Средства визуального отображения информации в бережливом производстве. Lean система (Бережливое производство)

Современному производству характерно постоянное изменение условий и возрастание требований к его качеству. Важнейшая роль в повышении качества товаров или услуг принадлежит предприятиям, продукция которых изготавливается с учётом всех современных методов и новейших технологий в области качества. Среди них можно выделить логистическую концепцию бережливого производства .

Бережливое производство - концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.

Целями такого производства являются:

минимизация трудозатрат,

минимизация сроков создания предоставления услуги,

гарантия качественного предоставления услуги заказчику,

максимальное качество при минимальной стоимости.

Основной же целью бережливого производства является максимальная открытость рабочего процесса.

Для практического внедрения бережливого производства используются различные инструменты:

Система ТРМ (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием

Карта потока создания ценности продукта

Система 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование)

Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование

Визуализация

«Пока-ёка» - метод предотвращения

JIT (just in time - «точно вовремя»)

И др.

В первой части статьи рассмотрим некоторые из них:

Карта потока создания ценности продукта/услуги

Карта потока создания ценности продукта/услуги - это карта фактического состояния. Она охватывает все процессы - от начала до конца создания продукта или оказания услуги. Карта позволяет обнаружить не только потери, ни и их источники, и следовательно, определить области, на которые стоит направлять усилия.

1) Этапы составления карты:

2) Определение всех производственных процессов от поступления запроса на изготовление продукта до поставки его потребителю (от поступления запроса на услугу до момента ее оказания)

3) Расчет времени каждой отдельной операции, времени на транспортировку и перемещение

4) Изображение всех элементов карты текущего состояния на одном листе

5) Формирование своего видения проведения операции сотрудниками, участвующими в выполнении той или иной операции

6) Объединение всех операций, представленных сотрудниками предприятия, обсуждение степени их детализации, и получение карты будущего состояния

7) Сопоставление карт текущего и будущего состояния

8) Разработка плана по улучшению качества производственных процессов

Карта потока создания ценности дает следующие преимущества:

карта - это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы;

выявление связей между информационным и материальным потоками;

возможность увидеть не только отдельный производственный процесс, но и весь поток;

определение скрытых производственных потерь, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги, и источников этих потерь;

определение операций, создающих и не создающих добавленную ценность;

обеспечение ясности и простоты обсуждения процессов.

Система 5S

Инструмент 5S - рациональное использования рабочего места. Включает в себя 5 простых составляющих:

1) «сортировка » - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Все материалы необходимо разделить на нужные; неиспользуемые и ненужные/непригодные.

2) «соблюдение порядка » (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Можно выделить 4 правила расположения вещей:

на видном месте;

легко взять;

легко использовать;

легко вернуть на место.

3) «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Порядок действий:

Разбить линию на зоны.

Определить людей, которые будет закреплены за конкретной зоной.

Определить время проведения уборки и порядка:

4) «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил.

Включает в себя: поддержание порядка после выполнения первых 3х шагов и разработках новых методов контроля за порядком и вознаграждением работников.

5) «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Вовлечение всех работников. Работа в команде;

Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание;

Использование фотографий до и после для сравнения того, что было и какой конечный результат.

снижение числа ошибок в документах;

создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;

повышение производительности труда;

повышение прибыли предприятия и соответственно повышение уровня дохода рабочих;

инструмент не требует применения новых управленческих технологий и теорий.

Визуализация

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1) Оконтуривание

2) Цветовая маркировка

3) Метод дорожных знаков

4) Маркировка краской

5) «Было»-«стало»

6) Графические рабочие инструкции

7) Доска почета отличившихся сотрудников

Основные преимущества инструмента:

возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;

предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;

увеличение производительности;

помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;

поднятие коллективного духа и моральное стимулирование работников.

Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений

Продолжение следует...

В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).

Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.

Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.

Роль визуализации в бережливом производстве

Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:

1. как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
2. как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.

Среди ключевых преимуществ отмечают:

Визуальное планирование

Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .

Компании внедряют ВП, потому что:

Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.

Вердикт

Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:

Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».

Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.

07.12.2017

Бережливое производство - это концепция управления бизнесом, основанная на идеях производственной системы компании Toyota. Ключевые принципы бережливого производства – снижение всех возможных издержек, постоянная оптимизация бизнеса с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника и, как следствие, рост эффективности работы предприятия.

Как показывает практика, внедрение концепции бережливого производства может повысить производительность труда на 400% в течение первого года. Даже использование хотя бы одного принципа обеспечивает рост эффективности работы предприятия на 30-50%.

