Kadrların idarə edilməsi. bakalavrlar üçün dərslik

kadrların idarə edilməsində standartlaşdırma prinsipi, yeni zəncir mağazası açarkən personalın idarə edilməsi prosesi üçün standart işlənib hazırlanmışdır ki, bu da xərcləri optimallaşdırmağa və yeni zəncir bölmələrinin formalaşdırılmasının səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

M.B.-nin dissertasiya işinin əsas müddəaları. Ionina QSC Prod-torg istifadə etdi, ticarət şəbəkəsi"Astor", eləcə də Omsk Dövlət Universitetində iqtisadçıların hazırlanmasında. F.M. Dostoyevski.

5. S.G. Leonov “İnkişaf motivasiya modeli universitetin elmi və pedaqoji kadrlarının idarə edilməsi” 08.00.05 – İqtisadiyyat və xalq təsərrüfatının idarə edilməsi (Əmək iqtisadiyyatı) ixtisası üzrə.

Bu dissertasiyada universitetin elmi-pedaqoji heyətinin idarə edilməsinin motivasiya modelinin sxemi işlənib hazırlanmış, universitetin elmi-pedaqoji heyətinin təsnifatına metodik yanaşma təklif edilmiş, elmi-pedaqoji kadrların bölüşdürülməsi texnologiyası işlənib hazırlanmışdır. universitet müəllimlərinin tədris və elmi dərs yükü, fəaliyyət səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üçün alqoritm təklif edilmişdir. peşəkar fəaliyyətlər universitetin elmi və professor-müəllim heyəti.

S.G.-nin dissertasiya işinin əsas müddəaları. Leonova Altay İqtisadiyyat və Hüquq Akademiyasının, Ali Peşə Təhsili Dövlət Təhsil Müəssisəsinin “Altay Dövlət Universiteti”nin fəaliyyətində istifadə edilmişdir. İ.İ. Polzunov”.

YU.Q.NİN ELMİ ƏSƏRLƏRİ HAQQINDA MƏLUMAT. ODEQOVA

Odeqov Yu.G., Rudenko G.G. Kadr iqtisadiyyatı. I hissə. Nəzəriyyə: dərslik. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1056 s.

Odeqov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Kadr iqtisadiyyatı. II hissə. Təcrübə: dərslik. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1312 s.

IN son vaxtlar V rus təşkilatları insan resurslarının dəyərini başa düşmək artır və insan kapitalının yaradılmasına və artırılmasına sərmayə qoymaq istəyi var. Bu məsələyə böyük marağın olması bir sıra hallarla, xüsusən də ölkəmizdə əmək qabiliyyətli əhalinin sayının azalması, eləcə də dünya iqtisadiyyatının qloballaşmasının təsiri, texnoloji dəyişikliklərin sürətinin sürətləndirilməsi və digər amillərlə izah olunur. texnologiyaların, malların və xidmətlərin birləşməsinə töhfə verən mədəniyyətlərarası qarşılıqlı əlaqənin genişləndirilməsi. Bu şəraitdə maddi-texniki ehtiyatlardan istifadə ehtiyatları ayrı təşkilatəhəmiyyətli dərəcədə azaldılır. Bir şirkəti digərindən fərqləndirən yeganə unikal resurs insan resurslarıdır. İnkişafı və effektiv kadr idarəetməsi balanslaşdırılmış sosial və əmək münasibətləri müəssisənin real rəqabət üstünlüyü əldə etməsi üçün əsas ola bilər.

Bu dərslik qovşağında olan və kurslarda öyrənilən əmək problemlərini inkişaf etdirən “Kadrların iqtisadiyyatı” kursunun məzmunu və strukturu baxımından prinsipial olaraq yeni olanın sistemli təqdimatına həsr edilmişdir.

“Əmək iqtisadiyyatı” və “İnsan resurslarının idarə edilməsi”. Onun yaradılması əsasların dərindən öyrənilməsi ehtiyacı ilə bağlıdır və müasir tendensiyalarəmək iqtisadiyyatı, peşə ixtisasından asılı olmayaraq insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində gələcək mütəxəssislər tərəfindən praktiki kadrların idarə edilməsi.

Bu dərsliyin üstünlüyü təşkilatda insanın sosial-iqtisadi rolunu nəzərə alan və insan kapitalının formalaşması proseslərinin layihələndirilməsinə və zəruri səriştələrin modelləşdirilməsinə əsaslanan kadrların idarə edilməsinə innovativ yanaşmadır.

Təqdim olunan işdə təşkilati inkişaf və mədəniyyət, daxili əmək bazarının formalaşdırılması və kadrların rəqabət qabiliyyəti, fəlsəfəsi, onun idarə olunması strategiyaları, habelə kadr xidmətinin əsas fəaliyyət istiqamətləri və müasir kadr texnologiyaları ətraflı araşdırılır. .

Materialı daha yaxşı mənimsəmək üçün hər bir mövzunun sonunda maraqlı faktiki məlumatları və təşkilatların insan resursları ilə işləmək üçün praktiki tövsiyələri ehtiva edən əlavələr var. Materialı mənimsəmə səviyyənizi özünü yoxlamaq üçün dərsliyin sonunda yekun test verilir.

Dərslik iqtisad universitetlərinin tələbə və müəllimləri, əmək və kadrların idarə edilməsi sahəsində tədqiqatçılar və praktikantlar, təşkilat rəhbərləri üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin və texnologiyasının iqtisadi və sosial səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi problemləri nəzərdən keçirilir.
Bir təşkilatın və onun personalının idarə edilməsinin səmərəliliyinin ölçülməsinə mövcud yanaşmalar, dövriyyənin və məhsuldarlığın idarə edilməsinin aktual problemləri, praktiki üsullar kadrlarla işin qiymətləndirilməsi. Onun idarə olunması ilə bağlı iqtisadi və sosial göstəricilərin hesablanması üçün düsturlar verilmişdir.
Müəllimlər, tələbələr, bakalavrlar, aspirantlar, doktorantlar, abituriyentlər, ikinci kurs tələbələri üçün ali təhsil, yenidənhazırlanma, MBA, eləcə də təşkilatların insan resurslarının idarə edilməsi xidmətlərinin mütəxəssisləri.
“İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi” və digər iqtisadi ixtisasların tələbələrinə aparılması tövsiyə olunur iqtisadi əsaslandırma kurs işi, diplom layihələri və işləri.

İdarəetməyə funksional yanaşma.
Hazırda əksər müəssisələr idarəetməyə funksional yanaşmadan istifadə edirlər ki, bu da biznesi funksiyalar toplusundan ibarət mexanizm kimi görməkdən ibarətdir. Təşkilat funksiya və bölmələrə bölünür; Hər bir təşkilati bölmə digər icraçılardan və istehlakçıdan təcrid olunmuş şəkildə öz funksiya və vəzifələrini yerinə yetirməyə yönəlmişdir. Bu inkişaf tələb edir təşkilati sistemşirkətin idarə edilməsi və ayrı-ayrı funksional bölmələrə vəzifə, səlahiyyət və məsuliyyətlərin verilməsi. Bu halda təşkilat mürəkkəb çoxsəviyyəli bölmələr iyerarxiyası və idarəetmənin ciddi mərkəzləşdirilməsi ilə müəyyən funksiyaları yerinə yetirən bəzi statik strukturların məcmusudur.

Bu təşkilatlarda (strukturlarda):
Funksional sahələr və idarəetmə səviyyələri arasında məntiqi əlaqə həmişə qorunmur;
şöbələr arasında etibarlı əlaqə yoxdur və fəaliyyətin şəffaflığı təmin edilmir;
Müfəssəl üfüqi əmək bölgüsü (ixtisaslaşma) prinsipi onun ayrıca sahədə səmərəliliyini artırmaq üçün fəaliyyət göstərir, nəticədə bütün istehsal dövrü ərzində funksional strukturların hüdudlarında əməliyyatların birləşdirilməsi problemi yaranır.

MƏZMUN
Giriş
Fəsil 1. 20-21-ci əsrlərin əvvəllərində yaranan insan resurslarının idarə edilməsinə yanaşmalar
Fəsil 2. “Effektivlik” anlayışının mahiyyəti və onun qiymətləndirilməsinə əsas yanaşmalar
Fəsil 3. Kadrların idarə edilməsi və səmərəliliyin itirilməsinin əsas istiqamətləri
Fəsil 4. HR funksiyasının effektivliyinin qiymətləndirilməsinə proses yanaşması
Fəsil 5. Sistem yanaşması
Fəsil 6. Müxtəlif kateqoriyalı kadrların fəaliyyətinin (işinin) səmərəliliyinin praktiki qiymətləndirilməsi üsulları
Fəsil 7. HR xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulları
Fəsil 8. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı
Fəsil 9. Əsas göstəricilər səmərəlilik
Fəsil 10. Səmərəlilik uğrunda mübarizə sistemində kadr dəyişikliyi
Fəsil 11. Əməyin səmərəliliyinin (məhsuldarlığının) idarə edilməsi
Fəsil 12. Sosial məsuliyyət kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi sistemində biznes
Nəticə
Emalatxana
Ədəbiyyat.

