flarione.ru → Организация

Бенчмаркинг: сущность, этапы и инструменты. Бенчмаркинг базовой добычи Функции, группы и организации

«Конкурентный бенчмаркинг и совместный бенчмаркинг – это превосходные методы усовершенствования бизнес-процессов и повышения эффективности».

«Такие социальные медиа, как LinkedIn, Facebook и Twitter, влияют на бизнес-процессы во всем мире. Они особенно полезны для развития новых способов совместного бенчмаркинга».

Краткий обзор

Бенчмаркинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности. Бенчмаркинг бывает совместным или конкурентным. Различные формы социальных медиа начинают влиять на многие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением.

В нашем экспертном докладе рассматривается суть бенчмаркинга и дается объяснение его основных понятий и процесса реализации. Представлены различные методы проведения бенчмаркинга и разъясняются цели и преимущества каждого из них. Показано, что социальные медиа фундаментально меняют способы проведения бенчмаркинга. Они повышают эффективность бенчмаркинга и облегчают его проведение. Социальные медиа трансформируют процесс бенчмаркинга, превращая его из проектно-ориентированного в непрерывный.

На примере компании Nokia дается практическое представление об использовании социальных медиа для бенчмаркинга.

Введение

В качестве деловой практики бенчмаркинг стал использоваться в 1980-е годы и постепенно был принят компаниями во всем мире. В одном из последних исследований бенчмаркинг впервые признан самым популярным инструментом управления (см. Rigby & Bilodeau, 2009 г.). Отчасти эта практика является ответом на недавний экономический спад, который привлек внимание компаний к вопросу о повышении эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности продукции. Искусное применение бенчмаркинга позволяет решить обе эти задачи.

С годами, по мере разработки компаниями собственных методов бенчмаркинга и опубликования бизнес-аналитиками его теоретических основ, понимание того, что представляет собой эталонное сопоставление и каким образом его лучше проводить, претерпело определенные изменения. В общих чертах бенчмаркинг – это системный метод выявления наиболее высоких стандартов продукции, услуг и процессов с помощью сопоставления такой продукции, услуг и процессов в различных компаниях. Более того, важнейшей частью бенчмаркинга является использование полученной информации в качестве руководства к действию или, другими словами, для внедрения изменений и улучшения положения с целью достижения тех наиболее высоких стандартов, которые обычно называют передовыми методами работы.

Сегодня социальные медиа меняют способы проведения бенчмаркинга. Они предоставляют компаниям новые инструменты коммуникации. Благодаря этому снижается необходимость в командировках для проведения работы на местах, поскольку значительную часть этих задач теперь можно решать в режиме онлайн. В результате бенчмаркинг становится менее затратным. А это в свою очередь позволяет компаниям снизить порог эталонного сопоставления друг с другом и превращает бенчмаркинг из одноразового мероприятия в непрерывный итеративный процесс.

История бенчмаркинга

Систематическое использование бенчмаркинга на практике началось в 1980-е годы. Пионером в этой области часто называют компанию Xerox. Столкнувшись с зарубежным конкурентом, который по многим показателям демонстрировал более высокую производительность, руководители Xerox решили выяснить источники такого конкурентного преимущества, чтобы скопировать или даже превзойти их. Поставленная задача была разбита на отдельные части, чтобы найти ответ на следующие вопросы:

Какая компания является наилучшей с точки зрения продукции, услуг и процессов?
Как эта компания добилась такого успеха?

Поставленная задача просто состояла в том, чтобы найти самых лучших и извлечь уроки из их опыта. Сегодня эти два вопроса продолжают оставаться основой бенчмаркинга.

В последующие годы другие компании стали использовать аналогичные методы работы, расширили область применения бенчмаркинга и доработали его методологию. Расширение круга изучаемых вопросов означало, что искать передовые методы работы стали не только среди конкурентов, но и в других компаниях в своей или даже в другой отрасли. В последнее время изменения главным образом затронули поиск ответов на второй из приведенных выше основных вопросов бенчмаркинга. Однако наблюдать и описывать деятельность и методы работы лучших конкурентов – это еще не все. Отдельной, по-своему сложной проблемой, является реализация изменений в организации.

Бенчмаркинг не оставался в стороне и от других тенденций того времени в области менеджмента. В 1980-е годы была разработана концепция комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM), которая приобрела огромную популярность в течение следующего десятилетия. Принципы, лежащие в основе бенчмаркинга, прекрасно соответствуют концепции TQM, причем некоторые специалисты даже рассматривают бенчмаркинг в качестве инструмента, необходимого для достижения TQM. В любом случае именно ориентированность на высокое качество в масштабе всей организации, ее бизнес-процессов, услуг и продукции лежит в основе как концепции TQM, так и бенчмаркинга. TQM и бенчмаркинг являются частью корпоративной культуры непрерывного совершенствования, вовлечения сотрудников в работу компании и ориентации на клиента.

В целом ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем:

Выявление лучших в своем классе организаций
Получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки
Работа над самосовершенствованием за счет реализации изменений, направленных на достижение и перевыполнение установленных норм

В этом докладе мы представим различные методы бенчмаркинга и объясним назначение и преимущества каждого из них. Наконец, мы поделимся своим опытом и знаниями, полученными за многие годы во время реализации многочисленных проектов в области бенчмаркинга.

