Odeqov Yuri Gennadieviç kadrların idarə edilməsi. Odeqov Yuri Gennadieviç
İŞÇƏRİN AUDİTİ VƏ NƏZARƏT
|Alfa-Press|
Rəyçilər:
V. S. Polovinko, iqtisad elmləri doktoru, professor, Omsk Dövlət Universitetinin İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi kafedrasının müdiri
N. G. Mitrofanov, iqtisad elmləri namizədi, Rusiya Federasiyası Mərkəzi Bankının Moskva üzrə Baş İdarəsinin İnsan resursları şöbəsinin müdiri
0 41 Odeqov Yu. G., Nikonova T. V.
KADRLARIN AUDİTİ VƏ NƏZARƏT: Dərslik. 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Alfa-Press nəşriyyatı, 2010. - 672 s.
ISBN 978-5-94280-414-5
Kadrların auditi, idarəetmə auditi, kadr auditinin metodologiyası və bu fəaliyyət sahəsində auditorun praktiki işi ətraflı nəzərdən keçirilir.
Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminə (əsas anlayışlar, məqsədlər, vəzifələr; kadr xərcləri və onların strukturu, nəzarət vasitəsi kimi kadrlarla işin büdcəsi; kadr xərclərinin təhlili və nəzarəti) nəzarətinə xüsusi diqqət yetirilir.
İqtisadiyyat universitetlərinin tələbələri, aspirantları və müəllimləri, kadr xidmətlərinin rəhbərləri və işçiləri, habelə audit və kadrlara nəzarətin aktual məsələləri ilə maraqlanan geniş oxucu kütləsi üçün.
UDC 005.95 BBK 65.240
© Odegov Yu. G., Nikonova T. V., 2010 © "Alfa-Press" nəşriyyatı, 2010
GİRİŞ
İqtisadi təhlil və proqnozlaşdırma təşkilatların və onların inkişafının mümkün istiqamətlərinin elmi əsaslandırılmış proqnozu kimi struktur bölmələri bir sıra problemləri həll etmək: keçmişdə və indiki ən mühüm iqtisadi hadisələrdə meyllərin müəyyən edilməsi; aşkar edilmiş qanunauyğunluqların gələcək üçün paylanması imkanlarının qiymətləndirilməsi; yaxın və uzunmüddətli perspektivdə iqtisadi inkişafın ən çox ehtimal olunan vəziyyətlərinin və problemlərinin proqnozlaşdırılması; iqtisadi artımın mümkün istiqamətlərinin axtarışı; gələcəkdə daha çox üstünlük verilən inkişaf strategiyalarının əsaslandırılması. Təhlil və proqnozlaşdırmanın nəticələri inkişaf variantlarını seçmək, onlardan ən optimalının həyata keçirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaq üçün istifadə olunur.
İstər dövlət müəssisəsi, istər qurum, istərsə də özəl kommersiya firması olsun, hər hansı bir təşkilatın uğurlu fəaliyyətini əmək göstəricilərinin təhlili olmadan təsəvvür etmək mümkün deyil ki, bu da texniki-iqtisadi potensialı daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verir; müəssisənin şəxsi heyətindən daha səmərəli istifadə edilməsi, təşkilinin, əmək şəraitinin və onun əməyinin ödənilməsinin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatları müəyyən etmək; sosial normallaşma yollarını tapın əmək münasibətləri komandada və s.
Ölkəmizdə uzun müddətdir ki, istənilən təşkilatın (müəssisə, qurum) rəhbərliyi əsasən səmərəli, rasional və iqtisadi istifadə qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaqda maliyyə və maddi resurslar, müəssisənin fəaliyyətinin səmərəli təşkilində kadrların rolunun dərk edilməsi nəzərəçarpacaq dərəcədə azaldı. Bu, xüsusilə səviyyədə özünü göstərir əmək haqqı Rusiyada: onun ÜDM-dəki payı, rəsmi məlumatlara görə, hazırda 40% -dən bir qədər çoxdur, halbuki "səmərəli bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə, ölkənin milli sərvətinə töhfənin qiymətləndirilməsində əməyin dəyəri 50-dən 65-ə qədərdir. %".
Rusiyada oxşar vəziyyət təkcə iqtisadiyyatın dağılması, əsas vəsaitlərin köhnəlməsi və digər "qlobal" səbəblər üzündən deyil, həm də təşkilat rəhbərlərinin öz müəssisələrinin işçilərinə səhlənkar münasibəti, onların kadr, mühafizə, əməyin təşkili və s.-yə heç bir və ya sərmayə qoymadan mümkün qədər böyük gəlir əldə etmək istəyi, habelə dövlətin bu məsələlərə diqqətsiz münasibəti.
Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, yerli sahibkarlar öyrənməlidirlər ki, kadrlar təşkilatın əsas dəyəridir, onun idarə edilməsi prosesini başa düşməkdə əsas şey budur. Bununla belə, paradoksal olaraq, işləyən kadrların, onların işlədiyi şəraitin öyrənilməsi qalır zəif əlaqə müəssisələrin fəaliyyətinin təhlilində digər məsələlərlə yanaşı Rusiya Federasiyası. Müəssisənin fəaliyyətinin uğur göstəriciləri adətən yekun iqtisadi meyarlar, sabitlik və s. olur.Lakin bir sıra konkret göstəricilər var ki, onlarsız şirkətin fəaliyyəti uğurlu ola bilməz. Bunlar: struktur bölmələrinin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin səmərəliliyi (səmərəliliyi); kadrların bu müəssisədəki işindən, şəraitindən, əməyin təşkilindən razılığı; kadr dövriyyəsi; əmək intizamına riayət edilməsi; münasibətlərin bütün səviyyələrində münaqişələrin olması; işçilərin təşkilati dəyişikliklərə hazırlığı; təşkilatda formalaşmış sosial-psixoloji iqlimin xarakteri və təşkilati mədəniyyətin xüsusiyyətləri.
Xalq təsərrüfatının və onun sahələrinin idarəetmə sistemlərinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi, ağırlıq mərkəzinin mikrosəviyyəyə, təşkilatlanma səviyyəsinə keçirilməsinin obyektiv prosesləri formalaşmaqda olan idarəetmə sisteminin bütün elementlərinin müasir tələblərə uyğunlaşdırılmasını zəruri edir. adekvat idarəetmə üsulları. Buna görə də, təşkilatın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün yeni forma və metodların yaradılması və sınaqdan keçirilməsi, o cümlədən əmək münasibətlərinin və göstəricilərinin təhlilinin yeni üsullarının yaradılması və sınaqdan keçirilməsinə ehtiyac var ki, bu da onların təkcə faktiki vəziyyətini əks etdirmir, həm də ən əsası aşağıdakılar üzrə məsləhətlər vermək və tövsiyələr hazırlamaqdır: əməyin və istehsalın təşkili; kadrların idarə edilməsi; sosial, əmək və səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş əməli yardımın göstərilməsi iqtisadi fəaliyyət müstəqil əmək ekspertləri tərəfindən təşkilatlar. Bütün bu meyarları hərtərəfli öyrənmədən, fəaliyyətinin xarakterindən, ölçüsündən, mülkiyyət formasından, təşkilati-hüquqi formasından asılı olmayaraq, təşkilatı səmərəli idarə etmək mümkün deyil. Məhz buna görə də dövlət orqanları sosial tərəfdaşların - həmkarlar ittifaqı və sahibkarların iştirakı ilə əmək və əmək münasibətləri sahəsində təşkilatların, müəssisələrin, firmaların fəaliyyətinə nəzarətin yeni, müasir üsullarını işləyib hazırlamalı və tətbiq etməlidirlər.
1 avqust 2005-ci il tarixindən etibarən Rusiya müəssisələrinin - qiymətli kağızların emitentlərinin özləri haqqında məlumat verməli olduqları məlumatların miqdarına dair yeni tələblər və 1 yanvar 2006-cı il tarixindən etibarən birinci eşalonun yerli şirkətlərindən məlumatların açıqlanması üçün sənədləşdirilmiş strategiya tələb olunur, yəni. Rusiya biznesi getdikcə şəffaflaşır.
Təşkilatın fəaliyyətinin kənar qiymətləndirilməsinin yollarından biri, xüsusən də əmək göstəricilərinin təhlili, audit fəaliyyətinin xüsusi sahəsinin - əmək sferasının (işçi heyətinin) auditinin yaradılmasıdır. Hazırda audit əsasən təşkilatın maliyyə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunur. Ayrı-ayrı ərazilərdə yoxlamalar əmək fəaliyyəti- əməyin normalaşdırılması, iş yerlərinin təşkili, əməyin mühafizəsi, kadrların idarə edilməsi və s. - əmək sferasının vəziyyətinə yalnız minimal nəzarət etməyə imkan verir. Rusiya müəssisələrində yoxlamalar həyata keçirilir (və çox vaxt aparılmır) və ya rəsmi olaraq, xüsusən də özəl firmalarda aparılır. Bütün yoxlamalar bir-birindən müstəqildir və onların təhlili və nəticələri əksər hallarda bir-birinə bağlı deyildir; kadr auditi aparılmır və buna görə də onların aparılmasının effektivliyi, müəssisənin fəaliyyətinə təsiri barədə məlumat yoxdur. Qanunvericilik bazası hazırlanmamışdır, bu sahədə auditorlar hazırlanmamışdır, əmək sferasında auditin aparılmasının aydın metodologiyası mövcud deyil, bir göstərici və ya hadisənin digərlərindən ayrı-ayrılıqda təhlili və qiymətləndirilməsi yalnız birtərəfli nəticə verir. tədqiq olunan obyekt haqqında təsəvvür. Başqa sözlə, hər hansı bir fərdi göstəricinin səviyyəsini və dinamikasını bütün digərlərinin səviyyəsi və dinamikasında dəyişikliklərlə sıx əlaqədə qiymətləndirmək üçün hərtərəfli təhlil lazımdır.
Bu problem zəif işlənib hazırlanmışdır və ədəbiyyatda professor R.P.Kolosovanın rəhbərliyi altında işdə qeyd olunan bir sıra mütəxəssislərin inkişafları ilə təmsil olunur (Əmək iqtisadiyyatı və sosial və əmək münasibətləri: universitetlər üçün dərslik / Redaktə edən G.G. Melikyan, və R. P. Kolosova (Moskva: CheRo; Moskva Dövlət Universitetinin Nəşriyyatı, 1996); Belqorod Dövlət Tikinti Materialları Texnoloji Akademiyasının və Moskva Beynəlxalq Biznes və İnformasiya Texnologiyaları Universitetinin Belqorod filialının alimlərinin tədqiqatı. (Qarmaşev A.L., Zaxarova B.M. Təşkilati və kadr auditi. Belqorod: Belqorod Sosial Texnologiyalar Mərkəzinin Nəşriyyatı, 1998); I. I. Kulintsevin “Əməyin iqtisadiyyatı və sosiologiyası” dərsliyi (Moskva: İqtisadiyyat və Marketinq Mərkəzi, 1999); professor A. Ya.Kibanovun redaktorluğu ilə “Bir təşkilatın kadrların idarə edilməsi” dərsliyi (M.: İpfra-M, 2001), həmçinin bu kitabın müəlliflərinin əsərlərində.
Bu sənədlərdə iş dünyasında auditin aparılmasının əsas xüsusiyyətləri nəzərdən keçirilir. Bu zaman müəssisənin əmək göstəricilərinin bütün aspektlərinin hərtərəfli təhlilinə deyil, əsasən kadrların auditinə yönəldilmişdir. Kadrlar auditinin əsas məsələləri (növləri, üsulları, audit parametrləri) çox qısa şəkildə nəzərdən keçirilir, auditin metodologiyası və texnologiyası verilmir, auditin aparılması üçün müqavilələrin bağlanması və audit hesabatlarının verilməsi sxemi yoxdur və s.
Eyni zamanda, müəssisənin fəaliyyəti üçün müasir bazar tələblərini nəzərə alaraq, bütün tərkib elementlərinin mürəkkəbliyi və qarşılıqlı əlaqəsi ilə seçilən kadr auditinin aparılması mexanizminin ətraflı işlənib hazırlanmasına obyektiv ehtiyac var. . əmək sferası. Belə bir “ekspertizasiya” müəssisə və ya müəssisənin əmək prosesinin təşkili sahəsində fəaliyyətini obyektiv qiymətləndirməyə və bu fəaliyyətin və şirkətin inkişaf strategiyasının, əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinin və qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların onları müəyyən edən göstərişlər və üsullar bir-birinə uyğundur. Auditin nəticələrinə əsasən təşkilatda əmək prosesinin təşkilini və sosial və əmək münasibətlərinin formalaşmasını müəyyən edən standartların yaradılması, dəyişdirilməsi və təkmilləşdirilməsi istiqamətlərini müəyyən etmək mümkündür (məsələn, daxili nizamnamələr, iş təsvirləri, kvalifikasiya xüsusiyyətləri və s.). Audit kadr dəyişikliklərinə kömək edir, yaxşılaşır işçilərin keyfiyyət tərkibi; ən perspektivli işçilərin irəli çəkilməsi və onların yaradıcılıq fəaliyyətinin inkişafı, kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin rolunu artırmağa, onların fəaliyyətini təşkilatın məqsədlərinə yaxınlaşdırmağa və diqqəti ən vacib məsələlərə yönəltməyə imkan verir. Kadr auditi əmək potensialından tam və səmərəli istifadə olunmasına, təşkili və iş şəraitinin qanunvericiliyin tələblərinə uyğun olmasına əmin olmağa imkan verir. Belə ki, kadr auditi təsərrüfat subyektlərinin əmək və əmək münasibətləri sahəsində müstəqil idarəsiz audit yoxlamalarının həyata keçirilməsi üçün sahibkarlıq fəaliyyətidir.