Pulsuz yükləmə e-kitab rahat formatda baxın və oxuyun:
Kadrlarla işin effektivliyinin qiymətləndirilməsi, Metodoloji yanaşma, Odegov Yu.G., Abduraxmanov K.X., Kotova L.R., 2011-ci il - fileskachat.com kitabını yükləyin, sürətli və pulsuz yükləyin.

pdf yükləyin
Bu kitabı aşağıda əldə edə bilərsiniz ən yaxşı qiymət Rusiya daxilində çatdırılma ilə endirimlə.

Dərslikdə kadrların idarə olunması məsələləri strukturlaşdırılmış formada sistem yanaşması nöqteyi-nəzərindən müzakirə edilir, kadrların idarə olunması strategiyası, karyera sistemi, məşğulluq sistemi təsvir olunur. Nəşr kadrların idarə edilməsi sahəsində baş verən əsas kateqoriyaların və proseslərin innovativ şərhi ilə seçilir; icra zamanı yaranan mürəkkəb münasibətlərin və ziddiyyətlərin təhlili HR texnologiyaları. Geniş illüstrativ material və çoxsaylı praktik nümunələr nəzəri materialı daha yaxşı başa düşməyə kömək edəcəkdir.

Addım 1. Kataloqdan kitabları seçin və “Al” düyməsini sıxın;

Addım 2. “Səbət” bölməsinə keçin;

Addım 3. Lazım olan miqdarı göstərin, Alıcı və Çatdırılma bloklarında məlumatları doldurun;

Addım 4. “Ödənişə davam et” düyməsini klikləyin.

Aktiv hal-hazırda EBS saytında çap kitabları, elektron giriş və ya kitabları kitabxanaya hədiyyə olaraq yalnız 100% ilkin ödənişlə əldə etmək mümkündür. Ödənişdən sonra sizə dərsliyin tam mətni ilə tanış olmaq imkanı veriləcək Elektron kitabxana ya da mətbəədə sizin üçün sifariş hazırlamağa başlayırıq.

Diqqət! Sifarişlər üçün ödəniş üsulunuzu dəyişməyin. Əgər siz artıq ödəniş üsulunu seçmisinizsə və ödənişi başa çatdıra bilməmisinizsə, sifarişinizi yenidən yerləşdirməli və başqa rahat üsuldan istifadə edərək ödəniş etməlisiniz.

Sifarişinizi aşağıdakı üsullardan birini istifadə edərək ödəyə bilərsiniz:

1. Nağdsız üsul:
   • Bank kartı: Formanın bütün sahələrini doldurmalısınız. Bəzi banklar sizdən ödənişi təsdiqləməyinizi xahiş edirlər - bunun üçün telefon nömrənizə SMS kodu göndəriləcək.
   • Onlayn bankçılıq: ödəniş xidməti ilə əməkdaşlıq edən banklar doldurmaq üçün öz formalarını təklif edəcəklər.
     Bütün sahələrə məlumatları düzgün daxil edin. Məsələn, üçün" class="text-primary">Sberbank Online nömrə tələb olunur mobil telefon və e-poçt.üçün
   • " class="text-primary">Alfa Bank

Sizə Alfa-Click xidmətinə giriş və e-poçt lazımdır.

Elektron pul kisəsi: Yandex cüzdanınız və ya Qiwi Pulqabınız varsa, onlar vasitəsilə sifarişinizi ödəyə bilərsiniz. Bunun üçün müvafiq ödəniş üsulunu seçin və verilən sahələri doldurun, sonra sistem fakturanı təsdiqləmək üçün sizi səhifəyə yönləndirəcək.

AUDİT VƏ KİŞİYƏ NƏZARƏT

V. S. Polovinko, iqtisad elmləri doktoru, professor, kadrların idarə edilməsi kafedrasının müdiri, Omsk dövlət universiteti

N. G. Mitrofanov, t.ü.f.d., Baş İdarənin kadrlar şöbəsinin müdiri Mərkəzi Bank Rusiya Federasiyası Moskvada

0 41 Odeqov Yu., Nikonova T. V.

AUDİT VƏ KİŞİYƏ NƏZARƏT: Dərslik. 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: "Alfa-Press" nəşriyyatı, 2010. - 672 s.

ISBN 978-5-94280-414-5

Kadr auditi, idarəetmə auditi, kadr auditi metodologiyası və bu fəaliyyət sahəsində auditorun praktiki işi ətraflı müzakirə olunur.

Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin idarə edilməsinə xüsusi diqqət yetirilir (əsas anlayışlar, məqsədlər, vəzifələr; kadr xərcləri və onların strukturu, nəzarət vasitəsi kimi kadrlarla işin büdcəsi; kadr xərclərinin təhlili və nəzarəti).

İqtisadiyyat universitetlərinin bakalavrları, aspirantları və müəllimləri, menecerlər və işçilər üçün kadr xidmətləri, eləcə də geniş oxucu kütləsi maraqlanır cari problemlər audit və nəzarət işçiləri.

UDC 005.95 BBK 65.240

© Odegov Yu., Nikonova T. V., 2010 © Alfa-Press nəşriyyatı, 2010

GİRİŞ

İqtisadi təhlil təşkilatların və onların inkişafının mümkün istiqamətlərinin elmi əsaslandırılmış proqnozu kimi proqnozlaşdırma struktur bölmələri qərar ver bütöv bir seriya vəzifələr: keçmişdə və indiki ən mühüm iqtisadi hadisələrdə dəyişikliklərin tendensiyalarını müəyyən etmək; aşkar edilmiş nümunələrin gələcəyə yayılması imkanlarının qiymətləndirilməsi; yaxın və uzaq gələcəkdə iqtisadi inkişafın ən çox ehtimal olunan vəziyyətlərini və problemlərini proqnozlaşdırmaq; iqtisadi artımın mümkün istiqamətlərinin axtarışı; gələcəkdə daha çox üstünlük verilən inkişaf strategiyalarının əsaslandırılması. Təhlil və proqnozlaşdırmanın nəticələri inkişaf variantlarını seçmək və onlardan ən optimalını həyata keçirmək üçün tövsiyələr hazırlamaq üçün istifadə olunur.

İstənilən təşkilatın, istər dövlət müəssisəsi, istər qurum, istərsə də özəl kommersiya firması olsun, texniki-iqtisadi potensialın daha dəqiq qiymətləndirilməsinə imkan verən əmək göstəricilərinin təhlili olmadan, uğurlu fəaliyyətini təsəvvür etmək mümkün deyil; ehtiyatları daha çox müəyyənləşdirin səmərəli istifadə müəssisənin şəxsi heyəti, təşkilatçılığın, iş şəraitinin və əməyin ödənilməsinin yaxşılaşdırılması; kollektivdə sosial və əmək münasibətlərinin normallaşdırılması yollarını tapmaq və s.

Ölkəmizdə uzun müddət hər hansı bir təşkilatın (müəssisənin, qurumun) rəhbərliyi əsasən səmərəli, rasional və iqtisadi istifadə maliyyə və maddi resurslar qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaqda və müəssisənin fəaliyyətinin səmərəli təşkilində kadrların rolunu başa düşmək nəzərəçarpacaq dərəcədə aşağı salınmışdır. Bunu səviyyə xüsusilə aydın şəkildə göstərir əmək haqqı Rusiyada: onun ÜDM-dəki payı, rəsmi məlumatlara görə, hazırda 40%-dən bir qədər çoxdur, halbuki “effektiv bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə ölkənin milli sərvətinə töhfənin qiymətləndirilməsində əməyin dəyəri 50-65% arasında dəyişir. ”

Rusiyada oxşar vəziyyət təkcə iqtisadiyyatın dağılması, əsas fondların xarab olması və digər “qlobal” səbəblər üzündən deyil, həm də təşkilat rəhbərlərinin öz müəssisələrinin işçilərinə səhlənkar münasibəti, onların öz işini görmək istəyi ucbatından yaranmışdır. kadr, mühafizə, əməyin təşkili və s., habelə dövlətin bu məsələlərə diqqətsizliyi səbəbindən heç bir və ya sərmayə qoymadan mümkün qədər çox gəlir əldə etmək.

Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, yerli sahibkarlar öyrənməlidirlər ki, kadrlar təşkilatın əsas dəyəridir və onun idarə edilməsi prosesini başa düşməkdə əsas şey budur. Bununla belə, paradoksal olaraq, işləyən kadrların və onların işlədiyi şəraitin öyrənilməsi qalır zəif əlaqə müəssisələrin fəaliyyətinin təhlili zamanı digər məsələlərlə yanaşı Rusiya Federasiyası. Müəssisənin uğurunun göstəriciləri adətən yekun iqtisadi meyarlar, sabitlik və s. olur. Lakin bir sıra konkret göstəricilər var ki, onlar olmadan şirkətin fəaliyyəti uğurlu ola bilməz. Bunlar: struktur bölmələrinin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin səmərəliliyi (səmərəliliyi); işçilərin işindən məmnunluğu, şəraiti, işinin təşkili bu müəssisə; kadr dövriyyəsi; uyğunluq əmək intizamı; münasibətlərin bütün səviyyələrində münaqişələrin olması; işçilərin təşkilati dəyişikliklərə hazırlığı; təşkilatda formalaşmış sosial-psixoloji iqlimin xarakteri və təşkilati mədəniyyətin xüsusiyyətləri.

