flarione.ru → Инвестирование

Факторы мотивации трудовой деятельности. Ценностно-мотивационная направленность субъекта труда Факторы мотивирующие в работе

Одна из серьезных проблем в области стимулирования работников заключается в определение причин побуждающих человека хорошо и добросоестно трудиться. Любая деятельность окажется малоэффективной или вообще неэффективной, если у работника не будет заинтересованности в ее реализации.Эта заинтересованность выражается в мотивированности субъекта на соответствующую деятельность.

Мотивы – это побудители деятельности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает потребности личности, интересы, стремления, убеждения, влечения, установки и др. Мотивирующей силой могут обладать также социальные нормы и правила, жизненные принципы, цели, ценности, система моровоззрения в целом.

Важнейшим источником мотивов выступают потребности . Через потребности осуществляется регуляция поведения человека. В психологии выделено несколько классификаций человеческих потребностей. Одна из основных заключается в выделении: (1) основных физиологических, или первичных по-зебностей, и (2) психологических или вторичных потребностей.

Первичные (физиологические) потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению и руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и уступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяся в зависимости от времени и обстоятельств.

Вторичные потребности обусловлены опытом индивида, индивидуальны по типу и интенсивности, с трудом поддаются идентификации, в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер, оказывают воздействия на поведение индивидов.

Процесс взаимодействия внешних и внутренних факторов в мотивировании работников представлен в моделе мотивации (Ньюстром Дж. В., Дэвис К.)

Окружающая среда

Возможности

Потребности и побуждения

Напряжение

Усилия

Выполнение

Вознаграж дение

Цели и стимулы

Способности

Удовлетворение потребностией

Рис. 5. Модель мотивации

Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда. Работающий должен знать социальные нормы, традиции выполнения деятельности. Работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей и небходимые для этого ресурсы (орудия труда). Наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также является мощным мотивирующим фактором. Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, то его исходные потребности удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности и цикл возобновляется.

Процесс мотивации развивается в шести последующих стадиях.

Первая стадия - возникновениепотребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то то не хватает. Потребности могут быть различными. Условно их можно разбить на три группы:

Физиологические,

Психологические,

Социальные.

Вторая стадия- поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать возможности устранить потребность. Она либо удовлетворяется, либоподавляется, либо заменяется.

Третья стадия -определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия -осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения| чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В рамках выбора профессии в период профессионального самоопределения А. И. Зеличенко и А. Г. Шмелев выделили систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда.

К внешним мотивационным факторам относят:

факторы давления - рекомендации; советы; указания со стороны других людей, а также примеры героев кино, литературных персонажей и др.; требования объективного характера (служба в армии, материальное положение семьи); индивидуальные объективные обстоятельства (состояние здоровья, способности);
факторы притяжения-отталкивания - примеры со стороны непосредственного окружения человека, со стороны других людей;
обыденные эталоны «социального преуспевания» (мода, престиж, предрассудки);
факторы инерции - стереотипы наличных социальных ролей (семейные, членство в неформальных группах).

Внешние факторы обусловлены вмешательством других людей в процесс выбора.

Внутренние факторы определяются в рамках рефлесвии оптанта.

Систему внутренних мотивационных факторов составляют:

собственные мотивационные факторы профессии - предмет труда; процесс труда (привлекательный-непривлекательный, эстетические аспекты, разнообразие-однообразие деятельности, детерминированность-случайность успеха, трудоемкость работы, индивидуальный-коллективный труд, возможности развития человека в данном труде); результаты труда;
условия труда - физические (климатические, динамические характеристики работы); территориально-географические (близость месторасположения, необходимость разъездов); организационные условия (самостоятельность-подчиненность, объективность-субъективность в оценке труда); социальные условия (трудность-легкость получения профессионального образования, возможности последующего трудоустройства; надежность положения работника; свободный-ограниченный режим; социальный микроклимат); привычные занятия (возникшие под воздействием школьных предметов, увлечений).
возможности для реализации внепрофессиональных целей - возможности для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благополучия; для отдыха и развлечений; для сохранения и укрепления здоровья; для психического самосохранения и развития; возможности, предоставляемые работой и профессией для общения.

В процессе профессионального труда потребности человека меняются. Большинсво потребностей имеют сложный характер и значительно детерминированы предшествующим опытом. Однако, люди друг от друга сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих профессиональных потребностей. А.Н.Занковский, анализируя исследования зарубежных и отечественных авторов, выделяет систему наиболее значимых потребностей работников в процессе профессионального труда на предприятии (организации). Данная система представлена следующим набором потребностей: потребность в безопасности; потребность в аффилиации; потребность в уважении; потребность в независимости и самостоятельности; потребность достижения; потребность во власти.

Потребность в безопасности. Человеку в биологической пограмме свойственно избегать потенциально вредоносных факторов, угрожающих его здоровью и благополучию. Люди с высокой потребностью в безопасности склоны уделять много внимания любым элементам окружения, которые непосредственно или даже отдаленно связанны с какими-либо происшествиями, стихийными бедствиями, болезнями. Они проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности служебного положения или снижения доходов, стремятся найти работу с наибольшими гарантиями занятости. Поэтому наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата, высокая страховка и заслуженная пенсия.

В профессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут строго следовать правилам и регламенту, не проявляя какой-либо инициативы. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.

Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни. Такие люди,как правило, обращают мало внимания на свое здоровье и безопасность, не особенно задумываются о последствиях, считая подчас, что они застрахованы судьбой от бед и болезней.

Потребности в аффилиации. Людям по разному свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям. Одни чрезвычайно чувствительны к чужому вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Другие холодны к людям. Первые получают особое удовольствие от общения и проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте до тех пор, пока они ощущают дружеское сотрудничество со стороны коллег. Однако чрезмерная потребность в аффилиации часто ставит дружеские привязанности выше производственных проблем, не позволяя делам портить личные отношения. Разумеется, это не может не оказывать отрицательного влияния на эффективность работы.

Потребность в уважении. Люди не безразличны к высокой оценке со стороны других. Эта потребность индивида удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств и заслуг со стороны других людей. Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эго-потребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению или критике. Они глубоко переживают ситуации, в которых, по их мнению, им не оказываются те знаки уважения и за ними не признается тот статус, на который они претендуют. Они будут стремиться к получению желанного уважения и статуса и, если организация не предлагает достижимых и санкционированных путей к его достижению, будут искать несанкционированные методы либо станут бездеятельными и фрустрированными. Выраженная потребность в уважении также может находить удовлетворение в стремлении к известности, знакомству с видными людьми, членством в престижных группах или выбором социально ориентированной профессии. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией - все это может выступать средством удовлетворения потребности в уважении.

Потребность в независимости и самостоятельности. Стремление к свободе и независимости у людей неодинаково. Одни органически не переносят никаких проявлений авторитаризма и доминантности и испытывают дискомфорт от условий, хоть в чем-то ограничивающих их привычное поведение. В рабочей обстановке такие люди предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без непосредственного контроля со стороны руководителя.Они не любят зависеть от каких-либо ресурсов, от чьей-либо помощи. Многие из них предпочитают быть боссами самим себе и стать хозяевами или менеджерами собственного дела. Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремлений к зависимости и свободе. Однако люди с низкой потребностью в независимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать.

Потребность достижения. Человек с высокой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в решении проблем. Одни люди постоянно ищут задачи и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность, другие же полностью лишены подобных устремлений. Потребность достижения отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на объективную обратную связь о результатах деятельности, на реальные достижения, а не на то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. И даже достигнув многого, такие люди по-прежнему стремятся к достижению новых рубежей.

Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей. Они стремятся к постоянной и конкретной обратной связи о результатах своих усилий, не боятся конкуренции, видя в ней новую возможность проверить себя. Им нравится работа, в которой они могут проявить собственную инициативу в решении проблемы.

Потребность во власти. И в этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, другие от этого испытывают дискомфорт. Люди с ярко выраженной потребностью во власти постоянно ищут пути к занятию руководящих постов в организации, на которых они могут реализовывать свое влияние. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.

Подводя итог вышеизложенному, можно выделить основные профессиональные потребности людей на производстве.

№	Название потребности	Характеристика
1.	Потребность в безопасности	наличие надежной, стабильной работы; социальная защищенность в случае болезни/потери трудоспособности; безопасное рабочее место; защищенность от физической агрессии со стороны других; защищенность в случае экономических спадов; отсутствие рискованных задач и решений.
2.	Потребность в аффилиации	стремление нравиться многим людям; стремление быть полноправным членом организации; участие в приятных социальных мероприятиях; стемление работать с дружелюбными и понимающими людьми; поддержание гармоничных отношений; избегание межличностных конфликтов.
3.	Потребность в уважении	чувство уважение со стороны других сотрудников организации; наличие похвалы со стороны коллег и руководства; стремление формального признания своих заслуг; стремление иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе.
4.	Потребность в независимости и самостоятельности	чувствово ответственности за себя и своих подчиненных; стремление быть свободным от опеки и жесткого контроля; стремление не ощущать жесткой финансовой и моральнойзависимости; стремление работать без жесткой регламентации.
5.	Потребность достижения	стремление делать что-либо лучше других; достижение трудной цели; внесение своего уникального вклада; стремление к успешному выполнению новых обязанностей.
6.	Потребность во власти	влияние на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение; стремление занимать руководящий пост; контроль ресурсов или источников информации; контроль деятельности других людей.

Какие факторы делают сотрудника заинтересованным в работе, мотивируют на достижения? (10+)

Принципы мотивации персонала - Мотивирующие, стимулирующие факторы, условия труда

Главным мотивирующим фактором для сотрудника является хороший руководитель. О хорошем, успешном руководителе читайте по ссылке.

Сотрудник должен понимать задачи, видеть, что руководство знает, как эти задачи решить, планомерно их решает. При этом каждый в компании делает свое дело, и труд каждого будет замечен и оценен по достоинству.

Остановимся подробно на каждом мотивирующем факторе:

Понимание перспектив компании и своего места в ее развитии . Базовой потребностью человека является потребность в безопасности. Понимание перспектив и планов развития, а также своей роли в этом процессе служит удовлетворению этой базовой потребности. Наличие четкого плана, понимание всеми сотрудниками, куда мы идем, где мы будем через год, три года, пять лет, ориентирует и стимулирует к качественному выполнению своих обязанностей. Карьерный план - еще один действенный механизм мотивации, так как он сопрягает личные планы и планы компании.

Важно, чтобы планы не просто существовали на бумаге, но и были понятны всем сотрудникам, чтобы сотрудники увязывали свои личные достижения, карьерный рост, рост доходов, с планами компании. Планы должны быть руководством к действию для всех сотрудников, от директора до секретаря. Корректировка планов возможна, но для нее должны быть понятные всем (очень важно) основания. Хаотические изменения ориентиров подрывают доверие к планам, да и вообще к руководству.

Планируйте. Привлекайте к планированию сотрудников. Поощряйте ответственное участие рядовых сотрудников в формировании стратегии. Выполняйте планы.

Причастность к достижениям компании, ответственность за провалы . Осознание того, что от меня зависит общий результат, само по себе является важным мотивирующим фактором. Оптимальным является общее понимание того, что результат работы зависит от каждого: успех - от того, что руководство правильно выбрало стратегию, механик качественно прикручивал гайку, а бухгалтер - выставлял счета, а провал - от того, что все вместе не доработали. Наш опыт показал, что небольшая задержка зарплаты из-за того, что плохо сработали и не получили вовремя оплату с клиента, только стимулирует командный дух и повышает качество работы.

Часто руководство компании приписывает все победы себе, а все поражения сваливает на сотрудников. Ничего хорошего из этого не выйдет. Такое отношение порождает разобщенность и недоверие. Лучше прямо признать свои ошибки и работать над их исправлением, чем сохранять хорошую мину при плохой игре.

Не бойтесь делиться успехом, его не становится от этого меньше. Пусть провалы тоже будут общими, а их последствия ощущаются всеми на себе.

Доверительные отношения с руководством . В современном мире, несмотря на обилие деловых и личных контактов, человек часто ощущает одиночество, нуждается в понимании и внимании. Руководитель в коллективе воспринимается как лидер, сильный, могущественный индивидуум. Общение с ним заряжает энергией, создает причастность к большому делу. Кроме того, личное общение позволяет обсудить вопросы, которые волнуют сотрудника, развеять сомнения и опасения. Сотрудник получает реальное представление о том, насколько руководство довольно его деловыми качествами и работой. Для того, чтобы личное общение было наиболее эффективно, информация о сотрудниках должна накапливаться и анализироваться. Ведение досье позволяет, с одной стороны, быть в курсе жизни сотрудников (каждый оценит, если руководитель невзначай поздравит его с днем рождения любимой дочки), а с другой - оценивать и влиять на изменение личных и деловых качеств сотрудников. Пролистав досье, руководитель может начать разговор с сотрудником с того места, на котором закончился предыдущий, тем самым создав впечатление постоянного, непрерывного контакта.

Сотрудники очень ценят внимание со стороны руководства. Но внимание не должно быть навязчивым.

Четкие задачи и требования . Ничто так не дезориентирует, как распоряжение вида "иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что". Сотрудник должен четко знать, что он должен делать, за что его похвалят, за что поругают. Никогда не говорите: "ты отвечаешь за все", лучше молчите. Определите набор факторов, по которым будет оцениваться эффективность работы, и четко следите именно за этими факторами. Если сотрудник показал требуемый результат, то он достоин похвалы, даже если на самом деле этот результат оказался не нужен (это уже Ваши проблемы). Но если сотрудник сам заметил дополнительные требования и ограничения, необходимые для достижения качественного результата, предложил их Вам и оказался прав, то он достоин особого поощрения - это Ваш кадровый резерв.

Каждый должен четко знать, что он должен делать и за что отвечать.

Своевременная оценка и признательность руководства . Здесь ключевое слово - "своевременная". Лучше вовремя просто поблагодарить человека, чем с затяжкой и сложностями выплатить премию. Что Вы доносите до человека, отмечая его успехи? Вы отмечаете его ценность, его вклад.

Создавая условия, при которых сотрудник вынужден выпрашивать свою премию, Вы унижаете людей, снижаете ощущение значимости их работы, их вклада.

Премия является одним из возможных способов выражения благодарности, но это далеко не единственный способ.

Своевременно благодарите своих сотрудников.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.Самостоятельность, инициативность. Оценка, степень, уровень. Самостоят...
Определим степень самостоятельности, инициативности сотрудника, чтобы научиться...

Как выглядеть на работе? Что носить, одевать, надеть в офис? Одежда дл...
Одежда для карьеры. Как правильно выглядеть, чтобы Вас уважали и любили в офисе...

Как составить деловое письмо? Примеры официальных документов...
Особенности написания официальных и деловых документов. Примеры текстов в формал...

Брачный договор, контракт, соглашение. Пример, образец, шаблон, скачат...
Пример брачного договора о раздельном владении имуществом с комментариями и пояс...

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей .

Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние .

Внутренние факторы мотивации персонала:

Мечта, самореализация
Идеи, творчество
Самоутверждение
Убежденность
Любопытство
Здоровье
Личный рост
Потребность в общении

Внешние факторы мотивации персонала:

Деньги
Карьера
Статус
Престижные вещи
Эстетика быта
Возможность путешествовать

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

Материальная мотиваторы персонала

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты .

1. Комиссионные . Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема. Суть этой мотивационной схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" мотивационной схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей . Это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Нематериальные мотиваторы персонала

Под нематериальной, а точнее, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

1. Льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.

2. Материальная нефинансовая мотивация персонала. В этот блок входят все материальные мотиваторы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Различные общефирменные мероприятия , не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды.

4. "Вознаграждения-признательности" . Эта категория нематериальной мотивации персонала является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на видных местах, упоминание о достижениях в газете компании.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места . В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов предприятия. Поэтому мотивация персонала в компании должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах и слабых сигналах отсутствия мотивационного менеджмента на предприятиях, комплексную систему мотивации персонала и уметь правильно применять мотиваторы персонала.

Презентация тренинга МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В августе-сентябре 2012 года специалисты международного рекрутингового агентства Kelly Services провели ежегодное исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Согласно полученным результатам, основным мотивирующим фактором для сотрудников в России остаются деньги, ради которых они готовы мириться со многими неудобствами в рабочем процессе.

Главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают: Уровень оплаты труда (76% участников исследования) и Возможности карьерного роста (45%).

Также значительное влияние на мотивацию оказывают Комфортная атмосфера в компании (35%), Масштабные и интересные задачи (35%), Официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34%) и Возможности обучения (22%).

Менее значимыми стимулами являются Имидж компании (18%), Зарубежные проекты/командировки (16%), Профессионализм коллег (16%), Гибкий график (11%) и Удобное расположение офиса (10%) (рис. 1).

Рис. 1. Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего? (%)

Стоит отметить, что Карьерный рост как мотивирующий фактор у сотрудников в России также ассоциируется с повышением уровня дохода. Так, 70% опрошенных указали, что, если они решили уйти из компании, то удержать их может только Повышение зарплаты. 34% респондентов останутся, если им предложат Новые интересные задачи. А вот Карьерный рост без повышения зарплаты интересен только для 17% участников исследования. Кроме того, 13% опрошенных заявили, что в этом случае их ничто не сможет удержать.

Поскольку фактор денег является доминирующим для мотивации, интересно оценить, с чем готовы мириться сотрудники в России, если их полностью устраивает зарплата. Большинство участников опроса заявили, что они готовы согласиться с Рутиной на работе (38%) и Регулярными переработками (37%). Для 21% опрошенных в этом случае неважно Отсутствие карьерного роста. 16% закроют глаза на неофициальное трудоустройство, а 15% - на Отсутствие социальных гарантий. 6% респондентов будут терпеть Плохие отношения в коллективе, а 4% - Плохие отношения с руководством. Еще 4% ради денег готовы мириться с любыми негативными явлениями на работе. В то же время, 19% опрошенных не готовы терпеть ни один из этих факторов, заявляя, что деньги, в этом случае, не являются мотиватором (рис. 2).

Рис. 2. Если вас полностью устраивает зарплата, с чем вы готовы мириться в работе?(%)

С точки зрения нематериальных стимулов, работодателям стоит обратить внимание на содержимое социального пакета, и, в первую очередь – на присутствие там Личной медицинской страховки и Корпоративных тренингов. Большинство участников опроса (64% и 60%, соответственно) отметили, что эти опции позитивно влияют на их общую рабочую мотивацию. Среди других стимулов респонденты отметили Оплату транспортных расходов (32%), Мед. страховку для членов семьи (29%), Компенсацию питания (26%), Льготные программы кредитования (24%) и Оплату мобильной связи (23%).

Оценивая влияние на мотивацию не персональных, а корпоративных стимулов, участники опроса главными мотиваторами назвали Корпоративные тренинги (34%), а также Публичное признание личных успехов (34%). Корпоративные мероприятия (Новый год, Дни рождения компании и пр.) позитивно влияют на 14% сотрудников, а Развитые внутренние коммуникации (интранет, корпоративные сми) – лишь на 6%. В то же время, на 12% опрошенных ни один из перечисленных факторов не оказывает никакой дополнительной мотивации.

Статус работодателя как мотивационный фактор

Общий уровень удовлетворенности сотрудников текущим работодателем несколько вырос по сравнению с 2011 годов. Если в прошлом году 87% респондентов были трудоустроены, но при этом 72% заявляли, что заинтересованы в новой работе, то в 2012 году работали на момент опроса 90%, а выражали желание сменить работу – 62% (рис.3).

Рис.3.

Самыми привлекательными работодателями в глазах сотрудника выглядят международные компании – 62% респондентов хотели бы работать в международной компании – лидере отрасли или участнике рынка. В то же время рейтинг российских работодателей невысок: только 23% хотели бы работать в отечественных компаниях, при том, что работает в них 47% участников опроса (рис. 4).

Рис. 4.

Рейтинг соотношения между количеством работающих в определенной отрасли и количеством желающих в ней работать показывает, что лидерами по числу неудовлетворенных своей профессией остаются Ритейл, Производство и продажа товаров народного потребления, Медицина и фармацевтика и ИТ. Самыми привлекательными отраслями являются Нефтегазовая индустрия, сфера Развлечений и Масс-медиа и Госсектор.

Статус работодателя является важным мотивационным фактором при принятии решения о выходе на работу. 94% респондентов отметили, что учитывают имидж/репутацию компании, когда выбирают предложение о работе.

47% ищут сведения о потенциальном работодателе в открытых источниках в Интернете (соц. сети, отзывы о работодателях), 25% обращаются к официальному сайту компании, 20% наводят справки у коллег и знакомых, еще 8% посещают специализированные сообщества.

В целом, чуть более половины опрошенных указали, что их работодатель в той или иной степени уделяет внимание вопросам мотивации сотрудников: 25% респондентов согласны с тем, что в их компаниях выстроена четкая и понятная система мотивации, 29% отметили, что участвуют в программах мотивации время от времени. Вместе с тем, 31% опрошенных считают, что в их компаниях внимание к этому вопросу существует только на словах, а 17% ответили, что их работодатель в принципе не уделяет внимания данному фактору.

Екатерина Горохова , генеральный директор Kelly Services:
«Деньги, по-прежнему, остаются самым сильным стимулом для российских работников, и существенно повлиять на такое положение вещей не смог даже кризис. Причины этого различны. С одной стороны – рынок испытывает серьезный кадровый голод. Квалифицированные специалисты в дефиците практически в любой индустрии. Они прекрасно понимают, что востребованы и что могут диктовать свои условия работодателю. Другой, более глобальный аспект – мы живем в обществе активного потребления, особенно это касается молодых людей. Они не задумываются о долгосрочных перспективах в жизни, не верят в социальные гарантии, а хотят просто иметь возможность зарабатывать и тратить деньги здесь и сейчас. Поэтому лучший работодатель для них не тот, кто оценивает их реальную стоимость, как специалистов, а тот, кто может удовлетворить их запросы.

При этом стоит отметить, что и сами работодатели должны активнее вкладываться в развитие своих сотрудников, предлагать им различные возможности повышать свою квалификацию. Это поможет им найти дополнительные стимулы в своей работе, а также повысит конкуренцию среди квалифицированных специалистов на рынке».

Информация об исследовании:

Данные являются результатом развернутого опроса, проведенного службой анкетирования Kelly Services в России в августе - сентябре 2012 г;

В исследовании приняли участие более 6300 человек, преимущественно белые воротнички из Москвы (45%), Санкт-Петербурга (15%) и регионов (40%);

Женщины – 53% респондентов, мужчины – 47%;

Специалисты – 57%, линейные руководители – 27%, руководители высшего звена – 12%, без опыта работы – 4%;

Респонденты с высшим образованием – 72%, несколько высших – 16%, незаконченное высшее – 7%, среднее – 4%, MBA - 2%, Кандидат/доктор наук – 2%.

Мотивирующие факторы на рабочем месте

Социальный пакет сегодня является одним из эффективных методов привлечения и удержания персонала и, безусловно, многие компании сегодня предлагают расширенный список льгот и компенсаций. Тем не менее, открытым является вопрос о востребованности этих привелегий и популярности тех или иных составляющих социального пакета. Отвечая на данный вопрос, респонденты могли выбрать не более 3-х предложенных вариантов или же указать свой собственный.

Наиболее популярными для опрашиваемых оказались обучающие мероприятия и белая заработная плата,что свидетельствует о повышении цивилизованности рынка труда.Лидирующию позицию в данном вопросе занял показатель потребности персонала в доставке до места работы и обратно. 56% респондентов отметили ее как одну из наиболее ценных составляющих компенсационного пакета – вполне возможно, это связано с удаленностью большинства крупных предприятий от центра города.

Очень актуальным для респондентов является такой показатель, как белая заработная плата(47%). 45% опрашиваемых заинтересованны в организации питании за счет предприятия. Несмотря на популярность такой льготы, как ДМС, всего 16% респондентов отметили ее как одну из наиболее ценных.

Следует отметить и интерес к такой льготе, как программы пенсионного страхования – безусловно, пока она еще мало востребована, но и количество компаний, предоставляющих ее, также невелико. Возможно, в дальнейшем мы увидим рост популярности пенсионных программ и работодателям стоит принять во внимание возможность включения их в социальный пакет.

Для понимания ключевых ценностей персонала немаловажны причины для поиска новой работы. На вопрос: «По какой причине Вы примете решение о смене места работы?» большинство респондентов выбрало вариант ответа «Сложная обстановка на предприятии, неуверенность в будущем». Безусловно, с учетом нестабильной экономической ситуации на растущем рынке России и высокой ликвидности основных его показателей, этот вариант ответа превалирует. 2 место занимает такой материальный показатель, как предложение более высокой заработной платы.

Для 16% респондентов немаловажным показателем для смены места работы является отсутствие перспектив карьерного роста.

Так что же такое идеальная работа для жителей России?

Среди всех вариантов ответа лидирует стабильность и уверенность в завтрашнем дне, об этих факторах мы говорили выше. Со значительным отрывом - 12% опрошенных - ценят уровень доходов и возможность многое себе позволить. На третьем месте по значимости оказалась сплоченность коллектива - ее выбрали 10% респондентов. 2% респондентов ценят гибкость графика и возможности для отдыха.

Информация об исследовании:

Исследование проводилось в августе – сентябре 2012 года. В нём приняли участие более 9000 респондентов. Опрос проводился в формате письменного анкетирования.

Основной целью исследования было – выявить ключевые факторы мотивации жителей регионов России и отношение экономически активного населения к трендам рынка труда (развитие международного бизнеса в России, повышение мобильности рынка и релокация).

Нестандартная мотивация персонала в России

Во время традиционных HR-meeting «Семья и бизнес» онлайн-сервис Recruitnet.ru несколько исследований среди директоров и менеджеров по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. Их целью было выявить наиболее важные и актуальные для России способы мотивации персонала, ориентированные на поддержку сотрудников и членов их семей, и значение, которое эти программы оказывают на формирование лояльности к бренду работодателя.

Основные проблемы

В рамках подготовки двух HR-meeting"ов «Семья и бизнес» был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».

Мотивационные программы: настоящее и будущее

Решения обозначенных проблем и является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Мы изучили наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).

Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?

Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Мы попросили оценить программы по 5-балльной шкале, где 5 баллов – это «очень актуально».

Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).

Наибольший разброс мнений бы в таких областях как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» - тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.

Интересно отметить, что в целом работодатели также считают полезным для сотрудников умение готовить и наличие у сотрудников «полезных хобби» и в целом не против в этом их поддерживать (хотя и не считают это приоритетом). А в аутсайдерах, как наименее актуальные темы оказались помощь несемейным сотрудникам в построении семейного очага (71,2% считают это не актуальным) и поддержка занятия восточными практиками (71,4%) (хотя йога в офисе сегодня – одно из наиболее популярных начинаний).

Значимость различных способов мотивации

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?

Мы также cпросили компании, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны. Интересно, что наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.

Довольно популярным был ответ о том, что компании готовы поддерживать здоровье сотрудников (53,4%). К слову, группа американских исследователей из Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University и Center for Health Research провела исследование среди 20000 сотрудников и выявила связь, существующую между характером питания и достижением высоких результатов в работе. Оказалось, что:

качество работы сотрудников, которые едят здоровую пищу, на 25% выше;
сотрудники, которые ежедневно употребляют не менее 5 порций фруктов и овощей в течение 4 и более дней в неделю, на 20% эффективнее в работе;
а сотрудники, которые занимаются физическими упражнениями в течение 30 минут не менее 3 раз в неделю, показывают на работе результаты на 15% выше коллег.

Почти половина опрошенных (47,6%) готова раздавать витамины своим сотрудников, а почти треть опрошенных (33,3%) готовы предоставлять услуги салонов красоты и организовывать психологические консультации прямо в офисе.

Если говорить о том, что же ценят сами сотрудники, то аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. И вот какой список получился:

«Короткие» пятницы - 40%
Фитнес-центр на территории офиса - 20%
Возможность носить в офисе джинсы - 18%
Корпоративное питание - 17%
Сеансы массажа - 16%
Комната для дневного отдыха - 12%
Развозка до/от места работы - 12%
Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня - 8%
Персональные помещения для отдыха - 7%
Детский сад на территории офиса - 6%

Так что многим компаниям есть куда развивать свои мотивационные программы. Об этом мы поговорим на очередном HR-meeting"е «Семья и бизнес», который пройдет 17 апреля 2013 года в Москве.

Татьяна Ананьева , генеральный директор онлайн-сервиса Recruitnet.ru:
Около трех-четырех лет назад впервые мы столкнулись с изменениями в ключевых трендах заботы о сотрудниках, которые отразились в системе мотивации компании. Если раньше компания преимущественно делала ставку на материальную мотивацию или предоставление таких благ, которые были «копией» западных социальных пакетов, то сегодня все популярнее становится не только и столько ориентация на внешний мир (а что там у них), сколько готовность обращать внимание на нужды своих сотрудников, а также на корпоративные ценности и способы их реализации через те блага, которые компания может дать своим сотрудникам. На мой взгляд, это более адекватный подход, позволяющий компании создавать свой уникальный набор благ, нацеленный на привлечение и удержание нужных ей сотрудников, на решение тех задач, которые актуальны именно для нее.

Именно поэтому сегодня трактовка семейных ценностей и заботы о сотрудниках столь широка и включает в себя много возможностей, а готовность компаний выйти за пределы традиционных наборов благ – это важный шаг к пониманию того, что работа – это часть жизни сотрудника и важно не противопоставлять ее семье и жизни, а помочь гармонично их объединить. Именно так можно создать ту культуру, которая действительно станет отражением ее ценностей и ценностей тех людей, которые работают в ней. И на самом деле зачастую это гораздо более эффективно и перспективно с точки зрения организации бизнеса, распределения и инвестирования ресурсов компании и, на наш взгляд, это позволяет компании быть в итоге более успешной и привлекательной на рынке труда.

Отношение работодателей к удалённой работе и гибкой занятости

По данным исследовательской компании IDC к 2015 году около 1,3 миллиардов сотрудников по всему миру будут работать в режиме удаленной занятости, а тренд BYOD (Bring Your Own Device), который характеризуется отказом от стационарных компьютеров, что обеспечивает сотрудникам более высокий уровень гибкости в работе, по мнению британский аналитиков из Juniper Research в 2013 году будет набирать обороты.

Еще одно исследование «Работа 2.0» проводилось Recruitnet совместно с компанией Мегаплан в 4 квартале 2012 года, в нем приняли участие несколько десятков крупнейших российских и зарубежных компаний.

Многие из компаний, которые приняли участие в опросе, в целом являются сторонниками или же уже активно используют удаленную (работа вне офиса) или гибкую занятость (свободный график, возможность работать как в офисе, так и дома). Это, безусловно, не дает возможности увидеть полноценную картину всего рынка, но зато гораздо лучше раскрывает ключевые проблемы и возможности использования данных форм организации работы.

Так, из числа принявших участие в опросе компаний, в 64% уже сейчас есть в штате сотрудники, работающие удаленно, а в 67% - существует система гибкой занятости (для всех или для некоторых категорий персонала) и практически все опрошенные планируют и дальше практиковать данный подход.

Стоит отметить, что по данным исследований, сегодня предоставление сотрудникам гибкого графика считается одним из ключевых мотивационных инструментов и одним из факторов повышения привлекательности компании как работодателя на рынке труда.

Если говорить о том, какие категории персонала сегодня работают в компаниях удаленно, то в первую очередь это менеджеры, занимающиеся управлением проектами (40% опрошенных компаний, имеющих систему удаленной занятости, предоставляют такую возможность этим сотрудникам). Также нередко (в 25% случаев) такую возможность получают специалисты в области маркетинга, продаж и HR. А вот остальным подразделения повезло несколько меньше – их работодатели по-прежнему предпочитают видеть в офисе.

Основные опасения и препятствия на пути системы удаленной и гибкой занятости

Чтобы оценить ключевые препятствия, с которыми сталкивается бизнес на пути внедрения систем удаленной и гибкой занятости, мы использовали семибалльную шкалу Лайкерта, где 1 – абсолютно не актуально, а 7 – очень актуально. Для того, чтобы проанализировать данные, мы введем сразу два понятия.

Медиана – это вариант, расположенный в середине упорядоченного ряда данных, который делит совокупность на две равные части, так, что у одной половины значения меньше медианы, у другой половины – больше ее.

Также введем понятие «мода» - это значение признака, чаще всего встречающееся в изучаемой совокупности.

Вот такие интересные данные у нас получились. Попробуем их проанализировать. Главных препятствий на пути внедрения в компаниях удаленной и гибкой занятости несколько. Во-первых, это неготовность менеджеров эффективно управлять удаленными сотрудниками – наибольшее количество участников выбрало цифру 6 (т.е. оценили как очень актуальную проблему). Во-вторых, это страх потери контроля над бизнесом (средний балл 4,2, а мода – 5), над сотрудниками и возможное общее ослабление дисциплины, а также риск снижения безопасности бизнеса (тут самый высокий средний балл - 4,8). Также сложности могут возникать в оперативном использовании удаленного сотрудника, и в целом в эффективной организации командной работы (тут довольно высокий средний балл – 4,5).

Причины, затрудняющие использование удаленной и гибкой занятости	Мода	Медиана	Среднее
Законодательные ограничения (ТК), осложняющие работу с удаленными сотрудниками
Ослабление дисциплины, страх потери контроля над бизнесом и сотрудниками
Недостаточный уровень развития IT-инфраструктуры компании (сложно обеспечить совместную работу удаленных сотрудников)
Менеджеры не готовы эффективно управлять удаленными сотрудниками
Снижение эффективности работы сотрудников
Неготовность сотрудников к работе на дому (низкий уровень самоорганизации сотрудников)
Риск невыполнения работы сотрудниками
Риски снижения уровня безопасности бизнеса
Риск демотивации сотрудников, снижение лояльности
Сложности в организации командной работы (от технических до моральных)
Невозможность оперативного использования удаленного работника

Интересно, что проблемы готовности и способности сотрудников эффективно работать на дому оцениваются как менее значимые (средний балл – 4) по сравнению с неготовностью менеджеров к внедрению данных форм управления персоналом. Подтверждением служит и то, что в ответе на вопрос о том, где сотрудники работают эффективнее – в офисе или дома – 56% опрошенных сочли, что качество работы одинаково вне зависимости от того, где они находятся. А вот менеджерам будущего, чтобы быть эффективными в новых бизнес-реалиях нужно будет специально учиться новым навыкам.

А вот такие факторы как риск демотивации и снижение лояльности сотрудников, законодательные ограничения или низкий уровень технологического развития вообще не актуальны при рассмотрении данного вопроса.

Мы также со своей стороны спросили у компаний, почему использование удаленной и гибкой занятости распространяется в бизнесе не так активно. Две ключевые причины наши респонденты увидели, опять же, в менеджерском звене. Это нежелание менять устоявшуюся практику со стороны менеджеров и недоверие руководства к удаленной и гибкой занятости. При этом респонденты считают, что внедрение данных систем не требует кардинальной перестройки бизнеса и в целом сотрудники компаний достаточно хорошо воспримут данные перемены.

Причина	Мода	Медиана	Среднее
Недоверие руководства к удаленной работе и гибкой занятости
Нежелание менять устоявшуюся практику со стороны менеджеров
Неготовность сотрудников к изменению системы работы
Необходимость больших организационных и технологических изменений
Необходимость переобучения руководителей и сотрудников для работы в режиме удаленной и гибкой занятости

Преимущества удаленной и гибкой занятости

Когда в бизнесе или в жизни мы принимаем решение, то обязательно взвешиваем все плюсы и минусы. Чтобы завершить наш обзор на положительной ноте, мы хотели бы показать те преимущества, которые дает внедрение в компании удаленной и гибкой занятости. Ведь это именно то, ради чего люди готовы менять систему, меняться сами и внедрять эти инновации.

Возможных преимуществ можно выделить несколько, и все они оценены как достаточно значимые. Лидером с небольшим отрывом (по показателю среднего бала) стала возможность нанимать квалифицированных сотрудников независимо от места проживания. Это важно с учетом географии России, а также вдвойне важно для тех компаний, которые претендуют на глобальный рынок. Также значимым преимуществом считают возможность оплачивать результаты, а не процесс работы. Для бизнеса, который, по сути, должен быть ориентирован на результат, это, безусловно, важно. Также мы бы выделили экономические преимущества данной модели – как за счет сокращения издержек, так и за счет дифференцирования заработных плат в случае приглашения иногородних специалистов. Стоит отметить, что выделенные преимущества лежат именно в плоскости бизнес-результатов, что служит важным аргументом для владельцев и управляющих бизнесом менеджеров.

А вот к области управления персоналом можно отнести следующую группу преимуществ – повышение мотивации, удовлетворенности и лояльности сотрудников, снижение текучки.

А вот наименее значимыми сочли возможную гибкость в управлении численностью работников и обеспечение возможности работать 24 часа в сутки (вероятно, что это не очень актуально для многих компаний). Также многие сомневаются, что это даст возможность людям работать эффективнее (эффективность, как можно судить из ранее приведенных ответов, предположительно остается на прежнем уровне).

Преимущество	Мода	Медиана	Среднее
Сокращение расходов (экономия на офисных расходах и т.п.)
Повышение мотивации сотрудников
Большая гибкость в управлении численностью сотрудников
Возможность нанимать квалифицированных сотрудников независимо от места их проживания
Возможность привлекать профессионалов за меньшую стоимость (к примеру, из других городов)
Обеспечение возможности работы бизнеса 24 часа в сутки
Повышение эффективности работы сотрудников
Возможность оплачивать результаты, а не процесс работы
Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников
Снижение текучести персонала

В качестве заключения мы хотели бы сослаться на данные McKinsey Global Institute, консультанты которого считают, что в последнее время интернет позволяет руководителям проводить инновации более агрессивно и даже оказывает влияние на бизнес-модели, способствуя улучшению бизнес-показателей и продуктивности. По этой причине компаниям, независимо от индустрии, стоило бы обратить более пристальное внимание на глобальную сеть и активнее пользоваться ее преимуществами. Особую роль в этом процессе, по мнению консультантов глобального института McKinsey, должны играть лидеры. Для максимальной отдачи, по мнению специалистов McKinsey, руководителям компаний стоит отслеживать интернет-тренды, которые могут, в частности, повысить эффективность труда и увеличить производственные мощности. Кроме того, по данным McKinsey, только в компаниях малого бизнеса благодаря сети интернет удается увеличить производительность на 10%. (данные исследования Internet matters: The Net"s sweeping impact on growth, jobs and prosperity (опубликовано в мае 2011))

Татьяна Ананьева , генеральный директор онлайн сервиса и агентства Recruitnet.ru:
«Сегодня тема инноваций очень популярна, однако не стоит забывать, что они не только в изобретении принципиально нового, но и в изменении систем управления компанией, бизнес-процессов. Иные подходы к управлению бизнесом, основанные на использовании современных технологий, способны дать уникальное качественное изменение всему бизнесу. Примеров этому много – начиная от банковской сферы (Тинькофф Кредитные системы) до страхования (InTouch), от системы сдачи отчетности и ведения бухгалтерии (СКБ Контур) до поиска нянь (Pomogatel.ru). Осмысление возможностей технологий и их применение в новой среде способно дать совершенной другой уровень эффективности, снизить себестоимость и дать клиентам иной уровень сервиса или более низкую стоимость. Собственно, мы убедились в этом на собственном примере, сделав за счет онлайн-технологий профессиональный рекрутинг более доступным по стоимости и сняв территориальные ограничения на поиск исполнителя.

На мой взгляд, любая компания, которая имеет желание и готова к изменениям, нацелена на развитие и лидерство, может и должна пробовать новые подходы. В случае удаленной и гибкой занятости тут все уже доказано крупнейшими компаниями, которые внедрили у себя данный подход – Microsoft, Philips, ABBYY. Это очень привлекательные работодатели с одной стороны, и при этом высокоэффективный бизнес с другой. Учитывая глобальность данной тенденции, я считаю важным задумываться о ней уже сегодня.»

Разработал новую версию анкеты для оценки удовлетворенности сотрудников. Теперь вопросник включает 40 факторов (мотивов), способных повлиять на трудовую мотивацию, или, напротив, демотивацию людей . Все факторы условно разделены на шесть групп: денежные, натуральные, моральные, организационные, патерналистские, управленческие.

Денежные мотивы – это все, что связано с получением и зарабатыванием денег в организации.
Натуральные мотивы – разнообразные материальные блага и льготы, которые человек гарантированно получает или своим трудом достигает в организации.
Моральные мотивы – это все, что связано с признанием заслуг, ростом статуса и уважения, созданием положительного эмоционального климата в организации.
Организационные мотивы – это факторы, связанные с самой работой, ее характером и содержанием, организацией труда на предприятии.
Патерналистские мотивы – стабильность, гарантии, внимание, забота о сотрудниках.
Управленческие мотивы – возможность влиять на результаты своего труда и работы организации, участие в управлении предприятием.

Для оценивания удовлетворенности сотрудников каждому респонденту предлагается заполнить следующую таблицу:

Инструкция по заполнению:

Прочитайте внимательно список трудовых мотивов (характеристик работы).
Уточните содержание непонятных характеристик (если необходимо).
Оцените (в баллах от 0 до 10), насколько для вас важна каждая характеристика работы – в какой степени она вообще влияет на вашу удовлетворенность (от 0 – «совсем неважно» до 10 – «критически важно»).
Далее оцените по десятибалльной шкале свою удовлетворенность по каждой характеристике работы, поставив любой знак в соответствующей клетке таблицы.

Обработка результатов оценивания происходит по следующему алгоритму:

1. Суммируем оценки важности всех мотивов (второй столбик таблицы).

2. Оценка важности каждого мотива делим на полученную сумму и получаем веса характеристик (их сумма должна быть равна 1).

3. Веса мотивов умножаем на оценку удовлетворенности по каждому мотиву и складываем.

4. Полученная оценка – индекс удовлетворенности (от 0 до 10) – показывает уровень удовлетворенности сотрудника.

6. Определяем локальные индексы удовлетворенности сотрудников по отдельным факторам (по категориям персонала, подразделениям и организации в целом).

7. Оформляем результаты оценивания (в виде таблиц или диаграмм).

Данная методика позволяет оценить удовлетворенность сотрудников с учетом более широкого перечня факторов и структуры трудовой мотивации сотрудников, поскольку каждый фактор в итоговой оценке учитывается с некоторым относительным весом, отражающим важность данного фактора для данного человека. Это дает более точные результаты по сравнению с известными методиками. Можете использовать этот вопросник в своей работе.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 марта 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции