Xarici mühitin və təşkilatın daxili mühitinin təhlili. Təşkilatın daxili mühitinin təhlili

Sosial şəbəkələrdə işi paylaşın

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Sizi maraqlandıra biləcək digər əlaqəli işlər.vshm>
4618.		"KADVI" ASC-nin daxili və xarici mühitinin təhlili	126,57 KB
	Təşkilatın daxili mühitinin qurulmasının nəzəri əsasları. Təşkilatın daxili və xarici mühiti anlayışı. Təşkilatın daxili mühiti ümumi mühitin onun daxilində yerləşən hissəsidir. Bu, təşkilatın fəaliyyətinə daimi və birbaşa təsir göstərir.
21094.		"BK - Market" MMC-nin xarici və daxili mühitinin təhlili	211,02 KB
	Xarici və daxili mühitin təhlili LLP BK - Market. BK-Market MMC-nin fəaliyyətinin idarə edilməsi prosesinin təhlili. LLP BK - Market-in fəaliyyətinin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi. Dissertasiya işinin məqsədi MMC BK-Market müəssisəsinin idarə edilməsini öyrənmək və onun təkmilləşdirilməsi yollarını tapmaqdır.
15779.		Daxili və xarici mühitin "Stroymontazh-Servis" MMC-nin tikinti təşkilatının səmərəliliyinə təsiri	1,31 MB
	Xarici mühit bu sistemin elementləri olmayan, sistemin öyrənilməsi zamanı qarşılıqlı əlaqəsi nəzərə alınan obyektlərin məcmusudur. Qarşılıqlı təsir bir-birindən fərqli hissələrin vahid bütövlükdə birləşməsinin baş verdiyi amil kimi çıxış edir. Parçaların qarşılıqlı təsiri olmadan sistem mövcud olmağı dayandırır. O, məlumatın sistemin 1-ci komponentindən digərinə, xarici mühitdən təsirin daxil edilməsindən müvafiq məlumatın xarici mühitə ötürülməsini təmin edir.
13488.		Təşkilatın daxili mühitinin təhlili	63,05 KB
	Hər hansı bir təşkilatın daxili mühiti onun canlılığının mənbəyidir, çünki o, təşkilatın fəaliyyəti üçün zəruri olan potensialı ehtiva edir. Təşkilatın daxili mühitinin öyrənilməsi rəhbərlikə şirkətin daxili resurslarını və imkanlarını qiymətləndirmək imkanı verir. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməklə, rəhbərlik rəqabət üstünlüklərini genişləndirmək və gücləndirmək və müvafiq olaraq mümkün problemlərin yaranmasının qarşısını almaq imkanı əldə edir.
19027.		Xarici və daxili mühit amillərinin qiymətləndirilməsi	72,53 KB
	Müştərilər tərəfindən hansı məhsulun daha çox qəbul ediləcəyini, təşkilatın nə qədər satış gözləyə biləcəyini, müştərilərin bu xüsusi təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq olduqlarını anlaması təşkilat üçün vacibdir; potensial alıcılar məhsulun gələcəkdə nələr gözlədiyini və s. Təchizatçıların öyrənilməsinin təhlili onların fəaliyyətinin və potensialının dərindən və hərtərəfli öyrənilməsi üçün zəruridir ki, təşkilata onlarla qarşılıqlı əlaqədə maksimum güc verəcək belə əlaqələr qurmaq. Rəqabət gücü...
19253.		Xarici mühitin ticarət təşkilatının fəaliyyətinə təsiri	62,36 KB
	Xarici mühitin birbaşa və dolayı təsir faktorlarının fəaliyyətə təsiri ticarət təşkilatı. Ticarət təşkilatının xarici mühitinin amillərinin təhlili. Xarici mühit təşkilatın daxili potensialını lazımi səviyyədə saxlamaq üçün zəruri olan mənbədir.
18991.		Qeyri-sabit xarici mühitdə dövlət satınalmalarının təşkilinin xüsusiyyətləri	1MB
	Dissertasiyanın obyekti “Peterburq metrosu”dur. Bu, fəaliyyəti yeraltı nəqliyyatla sərnişinlərin daşınması xidmətlərinin göstərilməsi olan dövlət unitar müəssisəsidir ("Peterburq Metropoliteni" Dövlət Unitar Müəssisəsinin qısaldılmış adı). Metro da təmin edir Əlavə xidmətlərəvəzli əsaslarla: istirahətin təşkili üzrə xidmətlər; tibbi xidmətlər; reklam; xidmətlər iaşə; icarə; kinoteatrın təşkili -, foto-, çəkiliş; dizayn işləri; sənədlərin yoxlanılması xidmətləri; elektrik enerjisinin ötürülməsi.
10566.		Xarici mühitin təhlili və onun idarəetmə qərarlarının alternativlərinin həyata keçirilməsinə təsiri	291,47 KB
	Xarici mühitin təhlili və onun alternativ idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinə təsiri. Mövzu 4: Xarici mühitin təhlili və onun alternativ idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinə təsiri. İnkişaf və qəbul prosesinin xarici mühitinin quruluşu idarəetmə qərarları. 105 5 Nəticə 20 Mövzu 4: Xarici mühitin təhlili və onun alternativ idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinə təsiri.
3109.		I Nikolayın daxili və xarici siyasətinin əsas istiqamətləri. Krım müharibəsi	28,81 KB
	Rus ordusu Dunay çayını keçərək türk qoşunlarını sağ sahildən geri çəkərək Silistriya qalasını mühasirəyə aldı. Sonra bu güclər Rusiyadan qoşunlarını Dunay knyazlıqlarından çıxarmağı tələb etdilər. Alma çayı yaxınlığında rus qoşunlarını məğlub etdi. Fransız qoşunları şəhərin cənub hissəsini və şəhərə hakim olan Malaxov Kurqan yüksəkliyini ələ keçirdilər.
3728.		IX-XI əsrlərdə ilk Kiyev knyazlarının daxili və xarici siyasətinin əsas istiqamətləri.	28,02 KB
	Rurik 862 879 - ilk Böyük Hersoq, orta əsrlər Avropa tarixinin əfsanəvi simalarından biri, qədim rus dövlətinin qurucusu. Peyğəmbərlik Oleq 912 Rusiyanın ilk hökmdarı olan əfsanəvi Rurikdən dərhal sonra hakimiyyətə gələn böyük köhnə rus şahzadəsi. Başqa sözlə, Şahzadə Oleq, ali hökmdar və dəstənin rəhbəri kimi eyni zamanda sehrbaz və sehrbazın keşişi funksiyalarını da yerinə yetirirdi. Knyaz İqor və şahzadə Olqanın oğlu Kiyevin Böyük Hersoqluğu böyük sərkərdə və fateh kimi tarixə düşdü.

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

FEDERAL DÖVLƏT BÜDCƏLİ ALİ İXTİSAS TƏHSİL TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ

SANKT PETERBURQ DÖVLƏT İQTİSADİYYAT UNİVERSİTETİ

YU.A ADINDA SOSİAL-İQTİSADİ PROSESLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ VƏ PLANLANMASI ŞÖBƏSİ. LAVRIKOV

KURS İŞİ

Təşkilatın xarici və daxili mühitinin təhlili

İntizam: İDARƏETMƏ NƏZƏRİYYƏSİ

Tələbə tərəfindən tamamlandı

Selyujitskaya Ekaterina Gennadievna

Rəhbər Novikova Yuliya Andreevna

SANKT-PETERBURQ

Giriş

Təşkilatın xarici və daxili mühitinin təhlilinin nəzəri əsasları

1 Təşkilatın daxili və xarici mühitinin anlayışı və mənası

3 Təşkilati ətraf mühit amilləri

Təşkilatın daxili və xarici mühitinin təhlili

1 SWOT təhlili

2 Daxili mühitin strateji təhlili: SNW təhlili

3 Makro mühitin strateji təhlili: PEST təhlili

Nəticə

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

GİRİŞ

Hər bir təşkilat ətraf mühitdə yerləşir və fəaliyyət göstərir. İstisnasız olaraq bütün təşkilatların hər bir hərəkəti, ətraf mühit onun həyata keçirilməsinə imkan verdiyi təqdirdə mümkündür. Təşkilatın davranış strategiyasını müəyyən etmək və bu strategiyanı praktikada tətbiq etmək üçün rəhbərlik həm daxili mühiti, onun potensialını və inkişaf meyllərini, həm də xarici mühiti dərindən başa düşməlidir - bu mövzunun aktuallığı budur.

Təşkilatın daxili mühiti onun qan mənbəyidir. Bu, təşkilatın fəaliyyət göstərməsinə imkan verən potensialın özündədir.

Xarici mühit təşkilatı daxili potensialını lazımi səviyyədə saxlamaq üçün lazım olan resurslarla qidalandıran mənbədir. Təşkilat xarici mühitlə daimi mübadilə vəziyyətindədir və bununla da özünü yaşamaq imkanı ilə təmin edir. Eyni zamanda həm daxili mühit, həm də xarici mühit ilk növbədə strateji idarəetmə tərəfindən öyrənilir ki, təşkilat öz məqsədlərini müəyyənləşdirərkən və onlara nail olarkən nəzərə almalı olduğu təhlükə və imkanları aşkara çıxarsın.

Bu işin məqsədi xarici və daxili mühit amillərinin təşkilatın davranışına təsirini qiymətləndirməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

Konsepsiyanı formalaşdırmaq və təşkilatın daxili və xarici mühitinin mənasını müəyyən etmək;

Təşkilatın daxili mühitinin təhlili istiqamətini müəyyən etmək;

Təşkilatın xarici mühitinin amillərini müəyyən etmək;

Təşkilatın daxili və xarici mühitinin təhlili üsullarını araşdırın: SWOT-analizi, SNW-analizi, PEST-analizi;

“Belacard” ASC-nin fəaliyyətinin SWOT-analizinin aparılması və bu müəssisənin inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması üçün tövsiyələrin hazırlanması.

Tədqiqatın mövzusu təşkilatın xarici və daxili mühitinin amilləri və şərtləridir.

Tədqiqatın obyekti Belcard ASC-nin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətidir.

Əsərin yazılması zamanı məqsəd və vəzifələrə çatmaq üçün təhlil və sintez kimi tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir.

Tədqiqat zamanı dövri nəşrlər, dərsliklər və müəlliflərin əsərləri: Velesko E.I., Vikhansky O.S., Demchuk O.N. və s.

Bu iş iki fəsildən ibarətdir. Birinci fəsil açıqlayır nəzəri əsas təşkilatın xarici və daxili mühitinin təhlili. İkinci fəsildə təşkilatın daxili və xarici mühitinin təhlili üsulları nəzərdən keçirilir və müəyyən bir təşkilatın fəaliyyətinin SWOT təhlili aparılır.

1. TƏŞKİLATIN XARİCİ VƏ DAXİLİ MÜHİTİNİN TƏHLİLİNİN NƏZƏRİ ƏSASLARI.

1 Təşkilatın daxili və xarici mühitinin anlayışı və mənası

Hər bir təşkilat ətraf mühitdə yerləşir və fəaliyyət göstərir. İstisnasız olaraq bütün təşkilatların hər bir hərəkəti yalnız ətraf mühit onun həyata keçirilməsinə imkan verdikdə mümkündür.

Ədəbiyyatda tapmaq olar müxtəlif təriflər təşkilatın xarici və daxili mühiti. Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək:

Kabuşkin təşkilat daxilində situasiya amillərini təşkilatın daxili mühiti kimi başa düşür, məsələn, təşkilatın məqsədləri, təşkilati strukturu, vəzifələri, texnologiyası və insanlar.

Bütün daxili dəyişənlər bir-birinə bağlıdır. Onlardan birinin müəyyən dərəcədə dəyişdirilməsi bütün digərlərinə təsir edir. Texnologiya kimi bir dəyişəndəki təkmilləşdirmələr, bu dəyişikliklər insanlar kimi digər dəyişənə mənfi təsir edərsə, mütləq məhsuldarlığın yüksəlməsinə səbəb olmaya bilər.

Vikhanski belə tərif verir: təşkilatın daxili mühiti onun canlılığının mənbəyidir. Bu, təşkilatın müəyyən bir müddətdə fəaliyyət göstərməsinə, mövcud olmasına və sağ qalmasına imkan verən potensialı ehtiva edir.

Daxili mühitin öyrənilməsi təşkilatın hansı güclü və zəif tərəflərinin olduğunu başa düşməyə yönəlib. Güclü tərəflər təşkilatın rəqabətli mübarizədə arxalandığı və genişlənməyə və güclənməyə çalışmalı olduğu əsas rolunu oynayır. Zəif cəhətlər rəhbərliyin yaxından diqqət mərkəzindədir və onlardan qurtulmaq üçün mümkün olan hər şeyi etməlidir.

Xarici mühit. C.Bell bunu belə müəyyən edir: “Təşkilatın xarici mühitinə istehlakçılar, rəqiblər, dövlət qurumları, təchizatçılar, maliyyə institutları və əmək resurslarının mənbələri kimi elementlər daxildir”.

İdarəetmədə xarici mühit təşkilati sistemə təsir edən xassələri dəyişdirən bir-biri ilə əlaqəli xarici amillərin məcmusu kimi başa düşülməlidir.

Xarici amillər əsasən idarəolunmaz qüvvələrdir ki, onlar menecerlərin qərarlarına və fəaliyyətlərinə və son nəticədə təşkilatda daxili struktura və proseslərə təsir edir.

Xarici mühit təşkilatı daxili potensialını lazımi səviyyədə saxlamaq üçün lazım olan resurslarla qidalandıran mənbədir. Təşkilat xarici mühitlə daimi mübadilə vəziyyətindədir və bununla da özünü yaşamaq imkanı ilə təmin edir. Bununla belə, xarici mühitin resursları qeyri-məhdud deyil və eyni mühitdə yerləşən bir çox təşkilatlar tərəfindən iddia olunur. Buna görə də təşkilatın lazımi resursları əldə edə bilməyəcəyi ehtimalı həmişə var. Bu, onun potensialını zəiflədə bilər və təşkilat üçün bir çox mənfi nəticələrə səbəb ola bilər.

Xarici mühit adətən aşağıdakı komponentlərə bölünür:

Mikromühit müəssisəyə birbaşa təsir göstərir.

Makro mühit müəssisəyə və onun mikro mühitinə təsir göstərir.

Xarici mühitin ümumiləşdirilmiş xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

Faktorların qarşılıqlı əlaqəsi: bir amilin dəyişməsinin digər amillərə təsir gücü;

Mürəkkəblik: təşkilata əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən amillərin sayı və müxtəlifliyi;

Birincilik: ətraf mühitin dəyişməsinin nisbi sürəti;

Qeyri-müəyyənlik: Ətraf Mühit Haqqında Məlumatın Nisbi Kəmiyyəti və Onun Dəqiqliyinə İnam.

Xarici mühitin təşkilati sistemin idarə edilməsinə təsirini nəzərdən keçirərkən, ətraf mühitin xüsusiyyətlərinin müxtəlif olduğunu, lakin eyni zamanda onun amilləri ilə əlaqəli olduğunu başa düşmək lazımdır. Qarşılıqlı bağlılıq, mürəkkəblik, axıcılıq və qeyri-müəyyənlik xüsusiyyətləri həm birbaşa, həm də dolayı təsir faktorlarını təsvir edir.

Həm xarici, həm də daxili mühitdə güclü rəqabət və daimi dəyişikliklər şəraitində müəssisələrin fəaliyyətinin müvəffəqiyyəti, əsasən, idarəetmə heyətinin peşəkar hazırlığından, yaranan təhlükələri tanımaq üçün baş verən dəyişiklikləri və müşahidə olunan tendensiyaları tez müəyyən etmək bacarığından asılıdır. , yaranan imkanları və əlverişli imkanları vaxtında.vəziyyətə uyğunlaşdırmaq və mövcud vəziyyətə uyğunlaşmanı təmin etmək üçün qarşılıqlı tədbirlər görmək.

Ətraf mühitin təhlili adətən strateji idarəetmənin ilkin prosesi hesab olunur, çünki o, firmanın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək və firmaya missiyanı yerinə yetirmək və məqsədlərinə çatmaq imkanı verən davranış strategiyalarını hazırlamaq üçün əsas verir. Ətraf mühitin təhlili onun üç hissəsinin öyrənilməsini nəzərdə tutur: makromühit, bilavasitə mühit və daxili mühit.

Beləliklə, həm təşkilatın daxili mühiti, onun potensialı və inkişaf meylləri, həm də xarici mühit, onun inkişaf meylləri və təşkilatın ondakı yeri haqqında fikir, təşkilatın davranış strategiyasını müəyyən etməyə kömək edir. bu strategiyanı praktikada tətbiq edin.

