Dan Rozin. “Yeni dalğa” müsabiqəsinin qalibi STS-də Rusiya təmsilçisi Dan Rozin Şou uğuru oldu.

Şrift: Daha az Ahh Daha çox Ahh

Tərcüməçi A. Kalinin

Layihə meneceri E. Qulitova

redaktor V. Podobed

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Korrektorlar E. Çudinova, M. Savina

Kompüter tərtibatı K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina MMC, 2011

Bütün hüquqlar qorunur. Bu kitabın elektron versiyasının heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan şəxsi və ya ictimai istifadə üçün İnternetdə və ya korporativ şəbəkələrdə yerləşdirmə də daxil olmaqla hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə çoxalda bilməz.

* * *

Giriş

Müşahidə və təəssürat baxımından məsləhətçi işindən zəngin iş yoxdur. Gözümün qabağından yüzlərlə şirkət keçdi – idarəçi məsləhətçinin baxışı: irili-xırdalı, rus və qərbli, özəl və dövlət. Nəyi həyata keçirmədilər - təkbaşına və mənimlə birlikdə: biznes strategiyası, yeni korporativ mədəniyyət, dəyər sistemi, istedadların idarə edilməsi, performansın idarə edilməsi... Funksional strukturu bölməyə, bölmə strukturunu isə funksional struktura çevirdik, təmiri kənardan sifariş etdik və əksinə, təmiri özümüzə götürdük, təcili olaraq top menecerləri işə götürdük və sadəcə onları təcili işdən çıxartdı. Yaradan amerikalı sahibkarı yaxından tanıyırdım tanınmış şirkət, sonra intihar etdi - səbəbləri məlum deyil. Strategiya sessiyası keçirməyi planlaşdırdığımız gün öldürülən böyük sığorta şirkətinin baş direktoru üçün qiymətləndirmə apardım və sonra müstəntiq mənim qiymətləndirmə hesabatımı oxuyaraq qətli açmağa çalışdı. Tanıdığım iş adamlarından biri həbsdədir. Kimsə artıq vaxt keçirib. YUKOS-da yüksək vəzifələrdə çalışıb, oturmaq məcburiyyətində qalmadıqları üçün fəxr edənlər var. Mən iri sovet müəssisələrinin bazasında yaradılan, dövlət subsidiyaları alan və bütün bunlara baxmayaraq, müflisləşən şirkətləri gördüm, heç bir dəstək olmadan sıfırdan təşkil olunan və beş-altı ildən sonra lider bazara çevrilən şirkətləri gördüm. Mən həmçinin yüzlərlə lider tanıyıram ki, ildən-ilə təşkilatlarını qurur və onlara müxtəlif sistemlər tətbiq edirlər. Bəzi şeylər onların xeyrinə olur, bəziləri alınmır, sonra yenidən cəhd edirlər, yenidən transformasiya ideyaları ilə canlanır və onları yenidən həyata keçirirlər.

Mən tez-tez müştərilərə deyirəm ki, biz məsləhətçilər arıyıq: biz özümüz çox şey bilmirik, amma polen (bilik və təcrübə) bir şirkətdən digərinə daşıyırıq. Qərbdən Rusiyaya, telekommunikasiyadan istehsalata, özəldən dövlətə qədər. Budur, mən 20 ildir uçan, çiçəklər qoxuyan bir arıyam və sizə öyrəndiklərimi danışmaq istəyirəm.

Müşahidələrimin illəri Rusiyanın həyatında son dərəcə maraqlı bir mərhələ idi. Bu müddət ərzində Qərb rəhbərliyi Rusiyaya gəldi və Qərb ənənələri ilə tərbiyə olunan liderlər qalaktikası yetişdi.

2000-ci illərin əvvəllərində. Mən və ECOPSY-dən olan həmkarlarım bütün alüminium əritmə zavodlarına baş çəkmək və dərin icraçı qiymətləndirmə metodundan istifadə edərək əsas menecerləri qiymətləndirmək imkanı əldə etdik. Zavodlardan birində müstəsna dərəcədə inadkar, rus tipli direktiv idarəçilər komandası var idi. Gündəlik əməliyyatçılar, planı yerinə yetirmədiyinə görə edam, heç kim söyüş olmadan heç nə başa düşmür - amma biz işçilərə qayğı göstəririk və işçilər bizi sevirlər (bu tip liderlərə Böyük Rusiyada, bütün bölgələrdə rast gəlmək olar. istehsal müəssisələri). Səfərimizdən az sonra baş direktor Avstraliyalı Cek Hayner zavodun sahibi oldu. O, rus dilini bilməyən ən savadlı, ən şirin, ən ağıllı insan idi. Təcrübə, açığını desəm, həddindən artıq idi. Avstraliyalı necə lider ola bilər? rus bitkisi? O, hakimiyyətin əlinə keçməyə öyrəşmiş və ənənəvi rus avtoritar üslubunda idarə edən rus istehsalat işçiləri ilə hansı ümumi dil tapa bilər - hətta tərcüməçi vasitəsilə də?

Onun təyinatından iki il sonra mən və həmkarlarım yenidən bu zavodda olduq və eyni əsas rəhbərlərlə - direktorlarla söhbət etdik. Hamısı oxuyub İngilis dili, işçilərin mükafatlandırılması və işə cəlb edilməsi məsələlərini müzakirə etdi, tabeliyində olanları dinləməyə çalışdı, təşəbbüs oyatdı, rəy bildirdi, kouçinq vasitəsilə istedadları inkişaf etdirdi... Bütün bunlar nağıl kimi görünürdü. Bununla belə, faktlar öz sözünü deyir: rus dilini bilməyən Hayner 2 ildən az müddətdə istehsal direktorlarını öz inancına çevirə bildi. Belə bir dramatik dəyişiklik təsəvvür edilə bilməzdi. Deməli, öz ölkələrində peyğəmbərlər yoxdurmu? Rus-sovet xalqı ideologiyaya acdırmı? İdeallar boşluğunda bu qədər uzun müddət yaşamaq mümkün deyilmi? Qərb menecmenti hətta təcrübəli rus istehsalat işçilərinin də aşılandığı parlaq humanist təlim oldu. Haynerin əla iş nəticələri göstərdiyini deyə bilmərəm - o, çox uzun müddət zavodun baş direktoru vəzifəsində çalışmadı və çox şey edə bilmədi. Lakin top-menecerlərin fikirlərini dəyişdirmək onun görkəmli nailiyyəti idi.

Hayner əsl missioner idi. O, direktorları şəhərdən kənara çıxardı və şəxsən onlara təlimlər keçirdi. O, onlara liderliyin, motivasiyanın, nümayəndə heyətinin verilməsinin və fəaliyyətlərinin prioritetləşdirilməsinin əsaslarını öyrətdi. Təbii ki, biz SMART məqsədləri və “təcili vacibdir” sxemi olmadan edə bilməzdik. Haynerin missioner şövqü onun ana şirkətin snob Moskva menecerləri ilə münasibətlərini korladı - onlar hər şeyi özlərinin bildiklərinə inanırdılar. Mən Ceki mərkəzi ofislə qarşılıqlı əlaqələrini yaxşılaşdırmağa yönəlmiş bir neçə kouçinq sessiyası ilə təmin etmək mənə qismət oldu. Mən ona dedim: “Sən özünü Afrikaya yerliləri Qərb rəhbərliyinin həqiqi inancına çevirmək üçün gəlmiş missioner kimi aparırsan. Bu fabrikdə olur, amma Moskvada deyil. Moskvada müəllim rolundan əl çəkməlisən”. Mənim təklif etdiyim həmin Qərb idarəçiliyinin ideologiyasına tamamilə uyğun gəlir. Hayner məni eşitdi və Moskvada növbəti görüşdə ayağa qalxaraq rus həmkarlarından nə qədər çox şey öyrəndiyini və onların fikirlərinin onun üçün nə qədər dəyərli olduğunu söylədi. Əvvəlcə Moskva top-menecerləri başa düşmədilər, sonra əridilər.

Əgər əlli yaşlı istehsalat kişiləri Qərb menecmentinin ideyaları ilə aşılanmışdısa, onda Qərb şirkətlərinə satıcı, katibə, tərcüməçi kimi işləməyə gələn, öz əcnəbi rəhbərlərinə baxan, oxuyan, təhsil alan gənc oğlan və qızlar haqqında nə deyə bilərik. çox tez bir karyera qurdu, özləri patron oldular və sonra yüksək vəzifələrə getdilər rus şirkətləri! Əlbəttə ki, onlar Həqiqi Təlimlərin ömürlük davamçıları oldular effektiv idarəetməşirkət və rus dilində tərcüməsi olmayan lüğətə öyrəşdilər: iştirak, öhdəlik, performans qiymətləndirməsi, səlahiyyətləndirmə... Onlar bir-biri ilə ingilis dilində danışmalı idilər.