Onun əsas məqsədləri təsərrüfat subyektinin əmək və əmək münasibətləri sahəsində fəaliyyətini qiymətləndirməkdir; təsərrüfat subyektinin istifadə etdiyi əmək fəaliyyətinin və əmək münasibətlərinin təşkili forma və üsullarının Rusiya Federasiyasında qüvvədə olan qanunvericilik və hüquqi aktlara uyğunluğunun müəyyən edilməsi; təsərrüfat subyekti tərəfindən aparılan yoxlamaların nəticələrinə əsasən əmək fəaliyyətinin və əmək münasibətlərinin təşkilinin optimallaşdırılmasına dair təkliflərin hazırlanması. Bu məqsədlərə nail olmaq audit fəaliyyətinin aparılmasının xüsusiyyətləri (tələbləri) ilə asanlaşdırılmalıdır: auditin aparılmasında müstəqillik və obyektivlik; məxfilik; peşəkarlıq; auditorun səriştəsi və dürüstlüyü; əmək göstəricilərinin təhlili üsullarından istifadə; yeni informasiya texnologiyalarının tətbiqi; audit məlumatları əsasında rasional qərarlar qəbul etmək bacarığı; müştərilərə qarşı mehribanlıq və sədaqət; auditin nəticələrinə əsasən verdiyi tövsiyələrin və nəticələrinin nəticələrinə görə auditorun məsuliyyəti.
Kadr auditinin obyekti təsərrüfat subyektinin əmək sferasının vəziyyəti, subyekti isə əmək kollektivi, onun fəaliyyətidir; kadrların təşkili, tənzimlənməsi, şəraiti və əməyinin mühafizəsi; Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş bütün səviyyələrdə işçilərin təbiətinə və vəzifələrinə riayət edilməsi. Xüsusilə qeyd edirik ki, bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə işçilərin vəziyyətinə böyük əhəmiyyət verilir. Onlar şirkətin fəaliyyətinin rentabelliyini təmin edən ən mühüm amildir və bu, çoxdan müəssisələrdə xüsusi kadr xidmətlərinin mövcudluğu ilə təsdiq edilmişdir ki, onların funksiyalarına müəssisənin işçilərinin əmək fəaliyyətinin bütün təzahürlərində təşkili, habelə təhlili daxildir. bu fəaliyyətin səmərəliliyi.
Təşkilat mədəniyyətinin tipologiyası və diaqnostikası, birlik və məqsədlər, şirkətin imicinin formalaşdırılması, korporativ mədəniyyətdə dəyişikliklərin idarə edilməsi, təşkilatın özünü qiymətləndirməsi, etik kodların formalaşmasına yanaşmalar, təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi mexanizmləri məsələləri nəzərdən keçirilir. Üçüncü nəsil FGOS VPO-ya uyğundur. Menecment və iqtisadiyyat üzrə bakalavr tələbələri üçün. Magistratura tələbələri, təşkilat rəhbərləri və təşkilat mədəniyyəti ilə məşğul olan mütəxəssislər üçün faydalı ola bilər.
Fəsil 1. Təşkilatda İnsan Davranışı
Bir insanın davranışı əsasən onun əmək fəaliyyətinin həyata keçirildiyi təşkilat tərəfindən müəyyən edilir.
“Təşkilat” termini nəyi nəzərdə tutur?
P.M. Kerzhentsev yazırdı: “Təşkilat bir təkərin digərinə bağlandığı mexanizmdir. İstər mexanizmdə, istərsə də təşkilatda daxili sürtünmə bundan yaranır. Sürtünmə nə qədər az olsa, iş bir o qədər yaxşı gedir. Təşkilatçı fərdi təkərlərin işini elə koordinasiya etməlidir ki, sürtünməni minimuma endirsin.
İstənilən təşkilata aşağıdakı əsas alt sistemlər daxildir:
1) texniki və texnoloji - işlərin məcmusu (birbaşa icraçıların işlərindən şirkət rəhbərlərinə qədər);
2) mənfəətin formalaşması və bölüşdürülməsi problemlərinə, əmək haqqı sistemlərinə və s. əsaslanan iqtisadi;
3) sosial ( ictimai təşkilat) ümumi məqsədlə birləşmiş insanlar qrupudur.
Sosial altsistem aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:
Korporativ məqsədin olması;
Müstəqil funksiyaları yerinə yetirən bölmələrin və işçilərin mövcudluğu ilə əlaqəli üfüqi ixtisaslaşma və ya üfüqi əmək bölgüsü;
Şaquli ixtisaslaşma və ya şaquli əmək bölgüsü, müəyyən bir iyerarxiyanın və tabeçiliyin mövcudluğunu bildirir.
İşçilərin təşkilatında davranışını müəyyən edən əsas məqamlar bunlardır:
Təşkilatın məqsədləri;
Təşkilat modeli;
Təşkilati strukturu;
təşkilati mədəniyyət;
Rabitə;
Motivasiya;
Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və mükafatlandırma;
Təşkilati dəyişikliklər və innovasiyaların idarə edilməsi;
Liderlik tərzi;
Xarici mühit;
davranış marketinqi.
Təşkilat təsnifatı
Aşağıdakı təsnifat prinsipləri ən çox istifadə olunur və ən böyük praktik əhəmiyyətə malikdir.
By təhsil yolu müəyyən etmək olar formal və qeyri-rəsmi təşkilatlar. Formal təşkilatlar müəyyən ölkədə qüvvədə olan qanunvericiliyə uyğun olaraq qeydiyyata alınır və onların statusunu müəyyən edən hüquq və öhdəliklərə malikdir. Qeyri-rəsmi təşkilatlar öz yaradıcılarının iradə və maraqlarına uyğun olaraq kortəbii şəkildə yaranır, onlar formal sosial struktura daxil edilmir və formal öhdəliklərə və müvafiq olaraq hüquqlara malik deyillər. Əgər a qeyri-rəsmi təşkilat qanunla müəyyən edilmiş rəsmi qeydiyyatdan keçəcək, müvafiq status qazanacaq və rəsmi təşkilatlar kateqoriyasına keçəcək.
By fəaliyyətin əsas məqsədləri ilə əlaqəsi ayırmaq olar kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatlar. Kommersiya təşkilatları mənfəət əldə etməkdə əsas məqsədini görmək; məqsədlər qeyri-kommersiya təşkilatları mənfəət əldə etməklə bağlı olmayan (xeyriyyə, siyasi, dini, mədəni təşkilatlar).
-dən asılı olaraq mülkiyyət formaları dövlət, özəl və bələdiyyə təşkilatlarını ayırmaq olar. Əsas sahibi dövlət təşkilatlar dövlətdir. Özəl təşkilatlar - Bunlar əsas sahibi bir şəxs və ya bir qrup şəxs olan təşkilatlardır. Bələdiyyə təşkilatları - təşkilatlar, əksəriyyəti yerli hökumətlərə məxsusdur.
Təşkilatlara görə müəyyən edilə bilər əsas fəaliyyətin məzmununun xüsusiyyətləri. Bu əsasda müəyyən edilmiş müəssisə növlərinin siyahısı insan fəaliyyətinin növlərinin siyahısı həcmli olduğu kimi böyükdür. Bunlara təhsil, sənaye, ticarət, hərbi təşkilatlar, səhiyyə və mədəniyyət təşkilatları və s.
Bir təşkilatın sadalanan növlərdən birinə və ya bir neçəsinə mənsubluğu onlarda çalışan və ya onların üzvü olan insanların davranış və fəaliyyətlərinə təsir göstərir.
Təşkilat Modelləri
Təşkilatın təhlili və dizaynı. Təşkilatda insan davranışının idarə edilməsi təşkilatın özünün qurulması, şərtlərin, məqsədlərin təhlili və müvafiq təşkilat modelinin seçilməsi ilə başlayır.
İki əsas klassik model var: mexaniki və üzvi.
mexaniki model. Bu modelə uyğun olaraq, təşkilat ciddi şəkildə müəyyən edilmiş qaydada işləyən bir növ maşın kimi görünür. Qaydaların, prosedurların, mərkəzləşdirilmiş səlahiyyətlərin və işin yüksək ixtisaslaşmasının geniş tətbiqi əsasında yüksək istehsal səviyyəsinə və səmərəliliyə nail olmağı nəzərdə tutur.
Bu modelin müəllifi alman aliminə aiddir Maks Veber. O, əvvəlcə onun tətbiqini təsvir etdi və kollektiv fəaliyyətin təşkili üsulu kimi "bürokratiya" terminini təqdim etdi. Veberə görə bürokratik struktur dəqiqlik, sabitlik, nizam-intizam və etibarlılıq baxımından istənilən formadan üstündür. O, təşkilat rəhbərlərinə idarəetmə hərəkətlərinin nəticələrini və bu nəticələrə reaksiyaları yüksək dəqiqliklə proqnozlaşdırmağa imkan verir.
Təşkilatın dizaynına mexaniki yanaşma ilə, Weberə görə, təşkilati davranışı idarə etmək üçün əlverişli şərait təmin edilir, çünki:
Bütün vəzifələr ixtisaslaşdırılmış işlərə bölünür. İxtisaslaşma və əmək bölgüsü işçiyə öz vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazım olan funksiyaları, səlahiyyətləri və səlahiyyətləri, habelə məcburi tədbirləri və onların tətbiqi qaydasını dəqiq müəyyən etməyə imkan verir;
Hər bir tapşırıq sistemə uyğun yerinə yetirilir müəyyən qaydalar. Bu qaydalar əməkdaşlar dəyişsə belə, eyni qaldığından səylərin birliyini və əlaqələndirilməsini, həmçinin davamlılığı və sabitliyi təmin edir;
Təşkilatın hər bir strukturu, səlahiyyətləri iyerarxiyanın yuxarı səviyyəsindən tapşırıqların verilməsi ilə təmin edilən yalnız bir menecerin rəhbərliyi altında işi yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur və buna görə də hər hansı bir aşağı bölmə yuxarıya tabedir. Beləliklə, komanda strukturunda qırılmamış zəncir yaranır;
Təşkilatın hər bir işçisi öz tabeliyində olanlarla, müştərilərlə və ya müştərilərlə qeyri-şəxsi, formal şəkildə bağlıdır: emosional bağlılıq səbəbə zərər verir;
Vakansiyaların dəyişdirilməsi üçün əsas yalnız bir işçinin özbaşına işdən çıxarılmasından müdafiə olan peşəkar ixtisasdır. Karyera stajla və ya işdəki nailiyyətlərdən asılı olaraq həyata keçirilir.
Təcrübədən göründüyü kimi, mexaniki model adətən tövləsi olan bir təşkilat dizayn edərkən istifadə olunur daxili mühit və ekoloji qeyri-müəyyənliyin aşağı səviyyəsi.
Bununla belə, təşkilatların fəaliyyət təcrübəsi "şəxsi olmayan" modellərin məhdudiyyətlərini göstərdi. AT müasir şərait Xarici biznes mühiti sürətli dəyişikliyə məruz qaldıqda, ideal təşkilatın nə olması barədə fikirlər əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir.
Təşkilati davranışın amerikalı klassiki F.Lütens bu barədə demişdir: “Mürəkkəb, olduqca ziddiyyətli münasibətlər və müstəqil düşünən işçilər əsrimizdə bürokratik model sadəcə başlanğıc nöqtəsidir, lakin heç bir halda son nöqtə deyil. təşkilati təhlil» .
Bürokratik modelin əsas çatışmazlıqları hansılardır?
Əvvəla, bu, funksional ixtisaslaşma ideyasına daxil olan ixtisaslaşdırılmış bölmələr arasında münaqişədir. Bu münaqişənin dərəcəsi fərqli ola bilər, lakin onun mövcudluğu təşkilatın fəaliyyətində qeyri-mütənasibliyə və nəticədə onun fəaliyyətinin effektivliyinin azalmasına səbəb olur.
Hər bir ixtisaslaşdırılmış bölmə ən vacib olan funksiyaları nəzərə alaraq daha yüksək statusa və daha çox resurslara nəzarət etməyə çalışır. Bundan əlavə, sistem dar ixtisas Bu var Mənfi nəticələr təkcə bütövlükdə təşkilat üçün deyil, həm də xüsusi olaraq hər bir işçi üçün. İxtisaslaşmış, monoton və təkrarlanan işlərin yerinə yetirilməsi əksər işçilərdə həddən artıq işləməyə və cansıxıcılığa səbəb ola bilər ki, bu da motivasiyanın və işə marağın itməsinə səbəb olur.
Hakimiyyətin iyerarxiyası şəxsi təşəbbüsün inhibə edilməsinə, artan məlumat axınının keçməsində çətinliklərə və üfüqi kommunikasiyaların olmamasına gətirib çıxarır.
Qaydalar sisteminin əsas çatışmazlığı onların yüksək daxili dəyəridir, çünki onlara əməl etmək özlüyündə məqsədə çevrilir. Eyni zamanda, forma məzmundan daha vacibdir: əsas odur ki, nəticə əldə etmək deyil, onu düzgün etməkdir. Depersonalizasiyanın dezavantajı fərdi fəaliyyət amillərinin itirilməsidir: təşəbbüs, məsuliyyət, motivasiya, yaradıcılıq.
Ənənəvi effektiv modellərin məhdudiyyətləri birgə fəaliyyətlər insanlar başqa yanaşmalar tapmaq zərurəti ilə hərəkətə gətirilib. Eyni zamanda, idarəetmə nəzəriyyəçiləri və praktikləri müasir biznes mühitinin yüksək dəyişkənliyi ilə xarakterizə olunmasından çıxış edirlər. Bu şəraitdə müasir təşkilatlar üçün ən vacib tələblər çeviklik, uyğunlaşma və öyrənmə qabiliyyətidir.
üzvi model. Bu model yüksək səviyyədə uyğunlaşma, qayda və prosedurların məhdud istifadəsi, hakimiyyətin qeyri-mərkəzləşdirilməsi və nisbətən aşağı ixtisas dərəcəsi ilə xarakterizə olunan bir təşkilat qurmaq üçün istifadə olunur.
