərinə və ya onun “adi” idarəetmədən fərqlərinə diqqət yetirən bir sıra təriflər mövcuddur.

Strateji idarəetmənin əsaslarının formalaşmasına C.Barnard böyük töhfə vermişdir. “Menecerin funksiyaları” əsərində o, əvvəlcə idarəetmənin təkmilləşdirilməsi işi arasındakı fərqi qeyd etdi iqtisadi səmərəlilik məqsədə nail olmaq baxımından onun səmərəliliyini artırmaq üçün yuxarı rəhbərliyin təşkili və fəaliyyəti. Bu konsepsiya istehsal səviyyəsində və yuxarı menecmentdə operativ idarəetməni mənalı şəkildə fərqləndirməklə yanaşı, istər-istəməz təşkilatı xarici mühitlə əlaqələndirdi. Sonradan belə bir “uyğunluğun” əhəmiyyəti haqqında tezis strategiyalar mövzusunda bir çox analitik konstruksiyaların təməl daşı oldu.

Növbəti səmərəli ideya F. Selznik tərəfindən təqdim edilən təşkilatın “fərqləndirici səlahiyyətləri” konsepsiyası oldu. Katkalo V.S. Strateji idarəetmə // Sankt-Peterburq bülleteni. - 2010. - No 16. - S.6-8.

Strateji idarəetmənin sonrakı inkişafını xarici müəlliflərin əsərlərində izləmək olar: K.Endryus, İ.Ansoff, B.Henderson, Q.Mintzberg, R.Ramelt, M.Porter, E.Mason və J.Blake, M.Hannan. , J. Freeman və s.

Daxili təcrübədə Odeqov Yu.Q., Kulapov M.N., Kartaşova L.V., Maslova V.İ., Kibanov A.Ya., Bazarov T.Yu.-nun işləri strateji idarəetməyə həsr edilmişdir. Vikhansky O.S. və digər tədqiqatçılar. Bu müəlliflərin tədqiqatlarına əsaslanaraq biz strateji idarəetmənin əsas xüsusiyyətlərini nəzərdən keçiririk.

Strateji menecmentin təfərrüatlı tərifini vermək üçün bu menecmenti 20 ildən çox əvvəl əsasən biznesdə tətbiq edilən, əsasən operativ (bunu şərti idarəetmə adlandıraq) ilə müqayisə edək. Müqayisə Cədvəl 1.1-də göstərilən təşkilatın rəhbərliyinin əsas xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq aparılacaqdır. Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə. - M.: Qardarika, 2010. - S.15-16.

Cədvəl 1.1

Əməliyyat və strateji idarəetmənin müqayisəsi

Xarakterik	operativ idarəetmə	Strateji idarəetmə
Missiya, məqsəd	Onların satışından gəlir əldə etmək üçün mal və xidmətlərin istehsalı.	Təşkilatın fəaliyyəti ilə maraqlanan şəxslərin problemlərini həll etməyə imkan verən ətraf mühitlə dinamik tarazlıq yaratmaqla təşkilatın uzun müddətdə sağ qalması.
Rəhbərliyin diqqət mərkəzində olan obyekt	Təşkilatın içərisinə baxmaq, resurslardan daha səmərəli istifadə etmək yollarını axtarmaq.	Təşkilatdan kənara baxmaq, yeni rəqabət imkanlarını axtarmaq, ətrafdakı dəyişiklikləri izləmək və uyğunlaşmaq.
Zaman faktoru	Qısa və orta müddətli istiqamətə istiqamətləndirmə.	Uzunmüddətli oriyentasiya.
Nəzarət sisteminin qurulması üçün əsas	Funksiyalar və təşkilati strukturlar, prosedurlar, texnika və texnologiya.	İnsanlar, informasiya sistemləri, bazar.
Kadrların idarə edilməsinə yanaşma	İşçilərə təşkilatın resursu, fərdi işlərin və funksiyaların icraçısı kimi baxmaq.	İşçilərə təşkilatın əsası, onun əsas dəyəri və rifahının mənbəyi kimi nəzər salın.
İdarəetmə səmərəliliyi meyarları	İstehsal potensialından istifadənin rentabelliyi və rasionallığı.	Təşkilatın yeni bazar tələblərinə və dəyişən mühitdən asılı olaraq dəyişikliklərə vaxtında cavab verməsi və dəqiqliyi.

Strateji və operativ idarəetməni Labadzhyan M.G.-nin mövqeyindən müqayisə edək. (Cədvəl 1.2).

Cədvəl 1.2

Əməliyyat və strateji idarəetmə arasındakı fərqlər

Konseptual aparat	operativ idarəetmə	Strateji idarəetmə
Missiya, məqsəd	Təşkilat satışdan gəlir əldə etmək üçün mal və xidmətlərin istehsalı üçün mövcuddur.	Ətraf mühitlə dinamik tarazlığın qurulması yolu ilə təşkilatın uzun müddətdə sağ qalması
Rəhbərliyin üstünlük diqqəti	Təşkilatın içərisinə baxmaq, resurslardan daha səmərəli istifadə etmək yollarını axtarmaq	Təşkilatdan kənara baxmaq, yeni rəqabət imkanlarını axtarmaq, ətrafdakı dəyişiklikləri izləmək və uyğunlaşmaq
Zaman faktoru	Qısa və orta müddətə diqqət yetirin	Uzunmüddətli perspektivə istiqamətlənmə
Nəzarət sisteminin qurulmasında əsas amillər	Funksiyalar və təşkilati strukturlar, prosedurlar, texnika və texnologiya	İnsanlar, İnformasiya Sistemləri, Bazar
Personal İdarəetmə	İşçilərə təşkilatın resursu, fərdi işlərin və funksiyaların icraçısı kimi baxmaq	İşçilərə təşkilatın əsası, onun əsas dəyəri və rifahının mənbəyi kimi baxmaq
Səmərəlilik nişanı	Fəaliyyət və idarəetmə səmərəliliyi istehsal potensialından istifadənin rentabelliyini əks etdirən kateqoriya kimi müəyyən edilir	Təşkilatların idarə edilməsinin effektivliyi təşkilatın bazarın yeni tələblərinə nə qədər vaxtında və dəqiq cavab verə bilməsi və dəyişən mühitdən asılı olaraq dəyişməsi ilə ifadə olunur.

