flarione.ru → Əlavə gəlir

Planın icrası isteğe bağlı fəaliyyətdir. Faktiki təhlili planlaşdırın

İDARƏETMƏ UÇOTU. QALDIQ BİLİKLƏRİN SERTİFİKATLANMASI ÜÇÜN NƏZARƏT VƏ ÖLÇÜM MATERİALLARI

QALDIQ BİLİKLƏRİN SERTİFİKATLANMASI ÜÇÜN NƏZARƏT VƏ ÖLÇÜM MATERİALLARI

intizam üzrə:

İDARƏETMƏ UÇOTU

ixtisası üzrə: 080109 “Mühasibat uçotu, təhlil və audit”,

əyani və qiyabi təhsil

Qalıq biliklərin sertifikatlaşdırılması üçün testlər

1. Fəaliyyət növünə görə təşkilatın gəliri aşağıdakılardan əldə edilən gəlirlərə bölünür:

1) istehsal fəaliyyəti;

2) kommersiya və satış fəaliyyəti;

3) əsas, maliyyə və investisiya fəaliyyəti;

4) təchizat və satınalma fəaliyyəti.

2. Yarama mənbələrinə əsasən təşkilatın gəlirləri aşağıdakılardan əldə edilən gəlirlərə bölünür:

1) öz kapitalı;

2) borc kapitalı;

3) öz və borc kapitalı;

4) məhsulların (işlərin, xidmətlərin) satışı və digər gəlirlər.

3. Vergitutmanın xarakterinə görə təşkilatın gəliri gəlirlərə bölünür:

1) vergiyə cəlb olunanlar;

2) vergiyə cəlb edilməyən;

3) vergitutma obyekti olan və olmayan;

4) nominal və real.

4. İnflyasiya prosesinin təsirinə görə təşkilatın gəlirləri aşağıdakılara bölünür:

1) əvvəlki dövr:

2) hesabat dövrü;

3) hesabat və planlaşdırma dövrü;

4) nominal və real.

5. Yaranma müddətindən asılı olaraq təşkilatın gəliri aşağıdakılardan əldə edilən gəlirlərə bölünür:

1) əməliyyat fəaliyyəti;

2) qeyri-əməliyyat fəaliyyəti;

3) əməliyyat və qeyri-əməliyyat fəaliyyəti;

4) əvvəlki, hesabat və planlaşdırma dövrləri.

6. Şirkətdaxili hesablamanın əsas prinsiplərinə aşağıdakılar daxildir:

1) struktur bölmələrinin əməliyyat, istehsal və əmlak müstəqilliyi; göstəricilərin texniki-iqtisadi planlaşdırılması; təsərrüfatdaxili uçot və hesabat; performans nəticələrinin təhlili və nəzarəti; maddi və mənəvi həvəsləndirmələr;

2) təşkilat və onun struktur bölmələri üçün bütövlükdə plan qiymətlərinin müəyyən edilməsi; transfer qiymətlərinin müəyyən edilməsi;

3) büdcələrin və təsərrüfatdaxili hesabatların tərtib edilməsi.

7. Təşkilatın istehsal strukturu aşağıdakıları əks etdirir:

1) təşkilatın ştat cədvəli;

2) istehsalat şöbələrinin rəhbərlərinin davranış xətti;

3) istehsal növləri, sexlərin, xidmətlərin tərkibi və strukturu, onların gücü, tikinti formaları və əlaqələri;

4) istehsalın hər bir elementinin məsrəf və gəlirlərinin tərkibi və strukturu.

8. Müəssisənin təşkilati strukturu öz əksini tapır:

1) təşkilatın ştat cədvəlində;

2) satış büdcəsində;

3) əsaslı tikinti idarəsində;

4) proqnoz balansında.

9. Xətti nəzarət:

1) yuxarı səviyyələrin aşağı səviyyələrə tabe olması;

2) struktur bölmələr arasında bərabərhüquqlu münasibətlərin yaradılması;

3) üfüqi nəzarət;

4) şaquli nəzarət.

10. Funksional idarəetmə:

1) fəaliyyətin fərdi funksiyalarının idarə edilməsi;

2) yuxarı eşelon aşağı eşelonların hamısını və ya bir hissəsini, lakin yalnız bir funksiya çərçivəsində idarə etdikdə;

3) bir şəxs və ya bölmənin müxtəlif funksiyalar üzrə müxtəlif rəhbərləri ola bildikdə;

11. Xətti-funksional idarəetmə:

1) xətti bölmələr əsas fəaliyyətlə məşğul olduqda və ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələr onlara xidmət göstərdikdə;

2) idarəetmənin ixtisaslaşması və komandanlıq birliyi prinsiplərinin birləşməsinin təmin edilməsi;

3) yuxarı səviyyələrin və funksional bölmələrin göstəriş və əmrlərinin aşağı idarəetmə səviyyələri tərəfindən yerinə yetirilməsi;

4) yuxarıda göstərilən bütün cavablar.

12. İdarəetmə təşkilatının matris forması:

1) məqsədlərə çatmağa yönəlmiş bir sıra işlərin inteqrasiyası;

2) konkret istehsal problemlərinin həlli üçün funksional bölmələrlə yanaşı paralel xüsusi qurumların (layihə qruplarının) təşkili;

3) layihə menecerləri və funksional şöbələrin rəhbərləri arasında qarşılıqlı əlaqəni təmin edən üfüqi və şaquli idarəetmə xətlərinin kəsişməsi;

4) yuxarıda göstərilən bütün cavablar.

13. Məsuliyyət mərkəzi:

1) xərc mərkəzi;

2) satış mərkəzi;

3) investisiya mərkəzi;

14. Xərc mərkəzi:

1) rəhbəri xərclərə cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti;

2) rəhbəri satış gəlirlərinə cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti;

3) rəhbəri xərclərə və gəlirlərə cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti;

4) rəhbəri investisiyalara cavabdeh olan təşkilatın seqmenti.

15. Satış mərkəzi:

1) rəhbəri ödəmə qabiliyyəti və maliyyə sabitliyi göstəricilərinə cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti;

2) rəhbəri kadrlar şöbəsinin işinə cavabdeh olan təşkilatın seqmenti;

3) rəhbəri maddi-texniki təminat şöbəsinin işinə cavabdeh olan təşkilatın seqmenti;

4) rəhbəri gəlirlərə cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti.

16. Mənfəət mərkəzi:

1) rəhbəri alınan mənfəətin səmərəli investisiyasına cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti;

2) rəhbəri maliyyə və kapital qoyuluşlarının gəlirliliyinə cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti;

3) rəhbəri investisiya mərkəzinə tabe olan təşkilatın seqmenti;

4) meneceri yalnız istehsalın gəlirlilik göstəricilərini planlaşdıran təşkilatın bir seqmenti.

17. İnvestisiya mərkəzi:

1) rəhbəri mənfəət və onun səmərəli investisiyasına cavabdeh olan təşkilatın bir seqmenti;

2) rəhbəri şirkətin müştərilərinin nəqliyyat təminatına cavabdeh olan təşkilatın seqmenti;

3) meneceri xərclər, satış gəlirləri və mənfəət üçün cavabdeh olmayan təşkilat seqmenti;

4) rəhbəri tədarükçülərə rəqibləri haqqında məlumat verən təşkilatın seqmenti.

