Təşkilat idarəetməsinin xətti kadr strukturu. Fəaliyyət göstərən müəssisələrin idarə edilməsi üçün iyerarxik təşkilati strukturlar
Müasir bazar müəssisələrin formalaşması üçün yeni şərtlər irəli sürür. Təşkilatlarda idarəetmə sistemlərindən ən çox istifadə olunur, məsələn:
- xətti təşkilati struktur;
- xətt heyəti;
- xətti-funksional.
Xətti təşkilati quruluş xarakterizə olunur şaquli sisteməsas səlahiyyətlərə bir şəxs malik olduqda, göstərişləri onun müavininə, ikincisi isə özünün səlahiyyətlərinə verir. Belə müəssisələrdə orta səviyyəli menecerlər tərəfindən idarə olunan və direktora hesabat verən bir neçə var.
Linear aşağıdakı üstünlüklərə malikdir:
- əmrlərin aydınlığı və birliyi;
- ifaçıların hərəkətlərində ardıcıllıq;
- aydın ifadə olunmuş məsuliyyət;
- əməliyyat asanlığı, çünki bir var;
- qərarların qəbulu və icrasının səmərəliliyi;
- müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin yekun nəticəsi üçün menecerlərin şəxsi məsuliyyətinin olması.
Xətti məntiqi olaraq harmonik və müəyyəndir, lakin çox çevik deyil. Hər bir liderin gücü var, lakin çətin vəziyyətləri həll etmək qabiliyyəti azdır.
Alimlər xətti təşkilati quruluşun aşağıdakı çatışmazlıqlarını müəyyən etdilər:
- xüsusi səriştəyə malik olmalı olan menecer üçün yüksək tələblərin olması;
- inkişaf və hazırlıq üçün əlaqələrin olmaması idarəetmə qərarları;
- böyük həcmli məlumatlarla həddindən artıq yükləmə, işçilərlə çoxlu əlaqə;
- bütün gücün menecerin əlində cəmləşməsi yüksək rəhbərlik.
Daha müasir və optimaldır xətt-ştat təşkilati strukturu. Buraya qərar qəbul etmək hüququ olmayan və hər hansı şöbələri idarə etmək imkanı olmayan ixtisaslaşmış şöbələrin mövcudluğu daxildir, lakin onlar bir sıra funksiyaları yerinə yetirməkdə konkret menecerə kömək etməlidirlər. haqqında funksiyalar haqqında strateji təhlil və planlaşdırma. Əks halda, sistem əvvəlki strukturla eyni xüsusiyyətlərə malikdir.
Qərargah sisteminin üstünlükləri:
- strateji məqsədlərin daha dərindən işlənib hazırlanmasının mövcudluğu;
- yüksək səviyyəli menecerlərin daha çox asudə vaxtları olur, çünki onlar cari problemləri həll etməklə diqqətlərini yayındırmırlar;
- kənar ekspertləri və məsləhətçiləri cəlb etmək imkanı var.
Xətt-ştat strukturunun aşağıdakı çatışmazlıqları var:
- məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etməyəcəklər;
- artıqlığa meyl
Xətti-funksional təşkilati struktur bir sıra konkret vəzifələri yerinə yetirməkdə ixtisaslaşan müəyyən departamentlər dəsti vasitəsilə həyata keçirilir. Onlar optimal qərar qəbul etmək üçün nəzarət sistemində lazımdır.
Belə bir strukturda işçilərə bir sıra funksiyalar verilir. Vahid profilli mütəxəssislər struktur bölmədə birləşdirilməlidir. Bunun sayəsində satış, marketinq və yerləşdirmə şöbəsi formalaşır.
Sistemin üstünlükləri:
- xüsusi funksiyalara cavabdeh olan yüksək səlahiyyətli mütəxəssislərin olması;
- yüksək səviyyəli menecerləri xüsusi problemlərin həllindən azad etmək;
- proseslərin və hadisələrin rəsmiləşdirilməsi, standartlaşdırılması və proqramlaşdırılması.
Funksional quruluşun çatışmazlıqları:
- şöbələr tərəfindən "öz" tapşırıqlarının yerinə yetirilməsində həddindən artıq marağın olması;
- funksional şöbələr arasında davamlı əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər var;
- qərar qəbul etməkdə çətinlik.
İerarxik təşkilati strukturlarəməliyyat müəssisələrinin idarə edilməsi
3. Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturu.
Əməliyyat müəssisələrini idarə etmək üçün iyerarxik təşkilati strukturlar.
1. Xətti təşkilati struktur.
Ən sadə idarəetmə strukturu xəttidir. Belə bir təşkilatla əməliyyat obyektinə nəzarət təsirini yalnız bir dominant şəxs - yalnız birbaşa tabeliyində olan şəxslərdən məlumat alan və idarəetmə ilə bağlı bütün məsələlər üzrə qərarlar qəbul edən (və müvafiq olaraq cavabdeh olan) menecer ötürə bilər. idarə etdiyi obyektin bir hissəsidir. Bütün idarəetmə və tabeçilik funksiyaları rəhbərdə cəmləşir, şaquli nəzarət xətti və tabeliyində olanlara birbaşa təsir yolu yaradılır. İdarəetmənin belə təşkili yalnız istismar xidmətinin kiçik bölmələrində, məsələn, usta və ya usta şöbədə işləyən hər kəsə təlimatları birbaşa payladıqda mümkündür.
Əməliyyat fəaliyyətinin həcminin artması ilə, məsələn, təmir üçün yeni obyektlərin qəbulu zamanı əməliyyat işçilərinin sayı və onların ərazi bölünməsi müvafiq olaraq artır. Belə bir vəziyyətdə menecerlə hər bir işçi arasında birbaşa əməliyyat əlaqəsi demək olar ki, qeyri-mümkün olur. Buna görə də, çox səviyyəli iyerarxik idarəetmə sistemindən istifadə olunur ki, bu sistemdə yuxarı menecer ona tabe olan tabeliyində olan menecerləri təkbaşına idarə edir və tabeliyində olan menecerlər yalnız bir şəxsə hesabat verir - onların bilavasitə böyük menecerə(şək. 1). Məsələn, təmir-tikinti idarəsi usta və emalatxana sahələrinə bölünür.