Milli iqtisadiyyatın və onun sahələrinin idarəetmə sistemlərinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi, ağırlıq mərkəzinin mikro səviyyəyə, təşkilatlanma səviyyəsinə keçirilməsinin obyektiv prosesləri formalaşmaqda olan idarəetmə sisteminin bütün elementlərinin adekvat idarəetmə metodlarına uyğunlaşdırılmasının təcili ehtiyacını müəyyən edir. ona. Buna görə də, təşkilatın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün yeni forma və metodların, o cümlədən əmək münasibətlərinin təhlilinin yeni üsullarının və təkcə onların faktiki vəziyyətini deyil, həm də ən əsası - məsləhətləşmələrin və tövsiyələrin hazırlanmasının təmin edilməsinə ehtiyac var. məsələlər: əməyin və istehsalın təşkili; kadrların idarə edilməsi; sosial, əmək və səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş əməli yardımın göstərilməsi iqtisadi fəaliyyət təşkilatlar əmək sahəsində müstəqil ekspertlər. Bütün bu meyarları hərtərəfli öyrənmədən, fəaliyyətinin xarakterindən, ölçüsündən, mülkiyyət formasından və ya hüquqi formasından asılı olmayaraq, təşkilatı səmərəli idarə etmək mümkün deyil. Məhz buna görə də sosial tərəfdaşların - həmkarlar ittifaqlarının və sahibkarların iştirakı ilə dövlət orqanları əmək və əmək münasibətləri sahəsində təşkilatların, müəssisələrin, firmaların fəaliyyətinə nəzarətin yeni, müasir üsullarını işləyib hazırlamalı və tətbiq etməlidirlər.

1 avqust 2005-ci ildə Rusiya müəssisələrinin emitentlərinin özləri haqqında təqdim etməli olduqları məlumatların miqdarına dair yeni tələblər qüvvəyə minmişdir. qiymətli kağızlar, və 1 yanvar 2006-cı il tarixindən etibarən yerli birinci dərəcəli şirkətlərdən sənədləşdirilmiş məlumatların açıqlanması strategiyasına malik olmaq tələb olunur, yəni. Rusiya biznesi getdikcə daha şəffaf olur.

Təşkilatın fəaliyyətini kənardan qiymətləndirməyin yollarından biri, xüsusən də əmək göstəricilərini təhlil etmək, audit fəaliyyətinin xüsusi sahəsini - əmək sektorunun (kadrların) auditini yaratmaqdır. Hazırda audit əsasən qiymətləndirmək üçün istifadə olunur maliyyə fəaliyyəti təşkilatlar. Ayrı-ayrı ərazilərdə yoxlamalar əmək fəaliyyəti- əmək normaları, iş yerinin təşkili, əməyin mühafizəsi, kadrların idarə edilməsi və s. - əmək sferasının vəziyyətinə yalnız minimal nəzarət etməyə imkan verir. Rusiya müəssisələrində yoxlamalar aparılır (və çox vaxt aparılmır) və ya rəsmi olaraq, xüsusən də özəl firmalarda aparılır. Bütün yoxlamalar bir-birindən müstəqildir və onların təhlili və nəticələri əksər hallarda bir-biri ilə əlaqəli deyil; kadr yoxlamaları aparılmır və buna görə də onların həyata keçirilməsinin effektivliyi və müəssisənin fəaliyyətinə təsiri barədə məlumat yoxdur. Qanunvericilik bazası hazırlanmamışdır, bu sahədə auditor mütəxəssisləri hazırlanmamışdır, əmək sferasında auditin aparılmasının aydın metodologiyası mövcud deyil, hər hansı bir göstərici və ya hadisənin digərlərindən ayrı-ayrılıqda təhlili və qiymətləndirilməsi yalnız bir tədqiq olunan obyektin tərəfli ideyası. Başqa sözlə, hər hansı bir fərdi göstəricinin səviyyəsini və dinamikasını digərlərinin səviyyəsində və dinamikasında dəyişikliklərlə sıx əlaqədə qiymətləndirməyə imkan verən hərtərəfli təhlil lazımdır.

Bu problem zəif öyrənilmiş və ədəbiyyatda D.E.I., professor R.P.Kolosovanın rəhbərliyi altında işdə müəyyən edilmiş bir sıra mütəxəssislərin inkişafı ilə təmsil edilmişdir (Əmək iqtisadiyyatı və sosial və əmək münasibətləri: Universitetlər üçün dərslik / Redaktə edilmiş). G.G. Melikyan, R. P. Kolosova: CheRo, 1996; Belqorod Dövlət Tikinti Materialları Texnoloji Akademiyasının və Moskva Beynəlxalq Biznes və İnformasiya Texnologiyaları Universitetinin Belqorod filialının alimlərinin tədqiqatı. (Qarmaşev A.L., Zaxarova B.M. Təşkilati və kadr auditi. Belqorod: Belqorod Sosial Texnologiyalar Mərkəzinin Nəşriyyatı, 1998); İ. İ. Kulintsevin “Əməyin iqtisadiyyatı və sosiologiyası” dərsliyi (M.: İqtisadiyyat və Marketinq Mərkəzi, 1999); professor A. Ya Kibanovun redaktorluğu ilə “Bir təşkilatın kadrların idarə edilməsi” dərsliyi (M.: Ipfra-M, 2001), həmçinin bu kitabın müəlliflərinin əsərlərində.

Bu əsərlər əmək dünyasında auditin əsas xüsusiyyətlərini araşdırır. Əsas diqqət müəssisənin əmək fəaliyyətinin bütün aspektlərinin hərtərəfli təhlilinə deyil, əsasən kadrların yoxlanılmasına yönəlib. Kadrlar auditinin əsas məsələləri (növləri, üsulları, audit parametrləri) çox qısa şəkildə müzakirə olunur, auditin metodologiyası və texnologiyası verilmir, auditin aparılması və audit hesabatlarının verilməsi üçün müqavilələrin bağlanması sxemi yoxdur və s.

Eyni zamanda, bütün tərkib elementlərinin mürəkkəbliyi və qarşılıqlı əlaqəsi ilə xarakterizə olunan kadr auditinin aparılması mexanizminin ətraflı işlənib hazırlanmasına obyektiv ehtiyac var. müasir tələblər müəssisənin fəaliyyəti üçün bazarın tələbləri? əmək sferası. Belə bir “imtahan” qurum və ya müəssisənin təşkilat sahəsində fəaliyyətini obyektiv qiymətləndirməyə imkan verəcək əmək prosesi və bu fəaliyyətlərin şirkətin inkişaf strategiyasına, əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinə və onları müəyyən edən qanunlara, qaydalara, təlimatlara və metodlara qarşılıqlı uyğunluğuna əmin olun. Auditin nəticələrinə əsasən təşkilatda əmək prosesinin təşkilini və sosial və əmək münasibətlərinin formalaşmasını müəyyən edən standartların yaradılması, dəyişdirilməsi və təkmilləşdirilməsi istiqamətlərini müəyyən etmək mümkündür (məsələn, daxili nizamnamələr, vəzifə təlimatları, ixtisas xüsusiyyətləri və s.). Audit kadr dəyişikliklərinə kömək edir, yaxşılaşır işçilərin keyfiyyət tərkibi; ən perspektivli işçilərin irəli çəkilməsi və onların yaradıcılıq fəaliyyətinin inkişaf etdirilməsi, kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin rolunu artırmağa, onların fəaliyyətini təşkilatın məqsədlərinə yaxınlaşdırmağa və diqqəti ən vacib məsələlərə yönəltməyə imkan verir. Kadr auditi əmək potensialından tam və səmərəli istifadə olunmasını, təşkilatın və iş şəraitinin qanuni tələblərə uyğun olmasını təmin etməyə imkan verir. Belə ki, kadr auditi təsərrüfat subyektlərində əmək və əmək münasibətləri sahəsində müstəqil idarədən kənar yoxlamaların aparılması üçün sahibkarlıq fəaliyyətidir.

Onun əsas məqsədləri təsərrüfat subyektinin əmək və əmək münasibətləri sahəsində fəaliyyətini qiymətləndirməkdir; təsərrüfat subyektinin istifadə etdiyi əmək fəaliyyətinin və əmək münasibətlərinin təşkili forma və üsullarının Rusiya Federasiyasında qüvvədə olan qanunvericilik və hüquqi aktlara uyğunluğunun müəyyən edilməsi; yoxlamaların nəticələrinə əsasən təsərrüfat subyekti tərəfindən həyata keçirilən əmək fəaliyyətinin və əmək münasibətlərinin təşkilinin optimallaşdırılması üzrə təkliflərin hazırlanması. Bu məqsədlərə nail olmaq audit fəaliyyətinin aparılmasının xüsusiyyətləri (tələbləri) ilə asanlaşdırılmalıdır: auditin aparılması zamanı müstəqillik və obyektivlik; məxfilik; peşəkarlıq; auditorun səriştəsi və dürüstlüyü; əmək göstəricilərinin təhlili üsullarından istifadə; yeni tətbiq informasiya texnologiyaları; audit məlumatları əsasında rasional qərarlar qəbul etmək bacarığı; müştərilərə qarşı xoş niyyət və loyallıq; auditin nəticələrinə əsasən verdiyi tövsiyələrin və nəticələrinin nəticələrinə görə auditorun məsuliyyəti.