Təşkilatın daxili mühiti təşkilat daxilində yerləşən ümumi mühitin bir hissəsidir. Bu, təşkilatın fəaliyyətinə daimi və birbaşa təsir göstərir.

Şirkətdaxili strateji təhlil müəssisənin əsas sahələrinin hərtərəfli öyrənilməsi, onun güclü və zəif tərəflərinin, gələcək inkişafı üçün resursların və ehtiyatların müəyyənləşdirilməsidir.

Təşkilatın daxili mühitinin təhlili adlanır idarəetmə təhlili müəssisənin fəaliyyəti, biznes diaqnostikası, problemlərin təhlili.

İdarəetmə təhlili təşkilatın inkişaf strategiyasını hazırlamaq, investor üçün təşkilatın cəlbediciliyini qiymətləndirmək və şirkətin reytinqini müəyyən etmək üçün lazımdır.

Bu təhlilin əsas məqsədi müəssisənin rəqabət üstünlüklərinin mənbələrini ehtiva edən daxili mühitini öyrənməkdir.

Daxili mühit bir neçə bölmədən ibarətdir, onların vəziyyəti təşkilatın potensialını və imkanlarını müəyyən edir.

Daxili mühitin kadr profili aşağıdakı prosesləri əhatə edir:

Menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə;

İşə qəbul, təlim və irəliləmə təcrübələri;

Əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi, işçilərin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsi;

Əlavə ixtisaslı mütəxəssisləri cəlb etmək imkanı;

İşçilər arasında əlaqələrin qurulması və saxlanması;

Mövcud işçilərin bacarıq səviyyəsi;

Müasir təşkilatın əsas qayğısı istedadlı menecerlərin seçilməsi və dəstəklənməsi olmuşdur. Corc Steiner öz araşdırmasında bir sıra firmaların rəhbərlərindən son beş illə bağlı 71 amili onlar üçün əhəmiyyətinə görə sıralamağı xahiş edib. Faktorlara daxildir: ümumi idarəetmə, maliyyə, marketinq, materiallar, istehsal və hazır məhsul. Əmək resursları baxımından iki amil digərlərindən üstündür: yüksək ixtisaslı yüksək səviyyəli menecerlərin cəlb edilməsi və firma daxilində bacarıqlı menecerlərin hazırlanması.

İdarəetmə inkişafının mənfəətdən, müştərilərə xidmətdən və səhmdarlara məqbul dividendlərin ödənilməsindən daha vacib olması faktı bu kateqoriyadan olan işçi qüvvəsinin təşkilata axınının vacibliyinə aydın işarədir. İstedadlı menecerlərə dəstək çox vaxt kifayət qədər yüksək qiymət təklif olunan bir vəzifəyə namizədlərlə üzbəüz danışıqlar problemidir. əmək haqqı və güzəştlər. Əksər hallarda təşkilatlar öz işçilərini öyrətməklə və onlara dəstək verməklə düzgün işçi qüvvəsinin təmin edilməsi problemini həll etməyə çalışırlar.

Təşkilati kəsmə daxildir:

Ünsiyyət prosesləri;

Təşkilati strukturlar;

Normlar, qaydalar, prosedurlar;

Subordinasiya iyerarxiyası;

Hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi;

Səlahiyyətlərin verilməsi və nəzarət sistemi;

Təşkilatın daxili mühitinin marketinq bölməsi məhsulların satışı ilə əlaqəli aşağıdakı aspektləri əhatə edir:

Məhsul strategiyası, qiymət strategiyası;

Hədəf bazar seqmentləri;

Təşkilatın real bazar payı;

Məhsulun marketinq strategiyası;

Satışın təşviqi və məhsulun təşviqi təcrübəsi;

Marketinq tədqiqatlarında təcrübə.

Maliyyə kəsilməsinə səmərəli istifadənin və hərəkətinin təmin edilməsi ilə bağlı proseslər daxildir Pul Təşkilatda:

Satışların gəlirlilik səviyyəsi, kapital, investisiya;

Likvidliyin saxlanılması, mənfəətin təmin edilməsi;

Öz maliyyə ehtiyatlarının mövcudluğu;

Əlavə maliyyə resursları cəlb etmək imkanı;

İnvestisiya siyasəti;

Maliyyə idarəetmə sisteminin qurulması;

Davamlı və müsbət pul axınının təmin edilməsi.

İstehsal xəttinə daxildir:

Məhsul istehsalı;

Təchizat və saxlama idarəsi;

texnoloji parka qulluq;

Tədqiqat və təkmilləşdirmə işlərinin aparılması;

İstehsal xətlərinin çevikliyi;

Planlaşdırma və idarəetmə təcrübəsi.

Təşkilatın daxili mühiti tamamilə nüfuz edir təşkilati mədəniyyət ki, bu da ciddi şəkildə öyrənilməlidir.

Təşkilat mədəniyyəti təşkilat işçilərinin öz işlərini yerinə yetirmə tərzində, bir-biri ilə və bütövlükdə təşkilatla münasibətində özünü göstərir. Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın rəqabətli mübarizədə sağ qalan güclü, sabit struktur kimi çıxış etməsinə kömək edə bilər. Lakin ola bilər ki, təşkilat mədəniyyəti təşkilatı zəiflədir, yüksək texniki və texnoloji potensiala malik olsa belə, onun uğurla inkişaf etməsinə mane olur. Strateji idarəetmə üçün təşkilat mədəniyyətinin təhlilinin xüsusi əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, o, yalnız təşkilatdakı insanlar arasındakı münasibətləri müəyyən etmir, həm də təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini necə qurduğuna, necə davrandığına güclü təsir göstərir. müştəriləri və rəqabət aparmaq üçün hansı üsulları seçdiyi.

Şirkətdaxili fəaliyyətin mərkəzində strateji təhlil sistemli və inteqrasiya olunmuş yanaşmalar, eləcə də dinamik prinsip və müqayisəli təhlil prinsipi var.

Sistem yanaşması müəssisəni açıq kompleks sistem kimi təqdim edir.

İnteqrasiya edilmiş yanaşma müəssisənin bütün elementlərinin qarşılıqlı əlaqədə təhlilini müəyyən edir.

Dinamik prinsip müəssisənin göstəricilərini və xüsusiyyətlərini dinamikada nəzərə almaq deməkdir.

Müqayisəli təhlil prinsipi müəssisənin fəaliyyət göstəricilərinin sənayenin ən yaxşı təsərrüfat subyektlərinin oxşar göstəriciləri ilə müqayisəsini müəyyən edir.

Təşkilatın daxili mühitinin strateji təhlili aşağıdakı sxemə uyğun olaraq aparılır:

biznes bölmələrinin təhlili;

funksional xidmətlərin təhlili;

struktur bölmələrinin təhlili;

iş prosesinin təhlili.

Beləliklə, müəssisənin daxili mühiti onun canlılığının və potensialının mənbəyidir, fəaliyyət göstərmə, deməli, müəyyən müddət ərzində mövcudluq və sağ qalma imkanını təmin edir. Bununla belə, ətraf mühit onun əsas fəaliyyətinə düşmən olarsa, problemlər və hətta müəssisənin ölüm təhlükəsi də ondan yarana bilər. Daxili mühitin təhlili təşkilatın inkişaf strategiyasını hazırlamaq, təşkilatın investor üçün cəlbediciliyini qiymətləndirmək və şirkətin reytinqini müəyyən etmək üçün lazımdır.

1.3 Təşkilati ətraf mühit amilləri

xarici daxili mühit

Təşkilatın xarici mühiti getdikcə sürətlə dəyişən xarici mühitə və onun təsirlərinə diqqət yetirməyə məcbur olan liderləri üçün problem mənbəyinə çevrilir, buna görə də təşkilatın yerləşdiyi mühiti diqqətlə təhlil etmək lazımdır.

Xarici mühit firmanın fəaliyyətinə adətən təsir edə bilmədiyi mühit kimi başa düşülür. Şirkət üçün xarici mühitin təhlilinin praktiki mənası ondan kənarda baş verən proseslərdən yarana biləcək biznes üçün təhlükə və imkanları müəyyən etməkdir.

Xarici mühit təkcə müəssisə üçün resursların tədarükçüsü deyil, həm də aktiv sahibkarlıq subyektləri, iqtisadi ictimaiyyət və təbii şərait, milli və dövlətlərarası institusional strukturlar və müəssisənin mühitində fəaliyyət göstərən və onun həyatının müxtəlif sahələrinə təsir göstərən digər xarici şərait və amillər.

Birbaşa təsir mühitini (mikromühit) və dolayı təsir mühitini (makromühit) fərqləndirin.

Birbaşa təsirin xarici mühiti müəyyən bir təşkilatın xüsusi xarici mühitidir. Buraya təşkilatın daim və ya az-çox müntəzəm olaraq qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin elementləri daxildir.

Birbaşa təsir göstərən əsas ekoloji amillərə kommersiya təşkilatı daxildir: təchizatçılar, müştərilər, rəqiblər, qanunlar və dövlət qurumları, həmkarlar ittifaqları.

Hər bir amili daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Sistem yanaşması nöqteyi-nəzərindən təşkilati sistem giriş və çıxışların çevrilməsi mexanizmidir. Əsas vəsait növləri material, kapital, əmək resursları və s.-dir. Təşkilat sistemi ilə bu resursların daxil olmasını təmin edən təchizatçılar şəbəkəsi arasında asılılıq xarici mühitin birbaşa təsirinin ən parlaq nümunələrindən biridir. təşkilatın əməliyyatları və uğurları. Buna görə də təchizatçıları seçərkən onların fəaliyyətini və potensialını dərindən və hərtərəfli öyrənmək vacibdir. Təchizatçının rəqabət gücü tədarükçünün ixtisas səviyyəsi, tədarükçünün digər müştərilərə keçməsi üçün xərclər, alıcının ixtisas dərəcəsi, tədarükçünün konkret müştərilərlə işləməyə konsentrasiyası, tədarükçünün tədarükçüsü kimi amillərdən asılıdır. təchizatçı üçün satış həcminin əhəmiyyəti.

İstehlakçılarla əlaqə də vacibdir. Həqiqi bazar iqtisadiyyatında istehlakçılar, hansı mal və xidmətlərin və hansı qiymətə istədikləri barədə qərar verərək, təşkilat üçün fəaliyyətinin nəticələri ilə bağlı demək olar ki, hər şeyi müəyyənləşdirirlər. Beləliklə, müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək ehtiyacı təşkilatın material və əmək resursları tədarükçüləri ilə qarşılıqlı əlaqəsinə təsir göstərir. Alıcı təhlili, ilk növbədə, təşkilatın məhsulunu kimin satın aldığının profilinin müəyyən edilməsi ilə əlaqədardır.

Alıcı profili aşağıdakı xüsusiyyətlərə görə tərtib edilə bilər:

coğrafi yer;

demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi);

sosial-psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqlər, vərdişlər);

alıcının məhsula münasibəti (o bu məhsulu niyə alır, məhsulu necə qiymətləndirir).

Rəqiblər ən vacib amildir, onların təsiri mübahisə edilə bilməz. Hər bir müəssisənin rəhbərliyi yaxşı bilir ki, əgər istehlakçıların tələbatları rəqiblər kimi səmərəli şəkildə ödənilməzsə, o zaman müəssisə uzun ömür sürməyəcək. Bir çox hallarda hansı performansın satıla biləcəyini və hansı qiymətin soruşulacağını müəyyən edən istehlakçılar deyil, rəqiblərdir. İstehlakçıların təşkilatlar üçün yeganə rəqabət obyekti olmadığını başa düşmək vacibdir. Təşkilatlar həmçinin əmək, materiallar, kapital və müəyyən texniki yeniliklərdən istifadə hüququ uğrunda rəqabət apara bilər. Rəqabətə reaksiya iş şəraiti, əmək haqqı və menecerlərin tabeliyində olanlarla münasibətlərinin xarakteri kimi daxili amillərdən asılıdır.

Dövlət təsiri dövlət orqanlarının fəaliyyətinin qanunvericilik yolu ilə həyata keçirilir. Qanunvericilik işçilərlə işəgötürənlər arasında əmək münasibətlərini, vergi və gömrük münasibətlərini, əməyin mühafizəsini, ayrı-ayrı məhsul növlərinin istehsalı şərtlərini, istehlakçıların hüquqlarının müdafiəsini, ətraf mühitə ətraf mühitə təsirini tənzimləyir.

Dövlət orqanları öz funksiyalarının xarakterinə görə şərti olaraq tənzimləyici və nəzarətedici orqanlara bölünə bilər. Eyni zamanda, təşkilatlara təsir etmək üçün müxtəlif üsul və üsullardan istifadə olunur - vergi dərəcələri və kvotaların müəyyən edilməsi, lisenziyaların verilməsi, qiymətlərin və tariflərin tənzimlənməsi, tikinti sahələrinin müəyyən edilməsi.

Dolayı təsir mühiti. Xarici mühitin bir çox əsas elementləri müəyyən bir zamanda əksər təşkilatlar üçün ümumidir.

Dolayı təsirin əsas ekoloji amilləri Şəkil 1.1-də göstərilmişdir

İqtisadi amillərin öyrənilməsi resursların necə formalaşdığını və bölüşdürüldüyünü anlamağa imkan verir. O, ÜDM-in dəyəri, inflyasiya səviyyəsi, işsizlik səviyyəsi, faiz dərəcəsi, əmək məhsuldarlığı, vergi dərəcələri, tədiyyə balansı, əmanət dərəcəsi və s. kimi xüsusiyyətlərin təhlilini əhatə edir. iqtisadi amilləri öyrənərkən iqtisadi inkişafın ümumi səviyyəsinə, çıxarılan təbii sərvətlərə, iqlimə, rəqabət münasibətlərinin növü və inkişaf səviyyəsinə, əhalinin strukturuna, işçi qüvvəsinin təhsil səviyyəsinə və əmək haqqına diqqət yetirmək vacibdir.

Ətraf mühit amilləri idarəetmədə qərar qəbul etmə prosesinə uzaqdan təsir göstərir. Ətraf mühitin mühafizəsi ilə bağlı narahatlıqlar havanın və suyun təmizlənməsinə dair xüsusi qanunvericiliyin qəbuluna gətirib çıxarır ki, bu da öz növbəsində müəssisələrin davranışını müəyyən edir.

Sosial-mədəni amillər dinamika ilə məğlub olur. İnsanlar daim öz istək və ehtiyaclarına uyğun olaraq ətraflarını idarə etməyə və ya reallığa uyğunlaşdırmağa çalışdıqları üçün onlar daim dəyişirlər. Sosial-mədəni şərait menecerin qərarlarına təsir edir. Beləliklə, istehlakçıların məhsulu necə qəbul edəcəyini və hansı məhsulu qəbul etmək istədiklərini müəyyən edirlər. Sosial-mədəni amillərin təhlilində dəyişən sosial dəyərlər, münasibətlər, münasibətlər, gözləntilər və əxlaqlar öyrənilir, mədəni dəyərlər. Onu da nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir ölkədə biznesin aparılmasının etik üsulları, xidmətin keyfiyyəti üçün zəruri standartlar haqqında fikirlər mövcuddur.

Siyasi amillər ölkədəki ümumi siyasi vəziyyəti, onun sabitlik səviyyəsini və proqnozlaşdırıla bilənliyini müəyyən edir. Siyasi riskin yüksək səviyyəsi istehsalın elmi-texniki yenilənməsinin ləngiməsinə, strukturun köhnəlməsinə, milli müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin azalmasına gətirib çıxarır. Eyni zamanda, ictimai-siyasi sistemin dəyişməsi, dini dözümsüzlüyün alovlanması və millətçiliyin dirçəlişi kimi mühüm hərəkətverici qüvvələri nəzərə almaq lazımdır. Biz silahlı münaqişələr təhlükəsini, idxalın və ya ixracın kəskin azalmasını, embarqoların tətbiqini və iqtisadi sıxışdırmağa yönəlmiş müxtəlif ticarət sanksiyalarını nəzərə ala bilmərik.

Texnologiya həm daxili dəyişən, həm də böyük əhəmiyyət kəsb edən xarici amildir. Xarici amil kimi o, təşkilata təsir edən elmi-texniki inkişafın səviyyəsini əks etdirir, məsələn, avtomatlaşdırma, informasiyalaşdırma və s.. Texnoloji innovasiyalar məhsulların hazırlanması və satışının səmərəliliyinə, məhsulun sürətinə təsir göstərir. köhnəlmə, məlumatın necə toplanması, saxlanması və paylanması, eləcə də müştərilərin təşkilatdan hansı növ xidmətlər və yeni məhsullar gözlədiyi. Rəqabətə davam etmək üçün hər bir təşkilat elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərindən, ən azı fəaliyyətinin səmərəliliyinin asılı olduğu nailiyyətlərdən istifadə etməyə məcburdur.