Bəxtim gətirdi: Qərb idarəçiliyinin Rusiya torpağına necə gəldiyini gördüm. Üstəlik, mən özüm də təvazökar gücümlə onun kök salmasına kömək etdim.

Menecmentə Qərb yanaşmalarını tətbiq etmək üçün ağıllı və yöndəmsiz, uğurlu və uğursuz cəhdləri müşahidə etmək mənə bu təlimin mahiyyətini açdı, idarəetməyə Qərb yanaşmasının nə qədər vahid olduğunu göstərdi (fərdi nəzəriyyələrin bütün müxtəlifliyinə baxmayaraq), onun gücünü nümayiş etdirdi və eyni zamanda. onun məhdudiyyətlərini vaxt. Onilliklər ərzində apardığım konsaltinq işi mənə Qərb texnologiyalarının necə tətbiq oluna biləcəyini anlamağa kömək etdi ki, onların təsiri olsun.

Eyni zamanda yüzlərlə və yüzlərlə “səhv” hallar görmüşəm ki, onlar da nəzəriyyənin əksinə olaraq işləyir. Mən strateji olmayan, cəlb olunmayan, düzgün sistemlər qurmayan, KPI-ləri tətbiq etməyən, “liderlik” sözünü yaxşı başa düşməyən menecerləri müşahidə etmişəm – və bu menecerlər və onların şirkətləri bir çox hallarda belədir. , qeyri-adi təsirli. Çünki mən özüm Qərbdə işləmişəm və oxumuşam konsaltinq şirkəti RHR İnternational Qərb Menecmentinin Əsl Tədrisinin davamçısı idi, təkcə məsləhətçi deyil, həm də təlimçi kimi çalışdı, ölkəmizin bütün guşələrində rus menecerlərə menecment haqqında dərs dedi, sonra uzun müddət bu halları belə hesab etdim. istisnalar. Bir neçə il əvvəl mən başa düşdüm ki, bu istisnalar ümumi xüsusiyyətlərə malikdir və idarəetməyə unikal və özünəməxsus şəkildə effektiv yanaşma ilə seçilir - eyni zamanda vahid və təəccüblü şəkildə hələ heç kim tərəfindən təsvir olunmayıb! Mən bu yanaşma adlandırdım fürsətçiəksinə strateji. Bəli, məndən əvvəl yalnız yanlış və ya heç bir yanaşmanın olmaması kimi qəbul edilən daxili məntiqə malik, çox təsirli, indiyə qədər naməlum olan idarəetmə yanaşmasını kəşf etdiyimi və təsvir etdiyimi iddia etmək cəsarəti var.

Bu kitabdakı bəzi fikirləri ictimaiyyətə ilk dəfə təqdim edəndə bir qadın yanıma gəldi və dedi: “Fürsətçi olmaq hüququna görə təşəkkür edirəm”. Bu, gözəl ifadədir: bəli, mən öz vəzifəmi menecerlərə fürsətçilik hüququ vermək, biznesə fürsətçi yanaşmanın da təsirli ola biləcəyini göstərmək kimi görürəm.

Bəs bu kitab kimin üçündür və nə haqqındadır?

Bu kitab menecmentin əsaslarını bilən və şirkətləri dəyişdirməyə çalışmış menecerlər üçündür. Kitab dərslik deyil: Güman edirəm ki, idarəetməyə dair bütün əsas terminlər və yanaşmalar oxuculara məlumdur.

Bu kitab strateqlər üçün maraqlı olmalıdır, çünki mən ən praktiki və haqqında danışıram innovativ texnologiyalar xəttində idarəetmə strateji idarəetmə. Mən nəinki idarəetməyə strateji yanaşmanı tənqid və şübhə altına alıram, həm də hansı strateji texnologiyaların və nə üçün işlədiyini göstərirəm.

Eyni zamanda, mən idarəetməyə alternativ, əvvəllər təsvir olunmamış fürsətçi yanaşmanın nümunələrini vurğulayıram - fürsətçi menecerin necə effektiv şəkildə qura biləcəyindən danışıram. təşkilati struktur, işi təşkil etmək, tabeliyində olanları həvəsləndirmək, qiymətləndirmək və inkişaf etdirmək. Görəcəksiniz ki, bütün bu sahələrdə opportunist strateqdən fərqli - qeyri-standart, Qərb idarəetmə kanonları nöqteyi-nəzərindən düzgün deyil - amma eyni zamanda onun yanaşması işləyir.

Və onu da demək istəyirəm ki, bu kitabı ancaq həyata plüralist baxışı olanlar qavraya bilər. Hər bir mövzu daxilində bir neçə yanaşma təsvir edilir, tez-tez bir-birinə ziddir və bir-birinə uyğun gəlmir və mən onların heç birinin tamamilə doğru olmadığını iddia edirəm - hər birinin mövcud olmaq hüququ var. Siz müxtəlif yollarla idarə edə və yenə də uğur qazana bilərsiniz.

Mən ənənəvi idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasını təşkil edən ənənəvi müddəaları ümumiləşdirməyə və onları bu kitabın əsasını təşkil edən inanclarımla müqayisə etməyə çalışacağam.

İndi bu tezisləri praktikada yoxlayaq.

Fəsil 1
Böyümə İdarəetmə və ya Fürsətçilik Çox İşləyir

Fürsətçilik günün ani mənafeləri üzündən böyük, əsas mülahizələrin unudulması, ani uğurların arxasınca getməsi və sonrakı nəticələri nəzərə almadan onlar uğrunda mübarizədir, bu, gələcək hərəkatın bu günə qurbanıdır.

F. Engels

Bütün opportunizmlər uyğunlaşma ilə xarakterizə olunur, baxmayaraq ki, bütün uyğunlaşmalar opportunizm deyil.

Əsas biznes dəyəri kimi artım

Müasir Qərb biznesinin mütləq fundamental dəyəri böyümənin dəyəridir. Kiçik biznes - çörək zavodu, çörək zavodu, əsrlər boyu dəyişmədən yaşayan restoran əslində biznes kimi qəbul edilmir. Biznesin əsasını böyümə arzusu, daha yaxşı isə bazarı qabaqlayan artım təşkil edir.

Baş direktor rolumda mən ildən-ilə şirkətin nə qədər böyüdüyünü, niyə 50% deyil, 30% böyüdüyünü, böyüməni təmin etmək üçün nə etməli olduğunu müzakirə etdim. gələn il, keyfiyyətcə irəliləyiş və 100 və 200% artım imkanı varmı... Zaman-zaman bu və ya digər işçi təxribatçı sual verirdi: “Niyə daha da böyümək lazımdır? Bəlkə dayanıb keyfiyyəti yaxşılaşdıraq? Yoxsa yeni texnologiyalar icad edirsiniz? Niyə daha çox müştəri, daha çox dövriyyə, daha çox işçi? Niyə biznesinizi inkişaf etdirmədən özünüzü dərk edə bilmirsiniz?” Sual təəccüblü idi və əgər səmimi cavab versəniz, cavabın olmadığını söyləməli idiniz. Artım özlüyündə qiymətlidir. Artım yoxdur - biznes mənasını itirir. Bəli, siz qərar verə bilərsiniz ki, bu il biz inkişaf etmirik, lakin texnologiya və keyfiyyətə diqqət yetiririk - ancaq yalnız irəliləyişə hazırlaşmaq və gələn il tutmaq üçün: daha çox müştəri əldə etmək, dövriyyəni artırmaq, mənfəəti artırmaq və s. p. .

Böyümə ideyasına rasional izahat verməyə çalışaraq deyə bilərik: dayansan, ölərsən, rəqiblərin səni qabaqlayar. Ancaq bu tezis tənqidə dözmür. Meqafirmaların müflisləşmə şansı kiçik və orta şirkətlərdən heç də aşağı deyil və ilk növbədə kəmiyyət deyil, keyfiyyət göstəricilərində dayanmamaq vacibdir. Oyundan kənarlaşdırılmamaq üçün heç də böyük olmaq lazım deyil, əsas odur ki, yaxşılaşaq.

Beləliklə, durmadan sürətlənən həcm artımının dəyəri iman məqaləsidir müasir biznes.

Daim sürətlənən həcm artımının dəyəri müasir biznes üçün iman məqaləsidir.

Strategiyaya inam

Müasir biznesin növbəti inamı böyümənin strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticəsi olması fikridir.