Kadr auditinin obyekti təsərrüfat subyektinin əmək sferasının vəziyyəti, subyekti isə işçi qüvvəsi və onun fəaliyyətidir; kadrların təşkili, tənzimlənməsi, şəraiti və əməyinin mühafizəsi; Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş bütün səviyyələrdə işçilərin əxlaq və vəzifələrinə uyğunluq. Xüsusilə qeyd edirik ki, bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə işçilərin vəziyyətinə böyük önəm verilir. Onlar şirkətin gəlirliliyini təmin edən ən vacib amildir və bu, uzun müddət müəssisələrdə xüsusi kadr xidmətlərinin mövcudluğu ilə təsdiq edilmişdir, funksiyalarına bütün təzahürlərində müəssisə personalının iş fəaliyyətinin təşkili, habelə bu fəaliyyətlərin səmərəliliyinin təhlili.

Təşkilat mədəniyyətinin tipologiyası və diaqnostikası, birlik və məqsədlər, şirkətin imicinin formalaşması, dəyişikliklərin idarə edilməsi məsələləri nəzərdən keçirilir. korporativ mədəniyyət, təşkilatın özünüqiymətləndirməsi, etik kodların formalaşmasına yanaşmalar, təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi mexanizmləri. Üçüncü nəsil Ali Peşə Təhsili üzrə Federal Dövlət Təhsil Standartına uyğundur. Menecment və iqtisadiyyat üzrə bakalavr tələbələri üçün. Magistr tələbələri, təşkilat rəhbərləri və təşkilat mədəniyyəti məsələləri ilə məşğul olan mütəxəssislər üçün faydalı ola bilər.

Fəsil 1. Təşkilatda insan davranışı

Bir insanın davranışı əsasən onun iş fəaliyyətinin həyata keçirildiyi təşkilat tərəfindən müəyyən edilir.

“Təşkilat” termini nəyi nəzərdə tutur?

P.M. Kerzhentsev yazırdı: “Təşkilat bir təkərin digərinə bağlandığı bir mexanizmdir. Həm mexanizmdə, həm də təşkilatda bu, daxili sürtünmə ilə nəticələnir. Sürtünmə nə qədər az olsa, iş bir o qədər yaxşı gedir. Təşkilatçı fərdi təkərlərin işini elə koordinasiya etməlidir ki, sürtünməni minimuma endirsin”.

İstənilən təşkilata aşağıdakı əsas alt sistemlər daxildir:

1) texniki və texnoloji - iş yerləri kompleksi (birbaşa icraçıların iş yerlərindən şirkət rəhbərlərinə qədər);

2) mənfəətin formalaşması və bölüşdürülməsi problemlərinə, əmək haqqı sistemlərinə və s. əsaslanan iqtisadi;

3) sosial ( ictimai təşkilat) – ümumi məqsədlə birləşən insanlar toplusu.

Sosial alt sistem aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

Təşkilat miqyasında məqsədin mövcudluğu;

Müstəqil funksiyaları yerinə yetirən bölmələrin və işçilərin mövcudluğu ilə bağlı üfüqi ixtisaslaşma və ya üfüqi əmək bölgüsü;

Şaquli ixtisaslaşma və ya şaquli əmək bölgüsü müəyyən bir iyerarxiyanın və tabeçiliyin mövcudluğunu ifadə edir.

Bir təşkilatda işçilərin davranışını müəyyən edən əsas məqamlar bunlardır:

Təşkilati məqsədlər;

Təşkilat modeli;

Təşkilati struktur;

Təşkilat mədəniyyəti;

Rabitə;

Motivasiya;

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və mükafatlandırma;

Təşkilat və innovasiyaların idarə edilməsində dəyişikliklər;

Liderlik tərzi;

Xarici mühit;

Davranış marketinqi.

Təşkilatların təsnifatı

Aşağıdakı təsnifat prinsipləri ən çox istifadə olunur və ən böyük praktik əhəmiyyətə malikdir.

By təhsil yolu fərqləndirmək olar formal Və qeyri-rəsmi təşkilatlar. Formal təşkilatlar müəyyən ölkədə qüvvədə olan qanunvericiliyə uyğun olaraq qeydiyyata alınır və onların statusunu müəyyən edən hüquq və öhdəliklərə malikdir. Qeyri-rəsmi təşkilatlar öz yaradıcılarının iradə və mənafelərinə uyğun olaraq kortəbii şəkildə yaranır, onlar formal sosial quruluşa daxil deyillər və rəsmi öhdəliklərə və müvafiq olaraq hüquqlara malik deyillər; Əgər qeyri-rəsmi təşkilat qanunla müəyyən edilmiş rəsmi qeydiyyatdan keçəcək, müvafiq status alacaq və rəsmi təşkilata çevriləcək.

By fəaliyyətin əsas məqsədləri ilə əlaqədar olaraq ayrıla bilər kommersiya Və qeyri-kommersiya təşkilatlar. Kommersiya təşkilatlarıəsas məqsədini qazanc əldə etməkdə görmək; məqsədlər qeyri-kommersiya təşkilatları mənfəət əldə etməklə bağlı olmayan (xeyriyyə, siyasi, dini, mədəni təşkilatlar).

asılı olaraq mülkiyyət formaları dövlət, özəl və bələdiyyə təşkilatları. Əsas sahibi dövlət təşkilatlar dövlətdir. Özəl təşkilatlar - Bunlar əsas sahibi bir şəxs və ya bir qrup şəxs olan təşkilatlardır. Bələdiyyə təşkilatları -əksəriyyəti yerli hökumətlərə aid olan təşkilatlardır.

Təşkilatlara görə müəyyən edilə bilər əsas fəaliyyət növünün spesifik məzmunu. Bu əsasda müəyyən edilmiş müəssisə növlərinin siyahısı insan fəaliyyəti növlərinin siyahısı qədər həcmlidir. Bunlara təhsil, istehsal, ticarət, hərbi təşkilatlar, səhiyyə və mədəniyyət təşkilatları və s.

Bir təşkilatın sadalanan növlərdən birinə və ya bir neçəsinə mənsubluğu onlarda çalışan və ya onların üzvü olan insanların davranış və fəaliyyətlərinə təsir göstərir.

Təşkilat modelləri

Təşkilatın təhlili və dizaynı. Təşkilatda insan davranışının idarə edilməsi təşkilatın özünün dizaynı, şərtlərin, məqsədlərin təhlili və uyğun təşkilat modelinin seçilməsi ilə başlayır.

İki əsas klassik model var: mexaniki və üzvi.

Mexanik model. Bu modelə uyğun olaraq, təşkilat ciddi şəkildə müəyyən edilmiş qaydada işləyən bir növ maşın kimi baxılır. O, qaydaların, prosedurların, mərkəzləşdirilmiş səlahiyyətlərin və işin yüksək ixtisaslaşmasının geniş tətbiqi yolu ilə yüksək istehsal səviyyəsinə və səmərəliliyə nail olmağı nəzərdə tutur.

Bu modelin müəllifi alman aliminə aiddir Maks Veber. O, əvvəlcə onun tətbiqini təsvir etdi və kollektiv fəaliyyətin təşkili üsulu kimi "bürokratiya" terminini işlətdi. Veberə görə, bürokratik struktur dəqiqlik, sabitlik, nizam-intizam və etibarlılıq baxımından istənilən formadan üstündür. Bu, təşkilat rəhbərlərinə idarəetmə fəaliyyətlərinin nəticələrini və bu nəticələrə reaksiyaları yüksək dəqiqliklə proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Weberə görə təşkilatların dizaynına mexaniki yanaşma ilə, əlverişli şərait təşkilat davranışını idarə etmək, çünki:

Bütün vəzifələr ixtisaslaşdırılmış işlərə bölünür. İxtisaslaşma və əmək bölgüsü işçinin ona həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirməsi üçün zəruri olan funksiyaları, səlahiyyətləri və səlahiyyətləri, habelə məcburetmə tədbirlərini və onların tətbiqi qaydasını dəqiq müəyyən etməyə imkan verir;

Hər bir tapşırıq müəyyən qaydalar sisteminə uyğun olaraq yerinə yetirilir. Bu qaydalar əməkdaşlar dəyişsə belə dəyişməz qaldığından səylərin birliyini və əlaqələndirilməsini, həmçinin davamlılığı və sabitliyi təmin edir;

Hər bir təşkilati struktur yalnız bir menecerin rəhbərliyi altında işi yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, onun səlahiyyətləri vəzifələr həvalə etməklə təmin edilir. üst səviyyə iyerarxiya və buna görə də istənilən aşağı vahid yuxarıya tabedir. Bu əmr strukturunun qırılmamış zənciri yaradır;

Təşkilatın hər bir işçisi öz tabeliyində olanlarla, müştərilərlə və ya müştərilərlə qeyri-şəxsi, formal şəkildə bağlıdır: emosional bağlılıq biznesə zərər verir;

Vakansiyaların doldurulması üçün əsas yalnız bir işçinin özbaşına işdən çıxarılmasından qoruyan peşəkar keyfiyyətlərdir. Karyera artımı stajına görə və ya işdəki nailiyyətlərdən asılı olaraq həyata keçirilir.

Təcrübədən göründüyü kimi, mexaniki model adətən tövləsi olan bir təşkilat dizayn edərkən istifadə olunur daxili mühit Və aşağı səviyyəətraf mühit şəraitinin qeyri-müəyyənliyi.

Bununla belə, təşkilatların təcrübəsi “şəxsi olmayan” modellərin məhdudiyyətlərini göstərdi. IN müasir şərait Xarici biznes mühiti sürətli dəyişikliyə məruz qaldıqda, ideal təşkilatın necə olması barədə fikirlər əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir.