Bu modelin inkişafı ingilis tədqiqatçılarının adları ilə bağlıdır T. Barnes və J. M. Stalkerçevik idarəetmə ilə təşkilatlara istinad etmək üçün ilk dəfə "üzvi sistem" terminini təqdim edən. Onların fikrincə, üzvi modelin əsas üstünlükləri aşağıdakılardır:
Çeviklik və uyğunlaşma qabiliyyətinə malikdir mühit;
Təşkilatla bütün qarşılıqlı əlaqədə işçiyə maksimum imkanlar yaradır;
İşçinin şəxsi ləyaqəti və əhəmiyyəti hisslərinin yaradılmasına və saxlanmasına töhfə verir;
Belə bir model əsasında qurulan təşkilatda qərarların qəbulu, nəzarət və məqsədlərin inkişafı prosesləri mərkəzləşdirilməmiş və bütün səviyyələrdə bölünmüşdür;
Rabitə komanda zəncirində təkcə yuxarıdan aşağıya deyil, bütün istiqamətlərdə baş verir.
Bu və əvvəlki modellərin keyfiyyət xüsusiyyətlərindəki fərqlər onunla izah olunur ki, onlardan birincisi maksimum səmərəlilik və məhsuldarlıq meyarlarına, ikincisi isə maksimum məmnunluq, çeviklik və inkişaf meyarlarına diqqət yetirir. Bu fərqlər xüsusilə təşkilatda bir insanın davranışına təsir edən proseslərdə özünü göstərir.
Amerika alimi Rensis Likert sərf etdi müqayisəli təhlil Bu istiqamətdə və Cədvəldə əks olunan nəticələrə gəldi. 1.1.
Cədvəl 1.1. Mexanik və üzvi modellər arasındakı fərqlər
Sonluq
Rensis Likertin gəldiyi nəticəyə baxmayaraq, hər iki modelin öz tərəfdarları var. Təcrübə göstərir ki, təşkilatı layihələndirərkən “bir ən yaxşı yol” nəzəriyyəsini rəhbər tutmaq olmaz. Hər şey konkret vəziyyətdən asılıdır: təşkilatın ölçüsü, texnologiyası, ətraf mühitin qeyri-müəyyənlik səviyyəsi və s. Beləliklə, normal şəraitdə böyük təşkilatlar yüksək ixtisaslaşma, rəsmiləşdirmə, standartlaşma və çoxlu sayda iyerarxik səviyyə tələb edir. Eyni təşkilatlar, əgər sürətlə dəyişən xarici mühitdə fəaliyyət göstərirlərsə, üzvi modelin xüsusiyyətlərindən istifadə etməlidirlər.
Təşkilatın məqsədləri və missiyası
Təşkilatın mövcudluğunun əsas məqsədi onun kimi göstərilir missiya. Missiyaya əsasən təşkilatın konkret məqsədləri müəyyən edilir. Bir qayda olaraq, onlar müxtəlif və müxtəlifdir. Onların təsnifatının mümkün variantlarından biri Cədvəldə verilmişdir. 1.2.
Cədvəl 1.2. Təşkilatın məqsədlərinin təsnifatı
Məqsədlərin müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsi, ilk növbədə, onların nə qədər düzgün seçilməsindən və formalaşmasından asılıdır. Məqsədlər təyin edərkən müəyyən tələblər yerinə yetirilməlidir.
Məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır. Konkret və ölçülə bilən formalar sonrakı qərarlar və nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün hesabatın əsasını təşkil edir.
Məqsədlər müvəqqəti xarakter daşımalıdır. Yalnız təşkilatın nə etmək istədiyi deyil, həm də nə vaxt göstərilməlidir. Tipik olaraq, məqsədlər uzunmüddətli (beş, bəzən daha çox il üçün nəzərdə tutulmuşdur), orta müddətli (bir ildən beş ilədək) və qısamüddətli (bir il ərzində) olur.
Məqsədlər əldə edilə bilən olmalıdır. Məqsədlər əlçatmaz olarsa, işçilərin uğur qazanmaq istəyi əngəllənəcək və motivasiyası zəifləyəcək.
Effektiv olmaq üçün təşkilatın çoxsaylı məqsədləri bir-birini dəstəkləməlidir, yəni bir məqsədə çatmaq üçün tələb olunan hərəkətlər və qərarlar digər məqsədlərə çatmağa mane olmamalıdır.
Təşkilatın məqsədləri əsasında onun bölmələrinin, qruplarının və ayrı-ayrı işçilərinin məqsədləri formalaşır. Təşkilat bunu mümkün edir
düyü. 1.1. Təşkilatın inkişafını idarə etmək üçün hədəflər ağacı insanların şəxsi məqsədlərə çatması, fərdi olaraq əldə edə bilmədiklərini kollektiv şəkildə həyata keçirməsidir.
Beləliklə, məqsədlər iyerarxiyası formalaşır. Rəhbər şöbələrin məqsədlərini əlaqələndirməlidir, fərdi qruplar və ayrı-ayrı şəxslər, onları təşkilatın davranışına təsir edən kəskin ziddiyyətlərin və münaqişələrin yaranmasından qaçaraq, bütün təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəldir.
Bir təşkilatın inkişafını idarə etmək üçün hədəflər ağacının hazırlanması nümunəsi Şəkildə göstərilmişdir. 1.1.
Təşkilatın missiyası təşkilatın cəmiyyətdəki məqsədini təşkil edən ümumi ideyadır.
Göstərdiyi kimi Xarici təcrübə, missiyanın əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir.
Birincisi, o, müxtəlif təşkilati səviyyələrdə məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi üçün istiqamət və təlimat verir.
İkincisi, təşkilatın imicinə təsir edir, istehlakçılara, tərəfdaşlara, işçilərə, bütövlükdə cəmiyyətə bu təşkilatın nə olduğu, nəyə can atdığı, hansı dəyərləri paylaşdığı barədə məlumat verir.
Üçüncüsü, missiya təşkilata əminlik və şəxsiyyət verir.
Nəhayət, missiya təşkilat mədəniyyətinin formalaşması üçün əsasdır. Rəhbərliyə fərdlərin, qrupların və bütün təşkilatın davranışlarını idarə etməyə kömək edir.
Missiyanın məzmunundan və məqsədindən asılı olaraq təşkilatlar aşağıdakı kimi təsnif edilir (şək. 1.2):
düyü. 1.2. Şirkətin missiyasının təsnifatı
Təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək - onun mənfəəti artırmaq və ya "müştəriyə xidmət etmək" üçün fəaliyyət göstərməsi - liderin qərar verməli olduğu ən vacib mənəvi məsələdir. İstehlakçıya, müştəriyə diqqətin müəssisənin dayanıqlığını müəyyən etdiyi, ona uzunmüddətli marağı təmin etdiyi çoxdan sübut olunsa da, bu həqiqəti hətta inkişaf etmiş bazarı olan ölkələrdə də mənimsəmək çətindir. R. Merton vurğulayır ki, bu əxlaqi seçim “əsasən korporasiyanın fəaliyyət göstərdiyi dəyərlər sistemi ilə müəyyən edilir. Və bu dəyərlər, öz növbəsində, korporasiyanın iqtisadi funksiyalarına deyil, onların rəhbərlərinin mövcud iqtisadi, siyasi və sosial vəziyyətdə üzə çıxan mədəniyyətinə, adət-ənənələrinə, şəxsi təcrübələrinə və şəxsi meyllərinə əsaslanır.
Çiçəklənən Amerika firmasının rəhbəri IBM Thomas Watson Jr. dedi: "Mən dərindən inanıram ki, hər bir biznesin sağ qalmaq və uğur qazanmaq üçün bütün qərarları və fəaliyyətləri istiqamətləndirən sağlam əsas inanclara ehtiyacı var."
Cəmiyyətin korporasiyaya müsbət münasibəti (və cəmiyyət real və potensial müştərilər, biznes tərəfdaşları, korporasiyanın səhmdarları) kifayət qədər cəlbedici iqtisadi fona malikdir: cəmiyyət nöqteyi-nəzərindən irəli gələn şirkətlərin fəaliyyəti mediada işıqlandırılır, ağızdan ağıza müsbət rəy yayılır və bu, satış, şirkətin rəqabət qabiliyyəti, kreditlərə etibar etməyə imkan verir və belə bir "dolayı" reklam yüksək qiymətləndirilir.
Şirkətin fəaliyyətində sosial əhəmiyyətli dəyərlərin olması bəzən heç bir xüsusi xərc çəkmədən səmərəliliyi artırmağa imkan verir. Məsələn, McDonald's-ın rəhbərliyi əvvəlcə yalnız qiymət, keyfiyyət və bazar payına diqqət yetirmirdi, lakin əmin idi ki, şirkət həqiqətən amerikalılara məhdud imkanlarla xidmət edir, onlara aclıqlarını ucuz, lakin tam şəkildə təmin etmək imkanı verir. Bu "sosial" missiya əməliyyat məqsədlərinə daha çox əhəmiyyət verirdi. Aşpazlar və ofisiantlar bu "yüksək" məqsədlərə ümumi keyfiyyətə nəzarətin ciddi sisteminə tab gətirməyə kömək edən faydalı bir texnika kimi yanaşırdılar. Cəmiyyətə kömək kontekstində təqdim olunduqda yüksək standartlara cavab vermək daha asan idi.
Nümunə olaraq, Amerika şirkəti (bank) Sun Banks-ın missiya bəyanatını da qeyd edək: “Sun Banks şirkətinin missiyası vətəndaşlara və biznesə xidmət göstərməklə şirkətin xidmət etdiyi icmaların iqtisadi inkişafına və rifahına kömək etməkdir. bu şəkildə və bu dərəcədə keyfiyyətli bank xidmətləri.Yüksək peşəkar və etik standartlara cavab verən, şirkətin səhmdarlarına ədalətli və müvafiq gəlir gətirən, şirkət işçilərinə ədalətli davranan”.
Bu tənzimləmədə bankın üç qrupun maraqlarını təmin etmək yönümü aydındır: müştərilər, səhmdarlar, işçilər.
Məqsədlərin konkret, praqmatik olması, ölçülə bilən göstəricilər şəklində ifadə olunması zəruridir. Məsələn, səhmdarlara “beş il ərzində vergilərdən sonra qoyulmuş kapitalın gəlirliliyini 15%-ə qədər artırmaq”; “filan yeni xidmətin göstərilməsinin tətbiqi”, “filan əmanətlər üzrə gəlirin illik bu qədər faizə qədər artırılması” - bu müştərilərə ünvanlanır; “1998-ci ilin sonuna kimi 120 kiçik menecer üçün hər bir kursant üçün 200 avrodan çox olmayan xərclə 20 saatlıq xidmətdə idarəetmə üzrə təlim proqramını həyata keçirin”, “saatlik tarifi bu qədər sent artırın” işçi ünvanı; “Növbəti iki il ərzində 120 uzunmüddətli işsizin işə götürülməsi” cəmiyyətə müraciətdir.
V.Qerçikov fundamental strateji sənədlərin tədqiqi, Qərbi Avropa, Amerika və Kanadanın iri şirkət və firmalarının 30-a yaxın yüksək səviyyəli rəhbərləri ilə söhbətlərə əsaslanaraq, müxtəlif kombinasiyaları Qərb firmalarının missiyalarını təşkil edən altı əsas komponenti müəyyən etdi.
1. Mənfəət: “İstənilən biznes qurumunun fəaliyyətinin əsas məqsədi və mənası mənfəətdir... Təşkilatın nə qədər uğurlu olduğunu göstərən cari mənfəətin ölçüsüdür. Əgər qazanc kifayətdirsə, biznes və inkişaf haqqında düşünə, layiqli maaş verə, sosial problemləri həll edə bilərsiniz. Əgər o yoxdursa, qalanları da yoxdur”.
2. Müştərilər: “Müştəri biznesdə ən vacib şeydir. Daimi və etibarlı müştərilərimiz olsa və onların ehtiyaclarını yaxşı ödəsək, qalan hər şey olacaq - həm qazanc, həm inkişaf, həm də işindən və maaşından razı qalan insanlar”.
3. Case: “İnsanların bizim işimizə ehtiyacı var, onsuz cəmiyyət (ölkə, insanlıq...) yaşaya bilməz. Biz bunu qlobal səviyyədə etməliyik. Və sonra hər şey olacaq - həm müştərilər, həm mənfəət, həm inkişaf, həm də insanlar öz işlərindən razı qalacaqlar.
4. İşçilər: “İşçi istənilən biznesdə ən vacib amildir. Əgər o, işləməyə hazırdırsa, ixtisaslıdırsa, şirkətə sadiqdirsə və aktivdirsə, o, hər şeyi - müştəriləri, yüksək keyfiyyəti, mənfəəti və biznesimizin daim inkişafını təmin edəcək”.
5. İnkişaf: “Həyat dinamikdir və uzun müddət suda qalmaq üçün müştəriləri, biznesi və işçiləri dəyişmək lazımdır. Buna görə də inkişaf hər bir şirkət üçün uzunmüddətli uğurun yeganə əsasıdır”.
6. Ərazi (qəsəbə): “Strategiyanın bu komponenti təşkilatın işi müəyyən ərazi ilə məhdudlaşarsa, aparıcı ola bilər. Tipik olaraq, firma öz təsirini faktiki işgüzar münasibətlərin xüsusiyyətlərinin diktə etdiyi hüdudlardan çox kənarda ərazilərə genişləndirməyə çalışır.
Missiya, bir çox əsas anlayışlar kimi müasir idarəetmə, vahid ümumi qəbul edilmiş tərifi yoxdur. Bu konsepsiyanın bir çox təfsiri var. Onlardan bəzilərini təqdim edirik.
“Missiya mövcudluğun mənasını, təşkilatın hamılıqla qəbul edilmiş məqsədini ifadə edən strateji (ümumi) məqsəddir. Bu, müəssisənin cəmiyyətdə oynamaq istədiyi roldur” ( Gitelman L. Transformativ idarəetmə. M., 1999).
"Təşkilatın missiyası (məqsədi) şirkətin fəaliyyəti nədir və nə etmək niyyətindədir sualına cavabdır" ( Mazur İ., Şapiro A. Müəssisələrin və şirkətlərin yenidən qurulması. M., 2000).
“Geniş anlayış vəziyyətində missiya fəlsəfə və məqsəd ifadəsi kimi qəbul edilir” ( Vikhansky O., Naumov A.İdarəetmə. M., 2001).