Biznesin inkişafının əsas mənbəyi biznes strategiyasıdır. Strategiyanın olmaması utancvericidir. İstedad uğrunda müharibə zamanı müsahibəyə gələn iş axtaranların gələcək işəgötürənlərinə şirkətin strategiyası ilə bağlı sual vermələri yaxşı təcrübə hesab olunurdu. Heç bir strategiyanın olmadığı və ya kifayət qədər iddialı olmadığı ortaya çıxarsa, dönüb getdilər. İnvestisiyaların cəlb edilməsi və kapitallaşmanın artması üçün strategiyanın olması əvəzsiz şərt idi.

Mən özüm bir dəfədən çox strateji sessiyalar keçirmişəm və top-menecerləri strategiya hazırlamağa ruhlandıraraq, strateq olmayanların axmaqlığını nümayiş etdirən bu sözləri demişəm: “Heç kim bizi yoldan çıxarmayacaq: hara getməyimiz bizi maraqlandırmır. ”

Strategiya nədir? Bu, şirkətin böyük məqsədlərini və bu məqsədlərə çatmaq üçün vasitələri əks etdirən şirkətin sürətləndirilmiş böyüməsi üçün uzunmüddətli konseptual plandır.

Strategiya, şirkətin iddialı məqsədlərini və bu məqsədlərə çatmaq üçün vasitələri müəyyən edən, şirkətin sürətli inkişafı üçün uzunmüddətli konseptual plandır.

Strategiyanın bir çox vacib xüsusiyyəti var: o, şirkətin nə etdiyini deyil, nəyə nail olduğunu göstərir. yox edir. Əgər coğrafi strategiya fəthdirsə Rusiya bazarı, bu o deməkdir ki, şirkət Rusiyada böyümək üçün hər cür səy göstərir, eyni zamanda Qazaxıstan və ya Belarusa layihələrdən (təchizatlardan) imtina edir, hətta taktiki cəhətdən belə hərəkətlər sərfəli görünsə belə. Bu, taktika ilə strategiya arasındakı ziddiyyətin mahiyyətidir. “Pis” – taktiki – menecerlər qısa müddətdə sərfəli olanı edir və bununla da uzunmüddətli diqqətini itirirlər. “Real” strateji menecerlər uzunmüddətli strateji məqsədlərə nail olmaq üçün qısamüddətli qazancları qurban verirlər.

Strategiya haradan gəlir? Onun komponentlərindən biri analitikdir. Çox ağıllı insanlar bazarı, onun meyllərini öyrənmək, imkanları və riskləri, sürətlə inkişaf edən potensial nişləri təhlil etmək, şirkətin güclü və zəif tərəflərinə baxmaq və ən çox hesablamaq qalibiyyət strategiyası, ən sürətli artımı təmin edə bilər.

Strategiya nə edəcəyimizi deyil, nə etməyəcəyimizi göstərir.

Eyni zamanda, analitikanın tək olmadığı da göz qabağındadır əsas mənbə Strategiyalar: Uğurlu olduğunu sübut edən bir çox strateji ideyalar mövcud məlumatlar əsasında o zaman hesablana bilməzdi. Bu o deməkdir ki, strategiyanın əsl mənbəyi sahibkarlıq intuisiyasıdır.

Strategiya ideyanın gözəlliyinə və planın möhtəşəmliyinə əsaslanır. Bir çox şirkətin böhrandan əvvəlki strategiyalarına nəzər salsanız, çoxlu sayda yuvarlaq, gözəl rəqəmlər tapa bilərsiniz: dövriyyədə bir milyard və ya bir milyard dövriyyə tezliklə gəlməyəcəksə, bir milyard kapitallaşma və ya 1000 mağaza, və ya daha tez-tez birinci yerdə... (Əlbəttə, bazar payına görə birinci yer tutmaq arzuolunandır - lakin bu mümkün deyilsə, onda siz məqsəd kimi səmərəliliyə görə birinci yeri elan edə bilərsiniz.) Dəyirmi nömrələrin sehri real strategiyanın məcburi atributudur. Bu isə bizə strateji yanaşmanın əsas xüsusiyyətini nümayiş etdirir: strateqlər reallıqdan deyil, ideyalardan başlayırlar. Çox vaxt strateq reallığa məhəl qoymur, ideyanın dünyanı müəyyən edəcəyinə dərindən inanır.

Demək olar ki, bir oliqarx tanıyıram ki, müxtəlif sahələrdə çoxlu bizneslər yaradıb. Onun bizneslərindən biri, bank Rusiya üçün unikaldır və ciddi pul gətirir; qalanların hamısı zərərlidir. Eyni zamanda, hər bir iş parlaq, gözəl bir ideya üzərində qurulur. Onlardan yalnız biri işləyirdi, qalanları yox idi. Tanıdığım oliqarx yeni biznes ideyaları icad etməyə davam edir. Ətrafdakılar şübhə ilə yanaşır və tez-tez onu tənqid edir, utopik adlandırırlar. O, buna belə cavab verir: “Mən bankı düşünəndə hamı mənim ideyamı da utopiya hesab edirdi”.

Strategiya utopiya ilə həmsərhəd olan iddialı fantaziyadır, bəzi hallarda isə utopiyadır.

Strategiya həmsərhəd olan və ya utopiya olan iddialı bir fantaziyadır.

Biznesə strateji yanaşmanın obyektiv nəticələrinə gəldikdə, daha bir neçə xarakterik cəhətləri qeyd edə bilərik.

Birinci. Strateji inkişaf ciddi investisiyalar və deməli, kreditlər tələb edir. Xarici borc almadan böyük bir şeyə nail olmaq mümkün deyil. Və buna görə strateqlər borc alırlar.

Rusiyanın ən böyük sistem inteqrator şirkətlərindən birinin baş direktoru, strateji inancların görkəmli nümayəndəsi Stanislav Malinetskinin şikayətini xatırlayıram. Ərazi rəhbərlərinin biznes planlarını dinlədikdən sonra dedi: “Niyə heç kim real inkişaf üçün pul istəmədi? Heç kim demədi: milyon ver, 10 milyon ver, 100 milyon ver – və istiqamət 30 yox, 200% artacaq... Niyə?!” Bu ifadə əks etdirir Strateqin birinci qaydası: kredit götürmək; Nə edəcəyinizi bilmirsinizsə, gəlin!

İkinci. Yaxşı strategiyanın qeyd-şərtsiz atributu alışlardır. Üzvi inkişaf həqiqətən iddialı böyüməyə nail ola bilməz. Statistikaya görə, satınalmaların 70% -i onlara qoyulan gözləntiləri doğrultmasın - fikir statistikadan daha güclüdür və buna görə də Strateqin ikinci qaydası: ehtiyacınız olub-olmamağınızdan asılı olmayaraq şirkətləri ələ keçirin; Əgər inteqrasiya edə bilmirsinizsə, rəqibinizi öldürdüyünüzə görə sevinin!

üçüncü.Ən yaxşı investisiya mənbəyi xarici investorlardır. Bu o deməkdir ki, bizə IPO lazımdır. Şirkəti ictimailəşdirin- Bu Strateqin üçüncü qaydası.

Dördüncüsü.İnvestorlar, adi insanlar kimi, çap edilmiş sözə inanırlar. Və buna görə də strateji biznes aktiv PR fəaliyyətinə meyllidir. PR kampaniyaları təkcə tələbin yaradılmasına deyil, həm də biznesin əsasında duran çox strateji ideyanın təşviqinə yönəlib. Strateji ideyanın gözəlliyi onun həyata keçirilməsi ilə yox, ətrafdakı biznes ictimaiyyətinin tanınması və heyranlığı ilə yoxlanılır. Dünyaya strategiyanız haqqında danışın - strateqin dördüncü qaydası.

Bir strateqin dörd qaydası:

1. Kredit götürün, nə üçün olduğunu bilmirsinizsə, bunu anlayın.

2. Qəbul şirkətləri; inteqrasiya edə bilməsəniz belə, rəqibinizi öldürdüyünüz üçün xoşbəxt olun.

3. Şirkəti ictimailəşdirin.

4. Strategiyanızı dünya ilə paylaşın.

İnvestorlar gələcəyə baxırlar. Onları təkcə şirkətin cari mənfəəti deyil, həm də strategiyası maraqlandırır. İddialı məqsəd (həmçinin strategiya kimi tanınır, həm də utopiya kimi tanınır) təkcə biznes sahibini və onun komandasını deyil, həm də bazarı valeh edir. Bu, özünü yerinə yetirən müsbət bir peyğəmbərlik olduğu ortaya çıxdı: "Mən böyük bir fikir yaratdım - bazar bu ideyaya inandı - biznes pul qazandı." İdeyanın həyata keçirilməsi istiqamətində ilk addımlar biznesin dəyərinin artmasına səbəb oldu (investisiya xərcləri getdi, lakin hələ ki, mənfəət yoxdur). Sahibi varlandı. Qazanan ən gəlirli şirkət deyil, ən strateji şirkət idi. Biznes rəqabəti strateji ideyaların yarışmasına çevrilib.