Amerikalı təşkilati davranış klassiki F.Lütens bu münasibətlə demişdir: “Mürəkkəb, yüksək konfliktli münasibətlər və müstəqil düşünən işçilər əsrimizdə bürokratik model yalnız başlanğıc nöqtəsidir, lakin son nöqtə deyil. təşkilati təhlil» .

Bürokratik modelin əsas çatışmazlıqları hansılardır?

Hər şeydən əvvəl, funksional ixtisaslaşma ideyasına xas olan ixtisaslaşdırılmış bölmələr arasında ziddiyyət var. Bu münaqişənin dərəcəsi fərqli ola bilər, lakin onun mövcudluğu təşkilatın fəaliyyətində balanssızlığa və nəticədə onun fəaliyyətinin effektivliyinin azalmasına səbəb olur.

Hər bir ixtisaslaşdırılmış bölmə yerinə yetirdiyi funksiyaları ən vacib hesab edərək daha yüksək statusa və daha çox resurslara nəzarət etməyə çalışır. Bundan əlavə, sistem dar ixtisas var mənfi nəticələr təkcə bütövlükdə təşkilat üçün deyil, həm də xüsusi olaraq hər bir işçi üçün. İxtisaslaşmış, monoton və təkrarlanan işlərin yerinə yetirilməsi əksər işçilərdə həddən artıq işləməyə və cansıxıcılığa səbəb ola bilər ki, bu da motivasiyanın və işə marağın itməsinə səbəb olur.

Hakimiyyətin iyerarxiyası şəxsi təşəbbüsün inhibə olunmasına, yuxarıya doğru informasiya axınının çətinləşməsinə və üfüqi kommunikasiyaların olmamasına gətirib çıxarır.

Qaydalar sisteminin əsas çatışmazlığı onların yüksək daxili dəyəridir, çünki onlara əməl etmək özlüyündə məqsədə çevrilir. Bu halda forma məzmundan daha vacibdir: əsas odur ki, nəticə əldə etmək yox, onu düzgün etməkdir. Depersonalizasiyanın dezavantajı fərdi fəaliyyət amillərinin itirilməsidir: təşəbbüs, məsuliyyət, motivasiya, yaradıcılıq.

Ənənəvi effektiv modellərin məhdudiyyətləri birgə fəaliyyətlər insanlar başqa yanaşmalar axtarmaq zərurətini doğurmuşdur. Eyni zamanda, idarəetmə nəzəriyyəçiləri və praktikləri müasir biznes mühitinin yüksək dəyişkənliyi ilə xarakterizə olunmasından çıxış edirlər. Bu şərtlər altında ən əhəmiyyətli tələblər müasir təşkilatlarçeviklik, uyğunlaşma və öyrənmə qabiliyyətidir.

Üzvi model. Bu model yüksək səviyyədə uyğunlaşma, qayda və prosedurların məhdud istifadəsi, hakimiyyətin qeyri-mərkəzləşdirilməsi və nisbətən aşağı ixtisas dərəcəsi ilə xarakterizə olunan bir təşkilatın dizaynı üçün istifadə olunur.

Bu modelin inkişafı ingilis tədqiqatçılarının adları ilə bağlıdır T. Barnes Və J.M. Stalker, çevik idarəetmə ilə təşkilatları təyin etmək üçün ilk dəfə "üzvi sistem" terminini təqdim edən. Onların fikrincə, üzvi modelin əsas üstünlükləri aşağıdakılardır:

Çeviklik və uyğunlaşma qabiliyyətinə malikdir mühit;

Təşkilatla bütün qarşılıqlı əlaqələrində işçiyə maksimum imkanlar yaradır;

İşçinin şəxsi ləyaqət və dəyər hissini yaratmağa və saxlamağa kömək edir;

Belə bir model əsasında qurulan təşkilatda qərarların qəbulu, nəzarət və məqsəd inkişaf etdirmə prosesləri mərkəzləşdirilməmiş və bütün səviyyələrdə bölünmüşdür;

Rabitə komanda zəncirində təkcə yuxarıdan aşağıya deyil, bütün istiqamətlərdə baş verir.

Bu və əvvəlki modellərin keyfiyyət xüsusiyyətlərindəki fərqlər onunla izah olunur ki, onlardan birincisi maksimum səmərəlilik və məhsuldarlıq meyarlarına, ikincisi isə maksimum məmnunluq, çeviklik və inkişaf meyarlarına üstünlük verir. Bu fərqlər xüsusilə təşkilatda insan davranışına təsir edən proseslərdə özünü göstərir.

Amerikalı alim Rensis Likert sərf etdi müqayisəli təhlil Bu istiqamətdə və cədvəldə əks olunan nəticələrə gəldi. 1.1.




Cədvəl 1.1. Mexanik və üzvi modellər arasındakı fərqlər




Son




Rensis Likertin gəldiyi nəticəyə baxmayaraq, hər iki modelin öz tərəfdarları var. Təcrübə göstərir ki, bir təşkilatı dizayn edərkən "bir ən yaxşı yol" nəzəriyyəsini rəhbər tutmaq olmaz. Hər şey konkret vəziyyətdən asılıdır: təşkilatın ölçüsü, texnologiyası, ətraf şəraitdə qeyri-müəyyənlik səviyyəsi və s.Beləliklə, normal şəraitdə iri təşkilatlar yüksək ixtisaslaşma, rəsmiləşdirmə, standartlaşdırma və çoxlu sayda iyerarxik səviyyə tələb edir. Eyni təşkilatlar, əgər onlar sürətlə dəyişən xarici mühitdə fəaliyyət göstərirlərsə, üzvi modelin xüsusiyyətlərindən istifadə etməlidirlər.

Təşkilatın məqsədləri və missiyası

Təşkilatın mövcudluğunun əsas məqsədi onun olaraq təyin olunur missiya. Missiyaya əsasən təşkilatın konkret məqsədləri müəyyən edilir. Bir qayda olaraq, onlar müxtəlif və müxtəlifdir. Onların təsnifatının mümkün variantlarından biri cədvəldə verilmişdir. 1.2.




Cədvəl 1.2. Təşkilati məqsədlərin təsnifatı




Məqsədlərin uğurla həyata keçirilməsi, ilk növbədə, onların nə qədər düzgün seçilməsindən və formalaşmasından asılıdır. Məqsədlər təyin edərkən müəyyən tələblər yerinə yetirilməlidir.

Məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır. Xüsusi və ölçülə bilən formalar sonrakı qərarlar və nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün hesabat əsasını təmin edir.

Məqsədlərin zaman ölçüsü olmalıdır. Təşkilat nəinki etmək istədiyini etmək istəməlidir, həm də nə vaxt etmək istəyir. Tipik olaraq, hədəflər uzunmüddətli (beş, bəzən daha çox il üçün gözlənilir), orta müddətli (bir ildən beş ilədək) və qısamüddətli (bir il ərzində) olur.

Məqsədlər əldə edilə bilən olmalıdır. Məqsədlər əlçatmaz olarsa, işçilərin uğur qazanmaq istəyi əngəllənəcək və motivasiyası zəifləyəcək.

Səmərəli olmaq üçün təşkilatın çoxsaylı məqsədləri bir-birini dəstəkləməlidir, yəni bir məqsədə çatmaq üçün lazım olan hərəkətlər və qərarlar digər məqsədlərin əldə edilməsinə mane olmamalıdır.

Təşkilatın məqsədləri əsasında onun bölmələrinin, qruplarının və ayrı-ayrı işçilərinin məqsədləri formalaşır. Təşkilat bunu mümkün edir




düyü. 1.1. İnsanların şəxsi məqsədlərə çatması, fərdi olaraq əldə edə bilmədiklərini kollektiv şəkildə həyata keçirməsi üçün bir təşkilatın inkişafını idarə etmək üçün hədəflər ağacı.




Beləliklə, məqsədlər iyerarxiyası formalaşır. Rəhbər şöbələrin, ayrı-ayrı qrupların və fərdlərin məqsədlərini əlaqələndirməli, onları təşkilatın davranışına təsir edən kəskin ziddiyyətlərin və münaqişələrin yaranmasının qarşısını alaraq, bütün təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəltməlidir.

Bir təşkilatın inkişafını idarə etmək üçün hədəflər ağacının hazırlanması nümunəsi Şəkil 1-də göstərilmişdir. 1.1.

Təşkilatın missiyası cəmiyyətdə təşkilatın məqsədini formalaşdıran ümumi fikirdir.

Göstərildiyi kimi xarici təcrübə, missiyanın əhəmiyyətini qiymətləndirmək çətindir.

Birincisi, o, müxtəlif təşkilati səviyyələrdə məqsəd və strategiyaların inkişafı üçün istiqamət və təlimat verir.

İkincisi, təşkilatın imicinə təsir edir, istehlakçıları, tərəfdaşları, işçiləri və bütövlükdə cəmiyyəti nəyi təmsil etdiyi barədə məlumatlandırır. bu təşkilat nəyə can atır, hansı dəyərləri paylaşır.

Üçüncüsü, missiya təşkilatın tərifini və şəxsiyyətini verir.

Nəhayət, missiya təşkilat mədəniyyətinin formalaşması üçün əsasdır. Rəhbərliyə fərdlərin, qrupların və bütün təşkilatın davranışlarını idarə etməyə kömək edir.