18. Xərc mərkəzinin müstəqillik və məsuliyyət səviyyəsi:

2) mənfəət mərkəzinin səviyyəsindən yuxarı;

3) satış mərkəzi səviyyəsindən yuxarı;

4) investisiya mərkəzinin səviyyəsindən yuxarı.

19. Satış mərkəzinin müstəqillik və məsuliyyət səviyyəsi:

1) xərc mərkəzi səviyyəsindən aşağı;

2) xərc mərkəzi səviyyəsindən yuxarı;

3) mənfəət mərkəzinin səviyyəsindən aşağı;

4) mənfəət mərkəzinin səviyyəsindən yuxarı.

20. Mənfəət mərkəzinin müstəqillik və məsuliyyət səviyyəsi:

1) qiymət və satış mərkəzi səviyyəsindən aşağı;

2) xərc və satış mərkəzi səviyyəsindən yuxarı;

3) investisiya mərkəzinin səviyyəsindən aşağı;

4) xərc və satış mərkəzinin səviyyəsinə bərabərdir.

21. İnvestisiya mərkəzinin müstəqillik və məsuliyyət səviyyəsi:

1) mənfəət mərkəzinin səviyyəsindən aşağı;

2) satış mərkəzi səviyyəsindən aşağı;

3) məsrəf mərkəzi, satış və mənfəət səviyyəsinə bərabər;

4) xərc mərkəzi səviyyəsindən yuxarı.

22. J. Higgins qaydası:

1) müəssisənin hər bir struktur bölməsi təşkilatın ümumi təşkilati strukturu ilə əlaqələndirilir;

2) müəssisənin hər bir struktur bölməsi təşkilatın ümumi büdcəsinin hazırlanması prosesinə töhfə verməlidir;

3) müəssisənin hər bir struktur bölməsi digər struktur bölmələrinin səmərəli fəaliyyəti üçün şərait yaratmalıdır;

4) müəssisənin hər bir struktur bölməsi yalnız məsuliyyət daşıya biləcəyi və nəzarət etdiyi məsrəflər və ya gəlirlərlə yüklənir.

23. Məsuliyyət mərkəzi üçün giriş:

1) istehsalın rentabelliyinin planlaşdırılması;

2) istehsalın rentabelliyinin təhlili;

3) idarəetmə orqanları, rəhbərlər, işçilər;

4) xammal, material, yarımfabrikat, əmək və müxtəlif xidmətlərin məsrəfləri.

24. Məsuliyyət mərkəzi üçün çıxış:

1) istehsalın rentabelliyinin planlaşdırılması və təhlili;

2) idarəetmə orqanları, rəhbərlər, işçilər;

3) statik və çevik büdcələr;

4) məhsullar, işlər, xidmətlər.

25. Məsuliyyət mərkəzləri yerinə yetirdikləri funksiyalara görə aşağıdakılara bölünür:

1) satış mərkəzləri;

2) investisiya mərkəzləri;

3) mənfəət mərkəzləri;

4) əsas, köməkçi və xidmət mərkəzləri.

26. Səlahiyyət və məsuliyyət dairəsinə görə məsuliyyət mərkəzləri aşağıdakılara bölünür:

1) xərc və gəlir mərkəzləri;

2) mənfəət mərkəzləri;

3) investisiya mərkəzləri;

4) yuxarıda göstərilən bütün mərkəzlər.

27. Planlaşdırma dövrü:

1) təşkilatın menecerlərinin planları tərtib etdiyi və razılaşdırdığı müddət;

2) planların tərtib edildiyi və həyata keçirildiyi müddət;

3) layihələrin və proqnozların hazırlanması ilə bağlı müddət;

4) satış büdcələrinin, istehsalın və proqnoz balansının müzakirəsi ilə bağlı vaxt dövrü.

28. 1 aya qədər müddətə planlaşdırma aşağıdakı kimi xarakterizə edilə bilər:

1) əməliyyat;

2) taktiki;

3) strateji;

4) orta müddətli.

29. 1 ilə qədər müddətə planlaşdırma aşağıdakı kimi xarakterizə edilə bilər:

1) əməliyyat;

2) qısamüddətli;

3) orta müddətli;

4) uzunmüddətli.

30. 3 ilə qədər müddətə planlaşdırma aşağıdakı kimi xarakterizə edilə bilər:

1) əməliyyat;

2) cərəyan;

3) orta müddətli;

4) strateji.

31. Həll ediləcək vəzifələrin həcminə görə təsərrüfatdaxili planlaşdırma:

1) biznes planlarının səviyyəsindən aşağı;

2) biznes planların səviyyəsindən yuxarı;

3) biznes planların səviyyəsinə bərabər;

4) əməliyyat büdcələrinin hazırlanması ilə məhdudlaşır.

32. Ümumi büdcə:

1) bütövlükdə təşkilat üçün tərtib edilmiş planlar toplusu;

2) təşkilatın əsas struktur bölmələri üçün tərtib edilmiş planlar toplusu;

3) mənfəət mərkəzi üçün tərtib edilmiş planlar toplusu;

4) proqnoz gəlir hesabatının tərtib edilməsi üçün nəzərdə tutulmuş planlar toplusu.

33. Büdcənin tərtibi proseduru aşağıdakıların tərtib edilməsi ilə başlayır:

1) istehsal büdcəsi;

2) satış büdcəsi;

3) investisiya büdcəsi;

34. Təşkilatın maliyyə planına aşağıdakılar daxildir:

1) istehsal büdcəsi;

2) kommersiya və satış xərcləri üçün büdcə;

3) maddi və əmək ehtiyatlarının büdcəsi;

4) investisiya büdcəsi.

35. Əməliyyat büdcələrinin hazırlanmasında son addım aşağıdakıları hazırlamaqdır:

1) istehsal büdcəsi;

2) satış büdcəsi;

4) pul büdcəsi.

36. Materialların satınalma büdcəsi aşağıdakılara əsaslanır:

1) istehsal büdcəsi;

2) satış büdcəsi;

3) material xərclərinin büdcəsi;

37. Qəbul edilmiş plan:

1) təşkilatın taktikası;

2) təşkilatın strategiyası;

3) təşkilatın tarixinin əksi;

4) isteğe bağlı.

38. Planın icrası:

1) təşkilatın taktikası;

2) təşkilatın strategiyası;

3) könüllü hadisə;

4) vergi orqanları ilə müzakirə edilməlidir.

39. Büdcə tərtib edərkən aşağıdakı variantlar nəzərə alınmalıdır:

1) optimist;

2) ehtimal;

3) pessimist;

4) yuxarıda göstərilən bütün cavablar.

40. Xərc mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:

1) pul büdcəsi;

2) investisiya büdcəsi;

4) istehsal büdcəsi.

41. Satış mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:

1) pul büdcəsi;

2) gəlir büdcəsi;

3) istehsal büdcəsi;

4) proqnoz balansı.

42. Mənfəət mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:

1) investisiya büdcəsi;

2) pul büdcəsi;

3) proqnoz balansı;

4) proqnozlaşdırılan mənfəət və zərər hesabatı.

43. İnvestisiya mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:

1) investisiya büdcəsi;

2) pul büdcəsi;

3) proqnozlaşdırılan mənfəət və zərər hesabatı;

4) bütün sadalanan büdcələr.

