flarione.ru → Организация

Планирование численности управленческого персонала и специалистов. Определение численности административно-управленческого персонала Расчет необходимой штатной численности специалистов по основной деятельности

Использование норм времени и выработки для планирования численности специалистов
Расчеты численности управленческого персонала проводят далеко не все организации. Это связано с тем, что нормирование их труда представляет собой особую сложность. Основным объектом нормирования управленческого труда является выполняемая функция - определенный состав работ по обработке информации. По характеру труда, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три категории: руководители, специалисты, технические исполнители или другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда различаются прежде всего по таким показателям, как сложность выполняемых работ, уровень квалификации работников, доля творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленческого персонала.
Для расчета необходимой численности некоторых специалистов, служащих и технических исполнителей (работники архивов, делопроизводители, чертежники и конструкторы, технологи и т.п.), занятых выполнением повторяющихся работ, можно использовать нормы времени и нормы выработки. Сначала определя-

ется планируемый объем работ, затем проводится расчет так же, как и для рабочих.
В тех случаях когда выполняются работы, нестабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, обычно используют нормы обслуживания или расчет по рабочим местам. Обычно это применяется для расчета численности таких работников, как диспетчеры, кассиры, контролеры и т.п.
При планировании численности управленческого персонала прежде всего необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий ИТР и АУП должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. Для непромышленных организаций это не всегда характерно. В условиях командной экономики управление не воспринималось в качестве фактора развития производства, а сами управленческие расходы рассматривались исключительно как непроизводительные, как некое бремя для предприятий, и с ними велась упорная и настойчивая борьба.
В реальной же практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным; 2) по принципу «от достигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами.
В первом случае численность управленческого персонала, специалистов и служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, но в основном устанавливается по нормативам численности или по специальным расчетным формулам в зависимости от ряда факторов, определяемых для каждой категории. Чаще всего это общая численность персонала организации. Нормативы численности в зависимости от их назначения разрабатываются чаще по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом. Но возможно их установление и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Необходимо иметь в виду, что основная часть работы руководителей и специалистов прямому нормированию не поддается. Поэтому при разработке нормативов необходимо исходить из косвенного измерения затрат управленческого труда в зависимости от факторов, влияющих на трудоемкость выполняемых функций. Так, численность специалистов по управлению персоналом обычно устанавливается в зависимости от численности персонала, а специалистов, занятых организацией ремонта и энергетиче-

ского обслуживания, - от стоимости основных производственных фондов. Рассчитанная таким образом численность работников по каждой функции распределяется по структурным подразделениям организации или формируется функциональная служба.
Использование норм численности и управляемости для планирования
Планирование численности линейных и функциональных руководителей осуществляется с помощью норм управляемости, т.е. числа работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель. Для директора завода нормой управляемости определяется число его заместителей и структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении, для мастера - число рабочих или число бригадиров.
Для планирования численности подразделений и расстановки руководителей и специалистов используются также и нормы соотношений - число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливаются оптимальные пропорции между численностью основных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов, других служащих) внутри структурных подразделений организации. Например, норма соотношений, приведенная к единице и записанная в виде: 1:6: 10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих. Однако эти нормы разработаны достаточно давно и в настоящее время не являются оптимальными, поэтому специалисты часть своего времени выполняют несвойственные им функции. Оптимизация структуры управления позволить повысить эффективность деятельности организации.
Общая потребность в управленческом персонале часто исчисляется от достигнутого по формуле
Ч = Ч + Ч
Лпл *нач лдоп»
где Чтч - численность управленческого персонала на начало планируемого периода; 4Ron - дополнительная потребность в управленческом персонале.
Дополнительная потребность состоит из численности, которая необходима для замещения выбытия работников, для частичной замены практиков, замещающих должности, где требуется специ-

альное образование, и на прирост, связанный с расширением производства и увеличением объема работ. Выбытие планируется в процентах к среднесписочной численности (коэффициент выбытия) на основе анализа отчетных данных за ряд лет и особенностей планируемого периода (например, планируются мероприятия по снижению текучести).
Дополнительная потребность на замену практиков планируется с учетом возможностей их обучения без отрыва от производства и ситуации на рынке труда. Дополнительная потребность в связи с расширением объема деятельности организации обычно планируется с использованием нормативов и учетом изменения организационной структуры, использованием вычислительной техники и т.п.
В последнее время некоторые фирмы планируют численность управленческого персонала исходя из планового бюджета расходов на него, однако это направление планирования только начинает развиваться.

Решетов Игорь

На основании полученных методов и алгоритмов разработана «Методика оценки самоорганизации предприятия (далее Методика)» и программа «Расчет самоорганизации СЭС»

Остановимся на особенностях Методики.

Универсальность. Методика не противопоставляется существующим подходам управления, в том числе ситуационным, а объединяет их, предлагая универсальные методы и алгоритмы, которые могут быть уточнены и дополнены с учетом специфики конкретного предприятия. Универсальность предлагаемых методов ограничена только масштабами: с ростом масштабов анализируемых СЭС снижается точность оценки.

Взвешенность. Самоорганизация – не самоцель, ее необходимо применять в правильной пропорции с административным управлением.

Учет целеполагания объекта управления. Помимо цели субъекта управления необходимо оценивать и учитывать в управлении цель объекта управления и ее структуру.

Выработка избыточной информации для борьбы с шумом. Методика строится на гипотезе, что аппарат управления любой СЭС необходим для дублирования команд и проверки достоверности получаемой управленческой информации. Допустим, в некотором подразделении между руководителем и подчиненными имеется звено иерархии – руководитель сектора. Руководителем подразделения на следующий временной период утверждаются целевые показатели работы. Руководитель сектора преобразует эти показатели в задачи для конкретного подчиненного либо осуществляет координацию задач между исполнителями.

Возникает вопрос, нужен ли для таких функций руководитель сектора, если декомпозицию задач может выполнить подчиненный, имея подробную инструкцию в работе и соответствующую квалификацию, а взаимодействие исполнителей отражено во внутреннем регламенте. Ответ очевиден: «Не нужен». Далее может возникнуть вопрос, зачем тогда руководитель сектора? Нам представляется логичным ответ: «Для участия в процессах самоорганизации и для борьбы с шумом».

Эксперная оценка потенциального уровня предприятия

Экспертиза проводится в четыре этапа:

формирование экспертной группы;
информирование экспертов о шкалах показателей оценок и об объектах оценки;
анкетирование экспертов;
подведение итогов экспертизы.

Длительность экспертизы зависит от масштабов и специфики исследуемого предприятия, примерное распределение трудозатрат по этапам экспертизы (в %): 20, 70, 5, 5.

Объектами экспертной оценки являются:

соответствие целей субъекта и объекта управления;
сложность управляемой системы;
информационное поле системы;
характеристики шума и уровень неопределенности решаемой управленческой задачи;
фактор времени.

Объекты экспертизы оцениваются по 5-ти балльной шкале, отражающей применимость процессов самоорганизации (1 – наименьшая, 5 – наибольшая). При этом для каждого объекта экспертизы имеются так называемые «стоп-факторы», препятствующие реализации процессов самоорганизации. Основными среди них являются:

отсутствие информационного поля взаимодействия;
дефицит ресурсов или недостаточность полномочий по их распоряжению;
несоблюдение установленных правил;
отсутствие шума;
отсутствие целесообразности в поведении объекта управления;
отрицательная направленность процесса самоорганизации;
неопределенность цели объекта управления;
срочность выполняемых задач (немедленное исполнение).

Оценка «Стоп-факторов» необходима для ответа на вопрос, возможно ли применение механизмов самоорганизации в управлении, оценка факторов применения самоорганизации – для ответа на вопрос, как повысить эффективность воздействия на процессы самоорганизации.

Наиболее простой задачей является оценка самоорганизации для малых предприятий, не имеющих разветвленной иерархической структуры и внутренних подразделений. В случае оценки предприятий с иерархической системой управления, имеющих внутренние структурные подразделения, оценка может производится тремя способами:

в разрезе структурных подразделений (при этом может быть рассчитан средний показатель уровня самоорганизации подразделений);
на заданном уровне иерархии управления;
в целом по предприятию (точность экспертной оценки при заданной квалификации экспертов уменьшается с ростом масштабов предприятия).

Для информирования экспертов об объекте оценки предлагается использовать такие методы сбора информации, как интервьюирование экспертами сотрудников предприятия; анализ управленческой отчетности; изучение документов по учету персонала предприятия; проверка документов бизнес-планирования, штатного расписания; информационное обследование предприятия.