Tədqiqatçılar son onilliklərdə texnologiyanın dəyişmə sürətini təsvir edərək, bu tendensiyanın davam edəcəyini iddia edirlər. Bu fenomenin səbəblərindən biri bu gün yer üzündə əvvəllər dünyada olduğundan daha çox elm adamının olmasıdır. Təşkilatlara və cəmiyyətə dərindən təsir edən bəzi əsas texnoloji yeniliklər kompüter, lazer, mikrodalğalı soba, yarımkeçirici texnologiya, inteqrasiya olunmuş rabitə xətləri, robot texnikası, peyk rabitəsi, nüvə enerjisi, sintetik yanacaq və qida məhsullarının alınması, gen mühəndisliyi.

Dolayı təsir edən ekoloji amillər daha mürəkkəb struktura, çoxşaxəli xarakterə malikdir. Onlar, birbaşa təsir edən ətraf mühit amillərindən daha az dərəcədə təşkilatdan təsirlənirlər. Dolayı təsir mühiti haqqında məlumat çox vaxt natamam olur. Bu mühitin təşkilatın rəqabət qabiliyyətinə artan təsiri kontekstində analitik məlumatlara deyil, subyektiv qiymətləndirmələrə etibar etmək lazımdır.

Makro-ekoloji amillər ölkədən ölkəyə əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Bunu beynəlxalq bizneslə məşğul olan təşkilatlar nəzərə almalıdır.

Beləliklə, xarici mühiti birbaşa təsir və dolayı təsir mühitinə bölmək olar. Təşkilatın səmərəli işləməsi üçün xarici mühiti diqqətlə öyrənmək və onun dəyişikliklərinə hazır olmaq lazımdır. Şirkət üçün xarici mühitin təhlilinin dəyəri biznes üçün onun proseslərindən kənarda baş verənlərdən yarana biləcək təhlükələri və imkanları müəyyən etməkdir.

2. TƏŞKİLATIN DAXİLİ VƏ XARİCİ MÜHİTİNİN TƏHLİLİ

1 SWOT təhlili

İstənilən seqmentləşdirmə şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazar vəziyyətinin hərtərəfli öyrənilməsi, onun üzləşə biləcəyi imkan və təhlükə növlərinin qiymətləndirilməsi ilə başlayır. Belə bir baxış üçün başlanğıc nöqtəsi xarici və yerli akademik dairələrdə və praktikantlar arasında ən çox istifadə edilən kompleks strateji təhlil üsulu olan SWOT təhlilidir. Klassik formada güclü tərəflərin (Güclü tərəflər), zəif tərəflərin (Zəif tərəflər), imkanların (Opportunities) və təhlükələrin (Threats) təhlili 1960-cı illərin ikinci yarısında işlənib hazırlanmışdır.

Bir qayda olaraq, SWOT təhlili təsir dərəcəsini müəyyən etmək və qiymətləndirmək, təsir istiqamətlərini və müəssisənin xarici və daxili mühitində müxtəlif amillər arasında əlaqənin gücünü öyrənmək, habelə müəssisədəki işlərin vəziyyətini müəyyən etmək üçün istifadə olunur. və inkişaf strategiyasını hazırlayır.

Bu metod əsasında təhlil apararkən aşağıdakı addımlar yerinə yetirilir:

Addım 1: SWOT təhlilinin obyektinin müəyyən edilməsi;

Addım 2: onun güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün daxili mühitin və müəssisənin fəaliyyətinin təhlili;

Addım 3: tədqiqat obyekti üçün imkan və təhdidləri müəyyən etmək məqsədilə xarici mikro və makromühitin təhlili;

Addım 4: obyektin keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirmələri əsasında müqayisəli təhlili;

Addım 5: əsas strateji istiqamətlərin müəyyən edilməsi və onların praktiki həyata keçirilməsi üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanması.

SWOT təhlili prosesində xarici və daxili amillərin siyahıları müsbət və mənfi olaraq qruplaşdırılmaqla formalaşır. Nəticə dörd faktor dəstidir:

Müsbət daxili amillər - güclü tərəflər müəssisələr;

Mənfi daxili amillər - müəssisənin zəif tərəfləri;

Müsbət xarici amillər - müəssisə üçün imkanlar;

Mənfi xarici amillər müəssisə üçün təhlükədir.

Faktorlar toplusu Şəkil 2.1-də SWOT təhlili matrisi kimi təqdim edilə bilər

Mənbə: .

Thompson və Strickland aşağıdakı təxmini xüsusiyyətləri təklif etdilər, onların nəticəsi təşkilatın zəif və güclü tərəflərinin siyahısını, habelə xarici mühitdə bağlanmış təhdidlərin və onun üçün imkanların siyahısını təqdim etməyə imkan verməlidir.

Güclü tərəflər:

Üstün səriştə;

Adekvat maliyyə resursları;

Yüksək ixtisas;

Alıcılar arasında yaxşı reputasiya;

Tanınmış bazar lideri;

Təşkilatın funksional sahələrində ixtiraçı strateq;

Zamanla sınaqdan keçirilmiş idarəetmə;

İnnovativ qabiliyyətlərin və onların həyata keçirilməsi imkanlarının mövcudluğu;

Rəqabət sahəsində üstünlüklər;

Xərc üstünlükləri;

Uyğun texnologiya;

İstehsal həcminin artımından qənaət əldə etmək imkanı.

Zəif tərəflər:

İnkişaf üçün dəqiq strateji istiqamətin olmaması;

Zəif paylayıcı şəbəkə;

Marketinqin zəif təşkili;

Bazarda kifayət qədər müsbət imic;

Bazarda çox dar diapazon;

Tədqiqat və inkişafda geriləmə;

Daxili istehsal problemləri4

İdarəetmə qabiliyyətinin və bacarığının olmaması.

İmkanlar:

Yeni bazarlara və ya bazar seqmentlərinə daxil olmaq;

İstehsal xəttinin genişləndirilməsi;

Əlaqədar məhsullarda müxtəlifliyin artırılması;

Bazar artımının sürətləndirilməsi;

Rəqabət edən firmalar arasında rahatlıq;

Şaquli inteqrasiya;

Yeni texnologiyaların ortaya çıxması.

Mənfi demoqrafik dəyişikliklər;

Müştərilərin ehtiyaclarını və zövqlərini dəyişmək;

Mənfi dövlət siyasəti;

Rəqabət təzyiqinin artması;

Tənəzzül və iş dövrünün azalması.

Hər bir faktor qrupunu öyrəndikdən və amillərin qarşılıqlı təsirindən sinerji təsirini yoxladıqdan sonra matrisin xanalarına müvafiq müəssisə strategiyası daxil edilir.

Matris hüceyrələrinin təhlili və imkanlar və təhdidlər alt çoxluğundan amilləri müəssisənin zəif və güclü tərəflərinin elementləri ilə birləşdirmək, 2.1-ci cədvəldə təqdim olunan müəssisə üçün dörd ümumi strategiya formalaşdırmağa imkan verir.

Cədvəl 2.1

Müəssisə strategiyaları

Cədvələ daha ətraflı baxaq. Müəssisənin zəif tərəflərindən daha çox güclü tərəfləri varsa və təhdidlər olmadığı halda bazar onun üçün bir sıra yeni imkanlar açırsa, belə bir vəziyyətdə "maks-maks" strategiyası tətbiq olunur. “Maks-maks” strategiyası nəzərdə tutur ki, belə bir mövqedə şirkət bazar payını artırmaq, məhsulları şaxələndirmək və hər cür yeni məhsullar təklif etməklə bazardakı mövqeyini gücləndirmək üçün tədbirlər görməlidir.

Zəif tərəflərin üstünlük təşkil etməsi və təşkilatın əlverişli xarici mühitdə fəaliyyəti ilə "mini-maksi" strategiyası tətbiq olunur. Bu strategiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, şirkət öz strategiyasını seçici şəkildə təkmilləşdirməyə çalışmalıdır rəqabətli mövqe, bazar payını artırmaq və eyni zamanda zəif cəhətlərdən xilas olmaq, maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq, xərcləri azaltmaq və məhsullarının rəqabət qabiliyyətini artırmaq.

Müəssisə güclü tərəflərin üstünlüyü ilə xarakterizə olunursa, lakin ətraf mühitin qeyri-sabitliyi varsa, "maksi-mini" strategiyası tətbiq olunur. Strategiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, xarici mühitin qeyri-sabitliyi kənardan gələn təhdidləri dəf etmək üçün üstünlüklərdən aktiv istifadəni, bazarda əlverişli nişlərin axtarışını və sonradan onlarda onun payının artırılmasını, xərclərin azaldılmasını və məhsulun modernləşdirilməsi.

Daxili qeyri-sabitlik və xarici təhdidlərə effektiv şəkildə müqavimət göstərə bilməmək “mini-mini” strategiyasından istifadə etməyi təklif edir: fəaliyyətin tədricən azalması və hamar keçid bu iş sahəsindən. Bu, şirkətə mümkün itkilərdən və itkilərdən qaçmağa imkan verir.

Təşkilatın strategiyasını müəyyən etməklə yanaşı, SWOT təhlili strateji suallara cavablar təklif edir:

Təşkilatın bazarda rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün hansı güclü tərəflər inkişaf etdirilməli və qorunmalıdır;

Əvvəlcə hansı zəifliklər aradan qaldırılmalıdır;

Dərhal hansı təhlükələrdən qorunmalıdır;

Hansı imkanlar faydalı ola bilər?

Effektiv nəticələr əldə etmək üçün bu təhlilin bütün xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır:

İlkin məlumat tam, aktual, aktual və etibarlı olmalıdır;

Ekspert qiymətləndirmələrində subyektivlikdən və səriştəsizlikdən qaçmaq vacibdir;

İnteqral qiymətləndirmələrə vurğu xüsusi parametrlərdən və amillərdən yayındıra bilər, onsuz müəssisənin və onun ətraf mühitinin ətraflı təhlili mümkün deyil;

Formal metodologiyaya həddindən artıq həvəs keyfiyyət təhlilinə mane ola bilər.

Belcard ASC əsasında SWOT təhlili nümunəsinə nəzər salın.

Təhlil zamanı aşağıdakı addımları yerinə yetirdik:

Addım 1: təhlil obyekti müəyyən edilir - Belcard ASC.

Addım 2: təşkilatın daxili mühitinin təhlili, müəyyən edilmiş güclü və zəif tərəflər. Təhlil obyektinin güclü tərəfləri MDB bazarında yüksək paya malik olması, məhsulların çeşidinin tədricən artırılması, kreditorlarla yaxşı münasibətlər, müəssisədə yeni texnologiyaların tətbiqidir.

Zəif cəhətlər - işçilərin sayının azalması (2010-cu ildə 217 nəfər azalıb, əsasən əsas işçilərin sayının azalması hesabına), müəssisədə avadanlıqların əksəriyyəti köhnəlib, rentabelliyin azalması.

Addım 3: Belcard ASC-nin xarici mühitinin təhlili, imkanlar və təhlükələr müəyyən edilmişdir. İmkanlar: yeni bazarlara çıxmaq, diler şəbəkəsini genişləndirmək. Təhdidlər: ölkədə iqtisadi vəziyyətin pisləşməsi, daha sərt rəqabət.

Addım 4: obyektin müqayisəli təhlili.

“Belcard” ASC-nin SWOT təhlilini ən ətraflı şəkildə cədvəl 2.2 şəklində təqdim edəcəyik.

Cədvəl 2.2 Belcard ASC-nin təhlili

FaktorlarDaxili mühitXarici mühitMüəssisənin fəaliyyətinə təsiri müsbətdirGüclü tərəflər: -İdarə heyətinin yüksək ixtisası (idarəetmə işçilərinin keyfiyyət tərkibinə görə ali təhsilli 61%, orta ixtisas 39%.) -Qrodno Belkard ASC-nin MDB-də payı bazar 50%-dən çoxdur. -Kreditorlarla yaxşı münasibətlər: banklar qarşısında rəsmiləşdirilmiş öhdəliklər üzrə vaxtı keçmiş borcların olmaması. - 2013-cü ildə 40-dan çox yeni adda məhsulun istehsalı mənimsənilib. - Müəssisədə “CALS” texnologiyalarının tətbiqi istiqamətində kompleks işlər aparılır. - Son onillikdə aparılan elmi-tədqiqat işləri zamanı əsas diqqət seriyalı kardan vallarının texniki səviyyəsinin yaxşılaşdırılmasına yönəldilib: material sərfiyyatının azaldılması, komponentlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, yeni materialların və qabaqcıl texnologiyaların tətbiqi. - Böyük təcrübə, zavod 60 ilə yaxındır ki, fəaliyyət göstərir.İmkanlar: - MDB ölkələrində bazarın sərhədlərinin genişləndirilməsi; - uzaq xaric ölkələrin məhsullarının yeni növlərinin və standart ölçülərinin işlənib hazırlanması. - MDB ölkələrində diler mərkəzlərinin yaradılması; - yeni məhsulların yaradılması və təkmilləşdirilməsi üçün əsaslandırmaların və təkliflərin hazırlanması; - satışın stimullaşdırılması tədbirlərinin müəyyən edilməsi. - investorlar arasında strateji maraqların olması - müəssisənin inkişafı üçün müxtəlif mənbələrdən (məqsədli büdcənin maliyyələşdirilməsi, öz vəsaitləri, innovasiya fondu) vəsait cəlb etmək imkanlarından istifadə olunur; və ya nəzərdə tutulan bazarlarda paylama şəbəkəsinin olmaması; öz vəsaitləri müəssisənin normal fəaliyyətini təmin etmək üçün zəruri olan - "Belkard" SC-nin səmərəliliyinin azalması, bunun sübutu məhsulların gəlirliliyinin və satışın gəlirliliyinin azalmasıdır. Təhdidlər: - beynəlxalq bazarlarda rəqabətli vəziyyətin sərtləşməsi. - Xarici istehsalçıların (Çin) daha ucuz məhsullarının bazarda görünməsi - Yüksək investisiya riskləri - Rəqiblər tərəfindən istifadə olunma riski müasir texnologiyalar- Enerji qiymətlərində artım nəqliyyat-Ölkədə iqtisadi vəziyyətin pisləşməsi

İstənilən müəssisə müəyyən mühitdə yerləşir və fəaliyyət göstərir. Xarici mühit müəssisəni potensialını formalaşdırmaq və saxlamaq üçün zəruri olan resurslarla qidalandıran mənbədir.

Müəssisə xarici mühitlə daimi mübadilə vəziyyətindədir və bununla da özünü yaşamaq imkanı ilə təmin edir. Bunun üçün müxtəlif əlaqələrin geniş sistemi mövcuddur. Xarici əlaqələr kimi, təchizatçılardan resursların alınması kanallarını və məhsulların müştərilərə satışı kanallarını başa düşmək lazımdır. Əlaqədar müəssisələr, rəqiblər, birliklər, dövlət orqanları ilə əlaqələr var. Nəzərə almaq lazımdır ki, xarici mühitin resursları qeyri-məhdud deyil. Bundan əlavə, eyni mühitdə yerləşən digər müəssisələr tərəfindən iddia olunur. Buna görə də müəssisənin xarici mühitdən lazımi resursları ala bilməməsi potensial təhlükəsi var. Strateji planlaşdırmanın vəzifəsi xarici mühitlə onun potensialını normal fəaliyyət və inkişaf üçün lazım olan səviyyədə saxlamağa imkan verən qarşılıqlı əlaqəni təmin etməkdir. Eyni zamanda, məqsədlərin müəyyən edilməsi və onlara nail olunması zamanı nəzərə alınmalı olan imkan və təhlükələri müəyyən etmək üçün ilk növbədə xarici mühit öyrənilir.

Xarici mühitin qiymətləndirilməsi aşağıdakı məqsədlər üçün həyata keçirilir:

Strategiyanın müxtəlif aspektlərinə təsir edən dəyişiklikləri müəyyən etmək;

Hansı ekoloji amillərin şirkət üçün təhlükə yarada biləcəyini müəyyən etmək;

Strateji məqsədə nail olmaq üçün hansı ekoloji amillərdən istifadə oluna biləcəyini qiymətləndirin. Bu, şirkətin səylərini biznesin inkişafı üçün ən əlverişli istiqamətə yönəltməyə imkan verir.

Xarici mühitin təhlili mühüm nəticələr əldə etməyə kömək edir:

Gözlənilməz halları təxmin etmək;

Mənfi gözlənilməz halların və təhlükələrin qarşısını almaq üçün tədbirlər hazırlamaq;

Potensial təhlükələri sərfəli fürsətlərə çevirməyə kömək edir.