Çoxsəviyyəli xətti idarəetmə strukturu elementlər arasında yalnız şaquli əlaqələrə malikdir və iyerarxiya prinsipi əsasında qurulur. Bu struktur aydın komandanlıq birliyi ilə xarakterizə olunur. Hər bir işçi və ya menecer bilavasitə yalnız bir yuxarı şəxsə hesabat verir və onun vasitəsilə daha yüksək səviyyəli idarəetmə ilə əlaqələndirilir. Beləliklə, idarəetmə aparatında tabeçilik və məsuliyyətin iyerarxik nərdivanı yaradılır.
düyü.
Xətti idarəetmə strukturunun əsas üstünlükləri menecerlərin seçilməsinin və idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin nisbi sadəliyidir. İdarəetmənin belə təşkili idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsinin sürətini, idarəetmənin birliyini və aydınlığını təmin edir və səlahiyyətlərin təkrarlanmasını və əmrlərin uyğunsuzluğunu aradan qaldırır. Bütün vəzifələr və səlahiyyətlər aydın şəkildə bölüşdürülür ki, bu da hər şeyi təmin edir zəruri şərtlər komandada lazımi nizam-intizamı qorumaq. Bundan əlavə, rəhbərin rəhbərlik etdiyi bölmənin fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyətinin artırılmasını təmin edir, icraçılar bir-biri ilə əlaqəli əmr və tapşırıqlar alır, resurslarla təmin olunur və öz bölmələrinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyətini artırır.
Xətti təşkilati struktur minimum istehsal xərclərini və əməliyyat fəaliyyətinin minimum xərclərini təmin edir.
Bu tip strukturun çatışmazlıqları arasında üfüqi əlaqələrin kəsilməsi və həddindən artıq sərtlik ehtimalı var. Çoxlu sayda müxtəlif avadanlıqla təchiz edilmiş və qeyri-adi materiallardan istifadə etməklə hazırlanmış müasir obyektləri işləyərkən menecerdən yüksək səviyyəli universal hazırlıq tələb olunur ki, bu da öz növbəsində rəhbərlik etdiyi şöbənin miqyasını və menecerin onu səmərəli idarə etmək qabiliyyətini məhdudlaşdırır. . Bundan əlavə, məlumatın həddindən artıq yüklənməsi, tabeçiliyində olanlar, rəhbərlər və əlaqəli təşkilatlarla çoxlu təmaslar menecerin vaxtının çox hissəsinin əməliyyat problemlərinin həllinə sərf edilməsinə və perspektivli məsələlərə kifayət qədər diqqət yetirilməməsinə səbəb olur.
Xətti struktur bir idarəetmə səviyyəsindən digərinə ötürülən böyük miqdarda məlumatlara yönəldilmişdir. Onun əyilməzliyi işçilər arasında təşəbbüsün məhdudlaşdırılmasının səbəbidir aşağı səviyyələr idarəetmə. Bütün bu amillər fəaliyyət göstərən müəssisənin gələcək böyüməsini və inkişafını çətinləşdirir. Buna görə xətti strukturlar üçün tövsiyə edilə bilər kiçik təşkilatlar təşkilatlar arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda yüksək texnoloji və ya mövzu ixtisasına malik 500 nəfərə qədər işçi qüvvəsi ilə.
Bu tip təşkilati idarəetmə strukturu təcili istehsalı olan kiçik müəssisələrin geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda iş şəraitində istifadə olunur. təchizatçılar, istehlakçılarla əlaqələr və s. Bu struktur bir və ya bir neçə sadə texnologiyadan istifadə etməklə işlərin görülməsi ilə məşğul olan ayrı-ayrı kiçik bölmələrin və istehsal sahələrinin idarəetmə sistemində istifadə olunur.
Əməliyyat menecerini adi işdən azad etmək və ona diqqətini cəmləşdirməyə imkan yaratmaq strateji istiqamətlərİdarəetmənin xətti-ştat təşkilati strukturu müəyyən dərəcədə öz töhfəsini verir (şək. 2). Bu, müvafiq menecerə fərdi funksiyaları, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarını yerinə yetirməkdə kömək edən əlavə olaraq ixtisaslaşdırılmış bölmələri (qərargahı) özündə cəmləşdirən xətti strukturdur. Burada xətt rəhbərlərinin əsas vəzifəsi funksional xidmətlərin (bölmələrin) hərəkətlərini əlaqələndirmək və onları təşkilatın ümumi maraqlarına yönəltməkdir.
düyü. 2. İdarəetmənin xətti-kadr təşkilati strukturu.
Belə bir struktur həm də fəaliyyət göstərən müəssisənin inkişafı üçün böyük imkanlar ilə minimum istehsal xərclərini və əməliyyat fəaliyyətinin minimal xərclərini təmin edir. Ona görə də kiçik və orta sahibkarlar üçün tövsiyə oluna bilər.
Üzərində bütün işlərə cəlb olunan şöbələri idarə etmək texniki əməliyyat Mürəkkəb bir obyekt üçün menecer elm və texnologiyanın müxtəlif sahələrində bilik və bacarıqlara malik olmalıdır. Lakin dizaynı, iş prinsiplərini və çoxsaylı mürəkkəb mühəndislik sistemlərinin qurulması nəzəriyyəsini, müasir binaların struktur diaqramlarının işini mükəmməl bilən menecer seçmək olduqca çətindir. Buna görə də, çox vaxt obyektin istismarının bir neçə yüksək ixtisaslaşmış şöbə tərəfindən həyata keçirildiyi funksional idarəetmə strukturuna üstünlük verilir.