Missiyanın məzmunundan və məqsədindən asılı olaraq təşkilatlar aşağıdakı kimi təsnif edilir (şək. 1.2):




düyü. 1.2. Şirkət missiyalarının təsnifatı




Təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək - onun mənfəəti artırmaq və ya "müştərilərə xidmət etmək" üçün fəaliyyət göstərməli olub-olmaması - liderin həll etməli olduğu kritik mənəvi məsələdir. İstehlakçıya və müştəriyə diqqətin müəssisənin davamlılığını şərtləndirdiyi və onun uzunmüddətli maraqlarını təmin etdiyi çoxdan sübut olunsa da, bu həqiqəti hətta inkişaf etmiş bazarları olan ölkələrdə də dərk etmək çətindir. R. Merton vurğulayır ki, bu əxlaqi seçim “əsasən korporasiyanın fəaliyyət göstərdiyi dəyər sistemi ilə müəyyən edilir. Və bu dəyərlər, öz növbəsində, o qədər də əsaslanmır iqtisadi funksiyalar korporasiyalar, mədəniyyət, ənənələr, öz təcrübəsi və mövcud iqtisadi, siyasi və sosial vəziyyətin üzə çıxardığı kimi, onların liderlərinin şəxsi meylləri haqqında”.

İnkişaf edən Amerika şirkətinin rəhbəri IBM Thomas Watson Jr. dedi: "Mən dərindən əminəm ki, hər bir biznesin yaşaması və çiçəklənməsi üçün onun bütün qərarlarını və fəaliyyətlərini istiqamətləndirən sağlam əsas inanclara ehtiyacı var."

Cəmiyyətin korporasiyaya (və cəmiyyətə) müsbət münasibəti real və cəmiyyətin bütün məcmusudur potensial müştərilər, biznes tərəfdaşları, korporasiyanın səhmdarları) kifayət qədər cəlbedici iqtisadi fona malikdir: cəmiyyət baxımından lider olan şirkətlərin fəaliyyəti mediada işıqlandırılır. kütləvi informasiya vasitələri, müsbət rəy ağızdan-ağıza yayılır və bu, satışın artmasına, şirkətin rəqabət qabiliyyətinə kömək edir, kreditlərə arxalanmağa imkan verir və bu cür "dolayı" reklam yüksək qiymətləndirilir.

Bir şirkətin fəaliyyətində sosial əhəmiyyətli dəyərlərin olması bəzən xüsusi xərclər olmadan səmərəliliyi artırmağa imkan verir. Məsələn, McDonald's-ın rəhbərliyi əvvəlcə yalnız qiymətlərə, keyfiyyətə və bazar payına diqqət yetirmirdi, həm də şirkətin həqiqətən amerikalılara məhdud imkanlarla xidmət göstərdiyinə, onlara ucuz, lakin aclıqlarını tam təmin etmək imkanı verdiyinə əmin idi. Bu "sosial" missiya əməliyyat məqsədlərinə daha çox əhəmiyyət verirdi. Aşpazlar və ofisiantlar bu “yüksək” məqsədlərə ümumi keyfiyyətə nəzarətin ciddi sisteminə tab gətirməkdə kömək etmək üçün faydalı bir texnika kimi baxırdılar. Yüksək standartlara riayət etmək, cəmiyyətə kömək kontekstində təqdim edildikdə daha asan idi.

Nümunə olaraq biz də missiya bəyanatını veririk Amerika şirkəti(Bank) Sun Banks: “Sun Banks-ın missiyası vətəndaşlara və bizneslərə ən yüksək peşəkar və etik standartlara cavab verən keyfiyyətli bank xidmətləri göstərməklə xidmət etdiyi icmaların iqtisadi inkişafını və rifahını təşviq etməkdir şirkətin səhmdarlarına ədalətli və uyğun gəlirlər və şirkət işçilərinə ədalətli münasibət."

Bu tərtibatda bankın üç qrupun maraqlarının təmin edilməsinə yönəldiyi aydın görünür: müştərilər, səhmdarlar və işçilər.

Məqsədlərin konkret, praqmatik olması, ölçülə bilən göstəricilər şəklində ifadə olunması zəruridir. Məsələn, “beş il ərzində qoyulmuş kapitalın gəlirliliyini vergilər çıxılmaqla 15%-ə qədər artırmaq” səhmdarlara ünvanlanır; “filan yeni xidmətin göstərilməsinin tətbiqi”, “filan əmanətlər üzrə gəlirin illik filan faizə qədər artırılması” – bu müştərilərə ünvanlanıb; “1998-ci ilin sonuna kimi 120 aşağı səviyyəli menecer üçün hər tələbə üçün 200 avrodan çox olmayan 20 saatlıq iş yerində idarəetmə təlimi proqramını həyata keçirin”, “saatlıq əmək haqqını bu qədər sent artırın” - bu işçinin ünvanındadır; “Növbəti iki il ərzində 120 uzunmüddətli işsizi işə götürün” - bu cəmiyyətə ünvanlanıb.

B. Qerçikov fundamental strateji sənədlərin tədqiqinə, təqribən 30-la söhbətinə əsaslanır yüksək səviyyəli menecerlər Böyük Qərbi Avropa, Amerika və Kanada şirkətləri və firmaları altı əsas komponenti müəyyən etdilər ki, onların müxtəlif birləşmələri Qərb firmalarının missiyalarını təşkil edirdi.

1. Mənfəət: “İstənilən biznes qurumunun fəaliyyətinin əsas məqsədi və mənası mənfəətdir... Təşkilatın fəaliyyətinin nə qədər uğurlu olduğunu göstərən cari mənfəətin ölçüsüdür. Əgər qazanc kifayətdirsə, biznes və inkişaf haqqında düşünə, layiqli maaş verə, sosial problemləri həll edə bilərsiniz. Əgər orada deyilsə, qalanları da orada deyil”.

2. Müştərilər: “Müştəri biznesdə ən vacib şeydir. Daimi və etibarlı müştərilərimiz olsa və onların ehtiyaclarını yaxşı ödəsək, hər şey olacaq - qazanc da, inkişaf da, işindən və maaşından razı qalan insanlar”.

3. Case: “İnsanların bizim işimizə ehtiyacı var, cəmiyyət (ölkə, insanlıq...) onsuz yaşaya bilməz. Biz bunu qlobal səviyyədə etməliyik. Və sonra hər şey olacaq - müştərilər, mənfəət, inkişaf və işindən razı insanlar.

4. İşçilər: “İşçi istənilən biznesdə ən vacib amildir. Əgər işləmək istəyirsə, ixtisaslıdırsa, şirkətə sadiqdirsə və aktivdirsə, hər şeyi - müştəriləri, yüksək keyfiyyəti, qazancı və biznesimizin daim inkişafını təmin edəcək”.

5. İnkişaf: “Həyat dinamikdir və uzun müddət suda qalmaq üçün müştəriləri, biznesi və işçiləri dəyişmək lazımdır. Buna görə də inkişaf istənilən şirkət üçün uzunmüddətli uğurun yeganə əsasıdır”.

6. Ərazi (qəsəbə): “Strategiyanın bu komponenti təşkilatın işi müəyyən ərazi ilə məhdudlaşarsa, aparıcı ola bilər. Bir qayda olaraq, şirkət öz təsirini işgüzar münasibətlərin özünün xüsusiyyətlərinin diktə etdiyi hüdudlardan çox kənara çıxan ərazilərə yaymağa çalışır”.

Missiya, bir çox əsas anlayışlar kimi müasir idarəetmə, vahid ümumi qəbul edilmiş tərifi yoxdur. Bu konsepsiyanın kifayət qədər təfsiri var. Onlardan bəzilərini təqdim edirik.

“Missiya mövcudluğun mənasını, təşkilatın hamılıqla qəbul edilmiş məqsədini ifadə edən strateji (ümumi) məqsəddir. Bu, şirkətin cəmiyyətdə oynamaq istədiyi roldur” ( Gitelman L. Transformasiya idarəetməsi. M., 1999).

“Bir təşkilatın missiyası (məqsədi) şirkətin fəaliyyətinin nə olduğu və nə etmək niyyətində olduğu sualına cavabdır” ( Mazur İ., Şapiro A. Müəssisələrin və şirkətlərin yenidən qurulması. M., 2000).

“Geniş başa düşüldükdə, missiya fəlsəfə və məqsədin ifadəsi kimi qəbul edilir” ( Vikhansky O., Naumov A.İdarəetmə. M., 2001).

"Missiya = Vizyon + İnanc" ( Vissema X. Strateji idarəetmə və sahibkarlıq. M., 2000).

Ümumi məqsəd, mövcudluğun mənası, məqsədi, rolu, fəlsəfəsi, baxışı, kredo... - şirkətin missiyasının əlaqəli olduğu anlayışların siyahısı davam etdirilə bilər. Bununla belə, bu, çətin ki, bizi missiyanın bütövlükdə şirkətin və xüsusən də personalın idarə edilməsi üçün əsas tənzimləmə rolunu dərk etməyə yaxınlaşdırsın. Və əlbəttə ki, bu, missiyanın işlənməsi metodologiyası və onun təsvirinin formatı haqqında fikir verməyəcək.

Missiyaya marağın artması rus şirkətləri təkcə qabaqcıl biznesin xarici atributları modası və savadlı menecerlərin meydana çıxması ilə bağlı deyil.

Birincisi, bazara ciddi və uzun müddətdir gəlmiş şirkətlər üçün missiya ehtiyacını yaradan bir sıra obyektiv səbəblər var.