"Missiya = Uzaqgörənlik + İnanc" ( Wissema X. Strateji idarəetmə və sahibkarlıq. M., 2000).
Ümumi məqsəd, varlığın mənası, məqsədi, rolu, fəlsəfəsi, uzaqgörənliyi, əqidəsi... – şirkətin missiyası ilə əlaqəli anlayışların siyahısını davam etdirə bilərsiniz. Bununla belə, bu, çətin ki, bizi missiyanın bütövlükdə şirkətin və xüsusən də personalın idarə olunması üçün əsas tənzimləmə kimi rolunu başa düşməyə yaxınlaşdırsın. Və əlbəttə ki, bu, missiyanın işlənməsi metodologiyası və onun təsvirinin formatı haqqında fikir verməyəcək.
Missiyaya marağın artması rus şirkətləri təkcə qabaqcıl biznesin xarici atributlarının modası və savadlı menecerlərin meydana çıxması ilə bağlı deyil.
Hər şeydən əvvəl, bazara ciddi şəkildə və uzun müddətdir gəlmiş şirkətlər üçün missiya ehtiyacını doğuran bir sıra obyektiv səbəblər var.
Şirkətin qlobal məqsədi kimi missiya onu bir sistemə çevirir. Üstəlik, açıq sosial-iqtisadi sistemə - bazar münasibətlərinin əsasına.
Şirkətin ən uzunmüddətli məqsədi kimi missiya uzunmüddətli biznes fəaliyyətini təmin etmək üçün səyləri və resursları əsaslı şəkildə bölüşdürməyə imkan verir. Budur zəruri şərt böhran idarəetmə tərzindən (anlıq fayda əldə etmək və (və ya) saxlamaq) həqiqətən ağıllı idarəetməyə (inkişaf perspektivlərini təmin etmək) keçmək.
Missiya (tale) dəyərlər və istəklərin ortaq ailə sistemi altında kapitalın ağlabatan mirasını təmin edən irsi məqsəddir. Bu, təsisçisindən çox yaşaya bilən biznesin varisliyini təmin etmək üçün real mexanizmdir.
İkincisi, Rusiya bazarının inkişafı və onun inteqrasiyası dünya iqtisadiyyatı, rəqabəti kəskinləşdirərək, missiyanın resurs formalaşdıran rolunun dərk edilməsinə səbəb oldu.
İstehsalın maya dəyəri təkcə resurslara qənaət etməklə müəyyən edilmir. Missiya həmçinin şirkətin şöbələri arasında və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaqla tranzaksiya xərclərini azaltmaqla istehsalın maya dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.
Ən qabaqcıl şirkətlər rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün ənənəvi üsulları tükəndirərək, fəal dəyişikliklərə əsaslanan təşkilati inkişafın idarə edilməsi texnologiyalarını tətbiq etməyə çalışırlar. Bunun üçün zəruri olan perspektivlərin strateji baxışını təmin edən missiyadır.
Üçüncüsü, alıcı bazarında yeni satış şəraitinin yaranmasına səbəb olan doymuş bazara keçid missiyaya əlavə cəhətlər verdi. İndi biznesin uğuru əsasən şirkətin özündən kənardadır və onun infrastrukturu ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda, missiya şirkətə öz potensialını ən yaxşı şəkildə reallaşdıraraq partnyor dəyər zəncirində düzgün mövqe tutmağa kömək edir.
Missiya inkişaf etdirmədən prosedurlara əsaslanan peşəkar korporativ idarəetməyə keçid prinsipial olaraq mümkün deyil. O, təşkilati proqramlaşdırma piramidasının yuxarı hissəsində yerləşir (Şəkil 1.3). Məqsədlər və strategiyalar ağacının, habelə kommersiya fəaliyyəti sahələrinin siyahısının qurulması yolu ilə missiya sayəsində şirkət öz funksionallığını - daim təkrarlanan biznes funksiyalarının, idarəetmə funksiyalarının və dəstək funksiyalarının siyahısını müəyyən edə bilər. Bu, əsas korporativ qaydaları formalaşdırmağa imkan verir: bütövlükdə şirkətin təşkilati strukturu haqqında müddəa və idarəetmənin məsuliyyət sahələrini təyin edən ayrı-ayrı bölmələr haqqında müddəalar paketi (bax. Şəkil 1.3). Bu sənədlərin daha ətraflı təfərrüatları kadrların idarə edilməsi qaydalarını əldə etməyə imkan verir: funksional vəzifələr, iş təsviri və iş təsviri (Şəkil 1.3-ə baxın).
düyü. 1.3. Təşkilati proqramlaşdırma piramidası
İdeal təşkilati davranış modeli
Dəyərlər, ideallar və münasibətlər prinsipləri vasitəsilə ideal istehsal davranışı modeli formalaşır - kadrların idarə edilməsinin “yumşaq” metodunun əsası (Şəkil 1.4). Kadrların idarə edilməsi strategiyası həm resursların idarə edilməsi - zəruri insan resurslarının formalaşdırılması, həm də təşkilatın idarə edilməsi vasitəsilə - kadrların motivasiyası vasitəsilə həyata keçirilir (şək. 1.5). Eyni zamanda, missiya ilkin kapital toplayan və onların gigiyena ehtiyaclarını ödəyən qurulmuş (uğurlu) şirkətlərin apatiyasını aradan qaldırmağa imkan verir. O, bu cür şirkətlərin fəaliyyətinə strateji məna (məqsəd) gətirir, mükəmməlliyə iddialı səylər yaradır və beləliklə, gələcək inkişafı stimullaşdırmaq üçün platformaya çevrilir.
düyü. 1.4. Təşkilati və funksional model
Hazırda missiya həm “sərt” (qaydalar, strukturlar, proseslər), həm də “yumşaq” idarəetmə sxemlərinin (ideologiya, mədəniyyət, mənəviyyat) tərəfdarları tərəfindən əsas tənzimləmə kimi qəbul edilir. Üstəlik, missiya konsolidasiya platforması bu yanaşmalar.
Şirkətin bazarın idarə edilməsi şirkətlə bazar arasında münasibətlərin prinsipcə yeni əsasının - bu sistemlərin qarşılıqlı açıqlığının tanınmasına əsaslanır.
düyü. 1.5. Kadrların fəaliyyəti üçün əsas qaydaların strukturu
Bu o deməkdir ki, şirkətin xarici mühitdəki missiyasını (məqsədini) müəyyən etmək üçün aşağıdakılar lazımdır:
Şirkətin bir hissəsi olduğu supersistemi (bazarını) müəyyən etmək;
Bazarın xassələrini (ehtiyaclarını) müəyyən etmək;
Sonuncunun ehtiyaclarını ödəmək üçün bazardakı roluna əsasən şirkətin məqsədini (missiyasını) müəyyənləşdirin.
düyü. 1.6. İdeal istehsal davranışı modeli
Başqa sözlə desək, missiya şirkətin digər bazar iştirakçıları arasında mövqe tutmasının nəticəsidir.
Şirkət və onun mikro və makro-mühiti daxili sistemlərin iyerarxiyasıdır.
Bazar bir tərəfdən şirkət üçün super sistem, digər tərəfdən isə xarici mühit üçün açıq sistemdir. Şirkətin özü də eyni zamanda, bir tərəfdən, bazar mühitinin bir hissəsi olan açıq sistemi, digər tərəfdən isə onun tərkib hissələrinə, sahiblərinə, menecerlərinə və işçi heyətinə münasibətdə supersistemi təmsil edir.
düyü. 1.7. Kadrların idarə edilməsi strategiyasının həyata keçirilməsi
Açıq sosial-iqtisadi sistem kimi şirkətin modeli Şəkildə göstərilmişdir. 1.8.
Bazar mikromühitində şirkətin missiyasının inkişafı (daha doğrusu, layihələndirilməsi) mühəndislikdə hər şey kimi, koordinat sistemindən başlayır (şək. 1.9).
“Mütləq” oxu ətraf mühitin ehtiyaclarını əks etdirir.
“Can” oxu şirkətin imkanlarını (resursların və bacarıqların unikallığı) müəyyən edir.
İstək oxu biznes fəlsəfəsini (gözləntilər, dəyərlər, prinsiplər) təmsil edir.
düyü. 1.8. Açıq sosial-iqtisadi sistem kimi şirkətin modeli
düyü. 1.9. Bazar mikromühitində şirkətin missiyasının layihələndirilməsi
HR strategiyası və onun həyata keçirilməsi
Belə bir koordinat sistemində missiyanın inkişafı bir tərəfdən bazarın ehtiyacları ilə digər tərəfdən şirkətin imkanları və istəkləri arasında kompromis tapmaq vəzifəsidir.
Missiyanın dizaynı mərhələlərlə həyata keçirilir.
Birinci mərhələ -şirkətin aşağıdakılarla bağlı xüsusi baxışının təsviri (fiksasiyası)
1) şirkətlər (özünü identifikasiya) - subyekt kimi (bilik, təcrübə, dəyərlər, gözləntilər, prinsiplər) və obyekt kimi (resurs, texnologiya);
2) bazar (mikromühit) - alıcılar (ehtiyaclar), rəqiblər (alternativ təkliflər), tərəfdaşlar (inteqrasiya imkanları);
3) xarici mühit(makro mühit) - siyasət (oyun qaydaları, regional maraqlar), iqtisadiyyat (imkanlar, o cümlədən satınalma), sosial sahə(məhsullarımıza və (və ya) texnologiyalarımıza dəstək və ya müxalifət), texnologiya (əvəzedici məhsulların inkişafı, təmin edilməsi və ya təhdidləri).
Bu addımın nəticəsi belə olacaq:
Sahibkarların, menecerlərin və işçilərin maraqları arasında bir kompromis kimi korporativ dəyərlərin və şirkət gözləntilərinin iş fəaliyyətini müəyyən edən xüsusiyyətlərin siyahısı və müvafiq parametrləri ilə bağlı inkişafı (Şəkil 1.10, 1.11);
Şirkətin fəaliyyətinə hüquqi, mənəvi, etik, estetik və digər məhdudiyyətlər sistemi kimi korporativ prinsiplərin formalaşdırılması;
Şirkətin fəaliyyətində maraqlı olan bazarın sosial əhəmiyyətli ehtiyaclarının ilkin başa düşülməsi;
Şirkətin təklif olunan fəaliyyəti ilə bağlı xarici mühitin məhdudiyyətlərinin və imkanlarının müəyyən edilməsi;
Əsas məhsulun (xidmətin, o cümlədən birgə məhsulun) formalaşması.
Bu mərhələdə şirkətin kommersiya fəaliyyətinin növləri formalaşır və bazar mühitinin bütün iştirakçıları ilə tərəfdaşlıq qarşılıqlı əlaqə sxemi müəyyən edilir (nəyi, nəyi, kimə, kimlə birlikdə, harada, nə vaxt təmin edirik). İnkişaf alqoritmi bazar ehtiyaclarının ilkin başa düşülməsindən korporativ fəaliyyətin formalaşmasına qədər ardıcıl təkmilləşdirmələr vasitəsilə Şəkil 1-də göstərilmişdir. 1.12.
düyü. 1.10. Tərəflərin maraqlarının hesablanması
düyü. 1.11. Biznes fəaliyyətini xarakterizə edən parametrlər
İkinci mərhələ - biznes kredonunun təsviri: xarici mühitin bütün iştirakçıları (ilk növbədə alıcı ilə) və şirkət qurumlarının daxili qrupları ilə qarşılıqlı əlaqənin məqsədləri, prinsipləri və idealları (bax Şəkil 1.12):
Müştəri ehtiyaclarını ödəmək baxımından nə alacaq;
Kim, nə üçün və necə şirkətin tərəfdaşı kimi çıxış edə bilər, hansı əsasda rəqiblərlə münasibətlər qurmalıdır (xüsusən də müvəqqəti güzəştlərə getmək istəyi nədir);
Sahibkar və səhmdarlar biznesdən nə əldə edəcəklər;
Menecerlər biznesdən və şirkətdən nə əldə edəcəklər;
İşçi şirkətdən nə alacaq;
Nə ilə əməkdaşlıq edir ictimai təşkilatlar;
Şirkətin dövlətlə münasibətləri necə qurulacaq (xüsusən də dövlət proqramlarının dəstəklənməsində mümkün iştirak).
düyü. 1.12. İnkişaf alqoritmi bazar ehtiyaclarının ilkin anlaşılmasından korporativ fəaliyyət növlərinin formalaşmasına qədər ardıcıllıqla dəqiqləşdirmələr vasitəsilə: IA - fəaliyyət növü; ZhVD - istədiyiniz fəaliyyət növü
Üçüncü mərhələ - xarici və daxili vasitələrlə missiyanın elan edilməsi PR(şirkətin imici biznes kredo əsasında hazırlanır).
Təsvir formatının tamlığı və missiyanın təfərrüatlı işlənməsi şirkətin yetkinliyinin danılmaz əlaməti, biznesinin keyfiyyətinin meyarıdır. Bu, effektiv kadr idarəçiliyinin əsasını təşkil edir.
düyü. 1.13. İşgüzar tərəflərin qarşılıqlı əlaqəsi
Şübhəsiz maraq doğuran B.Nanus tərəfindən təklif olunan və bir sıra suallardan ibarət olan dörd mərhələli prosesdir ki, ona cavab verməklə siz öz təşkilatınızın “arzusunu” qura bilərsiniz (Cədvəl 1.3). O, mövcud resursların qiymətləndirilməsindən, yəni aşağıdakı sualları verməklə başlamağı məsləhət görür:
Şirkət hansı bizneslə məşğuldur? o, hazırda hansı dəyərləri bəyan edir?
Onun işçiləri onun göstərişi ilə razılaşırmı?
Daha sonra aşağıdakı suallara cavab verən reallıq yoxlaması aparılmalıdır: Şirkətin mühüm müştəriləri və digər maraqlı tərəfləri varmı və şirkət onların ehtiyaclarını ödəyirmi? Bundan sonra, Nanus gələcəkdə hansı proseslərin vizyona təsir edə biləcəyini və gələcək üçün bəzi ssenarilərin nə olduğunu müəyyən edərək, vizyonun kontekstini müəyyənləşdirməyi məsləhət görür. Nəhayət, alternativlər hazırlamalı və bir missiya seçməlisiniz.