Xarici mühitin təhlilinin rolu suallara cavab verməkdir:

Təşkilat digər biznes iştirakçıları ilə münasibətdə harada yerləşir;

Top rəhbərlik biznesin gələcəkdə harada olması lazım olduğunu düşünür?

Müəssisənin yerləşdiyi mövqedən rəhbərliyin görmək istədiyi mövqeyə keçməsi üçün nə etmək lazımdır.

Firmanın xarici mühitin vəziyyətini səmərəli şəkildə öyrənməsi üçün onun müşahidəsi və öyrənilməsi üçün xüsusi sistem yaradılmalıdır.

Ən çox görülən müşahidə üsulları bunlardır:

Konfranslarda iştirak;

Müəssisənin təcrübəsinin təhlili;

Müəssisənin işçilərinin fikirlərinin öyrənilməsi;

Görüşlərin, görüşlərin keçirilməsi, “beyin hücumu”, müxtəlif müsabiqələr və s.

Öyrənmə prosesində fərdi parametrlərin vəziyyətinin dəyişməsi üçün xarakterik olan tendensiyaları aşkar etmək və gələcəkdə müəssisəni gözləyən təhlükə və faydaları əvvəlcədən bilmək üçün onların inkişaf istiqamətlərini proqnozlaşdırmağa çalışmaq vacibdir.

Makro mühitin xüsusiyyətləri

Strateji planlaşdırma xarici mühiti iki mühitin birləşməsi kimi nəzərdən keçirir: makro mühit və yaxın ətraf mühit. Bundan əlavə, daxili mühit yoxlanılır.

Makro mühit firmanın mövcudluğu üçün ümumi şərait yaradır. Əksər hallarda makromühit tək bir təsərrüfat subyektinə münasibətdə spesifik xarakter daşımır, bütün subyektlərə ümumi təsir göstərir. Bununla belə, makro mühitin müxtəlif təşkilatlara təsir dərəcəsi eyni deyil, bu, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi biznesin xüsusiyyətləri, təşkilatın daxili potensialı ilə əlaqədardır. Bu amilləri nəzərdən keçirək.

1. İqtisadi amillər. İqtisadiyyatın hazırkı və proqnozlaşdırılan vəziyyəti sahibkarlıq subyektlərinin fəaliyyətinə həlledici təsir göstərir. Ona görə də iqtisadiyyatın ən mühüm parametrləri daim izlənilməli və proqnozlaşdırılmalıdır. Onların arasında ən mühümləri aşağıdakılardır: inflyasiya və ya deflyasiya dərəcəsi; əmək ehtiyatlarının məşğulluq səviyyəsi; beynəlxalq tədiyə balansı; faiz və vergi dərəcələri; ümumi daxili məhsulun dəyəri və dinamikası; əmək məhsuldarlığı və s. Bu parametrlər müxtəlif müəssisələrə fərqli təsir göstərir: biri üçün iqtisadi təhlükə, digəri isə fürsət kimi qəbul edir. Məsələn, kənd təsərrüfatı məhsullarının alış qiymətlərinin sabitləşməsi onun istehsalçıları üçün təhlükə, emal müəssisələri üçün isə fayda kimi qiymətləndirilir.

2. Siyasi amillər Siyasi amillər elə öyrənilməlidir ki, müəssisənin yuxarı rəhbərliyi dövlət orqanlarının siyasi niyyətləri haqqında aydın təsəvvürə malik olsun. Bu, hökumətin siyasət və iqtisadiyyat sahəsində hansı dövlət proqramları həyata keçirmək niyyətində olduğunu, bu proqramların konkret şirkətin maraqlarına nə dərəcədə təsir göstərə biləcəyini, dövlət aparatında hansı lobbi qruplarının mövcud olduğunu, hökumətin buna münasibətini bilmək üçün vacibdir. iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrinə və region ölkələrinə aiddir, qanunvericilik və tənzimləyici bazada hansı dəyişikliklərin mümkün olması və s.

3. Bazar amilləri. Bazar mühitinin təhlili çoxsaylı amilləri əhatə edir: demoqrafik amillər; məhsulların və təsərrüfat subyektlərinin özlərinin həyat dövrləri; rəqabət səviyyəsi; gəlirlərin səviyyəsi və dinamikası və s.

4. Texnoloji amillər. Xarici mühitin bu sferasının təhlili elm və texnikanın inkişafının istehsal üçün açdığı imkanları vaxtında müəyyən etməyə imkan verir. Söhbət həm məhsulun, həm də onun istehsal texnologiyasının təkmilləşdirilməsi imkanlarından gedir.

5. Beynəlxalq amillər. Müəssisənin beynəlxalq bazarda fəaliyyəti beynəlxalq əməkdaşlığın əhatə dairəsinə nəzarəti zəruri edir. Burada təhlükələr və yeni imkanlar aşağıdakılar nəticəsində yarana bilər: xarici şirkətlərin və ya yerli şirkətlərin xaricdə xammala çıxışının asanlaşdırılması; xarici firmaların fəaliyyəti; xarici kartellərin yaradılması (məsələn, OPEC); məzənnə dəyişiklikləri; qəbul siyasi qərarlar xarici investor kimi çıxış edən ölkələrdə və s. Bu problemlərin öyrənilməsi milli bazarın gücləndirilməsinə, dövlət dəstəyinin axtarılmasına və xarici rəqiblərdən müdafiəyə yönəldilməlidir.

6. Sosial amillər. Sosial amillərin öyrənilməsi aşağıdakı sosial hadisələrin və proseslərin biznesə təsirini başa düşməyə yönəlib: insanların işə və həyat keyfiyyətinə münasibəti; cəmiyyətdə mövcud olan adət və ənənələr; insanlar tərəfindən paylaşılan dəyərlər; cəmiyyətin mentaliteti; təhsil səviyyəsi; insanların həyatlarını dəyişmək üçün hərəkətliliyi və s. Sosial amillərin tədqiqi iki səbəbə görə vacibdir. Birincisi, onlar hər şeyi əhatə etdikləri üçün, yəni. müəssisənin daxili mühitinin müəyyən edilməsi. İkincisi, ona görə ki, onlar xarici mühitin digər komponentlərinə təsir edir və bununla da firmaya əlavə təsir göstərirlər.

Yaxın ətraf mühitin xüsusiyyətləri

Yaxın ətraf mühitin təhlili müəssisənin təsərrüfat fəaliyyəti zamanı birbaşa təmasda olduğu xarici mühitin komponentlərinin öyrənilməsini nəzərdə tutur. Burada vacib olan odur ki, müəssisə bu qarşılıqlı əlaqənin xarakterinə və məzmununa əhəmiyyətli təsir göstərə, təhlükələrin yaranmasının qarşısını ala və bəzi üstünlüklər yarada bilsin. Yaxın mühitə aşağıdakılar daxildir: firmanın məhsul və xidmətlərinin alıcıları; təchizatçılar; rəqiblər və əmək bazarı, müqavilə auditoriyası.

Bu komponentləri nəzərdən keçirin:

1. Rəqiblər. Rəqiblərin təhlili strateji planlaşdırmada xüsusilə mühüm yer tutur. Bu araşdırma rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və bu əsasda biznes strategiyanızı qurmaq məqsədi daşıyır.

Rəqiblərə aşağıdakılar daxildir:

Sənayedaxili rəqiblər, yəni. oxşar məhsullar istehsal edən firmalar;

Əvəzedici məhsul istehsal edən firmalar;

Bazara daxil ola bilən firmalar (potensial rəqiblər).

Bu qurumlara əlavə olaraq, rəqiblər arasında alıcılar və təchizatçılar da var ki, bu da şirkətin mövqeyini əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədə bilər.

Təhlil zamanı potensial rəqiblərə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bazara girən firmaların təhdidlərinə məhəl qoymamaq çox vaxt rəqabətdə uduzmağın ən böyük səbəbidir. Buna görə də təhlil potensial rəqiblərin bazara daxil olmasına mane olan maneələri əvvəlcədən planlaşdırmağa yönəldilməlidir. Bunlara aşağıdakılar aid edilə bilər: böyük həcmdə məhsula görə aşağı xərclər; məhsulun paylanması kanallarına nəzarət; məhsulun istehsalında yerli (yerli) xüsusiyyətlərdən istifadə edilməsi və s.

2. Alıcılar. Bu təhlilin məqsədi bu şirkətin məhsullarının istehlakçılarını müəyyən etməkdir. Bu, aşağıdakıları öyrənməyə imkan verir: alıcıya hansı məhsul lazımdır, şirkət hansı satış həcminə arxalana bilər; alıcıların şirkətin məhsuluna sadiqlik dərəcəsi; potensial alıcıların dairəsini nə qədər genişləndirə bilərsiniz; şirkətin məhsullarını gələcəkdə nələr gözləyir və s.

Alıcının portreti aşağıdakı xüsusiyyətlərə görə tərtib edilə bilər:

Sosial-iqtisadi (gəlir, peşə və s.);

Demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, cins, təhsil, fəaliyyət sahəsi və s.);

Psixoqrafik xüsusiyyətlər (həyat tərzi, fikirlər və s.);

Davranış xüsusiyyətləri (məhsula münasibət, qiymət qavrayışı, bir mağazada alışların tezliyi və s.).

Firma öz şərtlərini alıcıya diktə etmək üçün mövqeyinin nə qədər güclü olduğunu müəyyən edir. Əgər firma inhisarçıdırsa, alıcının ehtiyac duyduğu məhsulu seçmək imkanı məhduddur və buna görə də onun məhsulun satıcısına münasibətdə mövqeyi xeyli zəifləyir. Və əksinə, əgər alıcının seçim imkanı varsa, o zaman malın satıcısının mövqeyi daha zəifdir və o, bu alıcını satıcı seçmək imkanı az olan başqası ilə əvəz etməyə məcbur olur.

Şirkətin strategiyasını hazırlayarkən nəzərə alınan alıcının bazardakı mövqeyi bir sıra amillərdən asılıdır, bunlardan ən vacibləri aşağıdakılardır:

Alıcının satıcıdan asılılıq dərəcəsinin satıcının alıcıdan asılılıq dərəcəsinə nisbəti;

Alıcı tərəfindən edilən alışların həcmi;

Alıcının məhsul bazarının vəziyyəti haqqında məlumatlılıq səviyyəsi;

Əvəzedici malların mövcudluğu və buraxılması;

Alıcının malın qiymətinə həssaslığı, bu məhsulun satınalma həcmi, malın müəyyən keyfiyyətinə diqqət yetirilməsi, alıcının iqtisadi vəziyyəti, satınalma qərarı verən şəxslərin xüsusiyyətləri. və s.

3. Təchizatçılar. Təhlil müəssisəni xammal, materiallar, yarımfabrikatlar, yanacaq və s. ilə təmin edən tədarükçülərin fəaliyyətində məhsulların dəyəri və keyfiyyətindən asılı olan amilləri müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Təchizatçıların şirkətin fəaliyyətinə təsirini qiymətləndirmək olmaz, çünki onlar şirkəti özlərindən çox asılı vəziyyətə sala bilərlər.

Təchizatçıların rəqib kimi təsir dərəcəsini aşağıdakı amillərlə qiymətləndirmək olar:

Təchizatçıların ixtisas səviyyəsi;

Müştəriləri əvəz edərkən təchizatçının çəkə biləcəyi xərclər;

Alıcılar tərəfindən satın alınan resursları başqaları ilə əvəz etmək imkanı;

Təchizatçıların satış həcmi və s.

Təchizatçıları öyrənərkən aşağıdakıları araşdırmaq lazımdır:

Tədarük olunan malların dəyəri və onun dəyişmə meylləri;

Çatdırılan malların keyfiyyətinə zəmanət;

Çatdırılma vaxtı cədvəli;

Təchizatçıların etibarlılığı (dəqiqlik, müqavilə öhdəliklərini yerinə yetirmək öhdəliyi və s.).

4. Əmək bazarı. Əmək bazarının tədqiqi şirkətin ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsində onun potensialını müəyyən etmək məqsədilə həyata keçirilir. Burada aşağıdakılar vacibdir:

əmək bazarında şirkət üçün zəruri olan müəyyən ixtisas, cins, yaş və s. kadrların olması;

Həmkarlar ittifaqları, dövlət, işəgötürənlər birlikləri tərəfindən həyata keçirilən siyasətin təhlili və s. məşğulluq və əmək haqqı sahəsində;

Əməyin maya dəyərinin və onun dəyişmə dinamikasının öyrənilməsi.

5. Tamaşaçılarla əlaqə saxlayın. Bunlar media, istehlak cəmiyyətləri, ətraf mühitdir ictimai təşkilatlarşirkətin əlverişli imicinin formalaşmasına əhəmiyyətli təsir göstərən və s.

Şirkətin daxili mühitinin təhlili və qiymətləndirilməsi

Şirkətin daxili mühitinin təhlilinin məqsədi onun fəaliyyətində zəif və güclü tərəfləri müəyyən etməkdir. Xarici imkanlardan istifadə etmək üçün firma müəyyən daxili potensiala malik olmalıdır. Eyni zamanda, xarici təhlükə və təhlükəni gücləndirə biləcək zəif nöqtələri də bilmək lazımdır. Daxili güclü və zəif tərəflərin diaqnozunun qoyulduğu proses strateji planlaşdırmada idarəetmə sorğusu adlanır. Bu, firmanın biznesdəki strateji üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş daxili mühitin tədqiqi prosesidir.

Rəhbərliyin vəzifəsi məhsul yaratmaq və onu xarici mühitdə təşkilatın həyatını təmin etmək üçün lazım olan resurslarla mübadilə etməklə təşkilatla xarici mühit arasında münasibətlərdə davamlı tarazlığın qorunmasını təmin etməkdir. Təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin təhlili prosesində, ilk növbədə, təşkilatın davamlı mövcudluğunu təmin etmək üçün uzunmüddətli perspektivdə necə davranmalı olduğunu başa düşmək vacibdir.

Xarici mühitdə dinamik dəyişmə prosesləri daim baş verir: nəsə yox olur, nəsə peyda olur. Bu proseslərin bir hissəsi təşkilat üçün yeni imkanlar açır, ona əlverişli şərait yaradır. Digər hissəsi isə əksinə, əlavə çətinliklər və məhdudiyyətlər yaradır. Uzunmüddətli perspektivdə müvəffəqiyyətlə sağ qalmaq üçün təşkilat gələcəkdə onun yolunda hansı çətinliklərin yarana biləcəyini və bunun üçün hansı yeni imkanların açılacağını qabaqcadan bilməlidir. Buna görə də, menecerlər xarici mühiti öyrənərkən diqqətini xarici mühitlə hansı təhlükələrin və biznesləri üçün hansı imkanların olduğunu öyrənməyə yönəltməlidirlər.

İstənilən təşkilat “havasız məkanda” deyil, hansısa mühit çərçivəsində formalaşır və fəaliyyət göstərir. Təşkilatın "yaşayış yeri" şərti olaraq iki hissəyə bölünə bilər: təşkilata münasibətdə xarici mühit (makromühit və yaxın mühit) və daxili mühit. İstehlakçılar, resellerlər, rəqiblər, resurs təmin edənlər, dövlət qurumları, həmkarlar ittifaqları, ictimai-siyasi təşkilatlar və oxşar strukturlar və qruplar bu və ya digər şəkildə təşkilatla qarşılıqlı əlaqədə olur və ona öz təsirini göstərirlər. Öz növbəsində, təşkilatın onlara əks təsir göstərmək qabiliyyəti çox vaxt ya əhəmiyyətli dərəcədə məhduddur, ya da ümumiyyətlə yoxdur. İstisnasız olaraq bütün təşkilatların hər bir hərəkəti yalnız xarici mühit onun həyata keçirilməsinə "imkan verərsə" mümkündür.

Təşkilatın öz hərəkətlərini təyin edərkən və həyata keçirərkən nəzərə almalı olduğu mühit "xarici mühit" adlanır. Bunları ayırd etmək adətdir:

Əlavə mühit (məsələn, dünyada mövcud olan qlobal tendensiyalar

qlobal miqyasda);

Makromühit (təşkilatın fəaliyyətinə təsir edən amillər,

ölkə və ya region miqyasında özünü göstərir);

Mikromühit (təşkilatın biznes mühiti).

Xarici mühit təşkilatı daxili potensialını lazımi səviyyədə saxlamaq üçün lazım olan resurslarla qidalandıran mənbədir. Təşkilat daimi vəziyyətdədir mübadilə xarici mühitlə, bununla da özünü yaşamaq və inkişaf etmək imkanı ilə təmin edir.