Missiya bir şirkətin qlobal məqsədi kimi onu bir sistemə çevirir. Üstəlik, açıq sosial-iqtisadi sistemə - bazar münasibətlərinin əsasına.

Missiya, şirkətin ən uzunmüddətli məqsədi olaraq, uzunmüddətli iş performansını təmin etmək üçün səyləri və resursları ağıllı şəkildə bölüşdürməyə imkan verir. Bu zəruri şərt böhranın idarə edilməsi üslubundan (qısamüddətli fayda əldə etmək və (və ya) saxlamaq) həqiqətən ağıllı idarəetməyə (inkişaf perspektivlərini təmin etmək) keçid üçün.

Missiya (məqsəd) ortaq ailə dəyər və istəklər sistemi altında kapitalın ağlabatan mirasını təmin edən irsi məqsəddir. Bu, təsisçisindən daha çox yaşaya bilən biznesin davamlılığını təmin etmək üçün real mexanizmdir.

İkincisi, inkişaf Rusiya bazarı və onun inteqrasiyası dünya iqtisadiyyatı, rəqabəti gücləndirərək missiyanın resurs yaradan rolunun dərk edilməsinə səbəb oldu.

İstehsalın maya dəyəri təkcə resurslara qənaət etməklə müəyyən edilmir. Missiya həmçinin şirkətin bölmələri arasında və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaqla tranzaksiya xərclərini azaltmaqla istehsal xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

Ən qabaqcıl şirkətlər tükənib ənənəvi üsullar rəqabət qabiliyyətini artırmaq, proaktiv dəyişikliklər əsasında təşkilati inkişafı idarə etmək üçün texnologiyaları tətbiq etməyə çalışmaq. Bunun üçün zəruri olan perspektivlərin strateji baxışını təmin edən missiyadır.

Üçüncüsü, alıcı bazarında yeni satış şəraitinin yaranmasına səbəb olan doymuş bazara keçid missiyaya əlavə ölçülər verdi. İndi biznesin uğuru əsasən şirkətin özündən kənardadır və onun infrastrukturu ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda, missiya şirkətə öz potensialını optimal şəkildə reallaşdıraraq tərəfdaş dəyər zəncirində düzgün mövqe tutmağa kömək edir.

Missiya inkişaf etdirmədən prosedurlara əsaslanan peşəkar korporativ idarəetməyə keçid prinsipial olaraq mümkün deyil. O, təşkilati proqramlaşdırma piramidasının yuxarı hissəsindədir (Şəkil 1.3). Məqsədlər və strategiyalar ağacının, eləcə də istiqamətlərin siyahısının qurulması yolu ilə missiya sayəsində. kommersiya fəaliyyətişirkət öz funksionallığına qərar verə bilər - daim təkrarlanan biznes funksiyalarının, idarəetmə funksiyalarının və dəstək funksiyalarının siyahısı. Bu, bizə əsas korporativ qaydaları formalaşdırmağa imkan verir: haqqında qaydalar təşkilati struktur bütövlükdə şirkət və idarəetmənin məsuliyyət sahələrini təyin edən ayrı-ayrı bölmələr üzrə normativ sənədlər paketi (bax. Şəkil 1.3). Bu sənədlərin daha ətraflı təfərrüatları kadrların idarə edilməsi qaydalarını əldə etməyə imkan verir: haqqında qaydalar funksional məsuliyyətlər, iş təsviri və iş təsviri (Şəkil 1.3-ə baxın).




düyü. 1.3. Təşkilati proqramlaşdırma piramidası

İdeal təşkilati davranış modeli

Dəyərlər, ideallar və münasibətlər prinsipləri vasitəsilə idealın modeli istehsal davranışı– kadrların idarə edilməsinin “yumşaq” metodunun əsası (şək. 1.4). Kadrların idarə edilməsi strategiyası həm resursların idarə edilməsi - lazımi kadr potensialının formalaşdırılması, həm də təşkilatın idarə edilməsi - kadrların motivasiyası vasitəsilə həyata keçirilir (şək. 1.5). Eyni zamanda, missiya bizə ilkin kapital toplayan və onların gigiyena ehtiyaclarını ödəyən qurulmuş (uğurlu) şirkətlərin apatiyasını aradan qaldırmağa imkan verir. O, bu cür şirkətlərin fəaliyyətinə strateji məna (məqsəd) gətirir, mükəmməlliyə iddialı istəklər yaradır və beləliklə, gələcək inkişafı stimullaşdırmaq üçün platformaya çevrilir.




düyü. 1.4. Təşkilati-funksional model




Hazırda missiya həm “sərt” (qaydalar, strukturlar, proseslər), həm də “yumşaq” idarəetmə sxemlərinin (ideologiya, mədəniyyət, mənəviyyat) tərəfdarları tərəfindən əsas tənzimləmə kimi qəbul edilir. Üstəlik, missiya konsolidasiya platforması bu yanaşmalar.

Şirkətin bazar idarəçiliyi əsaslı şəkildə tanınmasına əsaslanır yeni əsasşirkət və bazar arasında münasibətlər - bu sistemlərin qarşılıqlı açıqlığı.




düyü. 1.5. Kadrların fəaliyyəti üçün əsas qaydaların strukturu




Bu o deməkdir ki, şirkətin xarici mühitdəki missiyasını (məqsədini) müəyyən etmək üçün aşağıdakılar lazımdır:

Şirkətin bir hissəsi olduğu supersistemi (bazarını) müəyyən etmək;

Bazarın xassələrini (ehtiyaclarını) müəyyən etmək;

Sonuncunun ehtiyaclarını ödəmək üçün bazardakı roluna əsasən şirkətin məqsədini (missiyasını) müəyyənləşdirin.




düyü. 1.6. İdeal istehsal davranışı modeli




Başqa sözlə desək, missiya şirkətin digər bazar iştirakçıları arasında mövqe tutmasının nəticəsidir.

Şirkət və onun mikro və makromühiti yuvalanmış sistemlərin iyerarxiyasını təmsil edir.

Bazar, bir tərəfdən, şirkət üçün super sistemdir, digər tərəfdən, açıq sistemüçün xarici mühit. Şirkət özü də eyni zamanda, bir tərəfdən, bazar mühitinə daxil olan açıq sistemi, digər tərəfdən, bölmələri, sahibləri, menecerləri və işçi heyəti ilə əlaqəli bir supersistemi təmsil edir.




düyü. 1.7. HR strategiyasının həyata keçirilməsi




Açıq sosial-iqtisadi sistem kimi şirkətin modeli Şəkildə göstərilmişdir. 1.8.

Bazar mikromühitində şirkətin missiyasının inkişafı (daha doğrusu, tikintisi) mühəndislikdə hər şey kimi, koordinat sistemindən başlayır (şək. 1.9).

“Gərəkdir” oxu ətraf mühitin ehtiyaclarını əks etdirir.

“Can” oxu şirkətin imkanlarını (resursların və bacarıqların unikallığı) müəyyən edir.

“İstək” oxu biznes fəlsəfəsini (gözləntilər, dəyərlər, prinsiplər) təmsil edir.




düyü. 1.8. Açıq sosial-iqtisadi sistem kimi şirkətin modeli




düyü. 1.9. Bazar mikromühitində şirkətin missiyasının layihələndirilməsi

HR strategiyası və onun həyata keçirilməsi

Belə bir koordinat sistemində missiyanın hazırlanması bir tərəfdən bazarın ehtiyacları ilə digər tərəfdən şirkətin imkanları və istəkləri arasında kompromis tapmaq vəzifəsidir.

Missiyanın özünün tikintisi mərhələlərlə həyata keçirilir.

Birinci mərhələ -şirkətin xüsusi vizyonunun təsviri (fiksasiyası):

1) şirkət (özünü identifikasiya) – subyekt kimi (bilik, təcrübə, dəyərlər, gözləntilər, prinsiplər) və obyekt kimi (resurs, texnologiya);

2) bazar (mikromühit) – alıcılar (ehtiyaclar), rəqiblər (alternativ təkliflər), tərəfdaşlar (inteqrasiya imkanları);

3) xarici mühit (makromühit) – siyasət (oyun qaydaları, regional maraqlar), iqtisadiyyat (imkanlar, o cümlədən satınalma), sosial sahə(məhsullarımıza və/və ya texnologiyalarımıza dəstək və ya müxalifət), texnologiya (əvəzedici məhsulların inkişafı, təmin edilməsi və ya təhdidləri).

Bu mərhələnin nəticəsi belə olacaq:

İnkişaf korporativ dəyərlər biznesin səmərəliliyini müəyyən edən xüsusiyyətlər və müvafiq parametrlər siyahısına münasibətdə sahiblərin, menecerlərin və işçilərin maraqlarının kompromis kimi şirkətin gözləntiləri (Şəkil 1.10, 1.11);

Şirkətin fəaliyyətinə hüquqi, mənəvi, etik, estetik və digər məhdudiyyətlər sistemi kimi korporativ prinsiplərin formalaşdırılması;

Şirkətin fəaliyyəti üçün maraqlı olan sosial əhəmiyyətli bazar ehtiyaclarını ilkin başa düşmək;

Şirkətin təklif olunan fəaliyyəti ilə bağlı xarici mühitin məhdudiyyətlərinin və imkanlarının müəyyən edilməsi;

Əsas məhsulun (xidmətin, o cümlədən birgə məhsulun) formalaşması.