Biabırçı fürsətçilik

Biznes gurusları, biznes kitabları və biznes məktəbləri strateqləri təbliğ etsə də, hələ də taktiki fəaliyyət göstərən menecerlər və sahibkarlar var. Eyni zamanda, onlar tez-tez ya aşağılıq kompleksi yaşayırlar (taktiki oriyentasiyalarından utanırlar) və ya strateqləri təqlid edirlər: onlar strategiyalar hazırlayır, komandalarına, namizədlərinə və investorlarına onlar haqqında danışırlar, lakin praktikada taktiki hərəkət edirlər.

Mən belə bir biznesə zəng etməyi təklif edirəm fürsətçi(rəqiblərinə siyasi opportunist damğası vuran Engels və Lenini xatırlayın). "Oportunizm" sözü ingiliscə "imkan" sözündən gəlir. Burada nəzərdə tutulan böyük qələbələrin hansısa spekulyativ ehtimalı deyil, kiçik qələbənin praqmatik bir anlıq taktiki ehtimalıdır. Opportunistlər nə Oblomovlar, nə də çörək dükanlarının sahibləri deyillər. Onlar aktiv, yenilikçi, böyüməyə həvəsli insanlardır. Lakin onlar qlobal strateji ideyaları deyil, günün reallıqlarından irəli gələn kiçik taktiki imkanları rəhbər tuturlar.

Fürsət kiçik bir qələbə üçün praqmatik qısamüddətli taktiki fürsətdir.

İcazə verin, bu fərqi nümayiş etdirən aydın bir nümunə verim.

Nümunə 1. Bankın ərazi inkişafı: strateq və fürsətçi

Strateji bank öz ərazi inkişafını planlaşdırır. Məsləhətçilər işə götürülür (ən yaxşısı, əlbəttə ki, McKinseydir). Məsləhətçilər aparır marketinq araşdırması. Tədqiqatın nəticələrinə əsasən təqdimat hazırlanır. Rusiyanın müxtəlif bölgələrində bank xidmətlərinə olan ehtiyacların doyma qrafiklərini təqdim edir. Sonra kriteriyalar vurğulanır: “birinci üfüqdə əhalisi milyondan çox olan şəhərlərə gedirik”, “ikinci üfüqdə...”, “üçüncü üfüqdə...”. Bankın prezidenti direktorlar şurasına üzərində bayraqlar olan Rusiyanın xəritəsini gətirir. Şübhəsiz ki, ən yaxşısı göstərilir regional strategiya uğurlu regional bankın satın alınmasıdır. Rejissorlar xəritənin ətrafına toplaşır və qələbə qazanan hərbi kampaniyanı həvəslə müzakirə edirlər.

Coğrafi strategiya aqressiv, iddialı və cəlbedici olmalıdır. Əks halda bu, strategiya deyil.

Oportunist bank öz coğrafi inkişafını planlaşdırmır. Sadəcə bir gün bank müdiri idarə heyətinin sədrinə deyir ki, X müştəri bankın Samarada filialının olub-olmaması ilə maraqlanıb. Sədrin gözləri parıldayır (bəli, bu işdə də gözləri parıldayır) və təcili olaraq Samarada filial açmağı əmr edir. Eyni zamanda, filialın əvvəldən müştərisi var. Və sonra təyyarədə idarə heyətinin sədri Penzada Prima-Bankda işləyən, lakin getmək istəyən və müştəriləri apara bilən cənab İqreklə görüşür - və sədr təbii ki, bu fürsəti əldən verə bilməz və buna görə də dərhal razılaşır. İgrek ilə Penzada filial açmaq. Və sonra məlum oldu ki, bankın İT direktoru Novosibirskdəndir və orada çoxlu dostları var. O, Novosibirskdə biznesin necə sürətlə inkişaf etdiyindən danışır və əmisinin olduğunu qeyd edir maliyyə direktoru xidmət üçün banka getməyə inandıra bilən böyük bir Novosibirsk şirkəti. Baxın, Novosibirskdə artıq filial yaranıb. Və sonra tamamilə "sol" fürsət yaranır: Donetskin mərkəzindəki bina bankın mülkiyyətinə çevrilir. Sədr Ukrayna filialının açılması imkanlarının öyrənilməsi ilə bağlı göstərişlər verir (xüsusən də bəzi müştərilər Ukraynada xidmətin mümkünlüyü barədə çoxdan soruşurdular) - və indi bank beynəlxalq...

Fürsətçi bankın filiallarının qeyd olunduğu xəritənin qarşısına çıxırsan və tamamilə məntiqsiz, sistemsiz və çirkin bir mənzərə görürsən: filiallar bacardıqca sıxışıb. İstər strateqin filiallarının xəritəsi olsun!

Dəhşətli, elə deyilmi? Belə bir fürsətçi ərazi strategiyası hər hansı bir biznes məktəbində tədris edilə bilərmi? Yalnız bidətçi müasir idarəetmə bu kimi davranmağa qadirdir. Yaxşı, gözəl bir strateji fikir formalaşdırmaq yaxşı olardı: “Müştərilərimizin ardınca regionlara gedirik”– bu gözəl və hətta orijinaldır... Bəs Novosibirsk İT direktorunun əmisini bu şəkilə necə toxundurmaq olar? Və ya təyyarədə Penza bankiri ilə görüşmək? Bəlkə bir prinsip formalaşdırsınlar "Strategiyadan əvvəl insanlar"? Həm də gözəldir. Və strateji olaraq. Yalnız Donetskin əsas küçəsindəki evin bununla heç bir əlaqəsi yox idi... Amma bu cür şirnikləndirici fürsətdən istifadə etməmək günah olardı: yerləşmə yüksəliş mərhələsində mühüm amildir...

. "ECOPSY Consulting" 1988-ci ildə psixologiya professoru Vladimir Stolin tərəfindən yaradılmış konsaltinq şirkətidir. Onun adı “İQTİSADİYYAT” və “PSİXOLOGİYA” sözlərinin birləşməsindən əmələ gəlib. 1991-2001-ci illərdə ECOPSY şirkəti beynəlxalq RHR International şirkəti ilə əlaqəli idi və A-H-A International ECOPSY adlanırdı. Mən özüm 1989-cu ildə ECOPSY-ə qoşuldum və 2005-ci ildə tərəfdaş və CEO oldum. "ECOPSY" şirkəti idarəetmə və kadr konsaltinqində ixtisaslaşmışdır. 2006-2009-cu illərdə ECOPSY kadrların idarə edilməsi sahəsində çalışan konsaltinq şirkətləri arasında Ekspert informasiya agentliyinin reytinqində birinci yeri tutmuşdur. Bu kitabda təqdim olunan ideyaların əksəriyyəti ECOPSY komandası tərəfindən işlənib hazırlanmışdır və şirkətimizin nou-hauudur. Mənim fikirlərimi və EKOPSİYA ideyalarını bir-birindən ayırmaq faktiki olaraq mümkün deyil.

Kitabda demək olar ki, bütün adlar və şirkət adları məlum səbəblərdən dəyişdirilib. Üstəlik, təsvir olunan bütün hallar orijinaldır. İstisna olaraq bir neçə dünya şöhrətli şirkətin adı qalıb, mənim “ECOPSY” şirkətimin adı və hekayəmdə inkişaflarına arxalandığım indiki və keçmiş həmkarlarımın adları da birbaşa göstərilib.

Alın və yükləyin 229 ₽ (€ 3,02 )

Mark Rosin

Strategiya olmadan uğur. Çevik idarəetmə texnologiyaları

Tərcüməçi A. Kalinin

Layihə meneceri E. Qulitova

redaktor V. Podobed

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Korrektorlar E. Çudinova, M. Savina

Kompüter tərtibatı K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina MMC, 2011

Bütün hüquqlar qorunur. Bu kitabın elektron versiyasının heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan şəxsi və ya ictimai istifadə üçün İnternetdə və ya korporativ şəbəkələrdə yerləşdirmə də daxil olmaqla hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə çoxalda bilməz.