Lakin xarici mühitin resursları qeyri-məhdud deyil. Və eyni mühitdə olan bir çox başqa təşkilatlar tərəfindən iddia edilir. Buna görə də təşkilatın ehtiyac duyduğu resursları xarici mühitdən ala bilməməsi ehtimalı həmişə mövcuddur. Bu, onun potensialını zəiflədə bilər və təşkilat üçün bir çox mənfi nəticələrə səbəb ola bilər.

Strateji idarəetmənin vəzifəsi təşkilatın öz potensialını məqsədlərinə çatmaq üçün lazımi səviyyədə saxlamağa imkan verən xarici mühitlə belə qarşılıqlı əlaqəsini təmin etmək və bununla da ona imkan verməkdir. uzun müddətdə sağ qalmaq.

Təşkilatın davranış strategiyasını müəyyən etmək və bu strategiyanı praktikada tətbiq etmək üçün rəhbərlik yalnız təşkilatın daxili mühitini, potensialını və arzuolunan inkişaf meyllərini deyil, həm də xarici mühiti, onun fəaliyyətini dərindən başa düşməlidir. inkişaf meylləri və təşkilatın orada tutduğu yer.

Eyni zamanda, xarici mühit ilk növbədə təşkilatın məqsədlərini müəyyənləşdirərkən və onlara nail olmaq prosesini idarə edərkən nəzərə almalı olduğu təhlükələri və imkanları müəyyən etmək üçün öyrənilir.

Makro mühitin təhlili

Makro mühit təşkilatın xarici mühitdə fəaliyyəti üçün ən ümumi (“çərçivə”) şərtləri müəyyən edir. Əksər hallarda, makro mühit tək bir təşkilata münasibətdə heç bir xüsusi (spesifik) xarakter daşımır, yəni. bu tip bütün təşkilatlar üçün təxminən eyni görünür. Lakin həm fəaliyyət sahələrində, həm də təşkilatların daxili potensialındakı fərqlərə görə, makro mühitin onların hər birinə ayrı-ayrılıqda təsir dərəcəsi müəyyən fərqlərə və xüsusiyyətlərə malik ola bilər.

Xarici mühit adətən iki mühitin birləşməsi kimi qəbul edilir: makro mühit (makro mühit) və yaxın mühit (təşkilatın biznes mühiti).

Bu proses STEP-analiz (sosial, texnoloji, iqtisadi və siyasi amillər) adlanır.

Biznesin aparılmasının iqtisadi amilləri

Makro mühitdəki iqtisadi münasibətlər təşkilat üçün ilk növbədə resursların necə formalaşdığını və bölüşdürülməsini müəyyən edir. İqtisadi vəziyyətin öyrənilməsi bir sıra göstəricilərin təhlilini nəzərdə tutur: ümumi milli məhsulun dəyəri, inflyasiya səviyyəsi, işsizlik, faiz dərəcələri, əmək məhsuldarlığı, vergitutma dərəcələri, tədiyyə balansı, yığım və istehlak meylləri və s.

İqtisadi amilləri öyrənərkən iqtisadi inkişafın ümumi səviyyəsi, hasil edilən təbii sərvətlər, iqlim, rəqabət münasibətlərinin növü və inkişaf dərəcəsi, əhalinin strukturu, işçi qüvvəsinin təhsil səviyyəsi və digər amillərə diqqət yetirmək vacibdir. əmək haqqı.

Strateji seçimi əsaslandırmaq üçün sadalanan göstəriciləri və amilləri öyrənərkən, maraq doğuran göstəricilərin dəyərləri deyil, əsas meyllər, yəni. gələcəkdə hansı biznes imkanları verir.

Həmçinin, strateji təhlilin diqqət mərkəzində iqtisadi vəziyyətin müəyyən parametrlərində “maskalana bilən” şirkət üçün potensial təhlükələrin müəyyən edilməsidir.

Tez-tez olur ki, imkanlar və təhdidlər əl-ələ verir. Məsələn, əməyin aşağı qiyməti, bir tərəfdən, xərclərin azalmasına səbəb ola bilər. Lakin, digər tərəfdən, bu, əməyin keyfiyyətinin aşağı düşməsi təhlükəsi ilə doludur.

İqtisadi vəziyyətin təhlili heç bir halda yalnız onun ayrı-ayrı komponentlərinin təhlili ilə məhdudlaşmamalı, onun vəziyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinə yönəldilməlidir. İlk növbədə, bu, rəqabətin intensivliyi dərəcəsinin və müəyyən bazarlar üçün biznesin cəlbedicilik səviyyəsinin, risklərin dərəcəsi və növlərinin və s.

Biznesin aparılmasının sosial amilləri

Makro mühitin sosial vəziyyətinin öyrənilməsi cəmiyyətdə mövcud olan mədəni normalar və insanlar tərəfindən paylaşılan dəyərlər, insanların həyat və iş keyfiyyətinə münasibəti kimi hadisə və proseslərin biznesə təsirini başa düşməyə yönəlmişdir. cəmiyyətin demoqrafik strukturu, əhalinin artımı, təhsil səviyyəsi, işçi qüvvəsinin hərəkətliliyi və s. Sosial komponentin özəlliyi ondan ibarətdir ki, o, həm makro mühitin digər komponentlərinə, həm də təşkilatın daxili mühitinə “dolayı yolla” təsir edir.

Daha bir fərqləndirici xüsusiyyət sosial proseslər ondan ibarətdir ki, onlar nisbətən ləng gedir və həmişə “açıq-aşkar” formada deyil, çox vaxt təşkilatın mühitində çox ciddi dəyişikliklərə səbəb olur. Məhz bu proseslər istehlakçıların üstünlüklərinin formalaşmasına ən çox təsir göstərir, istehlakçı tələbinin istiqaməti və miqyası çox asılıdır və nəticədə ən ciddi kommersiya riskinin səviyyəsi - məhsula tələbatın olmaması riski. .

Buna görə də, təşkilat onun üçün əhəmiyyətli olan sosial tendensiyaları ciddi şəkildə izləməli və onların mümkün nəticələrinin başlamasına əvvəlcədən hazır olmalıdır.

əmək bazarı

Əmək bazarının təhlili təşkilatın problemlərini həll etmək üçün ehtiyac duyduğu kadrlarla təmin edilməsində onun potensial imkanlarını və məhdudiyyətlərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Təşkilat əmək bazarını həm bu kadr bazarında lazımi ixtisas və ixtisasların mövcudluğu, tələb olunan təhsil səviyyəsi, yaş, cins və s., həm də əmək haqqı baxımından öyrənməlidir. əmək.

Əmək bazarının öyrənilməsində mühüm istiqamət həmkarlar ittifaqlarının bu bazara təsir edən siyasətlərinin təhlilidir, çünki bəzi hallarda onlar təşkilat üçün lazım olan işçi qüvvəsinə çıxışı xeyli çətinləşdirə bilər.

Biznesin aparılmasının texnoloji amilləri

Texnoloji blokun təhlili bizə elmin və texnologiyanın inkişafının məhsulların təkmilləşdirilməsi, onların istehsalı və marketinqi proseslərinin müasirləşdirilməsi üçün açdığı imkanları vaxtında görməyə imkan verir. Elm və texnologiyanın inkişafı mövcud müəssisələrə həm böyük imkanlar, həm də daha az ciddi təhlükələr gətirir.

Bir çox təşkilatlar açılan yeni perspektivləri görə bilmirlər, çünki prinsipial olaraq yeni (fundamental) dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün texniki imkanlar əsasən onların fəaliyyət göstərdiyi sənayedən kənarda yaradılır. Modernləşməyə gecikən və ya əsaslı dəyişiklikləri həyata keçirməyə cəsarət etməyən onlar bazar paylarını itirirlər ki, bu da onlar üçün son dərəcə mənfi nəticələrə səbəb ola bilər.

Texnologiyanın inkişafının izlənilməsi təkcə ona görə vacibdir ki, yeni texnoloji nailiyyətlərdən istifadəyə vaxtında başlamaq lazımdır, həm də təşkilat istifadə olunan (onun üçün ənənəvi) texnologiyadan imtina etmək üçün ən uyğun anı qabaqcadan görməli və proqnozlaşdırmalıdır. Bu o deməkdir ki, makromühitin texnoloji komponentinin öyrənilməsi prosesi texnoloji yenilənmənin başlanması ilə gecikməməyə və bir vaxtlar qabaqcıl texnologiyadan istifadə edərək çox da uzun qalmamağa imkan verən həllərin seçilməsinə öz töhfəsini verməlidir. yeni məhsul.

Hüquqi Qaydalar və Məhdudiyyətlər

İşgüzar münasibətlərin hüquqi qaydalarını və çərçivələrini müəyyən edən qanunların və digər normativ sənədlərin öyrənilməsi təşkilata öz maraqlarını müdafiə etmək üçün məqbul fəaliyyət sərhədlərini və məqbul üsulları müəyyən etməyə imkan verir.

Hüquq normalarının nə dərəcədə məcburi olduğunu, eləcə də bütün təşkilatlara şamil edilib-edilmədiyini və ya qaydalara istisnaların olub-olmadığını aydınlaşdırmaq və nəhayət, təşkilata qarşı sanksiyaların tətbiq edilməsinin nə dərəcədə qaçılmaz olduğunu aydınlaşdırmaq çox vacibdir. öz tərəfdən hüquq normalarının pozulması.

Biznesin aparılmasının siyasi amilləri

Makro mühitin siyasi komponentinin əsas prosesi mübarizədir icma qrupları güc üçün. Güc, öz növbəsində, pulun dövriyyəsinin tənzimlənməsi ilə bağlıdır.

Güc, bir tərəfdən pulun necə əldə olunduğunu, digər tərəfdən isə pulun təşkilatlardan necə və hansı miqdarda özgəninkiləşdirilməsini müəyyən edir. dövlət ehtiyacları. Bu proseslərin hər ikisi firmanın fəaliyyəti üçün həm imkanlar, həm də təhlükə mənbəyidir.

Dövlət orqanlarının cəmiyyətin inkişafı ilə bağlı niyyətləri və dövlətin öz siyasətini həyata keçirəcəyi vasitələr haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq üçün ilk növbədə makromühitin siyasi komponenti öyrənilməlidir. Beləliklə, əgər bilsəniz, yeni iş imkanları tapa bilərsiniz:

müxtəlif partiya strukturları hansı proqramları həyata keçirməyə çalışır;
dövlət orqanlarında hansı lobbi qrupları mövcuddur;
hökumətin iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrinə və ölkənin regionlarına münasibəti;
qanunvericilikdə hansı dəyişikliklər və hüquqi tənzimləmə iqtisadi prosesləri tənzimləyən yeni qanunların və yeni qaydaların qəbulu nəticəsində mümkün olur.

Eyni zamanda, siyasi sistemin əsas xüsusiyyətlərini anlamaq vacibdir: hökumətin siyasətini hansı ideologiya müəyyən edir, o, nə dərəcədə sabitdir, öz siyasətini həyata keçirə bilirmi, ictimai narazılıq hansı dərəcədədir və nə dərəcədə sabitdir? müxalif siyasi strukturlar nə qədər güclüdür.

Fərdi amillərin öyrənilməsinin ümumi xüsusiyyətləri

Müxtəlif ekoloji amilləri öyrənərkən aşağıdakı iki məqamı həmişə yadda saxlamaq çox vacibdir.

Birinci - odur ki, makromühitin bütün komponentləri bir-birinə güclü təsir göstərir. Komponentlərdən birində baş verən dəyişikliklər mütləq ona gətirib çıxarır ki, bir az əvvəl və ya bir az sonra makro mühitin digər komponentlərində dəyişikliklər baş verir. Buna görə də, bu dəyişikliklərin makro mühitin digər komponentlərinə necə təsir edəcəyini başa düşməklə, onların öyrənilməsi və təhlili sistematik şəkildə aparılmalıdır.

İkinci - bu, makro mühitin ayrı-ayrı komponentlərinin müxtəlif təşkilatlara təsir dərəcəsinin eyni olmamasıdır. Xüsusilə, təsir dərəcəsi təşkilatın ölçüsündən, sənaye mənsubiyyətindən, coğrafi mövqeyindən və s. Böyük təşkilatların kiçik təşkilatlardan daha çox makro mühitdən asılı olduğuna inanılır. Makro mühiti öyrənərkən bunu nəzərə almaq üçün təşkilat makro mühitin hər bir komponentinə aid olan xarici amillərdən hansının onun fəaliyyətinə daha çox əhəmiyyətli təsir göstərdiyini özü müəyyən etməlidir.

Bundan əlavə, təşkilat ona potensial təhlükə daşıyıcısı olan xarici amillərin siyahısını tərtib etməlidir. Dəyişikliklərin təşkilat üçün əlavə imkanlar aça biləcəyi xarici amillərin siyahısı da olmalıdır.

Ətraf mühitin monitorinqi sistemi

Makro mühitin meyllərini öyrənmək üçün təşkilatda xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərin monitorinqi üçün xüsusi sistemin yaradılması məqsədəuyğundur. Bu sistem həm bəzi xüsusi hadisələrlə bağlı xüsusi müşahidələr aparmalı, həm də təşkilat üçün vacib olan xarici amillərin vəziyyətinin müntəzəm (adətən altı ayda və ya ildə bir dəfə) qiymətləndirilməsini həyata keçirməlidir.

Müşahidələr müxtəlif yollarla aparıla bilər. Ən çox görülən müşahidə üsulları bunlardır:

dövri mətbuatda, kitablarda, digər informasiya nəşrlərində dərc olunmuş materialların təhlili;
dərc edilmiş normativ sənədlərin təhlili;
peşəkar konfranslarda iştirak;
təşkilat işçilərinin fikirlərinin öyrənilməsi;
təşkilat daxilində görüşlərin və müzakirələrin keçirilməsi.

Makromühitin tədqiqi bununla məhdudlaşmamalıdır

əvvəl və ya indi olduğu dövlətin bəyanatı. Müəyyən vacib amillərin vəziyyətinin dəyişməsi üçün xarakterik olan tendensiyaları aşkar etmək və təşkilatın hansı təhlükələri gözləyə biləcəyini və hansı imkanları aça biləcəyini qabaqcadan görmək üçün bu amillərin inkişaf istiqamətini və intensivliyini proqnozlaşdırmağa çalışmaq vacibdir. gələcəkdə bunun üçün.

Təşkilatın biznes mühitinin təhlili

Təşkilatın bilavasitə ətraf mühitinin öyrənilməsi təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin komponentlərinin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir.

Eyni zamanda, vurğulamaq vacibdir ki, təşkilat müəyyən dərəcədə bu qarşılıqlı əlaqənin mahiyyətini və məzmununu düzəldə bilər və bununla da həm əlavə imkanların formalaşmasında, həm də onun gələcək mövcudluğuna təhlükələrin qarşısının alınmasında fəal iştirak edə bilər.

Təşkilatın müştəri bazası

Alıcıların və müştərilərin əhalisinin təhlili ilk növbədə təşkilat tərəfindən satılan məhsul və ya xidmətləri alanların profilini müəyyən etmək (aydınlaşdırmaq) məqsədi daşıyır. Alıcıların profilinin öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun onlar tərəfindən müsbət qarşılanacağını, təşkilatın hansı satış həcminə arxalana biləcəyini, alıcıların bu konkret təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq ("sadiq") olduğunu, nə qədər olduğunu daha yaxşı anlamağa imkan verir. potensial alıcıların dairəsini genişləndirmək, məhsulun gələcəkdə nə gözlədiyini və s.

Alıcının (müştərinin) profili aşağıdakı xüsusiyyətlərə (parametrlərə) görə tərtib edilə bilər:

coğrafi yer;
demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi və s.);
sosial-psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqlər, vərdişlər və s.);
alıcının məhsula münasibəti (o bu məhsulu niyə alır, özünün məhsulun istifadəçisi olub-olmaması, məhsulu necə qiymətləndirir və s.).

Alıcıların profilini tədqiq etməklə firma həm də sövdələşmə prosesində onların mövqeyinin ona münasibətdə nə qədər güclü olduğunu (başqa sözlə, onların “bazar gücü” nə qədər olduğunu) özü üçün başa düşür. Əgər, məsələn, alıcının ehtiyac duyduğu malın satıcısını seçmək imkanı məhduddursa, onda onun sövdələşmə qabiliyyəti xeyli aşağı olur. Digər tərəfdən, satıcı satıcı seçimində alıcıya daha az sərbəstlik qoyacaq şərait yaratmağa çalışmalıdır.

Maraq faktorlarına aşağıdakılar daxildir:

alıcı tərəfindən edilən alışların həcmi;
müştəri məlumatlılığı səviyyəsi;
əvəzedici məhsulların mövcudluğu;
başqa satıcıya keçmək üçün alıcının dəyəri;
alıcının qiymətə həssaslığı, alışlarının ümumi dəyərindən, onun müəyyən bir markaya yönəlməsindən, malın keyfiyyətinə və gəlirinin miqdarına müəyyən tələblərin mövcudluğundan asılı olaraq.