Что сравнивается в процессе бенчмаркинга

Метод бенчмаркинга не ограничивается только бизнес-процессами или продукцией. На самом деле за прошедшие годы компании продемонстрировали высокую изобретательность при выборе элементов бизнеса, рассматриваемых при бенчмаркинге.

При этом важно не забывать, что для успешного бенчмаркинга требуется выявить основные причины высокой эффективности. Если начинать полезно со сбора общей информации о том, чем занимаются другие компании, то конечная цель заключается в выявлении методов их работы. Термин «инструмент реализации» обозначает в бенчмаркинге основные факторы, позволяющие добиваться в компании высокой эффективности, например, в области производства продукции, бизнес-процессов или использования ресурсов.

Продукция и услуги

Одной из распространенных и естественных отправных точек является полная ориентация на выпускаемую компанией продукцию и проведение бенчмаркинга продуктов, услуг или всего предложения конкурента. Бенчмаркинг продукции улучшает общее понимание собственных конкурентных позиций на рынке и может в значительной степени опираться на вторичные исследования. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее проводить эталонное сопоставление с предложением конкурентов, поскольку эффективность услуг не так-то легко измерить, как в случае с материальной продукцией. Поэтому успешный бенчмаркинг услуг часто требует проведения большого числа интервью и полевых исследований.

Финансовые показатели

Бенчмаркинг чистых показателей эффективности не всегда позволяет решить фундаментальные вопросы конкурентоспособности. Однако он помогает представить в количественной форме возможные достижения и поставить задачи. Кроме того, бенчмаркинг финансовой эффективности часто можно провести с относительно небольшими затратами, используя общедоступную информацию.

Бизнес-процессы

Бенчмаркинг часто бывает нацелен на бизнес-процессы в силу самой структуры и эффективности данного метода. Бизнес-процессы имеют большое значение, поскольку они отражают возможности компании и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности. Часто оказывается, что две компании имели доступ к одинаковым ресурсам и базе клиентов, однако одна из них эффективнее организовала свои бизнес-процессы и обеспечила более высокое качество с меньшими затратами.

Тем не менее, сбор информации о процессах конкурентов является непростой задачей и может потребовать проведения значительных первичных исследований. При проведении бенчмаркинга бизнес-процессов конкуренты являются очевидным, но не единственным вариантом эталонного сопоставления. Зачастую хорошие результаты можно получить благодаря использованию источников информации во всей цепочке создания стоимости конкурента, включая поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, ценную информацию могут представлять собой результаты бенчмаркинга по компаниям из других отраслей.

Стратегии

Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. Несмотря на это, все же существуют возможности проведения успешного бенчмаркинга стратегий на основе результатов первичных исследований и анализа стратегии компании с помощью абдуктивных рассуждений.

Функции, группы и организации

Бенчмаркинг призван выявлять не только то, чем занимаются другие компании, но и то, как им удается это сделать. Поэтому изучение структуры и организации работы в компании является одной из общих тем при проведении бенчмаркинга. Речь может идти о любом аспекте организации работы компании: утвержденных функциях или созданных группах, подразделениях и бизнес-единицах, количестве работающих в них сотрудников и т. д. Частью бенчмаркинга организации может стать даже составление характеристик на отдельных лиц.

Использование социальных медиа, например, веб-сайтов для налаживания профессиональных контактов, стало новым надежным источником информации для проведения бенчмаркинга такого типа. Этот способ позволяет снизить затраты на выезд специалистов и дорогостоящие первичные исследования, а при относительно незначительных усилиях позволяет открыть для себя большой объем ценной информации.

Основные понятия бенчмаркинга

Учитывая широкую область применения бенчмаркинга, полезно дополнительно осмыслить методы его проведения и выделить различные типы и субдисциплины, входящие в состав эталонного сопоставления. Общепринято определять бенчмаркинг как процесс сравнения своей организации с лучшими компаниями на рынке или в отрасли и последующей реализации изменений с целью достижения и сохранения конкурентоспособности. Данный подход подчеркивает наличие в бенчмаркинге двух отдельных этапов. Если на первом этапе работа нацелена главным образом на получение информации, то второй связан с реализацией изменений и поэтому является не менее важным.

Обучение на примере других компаний считается подлинным только в том случае, если оно приводит к повышению эффективности. Следует отметить, что именно второй этап обычно лежит в основе решения о проведении бенчмаркинга. Хотя в теории процесс сбора информации и сравнения предшествует управлению изменениями, в действительности компания, начавшая проведение бенчмаркинга, уже решила измениться и развивать корпоративную культуру непрерывного совершенствования. Поэтому бенчмаркинг – это просто проявление инициативы по ускорению бизнес-процессов, повышения их качества и эффективности.

Другим значительным аспектом бенчмаркинга является его постепенное превращение в непрерывный процесс. Хотя бенчмаркинг проводится в форме индивидуальных проектов, эти проекты следуют друг за другом, обеспечивая компании непрерывный процесс обучения и самосовершенствования. Это явление только ускорилось с появлением социальных медиа, которые значительно снизили затраты и время на проведение каждого цикла бенчмаркинга.

Партнеры по бенчмаркингу

Компании, которые организация выбирает для сравнения с собой, часто называют партнерами по бенчмаркингу. Организации могут сравнивать себя с широким кругом компаний. Хотя типичную группу таких компаний составляют конкуренты, зачастую бывает не менее полезно рассмотреть организации из другой отрасли или другие компании, действующие в рамках единой цепочки создания стоимости. При этом самое главное, чтобы партнеры по бенчмаркингу являлись очень эффективными или самыми эффективными в своей деятельности.