* * *

Giriş

Müşahidə və təəssürat baxımından məsləhətçi işindən zəngin iş yoxdur. Gözümün qabağından yüzlərlə şirkət keçdi – idarəçi məsləhətçinin baxışı: irili-xırdalı, rus və qərbli, özəl və dövlət. Onların həyata keçirmədiklərini - təkbaşına və mənimlə birlikdə: biznes strategiyası, yeni korporativ mədəniyyət, dəyərlər sistemi, istedadların idarə edilməsi, performansın idarə edilməsi... Biz funksional strukturu bölməyə, bölmə strukturunu isə bölməyə çevirdik. funksional olaraq, təmiri autsorsinqə ayırdıq və əksinə, təmiri udduq, təcili olaraq top menecerləri işə götürdük və onları təcili olaraq işdən çıxardıq. Mən məşhur şirkət yaradan və sonra intihar edən amerikalı bir sahibkarı yaxından tanıyırdım - səbəbləri bilinmir. Strategiya sessiyası keçirməyi planlaşdırdığımız gün öldürülən böyük sığorta şirkətinin baş direktoru üçün qiymətləndirmə apardım və sonra müstəntiq mənim qiymətləndirmə hesabatımı oxuyaraq qətli açmağa çalışdı. Tanıdığım iş adamlarından biri həbsdədir. Kimsə artıq vaxt keçirib. YUKOS-da yüksək vəzifələrdə çalışıb, oturmaq məcburiyyətində qalmadıqları üçün fəxr edənlər var. Mən iri sovet müəssisələrinin bazasında yaradılan, dövlət subsidiyaları alan və bütün bunlara baxmayaraq, müflisləşən şirkətləri gördüm, heç bir dəstək olmadan sıfırdan təşkil olunan və beş-altı ildən sonra lider bazara çevrilən şirkətləri gördüm. Mən həmçinin yüzlərlə lider tanıyıram ki, ildən-ilə təşkilatlarını qurur və onlara müxtəlif sistemlər tətbiq edirlər. Bəzi şeylər onların xeyrinə olur, bəziləri alınmır, sonra yenidən cəhd edirlər, yenidən transformasiya ideyaları ilə canlanır və onları yenidən həyata keçirirlər.

Mən tez-tez müştərilərə deyirəm ki, biz məsləhətçilər arıyıq: biz özümüz çox şey bilmirik, amma polen (bilik və təcrübə) bir şirkətdən digərinə daşıyırıq. Qərbdən Rusiyaya, telekommunikasiyadan istehsalata, özəldən dövlətə qədər. Budur, mən 20 ildir uçan, çiçəklər qoxuyan bir arıyam və sizə öyrəndiklərimi danışmaq istəyirəm.

Müşahidələrimin illəri Rusiyanın həyatında son dərəcə maraqlı bir mərhələ idi. Bu müddət ərzində Qərb rəhbərliyi Rusiyaya gəldi və Qərb ənənələri ilə tərbiyə olunan liderlər qalaktikası yetişdi.

2000-ci illərin əvvəllərində. Mən və ECOPSY-dən olan həmkarlarım bütün alüminium əritmə zavodlarına baş çəkmək və dərin icraçı qiymətləndirmə metodundan istifadə edərək əsas menecerləri qiymətləndirmək imkanı əldə etdik. Zavodlardan birində müstəsna dərəcədə inadkar, rus tipli direktiv idarəçilər komandası var idi. Gündəlik əməliyyatçılar, planın yerinə yetirilməməsinə görə icraat, heç kim söyüş olmadan heç nə başa düşmür - amma biz işçilərə qayğı göstəririk və işçilər bizi sevirlər (bu tip menecerlərə Böyük Rusiyada, bütün regional istehsal müəssisələrində rast gəlmək olar) . Səfərimizdən qısa müddət sonra avstraliyalı Cek Hayner zavodun baş direktoru oldu. O, rus dilini bilməyən ən savadlı, ən şirin, ən ağıllı insan idi. Təcrübə, açığını desəm, həddindən artıq idi. Avstraliyalı rus zavodunu necə idarə edə bilər? O, hakimiyyətin əlinə keçməyə öyrəşmiş və ənənəvi rus avtoritar üslubunda idarə edən rus istehsalat işçiləri ilə hansı ümumi dil tapa bilər - hətta tərcüməçi vasitəsilə də?

Onun təyinatından iki il sonra mən və həmkarlarım yenidən bu zavodda olduq və eyni əsas rəhbərlərlə - direktorlarla söhbət etdik. Hamısı ingilis dilini öyrənir, işçilərin mükafatlandırılması və cəlb edilməsi məsələlərini müzakirə edir, tabeliyində olanları dinləməyə çalışır, təşəbbüs oyatır, rəy verir, kouçinq vasitəsilə istedadları inkişaf etdirirdi... Bütün bunlar nağıl kimi görünürdü. Bununla belə, faktlar öz sözünü deyir: rus dilini bilməyən Hayner 2 ildən az müddətdə istehsal direktorlarını öz inancına çevirə bildi. Belə bir dramatik dəyişiklik təsəvvür edilə bilməzdi. Deməli, öz ölkələrində peyğəmbərlər yoxdurmu? Rus-sovet xalqı ideologiyaya acdırmı? İdeallar boşluğunda bu qədər uzun müddət yaşamaq mümkün deyilmi? Qərb menecmenti hətta təcrübəli rus istehsalat işçilərinin də aşılandığı parlaq humanist təlim oldu. Haynerin əla iş nəticələri göstərdiyini deyə bilmərəm - o, çox uzun müddət zavodun baş direktoru vəzifəsində çalışmadı və çox şey edə bilmədi. Lakin top-menecerlərin fikirlərini dəyişdirmək onun görkəmli nailiyyəti idi.

Hayner əsl missioner idi. O, direktorları şəhərdən kənara çıxardı və şəxsən onlara təlimlər keçirdi. O, onlara liderliyin, motivasiyanın, nümayəndə heyətinin verilməsinin və fəaliyyətlərinin prioritetləşdirilməsinin əsaslarını öyrətdi. Təbii ki, biz SMART məqsədləri və “təcili vacibdir” sxemi olmadan edə bilməzdik. Haynerin missioner şövqü onun ana şirkətin snob Moskva menecerləri ilə münasibətlərini korladı - onlar hər şeyi özlərinin bildiklərinə inanırdılar. Mən Ceki mərkəzi ofislə qarşılıqlı əlaqələrini yaxşılaşdırmağa yönəlmiş bir neçə kouçinq sessiyası ilə təmin etmək mənə qismət oldu. Mən ona dedim: “Sən özünü Afrikaya yerliləri Qərb rəhbərliyinin həqiqi inancına çevirmək üçün gəlmiş missioner kimi aparırsan. Bu fabrikdə olur, amma Moskvada deyil. Moskvada müəllim rolundan əl çəkməlisən”. Mənim təklif etdiyim həmin Qərb idarəçiliyinin ideologiyasına tamamilə uyğun gəlir. Hayner məni eşitdi və Moskvada növbəti görüşdə ayağa qalxaraq rus həmkarlarından nə qədər çox şey öyrəndiyini və onların fikirlərinin onun üçün nə qədər dəyərli olduğunu söylədi. Əvvəlcə Moskva top-menecerləri başa düşmədilər, sonra əridilər.

Əgər əlli yaşlı istehsalat kişiləri Qərb menecmentinin ideyaları ilə aşılanmışdısa, onda Qərb şirkətlərinə satıcı, katibə, tərcüməçi kimi işləməyə gələn, öz əcnəbi rəhbərlərinə baxan, oxuyan, təhsil alan gənc oğlan və qızlar haqqında nə deyə bilərik. çox tez karyera qurdular, özləri patron oldular və sonra Rusiya şirkətlərində yüksək vəzifələrə getdilər! Təbii ki, onlar şirkətlərin effektiv idarə edilməsi haqqında Əsl Təlimin ömürlük davamçılarına çevrildilər və rus dilində tərcüməsi olmayan bir lüğətə öyrəşdilər: iştirak, öhdəlik, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, səlahiyyətləndirmə... Onlar bir-biri ilə ingilis dilində danışmalı idilər. .

Bəxtim gətirdi: Qərb idarəçiliyinin Rusiya torpağına necə gəldiyini gördüm. Üstəlik, mən özüm də təvazökar gücümlə onun kök salmasına kömək etdim.

Menecmentə Qərb yanaşmalarını tətbiq etmək üçün ağıllı və yöndəmsiz, uğurlu və uğursuz cəhdləri müşahidə etmək mənə bu təlimin mahiyyətini açdı, idarəetməyə Qərb yanaşmasının nə qədər vahid olduğunu göstərdi (fərdi nəzəriyyələrin bütün müxtəlifliyinə baxmayaraq), onun gücünü nümayiş etdirdi və eyni zamanda. onun məhdudiyyətlərini vaxt. Onilliklər ərzində apardığım konsaltinq işi mənə Qərb texnologiyalarının necə tətbiq oluna biləcəyini anlamağa kömək etdi ki, onların təsiri olsun.