44. Statik büdcə aşağıdakılar üzrə hesablanır:

3) təsərrüfat fəaliyyətinin hərtərəfli təhlilinin tətbiqi;

4) təsərrüfat fəaliyyətinin amil təhlilinin tətbiqi.

45. Çevik büdcə aşağıdakıları təmin edir:

1) sahibkarlıq fəaliyyətinin xüsusi səviyyəsi;

2) sahibkarlıq fəaliyyətinin bir neçə variantı;

3) pul ifadəsində göstəricilərin yalnız mütləq qiymətlərinin müqayisəsi;

4) göstəricilərin yalnız mütləq qiymətlərinin faizlə müqayisəsi.

46. İstehsal prosesi:

1) əmtəə istehsalı prosesi;

2) xidmətlərin istehsalı prosesi;

3) istehsalat münasibətlərinin istehsal prosesi;

4) istehsal münasibətlərinin məhsullarının, mallarının, işlərinin, xidmətlərinin istehsalı prosesi.

47. Texnoloji prosesin xarakterindən asılı olaraq istehsal aşağıdakılara bölünür:

1) kimyəvi və mexaniki;

2) axın və konveyer;

3) əsas və köməkçi;

4) mədən və emal.

48. Xammal və materialların emalı üsuluna görə istehsal aşağıdakılara bölünür:

1) kimyəvi və mexaniki;

2) mədən və emal;

3) sadə və mürəkkəb;

4) əsas və konveyer.

49. Təşkilat xüsusiyyətlərinə görə istehsal aşağıdakılara bölünür:

1) əsas və mürəkkəb;

2) köməkçi və konveyer;

3) axınlı və axınsız (qrup);

4) sadə və avtomatlaşdırılmışdır.

50. İstehsal proqramının həyata keçirilməsində roluna görə istehsal aşağıdakılara bölünür:

1) kütləvi və seriyalı;

2) əsas və köməkçi;

3) kütləvi, seriyalı və fərdi;

4) fərdi və konveyer.

51. İstehlakçıların tələblərinin ödənilməsinin həcminə əsasən istehsal aşağıdakılara bölünür:

1) qida məhsullarının istehsalı;

2) qeyri-ərzaq məhsullarının istehsalı;

3) istehlak mallarının istehsalı;

4) kütləvi, seriyalı və fərdi.

52. İstehsal olunan məhsulların xarakterinə görə istehsal aşağıdakılara bölünür:

1) kütləvi, seriyalı və fərdi;

2) axın və konveyer;

3) sadə və mürəkkəb;

4) qida məhsullarının istehsalı.

53. Təşkilatın istehsal proqramı aşağıdakılardan ibarətdir:

1) fiziki baxımdan istehsal planı;

2) pul ifadəsində istehsal planı;

3) fiziki və pul ifadəsində istehsal planı;

4) çeşidlər üzrə məhsulların istehsalı və satışı planı.

54. Siqnalın sənədləşdirilməsi üsulu:

1) qıt və bahalı materialların istehlakının sənədləşdirilməsi;

2) xammal və materialların istehlakında müəyyən edilmiş norma və standartlardan kənarlaşmaların sənədləşdirilməsi;

3) norma və normativlər çərçivəsində xammal və material sərfinin sənədləşdirilməsi;

4) istifadə olunmamış qalan xammal və materialların inventarlaşdırılması.

55. Partiya kəsmə üsulu:

1) qırmızı diaqonal zolaqlı ilkin sənədlərdə xammal və materialların istehlakının sənədləşdirilməsi;

2) kəsici vərəqlərdən (kartlardan) istifadə etməklə xammal və materialların sərfiyyatının sənədləşdirilməsi;

3) partiyalar üzrə xammal və materialların faktiki sərfiyyatının sənədləşdirilməsi;

4) partiyalar üzrə xammal və materialların planlı istehlakının sənədləşdirilməsi.

56. İnventarlaşdırma üsulu ilə istehsal üçün xammal və materialların sərfi müəyyən edilir:

1) ilkin siqnal sənədlərindən istifadə etməklə;

2) kəsici vərəqlərdən və kartlardan istifadə etməklə;

3) limit-hasar kartlarından istifadə etməklə;

4) inventar qeydlərindən istifadə etməklə.

57. Kompleks istehsalda xammalın məhsul növü üzrə faktiki sərfi mütənasib olaraq müəyyən edilə bilər:

1) standartlar;

2) məzmun əmsalları;

3) bərpa olunmayan tullantıların həcmi;

4) standartlar və məzmun əmsalları.

58. Geri qaytarılmayan tullantılar qiymətləndirilir:

1) mümkün satış qiymətləri ilə;

2) mümkün istifadə qiymətləri ilə;

3) mümkün satış və ya istifadə qiymətləri ilə;

4) qiymətləndirməyə tabe deyil.

59. R&D xərcləri aşağıdakılardır:

1) inzibati xərclər;

2) investisiya xərcləri;

3) xərc maddəsi;

4) xərc elementi.

60. Həll yolu belədir:

1) mümkün alternativlər toplusunun elementi;

2) idarəetmə sisteminin fəaliyyətini tənzimləyən normativ sənəd;

3) konkret hərəkətin, əməliyyatın, prosesin yerinə yetirilməsi zərurəti barədə şifahi və ya yazılı göstərişlər;

4) yuxarıda göstərilən bütün cavablar.

Qalıq bilikləri təsdiqləmək üçün testlərin cavablandırılması

Sual №.	Cavab verin	Sual №.	Cavab verin	Sual №.	Cavab verin

Büdcənin icrasına nəzarət büdcə tərtibinin ən mühüm funksiyalarından biridir. Plan və ya büdcənin özü yalnız idarəetmə vasitəsidir. Lakin o zaman idarə oluna bilər ki, müəssisədə planların icrasına nəzarət mexanizmləri yaradılsın. Ona görə də büdcə dövründə maliyyə planlarının faktiki icrasına mütəmadi olaraq (həftə, ay, rüb) nəzarət etmək, planların yerinə yetirilmədiyi situasiyaları təhlil etmək, sonra isə əldə edilmiş nəticələr əsasında vaxtında qərarlar qəbul etmək çox vacibdir. Büdcə nəzarəti, planların necə həyata keçirildiyinin təhlili, planlaşdırmanın effektivliyinin və ona cavab tədbirlərinin qiymətləndirilməsidir.

Plan-faktik təhlil əksər maliyyə büdcələri üçün aktualdır və plandan kənara çıxmaların səbəblərini daha ətraflı öyrənmək lazımdırsa, o, fərdi əməliyyat və funksional büdcələr üçün də uyğundur. Bu, şirkət miqyasında və ya ayrı-ayrı maliyyə fəaliyyət mərkəzləri, layihələr və ya fəaliyyət sahələri üçün həyata keçirilir (bu, hansının mənfi və ya müsbət sapma verdiyini öyrənməyə imkan verəcəkdir). Bu və ya digər şəkildə, onun obyektinin seçimi hər bir konkret təşkilatda qalır və təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən qoyulan vəzifələrlə əsaslandırılır.