Cədvəl 1.3. Yeni missiyaların inkişafına B. Nanusun təklif etdiyi sistemli yanaşma
Davamı
Davamı
Sonluq
Missiyanın inkişafı. Beş Niyə yanaşması
Missiyanın inkişafı üçün başqa bir yanaşma var, tövsiyə etdiyi beş niyə yanaşması J. Collins və J. Porras: "Təsviri ifadə ilə başlayın" Biz istehsal edirik X məhsullar" və ya "Biz təmin edirik Y"xidmətlər" və sonra ardıcıl beş dəfə soruşun: "Bu niyə vacibdir?" Bu suala iki və ya üç cavab verdikdən sonra təşkilatın əsas məqsədinə çatdığınızı görəcəksiniz.
Şirkətin missiyasını inkişaf etdirmək üçün mümkün bir seçim Şəkildə təklif olunur. 1.14.
Şirkət strategiyasının inkişafı
Missiyanın inkişafı
1. Hansı müştəri qrupları şirkətiniz üçün əsasdır:
2. Hansı müştəri qrupu əsasdır (bəlkə də bir neçə müştəri qrupunu birləşdirmək lazımdır)?
_________________________________________________________________
3. Bu qrupda hansı ehtiyac ödənilməlidir?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Bu ehtiyac necə qarşılanmalıdır (iş sahəsi və ya məhsul qrupu)?
5. Şirkətinizin missiyasını formalaşdırın:
______________________________________ (2-ci sualdan hədəf qrupu) üçün biz ________________________________ (3-cü sualdan) ________________________________________________ (4-cü sualdan) ehtiyacını ödəyirik.
Beləliklə, son qısa missiya bəyanatı:
“Şirkətin missiyası _____________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________».
düyü. 1.14. Şirkətin missiyası və vizyonu biznes jet
Business Jet-in əsas dəyərləri
Öz fəaliyyətində biznes jet aşağıdakı əsas dəyərləri rəhbər tutur:
Dürüstlük: Dürüstlüklə iş aparın. Həmişə dürüst əməllərin lehinə seçim edin;
Zövq və Ehtiras: Aviaşirkətin həyata keçirdiyi hər bir fəaliyyətdə mükəmməlliyə nail olmaq məqsədindən həzz alan, həvəsli və həvəsli insanlarla işləmək. İşçiləri şirkətin işinə cəlb etmək bizim həyat tərzimizdir;
Müştəriyönümlülük: müştərilərimizi daim dinləmək, onların gözləntilərini müəyyən etmək və onlara bizdən gözlədikləri keyfiyyətli xidmətlər göstərmək, onların ehtiyaclarını daim qarşılamaq;
Təhlükəsizlik və Etibarlılıq: Ən təhlükəsiz və ən etibarlı biznes hava yolu şirkəti kimi reputasiyaya sahib olmaq.
Şəkil 1.15, Angelina mebel şirkətinin (Y.G. Gorelova görə) aşağıdakı prinsiplərə əsaslanan əsas dəyərlər sistemini göstərir.
1. Qələbə inamına əsaslanan müsbət mövqenin formalaşdırılması və təşviqi (“Biz hər şeydə ən yaxşıyıq!”, “Bir addım irəliləyirik!”).
2. Həmrəylik, xeyriyyəçilik, Allaha iman, açıqlıq və bir-birini başa düşmək ideyalarının formalaşdırılması və təbliği (“Şirkət ikinci ailədir!”).
3. Şirkətin daxili mədəniyyətinin formalaşdırılması, korporativ ideologiya dəyərlərinə sadiqlik, vətənpərvərlik və şirkətin işinə sədaqət, müəyyən və aydın ifadə olunmuş vətəndaş mövqeyi.
4. Cəmiyyətdə onun missiyasının, fəaliyyətinin məqsədlərinin və qəbul edilmiş əsas dəyərlər sisteminin təbliği əsasında şirkətə müsbət münasibətin formalaşdırılması.
5. Davamlı təkmilləşdirmə və inkişaf ideyasının məqsədyönlü şəkildə həyata keçirilməsi (“Hər şeydə keyfiyyət gələcəyə ən yaxşı investisiyadır!”).
6. Qənaətkarlıq, zəhmətkeşlik və zəhmətkeşlik prinsipinin təbliği və həyata keçirilməsi, diqqəti məqsədə çatmağa yönəltmək bacarığı.
7. Ümumi işə töhfəyə görə (ləyaqətinə görə) ədalətli mükafatlandırma prinsipinin şirkətdə təşviqi və bu prinsipin səmərəli əməyin həvəsləndirilməsi sistemlərində ardıcıl həyata keçirilməsi.
8. Şirkətin hər bir işçisinin satışın artırılmasına və müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə marağının formalaşdırılması.
9. Alıcının ehtiyaclarına qeyd-şərtsiz yönləndirmə (“Müştəri həmişə haqlıdır!”).
10. Şərəf, ləyaqətə inam, səbr, şəxsi məsuliyyət və verilən sözə sədaqət insan fəaliyyətinin əsas motivləri kimi.
düyü. 1.15. "Angelina" şirkətinin əsas dəyərlər sistemi
Xarici mühitdə missiyanı müəyyən etmək üçün şirkətlər bir hissəsi olduqları bazarı müəyyən etməyə, bu bazarın xüsusiyyətlərini və ehtiyaclarını müəyyən etməyə və bazardakı roluna əsasən əsas məqsədi formalaşdırmağa çalışırlar.
Beləliklə, deyə bilərik ki, missiya təşkilatın digər bazar iştirakçıları arasında yerləşməsinin nəticəsidir.
Cədvəl 1.4 müxtəlif bazar sektorlarında fəaliyyət göstərən təşkilatların missiyalarını təqdim edir.
Cədvəl 1.4. Şirkət missiyaları
Akademik dərəcə:İqtisad elmləri doktoru
Akademik adı: professor
Elmi məqalələrin siyahısı:
Monoqrafiyalar, dərsliklər, dərs vəsaitləri:
Odeqov Yu.Q., Abduraxmanov K.X., Kotova L.R. Kadrlarla işin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. M.: Alfa-Press, 2011. 752 s.
Odeqov Yu.G. Izhtinoy soxa iktisodketi. Daşkənd: İktisodiet, 2013. 418 s.
Odeqov Yu.G., Dolzhenkova Yu.V., Malinin S.V. Kadrların idarə edilməsində autsorsing. M.: Yurayt nəşriyyatı, 2014. 389 s.
Odeqov Yu.G., Labadjan M.G. Kadr siyasəti və kadr planlaması. M.: Yurayt nəşriyyatı, 2014.
Odeqov Yu.Q., Nikulin L.F., Polovinko V.S. Şəbəkə idarəetməsi 3.0. Omsk: OmGU nəşriyyatı, 2013, 240 s.
Odeqov Yu.G., Rudenko G.G. Kadr iqtisadiyyatı. M.: Alfa-Press, 2009.
Odeqov Yu.G., Rudenko G.G. Əmək İqtisadiyyatı 2-ci nəşr. başına. və əlavə Akademik bakalavr üçün dərslik və seminar. M.: Yurayt nəşriyyatı, 2014, 2015. 423 s.
Rusiyada ali peşə təhsili sahəsində sosial tərəfdaşlıq: institusional, təşkilati və idarəetmə aspektləri. M.: Federal Dövlət Ali Peşəkar Təhsil Təşkilatı "PREU im. G.V. Plexanov”, 2013. 242 s.
İnsan resurslarının idarə edilməsi: dərslik / altında. red. Yu.G.Odegova, V.V. Lukashevich S.A. Kartaşov. M.: KNORUS, 2015. 222 s.
Odegov Y., Babynina L., Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania v organizáciách. Plzen: Aleš Čenek (Çexiya), s.r.o. 2014. 196 s. ISBN 978-80-7380-500-5
Odeqov Y., Rudenko G, Qaliaxmetov R. Kadrların idarə edilməsi. en Universitaa GYOR Norprofit kft. Gyor, 2012. 251 s.
- ƏMƏK İQTİSADİYYATI. / Odeqov Yu.Q., Rudenko G.G. Dərslik və təcrübə. M.: Yurayt, 2019. Ser. 58 Bakalavr. Akademik kurs (2-ci nəşr, trans. və əlavə
- ƏMƏK İQTİSADİYYATI. / Odeqov Yu.Q., Rudenko G.G. Dərslik və təcrübə. M.: Yurayt, 2019. (3-cü nəşr, tərcümə və əlavə)
Təhlükəli məşğulluq: aşkarlama, qiymətləndirmə və azalma vektorunun nəzəriyyəsi və metodologiyası. /Bobkov V.N., Kvaçev V.G., Kolmakov İ.B., Lyutov N.L., Loktyuxina N.V., Novikova İ.V., Odeqov Yu.Q., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Şiçkin İ.A.( Monoqrafiya) - KnoRus, 2018, 341 səh.
TƏŞKİLAT İNSAN RESURSLARININ İDARƏETMƏSİ. / Odeqov Yu.Q., Abduraxmanov K.X., Babynina L.S., İvanova İ.A., Kolesnikova O.A., Loginova E.V., Pavlova V.V., Polevaya M.V., Polovinko V.S., Pulyayeva V.N., Rudenko G.G., Ş.A.V.İ. Moskva, KnoRus. 2019.
RUSİYA FEDERASİYASINDA DƏLİ MƏŞĞULLUK: AŞPAQ, QİYMƏTLƏNDİRMƏ VƏ AZALMA VEKTORUNUN NƏZƏRİYYƏSİ VƏ METODOLOGIYASI. /Bobkov V.N., Kvaçev V.G., Kolmakov İ.B., Lyutov N.L., Loktyuxina N.V., Novikova İ.V., Odeqov Yu.Q., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Şiçkin İ.A. MOSKVA, KnoRus. 2019. (2-ci nəşr, stereotipik)
PERSONEL İDARƏETMƏSİ. / Odeqov Yu.Q., Rudenko G.G. Dərslik və seminar / Moskva, Yurayt - 2019. (2-ci nəşr, trans. və əlavə)
HR İDARƏETMƏSİNDƏ AUTSORSİNQ. /Odeqov Yu.Q., Malinin S.V., Dolzhenkova Yu.V. Dərslik və seminar / Moskva, 2019. Yurayt. (1-ci nəşr)
ERQONOMİKA. / Odeqov Yu.Q., Sidorova V.N., Kulapov M.N. Dərslik və təcrübə. M.: Yurayt nəşriyyatı, 2019.(1-ci nəşr)
ERQONOMİKA. / Odeqov Yu.Q., Sidorova V.N., Kulapov. Dərslik və seminar M.: Yurait nəşriyyatı, 2019(1-ci nəşr)
2 SAATDA KADRO SİYASƏTİ VƏ KADR PLANLAŞMASI 2-ci hissə. /Odeqov Yu.Q., Labadjyan M.Q., Kartaşov S.A. Dərslik və təcrübə. M.: Yurait nəşriyyatı, 2019(2-ci nəşr, tərcümə və əlavə)
2 SAATDA KADRO SİYASƏTİ VƏ KADRO PLANLAŞMASI 1-ci HİSSƏ. KADİR SİYASƏTİ. /Odeqov Yu.Q., Labadjyan M.Q., Kartaşov S.A. Dərslik və seminar M.: Yurait nəşriyyatı, 2019(2-ci nəşr, tərcümə və əlavə)
Kolleksiyalardakı məqalələr:
Təksənaye şəhərinin əmək bazarının formalaşmasının xüsusiyyətləri / Yu.G. Odeqov // Müasir iqtisadiyyat və innovativ inkişaf modelləri: elmi və praktiki materiallar. konf. - kitab. 2. M. M.: FGOU VPO “PREU im. G.V. Plexanov”. 2013.
Odeqov Yu.G. XXI əsrdə əhalinin məşğulluğu: böhran və strategiya arasında / elmi və praktik material. konf. “İqtisadi təhsilin rəqabət üstünlükləri: vəziyyət və perspektivlər”. Daşkənd, 2014.
Odeqov Yu.G. Universitetlərin fəaliyyətində informasiya və kommunikasiya texnologiyalarının inkişafında Rusiya təcrübəsi / elmi və praktiki materiallar. konf. “Elm, təhsil, mədəniyyət və biznesdə internet və informasiya-kitabxana resursları”. Daşkənd, 2013.
Odeqov Yu.Q., Baloxanova D.K. Ailə ilə bağlı dövlət siyasəti / Sat. elmi əsərləri “Ailə institutunun cəmiyyətin əsası kimi inkişafı. Daşkənd, 2012.
Odeqov Yu.Q., Kartaşev S.A. II Sosial Forum “Əmək bazarı və məşğulluq siyasəti: dövlət və inkişaf perspektivləri” // İnsan və əmək, No 12. 2012.
Jurnallarda məqalələr:
Odeqov Yu.G., Nikulin L.D. Texniki cəhətdən əsaslandırılmış normaların nisbətinin müəyyən edilməsi // Sənayedə norma və əmək haqqı No 3. 2013.
Odeqov Yu.G. İnnovasiya yönümlü təşkilat: əməyin idarə edilməsi problemləri // Sənayedə norma və əmək haqqı No 4. 2014.
Odeqov Yu.G. Kadrlar bazarı və onun inkişaf meylləri // Əmək bazarı və məşğulluq siyasəti: dövlət və inkişaf perspektivləri. II Sosial forum. M. 2012.
Odeqov Yu.G. İqtisadiyyatın modernləşdirilməsi və onun inkişafı üçün istedadın əhəmiyyəti // Omsk Universitetinin bülleteni. “İqtisadiyyat” seriyası No 4. 2012.
Odeqov Yu.G. Əmək məsrəfləri normalarının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi və təhlilinin bəzi üsulları // Sənayedə norma və əmək haqqı No 11. 2012.
Odeqov Yu.G. Əl ovlamaq və baş ovlamaq haqqında // Elm və təcrübə. № 1. 2014.