С чего начать внедрение бережливого производства?

Прежде всего, необходимо проанализировать текущую ситуацию на предприятии и подготовить инструменты для дальнейшего постоянного наблюдения. Например, внедрить в компании систему мониторинга персонала и оборудования - это дает возможность контролировать все действия сотрудников и перемещение транспорта, оценить временные затраты на различные операции и выявить слабые места. Такой анализ позволяет определить:

• Нерациональную организацию рабочих мест , например, необходимость постоянно перемещаться между различным оборудованием или шкафами для хранения инструментов.
  После внедрения на предприятии системы мониторинга персонала RealTrac было выявлено, что около 15% рабочего времени специалисты тратят на то, чтобы дойти до общего шкафа за нужным инструментом и вернуться на место. По результатам анализа было принято решение выделить собственное место для инструмента каждому сотруднику – это привело к росту производительности труда на 15%.
• Нерациональные перемещения продукции или материалов для производства , например, неэффективная планировка цехов и участков.
  По результатам контроля работы погрузчиков и перемещения деталей по производству с помощью системы RealTrac было выявлено, что каждый элемент поступает на сварочный участок дважды. Между двумя процессами на сварочном участке деталь отправлялась на участок обработки поверхности, причем простои из-за ожидания подходящего погрузчика возникали на всех этапах. В ходе оптимизации сварочный пост был расположен в непосредственной близости от участка механической обработки – это позволило сэкономить более 400 минут ежемесячно.
• Неиспользуемые потребителями свойства продукции , например, дорогостоящая упаковка товара, дополнительные функции, избыточно сложная конструкция.
  В процессе одного из маркетинговых опросов предприятие, выпускающее автобусы, выяснило, что потребители не обращают большого внимания на качество покраски. По результатам исследования процесс окрашивания невидимых поверхностей был существенно упрощен, что позволило сократить ежемесячные издержки на несколько сотен тысяч рублей.
• Периоды простоя оборудования или персонала в связи с ожиданием распоряжений, завершением предыдущей операции, выходом техники из строя.
  Система мониторинга RealTrac позволяет анализировать и то время, которое оборудование или персонал простаивает. Так, на уже упомянутом выше автомобильном производстве такие простои были связаны с частым выходом техники из строя. Причину устранили с помощью организации в цехе ремонтного пункта – в результате время простоя персонала и техники сократилось на 26 человеко-часов ежемесячно.
• Потери от перепроизводства – ситуации, когда объем выпускаемой продукции превышает потребительский спрос.
  По результатам маркетингового анализа спроса на производимый товар предприятия приняло решение временно приостановить выпуск продукции, которая хранится на складе в достаточном количестве. Освободившиеся производственные мощности были направлены на выпуск сезонных товаров, пользующихся повышенным спросом прямо сейчас. В результате рост прибыли компании по итогам квартала вырос на десятки миллионов рублей.
• Лишние запасы материалов и сырья.
  Когда по результатам анализа были определены расходы на аренду дополнительных складских площадей, а также тот факт, что длительное хранение на складе негативно сказывается на свойствах материалов, на предприятии было принято решение организовать поставку деталей ежедневно в количестве, определенном планом производства. Это позволило сократить расходы, связанные с хранением и транспортировкой комплектующих к месту проведения работ.
• Причину дефектов в работе , которые приводят к производству бракованных товаров.
  Высокий процент бракованных товаров на предприятии вынудил руководство постоянно отслеживать работу всего производства с помощью продукта RealTrac Интернет вещей. Благодаря тому, что система непрерывно собирала все данные с оборудования, при обнаружении каких-либо неполадок в его работе производственный процесс останавливался и срабатывало оповещение. Постепенно работа техники была полностью отлажена, а число бракованной продукции сократилось более чем на 80%.

Алгоритм повышения производительности без наращивания производственных мощностей

Шаг 1. Формируем наглядную схему производства продукта . В схеме необходимо отобразить каждый этап движения потоков информации и материалов, указать длительность этапов и время, которое требуется для перехода между ними. Уже на этом шаге в схему могут быть внесены изменения, позволяющие оптимизировать процесс.

Шаг 2. Выявляем «узкие» места . Ими может стать неэффективное использование персонала и техники, неоптимальное размещение оборудования, стандартные ошибки при производстве, наличие на производственных площадях неиспользуемых агрегатов. В выявлении «узких» мест может помочь система RealTrac .