Funksional struktur təşkilati alt strukturların funksional xüsusiyyətlərə (profilaktika və təmir işləri, elmi-tədqiqat, marketinq, təchizat və s., yəni homojen fəaliyyət növləri) görə ixtisaslaşma prinsipinə əsaslanır. Hər bir ixtisaslaşdırılmış funksional alt struktur bu fəaliyyət sahəsinə cavabdeh olan yüksək rəhbərlikdə olan şəxsə tabedir (şək. 3). Hər bir yüksək səviyyəli menecer yerinə yetirilən funksiyanın hüdudları daxilində səlahiyyətlərə malikdir. Xüsusi məsələlər üzrə fərdi funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə edilir. Eyni profilli mütəxəssislər birləşirlər struktur bölmələri idarəetmə sistemləri və istehsal bölmələri üçün məcburi olan qərarlar qəbul edir. Beləliklə, xətti ilə yanaşı, funksional təşkilat da fəaliyyət göstərir. İfaçılar ikiqat tabeçilikdədirlər. Beləliklə, işçi eyni vaxtda öz rəhbərinin və funksional mütəxəssisinin göstərişlərinə əməl etməyə borcludur.
Beləliklə, idarəetmənin funksional təşkilati strukturu şirkətin birinci şəxsinə tabe olan bir neçə ixtisaslaşdırılmış xətti strukturlardan ibarətdir. Eyni zamanda, funksional orqanların (planlaşdırma, uçot, istehsalat xidməti və s. şöbələri) öz səlahiyyətləri daxilində göstərişlərinə əməl etmək xətti bölmələr üçün məcburidir.
düyü. 3. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu. Qatı üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (məcburi) əlaqələri göstərir.
Funksional idarəetmə strukturu ilə xətt menecerinin operativ idarəetmə məsələləri ilə daha çox məşğul olmaq imkanı var, çünki funksional mütəxəssislər onu xüsusi məsələlərin həllindən azad edirlər. Lakin idarəetmə komandaları bir çox funksional xidmətlərdən bir istehsal bölməsinə və ya bir icraçıya gəlir və buna görə də bu əmrlərin qarşılıqlı əlaqələndirilməsi problemi yaranır ki, bu da müəyyən çətinliklər yaradır. Bundan əlavə, icraçıların vəzifələrini yerinə yetirmək üçün məsuliyyəti azalır, çünki obyektin istismarı üçün məsuliyyət faktiki olaraq bir çox ifaçılara həvalə olunur.
Buna görə də funksional idarəetmə strukturunun tətbiq dairəsi çoxlu sayda ixtisaslaşdırılmış işlərə malik kiçik və orta müəssisələrin əməliyyat xidmətləri ilə məhdudlaşır.
3. Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturu.
Əksər əməliyyat xidmətləri, hər biri xüsusi tapşırıqlarla məşğul olan bir-biri ilə əlaqəli şöbələrin mütəşəkkil toplusudur. Buna görə də, xətti-funksional idarəetmə strukturları hazırda ən geniş yayılmışdır.
Xətti-funksional strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi, təchizat, maliyyə və s.) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" adlanan prinsipi təşkil edir. Onların hər biri üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mədənlər”) formalaşır. Təşkilatın idarəetmə aparatının hər bir xidmətinin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturu (şəkil 4) aşağıdakılardan ibarətdir:
- təşkilatda əsas işləri yerinə yetirən xətti bölmələr;
- ixtisaslaşdırılmış xidmət funksional bölmələri.
düyü. 4. Xətti-funksional idarəetmə strukturu.
Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturları sabit mühitdə ən effektivdir, mövcud texnologiyalardan istifadə etmək, standartlaşdırılmış əməliyyat fəaliyyətlərinin səmərəli həyata keçirilməsini asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur və qiymət rəqabətinə yönəldilmişdir. İdarəetmə aparatının müntəzəm, tez-tez təkrarlanan və nadir hallarda dəyişən vəzifə və funksiyaları yerinə yetirdiyi yerlərdə onlar ən effektivdir.
Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturları həm xətti, həm də funksional olanların üstünlüklərinə malikdir. Onların üstünlükləri bir çox oxşar obyektlərə xidmət göstərən təşkilatların idarə edilməsində özünü göstərir.
Xətti-funksional strukturun çatışmazlıqları komandanlığın birliyi prinsipinin pozulması, razılaşdırılmış idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsində çətinliklərdir. Ciddi əmək bölgüsü hər bir idarəetmə orqanının yalnız funksional bölmələr üçün xarakterik olan “öz” funksiyasını yerinə yetirməkdə marağını artırır. Buna görə də, yeni, qeyri-standart, mürəkkəb, çarpaz funksional vəzifələr yarandıqda, idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində layihələrin tez-tez təsdiqlənməsinə ehtiyac yaranır. Bu vəziyyət elm və texnologiya sahəsindəki tərəqqiyə ən az cavab verən idarəetmə sistemindən istifadəni çətinləşdirir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları müxtəlif səviyyələrdə və bölmələrdə menecerlərin vəzifə və səlahiyyətləri arasında uyğunsuzluğa imkan verən belə iş şəraiti ilə daha da ağırlaşır; nəzarət edilə bilənlik standartları aşıldıqda; irrasional informasiya axınları formalaşır; operativ istehsalın idarə edilməsi həddindən artıq mərkəzləşdirilmişdir; müxtəlif şöbələrin işinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmır; Bu tip struktur üçün lazım olan heç bir tənzimləyici və tənzimləyici sənədlər yoxdur.
Xətti-funksional struktur ən çox orta və iri müəssisələr, əhalisi 500-dən 3000 nəfərə qədərdir.
Xətti-funksional struktura qərargah orqanı əlavə edildikdə, xətti-ştatlı təşkilati idarəetmə strukturu formalaşır.