Eyni zamanda, kimin ödədiyinə, satın alma qərarını kimin verdiyinə və kimin istehlak etdiyinə diqqət yetirmək vacibdir, çünki eyni şəxsin bütün bu üç funksiyanı birləşdirməsi vacib deyil.

Təchizatçı Münasibətləri

Təchizatçıların təhlili təşkilatı müxtəlif xammal, yarımfabrikatlar, enerji və enerji təchizatı ilə təmin edən müəssisələrin fəaliyyətində müəyyənedici amilləri müəyyən etməyə yönəldilmişdir. informasiya resursları həm təşkilatın özünün sabitliyi, həm də təşkilat tərəfindən istehsal olunan məhsulun maya dəyəri və keyfiyyətindən asılı olan , maliyyə və s.

Materialların və komponentlərin tədarükçüləri, öz hərəkətlərini əlaqələndirmək qabiliyyətinə malik olsalar, təşkilatı özlərindən çox asılı edə bilərlər. Buna görə də, təchizatçıları seçərkən onlarla təşkilatın ənənəvi təchizatçılarından minimum asılılığını təmin edəcək əlaqələr qurmaq vacibdir.

Təchizatçının “rəqabət gücü” aşağıdakı amillərdən asılıdır:

təchizatçının əmtəə və xidmətlərinin diferensiallaşma səviyyəsi;
təchizatçı üçün xərclərin digər müştərilərə dəyişdirilməsi;
müəyyən resursların əldə edilməsində alıcının asılılıq dərəcəsi;
təchizatçının xüsusi müştərilərlə işləməyə diqqəti;
təchizatçı üçün müəyyən bir müştəri üçün satış həcmini saxlamağın vacibliyi.

Bir təşkilatın material və komponentlərin tədarükçülərindən asılılıq dərəcəsini öyrənərkən, ilk növbədə, onların fəaliyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə diqqət yetirilməlidir:

tədarük olunan malların dəyəri;
tədarük olunan malların keyfiyyətinin təmin edilməsi;
malların çatdırılması qrafikinin yerinə yetirilməsi;
malların çatdırılması üçün vaxtında və digər şərtlərin məcburi şəkildə yerinə yetirilməsi.
Müəssisənin rəqabət mühiti

Rəqibləri öyrənmək, yəni. təşkilatın alıcı və xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar uğrunda mübarizə aparmalı olduğu şəxslər rəqiblərin zəif və güclü tərəflərini müəyyən etmək və bunu nəzərə alaraq onlarla rəqabət strategiyasını qurmaq məqsədi daşıyır. .

İqtisadiyyatın istənilən sektorunda rəqabətin intensivliyi və şiddəti (M.Porterə görə) beş qüvvə ilə müəyyən edilir:

? yeni rəqiblərin təhlükəsi;
? əvəzedici məhsulların yaranması təhlükəsi;
? komponent təchizatçılarının sövdələşmə qabiliyyəti;
? alıcıların sövdələşmə qabiliyyəti;
? mövcud rəqiblər arasında rəqabət. Bazar potensialı və onun istehsalçı üçün cəlbediciliyi

bu qüvvələrin qarşılıqlı təsiri ilə müəyyən edilir. Onların qarşılıqlı əlaqəsi Porter modelində təsvir edilmişdir.

Yeni rəqiblərin meydana çıxması bazarda fəaliyyət göstərən firmanın özü üçün axtarmalı olduğu təhlükədir. aşağı, GİRİŞ MƏNƏDƏLƏRİ adlanan maneələrin yaradılması.

Giriş maneələri adətən bazarda yeni potensial rəqiblərin meydana çıxması üçün müxtəlif məhdudiyyətlər (o cümlədən, süni şəkildə yaradılanlar) deməkdir, bunlar aşağıdakılarla müəyyən edilir:

? Brendin gücü olanlar. alıcılar tərəfindən artıq bazarda təklif olunan bəzi markaya bağlılıq dərəcəsi;
? istehsal miqyası, bu bazarda hansı fəaliyyət sərfəli olur;
? kapital tələbləri istehsalına və aparılmasına yiyələnmək Reklam kampaniyası;
? hüquqi müdafiə(patentlər, lisenziyalar);
? Satış şəbəkələrinə giriş və s.

Kim potensial rəqib ola bilər? Əvvəla, bunlar nəzərdən keçirilən bazardan kənarda fəaliyyət göstərən, lakin giriş maneələrini asanlıqla aşa bilən firmalardır, həmçinin:

? yeni bazara daxil olan firmalar SİNERJİK EFEKT verəcək;
? bu onların strategiyasının məntiqi inkişafı olan firmalar;
? digər bazarlarda öz mövqelərini möhkəmləndirmək üçün "irəli" və ya "geri" inteqrasiya edə bilən müştərilər və ya təchizatçılar (yəni, xammal təchizatçılarını və ya ehtiyac duyduqları marketinq strukturlarını "udmaq").

Rəqabət mühiti təkcə analoji məhsul istehsal edən və eyni bazarda satan sənayedaxili rəqiblər tərəfindən formalaşmır. Rəqabət mühitinin subyektləri, prinsipcə, təşkilat üçün hədəf bazara daxil ola bilən, habelə əvəzedici məhsul istehsal edən (eyni ehtiyacları ödəyən, lakin fərqli şəkildə) firmalardır.

Biznesimizdə rəqabət nə dərəcədə hiss olunur və o, gələcəkdə necə inkişaf edə bilər?

Yeni rəqiblərin təhlükəsi

Bazar payı uğrunda mübarizənin kəskinləşməsi
Marketinq və ya istehsalda yenilik
Əlavənin təqdimatı istehsal həcmi
Qiymətin genişlənməsi
Kiçik rəqibləri satın alaraq digər sənayelərdən "oyunçuların" genişlənməsi

Əvəzedici məhsullar təhlükəsi

"Əvəzedicilər" sözü eyni əsas ehtiyacları ödəyən, lakin müxtəlif yollarla mallara aiddir.

Sual sualları: istehlakçılar üçün əvəzedici məhsula keçmək nə dərəcədə çətin və ya bahalı ola bilər və əvəzedicinin mövcudluğu sənayedə qiymət tavanını nə dərəcədə “müəyyən edir”?

Müştərinin "gücünün" mənbələri

Müştərilər "konsolidasiya edilmiş" qrup təşkil edə bilirlər
Dominant alış həcmi bir və ya bir neçə müştəri tərəfindən həyata keçirilir
İstehsalçı yalnız standart məhsullara malikdir;
Müştərilərin təchizatçını (satıcını) dəyişmək imkanı var;
Müştərinin özü aldığı məhsulun istehsalçısına çevrilə bilər

Təchizatçıların "gücünün" mənbələri

Firmanın xüsusi təchizatçılardan yüksək asılılığı
Satıcı məhsulunun yüksək dərəcədə fərqlənməsi
Başqa bir təchizatçıya keçərkən müştəri üçün yüksək xərclərə ehtiyac
Təchizatçının məhsulu özü istehsal etməyə başlamasının real ehtimalı

daha yüksək əlavə dəyərlə və yarımfabrikatların satışını dayandırın

Qarışıq məhsul istehsalçılarının hərəkətləri çox böyük təhlükəyə çevrilə bilər və ilk növbədə, belə məhsulların yaradılması prosesləri çox vaxt ənənəvi diqqətdən kənarda qalır. Əvəzedici mallar, sanki, eyni istehlakçılar qrupu üçün eyni funksiyaları yerinə yetirir, lakin bu sənaye üçün xarakterik olmayan və hətta əvvəlcə tamamilə fərqli bazarlar üçün hazırlana bilən digər texnologiyalara əsaslanır. Xüsusilə texnologiyadakı irəliləyişlər onlardan istifadəni daha sərfəli və ya ucuzlaşdıra bilsə, onlar daimi təhlükə yaradırlar.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, əvəzedici məhsulların təhdidləri həmişə açıq-aşkar olmur. Onlar ənənəvi olanlardan çox uzaq olan sənayelərdə görünə bilərlər. Ona görə də əvəzedici məhsulların yaranmasına səbəb ola biləcək həmin texnoloji tərəqqilərin izlənilməsi sistemini işləyib hazırlamaq və bunun vasitəsilə konkret sənayedə vəziyyəti kökündən dəyişmək lazımdır. Əvəzedicinin görünüşü sadəcə olaraq ənənəvi məhsul bazarını məhv edə bilər.

Buna görə də, əvəzedici məhsul istehsal edən firmaların çağırışlarına adekvat cavab verə bilmək üçün təşkilat ya mahiyyətcə yeni növ məhsul yaratmaq üçün hərəkət etmək üçün kifayət qədər imkanlara malik olmalıdır, ya da digər bazarlarda “alternativ aerodromlar” olmalıdır.

Bəzi hallarda alıcılar öz təchizatçılarına təsir etmək üçün müəyyən imkanlara malikdirlər:

? qoşulduqda qrup, böyük həcmdə alış-veriş etmək;
? alışlar müştərinin öz xərclərinin səviyyəsinə ciddi təsir etdikdə;
? mallar zəif “differensiallaşdırıldıqda” və digər təchizatçılardan alına bildikdə;
? təchizatçıların dəyişdirilməsi ilə bağlı xərclər müştəri üçün əhəmiyyətsiz olduqda;
? müştərilərə tədarükçünün tələbi, real qiymətləri və xərcləri haqqında yaxşı məlumat verildikdə.

Təchizatçılar, həmçinin, müştərilərdən daha yaxşı şərtlər qazanmaq və hətta istehsalçıların qiymətləri artırmaqla tədarükçülərin hərəkətləri nəticəsində artan xərcləri kompensasiya edə bilmədikdə, istehsallarının gəlirliliyinə təsir etmək imkanına malikdirlər. Buradakı problemlər müştərilərin təsir imkanları ilə bağlı nəzərdə tutulanlarla təxminən eynidir.

Bir çox firmalar öz bazarlarına yeni gələn “oyunçular” tərəfindən yarana biləcək təhlükəyə lazımi diqqət yetirmirlər və buna görə də onlara qarşı rəqabətdə çox vaxt uduzurlar. Bunu xatırlamaq və əvvəlcədən potensial “yadplanetlilərin” yoluna giriş maneələri yaratmaq çox vacibdir.

Bu maneələr ola bilər:

məhsulun istehsalında dərin ixtisaslaşma;
patent və lisenziya məhdudiyyətlərinin mövcudluğu;
miqyas qənaətinə görə aşağı xərclər;
paylama kanallarına nəzarət;
rəqabətdə üstünlük verən yerli xüsusiyyətlərin istifadəsi və s.

Potensial rəqibin bazara daxil olmasına həqiqətən hansı maneələrin mane ola biləcəyini yaxşı bilmək və bu maneələri məhz “qurmağa” çalışmaq çox vacibdir.

Federal Təhsil Agentliyi

Sarapul Politexnik İnstitutu (filial)

Dövlət təhsil müəssisəsi

Ali peşə təhsili

"İjevsk Dövlət Texniki Universiteti"

KURS İŞİ

İntizam: "İdarəetmənin əsasları"

mövzu: "Təşkilatın daxili və xarici mühitinin təhlili"

Tələbə gr ifa edir.

Müəllim tərəfindən yoxlanılır

Sarapul, 2010

Giriş …………………………………………………………………………….. 3

Fəsil 1. Təşkilatın xarici mühiti ………………………………………….. 5

1.1. Ətraf Mühit faktorları ……………………………………………. 5

1.2. Xarici mühit izləmə sistemi ………………………………. səkkiz

1.3. Yaxın ətraf mühitin təhlili …………………………….. 9

Fəsil 2. Təşkilatın daxili mühiti …………………………………… 12

2.1. Daxili mühitin əsas elementləri …………………………… 12

2.2. Daxili dəyişənlər …………..………………………………… 14

2.3. Daxili dəyişənlərin əlaqəsi …………………………………. on doqquz

Fəsil 3. Daxili və xarici mühitin təhlili ……………….………………. 20

3.1. Daxili mühitin təhlili ………………………………………… 21

3.2. Xarici mühitin təhlili ……………………………………………… 22

Nəticə ………………………………………………………………….. .24

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı …………………………………….. 25

GİRİŞ

Təşkilat idarəetmədə ən vacib anlayışdır. İstənilən təşkilat ətraf mühitdə yerləşir və fəaliyyət göstərir. İstisnasız olaraq bütün təşkilatların hər bir hərəkəti yalnız ətraf mühit onun həyata keçirilməsinə imkan verdikdə mümkündür.

Daxili mühit onun həyat gücünün mənbəyidir. O, təşkilatın işləməsi üçün lazım olan potensialı ehtiva edir, lakin eyni zamanda problemlər və hətta onun ölümünə səbəb ola bilər.

Xarici mühit təşkilatın resurslarının mənbəyidir. Təşkilat xarici mühitlə daimi mübadilə vəziyyətindədir və bununla da özünü yaşamaq imkanı ilə təmin edir.

Təbii ki, bu məqamlar menecerin daimi diqqətində olmalıdır. Buna görə də, bu kurs işinin əsas məqsədi daimi qarşılıqlı əlaqədə olan təşkilatın daxili və xarici mühitinin elementlərini nəzərdən keçirmək olacaq. Eləcə də müxtəlif üsullardan istifadə etməklə bu amillərin qiymətləndirilməsi və təhlili.

Birinci fəsildə təşkilatın daxili mühiti təsvir olunacaq, təşkilatın kadr, texnologiya, struktur, məqsəd və vəzifələr kimi əsas komponentləri səciyyələndiriləcək. Təşkilatın bütün elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsi və ətraf mühit amillərinin onlara təsiri vurğulanacaqdır.

Artıq qeyd edildiyi kimi, təşkilat çoxlu ekoloji amillərin təsiri altındadır. İkinci fəsildə birbaşa və dolayı təsir mühitinin və beynəlxalq mühitin əsas amilləri açıqlanacaqdır. Daxili mühitin elementləri kimi, xarici amillər də bir-biri ilə sıx bağlıdır və bu fəsildə açıqlanacaq bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir.

Son fəsildə xarici və daxili mühitin təhlili kimi strateji planlaşdırmanın mühüm elementi təhlil ediləcəkdir.

Müəssisənin davranış strategiyasını müəyyən etmək və bu strategiyanı həyata keçirmək üçün ətraf mühitin təhlili lazımdır.

Beləliklə, bu işin məqsədi şirkətin uğurlu fəaliyyəti üçün zəruri olan daha effektiv idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün xarici mühiti və təşkilatın daxili mühitini öyrənməkdir.

Bu mövzu bütün idarəetmə nəzəriyyəsi kimi aktualdır. Yeni minillikdə ölkəmiz bazar iqtisadiyyatı şəraitində yaşamağı öyrənməlidir, bunun üçün ən mühüm şərt yüksək ixtisaslı menecerlərdir. Təşkilatın elementlərini və xarici amilləri müəyyən etmək və təhlil etmək bacarığı şirkətin uğurunun açarıdır.

Fəsil 1. TƏŞKİLATIN XARİCİ MÜHİT

Bütün təşkilatlar müxtəlif aspektlərdə bir-birindən fərqlənir. Bununla belə, bütün təşkilatlar üçün ümumi xüsusiyyətlərə malikdirlər.

Təşkilatın ən əhəmiyyətli xüsusiyyətlərindən biri xarici və daxili mühitdən asılılıqdır. Xarici təlimatlardan asılı olmayaraq heç bir təşkilat təcrid olunmuş vəziyyətdə fəaliyyət göstərə bilməz. Onlar əsasən xarici mühitdən asılıdır. Bunlar yaranan şərtlər və amillərdir mühit təşkilatın fəaliyyətinə bu və ya digər şəkildə təsir etməsindən asılı olmayaraq.

Xarici və daxili mühit amilləri var.

1.1. Ətraf Mühit faktorları

Təşkilatın xarici mühiti - bunlar onun (təşkilatın) fəaliyyətindən asılı olmayaraq yaranan və ona əhəmiyyətli təsir göstərən şərait və amillərdir. Bundan əlavə, onlar onun işləməsinə, sağ qalmasına və işinin səmərəliliyinə töhfə verirlər.

Xarici amillər birbaşa və dolayı təsir faktorlarına bölünür.

Birbaşa təsir edən amillərə resursların təchizatçıları, istehlakçılar, rəqiblər, əmək resursları, dövlət, həmkarlar ittifaqları, səhmdarlar (əgər müəssisə Səhmdar Cəmiyyəti) təşkilatın fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərən;
Dolayı təsir faktorlarına (Şəkil 1.) təşkilatın fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərməyən, lakin düzgün strategiyanın işlənib hazırlanması üçün nəzərə alınmalı olan amilləri əhatə edir.

1) siyasi amillər- dövlət siyasətinin əsas istiqamətlərini və onun həyata keçirilməsi üsullarını; qanunvericilik və normativ bazada mümkün dəyişikliklər; tariflər və ticarət sahəsində hökumətin bağladığı beynəlxalq müqavilələr.
2) iqtisadi qüvvələr- inflyasiya dərəcələri; əmək ehtiyatlarının məşğulluq səviyyəsi; beynəlxalq tədiyə balansı; faiz və vergi dərəcələri; ÜDM-in həcmi və dinamikası; əmək məhsuldarlığı.
3) xarici mühitin sosial amilləri- əhalinin işə və həyat keyfiyyətinə münasibəti; cəmiyyətdə mövcud olan adət və ənənələr; cəmiyyətin mentaliteti; təhsil səviyyəsi və s.
4) texnoloji amillər- texnoloji perspektivli məhsulun istehsalına və satışına tez uyğunlaşmağa, istifadə olunan texnologiyadan imtina anını proqnozlaşdırmağa imkan verən elm və texnologiyanın inkişafı ilə bağlı imkanlar.

düyü. 1. Dolayı təsir göstərən əsas ekoloji amillər

Cədvəl 1. Təşkilatın xarici mühiti

Xarici mühitdir təşkilatı daxili potensialını lazımi səviyyədə saxlamaq üçün lazım olan resurslarla qidalandıran mənbə.

Təşkilat xarici mühitlə daimi mübadilə vəziyyətindədir və bununla da özünü yaşamaq imkanı ilə təmin edir. Lakin xarici mühitin resursları qeyri-məhdud deyil. Və eyni mühitdə olan bir çox başqa təşkilatlar tərəfindən iddia edilir. Buna görə də təşkilatın xarici mühitdən lazımi resursları əldə edə bilməyəcəyi ehtimalı həmişə mövcuddur. Bu, onun potensialını zəiflədə bilər və təşkilat üçün bir çox mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Buna görə də təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi öz potensialını məqsədlərinə çatmaq üçün lazımi səviyyədə saxlamalı və beləliklə də onun uzunmüddətli perspektivdə sağ qalmasına şərait yaratmalıdır.

1.2. Ətraf Mühitin İzlənməsi Sistemi

Təşkilatda makro-mühit komponentlərinin vəziyyətinin effektiv öyrənilməsi üçün xarici mühiti izləmək üçün xüsusi sistem yaradılır.

Bu sistem həm bəzi xüsusi hadisələrlə bağlı xüsusi müşahidələri, həm də təşkilat üçün vacib olan xarici amillərin vəziyyətinin müntəzəm (adətən ildə bir dəfə) müşahidələrini həyata keçirməlidir.

Müşahidələr müxtəlif yollarla aparıla bilər.

Ən çox görülən müşahidə üsulları bunlardır:
dövri mətbuatda, kitablarda dərc olunmuş materialların təhlili,

digər məlumat nəşrləri;

Peşəkar konfranslarda iştirak;

Təşkilatın təcrübəsinin təhlili;

Təşkilatın işçilərinin fikirlərinin öyrənilməsi;

Təşkilat daxilində görüşlərin və müzakirələrin aparılması.
Makro mühitin komponentlərinin tədqiqi təkcə onların əvvəllər və ya indi olduqları vəziyyətin ifadəsi ilə yekunlaşmamalıdır.

Müəyyən vacib amillərin vəziyyətinin dəyişməsi üçün xarakterik olan meylləri aşkar etmək və təşkilatın hansı təhlükələri gözləyə biləcəyini və bunun üçün hansı imkanlar aça biləcəyini qabaqcadan görmək üçün bu amillərin inkişaf meyllərini proqnozlaşdırmağa çalışmaq da vacibdir. gələcəkdə.
Makro-mühitin təhlili sistemi yuxarı rəhbərlik tərəfindən dəstəkləndikdə istənilən effekti verir və təşkilatda planlaşdırma sistemi ilə sıx əlaqədə olduqda onu lazımi məlumatlarla təmin edir.

Və nəhayət, əgər bu sistemdə işləyən analitiklərin işi makro mühitin vəziyyəti ilə təşkilatın strateji məqsədləri haqqında məlumatlar arasındakı əlaqəni izləyə bilən və bu məlumatları qiymətləndirmə baxımından qiymətləndirə bilən strateji mütəxəssislərin işi ilə birləşdirilərsə. təhdidlər və təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi üçün əlavə imkanlar.

1.3. Yaxın ətraf mühitin təhlili

Təşkilatın bilavasitə ətraf mühitinin öyrənilməsi təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin komponentlərinin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir.

Eyni zamanda, təşkilatın bu qarşılıqlı əlaqənin xarakterinə və məzmununa əhəmiyyətli təsir göstərə biləcəyini və bununla da əlavə imkanların formalaşmasında və onun gələcək mövcudluğuna təhlükələrin qarşısının alınmasında fəal iştirak edə biləcəyini vurğulamaq vacibdir.

Müştərilər / Müştərilər / Alıcılar

Müştəriləri təşkilatın yaxın mühitinin komponentləri kimi təhlil etmək, ilk növbədə, təşkilat tərəfindən satılan məhsulu kimin aldığının profilinin müəyyən edilməsi ilə əlaqədardır.

Alıcıların öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun müştərilər tərəfindən daha çox qəbul ediləcəyini, təşkilatın nə qədər satış gözləyə biləcəyini, alıcıların bu konkret təşkilatın məhsuluna nə qədər sadiq olduğunu, potensial alıcılar dairəsini nə qədər genişləndirə biləcəyini, nəyi daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. məhsul gələcəkdə gözləyir və daha çox. .

Müştərini öyrənməklə şirkət sövdələşmə prosesində onun mövqeyinin ona münasibətdə nə qədər güclü olduğunu özü üçün başa düşür. Əgər, məsələn, müştərinin ehtiyac duyduğu məhsulun tədarükçünü seçmək imkanı məhduddursa, onda onun sövdələşmə qabiliyyəti əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır.

Müştərinin ticarət gücü də, məsələn, alınan məhsulun keyfiyyətinin onun üçün nə qədər vacib olmasından asılıdır.
Müştərinin ticarət gücünü müəyyən edən bir sıra amillər var ki, onlar da təhlil prosesində aşkar edilməli və öyrənilməlidir.

Bu amillərə aşağıdakılar daxildir: müştərinin təchizatçıdan asılılıq dərəcəsi ilə satıcının alıcıdan asılılıq dərəcəsinə nisbəti;
müştəri tərəfindən satınalmaların həcmi;

Müştərilərin məlumatlılıq səviyyəsi;

Əvəzedici məhsulların/məhsulların/xidmətlərin mövcudluğu;

Müştərinin başqa bir satıcıya keçməsinin dəyəri;

Müştərinin qiymətə həssaslığı, alışlarının ümumi dəyərindən, müəyyən bir markaya yönəlməsindən, məhsulun keyfiyyətinə müəyyən tələblərin olmasından, gəlirinin miqdarından asılı olaraq.
Göstəricini ölçərkən, kimin ödədiyinə, kimin aldığına və kimin istehlak etdiyinə diqqət yetirmək vacibdir, çünki hər üç funksiya mütləq eyni şəxs tərəfindən yerinə yetirilmir.

Təchizatçılar

Təchizatçıların təhlili təşkilatı müxtəlif xammal, yarımfabrikatlar, enerji və informasiya resursları, maliyyə ilə təmin edən müəssisələrin fəaliyyətində təşkilatın səmərəliliyini, dəyəri və keyfiyyətini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. təşkilatın istehsal etdiyi məhsuldan asılıdır.

Material və komponentlərin tədarükçüləri, əgər böyük rəqabət gücünə malik olsalar, təşkilatı özlərindən çox asılı vəziyyətə sala bilərlər. Buna görə tədarükçüləri seçərkən, tədarükçülərlə qarşılıqlı əlaqədə təşkilata maksimum güc verəcək əlaqələr qura bilmək üçün onların fəaliyyətini və potensialını dərindən və hərtərəfli öyrənmək vacibdir.

Təchizatçının rəqabət gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:
təchizatçının ixtisas səviyyəsi;

Başqalarına keçid təminatçısı üçün xərc dəyəri
müştərilər;

Müəyyən resursların əldə edilməsində alıcının ixtisas dərəcəsi;
təchizatçının konkret müştərilərlə işləməyə konsentrasiyası;
satış həcminin təchizatçı üçün əhəmiyyəti.

Material və komponentlərin tədarükçülərini öyrənərkən, ilk növbədə, onların fəaliyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməlisiniz:
tədarük olunan malların dəyəri;

Tədarük olunan malların keyfiyyətinə zəmanət;

Malların çatdırılması üçün vaxt cədvəli;

Malların çatdırılması şərtlərinin vaxtında və məcburi yerinə yetirilməsi.

Fəsil 2. TƏŞKİLATIN DAXİLİ MÜHİTİ

Təşkilatın daxili mühiti - texniki və müəyyən edən mühitdir təşkilati şərtlər təşkilatdır və idarəetmə qərarlarının nəticəsidir.

Təşkilat fəaliyyətinin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün daxili mühiti təhlil edir. Bu zəruridir, çünki təşkilat müəyyən daxili imkanlara malik olmadan xarici imkanlardan istifadə edə bilməz. Eyni zamanda, o, xarici təhlükə və təhlükəni gücləndirə biləcək zəif nöqtələrini bilməlidir.

2.1. Daxili mühitin əsas elementləri

Təşkilatın daxili mühitinə aşağıdakı əsas elementlər daxildir:

İstehsal : həcmi, strukturu, istehsal dərəcələri; məhsul çeşidi; xammal və materialların mövcudluğu, ehtiyatların səviyyəsi, onlardan istifadə sürəti; mövcud avadanlıq parkı və ondan istifadə dərəcəsi, ehtiyat imkanları; istehsal ekologiyası; keyfiyyətə nəzarət; patentlər, ticarət nişanları və s.

Heyət: strukturu, ixtisasları, işçilərin sayı, əmək məhsuldarlığı, kadrların dövriyyəsi, əmək xərcləri, işçilərin maraqları və ehtiyacları.

İdarəetmə təşkilatı: təşkilati strukturu, idarəetmə üsullarını, idarəetmə səviyyəsini, yüksək rəhbərliyin ixtisaslarını, bacarıqlarını və maraqlarını, müəssisənin nüfuzunu və imicini.

Marketinq: istehsalın planlaşdırılması və məhsul satışı ilə bağlı bütün prosesləri əhatə edir, məsələn: istehsal olunan mallar, bazar payı, paylama və marketinq kanalları, marketinq büdcəsi və onun icrası, marketinq planları və proqramları, satışın təşviqi, reklam, qiymət.

Maliyyə - Bu, müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini görməyə imkan verən göstəricidir. Maliyyə təhlili problemlərin mənbələrini keyfiyyət və kəmiyyət səviyyəsində aşkar etməyə və qiymətləndirməyə imkan verir.

Müəssisənin mədəniyyəti və imici: müəssisənin imicini yaradan amillər; müəssisənin yüksək imici yüksək ixtisaslı işçiləri cəlb etməyə, istehlakçıları mal almağa həvəsləndirməyə və s.
İşdə iştirak edən hər kəs istehsal prosesiöz maraqları var:

Cədvəl 2. Təşkilatın daxili mühiti

Beləliklə, təşkilatın daxili mühiti onun həyat gücünün mənbəyidir. O, təşkilatın fəaliyyət göstərməsinə və nəticədə müəyyən müddət ərzində mövcud olmasına və sağ qalmasına imkan verən potensialı ehtiva edir.

Lakin daxili mühit də təşkilatın lazımi fəaliyyətini təmin etmədikdə, təşkilatın problemləri və hətta ölümünə səbəb ola bilər.

2.2. Daxili dəyişənlər

Menecer lazım gəldikdə təşkilatın daxili dəyişənlərinin üzvi birləşməsini təşkil edən daxili mühiti yaradır və dəyişdirir. Amma bunun üçün onları ayırd etməyi, tanımağı bacarmalıdır.

Daxili dəyişənlər Bunlar təşkilat daxilində situasiya faktorlarıdır.

Təşkilatlar insanlar tərəfindən yaradılmış sistemlər olduğundan, daxili dəyişənlər əsasən idarəetmə qərarlarının nəticəsidir. Lakin bu o demək deyil ki, bütün daxili dəyişənlər rəhbərlik tərəfindən tam şəkildə idarə olunur. Çox vaxt daxili amil rəhbərliyin öz işində aradan qaldırmalı olduğu "verilmiş" bir şeydir.

düyü. 2. Rəhbərliyin diqqətini tələb edən əsas təşkilati dəyişənlər

Məqsədlər:

Bir təşkilat, tərifə görə, şüurlu ən azı 2 nəfərdir ümumi məqsədlər. Təşkilat insanlara fərdi olaraq edə bilmədiklərini kollektiv şəkildə etməyə imkan verən məqsədə çatmaq üçün bir vasitədir.

Məqsədlər bir qrupun birlikdə işləyərək əldə etməyə çalışdığı xüsusi son vəziyyətlər və ya arzu olunan nəticələrdir. Mütəxəssislər deyirlər ki, məqsədlərin düzgün qurulması və 50% üçün tapşırıqların qoyulması həllin uğurunu əvvəlcədən müəyyənləşdirir.

Əksər təşkilatların əsas məqsədi mənfəət əldə etməkdir. Mənfəət təşkilatın əsas göstəricisidir.

Qeyri-kommersiya təşkilatları həm də müxtəlif məqsədlərə malikdirlər, lakin sosial məsuliyyətə daha çox önəm verəcəklər.

Məqsəd yönümlü oriyentasiya bütün sonrakı idarəetmə qərarlarını əhatə edir.

Şöbələrdə, eləcə də bütün təşkilatda hədəflər hazırlamaq lazımdır.

Fərqli təşkilatlarda oxşar fəaliyyət göstərən şöbələrin məqsədləri eyni təşkilatda müxtəlif fəaliyyətlərlə məşğul olan şöbələrin məqsədlərindən daha yaxın olacaq.

Struktur

Təşkilatın strukturu təşkilatda formalaşmış ayrı-ayrı bölmələrin bölüşdürülməsini, bu bölmələr arasındakı əlaqələri və bölmələrin vahid bütövlükdə birləşməsini əks etdirir.

Təşkilat strukturu - bu, təşkilatın məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail olmağa imkan verən formada qurulmuş idarəetmə səviyyələri ilə funksional sahələr arasında məntiqi əlaqədir.

Strukturla bağlı əsas anlayışlardan biri ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsüdür. Müasir təşkilatların əksəriyyətində əmək bölgüsü mövcud insanlar arasında təsadüfi iş bölgüsü demək deyil.

Xarakterik bir xüsusiyyət ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsüdür - bu işin mütəxəssislərə həvalə edilməsi, yəni. bütövlükdə təşkilat baxımından ən yaxşı şəkildə yerinə yetirməyə qadir olanlar.

Hal-hazırda, ən kiçikləri istisna olmaqla, bütün təşkilatlarda ixtisaslaşdırılmış xətlər üzrə üfüqi əmək bölgüsü mövcuddur. Əgər təşkilat kifayət qədər böyükdürsə, mütəxəssislər adətən funksional sahə daxilində qruplaşdırılır.

Uğurlu qrup işi üçün şaquli əmək bölgüsü lazımdır. Şaquli iyerarxiyanın mərkəzi xüsusiyyəti hər səviyyədə şəxslərin formal tabeliyində olmasıdır.

Mükəmməl nəzarət sahəsi yoxdur. Təşkilatın daxilində və xaricində bir çox dəyişənlər ona təsir edə bilər. Bundan əlavə, nə nəzarətin həcmi, nə də strukturun "hündürlüyü" təşkilatın özünün ölçüsünün göstəricisi deyil.

Bütövlükdə təşkilatın və onun hər bir bölməsinin məqsədlərinin formalaşdırılması və kommunikasiyası çoxsaylı koordinasiya mexanizmlərindən yalnız biridir. Hər bir idarəetmə funksiyası ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsünün əlaqələndirilməsində xüsusi rol oynayır.

Tapşırıqlar.

Təşkilatda əmək bölgüsünün başqa bir istiqaməti vəzifələrin formalaşdırılmasıdır.

Tapşırıq müəyyən edilmiş bir iş, bir sıra iş və ya əvvəlcədən müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində əvvəlcədən müəyyən edilmiş qaydada yerinə yetirilməli olan bir iş parçasıdır.