Eyni zamanda yüzlərlə və yüzlərlə “səhv” hallar görmüşəm ki, onlar da nəzəriyyənin əksinə olaraq işləyir. Mən strateji olmayan, cəlb olunmayan, düzgün sistemlər qurmayan, KPI-ləri tətbiq etməyən, “liderlik” sözünü yaxşı başa düşməyən menecerləri müşahidə etmişəm – və bu menecerlər və onların şirkətləri bir çox hallarda belədir. , qeyri-adi təsirli. Mən özüm RHR İnternational Qərb konsaltinq şirkətində işlədiyimdən və oxuduğumdan, Qərb menecmentinin Əsl Təlimlərinin davamçısı olduğumdan, təkcə məsləhətçi deyil, həm də təlimçi kimi işlədiyim üçün, ölkəmizin bütün guşələrində rus menecerlərə menecment üzrə dərs demişəm. uzun müddət bu halları istisna hesab etdim. Bir neçə il əvvəl mən başa düşdüm ki, bu istisnalar ümumi xüsusiyyətlərə malikdir və idarəetməyə unikal və özünəməxsus şəkildə effektiv yanaşma ilə seçilir - eyni zamanda vahid və təəccüblü şəkildə hələ heç kim tərəfindən təsvir olunmayıb! Mən bu yanaşma adlandırdım fürsətçiəksinə strateji. Bəli, məndən əvvəl yalnız yanlış və ya heç bir yanaşmanın olmaması kimi qəbul edilən daxili məntiqə malik, çox təsirli, indiyə qədər naməlum olan idarəetmə yanaşmasını kəşf etdiyimi və təsvir etdiyimi iddia etmək cəsarəti var.

Bu kitabdakı bəzi fikirləri ictimaiyyətə ilk dəfə təqdim edəndə bir qadın yanıma gəldi və dedi: “Fürsətçi olmaq hüququna görə təşəkkür edirəm”. Bu, gözəl ifadədir: bəli, mən öz vəzifəmi menecerlərə fürsətçilik hüququ vermək, biznesə fürsətçi yanaşmanın da təsirli ola biləcəyini göstərmək kimi görürəm.

Tərcüməçi A. Kalinin

Layihə meneceri E. Qulitova

redaktor V. Podobed

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Korrektorlar E. Çudinova, M. Savina

Kompüter tərtibatı K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina MMC, 2011

Bütün hüquqlar qorunur. Bu kitabın elektron versiyasının heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan şəxsi və ya ictimai istifadə üçün İnternetdə və ya korporativ şəbəkələrdə yerləşdirmə də daxil olmaqla hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə çoxalda bilməz.

Giriş

Müşahidə və təəssürat baxımından məsləhətçi işindən zəngin iş yoxdur. Gözümün qabağından yüzlərlə şirkət keçdi – idarəçi məsləhətçinin baxışı: irili-xırdalı, rus və qərbli, özəl və dövlət. Onların həyata keçirmədiklərini - təkbaşına və mənimlə birlikdə: biznes strategiyası, yeni korporativ mədəniyyət, dəyərlər sistemi, istedadların idarə edilməsi, performansın idarə edilməsi... Biz funksional strukturu bölməyə, bölmə strukturunu isə bölməyə çevirdik. funksional olaraq, təmiri autsorsinqə ayırdıq və əksinə, təmiri udduq, təcili olaraq top menecerləri işə götürdük və onları təcili olaraq işdən çıxardıq. Mən məşhur şirkət yaradan və sonra intihar edən amerikalı bir sahibkarı yaxından tanıyırdım - səbəbləri bilinmir. Strategiya sessiyası keçirməyi planlaşdırdığımız gün öldürülən böyük sığorta şirkətinin baş direktoru üçün qiymətləndirmə apardım və sonra müstəntiq mənim qiymətləndirmə hesabatımı oxuyaraq qətli açmağa çalışdı. Tanıdığım iş adamlarından biri həbsdədir. Kimsə artıq vaxt keçirib. YUKOS-da yüksək vəzifələrdə çalışıb, oturmaq məcburiyyətində qalmadıqları üçün fəxr edənlər var. Mən iri sovet müəssisələrinin bazasında yaradılan, dövlət subsidiyaları alan və bütün bunlara baxmayaraq, müflisləşən şirkətləri gördüm, heç bir dəstək olmadan sıfırdan təşkil olunan və beş-altı ildən sonra lider bazara çevrilən şirkətləri gördüm. Mən həmçinin yüzlərlə lider tanıyıram ki, ildən-ilə təşkilatlarını qurur və onlara müxtəlif sistemlər tətbiq edirlər. Bəzi şeylər onların xeyrinə olur, bəziləri alınmır, sonra yenidən cəhd edirlər, yenidən transformasiya ideyaları ilə canlanır və onları yenidən həyata keçirirlər.

Mən tez-tez müştərilərə deyirəm ki, biz məsləhətçilər arıyıq: biz özümüz çox şey bilmirik, amma polen (bilik və təcrübə) bir şirkətdən digərinə daşıyırıq. Qərbdən Rusiyaya, telekommunikasiyadan istehsalata, özəldən dövlətə qədər. Budur, mən 20 ildir uçan, çiçəklər qoxuyan bir arıyam və sizə öyrəndiklərimi danışmaq istəyirəm.

Müşahidələrimin illəri Rusiyanın həyatında son dərəcə maraqlı bir mərhələ idi. Bu müddət ərzində Qərb rəhbərliyi Rusiyaya gəldi və Qərb ənənələri ilə tərbiyə olunan liderlər qalaktikası yetişdi.

2000-ci illərin əvvəllərində. Mən və ECOPSY-dən olan həmkarlarım bütün alüminium əritmə zavodlarına baş çəkmək və dərin icraçı qiymətləndirmə metodundan istifadə edərək əsas menecerləri qiymətləndirmək imkanı əldə etdik. Zavodlardan birində müstəsna dərəcədə inadkar, rus tipli direktiv idarəçilər komandası var idi. Gündəlik əməliyyatçılar, planı yerinə yetirmədiyinə görə icraat, heç kim söyüş olmadan heç nə başa düşmür - amma biz işçilərə qayğı göstəririk və işçilər bizi sevirlər (bu tip menecerlərə Böyük Rusiyada, bütün regional istehsal müəssisələrində rast gəlmək olar) . Səfərimizdən qısa müddət sonra avstraliyalı Cek Hayner zavodun baş direktoru oldu. O, rus dilini bilməyən ən savadlı, ən şirin, ən ağıllı insan idi. Təcrübə, açığını desəm, həddindən artıq idi. Avstraliyalı rus zavodunu necə idarə edə bilər? O, hakimiyyətin əlinə keçməyə öyrəşmiş və ənənəvi rus avtoritar üslubunda idarə edən rus istehsalat işçiləri ilə hansı ümumi dil tapa bilər - hətta tərcüməçi vasitəsilə də?

Onun təyinatından iki il sonra mən və həmkarlarım yenidən bu zavodda olduq və eyni əsas rəhbərlərlə - direktorlarla söhbət etdik. Hamısı ingilis dilini öyrənir, işçilərin mükafatlandırılması və cəlb edilməsi məsələlərini müzakirə edir, tabeliyində olanları dinləməyə çalışır, təşəbbüs oyatır, rəy verir, kouçinq vasitəsilə istedadları inkişaf etdirirdi... Bütün bunlar nağıl kimi görünürdü. Bununla belə, faktlar öz sözünü deyir: rus dilini bilməyən Hayner 2 ildən az müddətdə istehsal direktorlarını öz inancına çevirə bildi. Belə bir dramatik dəyişiklik təsəvvür edilə bilməzdi. Deməli, öz ölkələrində peyğəmbərlər yoxdurmu? Rus-sovet xalqı ideologiyaya acdırmı? İdeallar boşluğunda bu qədər uzun müddət yaşamaq mümkün deyilmi? Qərb menecmenti hətta təcrübəli rus istehsalat işçilərinin də aşılandığı parlaq humanist təlim oldu. Haynerin əla iş nəticələri göstərdiyini deyə bilmərəm - o, çox uzun müddət zavodun baş direktoru vəzifəsində çalışmadı və çox şey edə bilmədi. Lakin top-menecerlərin fikirlərini dəyişdirmək onun görkəmli nailiyyəti idi.

Hayner əsl missioner idi. O, direktorları şəhərdən kənara çıxardı və şəxsən onlara təlimlər keçirdi. O, onlara liderliyin, motivasiyanın, nümayəndə heyətinin verilməsinin və fəaliyyətlərinin prioritetləşdirilməsinin əsaslarını öyrətdi. Təbii ki, biz SMART məqsədləri və “təcili vacibdir” sxemi olmadan edə bilməzdik. Haynerin missioner şövqü onun ana şirkətin snob Moskva menecerləri ilə münasibətlərini korladı - onlar hər şeyi özlərinin bildiklərinə inanırdılar. Mən Ceki mərkəzi ofislə qarşılıqlı əlaqələrini yaxşılaşdırmağa yönəlmiş bir neçə kouçinq sessiyası ilə təmin etmək mənə qismət oldu. Mən ona dedim: “Sən özünü Afrikaya yerliləri Qərb rəhbərliyinin həqiqi inancına çevirmək üçün gəlmiş missioner kimi aparırsan. Bu fabrikdə olur, amma Moskvada deyil. Moskvada müəllim rolundan əl çəkməlisən”. Mənim təklif etdiyim həmin Qərb idarəçiliyinin ideologiyasına tamamilə uyğun gəlir. Hayner məni eşitdi və Moskvada növbəti görüşdə ayağa qalxaraq rus həmkarlarından nə qədər çox şey öyrəndiyini və onların fikirlərinin onun üçün nə qədər dəyərli olduğunu söylədi. Əvvəlcə Moskva top-menecerləri başa düşmədilər, sonra əridilər.