Xətt-qərargah (qərargah) idarəetmə strukturu da funksional ixtisaslaşma prinsipi əsasında qurulub idarəçilik işi, lakin əsas vəzifə burada müxtəlif səviyyəli qərargahlarda funksional xidmətlərin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi və bununla da təşkilatın ümumi maraqlarına uyğun olaraq bu hərəkətlərin istiqamətləndirilməsi (Şəkil ... 5).
Qərargah xətti rəhbərə (LR) hesabat verir. O, qərar qəbul etmək hüququna malik deyil, yalnız qərar layihələrini hazırlayan məsləhət orqanının funksiyalarını yerinə yetirir.
düyü. 5. Xətt-ştat idarəetmə strukturu.
Funksional mütəxəssislərin bir idarəetmə orqanında birləşdirilməsi sayəsində ştatlı idarəetmə təşkilatı qərarların hərtərəfli əsaslandırılması hesabına onların səmərəliliyini və keyfiyyətini təmin edir. Bu, ziddiyyətli sifarişləri praktiki olaraq aradan qaldırır və xətt rəhbərlərinə müxtəlif xidmətlərin işini əlaqələndirməkdən azad olmağa imkan verir.
Baxılan idarəetmə strukturunun əsas üstünlükləri fövqəladə problemlərin həlli üçün idarəetmə potensialından istifadənin səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasıdır.
Bununla belə, xətt-ştat strukturuna malik idarəetmə sistemləri yeni problemləri kifayət qədər effektiv həll etmir (istehsalata keçid yeni məhsullar, texnologiyanın dəyişməsi və s.). Bundan əlavə, koordinasiya və qərarların qəbulu üçün xüsusi şuraların, kollegiyaların, komissiyaların yaradılması üçün əlavə xərclər tələb olunur.
Üçün xətt-ştat idarəetmə strukturu yaradılmışdır, Ən müvəffəqiyyətlə hesab edilən struktur fövqəladə vəzifələrin operativ həllini təmin edir - təbii fəlakətlərin nəticələrinin aradan qaldırılması və s.
Fəaliyyət göstərən müəssisənin inkişafı və genişləndirilməsi sadəcə xidmət göstərilən obyektlərin sayını artırmaqla məhdudlaşa bilməz. Yerli və dünya təcrübəsində böyük bir müəssisənin eyni vaxtda öz bina və tikililərini layihələndirdiyi, tikdiyi və istismar etdiyinə dair çoxlu nümunələr var.
Xətti və funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqları daha çox təmin edən digər təşkilati variantların axtarışına səbəb olur effektiv idarəetmə. Mümkün həll belə hallarda bölgü strukturu olur. Əsasən, bu model müəssisələrində istehsal şöbələri yaratmağa başlayan kifayət qədər böyük təşkilatların strukturunu qurmaq üçün istifadə olunur, onlara əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müəyyən müstəqillik verilir. Eyni zamanda, administrasiya inkişaf strategiyası, dizayn, tədqiqat və inkişaf, investisiyalar və s. kimi ümumi korporativ məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır.
Bölmə strukturu funksional sahələrə rəhbərlik edən menecerlərə əhəmiyyətli sayda səlahiyyətlər verməklə, onlara müəyyən müstəqillik verməklə (şək. 6), inkişaf strategiyasını, tədqiqat və inkişaf, maliyyə və investisiya siyasətini və s. korporasiyanın rəhbərliyinə.
Şəkil 6. Bölmə (divizion) idarəetmə strukturları. Kəsik üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (tövsiyə) əlaqələrini göstərir.
Təşkilatın üç meyardan birinə uyğun olaraq şöbələrə strukturlaşdırılması:
- yerinə yetirilən fəaliyyət növü üzrə (obyektlərin istismarı, təminat əlavə xidmətlər, tikinti, dizayn);
- müştəri yönümlülüyünə görə (istehlakçı ixtisaslaşması);
- xidmət edilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma)
İstehsal bölmələrinin özündə idarəetmə xətti-funksional tipə uyğun qurulur.
Bölmə strukturunda funksiyaların bölgüsü klassik prinsiplə məhdudlaşmır: işin icrası - təchizat - maliyyə. İri müəssisələrdə onlara tabe olan şöbələr bir növ işin yerinə yetirilməsi və ya görülən işlərin həcminin artırılması üzrə ixtisaslaşmağa başlayır. Bu, istehsal strukturunun yaranmasına səbəb olur. Bu məhsullarla müəssisələrin öz regionlarından kənara çıxması ərazi strukturlarının yaradılması zərurətinə səbəb olur. Gözlənilməzlik və qeyri-sabitlik xarici mühit menecerlərdən innovativ struktur yaratmağı tələb edir, burada xüsusi şöbələr inkişaf edir, mənimsəyir və yeni iş növlərinə hazırlaşır. Bu cür təşkilati strukturlar müəyyən müstəqillik və onlara məxsus vəsaitləri ciddi şəkildə təlimatlara uyğun deyil, sürətlə dəyişən tələblərə uyğun idarə etmək hüququ əldə etmişlər. xarici mühit və daxili imkanlar. Yerli təşəbbüskarlıq artıb ki, bu da onunla çıxış edənlər tərəfindən həyata keçirilir, eyni zamanda əldə edilən nəticəyə görə tam məsuliyyət daşıyır. Dəyişən vəziyyətlərə daha tez və effektiv reaksiya vermək və yeni ehtiyacları nəzərə almaq mümkün oldu. Nəticədə minimum istehsal xərcləri və görülən işlərin minimum dəyəri təmin edilir.