Шаг 3. Визуализируем бизнес-процессы . На этом этапе можно разметить на полу границы объектов, выделить наиболее опасные агрегаты, указать места хранения инструментов, установить стенды с описанием алгоритмов всех технологических операций, фотографий бракованной продукции, других возможных инструкций.

Шаг 4. Моделируем процессы , учитываем снижение потерь при транспортировке, перемещении, ожидании. На этом этапе можно попробовать различные алгоритмы, сравнить эффективность работы на практике, оценить эффективность различных способов оптимизации производства.

Тщательное и вдумчивое прохождение всех этапов алгоритма позволило производству кондитерских изделий:

Сократить число сотрудников производственной линии с 15 до 11 человек

Увеличить выработку с 6000 до 9000 наборов кондитерских изделий

Добиться роста производительности предприятия на 35-37% без запуска дополнительных линий

По схожему алгоритму были усовершенствованы складские площади крупного распределительного центра. В рамках внедрения концепции бережливого производства на складе компании были установлены указатели номеров эстакад и размещены схемы движения по территории, а также осуществлена перепланировка складских зон. В результате водители стали проводить на территории центра меньше времени, а благодаря перепланировке удалось сократить площадь склада более чем на 30%.

Реальные инновации по итогам внедрения бережливого производства. Как это работает на практике?

Один из крупных логистических центров России прошел весь путь внедрения концепции бережливого производства. Ключевой целью предпринятых мер стало ускорение комплектации заказов, снижение рисков пересортицы и недовложений.

Руководство предприятия полностью реализовало алгоритм, описанный в предыдущем разделе, а также тщательно проанализировало предложения сотрудников предприятия и результаты опросов клиентов.

В результате в логистическом центре были использованы следующие решения:

Технология Pick by Light (отбор по свету). Над ячейкой с нужной продукцией в процессе комплектации заказа загорается световой сигнал. Для того, чтобы погасить свет, оператор нажимает кнопку, подтверждая, что товар упакован.

Распределение товаров по зонам. В зависимости от популярности товара, он попадает в одну из трех зон, быструю – 20% товаров, которыми необходимо укомплектовать 80% заказов, общую – 30% товаров, которые нужно положить в каждый десятый заказ, реже используемую – с менее востребованными товарами.

Принцип «все под рукой». Самые популярные товары расположены на расстоянии вытянутой руки, а для того, чтобы взять продукцию из верхней ячейки, достаточно воспользоваться подножкой.

Визуализация. В зоне формирования заказов нанесена напольная разметка, а также множество вспомогательных знаков, интуитивно понятных даже сотрудникам-новичкам. Большую часть табличек при необходимости можно перенести в другую зону для перераспределения потоков или персонала.

Конвейер для использованной тары. Вся использованная тара (гофрокартон) автоматически доставляется на участок прессования. Это сокращает временные затраты персонала на ее складывание тары и снижает уровень загрязнения воздуха, а также приносит небольшой дополнительный доход, так как прессованный картон продается партнерам для последующей переработки.

Контроль веса. Сформированные заказы взвешиваются, результат сравнивается с расчетной величиной, определенной как сумма веса каждой позиции. Если вес не совпадает, заказ отправляется на дополнительную проверку.

Специальное напольное покрытие. В связи с тем, что сотрудники центра весь день проводят на ногах, на складе предусмотрено специальное ортопедическое покрытие, которое снижает нагрузку на ноги и позвоночник, а также предотвращает риск травм за счет антискользящей поверхности.

Открытые данные о производительности труда. Скорость сборки заказов каждой линии показывается на мониторе в режиме реального времени. Это обеспечивает соревновательный эффект и делает более прозрачной для сотрудников систему KPI, а также позволяет руководству оценить работу каждого сборщика и выявить слабые места линии.

Вовлечение сотрудников в процесс оптимизации. Идеи сотрудников по улучшению работы не только приветствуются, но и поощряются призами, причем баллы можно получить даже за идею, которая не будет реализована.

По результатам внедрения вышеперечисленных решений в логистическом центре снизилась ротация персонала, улучшились эргономика и безопасность работы, сократилось число претензий от потребителей, связанных с неправильной комплектацией заказов. Всего через полгода после внедрения концепции бережливого производства производительность на участках комплектации заказов выросла на 20%.

Этот и многие другие примеры подтверждают: бережливое производство действительно повышает эффективность работы предприятия. Главное – привлечь на свою сторону сотрудников и современные технологии, анализировать каждый, даже самый малозначимый бизнес-процесс в компании, заботиться о потребителях и подрядчиках и быть готовым к масштабным изменениям к лучшему.

Бережливое производство (lean)

Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.1. Потери Муда. Для увеличения стоимости, добавляемой в процессе производства, выделяются следующие виды потерь. Муда -- «потери» -- все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Бережливое производство выделяет семь видов муда:

• · Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).
• · Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт)
• · Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности)
• · Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге)
• · Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
• · Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации)
• · Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия)
• 2. Вытягивающее поточное производство. Вытягивающее производство (англ. pull production) -- схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге -- потребностями заказчика). Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей. Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.3. КАНБАН -- японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Эта система использует в основе систему «Точно в срок» - поставка необходимой продукции в требуемом количестве в требуемый срок - служит для оперативного управления производством. Сущность системы - на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигнал ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используются карточки отбора и карточка производственного заказа.
• 4. Система 5С -- технология создания эффективного рабочего места Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык -- сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. Принципы:
• 1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы -- инструменты, детали, материалы, документы -- от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
• 2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
• 3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
• 4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
• 5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование. (в оглавление)
• 5. Быстрая переналадка (SMED -- Single Minute Exchange of Die) SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» -- «One Touch Exchange of Dies»). В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. -- 30%закрепление и снятие штампов и инструментов -- 5%центрирование и размещение инструмента -- 15%пробная обработка и регулировка -- 50%.В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:разделение внутренних и внешних операций наладки, преобразование внутренних действий во внешние, применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа, использование дополнительных приспособлений..
• 6. Система TPM (Total Productive Maintenance) -- Всеобщий уход за оборудованием, в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ -- составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).
• 7. Система JIT (Just-In-Time -- точно вовремя). Это система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.8. Визуализация -- это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы -- норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации:
  • · Оконтуривание
  • · Цветовая маркировка
  • · Метод дорожных знаков
  • · Маркировка краской
  • · «было - стало»
  • · Графические рабочие инструкции

Оконтуривание -- это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить -- значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков -- использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы; указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут; указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

Маркировка краской -- это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. .Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

«Было» -- «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт. Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов. 9. U-образные ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Таблица. 3 Общая модель производственной системы, построенной на принципах Lean, показана на рисунке

Статья расскажет вам, что такое Экран Оперативного управления и нужен ли он в вашем подразделении? Также Вы научитесь создавать экран самостоятельно и узнаете, как сделать его действительно полезным как для вас, так и для сотрудников. А в помощь Вам мы подготовили несколько примеров реальных экранов , которые вы сможете скачать после регистрации на сайте.

Для начала проведем экспресс-тестирование . Отметьте галочкой, те утверждения, с которыми вы согласны:

• к вам регулярно обращаются сотрудники за согласованием выходных, отпускных дней и вы вместе с ним выясняете все ли его напарники по разным проектам поддержат работоспособность в эти дни;

• вы поручаете “срочные” задания обычно одним и тем же сотрудникам по принципу — они точно справятся, а не руководствуетесь объективной загрузкой персонала;

• в коллективе есть вечно недовольные своим большим объемом работ;

• при появлении нового проекта вам приходится собирать коллектив и выяснять текущее положение дел у каждого, чтобы решить кому поручить новую задачу.

Если вы отметили хоть один пункт, значит без визуального управления работой отдела вам не обойтись !

Доски визуализации служат инструментом единой системы обмена информации и помогают обеспечивать соблюдение , выполнение работ согласно графика и без ошибок . мы как раз говорили об визуализации прохождения процесса как эффективного способа борьбы с ошибками.

Сегодня затронем тему организации планирования работы подразделения . Для этой цели мы рекомендуем использовать экран оперативного управления.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль.

Словарь «Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.»

Экран оперативного управления – простой и в тоже время мощный инструмент для организации и планирования работы в подразделении в наглядном и простом для понимания виде.

Экран поможет вам, как руководителю, решить следующие вопросы:

1 – наглядно представлять загрузку каждого сотрудника;

2 — правильно распределять вновь возникающие задачи между персоналом;

3 – информировать всех работников подразделения о планах работы и загрузке остальных;

4 – оперативно подхватить «зависшие» вопросы при незапланированном отсутствие (например больничных);

5 – организовать планирование на перспектив у, а не только тушить «горящие» дела;

6 — обеспечить контроль за выполнением поставленных задач;

7 — создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Не забывайте оставлять ваши комментарии и пожелания внизу страницы.