Əgər əlli yaşlı istehsalat kişiləri Qərb menecmentinin ideyaları ilə aşılanmışdısa, onda Qərb şirkətlərinə satıcı, katibə, tərcüməçi kimi işləməyə gələn, öz əcnəbi rəhbərlərinə baxan, oxuyan, təhsil alan gənc oğlan və qızlar haqqında nə deyə bilərik. çox tez karyera qurdular, özləri patron oldular və sonra Rusiya şirkətlərində yüksək vəzifələrə getdilər! Təbii ki, onlar şirkətlərin effektiv idarə edilməsi haqqında Əsl Təlimin ömürlük davamçılarına çevrildilər və rus dilində tərcüməsi olmayan bir lüğətə öyrəşdilər: iştirak, öhdəlik, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, səlahiyyətləndirmə... Onlar bir-biri ilə ingilis dilində danışmalı idilər. .

Bəxtim gətirdi: Qərb idarəçiliyinin Rusiya torpağına necə gəldiyini gördüm. Üstəlik, mən özüm də təvazökar gücümlə onun kök salmasına kömək etdim.

Menecmentə Qərb yanaşmalarını tətbiq etmək üçün ağıllı və yöndəmsiz, uğurlu və uğursuz cəhdləri müşahidə etmək mənə bu təlimin mahiyyətini açdı, idarəetməyə Qərb yanaşmasının nə qədər vahid olduğunu göstərdi (fərdi nəzəriyyələrin bütün müxtəlifliyinə baxmayaraq), onun gücünü nümayiş etdirdi və eyni zamanda. onun məhdudiyyətlərini vaxt. Onilliklər ərzində apardığım konsaltinq işi mənə Qərb texnologiyalarının necə tətbiq oluna biləcəyini anlamağa kömək etdi ki, onların təsiri olsun.

Eyni zamanda yüzlərlə və yüzlərlə “səhv” hallar görmüşəm ki, onlar da nəzəriyyənin əksinə olaraq işləyir. Mən strateji olmayan, cəlb olunmayan, düzgün sistemlər qurmayan, KPI-ləri tətbiq etməyən, “liderlik” sözünü yaxşı başa düşməyən menecerləri müşahidə etmişəm – və bu menecerlər və onların şirkətləri bir çox hallarda belədir. , qeyri-adi təsirli. Mən özüm RHR İnternational Qərb konsaltinq şirkətində işlədiyimdən və oxuduğumdan, Qərb menecmentinin Əsl Təlimlərinin davamçısı olduğumdan, təkcə məsləhətçi deyil, həm də təlimçi kimi işlədiyim üçün, ölkəmizin bütün guşələrində rus menecerlərə menecment üzrə dərs demişəm. uzun müddət bu halları istisna hesab etdim. Bir neçə il əvvəl mən başa düşdüm ki, bu istisnalar ümumi xüsusiyyətlərə malikdir və idarəetməyə unikal və özünəməxsus şəkildə effektiv yanaşma ilə seçilir - eyni zamanda vahid və təəccüblü şəkildə hələ heç kim tərəfindən təsvir olunmayıb! Mən bu yanaşma adlandırdım fürsətçiəksinə strateji. Bəli, məndən əvvəl yalnız yanlış və ya heç bir yanaşmanın olmaması kimi qəbul edilən daxili məntiqə malik, çox təsirli, indiyə qədər naməlum olan idarəetmə yanaşmasını kəşf etdiyimi və təsvir etdiyimi iddia etmək cəsarəti var.

Ölkə Dan Rozinin musiqi istedadları haqqında vokal televiziya layihələri sayəsində öyrəndi. 18 yaşında gənc STS kanalında "Uğur" şousunun iştirakçısı oldu. Və 19 yaşında Soçidə gənc ifaçılar üçün "Yeni dalğa 2018" müsabiqəsinin qalibi oldu. Nüfuzlu şouda qazanılan qələbə artıq karyerasına uğurla başlayan gənc rəssamı ruhlandırıb: o, Şçepkin Teatr Məktəbində oxuyur, musiqi yazır, çoxlu çıxış edir, qastrollarda olur, filmlərdə çəkilir.

Uşaqlıq və gənclik

Dan 20 aprel 1999-cu ildə Moskvada anadan olub. Ata - Zaxar Rozin, aktyor və teleaparıcı. Ana - İnna Luneva, jurnalist, teleaparıcı.

"Mən astronavt olmaq istəyirdim, amma valideynlərim məni uşaqlıqdan musiqiçi kimi böyütdülər" dedi müğənni özü haqqında "Yeni Dalğa" müsabiqəsinin sorğusunda.

Uşaq əslində musiqiyə erkən maraq göstərdi: klassikləri dinləməyi çox sevirdi və 4 yaşında özü musiqi yazmağa başladı və onun sözlərinə görə, hələ də bu prosesdən həzz alır.

Tezliklə istedadlı oğlan musiqi məktəbinə fortepiano oxumağa getdi. Təhsili ilə paralel olaraq müxtəlif tədbirlərdə iştirak edir yaradıcılıq müsabiqələri, uşaq oyunları, dilləri öyrənir - ingilis və ivrit, müstəqil gitara ifa etməyi və s. musiqi alətləri.

2012-ci ildə Dan musiqili filmlər istehsal edən Stage Entertainment Russia şirkəti ilə işləməyə başladı və “The Sound of Music”in istehsalında oynadı. 14 yaşında gənc aktyor "Səs" televiziya layihəsinin ilk mövsümünün kastinqində iştirak etdi. Uşaqlar”, lakin “Kor Dinləmələr” mərhələsinə çata bilmədi.

2014-cü ildə gənc Dövlət Estrada və Caz İncəsənəti Musiqi Məktəbinə (GMUEDI) daxil olub və 2016-cı ildə institutu bitirib. Və həmin il Şçepkin adına Ali Teatr Məktəbinin (V. İ. Korşunovun emalatxanası) tələbəsi oldu.

yaradılış

Gənc rəssamın yaradıcı tərcümeyi-halı demək olar ki, uşaqlıqdan başlasa da, yetkinlik yaşına çatdıqda ona populyarlıq gəlir.

2017-ci ilin noyabr ayında həvəskar musiqiçi STS telekanalında 16 istedadlı vokalçının ən yaxşı adı uğrunda mübarizə aparmaq üçün səhnəyə çıxdığı "Uğur" şousunun iştirakçısı oldu. Televiziya layihəsində Dan qrupun "New York", "Way Down We Go" kimi məşhur mahnılarını və digər hitləri ifa etdi.

Dan dərhal ona kök salan və qeyd-şərtsiz qələbəsinə inanan yüz minlərlə pərəstişkarı qazandı. Bəlkə də bu baş verərdi, amma Dan bir ay sonra şounu tərk etdi və Broadway Dreams Foundation New York layihəsində iştirak etmək üçün ABŞ-a uçdu.

“Mənim bir arzum var idi – Broadway-də çıxış etmək... Mən geri qayıtmaq və daha da yaxşı oxumaq üçün uçdum!” – müsabiqə iştirakçısı Facebook səhifəsində yazıb.

Belə ki, Dan 18 yaşında əfsanəvi Brodvey səhnəsində New York music hall ulduzu Kapatiya Cenkinslə duet oxuyub.

“Zal mənim haqqımda pıçıldayan prodüserlərlə dolu idi: “... Rusiyadan? ... Belə caz vokalları ilə? ... Belə ingilis dili ilə? ...Zarafat edirsiniz? Və sonra - ayaqda alqışlar...! Mənə! 18 yaşlı oğlanın böyük caz ifaçısı tərəfindən qucaqlanması!!! Bu, təəssürat deyilmi?!” deyə müğənni bu qalibiyyət anlarını xatırlayır.

Dan Rozinin 2018-ci ildə Yeni Dalğada çıxışı

Gənc oğlan Nyu Yorka aşiq olub. Onun sözlərinə görə, bu şəhər onu 20-ci əsrin əvvəllərində çox sevdiyi atmosferə qərq edir:

“Cazın başlanğıcı! Bluesun başlanğıcı! İncil musiqisinin başlanğıcı. Müasir musiqidə nəfəs aldığımız hər şeyin başlanğıcı!”