Поскольку проведение эталонного сопоставления с конкурентами связано с решением многих вопросов, например, поиском источников информации, а также юридическими и этическими соображениями, в самом общем плане проведение бенчмаркинга принято подразделять на две различные области: конкурентный и совместный бенчмаркинг.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение своей организации с конкурентами и обычно требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной разведки и, соответственно, анализа относительного конкурентного и стратегического позиционирования. Эталонное сопоставление конкурирующей продукции также можно рассматривать в качестве конкурентного бенчмаркинга. Как правило, оно оказывается менее затруднительным, и в значительной степени проводится на основе общедоступной информации.

Совместный бенчмаркинг

Дополнительная классификация бенчмаркинга учитывает области эталонного сопоставления и партнеров по бенчмаркингу. В литературе по бенчмаркингу часто приводится следующая общепринятая классификация (для ознакомления с более детальным анализом см., например, Anand – Kotali, 2008 г.).

Внутренний бенчмаркинг

Предполагает проведение бенчмаркинга собственных бизнес-единиц и филиалов, которые могут быть расположены в разных местах. Позволяет легко получить доступ к информации, в т. ч. конфиденциальным данным, а также отнимает меньше времени и ресурсов, чем другие типы бенчмаркинга. Является одной из самых простых форм эталонного сопоставления, поскольку большинство компаний вводят в своих бизнес-единицах схожие функции. Основная задача при этом заключается в определении внутренних стандартов эффективности организации. Это ведет к обмену опытом использования передовых методов работы в рамках всей компании. В качестве недостатка следует отметить, что если впоследствии не использовать полученные результаты в качестве базового уровня для внешнего бенчмаркинга, то компании, применяющие данный тип эталонного сопоставления, часто сохраняют излишнюю сосредоточенность на своих внутренних бизнес-процессах.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг используется для сравнения своей компании с прямыми конкурентами и сопоставления соответствующих позиций на рынке. При этом цель заключается в сопоставлении компаний, работающих на одних и тех же рынках и предлагающих конкурирующие продукты, услуги или рабочие процессы. На легкость получения информации здесь можно рассчитывать только при определенных условиях. Конкуренты могут заниматься конкурентной контрразведкой, тем самым усложняя поиск данных о своей деятельности. Конкурентная разведка предполагает использование целого набора методов для получения необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг (в рамках одной отрасли)

Общий бенчмаркинг (любая отрасль)

Общий бенчмаркинг нацелен на изучение наиболее эффективных процессов любой компании. Хотя данный тип бенчмаркинга можно использовать для сопоставления непохожих друг на друга организаций, во время его проведения необходимо выявлять сравнимые процедуры и функции. Иногда этот метод бывает трудно реализовать, поскольку общий бенчмаркинг требует широкого концептуального анализа всего процесса эталонного сопоставления и тщательного понимания процедур в других секторах экономики.

Общий бенчмаркинг – это особый случай, поскольку является одной из немногих форм эталонного сопоставления, понятной и полезной для лучших в своем классе компаний. Типичной проблемой при проведении бенчмаркинга является асимметричность сравниваемых компаний. Если организации, демонстрирующей низкую эффективность, есть чему поучиться у более эффективных компаний, то с кого брать пример лучшим в отрасли предприятиям? Общий бенчмаркинг дает решение этой проблеме, позволяя компаниям учиться на примерах из других отраслей и у более широкого круга партнеров по бенчмаркингу.

Таблица 1. Другие полезные понятия

Разрыв по результатам бенчмаркинга	Разница между показателями эффективности двух компаний. Также обозначает измеряемое лидирующее преимущество лучшей в своем классе организации.
Передовой метод работы	Методы работы, которые обеспечили наиболее высокие результаты. Передовые методы работы являются результатом проведения бенчмаркинга и в конечном счете принимаются для использования в организации.
Группа общих интересов	Сообщество лиц, имеющих общие интересы в определенной области и договорившихся об обмене опытом.
Защита клиента	Роль, которая отводится одному из членов группы по проведению бенчмаркинга. Этот человек защищает интересы клиента и привлекает внимание группы к вопросам, которые могут вызывать беспокойство клиента.
Инструмент реализации	Бизнес-процессы и методы работы, которые облегчают реализацию передовых методов работы и помогают задействовать ключевые факторы успеха. Инструменты реализации позволяют объяснить причины показателей эффективности, выявленных в ходе бенчмаркинга.
Преобразование	Радикальная реорганизация бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей организации с целью максимального повышения эффективности работы компании.

Процесс бенчмаркинга

Далее мы приводим объяснение традиционного процесса бенчмаркинга. Как уже отмечалось ранее, сегодня многие компании рассматривают бенчмаркинг как непрерывный процесс. Однако на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Поэтому приведенные далее объяснения раскрывают рабочий поток процесса бенчмаркинга в ходе выполнения одного такого проекта. В общем плане данную модель проекта можно рассматривать как одну итерацию, проводимую в рамках серии итераций.