Bu mərhələdə şirkətin kommersiya fəaliyyətinin növləri formalaşır və bazar mühitinin bütün iştirakçıları ilə tərəfdaşlıq qarşılıqlı əlaqə sxemi müəyyən edilir (nəyi, nəyi, kimə, kimlə, harada, nə vaxt təmin edirik). Bazar ehtiyaclarının ilkin başa düşülməsindən korporativ fəaliyyət növlərinin formalaşmasına qədər ardıcıl aydınlaşdırma yolu ilə inkişaf alqoritmi Şəkil 1-də göstərilmişdir. 1.12.




düyü. 1.10. Tərəflərin maraqlarını nəzərə alaraq




düyü. 1.11. Biznesin səmərəliliyini xarakterizə edən parametrlər




İkinci mərhələ - biznes kredonunun təsviri: xarici mühitin bütün iştirakçıları (ilk növbədə alıcı ilə) və şirkət qurumlarının daxili qrupları ilə qarşılıqlı əlaqənin məqsədləri, prinsipləri və idealları (bax. Şəkil 1.12):

Müştəri ehtiyaclarını ödəmək baxımından nə alacaq;

Kim, nə üçün və necə şirkətin tərəfdaşı kimi çıxış edə bilər, hansı əsaslarla rəqiblərlə əlaqələr qurmaq lazımdır (xüsusən də müvəqqəti güzəştlərə getmək istəyi nədir);

Sahibkar və səhmdarlar biznesdən nə alacaqlar;

Menecerlər biznesdən və şirkətdən nə alacaqlar;

İşçilər şirkətdən nə alacaqlar?

Nə ilə əməkdaşlıq edə bilər ictimai təşkilatlar;

Şirkətin dövlətlə münasibətləri necə qurulacaq (xüsusən də dövlət proqramlarının dəstəklənməsində mümkün iştirak).




düyü. 1.12. İnkişaf alqoritmi bazar ehtiyaclarının ilkin başa düşülməsindən korporativ fəaliyyət növlərinin formalaşmasına qədər dəqiqləşdirmələr ardıcıllığı ilə: VC – fəaliyyət növü; ZhVD – istədiyiniz fəaliyyət növü




Üçüncü mərhələ - xarici və daxili vasitələrlə missiyanın elan edilməsi PR(şirkətin imici onun biznes kredosu əsasında hazırlanır).

Təsvir formatının tamlığı və missiyanın təfərrüatı şirkətin yetkinliyinin mübahisəsiz əlaməti, işinin keyfiyyətinin meyarıdır. Bu əsasdır effektiv idarəetmə heyət.




düyü. 1.13. İşgüzar tərəflər arasında qarşılıqlı əlaqə




Şübhəsiz ki, B. Nanusun təklif etdiyi dörd mərhələli proses maraqlıdır ki, bu da bir sıra suallardan ibarətdir və onlara cavab verməklə təşkilatınız üçün “arzu” qura bilərsiniz (Cədvəl 1.3). O, mövcud resursların qiymətləndirilməsi ilə, yəni təyin etməklə başlamağı məsləhət görür aşağıdakı suallar:

Şirkət hansı işlə məşğuldur? Hal-hazırda hansı dəyərləri etiraf edir?

İşçiləri onun göstərişi ilə razılaşırlarmı?

Sonra, məsələn, şirkətin mühüm müştəriləri varmı və digər suallara cavab verərək reallığı yoxlamalısınız. maraqlı tərəflər və təşkilatlar və şirkət onların ehtiyaclarını ödəyirmi? Nanus daha sonra hansı gələcək proseslərin vizyona təsir edə biləcəyini və bəzi gələcək ssenarilərin nə olduğunu müəyyən edərək, görmə üçün kontekst yaratmağı məsləhət görür. Nəhayət, alternativlər hazırlanmalı və missiya seçilməlidir.




Cədvəl 1.3. B. Nanusun təklif etdiyi yeni missiyaların inkişafına sistemli yanaşma




Davamı




Davamı




Son

Missiyanın inkişafı. Beş Niyə yanaşması

Missiyanı inkişaf etdirmək üçün başqa bir yanaşma var - tövsiyə olunan beş niyə yanaşması J. Collins Və J. Porras: “Təsviri ifadə ilə başlayın “Biz edirik X məhsullar" və ya "Biz təmin edirik Y"xidmətlər" və sonra ardıcıl beş dəfə sual verin: "Bu nə üçün vacibdir?" .”

Mümkün variantŞirkətin missiyasının inkişafı Şəkildə göstərilmişdir. 1.14.

Şirkət strategiyasının inkişafı

Missiyanın inkişafı

1. Hansı müştəri qrupları şirkətiniz üçün əsasdır:

2. Hansı müştəri qrupu əsasdır (bəlkə də bir neçə müştəri qrupunu birləşdirmək lazımdır)?

_________________________________________________________________

3. Bu qrup üçün hansı ehtiyacın ödənilməsi gözlənilir?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. Bu ehtiyacın necə ödənilməsi gözlənilir (iş sahəsi və ya məhsul qrupu)?

5. Şirkətinizin missiyasını formalaşdırın:

_____________________________________ (2-ci sualdan hədəf qrupu) üçün biz ________________________________ (3-cü sualdan) ________________________________________________ (4-cü sualdan) ehtiyacını ödəyirik.

Beləliklə, son qısa missiya bəyanatı:

“Şirkətin missiyası _____________________________________

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».




düyü. 1.14. Şirkətin missiyası və vizyonu Biznes Jet

Business Jet Əsas Dəyərləri

Fəaliyyətində Biznes Jet aşağıdakı əsas dəyərləri rəhbər tutur:

Dürüstlük: işi vicdanla aparın. Həmişə dürüst hərəkətlərin lehinə seçim edin;

Əyləncə və Ehtiras: İşindən zövq alan, bu işə həvəsli olan və aviaşirkətin etdiyi hər işdə mükəmməlliyə nail olmaq məqsədi ilə idarə olunan fədakar insanların əhatəsində işləmək. İşçiləri şirkətin işinə cəlb etmək bizim həyat tərzimizdir;

Müştəri diqqəti: istehlakçılarımızı daim dinləmək, onların gözləntilərini müəyyən etmək və onlara bizdən gözlədikləri keyfiyyətli xidmətlər təqdim etmək, onların ehtiyaclarını daim qarşılamaq;

Təhlükəsizlik və Etibarlılıq: İşgüzar səyahət edənlər üçün ən təhlükəsiz və ən etibarlı hava yolu şirkəti kimi şöhrət qazanın.

Şəkil 1.15, aşağıdakı prinsiplərə əsaslanan "Angelina" mebel şirkətinin (Y.G. Gorelova görə) əsas dəyərlər sistemini göstərir.

1. Qələbə inamına əsaslanan müsbət mövqenin formalaşdırılması və təşviqi (“Biz hər şeyin ən yaxşısıyıq!”, “Bir addım irəliləyirik!”).

2. Birlik, xeyriyyəçilik, Allaha iman, açıqlıq və bir-birini başa düşmək ideyasının formalaşdırılması və təbliği (“Şirkət ikinci ailədir!”).

3. Şirkətin daxili mədəniyyətinin formalaşdırılması, korporativ ideologiya dəyərlərinə sadiqlik, vətənpərvərlik və şirkətin biznesinə bağlılıq, müəyyən edilmiş və aydın ifadə olunmuş vətəndaş mövqeyi.

4. Onun missiyasının, fəaliyyətinin məqsədlərinin və qəbul edilmiş əsas dəyərlər sisteminin təbliği əsasında cəmiyyətdə ona müsbət münasibətin formalaşdırılması.

5. Davamlı təkmilləşdirmə və inkişaf ideyasının məqsədyönlü şəkildə həyata keçirilməsi (“Hər şeydə keyfiyyət gələcəyə ən yaxşı investisiyadır!”).

6. Qənaətkarlıq, zəhmətkeşlik və zəhmətkeşlik prinsipinin təbliği və həyata keçirilməsi, diqqəti məqsədə çatmağa yönəltmək bacarığı.

7. Ümumi işə töhfəyə görə (ləyaqətinə görə) ədalətli mükafatlandırma prinsipinin şirkətdə təşviqi və bu prinsipin səmərəli əməyin həvəsləndirilməsi sistemlərində ardıcıl həyata keçirilməsi.

8. Şirkətin hər bir əməkdaşının satış həcminin artırılmasına və müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə marağının formalaşdırılması.

9. Müştərinin ehtiyaclarına qeyd-şərtsiz diqqət (“Müştəri həmişə haqlıdır!”).

10. Şərəf, ləyaqət, səbr, şəxsi məsuliyyət və sözünə sədaqət inamı insan fəaliyyətinin əsas motivləri kimi.




düyü. 1.15. "Angelina" şirkətinin əsas dəyərlər sistemi




Xarici mühitdə missiyanı müəyyən etmək üçün şirkətlər bir hissəsi olduqları bazarı müəyyən etməyə, bu bazarın xüsusiyyətlərini və ehtiyaclarını müəyyən etməyə və bazardakı roluna əsaslanaraq əsas məqsədi formalaşdırmağa çalışırlar.

Beləliklə, deyə bilərik ki, missiya təşkilatın digər bazar iştirakçıları arasında mövqe tutmasının nəticəsidir.

Cədvəl 1.4-də fəaliyyət göstərən təşkilatların missiyaları təqdim olunur müxtəlif sektorlar bazar.




Cədvəl 1.4. Şirkət missiyaları