Strateji menecmentin nəzərdən keçirilən xüsusiyyətlərini və yuxarıdakı tərifləri ümumiləşdirərək, strateji idarəetməni aşağıdakı kimi başa düşəcəyik.

Strateji idarəetmə, təşkilatın əsası kimi insan potensialına əsaslanan, istehsal fəaliyyətini istehlakçı ehtiyaclarına yönəldən, çevik reaksiya verən və təşkilatda vaxtında dəyişikliklər edən, ətraf mühitin çağırışlarına cavab verən və rəqabət üstünlüklərinə nail olmağa imkan verən bir təşkilatın idarə edilməsidir. birlikdə təşkilatın məqsədlərinə çatmaqla yanaşı, uzun müddətdə sağ qalmasını mümkün edir.

Elmi-texniki və sosial-iqtisadi inkişafın sürətlənməsi və nəticədə 80-ci illərin əvvəllərində xarici mühitdə qeyri-müəyyənliyin artması. 20-ci əsr kadrların idarə edilməsinin yeni paradiqmasının - insan resurslarının idarə edilməsinin formalaşmasına gətirib çıxardı.

Strateji idarəetmə, təşkilatın xarici mühitinin onun fəaliyyətinə təsirinin qarşısını alan və idarəetmədə ən demokratik yanaşma tətbiq etməklə ən səmərəli nəticələrin əldə edilməsinə imkan verən bütün tədbirlər kompleksini birləşdirən idarəetmə yanaşması kimi müəyyən edilə bilər. korporativ mədəniyyətöz-özünə öyrənməyi təşviq edir. Labadzhyan M.G. Strateji kadrların idarə edilməsi // İqtisadiyyat və texnologiya. - 2010. - No 25. - S.11-15.

Strateji idarəetmənin mahiyyəti üç kritik sualın cavabıdır:

1. Təşkilatın hazırkı vəziyyəti necədir?

2. Üç, beş, on ildən sonra harada olmaq istərdi?

3. İstədiyiniz mövqeyə necə çatmaq olar?

Birinci suala cavab vermək üçün menecerlər sonrakı hara gedəcəklərinə qərar verməzdən əvvəl müəssisənin düşdüyü cari vəziyyəti yaxşı başa düşməlidirlər. Bunun üçün isə keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətlərin təhlili üçün müvafiq məlumatlar ilə strateji qərarların qəbulu prosesini təmin edən informasiya bazası tələb olunur. İkinci sual strateji idarəetmənin gələcəyə yönəldilməsi kimi mühüm xüsusiyyətini əks etdirir. Buna cavab vermək üçün nəyə can atmaq, hansı məqsədlər qoymaq lazım olduğunu dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Strateji idarəetmənin üçüncü məsələsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır ki, bu müddət ərzində əvvəlki iki mərhələyə düzəlişlər edilə bilər. Bu mərhələnin ən mühüm komponentləri və ya məhdudiyyətləri mövcud və ya mövcud resurslar, idarəetmə sistemi, təşkilati struktur və seçilmiş strategiyanı həyata keçirəcək kadrlardır.

Mövzu məzmununda strateji idarəetmə yalnız təşkilatın və ondan kənarda olan əsas, əsas proseslərə istinad edir, mövcud resurslara və proseslərə deyil, təşkilatın özünün strateji potensialını artırmaq imkanlarına diqqət yetirir. Strateji qərarlar strateji idarəetmənin əsasını təşkil edir.

Strateji qərarlar idarəetmə qərarlarıdır ki, bunlar: Pisarenko NL, Dliqach AA Strateji idarəetmə. Sankt-Peterburq: Peter, 2008. - S.45.

1) gələcəyə yönümlüdür və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır;

2) əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar;

3) əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin yenidən qurulması;

İnnovasiyaların tətbiqi (yeni məhsullar, yeni texnologiyalar);

Təşkilati dəyişikliklər (müəssisənin təşkilati-hüquqi formasında, istehsal və idarəetmə strukturunda dəyişikliklər, yeni təşkilat və əmək haqqı formaları, təchizatçılar və istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə);

Yeni bazarlara çıxmaq;

Müəssisələrin alınması, birləşdirilməsi və s.

Strateji qərarlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Təbiətcə innovativdir və bir şəxs və təşkilat üçün bütün yenilikləri rədd etmək adi hal olduğundan, imtinanın aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər tələb olunur (inandırma, təlim, strategiyanın hazırlanması prosesinə ifaçıların cəlb edilməsi və nəhayət, məcburetmə). Bu cür qərarlar işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır ki, bu da daxili marketinqdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər;

Müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə, tapşırıqlara deyil, gələcəyə, indiyə deyil, imkanlara yönəldilməsi;

Onlar taktiki qərarlardan onunla fərqlənirlər ki, alternativlər toplusu müəyyən olunmayıb, onların formalaşması proseduru mühüm müstəqil rol oynayır;

Gələcəyə doğru yönəldilir və buna görə də təbiəti qeyri-müəyyəndir;

Bilik tələb edin - nəticə, bir qayda olaraq, qərarın qəbulunun sürətindən və ya vaxtından çox keyfiyyətindən asılıdır. Onlar üçün çətin vaxt çərçivəsi yoxdur;

Subyektiv xarakter daşıyır, bir qayda olaraq, obyektiv qiymətləndirməyə münasib deyil;

Geri dönməz və uzunmüddətli nəticələrə malikdir.