Выявление области или темы (на основе стратегии)
Выбор группы бенчмаркинга (с одновременным участием сторонников и скептиков, сочетанием различных экспертов в области предмета исследования и, возможно, внешней поддержкой)
Выявление уже известной информации и пробелов в доступных знаниях
Выбор типа бенчмаркинга (совместный или конкурентный и т.п.)
Поиск и выбор партнеров по бенчмаркингу (компании)
Подготовка планов действий по восполнению недостающей информации (методы исследования, совместные посещения объектов, вторичные исследования, конкурентная разведка и т.п.)
Поиск знаний и обмен информацией с партнерами (нацеленность на передовые методы работы)
Анализ полученных результатов и подготовка рекомендаций в отношении изменений
Управление реализацией рекомендаций и изменениями
Мониторинг прогресса

Рисунок 1. Процесс бенчмаркинга

Первые четыре шага процесса считаются этапом планирования. Они связаны с выявлением области исследования, типа бенчмаркинга и партнеров по бенчмаркингу. Этап анализа предполагает выполнение работ на месте с целью поиска подходящих компаний и сбора информации о них. Поскольку данный процесс носит общий характер, работу на этом этапе можно выполнять как в рамках совместного, так и конкурентного бенчмаркинга. Перед принятием решений об изменениях или улучшении необходимо проанализировать полученную информацию.

Хотя в описании процесса эти действия представлены в виде одного шага, очевидно, что реализация изменений в организации связана с огромной работой и предполагает множество собственных процессов. В текущем контексте предполагается, что рекомендации, полученные в процессе бенчмаркинга, передаются для использования в процессе реализации или управления изменениями. Это обеспечивает использование новой информации в качестве руководства к действию.

Социальные медиа и бенчмаркинг

Социальные медиа начинают все больше проникать в существующие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением. В силу присущих им характеристик можно даже утверждать, что социальные медиа окажут значительное влияние на бенчмаркинг. Вот некоторые из связанных с этим преимуществ.

Совместный бенчмаркинг является, по сути, социальной деятельностью, а социальные медиа предоставляют множество новых и эффективных путей для социального взаимодействия.
Социальные медиа открывают путь к новым дополнительным источникам информации и каналам сбора данных.
Бенчмаркинг становится все более ориентированным на бизнес-процессы, и социальные медиа поддерживают данный тип непрерывной вовлеченности, отличающийся от работы над отдельными проектами.

При рассмотрении диаграммы процесса бенчмаркинга, представленной в предыдущей главе, становится ясно, что новые инструменты, предоставляемые социальными медиа, позволяют более эффективно инициировать и решать задачи, возникающие в ходе этого процесса. Сокращается время, необходимое для итерации процесса эталонного сопоставления, и бенчмаркинг в большей степени становится непрерывной деятельностью, а не одноразовым мероприятием.

Главным образом социальные медиа содействуют совместному бенчмаркингу, опирающемуся на активную коммуникацию между партнерами по бенчмаркингу. Социальные медиа позволяют партнерам практически полностью вести взаимодействие через Интернет и избавляют от необходимости выезда сотрудников в командировки для личных встреч. Учитывая, что это было одной из самых затратных и отнимающих много времени частей процесса бенчмаркинга, социальные медиа, по сути, оказывают значительное позитивное воздействие на производительность эталонного сопоставления.

Существует множество общедоступных инструментов, которые можно использовать для облегчения групповой работы в рамках процесса бенчмаркинга.

Сеть linkedIn (www.linkedin.com) является широко используемым сервисом для налаживания профессиональных связей, который также предоставляет инструменты для групповой и совместной работы.
twitter (

Инна Валентиновна Колодезникова

Аннотация : исследован опыт применения различных видов бенчмаркинга в российских компаниях. Автор считает, что этот инструмент управления недостаточно распространен в России. При этом автор предполагает, что бенчмаркинг может стать одним из инструментов повышения конкурентоспособности компании и его применение может способствовать получению информации о самых передовых достижениях в области бизнеса, внедрению и применению передового российского и зарубежного опыта из различных областей в практику компаний.

Важной особенностью, определяющей ведение бизнеса в условиях глобализации, является усиление конкуренции. Значимой задачей для российских компаний становится поиск новых путей и инструментов повышения конкурентоспособности, поскольку прочная конкурентная позиция компании служит основой ее успешной работы в долгосрочной перспективе. Это особенно актуально в контексте современных российских реалий, когда краткосрочная модель развития бизнеса пока еще преобладает. В качестве одного из инструментов укрепления конкурентоспособности возможно использование бенчмаркинга. В России этот инструмент пока слабо распространен. Мы однако предполагаем, что опыт российских компаний, уже успешно применяющих бенчмаркинг в своей деятельности, будет распространяться и бенчмаркинг станет востребованным инструментом управления. В этой связи представляется актуальным изучение опыта российских компаний в применении бенчмаркинга.

Бенчмаркинг как особый вид деятельности, связанный с поиском лучших решений и лучших методов, а также внедрением их в практику активно используют западные компании. По данным зарубежных исследований бенчмаркинг входит в число самых популярных маркетинговых методов, в настоящее время в процесс эталонного сопоставления по различным оценкам вовлечено от 60 до 90 процентов западных компаний. Бенчмаркинг помогает выявить проблемы в организации деятельности компании, области отставания и определить пути их преодоления. Также с помощью бенчмаркинга можно определить, что компания имеет лучшие в своей области практики организации производства, управления, сбыта. В этом случае сама компания может служить эталоном, и ее практики будут использоваться для последующего внедрения. Компании применяют бенчмаркинг для того, чтобы на основе эталонного сопоставления своей деятельности с деятельностью компаний –лидеров совершенствовать бизнес-процессы, улучшать характеристики своей продукции, снижать затраты, добиваться наилучших показателей эффективности. Изучение западных практик использования бенчмаркинга показывает, что на основе внедрения его результатов компании также формируют долгосрочные планы развития и стратегии управления. Это позволяет отнести бенчмаркинг к инструментам стратегического менеджмента и маркетинга. Кроме того, бенчмаркинг тесно связан с такими инструментами управления как стратегический анализ отрасли, внешней среды, но при этом позволяет не только выявить силы конкурентного давления в отрасли и компании-лидеры, но еще и отвечает задачам преодоления отставания от выявленных конкурентов и нацелен на постоянное совершенствование деятельности.