Odeqov Yu.G. İş yerlərinin təhlükəsizliyinin və məşğulluqda bərabər imkanların təmin edilməsi (xarici təcrübə) // Sənayedə norma və əmək haqqı No 8. 2013.
Odeqov Yu.G. Məşğulluqda bərabər imkanların təmin edilməsi problemləri (xarici təcrübə) // Sənayedə tarif və əmək haqqı No 9, 10. 2013.
Odeqov Yu.G. Təşkilatın işçilərinin səmərəliliyinin artırılmasında kadr siyasətinin rolu // Sənayedə tarif və əmək haqqı No 12. 2013.
Odeqov Yu.G. HR texnologiyası kimi istedadın idarə edilməsi / Yu.G. Odeqov, S.A. Kartaşov, D.V. Şatalov // Omsk Universitetinin bülleteni. “İqtisadiyyat” seriyası No 1. 2013.
Odeqov Yu.G. Məşğulluqda bərabərlik şərtləri (xarici təcrübə) // Sənayedə norma və əmək haqqı No 4. 2014.
Odeqov Yu.G., Loginova E.V. Korporativ sosial məsuliyyətin aktual məsələləri // Sənayedə norma və əmək haqqı No 2. 2013.
Odeqov Yu.G., Loginova E.V. Korporativ sosial siyasət və biznesin sosial məsuliyyəti // Sənayedə norma və əmək haqqı No 1. 2013.
Odeqov Yu.G., Nikulin L.D. Əmək məhsuldarlığının artımının əsası kimi menecerin fəaliyyətinin formal modelləşdirilməsi konsepsiyası // Sənayedə norma və əmək haqqı No 6. 2014.
Odeqov Yu.G., Nikulin L.D. İki strateji tendensiya haqqında elmi fərziyyə // Elm və təcrübə. № 1(1). 2012.
Odeqov Yu.G., Nikulin L.D. Mövcud normaların müəyyən edilməsi və dəyişdirilməsi qaydası // Sənayedə norma və əmək haqqı No 9. 2012.
Odeqov Yu.Q., Razinov A.E. Rusiyada əmək məhsuldarlığı: hazırkı mərhələnin xüsusiyyətləri // Sənayedə tarif və əmək haqqı № 7. 2014.
Odeqov Yu.G., Rudenko G.G. Təşkilat mədəniyyətinin inkişafı üçün alətlər: transformasiya istiqamətləri // Korporativ mədəniyyətin idarə edilməsi. 2012. No 1. S. 18-27.
Əlaqələr
| E-poçt poçt |
n1.doc
MƏZMUNİkinci nəşrə ön söz Giriş ______________________
I hissə. Kadr auditi: nəzəri əsaslar
1.1. Təşkilat audit obyekti kimi ____________
1.2. Audit diaqnostik tədqiqatın bir forması kimi
1.3. Audit fəaliyyətinin təsnifatı ______
1.6. Ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi sistemində audit II hissə. İdarəetmə auditi ___________________
2.1. İdarəetmə auditinin məqsəd və vəzifələri _________
2.2. İdarəetmə auditinin təşkilati əsasları
2.3. İdarəetmə auditi prosesi ______________
2.4. Məlumat toplusu __________
61 _72 1.5. Təşkilatın idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi
Audit vasitəsilə_____________________________________78
165 .174 .181
IV hissə. HR auditorunun praktiki işi 230
4.1. Auditin əsası kimi əmək göstəricilərinin təhlili
Heyət 230
İş auditi
işə qəbulun auditi
İşdən çıxarılma auditi ^
Kompensasiya auditi 291
Əmək şəraiti, təhlükəsizlik və sağlamlıq auditi 315
İntellektual kapitalın auditi _322
kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin işinin auditi 353
təşkilatlar 363
Nəzarət: əsas anlayışlar, məqsədlər və vəzifələr
Kadr xərcləri və onların strukturu
Təmir xərclərinin planlaşdırılması proseduru
kadr
Kadr xərclərinin təhlili və nəzarəti
Biblioqrafik siyahı
Əlavə 1. Rusiya Federasiyası Maliyyə Nazirliyinin 1 aprel 2002-ci il tarixli № 3 əmri.
26n nömrəli “Lisenziya blankının formasının təsdiq edilməsi haqqında
audit tədbirlərinin həyata keçirilməsi” 438
Əlavə 2. Rusiya Federasiyası Maliyyə Nazirliyinin 25 aprel 2002-ci il tarixli əmri
34n nömrəli “İxtisas formasının formasının təsdiq edilməsi haqqında
auditor şəhadətnaməsi” 440
Əlavə 3. Sxem təşkili və aparılması
PM sisteminin daxili auditi
Əlavə 4 ISO 9000_445 standart ailəsinin strukturu
Əlavə 5 ISO 9000 446 seriyalı standartlar
Əlavə 6Üzv məlumat kartı
müsabiqə" rus təşkilatı yüksək sosial
səmərəlilik" 448
Əlavə 7. Keyfiyyətə nəzarət prosedurlarının nümunələri
audit şirkəti üçün
Əlavə 8 GOSKOMSTAT qərarı Rusiya
“İbtidai təhsilin vahid formalarının təsdiq edilməsi haqqında
Əməyin uçotu və onun ödənilməsi üçün mühasibat sənədləri "
27 aprel 2001-ci il 468
Əlavə 9 Hesabat strukturunun nümunələri
Əlavə 10.Əsas istiqamətlər və göstəricilər,
kadrların auditində istifadə olunur
Əlavə 11.İşçilərin orta sayı _ 489
Əlavə 12.İşçilərin sayı və tərkibinin təhlili_498
Əlavə 13.Çərçivə Hərəkətinin Təhlili 505
Əlavə 14.İş vaxtından istifadənin təhlili
Və əmək norması_ 508
Əlavə 15. Təhlil dinamika və səviyyə
əmək məhsuldarlığı
Əlavə 16.Əmək fəaliyyətinin göstəriciləri
menecerlər və mütəxəssislər
Əlavə 17. Fonddan istifadənin təhlili
Əmək haqqı_ 524
Əlavə 18. Kadrlardan istifadə göstəriciləri 526
Əlavə 19.Əmək məhsuldarlığı göstəriciləri 529
Əlavə 20. Kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi 533
Əlavə 21. 2000 əmək haqqı
(mühasibat uçotunda olan işçilər üçün doldurulmalıdır
AT orta işçi sayı) _538
Əlavə 22. Sistemin riyazi dəstəyi
kadrların idarə edilməsi 541
İKİNCİ NƏŞRƏ ÖN SÖZ
Bu dərsliyin ilk nəşri kadr auditi ilə peşəkar şəkildə məşğul olan mütəxəssislər tərəfindən böyük maraqla qarşılanmışdır. Ali təhsil müəssisəsinin əməkdaşlarından da təsdiqedici rəylər alınıb.
Kitabın birinci nəşrinin həcmi tələbatı ödəyə bilmirdi. Bu baxımdan müəlliflər kitabın ya əlavə nəşrini buraxmaq, ya da onun yeni nəşrini öhdəsinə götürmək vəzifəsi qarşısında qalıblar. Birinci nəşrin nəşrindən ötən müddət ərzində müəlliflər tərəfindən əlavə material toplandığını və kitabın oxucularından fərdi rəylər aldığını nəzərə alaraq, yeni nəşrlə bağlı qərar qəbul edilib.
Bu nəşrin hazırlanmasında Rusiya İqtisadiyyat Akademiyasının İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Kafedrasının elmi tədqiqatlarının nəticələri. G.V. Plexanov, eləcə də kafedranın müəllimlərinin müxtəlif sənaye sahələri üzrə müəssisələr üçün məsləhətçi rolunda təcrübələri haqqında məlumat verdi.
Kitaba edilən dəyişiklik və əlavələr onun demək olar ki, bütün fəsillərinə təsir etdi. 1, 3, 4 və 6-cı fəsillər ən böyük dəyişikliklərə və əlavələrə məruz qalmışdır.
Audit sistemlərinin təkmilləşdirilməsi ilə məşğul olan müəssisələrin rəhbər və mütəxəssislərinin idarəetmənin inkişafının yeni sahələrində artan marağını nəzərə alan müəlliflər kitabın yeni fəsillərlə əlavə olunmasını məqsədəuyğun hesab etmişlər. Beləliklə, keyfiyyət auditi və intellektual kapital auditi üzrə fəsillər təqdim edilmişdir.
GİRİŞ
İstər dövlət müəssisəsi, istər qurum, istərsə də özəl kommersiya firması olsun, hər hansı bir təşkilatın uğurlu fəaliyyətini əmək göstəricilərinin təhlili olmadan təsəvvür etmək mümkün deyil ki, bu da texniki-iqtisadi potensialı daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verir; müəssisənin şəxsi heyətindən daha səmərəli istifadə edilməsi, təşkilinin, əmək şəraitinin və onun əməyinin ödənilməsinin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatları müəyyən etmək; kollektivdə sosial və əmək münasibətlərinin normallaşdırılması yollarını tapmaq və s.
Ölkəmizdə uzun müddət hər hansı bir təşkilatın (müəssisənin, qurumun) rəhbərliyi qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün maliyyə və maddi resurslardan səmərəsiz, rasional və qənaətlə istifadə edilməsinə, qarşıya qoyulan məqsədə çatmaqda kadrların rolunun dərk edilməsinə əsas diqqət yetirirdi. müəssisənin fəaliyyətinin səmərəli təşkili əhəmiyyətli dərəcədə azaldıldı. Bunu Rusiyada əmək haqqının səviyyəsi xüsusilə aydın şəkildə nümayiş etdirir: rəsmi məlumatlara görə, onun ÜDM-dəki payı hazırda 40%-dən bir qədər çoxdur, halbuki “səmərəli bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə milli əmək haqqına töhfənin qiymətləndirilməsində əməyin dəyəri. ölkənin sərvəti 50-65 faiz arasında dəyişir”.
Müasir Rusiya istehsalının kəskin problemlərindən biri müəssisələrdə iş şəraitinin və əməyin mühafizəsinin pisləşməsidir. Ölkədə hər il istehsalatda bədbəxt hadisələr nəticəsində 4 mindən çox insan həlak olur (1999-cu ildə 4259 nəfər, 2000-ci ildə 4404 nəfər 2), 9 mindən çox insan peşə xəstəliyinə tutulur (1999-9055 nəfər, 2000-ci ildə 9280 nəfər 3).
İyulda keçirilmiş "Rusiyanın milli sərvətindən istifadənin qiymətləndirilməsi və səmərəliliyi sahəsində dövlət siyasəti" mövzusunda "dəyirmi masa"nın iclası üçün Rusiya Federasiyasının Əmək və Sosial İnkişaf Nazirliyinin materialları. 19, 2001 Federasiyalar Şurasında,
Rusiya rəqəmlərlə. Qısa staqastik toplu, - M., 2001. S. 91.
Rusiya rəqəmlərlə. Qısa statistik məcmuə. - M., 2001. S. 91,
Rusiyada oxşar vəziyyət təkcə iqtisadiyyatın dağılması, əsas vəsaitlərin köhnəlməsi və digər "qlobal" səbəblər üzündən deyil, həm də təşkilat rəhbərlərinin öz müəssisələrinin işçilərinə səhlənkar münasibəti, onların kadrlara, mühafizəyə, əməyin təşkilinə və s.-yə heç bir və ya sərmayə qoymadan mümkün qədər böyük gəlir əldə etmək istəyi, habelə dövlətin bu məsələlərə diqqətsiz münasibəti.
Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, yerli sahibkarlar təşkilatın kadrlarının əsas dəyər olduğunu, təşkilatın idarəetmə prosesini başa düşməkdə əsas şeyin bu olduğunu öyrənməlidirlər.
Bununla belə, paradoksal olaraq, işləyən kadrların, onların işlədiyi şəraitin öyrənilməsi Rusiya Federasiyasının fəaliyyətinin təhlilində digər məsələlər arasında zəif bir əlaqədir. Müəssisənin uğurunun göstəricisi, bir qayda olaraq, yekun iqtisadi meyarlar, sabitlik və s. Amma bir sıra konkret göstəricilər var ki, onlarsız şirkətin fəaliyyəti uğurlu ola bilməz: struktur bölmələrinin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin səmərəliliyi (səmərəliliyi); kadrların bu müəssisədəki işindən, şəraitindən, əməyin təşkilindən razılığı; kadr dövriyyəsi; əmək intizamına riayət edilməsi; münasibətlərin bütün səviyyələrində münaqişələrin olması; heyətin hazırlığı təşkilati dəyişiklik; təşkilatda formalaşmış sosial-psixoloji iqlimin xarakteri və təşkilati mədəniyyətin xüsusiyyətləri.
Xalq təsərrüfatının və onun sahələrinin idarəetmə sistemlərinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi, ağırlıq mərkəzinin mikro səviyyəyə, təşkilatlanma səviyyəsinə keçirilməsinin obyektiv prosesləri yaranan idarəetmənin bütün elementlərinin təcili surətdə gətirilməsi zərurətinin yaranmasına səbəb olur. adekvat idarəetmə metodlarına uyğun olaraq sistem. Buna görə də, təşkilatın fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün yeni forma və metodların, o cümlədən əmək münasibətlərinin və göstəricilərinin təhlilinin yeni üsullarının yaradılması və sınaqdan keçirilməsinə ehtiyac var ki, bu da təkcə onların faktiki vəziyyətini əks etdirməyəcək, həm də ən başlıcası
Biz əməyin və istehsalın təşkili, kadrların idarə edilməsi ilə bağlı tövsiyələr hazırlamaq və təşkilatın sosial, əmək və iqtisadi fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş praktiki yardımı əmək sahəsində müstəqil ekspertlər tərəfindən təmin etmək istərdik. bütün bu meyarların hərtərəfli öyrənilməsi ilə təşkilatı səmərəli idarə etmək mümkün deyil və onun fəaliyyətinin xarakterindən, ölçüsündən, təşkilati-hüquqi formasının mülkiyyət formasından asılı olmayaraq.