Bir çox şirkətlərdə büdcə komitəsi böyük rol oynayır. O, maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri tərəfindən planlaşdırılan büdcə göstəricilərinə riayət olunmasına nəzarət edir və şirkətin investisiya siyasətini idarə edir və maliyyə planlaşdırma strategiyasını hazırlayır. Bir qayda olaraq, büdcə prosesinə nəzarət edən şirkətin top menecerləri (funksional direktorlar və biznes bölmələrinin rəhbərləri) belə komitələrdə bilavasitə iştirak edirlər ki, bu da onlara maliyyə planlarında dəyişikliklərlə bağlı səmərəli və tez razılaşdırılmış qərarlar qəbul etməyə, korreksiya üçün tövsiyələr hazırlamağa imkan verir. təşkilatda və ya ayrıca maliyyə məsuliyyəti mərkəzində maliyyə vəziyyəti.

Büdcə və faktiki rəqəmlər eyni analitik bölmələrdə, eyni tezlikdə təqdim edilməlidir ki, onların müqayisəsi həmişə düzgün olsun. Təhlil edilən məlumatlarda sapmalar həm bütövlükdə, həm də ayrı-ayrı strukturlarda şirkətin effektivliyi və ya səmərəsizliyi haqqında nəticə çıxarmağa kömək edir. Əgər belə kənarlaşmalar varsa və onlar böyükdürsə, o zaman büdcələrin düzəlişlərindən və ya yenilənməsindən istifadə edilir.

Büdcənin icrasının plan-fakt təhlilinin nəticələrindən digər dövrlər üzrə büdcələrin hesablanmasında da istifadə olunur.

Düzgün aparılarsa, büdcənin icrasının bu cür təhlili büdcə tərtibinin düzgünlüyünü artırmağa, həmçinin şirkətin maliyyə-iqtisadi vəziyyətini gücləndirməyə kömək edəcəkdir. Bu, onun yalnız sapmaların səbəblərini deyil, həm də vəziyyəti düzəltmək üçün bir strategiya təklif etməsi ilə əlaqədar baş verir.

Büdcələrin icrasına nəzarət, planlaşdırılmış və faktiki məlumatlar arasında sapmaların qeydə alınmasına imkan verən hesabatların formalaşdırılması, bu kənarlaşmaların səbəblərinin təsviri, düzəlişlərin edilməsi və yenilənməsi avtomatlaşdırılmış sistem vasitəsilə həyata keçirilməlidir. Bu, maliyyə planının formalaşdığı eyni analitik bölmələrdə məlumatları tez bir zamanda almağa, məlumatları birləşdirməyə, faktiki göstəricilərin planlaşdırılanlardan sapmalarını avtomatik hesablamağa, onların səbəblərini qeyd etməyə və biznes üçün arzuolunmaz vəziyyətləri aradan qaldırmaq üçün vaxtında qərarlar qəbul etməyə imkan verəcəkdir.

BIT.FINANCE sistemi yalnız istənilən növ və səviyyəli büdcələrin formalaşmasına deyil, həm də şirkətin maliyyə planının həyata keçirilməsinə effektiv nəzarət etməyə imkan verən bir sıra mexanizmləri ehtiva edir.

Proqramı PULSUZ sınaqdan keçirin

Bu mexanizmlərə hər hansı analitik bölmələr üzrə təfərrüatlı və qruplaşdırma ilə plan-fakt təhlili aparmaq üçün hesabatlar daxildir:

plan-fakt təhlili universaldır;
plan-fakt təhlili;
büdcənin plan-faktik təhlili (hesab qalıqları).

Son iki növ hesabat planlı (büdcəyə uyğun) və faktiki (real biznes əməliyyatlarına uyğun) məlumatların müqayisəsi və təhlili üçün nəzərdə tutulmuşdur. Hesabatda bu göstəricilər arasında mütləq və nisbi kənarlaşmalar göstərilir.

Bir neçə ssenarini bir “istinad” ssenarisi ilə müqayisə etmək üçün (məsələn, bir neçə planlaşdırılmış ssenarini faktiki ssenari ilə müqayisə etmək) “Universal Plan-Fakt təhlili” hesabatından istifadə edin. Hesabat, həmçinin, müxtəlif büdcə dövrlərinin məlumatlarını, məsələn, əvvəlki dövr üçün planlaşdırılan məlumatları cari ilin faktiki məlumatları ilə və ya bir neçə il üçün faktiki məlumatları müqayisə etməyə imkan verən xüsusi "Müxtəlif illərin məlumatlarının müqayisəsi" rejimini təqdim edir. illər.

BIT.FINANCE sisteminə həmçinin artıq alınmış faktiki məlumatlar nəzərə alınmaqla büdcə dövrünün sonuna qədər gözlənilən büdcə icrasını təhlil etməyə imkan verən “Ssenarilərin proqnozlaşdırılması” hesabatı da daxildir.

Bundan əlavə, BIT.FINANCE sistemində "Büdcə uyğunsuzluqları protokolu" sənədi var, onun köməyi ilə siz nəinki planlaşdırılmış, faktiki məlumatları və onlar arasındakı sapmaları əldə edə bilərsiniz, həm də ən əhəmiyyətli sapmaların səbəblərini qeyd edə bilərsiniz. Sənəd şirkətin məsul şəxsləri tərəfindən təsdiq edilir və plan-fakt təhlilinin nəticələrini rəhbərliyə təqdim etmək üçün çap formasına malikdir.

Büdcənin icrasının təhlili zamanı ciddi kənarlaşmalar aşkar edildikdə və ya onun tərtibi zamanı yol verilmiş səhvlər aşkar edildikdə, planlaşdırılan məlumatlara düzəlişlər tələb oluna bilər. Bu məqsədlə BIT.FINANCE sistemi “Büdcənin tənzimlənməsi” sənədini təqdim edir. Sənəd büdcə məbləğini dəyişdirməyə və onu başqa bir maddəyə, mərkəzi maliyyə rayonuna, layihəyə və ya hər hansı digər büdcə analitikasına köçürməyə imkan verir.

Faktiki məlumatlar alındıqdan sonra, məsələn, cari ilin birinci yarısı üçün, qalan planlaşdırma dövrü üçün plan və faktiki arasında sapmaların bölüşdürülməsi ilə illik maliyyə planını yeniləmək lazım ola bilər. BIT.FINANCE sistemində faktiki məlumatlar alındıqdan sonra şirkətin təsdiq edilmiş büdcələrini yeniləmək üçün “Büdcənin yenilənməsi” sənədi nəzərdə tutulub.

Yenilənmənin müxtəlif üsulları mümkündür: planlaşdırılmış məlumatlara sapmaların vahid və ya mütənasib paylanması, hər dövr üçün sapma paylama əmsalını təyin etməklə ixtiyari profilə uyğun olaraq əl ilə tənzimləmə və yeniləmə.

Büdcə düzəlişlərindən fərqli olaraq, BIT.FINANCE sistemində yeniləndikdə, düzəliş edilmiş planlaşdırılmış məlumatlar yeni ssenariyə yazılır. Beləliklə, orijinal təsdiq edilmiş maliyyə planı sistemdə qalır və yenilənmiş məlumatlarla yeni bir ssenari görünür. Büdcə dövrünün hər mərhələsində siz təkcə planlaşdırılmış və faktiki məlumatları deyil, həm də təsdiq edilmiş və yenilənmiş büdcələri müqayisə edə bilərsiniz.

Büdcənin icrasını təhlil etmək üçün bir çox üsul və üsullar mövcuddur. Mütləq (rubl, digər valyutalar, əmtəə vahidləri) və nisbi (əmsallar, faizlər) göstəriciləri müqayisə edilə bilər. Müəyyən dövr üçün planlaşdırılan göstəricilər arasında və bəzi əsas dövrə münasibətdə kənarlaşmalar hesablanır. Ayrı-ayrı maddələrin yekun göstəricidə payı müəyyən edilir və təhlil edilir və şirkətlərin biznes sxemləri üzrə oxşar rəqəmlər əsasında müqayisəli təhlil aparılır. Bütün bu təhlil növləri, bir qayda olaraq, bir-birini tamamlayır və şirkətdəki faktiki maliyyə vəziyyətinin planlaşdırılandan sapma səbəbləri haqqında ən dolğun mənzərəni əldə etməyə imkan verir.

Maliyyə planlaşdırmasının avtomatlaşdırılması üçün BIT.FINANCE sistemindən istifadə büdcələrin icrasına effektiv nəzarət etməyə, kənarlaşmaların səbəblərini onların ilkin sənədə qədər təfərrüatları ilə təhlil etməyə, büdcə məlumatlarını operativ yeniləməyə və tənzimləməyə imkan verəcək və bununla da idarəetmənin qəbulunu əhəmiyyətli dərəcədə asanlaşdıracaq. büdcə prosesinin istənilən mərhələsində qərarlar.

Giriş

Planlaşdırma müəssisənin səmərəliliyinin asılı olduğu mühüm prosesdir.

Planlaşdırma müəyyən bir gələcək üçün məqsəd və qərarların seçilməsi prosesi, onların həyata keçirilməsi və resurs dəstəyi üsullarının işlənib hazırlanması və təhlili kimi başa düşülür.

Təşkilat səviyyəsində idarəetmə metodu kimi planlaşdırmanın vəzifəsi təşkilatın maraqlarını və ayrı-ayrı işçilərin və qrupların maraqlarını vahid tənzimləmə sisteminə bağlamaqdır. Eyni zamanda, təşkilatın və dövlətin (cəmiyyətin) maraqları vergilərin ödənilməsi yolu ilə qazancla, təşkilatın və işçilərin maraqları isə əmək haqqı vasitəsilə əlaqələndirilir.

Planlaşdırmanın əsas məqsədi, verilmiş şəraitdə mümkün qədər təşkilatın qarşısında duran problemlərin optimal həllini tapmaqdır.

Planlaşdırma idarəetmənin ilkin mərhələsidir, lakin bu, tək bir fəaliyyət deyil, planlaşdırılmış əməliyyatlar toplusu tamamlanana qədər davam edən bir prosesdir.

Planlaşdırmanın konsepsiyası və prinsipləri

Planlaşdırma bütövlükdə təşkilatın və onun ayrı-ayrı hissələrinin fəaliyyəti və inkişafı ilə bağlı konkret qərarlar qəbul etməyi, potensialdan maksimum istifadə və yekun nəticənin optimallaşdırılması maraqları naminə onların əlaqələndirilməsini və inteqrasiyasını əhatə edir.

Xüsusilə, biz danışırıq:

- qarşıdakı dövr üçün məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi, strategiyaların (o cümlədən fövqəladə hallar) və fəaliyyət standartlarının hazırlanması;
- inkişaf edən xarici və daxili vəziyyətə uyğun olaraq resursların bölüşdürülməsi və yenidən bölüşdürülməsi haqqında;
- təşkilatı yeni arzu olunan vəziyyətə keçirmək üçün hərəkətlərin ardıcıllığının müəyyən edilməsi haqqında;
- koordinasiya mexanizmlərinin yaradılmasına dair.

Geniş mənada planlaşdırma prosesi belə qərarların qəbulundan ibarətdir. Dar mənada planlaşdırma xüsusi sənədlərin - təşkilatın bütün səviyyələrində konkret tədbirlər üçün əsas yaradan planların tərtib edilməsidir.

Planların üç əsas növü var:

1. Planlar və məqsədlər, idarəetmə obyektinin və onun ayrı-ayrı elementlərinin arzu olunan vəziyyətinin keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərinin məcmusunu təmsil edir. Bu xüsusiyyətlər razılaşdırılır və sıralanır, lakin nə konkret nailiyyət üsulu ilə, nə də bunun üçün zəruri olan resurslarla əlaqələndirilmir. Bu tip planlar uzun müddət ərzində və ya konkret hadisələrin kökündən gözlənilməz olduğu hallarda istifadə olunur.
2. Təkrarlanan fəaliyyətlər üçün planlar, onların icra müddətini və qaydasını müəyyən edir. Belə bir plana misal olaraq dəmir yolu və ya məktəb cədvəlini göstərmək olar.
3. Təkrarlanmayan fəaliyyətlər üçün planlar, konkret problemlərin həlli üçün yaradılmışdır. Belə planlar proqramlar, gəlir büdcələri və resurs bölgüsü və s. formada ola bilər. Onlar adətən gözlənilməz hallar zamanı manevr azadlığına imkan verən “pəncərələr” verirlər.

Planları 3 kateqoriyaya bölmək olar (son tarixlərə görə):

- uzunmüddətli(5 ildən çox), əsasən planlar və məqsədlər kateqoriyasına aid olan;
- orta müddətli(1 ildən 5 ilə qədər), əsasən proqramlar şəklində həyata keçirilir;
- qısamüddətli (1 ilə qədər), büdcələr, şəbəkə diaqramları və s. formada. Bu cür planlar müxtəlifdir. əməliyyat, bir növbədən bir aya qədər bir müddət üçün tərtib edilir.

Planlar təşkilatın bütün idarəetmə səviyyələrində hazırlanır:

1. Şirkət strateji planlar yaradır.
2. Onlara və daxil olan sifarişlərə əsasən müəssisə illik istehsal proqramları hazırlayır.
3. Seminar sifarişlər əsasında rüblük, aylıq və həftəlik cədvəllər tərtib edir.
1. Sayta gündəlik növbə tapşırıqları verilir.

Planlaşdırma bir sıra prinsiplərə, yəni bu gün nəzərə alınan qaydalara uyğun olaraq həyata keçirilir:

- iştirak plan üzərində işləyən təşkilatın işçilərinin maksimum sayı onun hazırlanmasının ən erkən mərhələlərində (insanlar yuxarıdan təyin olunmayan, lakin öz qarşılarına qoyduğu vəzifələri yerinə yetirməyə daha çox həvəsli olacaqlar);
- davamlılıq, buna görə planlaşdırma tək bir akt deyil, müntəzəm olaraq təkrarlanan hərəkətlər sistemidir;
- davamlılıq, yeni planların keçmiş planların həyata keçirilməsi nəzərə alınmaqla hazırlandığını və onların gələcəkdə planların tərtib edilməsi üçün əsas olacağını nəzərdə tutan;
- çeviklik, şərait dəyişdikdə əvvəllər qəbul edilmiş planlara müəyyən məhdudiyyətlər daxilində yenidən baxılması imkanını nəzərdə tutan;
- koordinasiya təşkilat daxilində qəbul edilən planlar (onun ayrı-ayrı hissələrinin bir-biri ilə əlaqəli olması və onların maraqlarının nəzərə alınması zərurətinə görə). Eyni səviyyəli bölmələrin planlarını əlaqələndirməklə və tabeliyində olan bölmələrin planlarını birləşdirməklə baş verir;
- səmərəlilik, planın tərtib edilməsi ilə bağlı xərclərin onun həyata keçirilməsinin gətirdiyi təsirdən az olmasını tələb etmək;
- planın həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması.