Eyni zamanda, bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın artmasına səbəb olur, yəni. şaquli idarəetmə. Onlar şöbələrin, qrupların və s. işlərini əlaqələndirmək üçün orta səviyyəli idarəetmənin formalaşmasını tələb edəcəklər. Müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması son nəticədə idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artmasına gətirib çıxarır. Bundan əlavə, yeni strukturların hərəkətlərinin monitorinqi prosesi əhəmiyyətli dərəcədə mürəkkəbləşir. İşin mənfi nəticələri yalnız zamanla, vəziyyəti yuxarıdan düzəltmək üçün çox gec olduqda görünə bilər. Üfüqi əlaqələrin genişlənməsi bütün müsbət cəhətlərinə baxmayaraq, zəifləmə gətirir şaquli əlaqələr. Əmrlər və idarəetmə qərarları şəbəkəsində təkrarlama və qarışıqlıq səbəbindən çətinliklər yarana bilər. Təşkilatın hissələrinin həddindən artıq muxtariyyəti mərkəzi strukturların təsirinin tamamilə itirilməsinə və nəticədə ümumi məqsəd və vəzifələrə tabe olmasına səbəb ola bilər.
Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və strateji planlaşdırma əlaqələrinin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Xətt-ştat strukturuna qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı səviyyəli bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, lakin yalnız müvafiq menecerə müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində köməklik göstərən ixtisaslaşdırılmış bölmələr (qərargah) daxildir. Əks halda, bu struktur xətti uyğun gəlir (şəkil 2).
Şəkil 2. Kadrların xətti idarəetmə strukturu
Üstünlüklər xətti - ştat strukturu:
strateji məsələlərin xətti ilə müqayisədə daha dərin işlənməsi;
yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir qədər rahatlıq;
kənar məsləhətçiləri və ekspertləri cəlb etmək imkanı;
Qərargah bölmələrinə funksional rəhbərlik hüquqlarının verilməsi zamanı belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.
Qüsurlar xətti - ştat strukturu:
məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmirlər;
idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;
xətti quruluşa bənzər, qismən zəifləmiş formada.
Nəticə: bir xətt strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı bir aralıq addım ola bilər. Struktur məhdud çərçivədə olsa da, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarını təcəssüm etdirməyə imkan verir.
Təşkilati idarəetmə strukturunun tərtibi nümunələri
düyü. 1 İstehsalçı şirkətin funksional strukturu
Sifarişli kolleksiya spesifik funksiyalar firmanın məqsədlərinə çatmaq üçün onların qarşılıqlı əlaqəsi isə müəssisənin funksional strukturunu təşkil edir. Genişlənmiş funksional struktur istehsal müəssisəsiŞəkildə göstərilmişdir. 1.
Müəssisənin funksional strukturu xüsusiyyətlərindən asılıdır istehsal prosesi və şirkətin ölçüsündən tamamilə müstəqildir. Kiçik müəssisələrdə funksiyalar birləşdirilə bilər (ekstremal hallarda isə böyük müəssisələrdə bir və ya bir neçə şəxsə həvalə edilə bilər);
Funksional struktura əsasən müəssisənin istehsal strukturu qurulur, yəni. spesifik tərkib istehsalın növündən və seçilmiş istehsalın təşkilindən (texnoloji və ya predmetə uyğun olaraq) və müəssisənin ölçüsündən asılı olaraq müəssisənin sexləri, bölmələri və xidmətləri.
düyü. 2 Müəssisənin (şirkətin) idarə edilməsinin tipik təşkilati strukturu (orqanoqrafiya)
Şəkildə qəbul edilmiş abbreviaturalar. 2.
AXO - inzibati və iqtisadi şöbə.
BREEZE - səmərələşdirmə və ixtira bürosu.
VOKhR - silahlı təhlükəsizlik.
DDU - uşaq məktəbəqədər təhsil müəssisələri.
DOC - uşaq sağlamlıq mərkəzi.
Mənzil-kommunal təsərrüfatı - mənzil-kommunal təsərrüfatı şöbəsi.
ICC - məlumat və hesablama mərkəzi.
Tibbi bölmə - tibbi sanitar bölmə.
OASUP - şöbə avtomatlaşdırılmış sistemlər istehsalın idarə edilməsi.
OVES - xarici iqtisadi əlaqələr şöbəsi.
OGK - baş dizayner şöbəsi.
OGM - baş mexanik şöbəsi.
OGMet - baş metallurq şöbəsi.
OgMetr - baş metroloqun şöbəsi.
OGT - baş texnoloq şöbəsi.
OGE - baş energetik şöbəsi.
OIH - instrumental idarəetmə şöbəsi.
OK - HR şöbəsi.
OKK - əməkdaşlıq və satınalma şöbəsi.
OKS - əsaslı tikinti şöbəsi.
OMA - mexanizasiya və avtomatlaşdırma şöbəsi.
OMTS - logistika şöbəsi.
ONZİS - bina və tikililərə nəzarət şöbəsi.
ONTİ - elmi-texniki informasiya şöbəsi.
İSG - əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi şöbəsi.
OOTiZ - əməyin təşkili və əmək haqqı şöbəsi.
OOO - ətraf mühitin mühafizəsi şöbəsi.
OPK - kadr hazırlığı şöbəsi.
OSN - standartlaşdırma və normallaşdırma şöbəsi.
OTD - texniki sənədlər şöbəsi.
Keyfiyyətə nəzarət şöbəsi texniki nəzarət.
PDO - planlaşdırma və göndərmə şöbəsi.
PEO - planlaşdırma və iqtisadi şöbə.
FO - maliyyə şöbəsi.
TsL - mərkəzi zavod laboratoriyası.
Beləliklə, müəssisənin funksional strukturu istehsal strukturunun inkişafı üçün əsasdır, onun əsasında seçilmiş sistem nəzərə alınmaqla təşkilati idarəetmə strukturu yaradılır:
- xətti;
- funksional;
- xətti-funksional;
- bölməli;
- matris;
- birləşdirilmiş.
IN sənaye istehsalıƏn çox istifadə olunan xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturudur. Onun xətt rəhbərləri tək rəhbərdir və bölmənin işinə tam cavabdehdirlər (direktor, istehsalat üzrə direktor müavini, sex müdiri, bölmə müdiri, böyük usta, usta, usta). Funksional menecerlər ( baş mühəndis, baş iqtisadçı, baş mühasib və s.) direktorun qərargahını təşkil edir və idarə edir funksional xidmətlər(OGK, OGM, OGE və s.).
Müəssisənin (şirkətin) idarə edilməsinin tipik təşkilati strukturu Şəkil 2-də göstərilmişdir.
Mağazalar ən böyük struktur bölmələri kimi öz daxili təşkilati idarəetmə strukturuna malikdirlər (bax. Şəkil 3). əsas istehsal fəaliyyəti Sexlər müəssisənin idarəetmənin aşağı səviyyəsini təmsil edən istehsal sahələridir ki, onlar da təşkilati idarəetmə strukturuna malikdirlər (bax. şək. 4).
Müəssisənin (şirkətin) idarə edilməsinin təşkilati strukturu həm də alt sistemlər toplusunu özündə birləşdirən sistem hesab edilə bilər. Belə alt sistemləri istehsal altsistemləri, funksional altsistemlər və hədəf altsistemləri kimi təsnif etmək olar.
İstehsal alt sistemləri– fəaliyyəti birbaşa məhsul istehsalı ilə bağlı olan struktur bölmələr (istehsalat obyektləri, sexlər, sahələr).
Funksional alt sistemlər- fəaliyyəti funksional sahələrinə (istehsalat, marketinq, maliyyə və s.) uyğun olaraq müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrini təmin etməyə yönəlmiş struktur bölmələri.
Hədəf alt sistemləri– fəaliyyətləri konkret məqsədlərə nail olmaq ilə bağlı olan struktur bölmələr ümumi məqsəd müəssisələr.
düyü. 3 Seminarın idarə edilməsinin təşkilati strukturu (nümunə)
düyü. 4 İstehsal sahəsinin idarə edilməsinin təşkilati strukturu (nümunə)
Müəssisə idarəetməsinin effektivliyi bir çox cəhətdən ayrı-ayrı idarəetmə xidmətlərinin (bölmələrinin) səlahiyyətlərinin, vəzifələrinin dəqiq müəyyən edilməsindən və onlarda normal iş münasibətlərinin təmin edilməsindən asılıdır.
Buna görə də idarəetmənin skeleti - onun təşkilati strukturu "idarəetmə əzələləri" ilə üst-üstə düşməlidir. Buna aşağıdakılar kömək edir normativ sənədlər:
- şöbə və xidmətlər haqqında əsasnamə;
- iş təsvirləri.
İdarə (xidmət) haqqında əsasnamənin aşağıdakı strukturu yaranıb:
- ümumi müddəalar;
- tapşırıqlar;
- struktur;
- funksiyalar;
- hüquqlar;
- digər şöbələrlə əlaqələr;
- məsuliyyət.
İdarəetmə strukturunun əsas elementi rəsmi mövqedir. Vəzifə təsvirləri şirkət işçiləri arasında məsuliyyət və hüquqların aydın şəkildə müəyyənləşdirilməsini təmin edir. Onların tərkibində:
- ümumi hissə;
- əsas vəzifələr və öhdəliklər;
- hüquqlar;
- işçi məsuliyyəti.
Adətən iş təsviri işçinin fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən sertifikatlaşdırılması üçün əsasdır.
Tapşırıqlar
1. Orta Volqa ODU üçün bir struktur yaradın (Əməliyyat Dispetçer İdarəsi)
Baş menecer
müavini baş direktor
Rejim İdarəetmə Direktoru - Baş Dispetçer
Baş dispetçerin müavini
Operativ dispetçer xidməti
Elektrik rejimi xidməti
Rele mühafizəsi və avtomatlaşdırma xidməti
Qısamüddətli və əməliyyat planlaşdırması rejimləri
Kadr hazırlığı xidməti
Dispetçer texnologiyasının inkişafı üzrə direktor
Dispetçer nəzarəti texnologiyalarının inkişafı üzrə direktor müavini
Bazar dəstək xidməti
Rejimlərin və balansların uzunmüddətli planlaşdırılması xidməti
İnkişaf və Texnoloji Yenidən Təchizat Xidməti
Qabaqcıl İnkişaf Xidməti
Texniki Nəzarət Direktoru
Texniki nəzarət xidməti
Texniki Audit Xidməti
direktoru informasiya texnologiyaları
Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin operativ istismarı xidməti
Avtomatlaşdırılmış sistemlərə xidmət və dispetçer nəzarəti
Proqram təminatı və aparat sistemlərinə xidmət
Telekommunikasiya xidməti
Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin avtomatlaşdırılması şöbəsi
Maliyyə və İqtisadiyyat direktoru
İqtisadiyyat və Maliyyə Xidməti
İnvestisiya və Satınalma Xidməti
Xidmət mühasibat uçotu və hesabat
direktoru ümumi məsələlər
Ümumi işlər üzrə direktor müavini
İnzibati dəstək xidməti
Mühəndislik xidməti
Baş direktorun müşaviri
HR xidməti
Təhlükəsizlik və Xüsusi Proqramlar Xidməti
Hüquqi dəstək şöbəsi
2. “Grid Company” ASC-nin strukturunun yaradılması
ASC " Şəbəkə şirkəti»
- ötürücü və paylayıcı şirkət elektrik enerjisi elektrik stansiyalarını Tatarıstan Respublikasının istehlakçılarına çatdırmaq, həmçinin yeni istehlakçıları birləşdirmək üçün şərait yaratmaq.
Qrid şirkəti ötürülən gücə görə ilk onluğa daxildir oxşar şirkətlər Rusiya (cəmi 80-ə yaxın).
ASC "Grid Company" daxildir 9 filial, hər biri elektrik enerjisinin ötürülməsi, texnoloji qoşulma, ərazi əsasında yerləşən elektrik şəbəkəsi obyektlərinin istismarı və texniki xidməti funksiyalarını yerinə yetirir.