Məhz buna görə də dövlət orqanları sosial tərəfdaşların - həmkarlar ittifaqı və sahibkarların iştirakı ilə əmək və əmək münasibətləri sahəsində təşkilatların, müəssisələrin, firmaların fəaliyyətinə nəzarətin yeni, müasir üsullarını işləyib hazırlamalı və tətbiq etməlidirlər.
Təşkilatın fəaliyyətinin kənar qiymətləndirilməsinin yollarından biri, xüsusən də əmək göstəricilərinin təhlili audit fəaliyyətinin xüsusi sahəsinin - əmək sferasının (işçi heyətinin) auditinin yaradılmasıdır. Hazırda audit əsasən təşkilatın maliyyə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunur. Əmək fəaliyyətinin müəyyən sahələrində yoxlamalar: əməyin normalaşdırılması, iş yerlərinin təşkili, əməyin mühafizəsi, kadrların idarə edilməsi və s. , r>əmək sferasının vəziyyətinə nəzarət etmək. Rusiya müəssisələrində yoxlamalar aparılır (və çox vaxt aparılmır) və ya rəsmi şəkildə aparılır, xüsusən də özəl firmalarda, onların hamısı bir-birindən müstəqildir və bu yoxlamaların təhlili və nəticələri əksər hallarda əlaqəli deyil; kadr auditi aparılmır və buna görə də onların aparılmasının effektivliyi, fəaliyyətə təsiri barədə məlumat yoxdur. Qanunvericilik bazası hazırlanmamışdır, bu sahədə auditorlar hazırlanmamışdır, əmək sferasında auditin aparılmasının aydın metodologiyası mövcud deyil, bir göstərici və ya hadisənin digərlərindən ayrı-ayrılıqda təhlili və qiymətləndirilməsi yalnız birtərəfli nəticə verir. tədqiq olunan obyekt haqqında təsəvvür. Bununla əlaqədar olaraq, hər hansı bir fərdi göstəricinin səviyyəsini və dinamikasını digərlərinin səviyyəsində və dinamikasında dəyişikliklərlə sıx əlaqədə öyrənəcək hərtərəfli təhlil lazımdır.
Bu problem zəif işlənib və ədəbiyyatda iqtisad elmləri doktoru, prof. Kolosova R.P. (Əmək və sosial və əmək münasibətlərinin iqtisadiyyatı: Universitetlər üçün dərslik / Red.: G.G. Melikyan, R.P. Kolosova, s. 15. - M. CheRo nəşriyyatı; Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 1996) , Belqorod alimlərinin tədqiqatı Dövlət Tikinti Materialları Texnoloji Akademiyası və Moskva Beynəlxalq Biznes və İnformasiya Texnologiyaları Universitetinin Belqorod filialı (Qarmaşev A.A., Zaxarova V.M. “Təşkilati və kadr auditi”, - Belqorod: Belqorod Sosial Texnologiyalar Mərkəzinin nəşriyyatı, 1998), dərslik Kulintsev I.I. “Əməyin iqtisadiyyatı və sosiologiyası”, ç. 8 - M., "İqtisadiyyat və Marketinq Mərkəzi" ZAO-nun nəşriyyatı, 1999 və "Təşkilatın kadrların idarə edilməsi" dərsliyi (red. prof. A. Ya. Kibanov, s. 9.6. - M., İNFRA. -M , 2001), eləcə də bu kitabın müəlliflərinin bir sıra əsərlərində.
Bu işlərdə əmək sahəsində auditin aparılmasının əsas xüsusiyyətləri nəzərdən keçirilir, müəssisənin əmək göstəriciləri ilə bağlı bütün aspektlərin hərtərəfli təhlilinə deyil, əsasən kadrların yoxlanılmasına diqqət yetirilir. kadr auditi məsələləri (növləri, üsulları, audit parametrləri *) , çox qısa şəkildə nəzərdən keçirilir, aparılmasının metodologiyası və texnologiyası verilmir, audit üçün müqavilələrin bağlanması və audit hesabatlarının verilməsi sxemi yoxdur və s.
Eyni zamanda, kadr auditinin aparılması mexanizminin ətraflı işlənib hazırlanmasına obyektiv ehtiyac var. Bu mexanizm onun bütün tərkib elementlərinin mürəkkəbliyi və qarşılıqlı əlaqəsi ilə seçilməli, bazarın əmək sahəsində müəssisənin fəaliyyətinə qoyduğu tələblər nəzərə alınmaqla qurulmalıdır. Belə bir “ekspertizasiya” müəssisə və ya müəssisənin əmək prosesinin təşkili sahəsində fəaliyyətini obyektiv qiymətləndirməyə və bu fəaliyyətin və şirkətin inkişaf strategiyasının, əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinin və qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların, qanunların, qaydaların onları müəyyən edən göstərişlər və üsullar bir-birinə uyğundur. Auditin nəticələrinə əsasən təşkilatı müəyyən edən standartların yaradılması, dəyişdirilməsi və təkmilləşdirilməsi istiqamətləri müəyyən edilə bilər.
Əmək prosesinin nizamlanması və təşkilatda sosial və əmək münasibətlərinin formalaşması (məsələn, qaydalar daxili qaydalar, vəzifə təlimatları, ixtisas xüsusiyyətləri və s.). Audit işçilərin keyfiyyətini yaxşılaşdıran, ən perspektivli işçiləri irəli sürən və onların yaradıcılıq fəaliyyətini inkişaf etdirən kadr dəyişikliklərinə töhfə verə bilər, eləcə də kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin rolunu artıra, onların fəaliyyətini təşkilatın məqsədlərinə yaxınlaşdıra və diqqətini təşkilatın məqsədlərinə yönəldə bilər. ən mühüm məsələlər. Kadr auditi əmək potensialından tam və səmərəli istifadə olunmasına, təşkili və iş şəraitinin qanunvericiliyin tələblərinə uyğun olmasına əmin olmağa imkan verir. Belə ki, kadrların auditi təsərrüfat subyektlərinin əmək və əmək münasibətləri sahəsində müstəqil idarəsiz audit yoxlamalarının həyata keçirilməsi üçün sahibkarlıq fəaliyyətidir.
Onun əsas məqsədi təsərrüfat subyektinin əmək və əmək münasibətləri sahəsində fəaliyyətini qiymətləndirmək, qurmaqdır Z.S təsərrüfat subyektinin istifadə etdiyi əmək fəaliyyətinin və əmək münasibətlərinin təşkili formalarının və üsullarının Rusiya Federasiyasında qüvvədə olan qanunvericilik və hüquqi aktlara uyğunluğu, habelə yoxlamaların nəticələrinə əsasən iş şəraitinin optimallaşdırılması üçün təkliflərin hazırlanması. təsərrüfat subyekti tərəfindən həyata keçirilən əmək fəaliyyətinin və əmək münasibətlərinin təşkili. Bu məqsədə nail olunmasına audit fəaliyyətinin aparılmasının xüsusiyyətləri (tələbləri) kömək etməlidir: auditin aparılmasında müstəqillik və obyektivlik; məxfilik; peşəkarlıq; auditorun səriştəsi və dürüstlüyü; əmək göstəricilərinin təhlili üsullarından istifadə; yeni informasiya texnologiyalarının tətbiqi; audit məlumatları əsasında rasional qərarlar qəbul etmək bacarığı; müştərilərə qarşı mehribanlıq və sədaqət; auditin nəticələrinə əsasən verdiyi tövsiyələrin və nəticələrinin nəticələrinə görə auditorun məsuliyyəti.
Kadr auditinin obyekti təsərrüfat subyektinin əmək sferasının vəziyyəti, subyekti isə əməkdir.
Lektiv, onun fəaliyyəti; kadrların təşkili, tənzimlənməsi, şəraiti və əməyinin mühafizəsi; Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş bütün səviyyələrdə işçilərin hüquq və vəzifələrinə riayət edilməsi. Xüsusilə qeyd etmək lazımdır ki, bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə işçilərin vəziyyətinə böyük əhəmiyyət verilir, çünki onlar şirkətin gəlirliliyini təmin edən ən vacib amildir və bu, çoxdan xüsusi kadr xidmətlərinin mövcudluğu ilə təsdiqlənir. funksiyalarına bütün təzahürləri zamanı müəssisənin personalının əmək fəaliyyətinin təşkili, habelə bu fəaliyyətin səmərəliliyinin təhlili daxil olan müəssisələrdə.
I HİSSƏ
KADR AUDİTİ: NƏZƏRİ ƏSASLAR
1.1. AUDİTİN OBYEKTİ KİMİ TƏŞKİLAT
Richard Jacques Audit və Təhlil iqtisadi fəaliyyət müəssisələr / Per. fr. - M, UNITI, 1997. S. 146.
İdarəetmə anlayışının müasir səviyyəsi təşkilatların idarəetmə fəaliyyətinin obyekti olmasını nəzərdə tutur. İdarəetmədə "təşkilat" termininin iki mənası var:
sistemdir” təsərrüfat subyekti kimi (müəssisə,
şirkət, firma, assosiasiya, bank, şirkət və digər hüquqi şəxslər
vəhşi üzlər);
-dən fəaliyyət göstərən sistemin özünün yaradılması prosesidir
onun ayrı-ayrı elementləri (nəqliyyatın təşkili, anbar
ci, enerjinin idarə edilməsi, əməyin təşkili və s.). AT
Bu zaman “təşkilat” termini genişləndirilmiş şəkildə istifadə olunur
nom şərhi, xüsusilə də tamamilə konseptual olaraq müvəffəqiyyətli deyil
"müəssisənin idarə edilməsinin təşkili"nin birləşməsi.
Mürəkkəb, çoxfunksiyalı, dinamik sistemdə (bir təşkilat olan) insan davranışı xüsusi qanunlara tabedir. Onların anlayışı olmadan effektiv idarəetmə qeyri-mümkün.
Bu vəziyyətdə əsas məqam tərifdir təşkilat üzvlərinin fərdi maraqları(araşdırma yolu ilə
Ehtiyacların faktiki səviyyələrinin və fəaliyyətin motivasiya strukturunun müəyyən edilməsi) və təşkilati maraqlar(təşkilatın missiyasında, məqsəd və vəzifələrində rəsmiləşdirilmiş və ifadə olunmuş). Onların üst-üstə düşməsi və ya fərqi son nəticədə bütün təşkilati sistemin effektivliyini və ya səmərəsizliyini müəyyən edir (bax. Şəkil 1).
| in | xarici mühit (real cəmiyyət və müəyyən bazar şərtləri) |
|||||
| təşkilat (ictimai və şəxsi maraqların əlaqələndirilməsi üsulu kimi təşkilat mühiti) | ||||||
| İnsanlar (təşkilatın işçiləri) | ||||||
| mən 1 | L 1 T | k |
||||
| 1 | 1 G 1 | L" |
||||
düyü. 1. Təşkilat üzvlərinin maraqlarının təşkilati maraqlarla qarşılıqlı əlaqəsi
Hər hansı bir qrup insanı təşkilat kimi nəzərdən keçirərkən bunu nəzərə almaq lazımdır sosiallıq təşkilati fəaliyyətin bir sıra aspektlərinin nəzərdən keçirilməsində öz izini qoyan təşkilat mexanizmi. Bu o deməkdir:
bütöv onun hissələrinin cəmindən böyükdür;
insan davranışı təkcə fərd tərəfindən müəyyən edilmir
motivasiya, həm də onun təşkilata daxil olması konteksti;
sistem onun tarixidir (təkcə deyil, nəzərə almaq lazımdır
mövcud vəziyyət)
təşkilatın inkişaf dinamikası, yəni. təşkilat davranışı
və onun üzvləri son nəticədə təşkilat tərəfindən müəyyən edilir
1-ci paradiqma, onu dəyişdirmədən çox vaxt mümkün deyil
yeniliyin, yeniliyin real effekti tych.
1 Paradiqma tədqiqat problemlərinin məcazi həlli kimi qəbul edilmiş nəzəriyyədir (və ya problemin qoyulması modelidir). - Təqribən. red. on dörd
Bölmənin strukturu və buna görə də ona xas olan bir sıra elementlərdən ibarət bir alt sistem olmalıdır.
Sistemlərin və alt sistemlərin elementləri arasında texnoloji, təşkilati və iqtisadi əlaqələrin mürəkkəbliyi firmaların fəaliyyətinin qanunauyğunluqlarının və xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi prosesində spesifik xüsusiyyətlərin nəzərə alınması zərurətini əvvəlcədən müəyyən edir. metodoloji prinsiplər sistem tədqiqatı.
Hər şeydən əvvəl, Sistemin xassələri sadəcə onun elementlərinin xassələrinin cəmi deyil. Sistem həm də onun elementləri arasında əlaqələrin olması səbəbindən dəqiq olaraq yaranan başqa xüsusiyyətlərə malikdir. (möcüzə qanunu).
İkincisi, firmanın real həyatın öyrənilməsi obyekti kimi mürəkkəbliyi bir sıra sadələşdirilmiş (reallıqla müqayisədə) modellər şəklində təmsil olunmasını tələb edir. Onların hər biri müəyyən bir sıra problemlərin həllinə yönəldilməlidir və həqiqətən mövcud olan obyektin yalnız bir az və ya daha az əhəmiyyətli sadələşdirilməsi, yalnız ən vacib (konkret vəzifə baxımından) öyrənilməsini əks etdirən sadələşdirmə olmalıdır. elementlərin və bütövlükdə sistemin xassələri və qarşılıqlı əlaqəsi.
üçüncüsü, firma bir sistem kimi firmanın fəaliyyətinin şərtlərinə və nəticələrinə əhəmiyyətli təsir göstərən xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə olmadan fəaliyyət göstərə bilməz və buna görə də başqaları ilə davamlı qarşılıqlı əlaqədə olan açıq sistemdir, başqa sözlə, özü daha ümumi yüksək səviyyəli iqtisadi sistemin alt sistemidir.
Audit, təşkilatın bir-biri ilə əlaqəli sistemlər kompleksi olduğu sistematik bir yanaşmaya əsaslanır (Cədvəl 1-ə baxın):
birincisi, açıq sistem kimi, yəni. vəziyyətdə yerləşir
çoxvariantlı bazar inkişafı vasitəsilə;
ikincisi, qapalı sistem kimi, yəni. sabit olması
yeni təşkilati və tənzimləyici struktur, lakin var
içi açıq üfürülür.