Texniki baxımdan vəzifələr işçiyə deyil, onun vəzifəsinə verilir. Rəhbərliyin strukturla bağlı qərarına əsasən, hər bir vəzifəyə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri töhfə kimi qəbul edilən bir sıra vəzifələr daxildir. Hesab olunur ki, tapşırıq müəyyən olunmuş qaydada və vaxtında yerinə yetirilərsə, təşkilat uğurla fəaliyyət göstərəcək.

Təşkilatın vəzifələri ənənəvi olaraq üç kateqoriyaya bölünür.

1. insanlarla işləmək,

2. əşyalar

3. məlumat.

Texnologiya

Texnologiya daxili mühitdə bir amil kimi çoxlarının düşündüyündən qat-qat vacibdir. Əksər insanlar texnologiyaya ixtira və maşınlarla əlaqəli bir şey kimi baxırlar.

Texnologiyaya güclü təsir göstərən amil kimi təşkilati effektivlik, diqqətlə öyrənilməsi və təsnifləşdirilməsi tələb olunur.

1. Eyni vaxtda yalnız bir məhsulun istehsal olunduğu tək, kiçik və ya fərdi istehsal.

2. Kütləvi və ya irimiqyaslı istehsal bir-biri ilə eyni və ya çox oxşar olan çoxlu sayda məmulatın istehsalında istifadə olunur.

3. Davamlı istehsal eyni məhsulu böyük həcmdə davamlı olaraq istehsal etmək üçün gecə-gündüz işləyən avtomatlaşdırılmış avadanlıqdan istifadə edir.

Xalq.

İnsanlar hər hansı bir təşkilatın onurğa sütunudur. İnsanlar olmasa, təşkilat da olmaz. Təşkilatdakı insanlar onun məhsulunu yaradır, təşkilatın mədəniyyətini, daxili ab-havasını formalaşdırır, təşkilatın nə olduğunu müəyyən edirlər.

Bu vəziyyətə görə insanlar idarəçi üçün “bir nömrəli subyekt”dir. Menecer kadrları formalaşdırır, onlar arasında münasibətlər sistemini qurur, onları birgə işin yaradıcılıq prosesinə daxil edir, onların inkişafına, təliminə və işdə yüksəldilməsinə kömək edir.

Bir təşkilatda çalışan insanlar bir çox cəhətdən bir-birindən çox fərqlənirlər: cins, yaş, təhsil, milliyyət, ailə vəziyyəti, qabiliyyətlər və s. Bütün bu fərqlər həm fərdi işçinin performansına və davranışına, həm də təşkilatın digər üzvlərinin hərəkət və davranışlarına əhəmiyyətli təsir göstərə bilər.

Bu baxımdan rəhbərlik kadrlarla işini elə qurmalıdır ki, hər bir fərdin davranış və fəaliyyətinin müsbət nəticələrinin inkişafına töhfə versin və onun hərəkətlərinin mənfi nəticələrini aradan qaldırmağa çalışsın.

Bununla birlikdə, fəaliyyət və proseslərin çox müxtəlifliyinə baxmayaraq, hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətini əhatə edən və rəhbərliyin idarəetmə obyekti olan beş qrup funksional proseslər mövcuddur.

Funksional qruplar

Marketinq

İstehsal

Kadrların idarə edilməsi

Mühasibat uçotu

düyü. 3. Funksional proseslərin qrupları

Mühasibat uçotu - təsərrüfat fəaliyyətinin uçotu və təhlili.

Rəhbərlik aşağıdakı əməliyyatları həyata keçirir:

Məhsulun inkişafı və dizaynının idarə edilməsi;

Texnoloji prosesin seçimi,

İstehsal xərclərini optimallaşdırmaq və məhsulun istehsalı üçün üsulların seçilməsi üçün proses üçün işçi heyətinin və avadanlıqların ayrılması;

Xammal, material və yarımfabrikatların satın alınmasının idarə edilməsi;

satın alınan malların, daxili istifadə üçün öz istehsalı olan yarımfabrikatların və son məhsulların saxlanmasının idarə edilməsini əhatə edən anbarlarda inventarların idarə edilməsi;

Keyfiyyətə nəzarət.

Marketinq menecmenti təşkilat tərəfindən yaradılan məhsulun həyata keçirilməsi üçün marketinq fəaliyyətləri vasitəsilə təşkilatın müştərilərinin ehtiyaclarının ödənilməsini və təşkilatın məqsədlərinə çatmasını vahid ardıcıl prosesə birləşdirməyə çağırılır.

Bunun üçün aşağıdakı kimi proseslərin və hərəkətlərin idarə edilməsi:

3. qiymət;

4. satış sistemlərinin yaradılması;

5. yaradılmış məhsulların paylanması;

Maliyyə menecmenti, idarəetmənin təşkilatda vəsaitlərin hərəkəti prosesini idarə etməsidir.

Bunun üçün aşağıdakılar həyata keçirilir:

a) büdcələşdirmə və maliyyə planı;

b) pul resurslarının formalaşması;

c) təşkilatın həyatını müəyyən edən müxtəlif tərəflər arasında pul bölgüsü;

d) təşkilatın maliyyə potensialının qiymətləndirilməsi.

2.3. Daxili dəyişənlərin əlaqəsi

Əvvəlki fəsildə əsas daxili dəyişənlər nəzərdən keçirilmişdir. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, idarəetmədə bu dəyişənlər heç vaxt ayrıca nəzərdən keçirilməməlidir. Heç kim inkar etməz ki, təşkilatın məqsədləri məqsədlərin inkişafına təsir göstərir. Eynilə, bütün digər daxili dəyişənlər bir-birinə bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir.

Daxili dəyişənlər adətən sosial komponentə (insanlar) və texniki komponentə (digər daxili dəyişənlərə) malik olduqları üçün sosial-texniki alt sistemlər adlanır.

Fəsil 3. DAXİLİ VƏ XARİCİ MÜHİTİN TƏHLİLİ

Təşkilatın davranış strategiyasını müəyyən etmək və bu strategiyanı həyata keçirmək üçün rəhbərlik təşkilatın daxili mühitini, onun potensialını və inkişaf tendensiyalarını, habelə xarici mühiti, inkişaf meyllərini və tutduğu yeri dərindən başa düşməlidir. tərkibindəki təşkilat tərəfindən. Eyni zamanda, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün hədəflərini müəyyən edərkən nəzərə almalı olduğu təhlükələri və imkanları aşkar etmək üçün ilk növbədə strateji idarəetmə tərəfindən daxili mühit və xarici mühit öyrənilir.

3.1 Daxili mühitin təhlili

Təşkilatın daxili mühiti təşkilatın fəaliyyətinə daimi və birbaşa təsir göstərir.

Daxili mühit bir neçə bölmədən ibarətdir, bunların hər biri təşkilatın bir sıra əsas prosesləri və elementlərini özündə cəmləşdirir, onların vəziyyəti birlikdə təşkilatın potensialını və imkanlarını müəyyən edir.

Daxili mühitin kadr profili aşağıdakı prosesləri əhatə edir: menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə; işə götürmə; kadrların hazırlanması və yüksəldilməsi; əməyin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması; işçilər arasında əlaqələrin yaradılması və saxlanması.

Təşkilati kəsim daxildir: kommunikasiya prosesləri; təşkilati strukturlar; normalar, qaydalar, prosedurlar; hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi; hökmranlıq iyerarxiyası.

İstehsalda kəsilmiş məhsul istehsalı, tədarükü və anbarı daxildir; texnoloji parka qulluq; tədqiqat və inkişaf işlərinin həyata keçirilməsi.

Marketinq kəsimi Təşkilatın daxili mühiti məhsulların satışı ilə əlaqəli bütün prosesləri əhatə edir. Bu, məhsul strategiyası, qiymət strategiyasıdır; məhsulun bazarda təşviqi strategiyası; bazarların və paylama sistemlərinin seçimi.

Maliyyə kəsilməsi təşkilatda pul vəsaitlərinin səmərəli istifadəsini və hərəkətini təmin edən prosesləri əhatə edir. Xüsusilə, bu, likvidliyin qorunması və gəlirliliyin təmin edilməsi, investisiya imkanlarının yaradılmasıdır.

Daxili mühit, sanki, yuxarıdakı bölmələr kimi, təşkilatın daxili mühitinin təhlili prosesində ən ciddi araşdırmaya məruz qalmalı olan təşkilat mədəniyyəti ilə tamamilə nüfuz edir.

Uzunmüddətli perspektivdə müvəffəqiyyətlə sağ qalmaq üçün təşkilat gələcəkdə hansı çətinliklərlə qarşılaşa biləcəyini və bunun üçün hansı yeni imkanların açılacağını proqnozlaşdıra bilməlidir. Buna görə də strateji idarəetmə xarici mühiti öyrənərək, xarici mühitin hansı təhdidlərlə və hansı imkanlarla dolu olduğunu öyrənməyə diqqət yetirir.

Təhdidləri uğurla idarə etmək və imkanlardan səmərəli istifadə etmək üçün onlar haqqında bilmək kifayət deyil. Siz təhlükənin fərqində ola bilərsiniz, lakin onunla qarşılaşa bilməyəcəksiniz və beləliklə məğlub ola bilərsiniz.

Açılan, lakin onlardan istifadə etmək potensialına malik olmayan və buna görə də onlardan istifadə edə bilməyən yeni imkanlardan xəbərdar olmaq da mümkündür.

Təşkilatın daxili mühitinin güclü və zəif tərəfləri, təhdidlər və imkanlar kimi, təşkilatın uğurlu mövcudluğu üçün şərtləri müəyyənləşdirir. Buna görə də, daxili mühiti təhlil edərkən, strateji idarəetmə təşkilatın ayrı-ayrı komponentlərinin və bütövlükdə təşkilatın hansı güclü və zəif tərəflərinin olduğunu dəqiq müəyyən etməkdə maraqlıdır.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək deyə bilərik ki, ətraf mühitin təhlili strateji idarəetmədə aparıldığı kimi, təşkilata münasibətdə xarici mühitdə yarana biləcək təhlükə və imkanları, habelə güclü və güclü tərəfləri müəyyən etməyə yönəlmişdir. təşkilatın zəif cəhətləri.

3.2 Xarici mühitin təhlili

Təşkilatın üzləşdiyi təhlükələr və imkanlar adətən yeddi komponentə bölünə bilər.

Bu komponentlər iqtisadiyyat, siyasət, bazar, texnologiya, rəqabət və sosial davranışdır.

Makromühitin iqtisadi komponentinin öyrənilməsi resursların necə formalaşdığını və bölüşdürüldüyünü anlamağa imkan verir. Bu, ümumi milli məhsulun dəyəri, inflyasiya səviyyəsi, işsizlik səviyyəsi və s. kimi xüsusiyyətlərin təhlilini əhatə edir.

Bu amillərin hər biri firma üçün ya təhlükə, ya da yeni fürsəti təmsil edə bilər. Bir təşkilat iqtisadi təhlükə kimi gördüyü şeyi, digəri fürsət olaraq görür.

Texnologiyanın təhlili elm və texnologiyanın inkişafının yeni məhsulların istehsalı, istehsal olunan məhsulların təkmilləşdirilməsi və istehsal texnologiyasının müasirləşdirilməsi və məhsulların marketinqi üçün açdığı imkanları vaxtında aşkar etməyə imkan verir.

Bir çox təşkilatlar açılan yeni perspektivləri görə bilmirlər, çünki əsaslı dəyişikliklər etmək üçün texniki imkanlar əsasən fəaliyyət göstərdikləri sənayedən kənarda yaradılır. Modernləşməyə gecikərək, bazar paylarını itirirlər ki, bu da son dərəcə mənfi nəticələrə səbəb ola bilər.

Dövlət orqanlarının cəmiyyətin inkişafı ilə bağlı niyyətləri və dövlətin öz siyasətini həyata keçirmək niyyətində olduğu vasitələr haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq üçün ilk növbədə xarici mühitin siyasi komponenti öyrənilməlidir. Siyasi vəziyyətin öyrənilməsi müxtəlif partiyalar tərəfindən hansı proqramların həyata keçirildiyini, hökumətin iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrinə və ölkənin regionlarına münasibətini öyrənməkdən ibarətdir.

Rəqibləri öyrənmək, yəni. təşkilatın mövcudluğunu təmin etmək üçün xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar uğrunda mübarizə aparmalı olduğu şəxslər strateji idarəetmədə xüsusi və çox mühüm yer tutur. Bu araşdırma rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və bunun əsasında rəqabət strategiyanızı qurmaq məqsədi daşıyır.

Rəqabət təkcə oxşar məhsullar istehsal edən və eyni bazarda satan sənayedaxili rəqiblər tərəfindən formalaşmır.

Rəqabət mühitinin subyektləri həm də bazara daxil ola bilən firmalar, eləcə də əvəzedici məhsul istehsal edən firmalardır.

Onlara əlavə olaraq, təşkilatın rəqabət mühitinə onun alıcıları və tədarükçüləri əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, onlar sövdələşmə gücünə malik olmaqla təşkilatın rəqabət sahəsində mövqeyini əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədə bilər.

Dəyişkən bazar mühiti təşkilatlar üçün davamlı narahatlıq sahəsidir. Bazar mühitinin təhlili təşkilatın uğur və ya uğursuzluğuna birbaşa təsir göstərə bilən çoxsaylı amilləri əhatə edir.

Bu amillərə dəyişən demoqrafik göstəricilər, müxtəlif məhsul və ya xidmətlərin həyat dövrləri, bazara daxil olmanın asanlığı, əhalinin gəlir bölgüsü və sənayedə rəqabət səviyyəsi daxildir.

Nəticə

Təşkilatın xarici və daxili mühitini nəzərdən keçirərək təhlil edərək, bu mövzuda əsas nəticələr çıxarmaq lazımdır.

Daxili dəyişənlər təşkilat daxilində əsasən idarə olunan və idarə oluna bilən situasiya amilləridir.

Rəhbərliyin diqqətini tələb edən təşkilatın daxili mühitinin əsas dəyişənləri bunlardır: məqsədlər, struktur, vəzifələr, texnologiya və insanlar. Bütün daxili dəyişənlər bir-birinə bağlıdır.

Onlardan birinin dəyişdirilməsi digərlərinə də müəyyən qədər təsir edir. Texnologiya kimi bir dəyişəndəki təkmilləşdirmələr, bu dəyişikliklər insanlar kimi digər dəyişənə mənfi təsir edərsə, mütləq məhsuldarlığın yüksəlməsinə səbəb olmaya bilər.

Təşkilatın daxili rifahının asılı olduğu daxili dəyişənlərdən və onların qarşılıqlı əlaqəsi təşkilatın ümumi məqsədlərinə çatmağa kömək edir.

Bununla belə, təşkilatın uğuru həm də təşkilatın xarici mühitindən asılıdır, bunsuz mümkün deyil həyat dövrü hər hansı bir təşkilat.

Rəhbər xarici mühiti nəzərə almalıdır.

Təşkilata dərhal təsir edən amillər birbaşa təsir mühitinə, qalan amillər isə dolayı təsir mühitinə aiddir.

Daxili dəyişənlər kimi, ətraf mühit amilləri də bir-biri ilə bağlıdır və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədədir.

Xarici mühit mürəkkəblik və qeyri-müəyyənlik xüsusiyyətlərinə malikdir.

Beləliklə, öyrənilməli olan əsas şey xarici amillərin daxili mühit amilləri ilə birlikdə təşkilatın fəaliyyətinə həlledici təsir göstərməsidir. Bütün dəyişənlər bir-biri ilə sıx bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir.

Menecer heç bir şeyi gözdən qaçırmadan bütün bu amilləri birlikdə təhlil edib düzgün qərar verməyi bacarmalıdır.

Biblioqrafiya

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. “İdarəetmə formaları üzrə müəssisələrin idarəetmə bölmələrinin strukturunun, funksiyalarının və təsərrüfat əlaqələrinin təkmilləşdirilməsi”. Dərslik. - M.: GAU, 1993. 2. "Təşkilat idarəetməsi". Dərslik/Redaktoru Z.P. Rumyantseva və N.A. Salamatina. - M.: İnfa-M, 1995. 3. Reiss M. “İdarəetmə strukturlarının optimal mürəkkəbliyi” // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. - 1994. - No 5. 4. Gerchikova I.N. İdarəetmə.-M.: Banklar və birjalar. BİRLİK, 1995. 5. İdarəetmə: Universitetlər üçün dərslik / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva və s. - M.: Banklar və Birjalar, BİRLİK, 1998 6. Mascon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: İngilis dilindən tərcümə. - M.: Audit, UNITI, 1997. 7. İdarəetmə tarixi: Proc. universitetlər üçün dərslik.-M.: UNITI-DANA, 1999. 8. İdarəetmə tarixi: Proc. müavinət / Ed. D.V. Valovski.- M.: İNFRA-M, 1997.