- Almetyevsk elektrik şəbəkələri
- Buqulma Elektrik Şəbəkələri
- Buinsky elektrik şəbəkələri
- Yelabuga Elektrik Şəbəkələri
- Kazan Elektrik Şəbəkələri
- Naberejnıe Çelnı elektrik şəbəkələri
- Nijnekamsk elektrik şəbəkələri
- Volqa elektrik şəbəkələri
- Çistopol elektrik şəbəkələri
Doqquz filialın hər birinin strukturuna ayrıca struktur bölmələri daxildir: rayonlar elektrik şəbəkələri(RES) və elektrik şəbəkələrinin şəhər əraziləri (GRES).
Bu gün “Şəbəkə Şirkəti” ASC-nin 9 filialı 35-500 kV-luq 373 yarımstansiyada işləyir. 739 işləyir güc transformatorları(avtotransformatorlar) 35-500 kV gərginlikli ümumi gücü 16290,2 MVA.
Struktur (OKO – müştəri xidməti şöbəsi, RPU – regional istehsal sahəsi)
ASC "Tatenergosbyt"
Almetyevski OKO
Aznakaevski OKO
Muslyumovski OKO
Sarmanovski OKO
Bugulma OKO
Bavlinsky OKO
Leninoqorsk OKO
Cheremshansky OKO
Yutazinski OKO
Apastovski OKO
Buinsky OKO
Verxne-Uslonsky OKO
Drojjanovski OKO
Kaybitsky OKO
Kama-Ustinsky OKO
Şimali Nurlatsky OKO
Tetyushsky OKO
Kazan şəhər filialı - "Tatenergosbyt" ASC-nin filialı
Şərq OKO
Qərb OKO
Şimali OKO
Mərkəzi OKO
Cənubi OKO
Naberejnye Çelnı filialı - "Tatenergosbyt" ASC-nin filialı
Şimal-Şərqi OKO
Naberejnıe Çelnı OKO
Elektrotexniki OKO
Cənub-Qərb OKO
Çistopol filialı - "Tatenergosbyt" ASC-nin filialı
Aksubayevski OKO
Alekseevski OKO
Alkeevski OKO
Novosheshminsky OKO
Nurlatsky OKO
Spassky OKO
Çistopolski OKO
| ASC "Tatenergosbyt" | ||||||||||||||||||||
| "Tatenergosbyt" ASC-nin rəhbərliyi | ||||||||||||||||||||
| Almetyevsk filialı - "Tatenergosbyt" ASC-nin filialı | ||||||||||||||||||||
| Buqulma filialı - "Tatenergosbyt" ASC-nin filialı | ||||||||||||||||||||
| Buinsky filialı - "Tatenergosbyt" ASC-nin filialı | ||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||
| Yelabuga filialı - "Tatenergosbyt" ASC-nin filialı | ||||||||||||||||||||
O, iyerarxik nərdivan şəklində yalnız bir-birinə tabe olan orqanlardan idarəetmə aparatının qurulması nəticəsində formalaşır:
Hər bir bölmənin başında tam səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən, bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən rəhbər durur. Menecer özü bilavasitə yüksək səviyyəli menecerə tabedir. Xətti idarəetmə strukturu ən sadədir. Xətti strukturda idarəetmə sisteminin tərkib hissələrinə bölünməsi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsini, texnoloji xüsusiyyətlərini, məhsul çeşidinin genişliyini və s. nəzərə alınmaqla istehsal əsasında həyata keçirilir.Bu strukturla idarəetmə prinsipi komanda birliyi ən çox müşahidə olunur: bir nəfər bütün əməliyyatlar toplusunun idarə edilməsini əlində cəmləşdirir, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər.
Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçmədən heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur. Quruluş, müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadığı halda, sadə istehsalla məşğul olan kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur.
Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri:
İdarəetmənin vahidliyi və aydınlığı;
İfaçıların hərəkətlərinin uyğunluğu;
Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;
Birbaşa göstərişlərə cavab olaraq reaksiya sürəti;
Nəzarət etmək asandır;
Bir-biri ilə əlaqəli sifarişlərin və resurslarla təmin edilmiş tapşırıqların icraçılar tərəfindən alınması;
Rəhbərin öz şöbəsinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.
Sadə nəzarət.
Xətti quruluşun çatışmazlıqları aşağıdakılardır:
Bütün idarəetmə funksiyaları və tabeliyində olanlar tərəfindən həyata keçirilən fəaliyyət sahələrində geniş, çoxşaxəli biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan menecerə yüksək tələblər, menecerin səmərəli idarəetmə qabiliyyətini məhdudlaşdırır;
Yüksək səviyyəli menecerlərin həddən artıq yüklənməsi, böyük miqdarda məlumat, sənədlər axını, tabeçiliyində olanlar və rəhbərlərlə çoxsaylı əlaqələr;
Bir neçə departamentə təsir edən məsələlərin həlli zamanı büruzə vermə meylləri;
İdarə heyətinin planlaşdırılması və təlimi üçün əlaqələrin olmaması;
İfaçılar arasında mürəkkəb ünsiyyət;
Menecerlərin ixtisasının aşağı səviyyəsi;
Güclərin üst idarəetmədə cəmləşməsi;
Xətti idarəetmə strukturunun bir növüdür xətt-ştat strukturu, bura qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı bölməni idarə etmək hüququ olmayan xətt rəhbərlərinin nəzdində xüsusi yaradılmış bölmələr daxildir.
Qərargah bölmələrinin əsas vəzifəsi fərdi idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirməkdə birbaşa rəhbərə kömək etməkdir. Ştat strukturuna yüksək səviyyəli menecerlərin yanında kadr mütəxəssisləri daxildir. Baş qərargah şöbələrinə nəzarət xidməti, koordinasiya və təhlil şöbələri, şəbəkə planlaşdırma qrupu, sosioloji və hüquq xidmətləri daxildir. Çox vaxt qərargah bölmələrinin rəhbərlərinə funksional rəhbərlik hüquqları verilir. Bunlara iqtisadi planlaşdırma şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi, marketinq şöbəsi və kadrların idarə edilməsi şöbəsi daxildir.
Xətt-ştat strukturunun üstünlükləri aşağıdakılardır:
İdarəetmə qərarlarının daha dərin və mənalı hazırlanması;
Xətt rəhbərlərini həddindən artıq iş yükündən azad etmək;
Müəyyən sahələr üzrə mütəxəssis və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı;
Təkmilləşdirilmiş üfüqi koordinasiya;
Funksional və xətt idarəetmə balansı.
Xətt-ştat strukturunun çatışmazlıqları aşağıdakılardır:
Qərarı hazırlayan şəxs onun icrasında iştirak etmədiyi üçün kifayət qədər aydın məsuliyyət yoxdur;
Həddindən artıq mərkəzləşdirməyə meyl;
Yüksək rəhbər qərar qəbul edənlərə yüksək tələblərin saxlanılması;
Kadr strukturları hesabına ştatların artırılması;
Xətti və funksional strukturlar arasında ziddiyyətlər təhlükəsi;
Şaquli kommunikasiyaların mürəkkəbliyi;
Qeyri-müəyyən qərar qəbul etmə prosedurları.
Dərslik çıxışı:
İdarəetmənin əsasları. Çernışev M. A., Korotkov E. M., Soldatova İ. Yu., prof. I. Yu. Soldatova, Çernışeva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova İ., Çernışov M.A. - red.-comp., Nəşriyyat: ITK "Daşkov və K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006
Bu tip təşkilati struktur yuxarıda təsvir ediləndən bir qədər fərqlidir - xətti. Əsas fərq, adından da göründüyü kimi, müəyyən məsələlərdə, məsələn, təşkilatın fəaliyyətini koordinasiya edən, rəhbərin yanında işləyən müəyyən bir qərargahın olmasıdır. strateji planlaşdırma və analitik məlumatların emalı. Sxematik olaraq, xətti-ştatlı təşkilati struktur Şəkildə göstərilən formaya malikdir. 3.
düyü. 3 Xətt-ştat təşkilati strukturunun sxematik təsviri
Qərargah müvəqqəti, çağırışlı və ya daimi ola bilər. Müdiri təcili məsələdən azad etmək və ya mövcud problemi və ya tapşırığı həll etmək üçün müvəqqəti qərargah çağırıla bilər; mütəmadi olaraq ortaya çıxan məsələlər - hesabat, məsləhət funksiyaları və s. üzərində işləmək üçün daimi qərargah çağırılır. Bu tip strukturlarda bəzi məsələlər qərargahın məsuliyyət sahəsinə aid olduğundan, rəhbərliyin əsas vəzifəsi, məsələn, tabeliyində olanların işini əlaqələndirmək, cari istehsal fəaliyyətlərinə nəzarət etmək və idarə etmək , bu məsələlər üzərində işləməkdə onların məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə artırır.
Xətt-qərargah idarəetmə strukturundan istifadənin üstünlüyü istehsal imkanlarından səmərəli istifadəyə zəmanət verən yaranan problemlərin həllini çağırılan qərargaha həvalə etməklə, tez həll etmək bacarığıdır.
Bu tip strukturun çatışmazlıqlarına xətti strukturun üstünlüyü olan komandanlığın birliyi prinsipinin qismən pozulması və qərargahın fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi və əlaqələndirilməsi zamanı yaranan problemlərin mümkünlüyü daxildir.
Xətt heyəti idarəetmə strukturu kiçik və orta təşkilatlarda istifadə olunur, çünki bu, elementlər arasında məsuliyyətlərin dərin bölünməsini nəzərdə tutmur, lakin bilavasitə menecerə təmir edilmiş bölmələrlə qarşılıqlı əlaqə qurmağa imkan verir.
Funksional təşkilati struktur
Funksional təşkilati strukturun mənası yerinə yetirilən işin növünə və istehsal prosesindəki funksiyalarına görə icraçılar arasında vəzifələrin bölüşdürülməsidir. Funksional tabeçilik eyni profilli mütəxəssislərin müəyyən bir fəaliyyət sahəsinə aid funksiyaları səmərəli və bacarıqla yerinə yetirməyə imkan verən bir təşkilati iş bölməsində birləşdirilməsi ilə əlaqədardır.
Funksional təşkilati strukturun sxematik təsviri Şəkil 4-də təqdim olunur.
düyü. 4 Funksional təşkilati strukturun sxematik təsviri
Hər hansı digər struktur növü kimi, funksional bir sıra üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Üstünlüklər arasında hər bir funksional bölmənin peşəkar sferası ilə bağlı məsələlərin həllində yüksək səriştənin təmin edilməsidir, çünki menecerlərin hər biri mütəxəssis olduğu dar sahəyə görə məsuliyyət daşıyır. Funksional təşkilati strukturu olan təşkilatlarda geniş miqyaslı mütəxəssisləri işə götürməyə ehtiyac yoxdur.
Bu tip təşkilati strukturun çatışmazlıqlarına, ilk növbədə, məlumat mübadiləsi baxımından paralel xidmətlərin çətin qarşılıqlı əlaqəsi daxildir ki, bu da təşkilatın eyni vaxtda bir neçə funksional bölmədən biliklərin eyni vaxtda tətbiqini əhatə edən böyük bir layihə üzərində işinə mənfi təsir göstərə bilər. . Eyni çatışmazlıq başqa bir mənfi nəticəyə gətirib çıxarır - bir neçə paralel bölmənin iştirak etməli olduğu hər hansı bir qərar qəbul etmək üçün lazım olan vaxt.