2018-ci ildə Dan böyük şöhrət yolunda daha bir addım atdı - o, gənc ifaçılar üçün nüfuzlu "Yeni Dalğa 2018" müsabiqəsinin qalibi və tarixin ən gənci oldu.

Bu il vokal müsabiqəsində dünyanın 10 ölkəsindən 15 iştirakçı iştirak edib: Azərbaycan, İtaliya, Bolqarıstan, Qazaxıstan, Ukrayna, Yunanıstan, Ermənistan və s. Rozin rəqibini cəmi 1 xal qabaqlamışdı (bütün müsabiqə üzrə ümumi xal əsasında). Müğənninin sözlərinə görə, ona qalib gəlməyə namuslu əmək və fədakarlıq kömək edib.

Şəxsi həyat

Profillərdə gənc ulduz sevgilisinin olmadığını etiraf edir. Amma azarkeşlər, abunələrə görə "Instagram", bol. Gənc pərəstişkarları kumirlərinin yeni fotolarını bəyənməkdən məmnundurlar. Hələlik o, bütün qayğı və məhəbbəti sevimli ev heyvanına - pişik Timofeyə verir, onun üçün o, ailənin eyni üzvüdür.

IN boş vaxt gənc dilləri - italyan və fransız dillərini öyrənir. Oxumağı sevir (sevimli müəllif - , və başqaları), xokkey və spagetti Bolonez.

Dan Rozin indi

“Yeni Dalğa” qalibinin yaxın planlarına debüt albomunu buraxmaq daxildir.

“Mənim planlarım sadədir, lakin möhtəşəmdir! Başlamaq üçün, öz şousunuzu və performansınızı göstərin, sonra görəcəyik! Mən də onunla duet oxumaqdan məmnun olaram: o, mənim üçün kumirdir və örnəkdir”, - deyə müğənni bildirib.

Gəncin yaradıcılıq planları həqiqətən də iddialıdır. Axı onların təkcə musiqi üçün yeri yoxdur. Dan aktyor olmaq üçün təhsil alır və teatr və kinoda karyerasını ciddi şəkildə inkişaf etdirir. O, hazırda 2019-cu ildə ekranlara çıxacaq Aleksey Frandettinin “Mənim xoşbəxtliyim” döyüş dramını çəkir. Rozinin səsi də filmdə görünür: müğənni saundtreklərdən birini ifa edir.

Çox keçmədi ki, səhifəmdə

Qalib beynəlxalq müsabiqə“Yeni dalğa” müsabiqəsinin münsiflər heyətinin sədri Dan Rozin Soçidə “Yeni dalğa”nın gənc ifaçılarının mətbuat konfransında jurnalistlərə bildirib ki, Rusiyadan olan finalçı İqor Krutoy olub.

“Birinci yeri (tutdu) Dan Rozin. İkinci yeri erməni ifaçı (Gevorq Harutyunyan) və Daria Antonyuk bölüşüblər. Üçüncü yer isə yunan müğənnisidir (Demi),” Krutoy bildirib.

Dan Rozin, tamaşalar, mahnı və video

Builki müsabiqə sona qədər maraqlı keçdi - yalnız üçüncü və sonuncu yarış günündə favoritlərin adına aydınlıq gəldi. Bundan əvvəl yerli şou-biznesin ulduzlarının təmsil olunduğu münsiflər heyəti heç kimə lider olmaq şansı verməyərək iştirakçıları çox fərqli qiymətləndirirdi.

Son sınaqlardan sonra Rozin əvvəlcə ilk üçlüyün yanında yer tutsa da, birdən-birə liderliyi ələ keçirdi. Nəticədə yerlər aşağıdakı kimi bölüşdürüldü: Den Rozin “Yeni Dalğa 2018”in qalibi oldu; İkinci yeri də Rusiyadan olan müsabiqə iştirakçısı Daria Antonyuk tutdu - qız "Səs" layihəsində iştirak etdikdən sonra ictimaiyyətə tanışdır. Üçüncü yeri Ermənistandan olan ifaçı Gevorq Arutyunyan tutub. Müsabiqənin favoriti hesab edilən Yunanıstanlı müğənni Demi finalda dördüncü yerdə qərarlaşıb.

Dan Rozin vokalının gücü və səhnədə özünü saxlamaq bacarığı ilə tamaşaçıları heyran etdi. Oğlanın cəmi 19 yaşı var, amma onda siz artıq səhnənin əsl kralının başlanğıcını görə bilərsiniz. Yaradıcılıq onun adi gözlə görünən həyat tərzidir.

Dan Rozin, New Wave 2018-də çıxış, video:

Dan Rozin, tərcümeyi-halı

Adı: Dan Rozin
Doğum tarixi: 20 aprel 1999-cu il
Bürc: Qoç
Yaş: 19
Doğulduğu yer: Moskva, Rusiya
Fəaliyyət: müğənni, aktyor, "Uğur" şousunun iştirakçısı, "Yeni Dalğa 2018" müsabiqəsinin qalibi
Etiketlər: müğənni
Ailə vəziyyəti: subay

Ölkə Dan Rozinin musiqi istedadları haqqında vokal televiziya layihələri sayəsində öyrəndi. 18 yaşında gənc STS kanalında "Uğur" şousunun iştirakçısı oldu. Və 19 yaşında Soçidə gənc ifaçılar üçün "Yeni dalğa 2018" müsabiqəsinin qalibi oldu. Nüfuzlu şouda qazanılan qələbə artıq karyerasına uğurla başlayan gənc rəssamı ruhlandırıb: o, Şçepkin Teatr Məktəbində oxuyur, musiqi yazır, çoxlu çıxış edir, qastrollarda olur, filmlərdə çəkilir.

yaradılış

Gənc rəssamın yaradıcı tərcümeyi-halı demək olar ki, uşaqlıqdan başlasa da, yetkinlik yaşına çatdıqda ona populyarlıq gəlir.

2017-ci ilin noyabr ayında həvəskar musiqiçi STS telekanalında 16 istedadlı vokalçının ən yaxşı adı uğrunda mübarizə aparmaq üçün səhnəyə çıxdığı "Uğur" şousunun iştirakçısı oldu. Televiziya layihəsində Dan Frank Sinatranın "Nyu York", Kaleonun "Way Down We Go" və digər hitləri kimi məşhur mahnıları ifa etdi.

Dan dərhal ona kök salan və qeyd-şərtsiz qələbəsinə inanan yüz minlərlə pərəstişkarı qazandı. Bəlkə də bu baş verərdi, amma Dan bir ay sonra şounu tərk etdi və Broadway Dreams Foundation New York layihəsində iştirak etmək üçün ABŞ-a uçdu.

"Mənim bir arzum var idi - Broadway-də çıxış etmək... Mən geri qayıtmaq və daha da yaxşı oxumaq üçün uçdum!"

Belə ki, Dan 18 yaşında əfsanəvi Brodvey səhnəsində New York music hall ulduzu Kapatiya Cenkinslə duet oxuyub.

“Zal mənim haqqımda pıçıldayan prodüserlərlə dolu idi: “... Rusiyadan? ... Belə caz vokalları ilə? ... Belə ingilis dili ilə? ...Zarafat edirsiniz? Və sonra - ayaqda alqışlar...! Mənə! 18 yaşlı oğlanın böyük caz ifaçısı tərəfindən qucaqlanması!!! Bu, təəssürat deyilmi?!” deyə müğənni bu qalibiyyət anlarını xatırlayır.

Gənc oğlan Nyu Yorka aşiq olub. Onun sözlərinə görə, bu şəhər onu 20-ci əsrin əvvəllərində çox sevdiyi atmosferə qərq edir:

“Cazın başlanğıcı! Bluesun başlanğıcı! İncil musiqisinin başlanğıcı. Müasir musiqidə nəfəs aldığımız hər şeyin başlanğıcı!”

2018-ci ildə Dan böyük şöhrət yolunda daha bir addım atdı - o, gənc ifaçılar üçün nüfuzlu "Yeni Dalğa 2018" müsabiqəsinin qalibi və tarixin ən gənci oldu.

Şəxsi həyat

Profillərdə gənc ulduz sevgilisinin olmadığını etiraf edir. Ancaq İnstaqramdakı abunələrə görə, çoxlu fanat var. Gənc pərəstişkarları kumirlərinin yeni fotolarını bəyənməkdən məmnundurlar. Hələlik o, bütün qayğı və məhəbbəti sevimli ev heyvanına - pişik Timofeyə verir, onun üçün o, ailənin eyni üzvüdür.