“Strategiya” və “strateji idarəetmə” anlayışlarının bir sıra tərifləri mövcuddur. Onlardan bəzilərinin, fikrimizcə, ən xarakterik olanlarının adını çəkək.

Strategiya təşkilati iyerarxiyanın ən yüksək səviyyəsində qərar qəbul etmə prosesidir.

Strategiya - seçilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsindən və resursların bölüşdürülməsi yolu ilə ətraf mühitlə münasibətlərin istənilən vəziyyətinə nail olmaq cəhdlərindən ibarət olan təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsini müəyyənləşdirmək və (qurmaq) prosesidir. bölmələrin səmərəli və səmərəli işləməsi. Biznes Strategiyaları: Əl Kitabı / Ed. G. B. Kleiner. - M.: KONSEKO, 2008. - S.289.

Strateji idarəetmə rəqabət mühitində müvəffəqiyyətlə sağ qalmağın ən vacib amili olsa da, buna baxmayaraq, təşkilatların fəaliyyətlərində çox vaxt strategiya çatışmazlığı müşahidə olunur ki, bu da onları bazar mübarizəsində məğlubiyyətə aparır.

Strateji idarəetmənin olmaması ilk növbədə aşağıdakı iki formada özünü göstərir.

Birincisi, təşkilatlar öz fəaliyyətlərini ona əsasən planlaşdırırlar ki, mühit ya heç dəyişməyəcək, ya da orada keyfiyyət dəyişikliyi olmayacaq. Kifayət qədər uzun müddətdə nəyi və nə vaxt ediləcəyini təyin edən uzunmüddətli planlar qurmaq cəhdləri və ya uzun illər üçün ilkin dövrdə bir həll tapmağa çalışmaq, qurmaq istəyi.<на века>və ya satın alın<на долгие годы>- bütün bunlar qeyri-strateji idarəetmənin əlamətləridir. Uzunmüddətli baxış strateji idarəetmənin çox vacib komponentidir. Bununla belə, bu heç bir halda mövcud təcrübənin və ətraf mühitin gələcək uzun illər üçün hazırkı vəziyyətinin ekstrapolyasiyası demək deyil.

Hər birində strateji idarəetmə Bu anətraf mühitin dəyişəcəyinə və təşkilatın həyat şəraitinin də dəyişəcəyinə əsaslanaraq, təşkilatın gələcəkdə məqsədlərinə çatmaq üçün indi nə etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Strateji menecmentdə, sanki, gələcəkdən bu günə bir baxış həyata keçirilir, təşkilatın hərəkətləri müəyyən bir gələcəklə təmin edilərək indiki zamanda müəyyən edilir və həyata keçirilir, nəyin planı və ya təsviri deyil. Gələcəkdə etməli olacaq təşkilat inkişaf etdirilir. Bundan fərqli olaraq, qeyri-strateji idarəetmədə, son vəziyyətin aydın şəkildə bilinməsinə və ətraf mühitin faktiki olaraq dəyişməyəcəyinə əsaslanaraq, həm indiki dövrdə, həm də gələcəkdə apriori olaraq konkret tədbirlər planı tərtib edilir.

İkincisi, qeyri-strateji idarəetmə ilə fəaliyyət proqramının hazırlanması təşkilatın daxili imkanlarının və resurslarının təhlilindən başlayır. Bu yanaşma ilə, təşkilatın məqsədlərinə çata bilmədiyi tez-tez ortaya çıxır, çünki onların əldə edilməsi əsasən müştərilərin imkanlarından, istəklərindən və ehtiyaclarından, eləcə də rəqiblərin davranışından asılıdır. Təşkilatın daxili imkanlarının təhlili əsasında müəyyən edə biləcəyi hər şey onun nə qədər məhsul istehsal edə biləcəyi və bunun üçün hansı xərclərə məruz qala biləcəyidir. Eyni, hansı miqdarda və hansı qiymətə alınacağını bazar müəyyənləşdirəcək. Odur ki, təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılmasına daxili resursların və bu resurslardan rasional istifadə imkanlarının təhlilindən başlamaq strateji idarəetmə prinsiplərinə tamamilə zidd getmək deməkdir.

Strateji idarəetmənin təşkilinin elementləri aydın koordinasiya tələb edir. Çox vaxt strategiyanın həyata keçirilməsində uğursuzluqlar onunla bağlıdır ki, xarici bazar mühitinə ciddi uyğun olaraq tərtib edilmiş strategiyada ya təşkilati strukturun seçilmiş kursun tələblərini nəzərə almaması və s. eyni formada və ya idarəetmə sistemi və ya qiymətləndirmə sistemi bunu əks etdirməmişdir. Yəni, strateji idarəetmənin hər bir elementinin ardıcıllıq səviyyəsi və onlar arasında uyğunluq nə qədər yüksəkdirsə, uğur ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.

Büdcə təşkilatlarının strateji idarəetməsi kommersiya strukturlarının strateji idarəçiliyindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Gəlin ondan başlayaq ki, büdcə təşkilatlarının özünəməxsus fərqli xüsusiyyətləri var. Büdcə təşkilatı federal, regional, yerli büdcədən və ya əyalətdən maliyyələşdirilən qeyri-kommersiya xarakterli funksiyaları yerinə yetirmək üçün dövlət və ya yerli hakimiyyət orqanları tərəfindən yaradılan bir təşkilatdır. büdcədənkənar fond gəlir və məxaric smetalarına əsasən; operativ idarəetmə hüququ ilə dövlət və ya bələdiyyə mülkiyyətinə verilmişdir. Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Williams, 2008. - S.34.

Bu tərifə əsasən, büdcə təşkilatı iki əsas xüsusiyyətlə müəyyən edilir:

Büdcə təşkilatı qeyri-kommersiya təşkilatıdır;

Maliyyələşdirmə büdcə təşkilatı dövlət hesabına həyata keçirilir.

Büdcə təşkilatlarının fəaliyyətinin qeyri-kommersiya xarakteri əsasən onlarda strateji idarəetmənin xüsusiyyətlərini müəyyən edir. Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinə əsasən, kommersiya sektoruna əsas məqsədi mənfəət əldə etmək olan müxtəlif növ müəssisələr daxildir. Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi. - M .: Düşüncə, 2011. - S. 14. Qeyri-kommersiya sferası, əksinə, mənfəət əldə etməyi öz fəaliyyətlərinin əsas məqsədi hesab etməyən və qazancı iştirakçılar arasında bölüşdürməyən təşkilatları birləşdirir. Onların işi mədəni, təhsil, elmi, xeyriyyəçilik və digər ictimai faydalı məqsədlərə nail olmağa yönəlib. Beləliklə, əsas məqsəd qeyri-kommersiya təşkilatları(QHT) və onların menecerlərinin fəaliyyətinin əsas motivatoru ictimai məqsədlərə xidmətdir. Onların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi ictimai-siyasi qruplardan, dövlət qurumlarından gəlir.

Büdcə təşkilatlarının missiyası müəyyən bir bölgənin ən vacib sosial vəzifələrini əks etdirir. Eyni zamanda, missiyanın mətni onların gəlirli iş sahələri ilə məşğul olmasını qətiyyən qadağan etmir, lakin belə təşkilatların statusu əldə edilən mənfəətin yalnız əsas qeyri-kommersiya fəaliyyətinin inkişafı məqsədilə istifadə edilməsini tələb edir. müəssisə.

Büdcə təşkilatları onları təsis edən mülkiyyətçi (Rusiya Federasiyası, Rusiya Federasiyasının təsis qurumu və ya bir orqan) tərəfindən maliyyələşdirilir. yerli hökümət) müvafiq büdcədən. Büdcə təşkilatlarında mühasibat uçotu. - M.: Prior, 2010. - S.15. Təşkilat tərəfindən əldə edilən mənfəət, ilkin olaraq sahibi tərəfindən müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmaq üçün istifadə olunur təsis sənədləri, və beləliklə, biznes iştirakçıları arasında sadə bölgü ola bilməz.

Büdcə təşkilatlarına təhsil, mədəniyyət, səhiyyə müəssisələri, təşkilatlar daxildir hökumət nəzarətindədir, hərbi sənaye kompleksi və ordu. Onlar müxtəlif tədbirlər həyata keçirirlər: uşaqları öyrədir və öyrədir, insanlarla rəftar edir, filmlər çəkir, konsert fəaliyyəti ilə məşğul olur, arxiv sənədlərinin təhlükəsizliyini təmin edir və s.

Strateji planlaşdırma və idarəetmə üsullarının, qərar qəbuletmə sistemlərinin və korporasiyaların tədqiqi əsasında əldə edilmiş nəzarət mexanizmlərinin birbaşa büdcə təşkilatlarına ötürülməsində ciddi çətinliklər yaranır. Bu çətinlikləri bu təşkilatların məqsədlərindəki fərqləri nəzərə almaq və onların effektivliyini qiymətləndirmək yolu ilə aradan qaldırmaq olar.

İstənilən təşkilatın fəaliyyəti onun məqsədləri ilə müəyyən edilir. Kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatlarının məqsədlərindəki fərqlər əhəmiyyətlidir və firma və büdcə təşkilatının strateji planlaşdırması və idarə edilməsinə yanaşmalardakı əsas fərqi müəyyən edir.

Əgər korporativ məqsədlər üçün onların kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi tamamilə əsaslandırılmış və praktiki tələbdirsə, o zaman məqsədləri kəmiyyətlə ifadə edin büdcə müəssisələriçətin və çox vaxt qeyri-mümkündür.

Mənfəətin maksimumlaşdırılması məqsədinin bütün kommersiya təşkilatları üçün və onların inkişafının bütün mərhələlərində həlledici olduğunu söyləmək düzgün olmazsa da, buna baxmayaraq, mənfəət əldə etmədən şirkət az-çox uzun müddət mövcud ola bilməz. Bu mənfəət planlarda təsbit edilir, onun alınmasının bütün mərhələlərinə nəzarət üsulları müəyyən edilir. Gözlənilən mənfəət əsasında təşkilatın məqsədləri və onlara nail olmaq yolları müəyyən edilir. Buna görə də, firmalar məqsədlərin qoyulması prosesində üstünlüklərə malikdirlər: onlar aydın, konkret olaraq müəyyən edilə və kəmiyyətlə ölçülə bilər. Məsələn, müəyyən satış səviyyəsinə, bazarı əhatə etməyə və ya məhsuldarlığa nail olmaq lazımdır.

Hər hansı bir qeyri-kommersiya təşkilatı vəziyyətində, məqsədlər çox vaxt ümumi şəkildə, keyfiyyətcə müəyyən edilir. Deməli, onları tərtib edərkən çox vaxt “yaxşılaşmaq”, “artırmaq”, “aşmaq” və s. Çox vaxt onlar fəaliyyət göstərmir, yəni. həyata keçirilməsi məqsədlərə nail olmağa imkan verən müəyyən əməliyyatlar və ya hərəkətlər dəsti yoxdur.

Həm firmanın, həm də qeyri-kommersiya təşkilatının məqsədləri ziddiyyət təşkil edə, bir-birinə zidd ola bilər. Firma vəziyyətində məqsədlərin ziddiyyəti son nəticədə mənfəətin miqdarı ilə müəyyən edilən resursların yenidən bölüşdürülməsi yolu ilə həll edilir. Çox vaxt şirkət resurs çatışmazlığı səbəbindən bəzi məqsədlərdən imtina etməli, nailiyyətlərini daha yaxşı vaxtlara qədər təxirə salmalıdır. Beləliklə, kommersiya təşkilatları adətən ziddiyyətli məqsədlərin mövcudluğu problemini aradan qaldırırlar.

Qeyri-kommersiya təşkilatının məqsədləri aydın olsa da, bir-biri ilə ziddiyyət təşkil etməsə və dəyişməz olsa belə, büdcə təşkilatlarının fəaliyyətini qiymətləndirmək olduqca çətindir. Bu mürəkkəblik təşkilatın məqsədləri kəmiyyətcə ifadə edildikdə, onlara nail olmaq üçün vaxt çərçivəsi təyin edildikdə də mövcud ola bilər, lakin təşkilatın ayrı-ayrı bölmələrinin fəaliyyətini müəyyən etmək üçün obyektiv üsul yoxdur.

Problemi həll etməyin bir yolu, bu meyara qarşı "yaxşı" performansın ölçülə bilməyən "həqiqi" məqsədlərə nail olmağı əks etdirəcəyi ümidi ilə performansın bəzi aspektlərini ölçməkdir. Diş A.T. Strateji İdarəetmə: Nəzəriyyə və Təcrübə: Dərslik universitetlər üçün. - M.: Aspect Press, 2010. - S.154 - 157. Beləliklə, məsələn, məktəbin məqsədləri uşaqları tərbiyə etmək və onları cəmiyyətdə həyata hazırlamaqdırsa, yəni. birbaşa ölçülə bilməyən məqsədlərdir, bütövlükdə büdcə təşkilatının fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün məqsədlərə nail olmağın dolayı ölçülmə üsullarından istifadə edilə bilər.

Məktəbə gəldikdə isə, imtahan balları ölçülə bilər və bir məktəblə digəri ilə müqayisə üçün meyar kimi istifadə edilə bilər (lakin belə ölçmə tamamilə obyektiv hesab edilə bilməz - hər bir məktəbin şagirdlərinin tərkibi, mövcud resurslar, valideyn dəstəyi və s. eyni deyil).

Büdcə və qeyri-kommersiya təşkilatlarının iqtisadiyyatının və idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinə həsr olunmuş nəzəri konsepsiyalar arasında “ictimai məhsul istehsalı”, “yerinə yetirilməmiş müqavilə”, “maraqlı tərəflərin nəzarəti” nəzəriyyələrini ayırmaq olar. Shekova E.L. Qeyri-kommersiya təşkilatlarının iqtisadiyyatı və idarə edilməsi. - Sankt-Peterburq: Peter, 2008. - S.32-39.

“İctimai malların istehsalı” nəzəriyyəsi.

Amerika alimləri D.Şif və B.Veysbrodun “ictimai malların istehsalı” nəzəriyyəsinə görə, qeyri-kommersiya təşkilatlarının iqtisadiyyatının və idarə edilməsinin xüsusiyyətləri qeyri-kommersiya təşkilatlarının yaranmasının elə səbəblərindən irəli gəlir – onlar yaranır. ictimai malların istehsalında kommersiya strukturlarının səmərəsizliyi ilə əlaqədardır.

Şəxsi mallarla müqayisədə ictimai malların ümumi fərqləndirici xüsusiyyəti iki xüsusiyyətin - rəqabətsizliyin və istisna edilməməsinin, yəni. istehlakda rəqabətin olmaması və bu malın istehlakının qarşısının alınmasının mümkünsüzlüyü. Bu, ictimai malların istifadəsi üçün bazar rüsumlarının tətbiqi imkanlarını məhdudlaşdırır.

İctimai malların istehsalı qiymətlərə daxil edilməyən və üçüncü şəxslərin payına düşən məsrəflərin və ya faydaların meydana çıxmasından ibarət olan xarici təsirlərlə müşayiət olunur. Qeyri-kommersiya sahəsi əhalini müxtəlif ictimai nemətlərlə təmin edir, onların istehlakı cəmiyyətin mədəni, intellektual, mənəvi potensialının artması kimi müsbət makroiqtisadi nəticələrə gətirib çıxarır; iqtisadiyyatın sahələrində məhsuldarlıq səviyyəsinin artması və s.

Qeyri-müəyyənlik şəraitində ictimai malların kommersiya istehsalı çətinləşir və sahibkarlar tərəfindən təklifin azalmasına və ya olmamasına səbəb olur. Belə ki, informasiya asimmetriyasının mənfi nəticələri bu sahədə biznesin aparılmasına mane olur.

Sosial Marketinq. Lazımi şəraitİctimai sərvətlərin buraxılması, Weisbroda görə, sosial marketinqdən istifadədir (sosial dəyərlərin yaradılmasına yönəlmiş marketinq növü). Sosial marketinqdən istifadə istehsalçılara əhalinin müxtəlif qrupları arasında ictimai malların istehlakını stimullaşdırmağa imkan verir.

Fandreyzinq. Gəlir səviyyəsindən asılı olmayaraq əhalinin bütün qruplarının ictimai mallara çıxışı əksər hallarda istehsalçılara ictimai malların qiymətlərini mənfəəti təmin edəcək qiymətlərlə müəyyən etməyə imkan vermir. Nəticədə, ictimai əmtəələrin buraxılmasından əldə edilən gəlir onların istehsalı ilə bağlı bütün xərcləri ödəməyə bilər. Belə şəraitdə xeyriyyə və sponsorluq töhfələri, qrantlar, dövlət subsidiyaları və s. kimi xarici maliyyə mənbələrinin cəlb edilməsi və toplanması üçün vəsaitlərin cəlb edilməsi, idarəetmə istiqamətinin istifadəsi son dərəcə vacib olur.

Könüllülük. İctimai məhsul istehsalçılarının məhdud resursları xüsusiyyətləri müəyyən edir əmək münasibətləri bu bölgədə. Qeyri-maddi həvəsləndirmə mexanizmi əsasında qurulan, sosial, xeyriyyəçilik və digər ictimai faydalı məqsədləri güdən əmək münasibətləri sistemi olan könüllülük böyük əhəmiyyət kəsb edir. Qeyri-kommersiya təşkilatlarında könüllülərin işi ümumiyyətlə ziyarətçilərlə işləmək, tədbirlərin təşkilinə kömək etmək, xarici məlumat toplamaq və s.

"Yürülməmiş müqavilə" nəzəriyyəsi

İ.İlman və Q.Hansman “yerinə yetirilməmiş müqavilə” nəzəriyyəsini işləyib hazırlamışlar ki, bu nəzəriyyəyə əsasən, bəzi hallarda bazar mexanizmi istehsalçıların fəaliyyətinə effektiv nəzarəti təmin etmir və buna görə də məhsulların keyfiyyəti aşağı olduqda, sonuncular qəsdən qiymətləri bahalaşdıra bilirlər. , bu da müştərinin rifahının pisləşməsinə səbəb olur. Beləliklə, istehsalçı tərəfindən normal müqavilə öhdəliklərinin pozulması ola bilər, bunu Hansmann "yerinə yetirilməmiş müqavilə" adlandırır.

Hansmann hesab edir ki, istehlakçılar qeyri-kommersiya təşkilatları ilə işləsələr, daha təhlükəsiz olurlar. Qeyri-kommersiya strukturları gəlirlərin işçilər arasında daxili bölüşdürülməsi imkanlarını qanuni olaraq məhdudlaşdırır və alınan vəsaitləri cəmiyyətin nəzarətində olan təşkilatın əsas fəaliyyətinin inkişafına yönəltməlidir.

Mülkiyyət olması səbəbindən dövlət qurumları dövlətin mülkiyyətidir, bu əmlakdan əldə edilən bütün gəlirlər dövlət büdcəsinin gəliri hesab edilir və qurumlar tərəfindən əldə edilən gəlirin bölgüsü dövlət orqanları ilə razılaşdırılmalıdır.

Nəticədə büdcə qurumları qeyri-kommersiya və sahibkarlıq fəaliyyətini hüquqi cəhətdən ayırmağa üstünlük verirlər. Fəaliyyətlərin bu ayrılması iki yolla əldə edilir.

Birincisi, idarə etmək sahibkarlıq fəaliyyəti təsis edildikdə, nəzarət paketi müəssisəyə məxsus olan ayrıca müəssisə yaradılır.

İkincisi, qurum öz binalarını təmin edir, ticarət nişanları və kommersiya fəaliyyəti ilə məşğul olan şirkətlərə olan digər hüquqlar və onlar da öz növbəsində alınan mənfəətin müəyyən faizini tuturlar.

“Maraqlı tərəflərə nəzarət” nəzəriyyəsi.

Qeyri-kommersiya təşkilatlarının iqtisadiyyatının və idarə edilməsinin əsas xüsusiyyəti kimi ictimai nəzarət və ya “maraqlı tərəflərin nəzarəti” A. Ben-Ner, B. Qui və T. van Homissen, I. Fama və M. Jensen tərəfindən qeyd olunur. .

Bu nəzarət, onların fikrincə, təşkilatın etibarlılığına kömək edir, işinin sosial əhəmiyyətini və onun maliyyələşdirilməsi ehtiyacını müəyyən edir. sosial əhəmiyyəti, və ya sosial təsir, qeyri-kommersiya təşkilatının maddi nemətlərin əldə edilməsi ilə əlaqəli olmayan, lakin cəmiyyətin rifahının artırılmasına yönəlmiş fəaliyyətinin nəticələrini əks etdirir.

Mədəniyyət təşkilatlarının rəhbərliyi də maraqlı tərəflərin nəzarətinə arxalanır. Maraqlı tərəf kimi xeyriyyəçilər, fondlar, həmkarlar ittifaqları və s. Əksər hallarda maraqlı tərəflərin nəzarət funksiyaları qeyri-kommersiya mədəniyyət təşkilatlarında qəyyumlar şuraları vasitəsilə həyata keçirilir.

Mədəniyyət müəssisəsində qəyyumlar şurasının funksiyaları arasında ən mühümləri idarəetmə, maliyyə və nəzarətdir.

İdarəetmə funksiyalarına mədəniyyət təşkilatının inkişafı strategiyasının müəyyən edilməsi, əsas fəaliyyət sahələrinin planlaşdırılması, işin nəticələrinin təhlili daxildir. Maliyyə funksiyaları maliyyə planlamasını, eləcə də əhalinin, kommersiya sektorunun və dövlətin müxtəlif maliyyə mənbələrinin birbaşa cəlb edilməsini nəzərdə tutur.

Nəzarət funksiyaları əsas vəsaitlərin istifadəsinə, maliyyə resurslarının hərəkətinə və s.

Qəyyumlar Şurasına ən çox müəyyən bir mədəniyyət müəssisəsinin fəaliyyətinin inkişafında maraqlı olan kommersiya sektorunun, dövlət orqanlarının və s. nümayəndələri daxildir. Bir qayda olaraq, qəyyumlar şurası mədəniyyət təşkilatının yarandığı və ya fəaliyyət göstərdiyi dövrdə onun fəaliyyətinə dəstək vermiş şəxslərdən formalaşdırılır. Bununla belə, Himayəçilik Şurasının tərkibi obyektiv səbəblərə, habelə Himayəçilik Şurasının üzvlərinin əksəriyyətinin qərarlarına görə dəyişə bilər.

Qəyyumlar mədəniyyət müəssisəsinin əməkdaşlarından fərqli olaraq öz funksiyalarını könüllü və əvəzsiz əsaslarla yerinə yetirirlər. Belə ki, mədəniyyət müəssisəsinin fəaliyyətinin iqtisadi nəticələrinə birbaşa marağın olmaması bu şəxslərin maraqlarını qurumun mənfəətini maksimuma çatdırmağa deyil, öz missiyasını uğurla yerinə yetirməyə yönəldir.

Qəyyumluğa üz tutmağın motivləri kimi cəmiyyətdə öz nüfuzunun yüksəldilməsi, bazarda güclü reputasiya və istehlakçı etimadının qazanılması, qapalı məlumat mənbələrinə, mədəniyyət qurumlarının xidmətlərinə çıxış imkanları və s.

Əksər büdcə qurumları maliyyə və təşkilati problemlər yaşayır, effektiv idarəetmə strukturu və işçilərin həvəsləndirilməsi sistemi yoxdur. Qəyyumlar şurasının yaradılması onlara bir sıra aktual problemləri həll etməyə, xüsusən əlavə maliyyə mənbələri cəlb etməyə və s.

Xarici alimlərin nəzəri konsepsiyalarını nəzərdən keçirərək, qeyri-kommersiya təşkilatlarının fəaliyyətinin və idarə edilməsinin ümumi xüsusiyyətlərini qeyd edə bilərik. Bu, sosial marketinqdən istifadə, fandreyzinq, könüllülük və maraqlı tərəflər tərəfindən nəzarətin olmasıdır.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin idarə edilməsi strateji planın həyata keçirilməsinin effektivliyinin ən vacib şərtidir və aşağıdakıları əhatə edir: tapşırıqlar və icra mərhələləri, təşkilatda dəyişikliklərin idarə edilməsi və strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsi.

Strategiyanın həyata keçirilməsi yuxarı rəhbərliyin təşkilati dəyişiklikləri idarə etmək, insanları motivasiya etmək və strateji məqsədlərə nail olmaq qabiliyyətini sınayan administrasiyanın fəaliyyət yönümlü işidir.

Strateji idarəetmə aşağıdakılarla fərqlənir strategiyanın həyata keçirilməsi vəzifələri:

Strategiyanı uğurla həyata keçirməyə qadir olan strukturun yaradılması;

Strateji uğuru müəyyən edən fəaliyyətlərə kifayət qədər resursların ayrılmasını təmin etmək üçün büdcələrin nəzərdən keçirilməsi;

Davamlı inkişafı və təkmilləşdirməni təmin etmək üçün strategiyanı təşkil edən idarəetmə prosedurlarının müəyyən edilməsi;

Əmək haqqı və həvəsləndirmə sisteminin strategiyanın yüksək səviyyədə həyata keçirilməsi və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunması ilə əlaqələndirilməsi;

Strategiyanın həyata keçirilməsi və onun həyata keçirilməsi prosesində təkmilləşdirilməsi üçün zəruri olan daxili rəhbərliyin (rəhbərliyin) təmin edilməsi.

Strategiyanı idarə edərkən diqqəti üç əsas məsələyə yönəltmək lazımdırmı?

İndi nə etməli və nəyi sonraya qoymaq lazımdır?

Nə çox vaxt və şəxsi diqqət tələb edir?

Başqalarına nə həvalə edilə bilər?

Strateji planın icrasına cəmlənmiş baxış mərhələlər və nəticələr şəklində təqdim edilə bilər

Təhsil müəssisəsinin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi mərhələləri

Strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələləri	nəticələr
1. Resursların strateji əhəmiyyətli sahələrdə cəmləşməsi	1. Maliyyənin təhlili və strategiyanın həyata keçirilməsi üçün resursların ayrılması. 2. KİB-lərin seçilməsi və onların planlaşdırılmış həcmdə maliyyələşdirilməsi. 3. Təşkilat iqtisadiyyatının rıçaqlar və stimullar əsasında tənzimlənməsi. 4. Seçilmiş bazar seqmentlərində sabit iqtisadi artım. 5. Təhsil müəssisəsinin kollektivinin motivasiyası. 6. Həvəsləndirmə sisteminin strateji məqsədlərə nail olunması ilə əlaqələndirilməsi. 7. Strateji planın icrasının təhlili.
2. Təhsil müəssisələri üçün səmərəli idarəetmə sisteminin yaradılması.	1. Top menecmentin strateji baxışının formalaşdırılması. 2. Yeni təşkilat idarəetmə strukturunun həyata keçirilməsi. 3. Yeni idarəetmə reqlamentlərinin hazırlanması və tətbiqi 4. Təşkilatın rəqabət üstünlükləri əsasında əsas üstünlüklərin reallaşdırılması 5. Rəhbərlərin seçilməsi və əsas vəzifələrdə effektiv komandanın formalaşdırılması 6. Korporativ idarəetmə mədəniyyətinin formalaşması. 7. İdarəetmə sisteminin xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırılması.
3. Qarşıya qoyulmuş məqsədlər və idarəetmə meyarları əsasında strateji mərhələlərin əldə edilməsi	1. Təlim mərkəzi. 2. Metodiki mərkəz. 3. Elm mərkəzi. 4. Mədəniyyət mərkəzi. 5. Biznes mərkəzi. 6. İnnovasiya və Texnologiya Mərkəzi. 7. Marketinq mərkəzi.

Təşkilatda dəyişikliklərin idarə edilməsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün ən vacib şərtdir. Strateji dəyişiklik olmadan, ən sağlam strategiya belə təsirsiz ola bilər. Strateji olanların ehtiyacı və xarakteri təşkilatın sənayenin, bazarın, təşkilatın, xidmətlərin vəziyyəti ilə müəyyən edilən yeni şəraitdə səmərəli işləmək qabiliyyətindən asılıdır.