Yuxarıda sadalanan prinsiplər universaldır, müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün uyğundur; eyni zamanda, onların hər biri öz spesifik prinsiplərini də tətbiq edə bilər.

Planlaşdırma prosesi indiki vəziyyətin təhlili və müəssisənin və ətraf mühitin (vəziyyətin) gələcək vəziyyətinin proqnozlaşdırılması ilə başlayır. Onun nəticələrinə əsasən məqsədlər müəyyən edilir, strategiyalar hazırlanır və onların ən səmərəli şəkildə həyata keçirilməsinə imkan verən alətlər müəyyən edilir.

Böyük Qərb firmalarında planlaşdırma, üzvləri adətən yüksək administrasiyanın nümayəndələri və departament rəhbərləri, habelə planlaşdırma xidməti və onun yerli strukturları olan planlaşdırma komitəsi tərəfindən həyata keçirilir. Onların fəaliyyəti birinci şəxs və ya onun müavini tərəfindən əlaqələndirilir.

Planlaşdırma komitəsi məqsədlərin müəyyən edilməsi, siyasətin işlənib hazırlanması, əsas resursların bölüşdürülməsi və s. ilə məşğul olur. Bunun əsasında planlaşdırma xidməti plan layihələrini tərtib edir və baxılmaq üçün gələcək icraçılara göndərilir. Sonuncu, onları oxuduqdan sonra əlavələr, düzəlişlər və şərhlərlə geri qaytarır. Eyni zamanda, onlar özləri planların hazırlanması üçün əsas rolunu oynayırlar. Məsləhətçi və informasiya vasitəçisi kimi fəaliyyət göstərən planlaşdırma komitəsi onları yüksək rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış strategiyalara uyğunlaşdırır və təsdiqləmə prosesini təşkil edir (adətən yuxarıdan aşağı).

Beləliklə, Qərb firmalarında müasir planlaşdırma prosesi interaktiv xarakter daşıyır ki, bu da aşağıdakılarda özünü göstərir.

Planlaşdırma prosesinin xüsusiyyətləri əsasən idarəetmə sisteminin mərkəzləşdirilməsi dərəcəsindən asılıdır.

Əgər yüksəkdirsə, planlaşdırma orqanları yalnız bütövlükdə təşkilata deyil, həm də ayrı-ayrı bölmələrə aid olan qərarların əksəriyyətini təkbaşına qəbul edirlər, orta səviyyəli mərkəzləşmə ilə, sonradan bölmələrdə təfərrüatlı olan fundamental qərarlar qəbul edirlər. Mərkəzləşdirilməmiş strukturlarda məqsədlər, resurs məhdudiyyətləri, həmçinin bölmələrin özləri tərəfindən tərtib edilmiş vahid plan forması yuxarıdan müəyyən edilir. Bu halda mərkəzi planlaşdırma orqanları onları əlaqələndirir, əlaqələndirir və təşkilatın ümumi planına daxil edir.

Amerika şirkətlərinin üçdə ikisi aşağıdan yuxarıya doğru planlaşdırır.

PCM prosesinin ikinci mərhələsi fəaliyyətin planlaşdırılmasıdır. Rayanın fikrincə: “Məqsədlər toplusu idarəetmə fəaliyyətinin “məqsədlərini” əks etdirsə də, yaxşı işlənmiş planlar onlara nail olmaq üçün “vasitələri” təmin edir. Fəaliyyət planlaması müəyyən bir məqsədə çatmaq üçün nəyin, kimin, nə vaxt, harada və nə qədər tələb olunduğunu müəyyən etməklə bağlıdır. Bu, məqsəd qoyma ilə daha tam icra proqramı arasında əlaqə yaratmağın praktiki yoludur”.

Fəaliyyət planlarının hazırlanması aşağıdakı üstünlükləri təmin edir:

Məqsədlərə çatmağın praktiki imkanlarının qiymətləndirilməsi.
Potensial problemlərin və gözlənilməz nəticələrin sahələrini müəyyənləşdirin.
Məqsədlərinizə çatmağın daha yaxşı və daha təsirli yollarını tapmağı asanlaşdırır.
Büdcələrin, cədvəllərin və resursların işlənib hazırlanması xərclərinin qiymətləndirilməsi üçün əsas təmin edin.
Hansı iş əlaqələrinin və dəstəyin tələb olunduğunu müəyyən etmək.
Məqsədlərə çatmaq üçün nəzərə alınmalı olan gözlənilməz halları müəyyənləşdirin.

Fəaliyyətin planlaşdırılması mərhələsi altı mərhələyə bölünür:

Məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan əsas vəzifələrin və tədbirlərin müəyyən edilməsi. Məsələn, növbəti il ərzində zavodun xərclərinin 8% azaldılması məqsədinə nail olmaq üçün zəruri tədbirlərə mühəndis-texniki xidmət vasitəsilə istehsal proseslərinin təkmilləşdirilməsi planının işlənib hazırlanması və işdən çıxma hallarının azaldılması və işçilərin ixtisaslarının artırılması üçün işçi qüvvəsinin təlim proqramının yaradılması daxildir.
Əsas fəaliyyətlər arasında kritik əlaqələrin qurulması. Bu, mahiyyətcə əməliyyatları ümumi nöqteyi-nəzərdən tədqiq etməyi və onların müvafiq ardıcıllıqla yerinə yetirilməsi üçün cədvəl yaratmağı əhatə edir.
Rolları və münasibətləri aydınlaşdırın və hər bir fəaliyyəti yerinə yetirmək üçün müvafiq səlahiyyətlər verin.
Hər bir əsas əməliyyat və alt əməliyyat üçün sərf olunan vaxtın qiymətləndirilməsi.
Hər bir əməliyyat üçün tələb olunan resursları müəyyənləşdirin. Rəhbərlik üçün planın praktiki həyata keçirilməsindən əvvəl məqsədlərə çatmaq üçün xərcləri müəyyən etmək vacibdir. Resurs tələbləri adətən büdcələşdirmə yolu ilə müəyyən edilir və bölüşdürülür.
Son tarixlərin yoxlanılması və fəaliyyət planlarının düzəldilməsi. Tabeçiliyində olanlar və digər menecerlərlə müzakirə edildikdən sonra çox vaxt fəaliyyət planını daha reallaşdırmaq üçün ona düzəliş etmək lazımdır. İşin son tarixləri təxirə salına, resurslar artırıla və ya azaldıla, tapşırıq cədvəllərinə yenidən baxıla və s.

sadə bir addımlı hesablama təmin edilir:

a) homojen məhsulların istehsalı;

b) bitməmiş istehsal ehtiyatlarının olmaması;

c) hazır məhsul ehtiyatının olmaması;

d) yuxarıda göstərilən hər üç şərt yerinə yetirildikdə.

6. Xərclərin uçotu və hesablanmasının xüsusi metodundan istifadə olunur:

a) kütləvi və irimiqyaslı istehsalda;

b) tək və kiçik istehsal olan sənaye müəssisələrində

istehsal;

c) sifariş sistemi ilə işləyən sənaye və qeyri-sənaye təşkilatlarında;

d) bütün cavablar düzgündür.

7. Əlavə xərclər aşağıdakıların cəmidir:

a) birbaşa material məsrəfləri və qaimə məsrəfləri;

b) birbaşa əmək məsrəfləri və qaimə məsrəfləri;

c) birbaşa material və əmək məsrəfləri.

8. Material tutumlu istehsal şəraitində dolayı məsrəflərin məhsul növləri arasında bölüşdürülməsi üçün əsas kimi seçmək məqsədəuyğundur:

a) hər növdən istehsal olunan məhsulların sayı;

b) hər bir məhsulun istehsalı üçün zəruri olan maddi resursların dəyəri;

c) hər bir məhsul növünün istehsalı ilə əlaqədar avadanlıqlara sərf olunan maşın saatlarının sayı.

9. Artan metoddan istifadə zamanı məsrəflərin konsolidasiya edilmiş uçotu təşkil edilə bilər:

a) indeks metodu;

b) iqtisadi-riyazi üsul;

c) yarımfabrikat və bitməmiş variantlar;

d) yuxarıda göstərilən üsulların heç biri.

10. Xərclərin qiymətləndirilməsi metoduna (mühasibat uçotunun və nəzarətin səmərəliliyi) əsasən aşağıdakı məsrəflərin uçotu üsulları fərqləndirilir:

c) faktiki və normativ;

11. Məsrəflərin uçotunun obyektindən asılı olaraq aşağıdakı məsrəflərin uçotu üsulları fərqləndirilir:

a) kəsişmə, proses-proses, sifariş-sifariş;

b) tam və marjinal (qismən dəyərin hesablanması);

c) faktiki və normativ;

d) proses-proses və qısaldılmış.

12. Məsrəflərin uçotunun tamlığından asılı olaraq, məsrəflərin uçotunun aşağıdakı üsulları fərqləndirilir:

a) çarpaz və sifarişlə hazırlanmış;

b) tam və marjinal (qismən dəyərin hesablanması);

c) faktiki və normativ;

d) proses-proses və qısaldılmış.

13. Dəyərləndirmə:

a) satış gəlirliliyinin hesablanması üsulu;

b) istehsalın rentabelliyinin hesablanması üsulu;

c) səhmdarlar arasında dividendlərin bölüşdürülməsi üsulu;

ç) məhsul, iş, xidmət vahidinə düşən maya dəyərinin hesablanması metodu.

14. İstehsal vahidinə maya dəyərinin hesablanması sistemdə məcburidir:

a) vergi uçotu;

b) statistik uçot;

c) maliyyə uçotu;

d) idarəetmə uçotu.

14. Satılmış yarımfabrikatların mühasibat uçotunda silinməsi aşağıdakı yazılışla əks etdirilir:

a) Dt 62 Kt21

b) Dt 20 Kt 21

c) Dt 21 Kt 20

d) Dt 90 Kt 21

MÖVZU 6. Məsrəflərin uçotunun tamlığından asılı olaraq məsrəflərin uçotunun təsnifatı və məsrəflərin hesablanması üsulları.

1. Direkt-kosting sisteminə uyğun olaraq, sabit qaimə məsrəfləri aşağıdakı qeydlər vasitəsilə silinir:

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

2. İnflyasiya şəraitində vergi nöqteyi-nəzərindən istehlak edilmiş materialların maya dəyərini qiymətləndirmək üçün ən əlverişli üsul:

c) sadə orta qiymət;

d) daimi orta xərc.

3. “Direkt-kosting” sistemi aşağıdakılar üçün istifadə olunur:

a) kənar hesabatların hazırlanması və vergilərin ödənilməsi;

b) təşkilatın investisiya siyasətinin hazırlanması;

c) qısamüddətli idarəetmə qərarlarının qəbulu;

d) bütün cavablar düzgündür.

4. Təşkilatın uçot siyasətinin elementi ümumi təsərrüfat xərclərinin hesabat ilinin sonunda eyni adlı 26 №-li hesabından 90 No-li “Satış” hesabının debetinə, “Satışların dəyəri” subhesabına silinməsidir. . Bu o deməkdir ki, mühasibat uçotu aşağıdakılar haqqında məlumat yaradır:

a) tam xərc;

b) istehsal dəyəri;

c) dəyişən xərclər;

d) birbaşa məsrəflər əsasında hesablanmış maya dəyəri.

5. Marjinal mənfəət aşağıdakı kimi hesablanır:

a) gəlirin dəyişən xərclərin məbləğindən artıq olması;

b) dəyişkən məsrəflərin məbləğinin sabit xərclərdən artıq olması;

c) gəlirin sabit xərclərin məbləğindən artıq olması.

6. Direct Costing uçot sistemindən istifadənin əsas şərti xərclərin aşağıdakılara bölünməsidir:

a) tək elementli və mürəkkəb;

b) əsas və fakturalar;

c) sabitlər və dəyişənlər;

d) cari və birdəfəlik

7. Direct Costing uçotu sistemi üçün əsas qiymətləndirmə göstəricisi:

a) satışdan əldə olunan gəlir;

b) dəyişən xərclər;

c) marjinal gəlir;

d) gəlirlilik həddi.

8. “Direkt Kostinq” uçotu sistemi üzrə maliyyə nəticəsi aşağıdakı sxem üzrə müəyyən edilir:

a) satışdan və məhsuldan gəlir + sabit xərclər - dəyişən xərclər mənfəəti;

b) satışdan və məhsuldan gəlir - sabit xərclər + dəyişən xərclər = mənfəət;

c) satışdan və məhsuldan gəlir - sabit xərclər - dəyişən xərclər = mənfəət;

d) satışdan və məhsuldan gəlir + sabit xərclər + dəyişən xərclər = mənfəət.

9. “Direkt Kosting” mühasibat uçotu sisteminə əsasən inzibati və idarəetmə xərcləri 26 No-li “Ümumi təsərrüfat xərcləri” hesabının kreditindən hesabın debetinə silinir:

10. Direkt-kosting sisteminə əsasən, dəyişən qaimə məsrəfləri aşağıdakı qeydlər vasitəsilə silinir:

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

d) təşkilatın uçot siyasətinə uyğun olaraq.

11. Dəyişən məsrəflərin uçotu metodundan istifadə etməklə aşağıdakılar hesablanır:

a) tam xərc;

b) sexin istehsal dəyəri;

c) məhdud xərc;

d) müvəqqəti xərc.

12. Məhsulun maya dəyərinin hesablanması zamanı maya dəyərinin tam uçotu metodu aşağıdakıları nəzərə alır:

a) birbaşa xərclər;

b) dolayı xərclər;

c) birbaşa və dolayı xərclər;

d) variantlardan heç biri düzgün deyil.

13. Dəyişən məsrəflərin uçotu metodu ilə məhsulun maya dəyərinin dəyişən hissəsinə aşağıdakılar daxildir:

a) bütün dəyişən xərclər;

b) dəyişən istehsal xərcləri;

c) biznes xərclərinin dəyişən hissəsi;

d) inzibati xərclərin dəyişən hissəsi.

14. Birbaşa xərclərə aşağıdakılar daxildir:

a) əsas materialların xərcləri;

b) əsas istehsalat işçilərinin əmək haqqı;

c) ümumi istehsal xərcləri;

d) ümumi biznes xərcləri.

15. Mühasibat yazılışı 90 No-li “Satış” hesabının debeti 26 No-li “Ümumi xərclər” hesabının krediti Məhsulun maya dəyəri hesablanarkən:

a) faktiki istehsal maya dəyəri hesablanır

b) istehsalın maya dəyərinə yalnız dəyişən məsrəflər daxildir

c) istehsalın sex maya dəyəri hesablanır

d) istehsalın ümumi dəyəri hesablanır

16. İstehsaldan buraxılan hazır məhsulların faktiki istehsal maya dəyəri aşağıdakı hesab üzrə müəyyən edilir:

17. Ümumi istehsal xərcləri aşağıdakılardır:

a) işçi qüvvəsinin təşkilati cəlb edilməsi xərcləri

b) ümumi biznes xərcləri

c) ümumi sexin idarə olunması xərcləri

d) avadanlığın saxlanması və istismarı xərcləri

18. İdarəetmə xərclərinin analitik uçotu aşağıdakılar kontekstində aparılır:

a) müəssisənin şöbə və xidmətləri

b) elementlər

c) xərc maddələri

19. Marjinal gəlir:

a) mənfəət

b) ümumi mənfəət

c) sabit xərclər üstəgəl mənfəət

20. Direkt-kosting sistemi üzrə uçotun mahiyyəti ümumiləşdirmədən ibarətdir:

a) hazır məhsulun növü üzrə birbaşa məsrəflər və maliyyə nəticələri üçün dolayı xərclərin silinməsi

b) ümumi və ümumi istehsal xərcləri

c) birbaşa və dolayı xərclər

21. Tam məsrəflərin uçotu metodundan istifadə etməklə istehsal məsrəflərinə daxil edilən və dəyişən məsrəflərin uçotu metoduna daxil edilməyən məsrəflər... adlanır.

a) birbaşa əmək xərcləri

b) birbaşa material məsrəfləri

c) dəyişən qaimə məsrəfləri

d) sabit qaimə məsrəfləri

MÖVZU 9. Büdcə tərtibinin mahiyyəti və üsulları

1. Planlaşdırma dövrü:

a) planların tərtib olunduğu və həyata keçirildiyi müddət;

b) müəssisə rəhbərlərinin planı tərtib etdiyi və razılaşdırdığı müddət.

c) layihələrin və proqnozların hazırlanması ilə bağlı müddət;

d) satış büdcələrinin, istehsal və proqnoz balanslarının müzakirəsi ilə bağlı vaxt dövrü.

2. 1 ilə qədər müddətə planlaşdırma aşağıdakı kimi xarakterizə edilə bilər:

a) cari;

b) taktiki;

c) strateji.

3. Ümumi büdcə:

a) bütövlükdə müəssisə üçün tərtib edilmiş planlar toplusu;

b) müəssisənin əsas istehsal bölmələri üzrə tərtib edilmiş planlar toplusu.

4. Planlaşdırma proseduru tərtib etməklə başlayır:

a) biznes xərcləri planı;

b) satış büdcəsi;

c) istehsal planı;

d) investisiya büdcəsi.

5. Maliyyə planlarına aşağıdakılar daxildir:

a) ümumi biznes xərcləri planı;

b) istehsal xərclərinin büdcəsi;

c) satış planı;

d) proqnoz balansı.

6. Mühasibat balansının inventar tənliyi aşağıdakı formaya malikdir:

a) Dövrün əvvəlinə olan inventar + Dövr ərzində inventar daxilolmaları = Dövr ərzində inventarların xaric edilməsi + Dövrün sonundakı inventar;

b) Dövrün əvvəlinə olan inventar + Dövrün sonundakı inventar = Dövr ərzində inventarların xaric edilməsi + Dövr ərzində inventar daxilolmaları;

c) Dövrün əvvəlindəki inventar + Dövr ərzində inventar daxilolmaları = Dövr ərzində inventarların xaric edilməsi - Dövrün sonundakı inventar.

7. Yekun balans mənfi ola bilər:

a) pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsində;

b) gəlir və xərclər büdcəsində.

8.Maliyyə hesabatı mərkəzləri bunlardır:

a) müəssisənin planları tərtib edilən və onların icrasının nəticələri haqqında hesabat verən struktur bölmələri;

b) pul vəsaitlərinin qalığı haqqında hesabat verən müəssisənin struktur bölmələri.

9. Materialların satınalma büdcəsi aşağıdakılara əsaslanır:

a) istehsal büdcəsi;

b) satış büdcəsi;

c) material xərclərinin büdcəsi;

10. Qəbul edilmiş plan:

a) təşkilati taktika;

b) təşkilatın strategiyası;

c) təşkilatın tarixinin əks olunması;

d) isteğe bağlı.

11. Xərc mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:
a) pul büdcəsi;

b) investisiya büdcəsi;

c) proqnoz balansı;

d) istehsal büdcəsi.

12. Satış mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:

a) pul büdcəsi;

b) gəlir büdcəsi;

c) istehsal büdcəsi;

d) proqnoz balansı.

13. Mənfəət mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:

a) investisiya büdcəsi;

b) pul büdcəsi;

c) proqnoz balansı;

d) proqnoz gəlir hesabatı.

14. İnvestisiya mərkəzi üçün mümkün hesabatların siyahısına aşağıdakı məlumatlar daxildir:

a) investisiya büdcəsi;

b) pul büdcəsi;

c) proqnozlaşdırılan mənfəət və zərər haqqında hesabat;

d) sadalanan bütün büdcələr.

15. Statik büdcə aşağıdakılara görə hesablanır:

c) təsərrüfat fəaliyyətinin hərtərəfli təhlilinin tətbiqi;

d) təsərrüfat fəaliyyətinin amil təhlilinin tətbiqi

16. Çevik büdcə aşağıdakıları təmin edir:

a) sahibkarlıq fəaliyyətinin konkret səviyyəsi;

b) sahibkarlıq fəaliyyətinin bir neçə variantı;

c) pul ifadəsində göstəricilərin yalnız mütləq qiymətlərinin müqayisəsi
ifadə;

d) göstəricilərin yalnız mütləq qiymətlərinin faizlə müqayisəsi
hörmət.

17. Satın alınmalı olan materialların miqdarını qiymətləndirmək üçün hansı cari büdcə hazırlanmalıdır:

a) biznes xərcləri üçün büdcə;

b) satış büdcəsi;

c) istehsal büdcəsi;

d) birbaşa material məsrəfləri üçün büdcə.

18. Əsas büdcənin hazırlanması prosesində, adətən, son mərhələ büdcənin hazırlanmasıdır:

a) mənfəət və zərər haqqında hesabat;

b) balans hesabatı;

c) pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabat;

d) yuxarıda göstərilənlərin heç biri.

19. 3 ilə qədər müddətə planlaşdırma aşağıdakı kimi xarakterizə edilə bilər:

a) əməliyyat;

b) cərəyan;

c) ortamüddətli;

d) strateji.

20. Büdcə strukturu:

a) gəlir və xərclərin balansını nəzərdə tutur

b) qanunla ciddi şəkildə tənzimlənir

c) planlaşdırma obyektindən, təşkilatın ölçüsündən və tərtibatçıların ixtisas dərəcəsindən asılıdır

d) müəssisədə quraşdırılmış