Экспертиза предполагает заполнение экспертами анкет, в которых отражаются соответствующие баллы, имеющиеся «стоп-факторы» применимости механизмов самоорганизации и ранжирование показателей. На основании данных анкет вычисляется показатель потенциального уровня самоорганизации СЭС по формуле :

где R T1 , R T2 , R NI , R S , R KT – средние баллы, присвоенные экспертами соответствующим оценочным показателям при их ранжировании (R T1 +R T2 +R NI +R S +R KT =10) .
T 1 – показатель фактора времени по срочности решаемой задачи управления;
T 2 – показатель фактора времени по «возрасту» решаемой задачи управления;
N I – показатель характеристик шума и уровня неопределенности решаемой управленческой задачи (фактор «уместность применения шума»);
S – показатель сложность управляемой системы (фактор «величина разнообразия»);
K T – показатель информационного поля системы (факторы «интенсивность коммуникаций» и «величина разнообразия»);
X – показатель соответствия целей субъекта и объекта управления (фактор целеполагания).

Результаты экспертизы дают возможность выбрать приоритетные пути повышения уровня самоорганизации предприятия из четырех возможных:

разрешение противоречия целей объекта и субъекта управления;
развитие коммуникаций;
изменение разнообразия;
уместное применения шума;

В целях максимального использования процессов самоорганизации приоритет следует отдавать тому направлению развития предприятия, по которому показатель оценки имеет наибольший ранг и наименьшее значение по результатам экспертизы. Следует отметить, что увеличение возраста и срочности решаемых предприятием задач также может привести к росту потенциала самоорганизации предприятия и сокращению административных расходов.

Оценка необходимого уровня самоорганизации предприятия

В качестве входных данных в программу автоматических расчетов вводятся параметры, которые могут быть получены либо путем сбора статистических данных о предприятии, либо расчетным путем, либо путем экспертной оценки (пример интерфейса программы приведен на рис.2).

Так, путем сбора статистических данных определяются:

T – среднее время выполнения одной задачи в организации;
t – среднее время на постановку одной задачи и контроль за ее выполнением;
m – среднее количество задач, выполняемых одновременно;
n – количество исполнителей;
y – количество уровней иерархии в аппарате управления (для прямого подчинения, когда аппарат управления отсутствует, y=0);
z – количество отданных команд в заданный промежуток времени;
d – количество поступивших отчетов в заданный промежуток времени;
z" – количество неправильно выполненных команд из z ;
d" – количество недостоверных отчетов из d .

Вычисляются:

k – коэффициент шума, характеризующий долю шума (ошибочности) в работе исполнителей, допустим, что из 20 отданных руководителем команд 10 выполнены исполнителем с ошибкой, тогда коэффициент шума будет равен 1, что характеризует максимальную неопределенность процесса управления;
q – коэффициент шума при передаче информации между уровнями иерархии системы управления, в отличие от коэффициента k, q показывает ошибочность, создаваемую самим аппаратом управления, а не исполнителями;
x – коэффициент сжатия управленческой информации; например, если вместо сложного действия по запуску двигателя корабля на полную мощность, выполняемого командой из 20 человек в течение одной минуты, капитану корабля достаточно дать команду «полный вперед» (длительность команды 1 сек.), то коэффициент сжатия управленческой информации составит 1/1200, или сжатие в 1200 раз.

Параметры T, t, m являются исходными для расчета х ; параметры z, d, z", d" – для расчета k и q .

Для параметров x, q, y предусмотрено построение трехмерных моделей изменения функций максимальной численности аппарата управления и минимального необходимого уровня самоорганизации предприятия от переменных n и k . Кроме того, программа дает возможность исследовать динамику указанных трехмерных моделей с использованием встроенной функции итерации параметров x, q, y .

Путем экспертной оценки определяется С – потенциальный уровень самоорганизации СЭС (в ячейку с одноименным названием вводится значение С/5 с учетом показателя потенциального уровня самоорганизации СЭС, полученного по формуле) (3).

В качестве выходных данных программой выводятся значения промежуточных расчетных величин (a, b) и искомых расчетных величин (e o , s, с, Y max , Y min) :

a, b – коэффициенты, зависящие от количества уровней иерархии в аппарате управления и величины шума внутри него (введены для упрощения); для систем с прямым подчинением a=1, b=0 ;
указанные коэффициенты задают предельные значения оптимального уровня избыточности информации канала управления ео ;
е о – оптимальный уровень избыточности информации канала управления, определяющий, какая часть пропускной способности информационного канала субъекта управления расходуется на корректирующий сигнал для борьбы с шумом;
Y max – максимальная численность аппарата управления, отражающая максимальную способность аппарата управления с заданными характеристиками обрабатывать управленческую информацию (дальнейшее увеличение численности аппарата управление приведет к его избыточности);
Y min – минимальная численность аппарата управления, определяемая из максимальной способности СЭС к самоорганизации – потенциального уровня самоорганизации СЭС (дальнейшее уменьшение численности аппарата управления приведет к потере управляемости).

Если по расчету программы с>C/5 , то в ячейку Ymin выводится символ пустого множества. В этом случае система управления с заданными характеристиками не может существовать.

Пример расчета численности аппарата управления предприятием

Рассмотрим проектную организацию «Вектор», существующую один год, в штат которой входят 74 проектировщика (инженеры, конструкторы, IT-специалисты, дизайнеры, экономисты, сметчики), 20 руководящих работников (главные инженеры проектов, руководители секторов, начальники отделов по направлениям, заместители руководителя организации и руководитель организации). Необходимо провести исследование организации и оценить оптимальность численности аппарата управления.

Первый этап. Проведение экспертной оценки потенциального уровня самоорганизации. Результаты опроса мнений 5 экспертов приведены в таблице.

Определение численности персонала

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н), где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч; Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле: Чпл = Чб * Iq + Э, где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел. Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы:

определения потребности в рабочих кадрах;

по трудоемкости работ;

по нормам выработки;

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции: Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках; Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп, где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f , Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней); f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование профессионального состава

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

Особенности современного этапа управления персоналом

Говоря о современном этапе эволюции управления персоналом, всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению человече-скими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники - важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ре-сурсов.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию органи-зации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

Современные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами, кроме обозначенных выше, таковы:

переход от фрагментарной служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;

профессионализация функции управления человеческими ресур-сами;

интернационализация функции управления человеческими ресур-сами;

возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования тру-довых отношений;

переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.

Что касается России, то на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ста-вились планы, бюджеты, структуры и т.п.

Идеологизированная кадровая политика была прерогативой государ-ственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются опреде-ляющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого пред-приятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

Большинство экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно называют процессом управления.

Между тем, сила инерции велика. Далеко не все руководители пред-приятий осознали необходимость отказа от традиционной кадровой поли-тики (основанной на авторитарных принципах, административных мето-дах) и перехода к политике управления человеческими ресурсами.

В наше время каждая организация нуждается в подразделении, кото-рое занимается управлением персоналом. Название и структура этого под-разделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, от-дел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Совре-менным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию- Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психоло-гическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте-му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли-нейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадра-ми в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа-ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго-товки кадров или отделы технического обучения

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион-ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк-турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла-ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ-ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга-низациях создаются службы социального исследования и обслужи-вания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий ор-ганизационный статус, являются слабыми в профессиональном от-ношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ-лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В их числе такие важнейшие, как:

социально-психологическая ди-агностика;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоот-ношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

ин-формационное обеспечение системы кадрового управления; управ-ление занятостью;

оценка и подбор кандидатов на вакантные дол-жности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

про-фессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

управление трудовой мотивацией;

регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

соблюдение требований психофи-зиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере-сована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в насто-ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна-ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ-лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно-сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в современных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во-просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа-ции. Можно выделить три фактора, оказывающих воз-действие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давле-ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас-пределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци-ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста-новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при-нуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя

Заключение

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы планирования персонала: определения потребности в рабочих кадрах; по трудоемкости работ; по нормам выработки; по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

Список литературы

Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 2004 – 498 с.;

Генкин Б.М. Основы управления персоналом. 2001 – 439 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2001 – 357 с.;

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 – 407 с.;

Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 – 290 с.;

Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 – 463 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 – 437 с.

Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.-Л:«Машиностроение» , 2001 – 354 с. .

Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 2002.

Это процесс непрерывного обеспечения оптимальной численности человеческих ресурсов для решения задач, стоящих перед бизнесом в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Многие авторы считают, что управление численностью персонала на предприятии - это уменьшение количества сотрудников до минимума, при котором предприятие осуществляет свои функции. Это не всегда так. Кроме количественных показателей необходимо учитывать и качественные, а также перспективу развития предприятия. Предприятие, которое постоянно производит увольнения и набор сотрудников, через не слишком большой промежуток времени может стать нежелательным работодателем для высококвалифицированных сотрудников и сотрудников, которые привязаны к своей профессии и любимому делу, у которых одним из факторов выбора работодателя является стабильность и социальная защищенность.

Тем не менее, при определении необходимой численности сотрудников в любом случае необходимо считать, что оптимальная численность - это численность, близкая к минимальной, но учитывающая динамику и перспективы развития предприятия.

Как определить оптимальную численность сотрудников на предприятии? Для этого необходимо взять за основу несколько утверждений:

Прибыль предприятию приносят только основные рабочие
Любое уменьшение численности неосновного персонала приводит к росту производительности труда и эффективности бизнеса
Вспомогательный персонал отвечает за процессы жизнеобеспечения производства - их сокращение может привести к ухудшению качества обслуживания оборудования и сокращению срока его службы
Наличие административно-управленческого персонала позволяет эффективнее управлять бизнесом
Чрезмерная численность управленческого персонала приводит к ухудшению управляемости и неоправданному росту затрат

Как определить численность сотрудников

Для начала необходимо выполнить базовые экономические расчеты.

Расчет 1 . Определим теоретическую предельную численность при существующей ситуации. Для этого возьмем среднюю заработную плату по отрасли и учтем структуру затрат по предприятию.
Например: Средняя заработная плата в промышленности в Украине в марте 2010 года составила 2508 гривен. Коэффициент начислений на заработную плату на предприятии составляет 1,385. Доля заработной платы в себестоимости продукции - 19%, норма прибыли при продаже - 10%.
Таким образом, расходы на оплату труда составят 2 508 * 1,385 = 3 473,58
Плановая выработка на одного сотрудника составит 3 473,58 / 0,19 * 1,1 = 20 110,20

Расчет 2 . Определяем нормативный объем продаж, умножая полученное значение выработки на фактическую численность сотрудников.

Полученные цифры - нормативный и фактический объем продаж, фактическая средняя заработная плата и средняя по отрасли сравниваются между собой и на основании этого делаются выводы о необходимой численности персонала.

После этого производится проверка структуры предприятия на адекватность потребностям бизнеса.
Большинство руководителей подразделений не сталкиваются напрямую ни с экономикой предприятия, ни с финансами. Если на предприятии не применяются современные системы стимулирования, которые так или иначе завязаны на финансовый результат предприятия, то рано или поздно для решения стоящих перед подразделением задач будут делаться попытки создания новых должностей, увеличения количества персонала. Этот процесс может идти с разной интенсивностью и принимать различные формы. В значительной мере это зависит даже не от потребностей бизнеса, а от личности и стиля управления руководителя.

Например, если с начальника цеха основного производства требовать исключительно выпуска продукции в необходимых объемах, то постепенно в цехе начнет увеличиваться количество не только основных, но и вспомогательных рабочих, потом потребуется дополнительный управленческих персонал и т.д. Насколько это отвечает потребностям конкретной ситуации часто сказать невозможно. Поэтому для удержания структуры персонала под контролем может применяться нормативный метод.

Нормативный метод управления численностью персонала на предприятии предполагает, что на предприятии определяются "нормы обслуживания" и нормативные соотношения работников различных профессий, специальностей и должностей, основываясь на отраслевых особенностях предприятия. Например, на сколько работников предприятия нужен один бухгалтер, экономист, юрист. Каково должно быть соотношение основных и вспомогательных рабочих. Каково соотношение АУП и работников производственного подразделения и т.д.

В качестве базы для нормативного метода управления численностью персонала принимается численность основных рабочих. При этом специалист, проводящий анализ численности в соответствии с нормативами должен предварительно убедиться в правильности существующих норм времени и расчетной численности основного персонала. Убедиться в том, что коэффициент переработки норм времени находится в допустимых пределах. И только потом приступать к процедуре анализа и делать на ее основании определенные выводы.

Важным аспектом приведения структуры персонала в систему является необходимость тщательно выверить свои действия. Непродуманными решениями можно нарушить важные бизнес-процессы или повлиять на качество продукции.

Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура.

Численность персонала организации зависят от: характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы определяют ее нормативную (списочную) величину. Более объективно персонал характеризуется явочной (фактической) численностью, т.е. числом людей, которые официально работают в организации на данный момент времени.

Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.); обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Ролевая структура - характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Социальная структура - характеризует трудовой коллектив организации как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Половозрастная структура персонала - соотношение групп по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц, соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава персонала различают следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки: бакалавр, специалист, магистр, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, специальное среднее, начальное образование.

Квалификационная структура персонала – совокупность работников различного уровня квалификации (квалификация - степень и вид профессиональной обученности, уровень знаний по специальности), необходимой для выполнения определенных трудовых функций.

Структура по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 25+30 и т.д.

Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Социальная структура организации может быть статистической или аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соотношение численности работников различных должностных групп объемом работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.