Bu amillərə əsaslanaraq, ola bilər təhsil müəssisəsində strateji dəyişikliklərin üç səviyyəsi:

Əsaslı yenidənqurma. Bu cür dərin dəyişikliklərə ehtiyac təhsil müəssisəsi göstərilən təhsil xidmətlərinin çeşidini və xidmətlərin göstərilməsi bazarlarını əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirdikdə (məsələn, distant təhsilin payının artması) yaranır. Tədris prosesinin texnologiyasında, tədris-metodiki təminatın tərkibində müvafiq dəyişikliklər baş verir.

Radikal dəyişikliklər. Bu dəyişikliklər, bir qayda olaraq, onun başqa bir təhsil müəssisəsi ilə bölünməsi və ya birləşməsi ilə əlaqəli təşkilat daxilində dərin struktur dəyişiklikləri ilə əlaqələndirilir. Müxtəlif komandaların birləşməsi, yeni struktur bölmələrinin yaranması təşkilati strukturda dəyişiklikləri və müvafiq düzəlişləri zəruri edir. təşkilati strukturu və təşkilat mədəniyyətinin müvafiq tənzimlənməsi.

Orta dəyişikliklər. Bunlar ən çox yayılmış strateji dəyişikliklərdir. Onlara ehtiyac təhsil müəssisəsi yenisini təqdim etdikdə yaranır təhsil xidməti qurulmuş və ya yeni bazarlara.

Strateji dəyişikliklər təhsil müəssisəsinin fəaliyyətinin bir çox aspektlərinə və onun struktur elementlərinə təsir göstərir. Buna görə də onlar kompleksdir. Dəyişikliklər xidmətlər, bazarlar, bütövlükdə təşkilatın strukturunun elementləri ilə əlaqələndirilə bilər.

Strategiyanın həyata keçirilməsi aşağıdakı mühüm elementləri əhatə edir:

1. Tədris müəssisəsinin fəlsəfəsi, onun mövcudluğunun səbəbini, sosial vəziyyətini, xarici mühit və işçilərlə əlaqələrinin xarakterini izah edir.

2. İdarəetmə qərarları qəbul edərkən təhsil müəssisəsinin rəhbərliyini və işçilərin əksəriyyətini istiqamətləndirən dəyər və mənəviyyat.

3.Təhsil müəssisəsinin ətraf mühit və işçilərlə münasibətlərdə riayət etdiyi norma və davranış qaydaları. Bütün işçilər tərəfindən paylaşılan bu normalar təşkilata daim məqsədlərə çatmağa imkan verir və təşkilatdaxili münasibətlərin müəyyən xarakteri onun mənəvi-psixoloji iqlimini formalaşdırır.

4. Qarşıdan gələn dəyişikliklərin gözlənilməsi, bütövlükdə təhsil müəssisəsinin fəaliyyətinin nəticələri. Gözləmə həm ayrı-ayrı işçilərin, həm də müxtəlif qrupların maraqlarına təsir edir.

Strateji planlaşdırmanın tətbiqi, seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi təhsil strukturunda və mədəniyyətində əhəmiyyətli dəyişikliklərin zəruriliyi ilə əlaqələndirilir. Təcrübə göstərir ki, müxtəlif vəziyyətlərdə insanların idarəetmə və təşkilati davranış psixologiyası sahəsində çoxsaylı tədqiqatların nəticələri, hadisələrin adi gedişatını dəyişdirdikləri təqdirdə müqavimətlə qarşılaşır.

Müqavimət təhsil müəssisəsində gözlənilməz gecikmələrə, problemlərə, əlavə xərclərə və strateji dəyişikliklər prosesinin dayanıqsızlığına səbəb olan mürəkkəb davranış hadisəsi kimi başa düşülür.

Müqavimət fərdi ola bilər. Bir şəxs özünü təhlükəli vəziyyətdə hiss edərsə, fərdi müqavimət yaranır. Bu, fərdi işçi dəyişikliyin müsbət nəticələrinə və nəticələrinə əmin olmadığı zaman baş verir; öhdəsindən gələ bilməməkdən qorxur yeni iş və bu artıq olacaq; yenidən təlim keçmək və ya yeni təşkilat mədəniyyətinə uyğunlaşmaq iqtidarında olmayan və ya istəməyən.

Qrup müqaviməti təzahürlərinə görə fərdi müqavimətdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. O, daha güclüdür, daha davamlıdır və onu aradan qaldırmaq üçün daha çox səy tələb olunur. Bu onunla əlaqədardır ki, ümumi vəzifə, vəzifə və maraqları olan müəllim qrupları öz mövqelərini qoruyan eyni baxışları, davranış normalarını inkişaf etdirirlər. Təhsil müəssisəsi və ümumilikdə onların davranışının xarakterini müəyyən etmək.

Təhsil müəssisəsində strateji dəyişiklikləri uğurla həyata keçirmək üçün onlara göstərilən müqaviməti aradan qaldırmaq, dəyişikliklərin əleyhdarlarını tərəfdarlara çevirmək lazımdır.

Müqaviməti aradan qaldırmaqla başlamalıdır strateji təhlil və işçilərin davranışının proqnozlaşdırılması. Müqavimətin aradan qaldırılması üçün tədbirlər dəyişiklik proqramına daxil edilməlidir Müqavimətin aradan qaldırılmasının uğuru təhsil müəssisələrinin rəhbərlərinin dəyişiklik prosesini necə həyata keçirməsindən və yüksək səriştə, müsbət nəticələrə inam və dəyişikliklərə ehtiyac nümayiş etdirməsindən asılıdır.

Nadir hallarda bir qurumun strategiyası o qədər yaxşı düşünülmüş və davamlı olur ki, zamanın sınağına tab gətirə bilir. Ona görə də strategiyanın formalaşdırılması dinamik prosesdir və liderlər strategiyanı mütəmadi olaraq nəzərdən keçirməli, lazım gəldikdə onu təkmilləşdirməlidirlər.