Мы считаем, что в России бенчмаркинг как инструмент повышения конкурентоспособности используется пока недостаточно и преимущества использования этого инструмента в достаточной степени не оценены. При этом изучение и анализ российского опыта применения бенчмаркинга является необходимой частью работы по расширению его применения в России.

Изучение опыта российских компаний показывает, что имеется множество примеров применения бенчмаркинга в различных отраслях бизнеса. Бенчмаркинг применяют как крупнейшие (такие как РЖД, Сбербанк), так и средние, и мелкие компании. Из всего многообразия видов бенчмаркинга наиболее активно российские компании используют конкурентный бенчмаркинг-исследование деятельности конкурентов, оперирующих в родственных отраслях. Российские компании перенимают и внедряют у себя опыт более успешных конкурентов, чаще всего западных компаний, поскольку они охотно делятся информацией и предлагают свои практики для внедрения. Российские компании, наоборот, крайне неохотно раскрывают свой опыт и зачастую страдают «комплексом засекреченности». Поэтому в большинстве случаях перенимается именно западный опыт и внедряются западные модели. Рассмотрим примеры такого внедрения.

Ирбитский мотоциклетный завод, предприятие, образованное еще в годы существования СССР, одним из первых применил бенчмаркинг для усовершенствования системы организации производства. После изучения опыта европейских компаний аналогичного профиля (Ducati, Malagatti, Paioly), было выяснено, что они активно используют аутсорсинг и выводят непрофильные производства из структуры компании. Руководство завода приняло решение о внедрении этого опыта и о реорганизации собственного производства. Несколько цехов (кузнечный, литейный) были проданы, а полученные деньги вложены в модернизацию основного производства. Решения о переводе ряда вспомогательных подразделений на аутсорсинг приняли также некоторые машиностроительные заводы, когда при изучении зарубежных практик обнаружили, что западные компании, производящие сложное промышленное оборудование, не имеют в своей структуре металлургических отраслей. Металлургическая продукция покупается у сторонних поставщиков, а сами компании изготавливают и собирают только наиболее сложные высокотехнологичные узлы. По такому же пути пошла компания Газпром. При изучении западного опыта организации нефтяного бизнеса специалистами компании было выявлено, что услуги по бурению скважин в большинстве случаев предоставляются сторонними независимыми компаниями, в то время как российские нефтяные компании бурили их своими силами. Газпром взял западный опыт на вооружение, и для бурения скважин была создана независимая компания Бургаз. Компания Газпром Нефть – одна из крупнейших компаний в России по добыче нефти также в своей практике использует бенчмаркинг. Объектом для исследования 2016 года в этой сфере выступили международные практики в области капитального строительства и закупок. Были выявлены лучшие практики и проанализированы типичные ошибки в подходах к управлению капитальным строительством. В компании указали, что любопытным итогом исследования явилось понимание того, что различные блоки управления капитальным строительством и закупками наиболее эффективно были выстроены в различных компаниях.

Преобразование одного из крупнейших российских банков- Сбербанка также было осуществлено с использованием бенчмаркинга. На первом этапе преобразований был принят японский опыт Toyota. На базе японской модели Сбербанк выстроил собственную управленческую платформу, которую назвали Производственная Система Сбербанка (ППС). Следующим этапом преобразований стала отстройка банковских процессов. Здесь основой выступила американская система shared service centers (SSC)- общих центров обслуживания. На ее основе Сбербанк создал собственную систему Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Преобразования на основе бенчмаркинга, начатые в 2008 году, продолжаются по настоящее время. При этом к внешнему конкурентному бенчмаркингу Сбербанк добавил сравнительный. Так, в конце декабря 2016 года было объявлено о проведении сравнительного исследования показателей эффективности работы подразделений Сбербанка. Также в ходе исследования будут проанализированы лучшие российские и европейские практики инструментов продаж в цифровых каналах, а также продаж через контактные центры. Результатом станет разработка рекомендаций по улучшению обслуживания клиентов.

Сравнительный бенчмаркинг или эталонное сопоставление — сравнение собственной деятельности с деятельностью компаний, имеющих наилучшие практики в интересующих областях бизнеса является одним из наиболее востребованных направлений в области бенчмаркинга. Примером его применения в российской практике является бенчмаркинговая деятельность подразделения Лукойла — компании «Лукойл-Информ», где сравнительный бенчмаркинг реализуется с 2003 года. За это время было реализовано несколько проектов: сравнительный анализ модели управления ИТО, бенчмаркинг организационной структуры бизнес- процессов, анализ общей эффективности деятельности Лукойл-Информ. В качестве эталона при сопоставлении были выбраны модели крупнейших западных IT- компаний. Компания «Северсталь» также применяет сравнительный бенчмаркинг в своей деятельности. В качестве компании-эталона выбрана японская компания Nippon Steel Corporation (NSC). В процессе сопоставления была изучена продукция компании, производственные и управленческие процессы, организация сервисного обслуживания. Важно отметить, что работа по сопоставлению процессов российской и японской компаний велась на постоянной основе с 2008 года в течение нескольких лет. Специалисты японской компании, помимо доступа в документации и консультирования, также предоставили «Северстали» по окончании работы пакет рекомендаций по усовершенствованию исследуемых процессов. Российские специалисты «Северстали» неоднократно посещали Японию для изучения системы тотального управления качеством. После визита в нескольких подразделениях компании были созданы кружки качества для более активного вовлечения работников в процессы преобразований. В компании «Объединенные машиностроительные заводы» объектами бенчмаркинговых исследований для эталонного сопоставления являются технологические и инновационные подразделения европейских компаний-лидеров в отрасли машиностроения. Компания «Невская косметика» также активно использует систему эталонного сопоставления для улучшения процессов внутри компании. В компании создана специальная служба для изучения зарубежного опыта и его адаптации под нужды компании. В качестве объектов эталонного сопоставления компания выбрала четыре западные компании, которые являются лидерами в области производства и реализации парфюмерно-косметической продукции — Procter&Gamble, L`Oreal, Unilever и Henkel.

В практике бенчмаркинга случаев, когда российская компания или российский филиал международной компании становится эталоном очень мало. Обычно в качестве эталона выступает зарубежная компания. Однако есть и приятные исключения. Так, компания Xerox, в своих подразделениях во всем мире использовала принцип прямых продаж. В российской практике он показал свою неэффективность, хотя в европейских странах до этого применялся успешно. Тогда в российском подразделении компании была разработана двухуровневая система дистрибуции, которая значительно увеличила обороты компании. Этот успешный опыт управления головная компания затем сделала объектом бенчмаркинга и внедрила в Латинской Америке, Египте, Индии.

Подводя итог вышеизложенному отметим, что по нашему мнению внедрение зарубежного опыта в практику российских компаний возможно, но требует адаптации под конкретные нужды предприятий и с учетом особенностей ментальности российских работников. Технологии и модели управления ведущих зарубежных компаний могут быть использованы в качестве ориентиров при выстраивании производственных и управленческих систем, а также при выборе модели развития компании. При этом вовлеченность работников в процесс преобразований значительно увеличивает возможности активного применения зарубежного опыта.

Ранее уже было отмечено, что российские компании неохотно делятся опытом с другими компаниями. Поэтому случаи внутреннего бенчмаркинга, когда российский опыт внедряется в практику других российских компаний представляют особый интерес. При этом зачастую применяется опыт компаний, оперирующих в неродственных отраслях. Показательным в этом отношении является применение внутреннего бенчмаркинга в компании Нижфарм, которая специализируется на производстве и продаже лекарственных средств. Компания обратилась к изучению опыта продовольственной компании «Вимм Билль Данн» для повышения эффективности мерчендайзинга. В результате был внедрен ее опыт расположения соков на полках магазинов в практику размещения лекарственных средств, производимых «Нижфармом», на полках аптек. После внедрения обороты компании значительно возросли. Компания Первомайская заря внедрила в свою практику опыт работы своего дочернего подразделения — ООО Курт Келлерманн СПб после того, как бенчмаркинговый анализ показал, что дочерняя компания работает более эффективно, поскольку выкупает у поставщиков остатки тканей по привлекательным ценам. Опираясь на этот опыт, головная компания перестроила свою работу со стоками.

Обзор практик бенчмаркинга позволяет сделать вывод о том, что этот инструмент недостаточно активно используется в России. В качестве главных причин, тормозящих развитие бенчмаркинга, назовем отсутствие системного подхода к его организации; отсутствие реально работающих ассоциаций и союзов бенчмаркинга; неосведомленность предпринимателей о тех возможностях, которые может дать применение этого инструмента маркетинга в компании, а также о методах и методике его проведения. Кроме того, российские компании, обладающие уникальными практиками бизнеса, пока не видят для себя оснований для раскрытия этих практик и передаче опыта. В западной практике наоборот компании разных видов деятельности охотно обмениваются опытом в рамках профессиональных ассоциаций и клубов бенчмаркинга. В мире существует множество страновых организаций бенчмаркинга, и с 1994 года действует Глобальная сеть бенчмаркинга (Global benchmarking network). В России же организаций, поддерживающих и пропагандирующих развитие бенчмаркинга крайне мало. Отметим в числе немногих организаций, пропагандирующих развитие бенчмаркинга в России, Всероссийскую организацию качества.

Таким образом, невозможно пока констатировать, что работа по организации и осмыслению практик бенчмаркинга носит целостный и системный характер. Это, безусловно, тормозит развитие бенчмаркинга в России. Между тем, его применение может способствовать получению информации о самых передовых достижениях в области бизнеса, внедрению и применению передового российского и зарубежного опыта из различных областей в практику компании. А это — один из путей повышения конкурентоспособность российского бизнеса.

Список использованной литературы:

Бенчмаркинг. Опыт Лукойла // Стандарты и качество. – М., – 2002. –№4.
Бенчмаркинг для Газпромнефть // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.altrc.ru/
Греф Г. Письмо к сотрудникам // Мой Сбербанк. 30.09.2009.
«Мозговой штурм» в офисе РЖД // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mirq.ru/news/
Не меняясь — мы угасаем // Мой Сбербанк. 03.06.2011.
Сбербанк эпохи перемен // Прямые инвестиции. – М. – 2011. – №1.
Харрингтон Х. Дж. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху // Дж. Х. Харрингтон и Дж. С. Харрингтон. СПб., 2004.
Сайт Всероссийской организацией качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// mirq.ru/

УДК 338

И. В. Колодезникова – кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической социологии и менеджмента Социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, г. Москва, Россия

E-mail: [email protected]

Benchmarking in Russian companies

I. Kolodeznikova – PhD in Economics, Associate Professor of department of Economic Sociology and Management. Faculty of Sociology (Lomonosov Moscow State University), Moscow, Russia

Annotation : The article examines application of various types of benchmarking in Russian companies. It deals with introduction of benchmarking in large (Gazprom, GAZ, KAMAZ, Sberbank) and in small companies. The author believes that while this management tool is poorly distributed in Russia and consider the reasons that hamper its development. The author suggest that benchmarking can become one of the tools to increase companies’competitiveness and its application can help obtain information about the most advanced achievements in the field of business, as well as the introduction and application of advanced Russian and foreign experience from various fields to the practice of companies.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Колодезникова И. В. Опыт применения бенчмаркинга в российских компаниях // Маркетинг и логистика. – 2017. – №5 (13). – с. 38-46.

3 Сентября 2018 А.М. Андрианова, Е.В. Белоногов1, А.Ю. Коровин, Д.С. Перец, А.А. Пустовских, к.ф.-м.н., Р.Н. Асмандияров, Ф.Ф. Халиуллин («Научно-Технический Центр «Газпром нефти»)

Источник: Журнал « Нефтяное хозяйство »

В структуру компании «Газпром нефть» входит более 10 нефтедобывающих дочерних обществ (ДО). В рамках оперативного мониторинга рабочие группы несколько раз в год проводят анализ разработки более 100 месторождений. В каждом ДО возникают и успешно решаются многие проблемы, обнаруженные в результате анализа, однако часто выбранные методы решения остаются внутри информационного периметра ДО. Выявление наилучших практик и их трансляция на аналогичные проблемы позволят оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работы компании. В связи с этим становится актуальным применение бенчмаркинга базовой добычи, который был реализован в качестве пилотного проекта блока «Геология и разработка».

Бенчмаркинг – это процесс сравнительного анализа на основе эталонных показателей с целью улучшения собственной работы, включающий комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и адаптировать имеющиеся примеры эффективного функционирования компании. В качестве деловой практики бенчмаркинг стал использоваться в 80-е годы XX века и постепенно был принят компаниями во всем мире . Ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем. 1. Выявление лучших в своем классе объектов.
2. Оценка потенциала для развития остальных объектов.
3. Реализация изменений, направленных на решение поставленных задач.

Основной акцент в проекте, описанном в данной статье, сделан на анализ базовой добычи по активам компании. Месторождения сравниваются между собой по основным показателям, характеризующим текущее состояние разработки, определяются величина и причины отклонений от эталона, а также потенциал для развития. За эталон принимается лучшая практика в разрезе компании по каждому показателю. Бенчмаркинг является инструментом верхнеуровневого скрининга на уровне объектов разработки либо всего актива.

В рамках реализованного проекта были выделены три крупных блока показателей, характеризующих выработку запасов, энергетику и действующий фонд скважин.

1. Блок 1 – выработка запасов, характеризуется следующими показателями:

– степень отбора от вовлеченных запасов – отношение начальных извлекаемых запасов (НИЗ), оцененных по характеристики вытеснения, к проектным НИЗ;

Рис. 1. Схема выбора объектов анализа для определения рейтинга

– кратность вовлеченных остаточных извлекаемых запасов (ОИЗ), характеризующая длительность разработки актива текущими темпами;

– темпы отбора от НИЗ – скорость отбора от НИЗ при текущих показателях эксплуатации месторождения.

2. Блок 2 – энергетика объекта, оценена по следующим показателям:

– относительное изменение пластового давления – отношение текущего пластового давления к начальному;

– производительная закачка – отношение относительного изменения пластового давления к текущей компенсации; этот показатель характеризует достаточность текущего значения компенсации отборов закачкой;

– обеспеченность актива водой – отношение объема добываемой воды к объему закачиваемой (подтоварной) воды;

– потери в линии трубопроводов – отношение давления на кустовой напорной станции к давлению на блоке гребенок куста, характеризует потери на трение в линии водоводов;

3. Блок 3 – анализ действующего фонда скважин, проводится по следующим показателям:

– достижение целевого забойного давления – отношение текущего забойного давления к целевому значению;

– коэффициент эксплуатации – доля времени работы скважины в течение анализируемого периода;

– динамика бездействующего фонда, оценивается по числу бездействующих скважин в динамике, а также по величине ОИЗ по бездействующему фонду и потенциальному эффекту от вовлечения этих ОИЗ в разработку. Для того, чтобы сравнение объектов в процессе бенчмаркинга было корректным, сначала необходимо провести кластеризацию месторождений по схожести PVT и фильтрационно-емкостных свойств и дальнейший анализ выполнить отдельно в каждой группе.

В статье рассмотрена возможность кластеризации месторождений по двум параметрам: 1) гидропроводности:

где k – проницаемость, мкм2; h – толщина пласта, м;

m – вязкость нефти, мПа×с;

2) комплексному параметру, характеризующемуся совокупностью свойств пласта и флюидов, RCI (Reservoir Complexity Index)

где λi – весовой коэффициент параметра Кi; Кi – балл сложности параметра.

Таким образом, отклонение от лучших практик рассматривается в пределах кластера.

Для расчета RCI необходимо учесть основные параметры, характеризующие разработку месторождения. Они должны учитывать специфику дальнейшего применения полученных результатов, т.е. параметры для оценки разработки нефтяных оторочек либо трещиноватых коллекторов могут сильно различаться вследствие критичности разных показателей при различных условиях. Более подробно методика расчета RCI рассмотрена в работе .

Количественная оценка отклонения от эталона определяется как эффект от достижения лучшей практики внутри каждого кластера. Это может быть, например, эффект, обусловленный минимальным отклонением от начального пластового давления в пределах кластера, либо оценка вовлечения ОИЗ бездействующего фонда. Эффект был оценен в тоннах дополнительной добычи нефти. Логика выбора для рейтинга объектов/месторождений по величине эффекта приведена на рис. 1.

Алгоритм анализа был следующим.

1. Определяются суммарные эффекты, выраженные в тоннах дополнительной добычи нефти, для каждого объекта анализа от достижения наилучшей практики внутри кластера.

2. Для каждого месторождения суммируются рассчитанные эффекты по всем параметрам внутри каждого блока.

3. Выделяются месторождения, на которых получена максимальная дополнительная добыча (суммарно 80 % общего эффекта) (рис. 2).

Рис. 2. Выделение месторождений, вносящих основной вклад в суммарный эффект

4. Для выделенных месторождений проводится более детальный анализ отдельно по каждому блоку (рис. 3).

Рис. 3. Распределение суммарного (а) и по блокам (б) потенциального эффекта от достижения лучших практик по выделенным месторождениям

В результате проведения бенчмаркинга можно получить «матрицу здоровья» в рамках дочернего общества, на основе сравнительного анализа по всем активам компании (см. таблицу). Анализируя результаты полученной матрицы, можно определить, на какие именно активы и в каком порядке следует обратить внимание, а также понять на оценочном уровне потенциальный «размер приза» от приведения того или иного параметра к соответствию лучшим практикам.

Рассмотренный алгоритм автоматизирован и внедрен в корпоративное программное обеспечение, что позволило выстроить процесс периодического верхнеуровневого анализа добывающих активов компании в блоке «Разведка и Добыча» (БРД). Таким образом, на основе бенчмаркинга базовой добычи можно выполнять оперативный мониторинг текущего состояния разработки месторождений по выбранным показателям, а также сопоставительный анализ в разрезе месторождений компании с выявлением лучших практик и верхнеуровневой оценкой потенциального эффекта от их достижения.

По результатам проведенного анализа разрабатывается программа корректирующих мероприятий, направленная на ретрансляцию лучших практик по направлениям процессов, технологий и персонала в периметре БРД «Газпром нефти». Кроме того, бенчмаркинг позволяет существенно сэкономить время, которое затрачивается на мониторинг разработки, выявление проблем и идентификацию вызвавших их причин.

Список литературы

1. Stapenhurst T. The Benchmarking Book: Best Practice for Quality Managers and Practitioners. Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 2. – С. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Mijnarends Runo. New Approach to Estimate Reservoir Complexity Index for West Siberian Fields // SPE-187780-MS.

References

1. Stapenhurst T., The benchmarking book: Best practice for quality managers and practitioners, Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Mikhaylova E.A., Basics of benchmarking (In Russ.), Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2001, no. 2, pp. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Mijnarends R., New approach to estimate reservoir complexity index for West Siberian fields (In Russ.), SPE 187780-MS, 2017.

Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний. Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг. Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.

Сущность бенчмаркинга

Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.

В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата. Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии . После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.

Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.

Бенчмаркинг понимается как:

Поиск примеров передовой бизнес-практики
Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
Маркетинговую разведка
Конкурентный анализ
Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:

Бенчмаркинг - систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия - исследователя.

Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.

Цели и задачи бенчмаркинга

Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.

Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:

Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
Получить доступ к требуемой информации
Провести сравнительный анализ
Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.

Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.

Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:

Общий
Функциональный
Внутренний
Конкурентный
Бенчмаркинг процесса.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов. Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность. Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг - количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях. Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий. Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.

Этапы бенчмаркинга и практические аспекты

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании

Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.

На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей

На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.

К ним относятся:

трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
данные о доли рынка, занимаемой компанией
финансовая стратегия и её результаты.

Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли

На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.

В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению

На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях

Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей

Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования

Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов

Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.

Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)

Реализация системы «Двадцать ключей»

По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству. В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом. На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.

Наведение чистоты и порядка
Рационализация системы управления
Деятельность малых групп
Сокращение материально-производственных запасов
Технология быстрой переналадки
Стоимостной анализ производственных операций
Производство без постоянного присмотра
Объединенное производство
Обслуживание машин и оборудования
Учет и распределение рабочего времени
Система контроля качества
Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
Устранение потерь
Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
Обучение смежным профессиям
Планирование производства
Управление производительностью труда
Использование информационных систем
Сбережение энергии и материалов
Общая технология производства

Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших . В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.