Xarici bazar meyarları əsasında təşkilatın əhəmiyyətli idarə edilməsi: sözdə makro və mikromühit amilləri, bazar şəraiti. Makromühit iqtisadi, texniki, sosial, hüquqi, siyasi və s. amillərlə müəyyən edilir. xarakter; mikromühit isə - istehlakçıların davranışı, rəqiblərin hərəkətləri, təchizatçıların və vasitəçilərin siyasəti. üzərinə qatlanır Bu an tələb və təklif arasındakı əlaqə, müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin konkret şərtləri bazar konyukturasını formalaşdırır.
“Xarici” meyarlara əsaslanan idarəetmə təşkilatda aşağıdakı alt sistemlərin yaradılmasını nəzərdə tutur: »xarici (bazar) informasiyanın qəbulu üçün alt sistemlər;
Onun əsas funksiyası bazar hadisələrini təşkil etməkdir.
Araşdırma;
qəbul edilmiş məlumatların emalı üçün alt sistemlər, ehtimal
bazar tədqiqatının nəticələrinin təhlilini təmin etmək və
strategiya üçün zəruri olan konkret nəticələrin çıxarılması
təşkilati inkişafın planlaşdırılması;
tədbirlər də daxil olmaqla cavab alt sistemi
bazarda qəbul edilməsi, formalaşmasına yönəlmişdir
təşkilatın özünə və onun yekununa müsbət münasibət
məhsullar, xidmətlər, habelə tənzimləyən tədbirlər
rəqabət, yəni. rəqabət üstünlüyü yaratmaq.
Qapalı sistem - təşkilatın son nəticədə onun (təşkilatın) məzmununu təşkil edən daxili qarşılıqlı asılı və bir-birini tamamlayan sistemlərə bölünməsini nəzərdə tutur.
Təşkilatı açıq sistem kimi nəzərdən keçirərkən söhbət idarəetmənin marketinq konsepsiyasından gedirdi, yəni. tam olaraq marka
Onun varlığını dəstəkləyən əsas alət əşya idi. Bir təşkilatı qapalı sistem kimi nəzərdən keçirərkən strategiya belə bir əsas vasitədir. Liderlərin strateji bacarığı təşkilatın qapalı sistem kimi mövcud olması üçün ən vacib şərtdir. Belə bir sistemin idarə edilməsi sistem komponentlərinin formalaşmasını nəzərdə tutur. Bu: “missiya, məqsədlər və strategiya kimi təşkilatın elementlərinin bir-biri ilə əlaqəli olduğu bir alt sistem. Bu alt sistem üst quruluş xarakteri daşıyır;
Təşkilatın məzmun (statik) alt sistemi. Sta
tik alt sistemi morfologiya ilə təsvir olunur (struktur
"boş yerlər" və ya təşkilati strukturu, ibarət
şöbələr və xüsusi vəzifələr) və funksional
gücü (funksional quruluş, xarakterizə
təşkilat daxilində yerinə yetirilən bütün funksiyalar).
Uyğunluq və ya uyğunsuzluq çox vacibdir
funksional və morfoloji məzmunu. Onlar aparılıb
məsuliyyət müxtəlif təşkilati formalara gətirib çıxarır
patologiyalar. Məzmun sisteminin ən mühüm göstəricisi
Təşkilatın dəyərlərini təsvir edən təşkilat mədəniyyəti;
təşkil edən, qiymətləndirən təşkilatın inkişaf alt sistemi
shaya, inkişaf və böyümə meyarlarının optimallaşdırılması. Zəruri
Qeyd etmək olar ki, bir təşkilatın inkişafı daha çox asılıdır
ətraf mühit amilləri və performans nəticələri
açıq sistem kimi təşkilat.
Cədvəldə. 1 sistem yanaşmasının əsas müddəalarının qısa xülasəsini ehtiva edir.
Təşkilatın fəaliyyətində xüsusi yer strategiyanın və ya strateji planlaşdırmanın inkişafıdır - təşkilatın məqsədlərini, habelə onlara nail olmaq yollarını müəyyənləşdirmək prosesi olan əsas idarəetmə funksiyalarından biridir (bax Şəkil 1). 2.).
Strateji planlaşdırma bütün idarəetmə qərarlarının əsasını təşkil edir. Təşkilat, motivasiya və idarəetməyə nəzarət funksiyaları strateji planların hazırlanması və həyata keçirilməsinə yönəldilmişdir.
Cədvəl 1.
Bir sistem kimi təşkilat
| Organirasionalsistemi | idarə olunurçeskikonsepsiyası | Alt sistem | Altsistem təsviri |
| Təşkilat bazar münasibətlərinin subyekti kimi (açıq sistem kimi) | Marketinq Konsepsiya: Qavrama və İdarəetmə ƏSASLANIR xarici meyarlardan | xarici (bazar) informasiyanın qavranılması | bazar araşdırmasının aparılması |
| bazar məlumatlarının emalı | marketinq məlumatlarının təhlili; inkişaf istiqamətlərinin formalaşması |
||
| "cavab" cavabı | bazar hadisələri; istehlakçı münasibətlərinin formalaşdırılması; rəqabətin tənzimlənməsi |
||
| Təşkilat qapalı sistem kimi | Strateji davranış anlayışı | təşkilatın missiyası və məqsədləri | təşkilatın missiyasının formalaşdırılması; təşkilatın məqsədlərinin formalaşması |
| inkişaf strategiyaları | inkişaf strategiyasının formalaşdırılması |
||
| məzmunun təşkili sistemi (statik səviyyə) | təşkilatın morfologiyasının müəyyən edilməsi; funksional fiksasiyanın müəyyən edilməsi (təşkilat çərçivəsində həyata keçirilən funksiyaların təhlili); onların uyğunluğunun və ya uyğunsuzluğunun müəyyən edilməsi; təşkilati mədəniyyətin tərifi |
||
| bölmələrin funksional sistemi (ayrıca bölmə daxilində həyata keçirilən funksiyalar) | bölmənin məqsədlərinin müəyyən edilməsi; vahid funksiyaları; bölmənin təşkilati mədəniyyəti; təşkilat üçün vahidin dəyərinin qiymətləndirilməsi; təşkilatın məqsədlərinə uyğunlaşma |
||
| təşkilatın inkişafı, böyüməsi (dinamik səviyyə) | inkişaf meyarlarının müəyyən edilməsi; pocia göstəricilərinin müəyyən edilməsi |
Strategiyanın hazırlanması və həyata keçirilməsi təşkilatın top menecerlərinin ən vacib funksiyasıdır. hissəsi kimi
Strateji planlaşdırma təşkilatın idarə edilməsinin aşağıdakı məsələlərini həll edir:
korporativ strategiyanın hazırlanması;
fərdi təsərrüfatlarda strateji qərarların hazırlanması
venoz sahələr;
rəqabət mühitinin təhlili;
təşkilatın əsas məqsədlərinin müəyyən edilməsi;
fəaliyyətin strateji əhəmiyyətli amillərinin idarə edilməsi
Bazarda;
formalaşması marketinq strategiyası fərdi bazarda
öyrənilməsi həyat dövrü bazarda məhsullar;
sifariş portfelinin idarə edilməsi;
maliyyələşdirmə üçün strateji perspektivlərin formalaşdırılması
qida sərmayəsi;
formalaşması kadr siyasəti təşkilatlar;
müəssisənin inkişafının ümumi konsepsiyasının formalaşdırılması;
bu sahədə perspektivlərin təhlili;
xərc strukturunun öyrənilməsi.
| Təşkilatın missiyası | Məqsədlər | Xarici mühitin qiymətləndirilməsi və təhlili |
||||
| - w | təşkilatlar | 4- |
||||
| 1 | i | " | G |
|||
| Strategiyanın qiymətləndirilməsi | Güclü və zəif tərəflərin idarəetmə sorğusu |
|||||
| i | 1 | h | " |
|||
| Strategiyanın həyata keçirilməsi | Strategiya seçimi | az strateq | 1LIZ yerli |
|||
| * - - | viola |
|||||
düyü. 2. Strateji planlaşdırma prosesi
Strateji planlaşdırma strateji idarəetmənin xarakterini müəyyən edir. Strateji planların icrası, strateji nəzarət və yaranan problemlərin müəyyən edilməsi bu sahədədir. təşkilatın operativ idarə edilməsi(Şəkil 3-ə baxın).
strateji plan
Şirkətin (müəssisənin) inkişaf planı
Diversifikasiya planı
Satınalma planı və birləşmə planı
İnkişaf və tədqiqat planı
Əsas tədqiqatın planlaşdırılması
Yeni məhsullar üçün tədqiqat və inkişaf planı
Marketinq planlaması
R&D maliyyə planı
əməliyyat planı
Tədqiqat və inkişaf üçün inzibati və idarəetmə planı
Fərdi layihələr üçün icra planı
İstehsal planı
İcra planı
İnzibati idarəetmə və plan
Maliyyə planı
düyü. 3. Daxili planlaşdırma
Strateji planlaşdırmada mühüm amil ondan ibarətdir ki, yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən hazırlanmış strategiya orta səviyyəli menecerlər və bütün işçilər tərəfindən dəstəklənməlidir. Sonuncular şirkətin fəaliyyətində və uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərinə çatmaqda öz rollarını aydın başa düşməlidirlər. Bunun üçün onlara müvafiq məlumat verilməlidir. Məqsədlərin dəqiq formalaşdırılması olmadan, onlara nail olmaq üçün bütün işçilərin səylərini birləşdirməyin heç bir yolu yoxdur.
Təşkilatın idarə edilməsinin vacib tərəfi xarici mühitin və təşkilatın daxili problemlərinin öyrənilməsi və təhlilidir. Xarici mühitin təhlili aşağıdakı spesifik suallara cavab verməyə imkan verir:
Biznes hazırda harada yerləşir?
Yüksək rəhbərlik onun harada yerləşməli olduğunu düşünür?
gələcəkdə?
Menecerlər təşkilatı çıxarmaq üçün nə etməlidirlər
indi olduğu mövqeyə keçdi
Liderin onu görmək istədiyi gecə mövqeyi
dstvo?
Təşkilatın aşağıdakı iş şəraitini diqqətlə təhlil etmək çox vacibdir:
Onun iş dövrləri;
bazar şəraitində dəyişikliklər;
“iş qüvvəsinin mövcudluğu;
material mənbələri və maddi resurslar;
dövlət və digər müəssisələrlə əməkdaşlıq
yatami sənayesi;
təşkilatın əsas rəqibləri və digər amillər (bax
düyü. 4).
(təşkilatın missiyası və əlaqəli
Struktur (təşkilatiidarəedicitəşkilat diaqramı,iyerarxikqurğu)
Texnologiya
(mövcud
təşkilati qayda və əsas
fəaliyyət yolları)
vaxt
strateji,
əməliyyat və
taktiki tapşırıqlar)
Maliyyə
(təşkilat vasitələri
və/və ya onların üsulları
qəbz)
Heyət
(olan insanlar
təşkilatın üzvləri,
onların bilik, bacarıqları
və bacarıqlar)
Nəzarət (sabit sifariş
təşkilat üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqə)
düyü. 4. Təşkilatın əsas elementləri
Onun xarici imicini müəyyən edən təşkilatdaxili prosesləri keyfiyyətcə və tam başa düşmək üçün onun əsas elementlərini ayırmaq lazımdır (bax. Şəkil 5) 1.
Firmaların fəaliyyətini öyrənmək üçün müvafiq modellər 2 əsasında firmaların təşkilati, idarəetmə və iqtisadi və texnoloji strukturlarının təhlili ən böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Təşkilata inkişaf dövrləri prizmasından baxmaq onun əsas dəyərlərini və istiqamətlərini daha dəqiq müəyyən etməyə, təşkilatın qarşısında duran vəzifələri, idarəetmə yanaşmalarının və kadr təminatının xüsusiyyətlərini dəqiqləşdirməyə imkan verir.
Kadrların idarə edilməsi: universitetlər üçün dərslik, red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Banklar və birjalar Yu11ITI, 1998.
3 Model təfərrüatları üçün B.R.-ə baxın. Adamov, S.D. İlyenkova, T.P. Sirotina, S.A. Smirnov «Firmaların iqtisadiyyatı və statistikası», Moskva: Maliyyə və statistika, 1996, s. 53-92.
İlkin mövqe təhlili
| UĞUR FAKTORLARI |
||||
| \ - | ||||
| PROQNOZLAR | ƏLAQƏLİ QRUPLARIN GÖZLƏNMƏLƏRİ |
|||
| dəyişikliklərin gözləntiləri məhdudiyyətlər maraqlar maneələr | " ». | müştəri kadrları müəssisə rəhbərliyi sahibləri dövlət orqanları maliyyəçilər tərəfdaşlar |
||
| İMKANLAR | RİSK |
|||
| biznes sahəsi bazarlar rəqiblər təzyiq faktorları siyasi amillər | biznes sahəsi bazarlar rəqiblər sosial amillər siyasi amillər |
|||
| GÜCLÜ YÖNLƏRİ | » . | ZİF TƏRƏFLƏR |
||
| bazarda istehsalda in | S | 1 | istehsalda * bazarda \\ resurslarda idarəetmədə iqtisadiyyat |
|
NƏTİCƏLƏR
Proqnozlara cavab vermək
Əlaqədar qrupların gözləntilərinə cavab vermək
Fürsətlərin İstifadəsi
Təhlükənin qarşısının alınması
gücləndirilməsi güclü tərəflər və onların istifadəsi
Zəif cəhətlərin gücləndirilməsi
NƏTİCƏ
Strateji planlar əməliyyat planları
düyü. 5. Təşkilatın işində başlanğıc mövqeyinin təhlili "
1 Utkin E.A. Şirkət rəhbərliyi. - M.: AKALIS, 1996, s.513.
IBM üçün nümunəvi dəyərlər (və ya davranış kodeksi) bunlardır: